DESCRIÇÃO

Apresentação de etapas para implantação de consultoria interna de RH, planejamento das ações, programação, execução,
controle e avaliação da consultoria.

PROPÓSITO
Compreender os diversos aspectos relacionados à implantação de uma consultoria interna de RH nas empresas, dando
oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos para assessorar os clientes internos da empresa em seus projetos e
atingimento dos objetivos organizacionais.

OBJETIVOS

MÓDULO 1

Reconhecer o diagnóstico organizacional

MÓDULO 2

Identificar etapas do processo, atribuições de responsabilidade e indicadores de acompanhamento

MÓDULO 3

Identificar de que forma a alta administração atua como facilitador do processo de mudança e mitigação de resistências em
colaboração com o HR Business Partner

MÓDULO 4

Compreender a avaliação do resultado em comparação com os objetivos esperados

INTRODUÇÃO
A implantação de uma consultoria interna de RH em uma empresa deve ser norteada por muito planejamento antes da efetiva
realização de qualquer etapa, inclusive a construção da própria área interna. Para entender o alcance que se deve ter em um
trabalho desse porte, após a identificação da necessidade de ele ser feito, é obrigatória a realização de um diagnóstico
organizacional para entendimento das necessidades e a definição dos objetivos a serem atingidos.

As etapas a seguir devem estar alinhadas com os objetivos, as atribuições de responsabilidades, definição de
indicadores de desempenho, o papel da Alta Administração em todo o processo e como será a comunicação formal do
andamento de tudo. Um trabalho de consultoria interna ou externa sempre trará resistências que devem ser tratadas
com ações mitigadoras, por meio do acompanhamento das ações em andamento, plano de ação sobre os desvios e
modo de avaliar se os objetivos propostos estão sendo atingidos.

A partir desses entendimentos é que vamos estruturar os próximos módulos, procurando explicar cada uma dessas etapas e sua
aplicação para o sucesso da consultoria interna de RH. Vamos começar?

MÓDULO 1

 Reconhecer o diagnóstico organizacional

REALIZAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Foto: Shutterstock.com
A área de consultoria interna de RH tem como objetivo apoiar as demais áreas de negócio na solução de questões que impactam
o seu dia a dia e impedem o atingimento dos seus objetivos. Seu cliente sempre será aquele que precisa atuar com gestão de
pessoas e, por meio delas, alcançar os objetivos sob sua responsabilidade.

Para que o trabalho da consultoria interna de RH seja mais produtivo, precisa ter um profundo conhecimento de sua
área e um conhecimento mais generalista das outras áreas de negócio. Para que isso aconteça, na formação da equipe,
é necessário que os perfis sejam selecionados de acordo com os objetivos da área dentro da empresa. O ideal é ter uma
combinação entre pessoal especialista da área de RH e seleção interna de colaboradores com perfil mais consultivo, em
busca de novas ideias, soluções e inovação.

Independentemente da origem da demanda, pela consultoria interna ser de uma área específica ou de Alta Administração, tudo
se inicia com um diagnóstico. Para entendermos como é feito o diagnóstico organizacional, precisamos compreender o que é um
diagnóstico, como é estruturado e suas diferentes formas.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

É um trabalho em que são realizados levantamentos necessários ao entendimento da situação atual, comparado com melhores
práticas, com um escopo e o tempo de realização predefinidos. O diagnóstico é focado em elementos operacionais que, por
meio de um conjunto de técnicas de análises e coleta de informações, identificarão oportunidades de melhoria que permitirão a
elaboração de um plano de ação e a definição de objetivos que auxiliarão os gestores na tomada de decisão quanto à
implementação.

Em geral, um processo típico de diagnóstico acontece como o ilustrado a seguir:

ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

Entrevistas

Questionários

Análise de Documentos

Observação Direta

MELHORES PRÁTICAS


OPORTUNIDADES

Mudanças em processos e procedimentos

Novos produtos ou serviços

Processo típico de diagnóstico.

MELHORES PRÁTICAS

São uma atividade ou um conjunto de atividades e competências geralmente aceitas e propostas por determinado grupo, uma
comunidade, área de negócio ou atividade cuja utilização pode ser considerada boa prática para ajudar a atingir melhores
resultados.

ESCOPO

É o ponto em que se mira, o limite do trabalho e o nível de aprofundamento. Por exemplo, em um diagnóstico, é necessário que
se identifique em que unidades físicas e áreas da empresa serão feitos os levantamentos, imaginando que ela pode ter várias
unidades fabris ou escritórios.

Como calcular tempo e esforço sem saber a área de atuação? Já imaginou uma empresa com múltiplas fábricas
espalhadas pelo território nacional? Quanto tempo e quantas pessoas serão necessários para fazer esse diagnóstico?

Um erro primário em um diagnóstico de qualquer tamanho é não conhecer e não divulgar os objetivos comuns para o bem da
empresa, sem julgamento de competências. Diagnóstico não é investigação criminal, apesar de haver algumas atividades que
possam passar essa impressão, principalmente quando são solicitadas informações mais específicas ou pessoais de
funcionários, ou solicitado que se preencha questionários de clima ou comportamentais.

POR QUE ESTAMOS FALANDO ISSO? LEMBRAM-SE DE QUE FALAMOS

QUE O DIAGNÓSTICO DEVE TER UM TEMPO E UM NÍVEL DE
APROFUNDAMENTO PARA SER EXECUTADO?
Se demorar muito a ser feito e se quisermos ter todas as informações muito detalhadas, à medida que as informações são
coletadas e revisadas com os responsáveis, haverá um movimento espontâneo de querer ajustar ou mudar o que foi identificado
como desvio; isso atrapalhará o papel da consultoria interna, que é buscar soluções. Essas respostas devem ser conseguidas
em conjunto com os gestores para que os desvios sejam resolvidos de modo definitivo ou para que se proponha uma nova forma
de fazer, mais inovadora ou disruptiva.

Há sempre uma falsa sensação de julgamento por parte de quem está sendo diagnosticado. O que não estamos fazendo certo?
Serei avaliado por isso?

Ainda quanto ao escopo de um diagnóstico, é importante definir a sequência do que será feito, assim como qual consultor as
fará, para que não haja interrupção ou perda de tempo já que, em geral, como dito antes, existe um tempo para a realização do
trabalho. Uma boa maneira de definir o escopo quanto à necessidade de recursos, depois de identificado o objetivo, é conhecer a
estrutura física e organizacional objeto do diagnóstico, se ainda não a conhecemos.
Por ser um trabalho que envolverá pessoas e entre elas gestores de diferentes níveis, é necessário seguir regras de boa conduta
e relacionamento. Ajuda muito quando há uma divulgação positiva dos objetivos do diagnóstico, o que será feito e como serão
divulgados os resultados. É necessário que a equipe de consultores a quem foram designadas as tarefas tenham:

1
Conhecimento técnico específico necessário.

2
Entendimento claro do que será realizado.

3
Compreensão do que se espera receber como resultado de suas tarefas.

4
Determinação do tempo para que ela esteja concluída.

5
Definição da forma como a tarefa deverá retornar.

 EXEMPLO

Pedir um levantamento que exige conhecimento de Excel avançado sem saber que o consultor tem esse conhecimento trará não
só frustração para a equipe como necessidade de retrabalho e perda de tempo.

Como meio de coleta de dados, o consultor pode usar diferentes meios e ferramentas para chegar ao diagnóstico necessário,
como os exemplos a seguir:

Imagem: Shutterstock.com
 Entrevistas – podem ser padronizadas ou não e realizadas de forma individual ou em grupo.

Questionários – geralmente, são pré-formatados e adquiridos de empresas especializadas em sua criação.

Análise de documentos – levantamento de números, procedimentos e demais documentos disponíveis para análise e
interpretação de resultados passados.

Observação direta – acompanhamento na área de trabalho observando dentro do tempo disponível as interrupções e
motivos.

Dentro da questão da comunicação, é necessário que ela seja entendida como ferramenta indispensável em um diagnóstico
organizacional, o que evita frustrações e entendimentos equivocados.

Definição de quem falará pelo grupo ou níveis de acesso dos consultores em relação aos níveis hierárquicos evitam atritos
causados por escassez ou excesso de divulgação de informações que, muitas vezes, ainda não são conclusivas, pois dependem
de análises em conjunto de causa e efeito. O sigilo sobre o que está sendo levantado de informações até a conclusão do
trabalho não só preserva a credibilidade do que está sendo feito como evita disseminação desnecessária de informações sem
credibilidade ainda não finalizadas.

O resultado desses levantamentos de informações, dos processos, das análises e de estudos, bem como a identificação de
oportunidades de melhoria, é que nos levarão à próxima fase, que é a definição dos objetivos.

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

A DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

Neste vídeo, o especialista trata questões que apontam para a importância da utilização de critérios para definição dos objetivos.
Feito o diagnóstico, e como produto dele, algumas oportunidades de melhoria terão sido encontradas e, sendo assim, algumas
decisões deverão ser tomadas quanto aos objetivos a serem alcançados, com as mudanças propostas, bem como metas e
pontos intermediários até os objetivos.

 ATENÇÃO

Os objetivos devem estar alinhados com a missão da organização, assim como fazer parte da estratégia de longo prazo.

Definir objetivos não é uma tarefa fácil. Uma maneira de ajudar nessa definição é utilizar o acrônimo SMART, atribuído ao
consultor Doran (1981).

A tradução para a palavra inglesa smart é inteligente. Assim, para que o objetivo esteja corretamente definido, os critérios a
seguir devem ser atendidos simultaneamente:

S – SPECIFIC:
M – MEASURABLE:
A – ACHIEVABLE:
R – RELEVANT:
T – TIME-RELATED:

S – SPECIFIC:

Específico, deve estar bem-definido para que seja compreendido por todos. Por exemplo, diminuir 10% das horas extras com a
mudança no processo de autorização para realização das horas extras.

M – MEASURABLE:

Mensurável, deve ser capaz de ser medido. Se você não puder medir não vai saber se está na direção certa. No caso das horas
extras: a medição será feita pelo ponto eletrônico e a comparação será mês contra mês, de acordo com o volume produzido.

A – ACHIEVABLE:
Alcançável, deve ser possível atingir. Objetivos não devem ser definidos sem saber se temos condições materiais e físicas de
serem alcançados dentro de custos que façam sentido para a empresa.

R – RELEVANT:

Relevante. Deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da empresa. Reduzir custos de forma organizada e ordenada,
usando o exemplo das horas extras acima, é relevante e está dentro dos objetivos estratégicos da empresa.

T – TIME-RELATED:

Relacionado com determinado período como dia, semana, mês, ano. Deve haver um limite de tempo definido. No exemplo, o
período foi o mês.

Observe que o atendimento parcial dos critérios descritos acima pode significar que a importância e relevância do problema ou
oportunidade identificada devem ser revisitados, pois isso pode significar que o objetivo é apenas uma vontade de mudar e está
em desacordo com a estratégia e missão da empresa que devem sempre norteá-lo.

Foto: Shutterstock.com

É comum o levantamento de várias oportunidades de melhoria cujas soluções não reúnem as condições necessárias para serem
implementadas. Exemplos de condições desfavoráveis são avanços tecnológicos que dependam de iniciativas governamentais
ou de terceiros que não podem ser influenciados pela empresa para sua implementação.

Após definição, revisão e aprovação dos objetivos, eles devem ser divulgados e explicados a todos que estarão direta ou
indiretamente envolvidos, de modo a angariar a participação e colaboração de todos. Lembre-se de que precisamos definir
objetivos mensuráveis, então, estamos falando de números que precisam de unidades de medida para serem mensurados.
Exemplos de unidades de medida são R$, kg, %, hora, litro, opinião, atraso ou qualquer outra unidade que possa ser medida ou
contada.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. EM RELAÇÃO AO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL É CORRETO AFIRMAR:

A) Os profissionais sempre têm conhecimento de todas as áreas.

B) Sempre demora mais do que o planejado inicialmente.

C) É focado em elementos operacionais.

D) A avaliação é sempre das pessoas que fazem as tarefas.

E) A cada identificação de problema ele deve ser resolvido de imediato.

2. A DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS PARA OBTENÇÃO DOS RESULTADOS NAS OPORTUNIDADES DE

MELHORIA, FRUTOS DO DIAGNÓSTICO, DEVE SER REALIZADA COM CRITÉRIOS BEM DEFINIDOS.
QUANTO A ISSO É INCORRETO AFIRMAR:

A) Em geral, os objetivos devem estar alinhados com a estratégia e missão da empresa.

B) A definição dos objetivos deve ser clara quanto ao alcance.

C) Poder de tomar decisões pela empresa.

D) O tempo necessário para o atingimento dos objetivos é importante.

E) Os resultados não precisam ser mensurados.

GABARITO

1. Em relação ao diagnóstico organizacional é correto afirmar:

A alternativa "C " está correta.

O objetivo do diagnóstico é identificar oportunidades de melhoria nas atividades e processos operacionais.

2. A definição de objetivos para obtenção dos resultados nas oportunidades de melhoria, frutos do diagnóstico, deve
ser realizada com critérios bem definidos. Quanto a isso é incorreto afirmar:

A alternativa "E " está correta.

Os objetivos traçados precisam ter uma forma de mensuração periódica que permite avaliar a evolução e correção de eventuais
desvios.

MÓDULO 2

 Identificar etapas do processo, atribuições de responsabilidade e indicadores de acompanhamento

DEFINIÇÃO DAS ETAPAS DO PROCESSO DE

IMPLANTAÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA
Como resultado da realização do diagnóstico, são identificados os pontos de melhoria em relação à situação atual comparada
com as melhores práticas. Feitas as definições dos objetivos e dos resultados esperados no seu atingimento, é necessário que
se definam as etapas do processo.

É importante que se estabeleça o planejamento da consultoria que é a programação dos objetivos que se pretende
atingir conforme as definições anteriores. Vamos listar essas etapas:

1.MONTAR UM CRONOGRAMA

Montar um cronograma com as etapas de implantação, a duração esperada das atividades, quantidade de horas a serem
consumidas e a ligação de dependência entre as atividades. É importante que essa dependência esteja estabelecida, pois
haverá atividades que podem ser desenvolvidas de forma independente ou em paralelo com as demais, assim como atividades
que dependerão do término para que sejam iniciadas.

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O cronograma deverá ser bem elaborado e tomará mais tempo, mas servirá de direcionamento não só para a área interna como
de comunicação às demais áreas. Um ponto importante é entender que um cronograma não é estático, mas sim dinâmico, em
que alterações podem ser necessárias à medida que o trabalho evoluiu.

Um exemplo de cronograma é o que está na figura a seguir:

Imagem: Shutterstock.com

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Imagem: Oswaldo Luiz Oliveira

Exemplo de cronograma.
2. ESTABELECER OS RECURSOS NECESSÁRIOS

Estabelecer os recursos necessários para a realização do que foi planejado no cronograma e o alcance dos objetivos. Para isso,
uma análise profunda da estrutura de pessoal existente, se não foi objeto do diagnóstico organizacional, será extremamente
importante para adequar os perfis para atender ao programa quanto às habilidades necessárias e estabelecer um plano de
adequação de contratação ou treinamento.

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3. IDENTIFICAR EM QUE ESTÁGIO OU MOMENTO A EMPRESA ESTÁ EM

RELAÇÃO À EVOLUÇÃO DO PAPEL DO RH

Identificar em que estágio ou momento a empresa está em relação à evolução do papel do RH como agente transformador
porque pode ser necessário, além dos recursos humanos, espaço físico, equipamentos e treinamentos.

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4. ANALISAR O DESEMPENHO DA EMPRESA E AS PRÁTICAS DE

PESSOAL

Análise entre o desempenho da empresa e as práticas de pessoal como, por exemplo, programa de qualificação de mão de obra
e convênios com empresas qualificadoras. Será útil verificar e comparar-se com as demais empresas concorrentes quais práticas
são usuais, de acordo com as melhores práticas.

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5. VERIFICAR OU APROFUNDAR QUAIS PLANOS DE MUDANÇA JÁ ESTÃO

EM ANDAMENTO OU JÁ PLANEJADOS

Verificar ou aprofundar quais planos de mudança já estão em andamento ou já planejados de forma estruturada e que podem
refletir na atuação da nova área de consultoria interna de RH. É comum o desconhecimento da Alta Administração de programa
em andamento, competindo com o que foi definido como objetivos, causando conflitos de interesse.

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6. AVALIAR UTILIZANDO AS DIRETRIZES E POLÍTICAS

Avaliar, utilizando as diretrizes e políticas tanto da empresa como regulamentos legais, bem como o nível de atendimento das
necessidades dos gestores quanto ao papel do RH, de modo a posicionar a empresa em vantagem competitiva em relação ao
mercado. Isso é muito importante para que os gestores foquem nos objetivos e a consultoria interna atue nos pontos que possam
desviar atenção deles do resultado esperado.
Foto: Shutterstock.com

As etapas podem ser flexibilizadas ou otimizadas de acordo com o nível de aprofundamento realizado durante o diagnóstico
organizacional.

ATRIBUIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES

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As responsabilidades devem ser claramente designadas, estabelecendo nominalmente quais serão em relação à equipe de RH e
às demais áreas que se relacionarão no projeto. Esse é um trabalho que para ser bem-sucedido depende do envolvimento de
todas as partes interessadas.

Partes interessadas ou stakeholders são as pessoas ou empresas que podem ser afetadas de forma direta ou indireta, positiva
ou negativamente. Exemplos de stakeholders podem ser os gestores, colaboradores, fornecedores ou clientes da empresa.

Algumas atividades que foram delegadas à área de RH devem ser analisadas quanto à possibilidade de ela ser feita pela área de
origem. Um exemplo muito comum é o ajuste do ponto no sistema informatizado pela área de RH e não pelo responsável direto
do colaborador.

O tamanho da estrutura de uma área de consultoria interna de RH deve estar alinhada com as necessidades específicas e com o
tamanho da empresa, visto que podemos ter várias unidades da empresa espalhadas pelo Brasil e pelo mundo.

Quanto à questão do papel dos consultores internos, um exemplo é o modelo de dois eixos quanto ao foco a ser dado para os
entregáveis de ULRICH (1998):

Parceiro Estratégico Agente de Mudança

Peritos Administrativos Funcionário Campeão

 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal

PARCEIRO ESTRATÉGICO

Tem como objetivo ajudar os gestores a alcançar seus objetivos por meio de estratégias eficazes formulação e execução da
estratégia.

AGENTE DE MUDANÇA

É responsável pela implementação de iniciativas de transformação organizacional.

PERITOS ADMINISTRATIVOS

Supervisionam os vários componentes de RH, como planejamento de sucessão, avaliação de desempenho, treinamento e
desenvolvimento, entre outros, e garantem que eles estejam atualizados.

FUNCIONÁRIO CAMPEÃO

É responsável por todos os aspectos das relações e do bem-estar dos funcionários.

Em relação ao qualitativo, intimamente ligado à atribuição das responsabilidades internas e as experiências necessárias, cabe ao
gestor da área avaliar caso a caso e se é necessário novas contratações ou apenas a redistribuição das tarefas internamente.

Podemos criar uma tabela de tarefas e reponsabilidades bem simples como a ilustrada a seguir ou, dependendo da criticidade do
que será abordado, ser mais específico, utilizando, por exemplo, a matriz RACI, que explicaremos a seguir:

TAREFA CONSULTORIA ÁREA CLIENTE

Desenvolver e apresentar propostas X X

Aprovar propostas X

Montagem do Cronograma de Trabalho X

Aprovação e Acompanhamento do Cronograma X

Desenvolvimento de Relatórios X X

Aprovação de encerramento de fase X

 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal

A matriz RACI, ou matriz de atribuições de responsabilidades, ou gráfico de responsabilidades linear, define o papel e a
participação de cada função ou cargo da empresa no acompanhamento ou conclusão de tarefas ou etapas a serem entregues
em um projeto.

Ela é uma ferramenta poderosa para ajudar o gerente do projeto a identificar os papéis e responsabilidades dos integrantes da
sua equipe e do cliente.

Acredita-se que a matriz RACI tenha evoluído há várias décadas de uma metodologia seminal chamada Goal Directed Project
Management (GDPM) - Gerenciamento de Projeto Direcionado à Meta, com o trabalho de três especialistas noruegueses,
Kristoffer V. Grude, Tor Haug e Erling S. Andersen (2009).

Vamos entender o significado desse acrônimo, traduzindo do inglês para o português, e explicar cada uma dessas
atribuições:

R = RESPONSIBLE:
Responsável pela execução do trabalho envolvido no entregável do processo ou atividade, pessoa ou papel responsável por
assegurar que o trabalho seja feito. Pode ser mais de uma pessoa se assim a tarefa exigir, envolvendo o consultor e o cliente.

A = ACCOUNTABLE:
Aprovador do trabalho envolvido no entregável, atividade ou processo. É quem deve verificar se a tarefa está dentro dos padrões
de qualidade exigidos e também pode ser quem aprova o início das atividades caso ela seja dependente de uma tarefa anterior.
Geralmente, é o dono do processo, um supervisor, gerente ou diretor.

C = CONSULTED:
Pessoa que fornecerá conhecimentos ou informações para completar o trabalho. Pode ser uma pessoa de dentro ou de fora de
uma organização que dá apoio com seu conhecimento e experiência. Por exemplo, pode ser necessário consultar um advogado
para saber se a forma que pretende dar a um processo não ferirá alguma legislação trabalhista.

I = INFORMED:
Quem deverá ser informado sobre o status do trabalho em questão. Durante as etapas mais importantes da execução, o
andamento do trabalho ou quando uma atividade possa criar consequências para algum dos envolvidos, ele deve ser informado.
Uma mudança de processo, por exemplo, pode interferir em uma política da empresa. Em geral, as pessoas informadas são os
gerentes e a Alta Administração da empresa.

Veja o exemplo de uma matriz RACI na prática:

Imagem: Shutterstock.com

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Imagem: Oswaldo Luiz Oliveira

Exemplo de matriz RACI na prática.

DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE ACOMPANHAMENTO

INDICADORES DE ACOMPANHAMENTO
Neste vídeo, o especialista abordará os principais indicadores de acompanhamento de projetos.
Pode parecer simples, e muitas vezes é, mas definir indicadores e a quantidade deles é um diferencial importante na gestão de
um projeto. Primeiro, precisamos esclarecer o que é um indicador, além do fato que ele indica alguma coisa. É uma informação
que pode ser quantitativa ou qualitativa, que expressa o desempenho de uma atividade ou um processo.

Com indicadores, podemos medir a eficiência (fazer certo), a eficácia (fazer o que precisa ser feito) ou o nível de satisfação de
uma empresa.

Além disso, outra vantagem de trabalhar com indicadores é poder acompanhá-lo ao longo do tempo, contra um plano
preestabelecido ou comparar com outras organizações.

Foto: Shutterstock.com

Quais as vantagens dos indicadores de acompanhamento?

Ajudam a tomar decisões mais assertivas: Ao trabalhar com

projetos simultâneos, às vezes, é preciso decidir onde usar os Garantem o melhor uso dos recursos: Usamos os
recursos escassos que você tem. Com indicadores, você consegue recursos e realizamos as tarefas no prazo e nas
saber onde está, o que falta fazer, se está adiantado ou atrasado e horas planejadas?
realocar os recursos.

Trazem lições para novos projetos: De todos os

Otimizam as reuniões de acompanhamento: Com indicadores, a
projetos saem lições, pelo acerto ou pelo erro.
conversa é mais objetiva e as reuniões mais curtas, impedindo a
Sim, aprender com os erros também é bom; evita
realização de reuniões de revisão de projeto intermináveis e sem
que se repita no futuro, economizando tempo e
rumo.
recursos!

 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal

Mas vamos aos principais indicadores a serem utilizados.

INDICADORES DE DESEMPENHO

São aqueles que estão ligados ao atingimento do que foi planejado realizar no projeto:

RETORNO DO INVESTIMENTO (ROI – RETURN ON INVESTMENT )

O que foi implantado ou modificado pelas ações do projeto pagaram ou pagarão o investimento? O resultado do uso da fórmula
deve ser maior que zero para mostrar que valeu a pena.

F órmula do ROI   =  Retorno em R$ / I nvestimento em R$  =   > 0

 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal

Vamos a um exemplo?

Investimento até agora = R$10.000,00

Retorno calculado até o momento = R$5.000,00

ROI = R$15.000,00 / R$10.000,00 = 1,5

ou seja para cada R$1 investido houve R$ 0,50 de retorno.

ÍNDICE DE DESEMPENHO NO PRAZO (IDP)

F órmula :  (T é rmino real –  T é rmino planejado) / Duraçã o planejada

 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal

Vamos a um exemplo?

Imagine que você precisa entregar um projeto com data planejada de término em 30/04 e sua duração é de 60 dias. Atualmente,
você está com uma previsão de término em 10/05. Com essas informações, podemos calcular se estamos adiantados ou
atrasados. Vamos ao cálculo:

(10/05 –  30/04)  =  10 dias  ⇒  10 / 60  =  0, 16

 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal

Com base nesse cálculo, podemos afirmar que o projeto está com 16% de atraso. Isso significa que precisamos de
replanejamento urgentemente!
ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO (IDC)

Há 2 formas de calcular:

Para projetos concluídos:

Desvio de custo  =  (Custo real –  Custo planejado) / Custo planejado

 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal

Para projetos em andamento:

Desvio de custo  =  (Custo previsto –  Custo planejado) / Custo planejado

 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal

O modo de interpretar esses resultados é o seguinte:

SE O NÚMERO FOR NEGATIVO,

significa que o projeto ficou abaixo do orçamento estimado.

SE O NÚMERO FOR POSITIVO,

significa que o projeto estourou o orçamento estimado.

SE O NÚMERO FOR IGUAL A 0,

significa que o projeto está dentro do orçamento estimado.

Vamos a um exemplo de custo planejado de um projeto em andamento?

Imagine que no seu planejamento você tenha previsto R$4 mil durante o primeiro mês do projeto, mas agora está vendo que
gastará R$5 mil no mês. Aplicando a fórmula temos:

(5000 –  4000) / 5000  =  0, 20

 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal

Isso significa que o projeto está, até o momento do cálculo, 20% mais caro.

ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE

O índice de produtividade mostra o resultado que os recursos utilizados devem causar, em média, após determinada quantidade
de esforço aplicado em horas. Para calcular o índice de produtividade de cada recurso podemos aplicar a seguinte fórmula:
Índice de produtividade  =  M eta / Quantidade de recursos

 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal

Então, se temos uma meta de gastar 20 horas em uma etapa e gastamos 22 horas, podemos chegar à produtividade da seguinte
maneira:

Índice de produtividade  =  20 / 22  =  90, 91%

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INDICADORES DE EFETIVIDADE

Esse indicador mede as metas específicas do projeto em médio prazo e podem variar de projeto a projeto. Por exemplo, se o
objetivo era reduzir o índice de acidentes em 10% em 3 meses, o índice de afastamentos pode ser um indicador de efetividade.

INDICADORES DE IMPACTO

Os indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos, medem o impacto em longo prazo e mostram se a iniciativa atingiu seu
objetivo.

 EXEMPLO

Se o objetivo é reduzir o custo anual com afastamento de pessoal, você não conseguiria ver isso imediatamente e precisaria
esperar o fechamento do ano para obtê-lo.

Existem diversos indicadores de acompanhamento de um projeto. Para que a escolha seja bem-feita, é preciso analisar qual o
objetivo pretendido, ter todas as informações documentadas e interpretar os resultados, informando a todos os envolvidos no
projeto o andamento de cada um deles e, quando necessário, replanejar para que os resultados pretendidos sejam alcançados.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. ENTRE AS ETAPAS DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA NÃO É

VERDADEIRO:

A) Criar um cronograma com as datas das etapas em branco.

B) Identificar os recursos necessários ao projeto.

C) Identificar as ações em andamento que podem concorrer com o projeto.

D) Conhecer as necessidades dos gestores quanto ao papel do RH.

E) Identificar em que estágio ou momento a empresa está em relação à evolução do papel do RH.

2. QUANTO À MATRIZ RACI É CORRETO AFIRMAR:

A) Permite que haja mais autoridade e comando.

B) Todos que se envolvem com o projeto são aprovadores.

C) Não especifica nível hierárquico.

D) Deixa claro o papel de cada envolvido no projeto.

E) É uma matriz de atribuições de responsabilidades que identifica a participação de cada função no projeto.

GABARITO

1. Entre as etapas do processo de implantação da consultoria interna não é verdadeiro:

A alternativa "A " está correta.

Em um cronograma, a falta de datas que estabeleçam os marcos do projeto com a finalização das etapas leva ao descrédito de
que a mudança realmente ocorrerá, além da falta de compromisso dos envolvidos nas tarefas.

2. Quanto à Matriz RACI é correto afirmar:

A alternativa "E " está correta.

A matriz RACI define o papel de cada função ou cargo envolvido no projeto e qual sua responsabilidade na aprovação e
acompanhamento das tarefas.

MÓDULO 3

 Identificar de que forma a alta administração atua como facilitador do processo de mudança e mitigação de
resistências em colaboração com o HR Business Partner

PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

Foto: Shutterstock.com

Ao longo de um projeto, existe a necessidade do envolvimento da Alta Administração para mantê-la informada sobre o
andamento do esforço aplicado e dos resultados quantitativos e qualitativos, e para ter o apoio quando necessário.

Como é utilizada a alta administração?

Em projetos de longa duração, com mais de seis meses, é comum existir uma exaustão dos envolvidos; é nesse momento que a
Alta Administração deverá ser utilizada como fortalecedor das iniciativas em andamento, seus resultados e a importância para o
atingimento dos objetivos da organização, mantendo sempre viva a motivação para que todos contribuam para o sucesso da
iniciativa.

Para isso, as organizações utilizam diversos canais de comunicação como, por exemplo, Palavra do Presidente, ou informativos
internos e outros meios disponíveis para chancelar que a Alta Administração sabe do andamento do projeto e dos resultados que
estão sendo alcançados.

A Alta Administração tem um papel estratégico na organização e por isso não deve ser envolvida em detalhes operacionais, a
não ser que solicitado por ela, visto que sua responsabilidade e compromissos não permitirão esse tipo de envolvimento.

É importante que o consultor interno saiba discernir as questões que devem ser levadas até ela e quais podem ser resolvidas
sem seu envolvimento, evitando o desgaste e o enfraquecimento das iniciativas.

COMUNICAÇÃO FORMAL SOBRE O PROCESSO

Foto: Shutterstock.com

Erros no processo de comunicação durante a implantação de uma consultoria interna são uma das principais causas de
desistências por parte das organizações do uso desse modelo.
Foto: Shutterstock.com

Os meios mais adequados para a comunicação formal do processo é a divulgação em reuniões formais de gestores,
apresentações de painéis, workshops sobre o que está sendo alterado, sempre em conjunto com os gestores responsáveis das
áreas envolvidas, de modo a demonstrar o papel da consultoria interna como apoio à gestão.

RESISTÊNCIAS PARA A IMPLANTAÇÃO E A ATUAÇÃO DO

HR BUSINESS PARTNER

AS RESISTÊNCIAS PARA A IMPLANTAÇÃO E ATUAÇÃO DO

HR BUSINESS PARTNER
Neste vídeo, o especialista abordará os tipos de resistência e como trabalhar com elas.
Apesar do cuidado na relação do consultor interno com a organização, a resistência das pessoas a mudanças é fator presente. É
uma reação emocional pelo fato de estar recebendo ajuda externa ou de ter que encarar problemas organizacionais.

 ATENÇÃO

Mesmo sendo consultores internos, a consultoria interna é vista como uma área que, apesar de fazer parte da área de Recursos
Humanos, está sempre em busca de alternativas, novas ideias, mudanças e olhando atentamente para oportunidades de
melhorias, que, em geral, significam mexer em algo que já está em andamento, que já está acomodado.

Mesmo que uma nova forma de fazer alguma coisa, ou seja, uma mudança de processo, tenha como objetivo o sucesso da
organização, o simples fato de propor uma mudança causa uma sensação de desconforto, pois os atores que estão propondo
fazer a mudança e serão agentes dela não pertencem à área que sofrerá a mudança.

As principais resistências ou desafios identificados em um processo de implantação de uma área de consultoria interna e a forma
de atuar são as seguintes:

FALTA DE ENVOLVIMENTO DOS GESTORES

Apesar de ser uma diretiva da empresa sobre um grupo que os apoiará na identificação de oportunidades e no caminho até a
mudança, muitos gestores não buscam essa alternativa interna para melhorar ou atingir seus objetivos.

Um dos principais motivos para isso é não acreditarem que um agente interno de fora da área poderá encontrar soluções, na
percepção deles, anteriormente tentadas sem resultados.

 RESUMINDO

O modo de eliminar essa resistência é conhecer como os processos acontecem na prática, na própria área de trabalho,
acompanhando as atividades, e poder falar a mesma “linguagem” do interessado, aprendendo com ele. Por isso, há a
necessidade de mapear quais gestores são mais resistentes e designar consultores mais preparados para a equipe envolvida
com eles.

MEDO DA MUDANÇA
É o caso clássico em que o indivíduo não acredita que a mudança trará resultados para ele, para a área dele ou para o negócio.
Existe o receio de que essa mudança possa expor a incapacidade de execução de uma nova maneira, visto que não possui os
conhecimentos ou habilidades necessárias.

Também é comum que funcionários mais antigos se apeguem à tradição, desconfiando do novo como uma ameaça ao
seu emprego.

Um exemplo é o ambiente em que a automação é uma ameaça aos colaboradores: Medo do desconhecido, do que não sabem
usar, do que está muito distante da realidade, já que nunca utilizaram esse meio para o trabalho. A maneira de quebrar essa
resistência é com um intenso trabalho de convencimento, apoio e treinamento, muitas vezes, personalizado. Para o
convencimento, é importante buscar clientes internos satisfeitos e casos de sucesso interno que possam demostrar a efetividade
da mudança e os benefícios advindos dela.

SABOTAGEM

Algumas propostas de mudanças são aceitas e colocadas em prática porque são uma diretiva da Alta Administração para que
aconteçam, não significando que estão internalizadas nos colaboradores.

A tentativa de mostrar que a melhoria não traz resultados é feita por meio do não uso ou da não execução da melhoria proposta
e, muitas vezes, aprovada pelos envolvidos, retornando à forma antiga do processo.

Nesse caso, há a necessidade de sustentar essas mudanças por meio de indicadores operacionais que estabeleçam qual o novo
patamar alcançado com a mudança e monitorá-los. Algumas empresas, para inibirem eventuais retrocessos, incluem esses
indicadores na avaliação de desempenho da área a serem transmitidos à Alta Administração ou os incluem como parte da
remuneração variável.

PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES

Imagem: Shutterstock.com

Como vimos, apenas propor uma melhoria ou implantar um novo processo não é garantia de sucesso. A partir do momento da
identificação de uma oportunidade de melhoria, há a necessidade de estruturá-la, angariar apoiadores, ter a aprovação da Alta
Administração e fazer um intenso acompanhamento para que ela se torne definitiva.

Isso pode ser feito de vários modos, com métodos que garantam que nada ficará para trás e sem a devida atenção e, melhor, à
vista de todos.

Uma das maneiras mais usuais é fazer um mapa das ações que permita a visualização das partes para chegar no todo,
permitindo que todos saibam onde se pretende chegar e quais ações devem ser desenvolvidas. Como se fosse a construção de
uma pirâmide. O detalhamento das ações e a quebra delas em atividades menores garante que a qualquer momento o
andamento das atividades possa ser interrompido e replanejado, caso necessário.

 ATENÇÃO

Após a conclusão de cada etapa, pode ser necessária a realização de testes práticos, não mais teóricos, para comprovar a
eficácia.

Existem diversas metodologias para controle e acompanhamento das ações de um projeto, exigindo cada uma delas maior ou
menor grau de conhecimento técnico para sua utilização, apesar de sua simplicidade de execução. Vamos compreender duas
dessas metodologias de acompanhamento detalhado das atividades mais utilizadas em projetos de consultoria.

ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)

A primeira delas é bastante prática e de fácil execução. Chamamos essa metodologia de EAP ou WBS (como é conhecido em
inglês, e que significa Work Breakdown Structure ).

De acordo com o PMBOK, livro de referência para gestão de projetos do Project Management Institute (PMI), o EAP torna o
processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Com ele,
fica mais fácil negociar as atividades que precisam ser feitas para completar a etapa.

Foto: Shutterstock.com

Para completar determinada tarefa e, em conjunto, as tarefas concluídas se transformarem em um produto, como no caso de
uma mudança de processo, são necessárias algumas etapas a serem realizadas. Por exemplo, se estamos mudando o processo
de ponto que era em papel e passando para eletrônico, apenas comprar o equipamento não significa que essa tarefa está
finalizada. Existem etapas a serem cumpridas, que precisam estar claras para todos os envolvidos.

A figura a seguir mostra como construir um EAP para um show de rock em que existem atividades a serem executadas
antes, durante e depois do evento.

Sempre que necessário é possível desdobrar cada atividade em mais partes, para que o entendimento se torne mais simples. O
importante é que ao concluir as atividades individuais se chega ao objetivo final proposto.
Imagem: Shutterstock.com

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Imagem: Oswaldo Luiz Oliveira

Construção de um EAP para um show de rock.

SCRUM

É outra ferramenta muito utilizada, que surgiu a partir de um estudo usando como exemplo a formação scrum do jogo de bola
rúgbi britânico: Após uma jogada, os jogadores dos dois times adversários se juntam com a cabeça abaixada e se empurram
com o objetivo de ganhar a posse de bola. A palavra inglesa deriva de scrimmage , que significa escaramuça.

Muito utilizado na área de Tecnologia da Informação, facilita o desdobramento das tarefas a serem realizadas entre o que tem
que ser feito, o que está sendo feito e o que está concluído.

Foto: Shutterstock.com
 Scrum do jogo de bola rúgbi britânico

Funciona assim: O gestor desdobra as tarefas principais em tarefas menores ou subtarefas chamadas de sprints (arrancada em
português) que devem estar finalizadas durante o expediente de trabalho e as revisa ao final do dia, realocando de posição de
acordo com o que foi concluído ou está em andamento. Com isso, o gestor tem conhecimento antecipado dos problemas e
atrasos, agindo sobre eles evitando atrasos na data final prometida ao cliente.

A figura a seguir ilustra como é o procedimento de revisão e realocação das atividades (sprints ) utilizando SCRUM.
Imagem: Wikipedia Commons
 Procedimento de revisão e realocação das atividades (sprints ) utilizando SCRUM.

Da área de tecnologia, essa ferramenta migrou para as outras áreas de negócio que tinham o mesmo tipo de problema, em que
situações inesperadas só eram descobertas ao final do prazo estabelecido para a tarefa completa, causando atrasos nos
cronogramas ou exigindo mais horas de trabalho e recursos, aumentando o total previsto.

A figura a seguir ilustra como funciona essa metodologia de trabalho:

Imagem: Oswaldo Luiz Oliveira

 Metodologia de trabalho.

Claro que apenas usar apenas metodologias não garante o sucesso do trabalho. Também é necessário que o consultor interno
tenha a capacidade de gerir equipes e crises, sejam elas operacionais ou pessoais.

Foto: Shutterstock.com
VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. QUANTO AO PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO É CORRETO AFIRMAR:

A) Traz todas as ideias para as mudanças a serem implementadas.

B) Apoia a mudança, colaborando com os consultores internos.

C) Participa da equipe de trabalho que desenvolve as soluções propostas.

D) Apenas se interessa pelos resultados.

E) Retira a autoridade de quem não colabora.

2. QUANDO HÁ UM TRABALHO DE CONSULTORIA, SEJA ELA INTERNA OU EXTERNA, É COMUM

HAVER ALGUMAS RESISTÊNCIAS EM RELAÇÃO À NECESSIDADE DE MUDANÇA. QUANTO AOS
MOTIVOS DE RESISTÊNCIAS É INCORRETO AFIRMAR:

A) Os gestores não mostrarem interesse em participar e se envolver aumenta a resistência.

B) Podem surgir sabotagem nas ações implementadas.

C) A resistência pode ser causada pelo medo do desconhecido.

D) Indicadores de desempenho da área ajudam no combate às resistências.

E) Conhecer os processos da área cliente não ajuda a minimizar resistências.

GABARITO

1. Quanto ao papel da Alta administração é correto afirmar:

A alternativa "B " está correta.

A alta Administração deve zelar pelo bom andamento da organização e o atingimento de seus objetivos estratégicos. Seu papel
em relação ao trabalho da consultoria interna é o de apoiar a mudança, eliminando obstáculos e patrocinando as ações
necessárias.

2. Quando há um trabalho de consultoria, seja ela interna ou externa, é comum haver algumas resistências em relação à
necessidade de mudança. Quanto aos motivos de resistências é incorreto afirmar:

A alternativa "E " está correta.

Quanto mais conhecidos forem as atividades e os processos da área em que a consultoria irá trabalhar, menor será a resistência,
pois o consultor passará a ser visto como parte integrante e participativa.
MÓDULO 4

 Compreender a avaliação do resultado em comparação com os objetivos esperados

AVALIAÇÃO DO RESULTADO EM COMPARAÇÃO COM OS

OBJETIVOS ESPERADOS

Imagem: Shutterstock.com

Definidos os indicadores que serão utilizados para avaliar os resultados calculados (Módulo 2), precisamos estabelecer como
será a dinâmica de revisão e a forma de atuação sobre os possíveis desvios observados, tanto positivos como negativos.

Inicialmente, vamos falar de um ponto muito importante na avaliação de resultados que é a margem de tolerância. Essa margem
de tolerância pode variar de décimos até números inteiros.

 EXEMPLO

Se estamos avaliando aferição de qualidade de produtos pode ser que um desvio de 1% seja muito e essa tolerância deva ficar
entre +/- 0,1% a +/- 0,5%, porque o produto já passou por todas as etapas de produção ocasionando custos, e ainda poderá
haver a necessidade de atender normas reguladoras, além de, se não aprovado, ter de ser descartado.

Quando falamos de um trabalho que envolve análises e desenvolvimentos, ele pode ser replanejado e a tolerância pode ser
maior porque sempre podem ser adicionados mais recursos (pessoas e horas) para atender os prazos finais. Não há um valor de
desvio padrão e cada projeto e área deve estabelecer o seu para que a análise seja coerente. Deve haver sinalizadores que
mostrem claramente esses desvios para que a Alta Administração possa ser alertada e envolvida, se necessário, na solução.
Imagem: Shutterstock.com

Em geral, a Alta Administração espera que com os desvios venham alternativas de planos de ação para que, em conjunto com a
equipe de consultores, possam avaliar qual alternativa é mais viável, tanto em tempo como em investimento, e que ela resolva o
problema de forma definitiva.

Imagem: Shutterstock.com

Espera-se que para cada desvio importante haja pelo menos três alternativas de solução, não sendo uma obrigação quando se
tratar de alternativas limitadas. Se, por exemplo, em um trabalho só há a alternativa de substituir um equipamento que não tem
mais suporte pelo fornecedor, não há o que discutir.

Imagem: Shutterstock.com

A maneira de tornar transparente a evolução dos trabalhos é, além de manter o cronograma atualizado, ter um quadro das
etapas e atividades que visualmente mostre os pontos mais importantes que podem impactar o resultado; isso mantém a atenção
de todos no que é importante.

Um exemplo prático está a seguir:

Imagem: Oswaldo Luiz Oliveira
 Exemplo de quadro das etapas e atividades.

As bandeiras do quadro tiveram a seguinte legenda:

Imagem: Oswaldo Luiz Oliveira

 Quadro de legendas.

Desse modo, apenas de olhar o quadro já é possível identificar os principais problemas, responsáveis e a situação em que se
encontram as atividades.

Além desse quadro mais visual para atividades em andamento, existe a necessidade de controlar os indicadores numéricos que
foram escolhidos por meio de alguma ferramenta de fácil acesso, preenchimento e, preferencialmente, cujos dados possam ser
extraídos de bancos de dados dos sistemas internos da empresa de forma automatizada ou robotizada, online e real time , se
necessário.

ONLINE
As informações são processadas no mesmo momento em que são registradas em um sistema. Um exemplo é o sistema de
ponto eletrônico: quando você passa o crachá na catraca eletrônica, as informações de horário de entrada e saída e até de
localização já estão registradas no sistema.

REAL TIME (EM TEMPO REAL)

É parecido com o processamento online, porém, as informações que entram no sistema originam outros processamentos de
informações. Usando o exemplo da catraca eletrônica, podemos ter um resumo a qualquer momento de quantos funcionários
não passaram o crachá e já tomar providências.

Em um projeto, monitorar os indicadores e poder tomar ações corretivas de forma rápida é a diferença que levará ao sucesso e a
credibilidade do que está sendo proposto de mudança.

Vamos ver um exemplo de como avaliamos os resultados de um projeto?

Suponha comparar as horas contratadas, as horas planejadas, as horas apontadas e o saldo restante de horas, os percentuais
de completude, pendente e de horas consumidas das horas vendidas.
Imagem: Oswaldo Luiz Oliveira
 Quadro comparativo de horas

Também devemos avaliar o progresso por meio do cálculo das economias acarretadas pelas melhorias propostas e colocadas
em prática.

 EXEMPLO

Se vamos melhorar um processo de controle de ponto, podemos calcular quantas horas/homem vamos economizar de trabalho
se colocarmos uma catraca eletrônica e um software que envie aos gestores todas as horas fora do padrão para que ele as
aprove ou as regularize no próprio sistema, evitando a intervenção do pessoal de RH diariamente para acertar esses eventos.

Primeiramente, vamos explicar como é o processo atual e em seguida qual foi a proposta de melhoria aprovada e posta em
prática.

Antes

Processo antes (as is ) da proposta de melhoria: O RH é o responsável por verificar se houve extrapolação ou falta de
lançamento de horas de acordo com os limites e as tolerâncias estabelecidas pelas políticas vigentes da empresa.

Tempo
Atividade Responsável Volume/mês Horas/mês
min/acerto

RH 1.200 20 400
Acertar ponto:

Verificar extrapolação ou falta de

informação de horas.

Enviar relatório por e-mail para gestor.

Cobrar resposta gestor.

Entrar no sistema e acertar ponto de

cada funcionário de acordo com o
 informado pelo gestor via resposta por e-
mail.

 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal

Custo atual:

Valor do salário com encargos do funcionário para essa função é de R$3.600/mês para trabalho de 168 horas disponíveis,
o que significa R$21,42/hora.

Valor do salário com encargos do gestor de RH para supervisão é de R$8.000/mês com estimativa de 6 horas por semana
ou 24 horas mensais para supervisão do acerto de ponto com 168 horas disponíveis, representando R$47,62/hora
disponível.

Necessidade de 2,38 funcionários para desenvolver a atividade.

Custo mensal ⇒ 400 horas x R$21,42 = R$8.569,00/mês ou R$102.816/ano.

Necessidade de supervisão

Custo mensal ⇒ 24 horas x R$47,62 = R$1.142,88/mês ou R$13.714,56/ano.

Custo total = R$9.711,88/mês ou R$116.542,56/ano.

Proposta

Processo proposto (to be ) da proposta de melhoria: o sistema enviará automaticamente ao gestor do funcionário um e-mail
diariamente, informando que há funcionários com divergência de ponto, solicitando providências.

Ao abrir o sistema, o gestor acessará o ícone acerto de ponto, em que aparecem todos os funcionários com variações fora do
padrão. O gestor acertará o ponto, aceitando a variação ou confirmando a falta do funcionário.

Tempo
Atividade Responsável Volume/mês Horas/mês
min/acerto

Acertar ponto:

Gestor recebe e-mail automático do

sistema.
Gestor 1.200 5 100

Gestor acessa o sistema e acerta o ponto

do funcionário acordo com o informado
pelo gestor via resposta por e-mail.

 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal

Novo custo:
 Valor do salário com encargos do gestor da área responsável é de R$8.000/mês, com estimativa de 100 horas mensais
para realização do acerto de ponto com 168 horas disponíveis, representando R$47,62/hora disponível.

Necessidade de horas do gestor e custo:

Custo mensal ⇒ 100 horas x R$47,62 = R$4.762,00/mês ou R$57.144/ano.

Custo para acerto do sistema e manutenção do sistema: incluído no contrato de manutenção da empresa fornecedora.

Economia estimada por ano:

Antes ⇒ R$116.542,56

Depois ⇒ R$57.144,00

Economia ⇒ R$ 56.898,56/ano, com redução de 50,1% do custo.

Viu como é possível calcular a economia e o atingimento dos objetivos de forma prática e realista? O valor economizado
pelo projeto ajudará a pagar o investimento que foi estimado para sua implementação.

Vamos ver agora as diversas maneiras de informar o andamento de um projeto.

ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS

Neste vídeo, o especialista discutirá sobre como os resultados devem ser acompanhados.
REUNIÕES DE PONTO DE CONTROLE DO PROJETO
É uma reunião de trabalho em que o objetivo é dar conhecimento sobre o andamento do projeto em relação ao avanço dos
trabalhos. Esse tipo de reunião, geralmente, tem uma frequência que varia entre semanal e quinzenal, ou seja, a reunião ocorre
em determinado dia da semana ou da quinzena.

Foto: Shutterstock.com

O mais usual é a reunião acontecer entre terça-feira e quarta-feira para haver tempo para compilar as informações e ajustar o
plano de trabalho de acordo com as eventuais mudanças. No início da semana ainda não temos o fechamento das informações
(números) se a empresa, por exemplo, trabalhar no final de semana; na sexta-feira, já não haverá tempo de corrigir eventuais
desvios.

Antes da reunião

Para essa reunião é indispensável que haja uma organização prévia:

PREPARAÇÃO DOS MATERIAIS A SEREM APRESENTADOS:

É necessário que haja uma organização da forma em que o material será apresentado, geralmente, em slides que devem ter
qualidade e quantidade apropriada ao tempo que foi definido de duração da reunião, normalmente, em torno de 1 hora.

PREPARAÇÃO DAS PESSOAS:

Pessoas que apresentarão o material quanto aos pontos a serem abordados e eventuais necessidades de apoio pelo lado do
cliente interno, assim como o tempo para exposição que cada um terá.

A dica é treinar bastante a apresentação antes da reunião para poder corrigir eventuais falhas e ajustes de tempo. Lembre-se de
que os ouvintes também têm sua própria agenda de trabalho e interesses!

Reuniões longas tendem a se tornar improdutivas, cansativas, custosas e de baixa audiência. Cada envolvido tem um
custo por hora para a empresa que não pode ser desperdiçado.

Vamos fazer a conta de quanto custa para a empresa uma reunião de uma hora de duração apenas dos participantes
convidados, sem contar o custo da consultoria?

Salário mensal Salário por hora Quantidade de Tempo de Custo da

Função
com encargos (168 horas úteis) reuniões cada reunião reunião

Diretor R$50.000 R$297 4 1 Hora R$1.168

Gerente R$30.000 R$179 4 R$716

 Supervisor R$15.000 R$89 4 R$360

TOTAL R$2.244

 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal

Por isso, a importância da síntese, da preparação e da qualidade da informação!

DURANTE A REUNIÃO

Imagem: Shutterstock.com

Envolvimento das partes interessadas (Módulo 2) na reunião. Quem vai participar e qual o seu papel:

APRESENTADOR OU COAPRESENTADOR
Dentro da equipe é importante que todos saibam o que vai ser apresentado e possam contribuir, inclusive o cliente. Afinal, é uma
reunião de trabalho.

OUVINTE
Apenas participa para acompanhar o desenvolvimento. Em geral são apoiadores dos apresentadores ou decisores que os
ajudam com informações.

DECISOR/APROVADOR
Como é uma reunião de Ponto de Controle do Projeto pode ser que algumas decisões sejam solicitadas, visando completar
alguma etapa para iniciar a etapa seguinte. Também pode haver impasses no decorrer do projeto que escapem à autoridade da
equipe envolvida, sendo necessária uma decisão superior como, por exemplo, de uma diretoria, do presidente ou até do
Conselho de Administração. Nesse ponto, caso haja assuntos que necessitem de aprovação, é aconselhável a presença de
quem decide.

Ata da reunião: É importante que se tenha registrado e distribuído a todos que participaram da reunião, apesar de parecer
burocrático, os assuntos tratados, as providências tomadas e eventuais datas de solução de pendências. É simples e podemos
usar algo como na figura a seguir. A vantagem é que não se perde o que já se discutiu e resolveu. Pode-se começar a reunião
seguinte com o assunto das pendências, se elas foram resolvidas ou não, e se necessita de mais informação ou decisão final.
ATA DE REUNIÃO

Imagem: Oswaldo Luiz Oliveira

Ata da reunião e ponto de controle.

Após a reunião

Após a reunião, o time deve se reunir para que possam avaliar a produtividade da reunião e fazer as correções de rumo, se
necessárias. Isso é chamado de debriefing, termo em inglês para a ação de avaliação do que aconteceu, de uso muito comum,
e que serve como treinamento e preparação para a próxima reunião.

 RESUMINDO

O atingimento dos objetivos pode ser de várias maneiras, tanto qualitativo como quantitativo, como vimos antes. O importante é
que existam meios bem-definidos e claros de como isso será feito, o envolvimento de todos que tenham interesse nesses
resultados e que as ações quando houver desvios sejam endereçadas para a solução no menor tempo possível.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. PARA QUE UMA REUNIÃO DE ACOMPANHAMENTO DO PROJETO TENHA SUCESSO, ALGUMAS

PROVIDÊNCIAS SÃO NECESSÁRIAS. QUANTO A ISSO, É INCORRETO AFIRMAR:

A) Os participantes devem ser convidados.

B) Revisar com os envolvidos na apresentação o papel de cada um.

C) O cronograma não é parte da revisão.

D) Após a reunião, distribuir aos participantes as informações do que foi tratado.

E) Treinar a dinâmica da apresentação para garantir qualidade e assertividade da reunião.

2. A DECISÃO PELAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS OU PROPOSTAS DE
MELHORIAS DEVEM SER COMPARTILHADAS COM A ALTA ADMINISTRAÇÃO. QUANTO A ISSO É
CORRETO AFIRMAR:

A) Sempre há a necessidade de apresentar no mínimo três alternativas para cada problema identificado.

B) Desvios não significam que há necessidade de ação sobre eles.

C) A alta Administração deve avaliar as alternativas que sejam mais vantajosas financeiramente.

D) A Alta Administração deve fazer parte da solução definitiva proposta pela melhoria.

E) Em geral, a Alta Administração não necessita saber dos valores envolvidos na melhoria.

GABARITO

1. Para que uma reunião de acompanhamento do projeto tenha sucesso, algumas providências são necessárias. Quanto
a isso, é incorreto afirmar:

A alternativa "C " está correta.

O cronograma é a ferramenta que demonstra o andamento do projeto em termos de tempo e cumprimento das tarefas, sendo a
ferramenta indispensável da reunião de acompanhamento do projeto.

2. A decisão pelas alternativas de solução de problemas ou propostas de melhorias devem ser compartilhadas com a
Alta Administração. Quanto a isso é correto afirmar:

A alternativa "D " está correta.

A Alta Administração sempre será parte da solução, uma vez que deverá ajudar a analisar as alternativas e, em conjunto com a
consultoria e a equipe interna envolvida na solução, decidir pela melhor alternativa que leve a solução definitiva do problema.

CONCLUSÃO

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vimos que para a implantação da consultoria interna de RH é necessário iniciar pela realização de um diagnóstico organizacional
e desenvolver um plano de ação factível para a implantação e a definição dos objetivos que se espera alcançar com essa
iniciativa. Para que tudo corra de acordo com o planejado, é importante que haja uma definição das etapas do projeto, as
definições de responsabilidades e que se destaque quais indicadores servirão como balizadores dos resultados planejados.

A Alta Administração exercerá papel de extrema importância tanto na aprovação do projeto de implantação, no acompanhamento
do andamento e no suporte às decisões de mudança que serão propostas. Desenvolver um projeto inovador como esse
necessita de divulgação sobre a evolução e as mudanças que ocorrerão, garantindo o apoio constante e eliminando eventuais
focos de resistência em relação às ações propostas.
Os indicadores propostos inicialmente devem ser monitorados como forma de prestar contas da evolução do projeto; os objetivos
propostos, econômicos ou qualitativos, necessitam ser avaliados quanto à sua eficiência e eficácia ao final de cada etapa,
demonstrando que valeu a pena o investimento realizado. Isso fortalecerá o estabelecimento de futuras iniciativas e a
manutenção do objetivo principal da consultoria interna de RH, que é apoiar as áreas de negócio da organização na solução de
questões que impactem a possibilidade do atingimento dos objetivos organizacionais.

AVALIAÇÃO DO TEMA:

REFERÊNCIAS
DORAN, G. T. Há uma maneira SMART de escrever metas e objetivos da gerência. Management Review, 1981, n. 70, p. 35-
36.

GRUDE, K. HAUG, T. ANDERSEN, E. Gerenciamento de projetos direcionados a metas: técnicas e estratégias eficazes. ed.
4. Londres: Kogan Page, 2009.

PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 6 ed. Filadélfia: Project Management
Institute, 2017.

ULRICH, D. A new mandate for human resources. Harvard Business Review, 1998, n. 76, p. 124–134.

EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, pesquise:

Matriz RACI na matéria The RACI matrix: Your blueprint for project success (A matriz RACI: Seu plano para o sucesso
do projeto), de Bob Kantor, publicada na CIO.

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) 6. ed., de 2018, e aprenda mais sobre
Gestão de Projetos.

SCRUM
CONTEUDISTA
Oswaldo Luiz Oliveira

 CURRÍCULO LATTES