ANÁLISE DE FALHAS

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 ANÁLISE DE FALHAS

Falha:
Segundo o Dicionário:
Fenda, lasca; lacuna, falta.
Fig. Deslize, senão, descuido, omissão: raciocínio com falha.
Sinônimo de falha: falta, irregularidade, lacuna, lapso, omissão.

Porque analisar a falha:

Determinar a causa raiz.
Definir a soluções para:
Evitar Retrabalhos.
Melhorar procedimentos e planos preventivos para evitar a reincidência, isto é, para que a falha nunca mais
retorne a ocorrer.

Porque Falha Mecânica, Falha Elétrica, Falha de Produção.

Cada especialidade tem a capacidade, o conhecimento, e através de seus procedimentos internos tem
competência para solucionar a falha.

Análise de Falhas em Máquinas

As origens de falhas das máquinas estão nos danos sofridos pelas peças ou componentes.
A máquina nunca quebra totalmente de uma só vez, mas para de trabalhar quando alguma parte vital de seu conjunto
se danifica.
A parte vital pode estar no interior da máquina, no mecanismo de transmissão, no comando ou nos controles. Pode,
também, estar no exterior, em partes rodantes ou em acessórios. Por exemplo, um pneu é uma parte rodante vital
para que um caminhão funcione, assim como um radiador é um acessório vital para o bom funcionamento de um
motor.

Origem das falhas.

A origem das falhas pode ser assim agrupada:

Erros de especificação ou de projeto: A máquina ou alguns de seus componentes não correspondem às necessidades
de serviço. Nesse caso, os problemas, com certeza, estarão nos seguintes fatores: dimensões, rotações, marchas,
materiais, tratamentos térmicos, ajustes, acabamentos superficiais ou, ainda, em desenhos e dimensionamentos
errados.

Falhas de fabricação: A máquina, com componentes falhos, não foi montada corretamente. Nessa situação pode
ocorrer o aparecimento de trincas, inclusões, concentração de tensões, contatos imperfeitos, folgas exageradas ou
insuficientes, empeno ou exposição de peças a tensões não previstas no projeto.

Instalação imprópria: Trata-se de desalinhamento dos eixos entre o motor e a máquina acionada. Os desalinhamentos
surgem devido aos seguintes fatores:
- Fundação (local de assentamento da máquina) imprópria ou sujeita a vibrações;
- Sobrecargas; - Trincas; - Corrosão.

Manutenção imprópria: Trata-se da perda de ajustes e da eficiência da máquina em razão dos seguintes fatores:
- Sujeira; - Falta momentânea ou constante de lubrificação;
- Lubrificação imprópria que resulta em ruptura do filme ou em sua decomposição;
- Superaquecimento por causa do excesso ou insuficiência da viscosidade do lubrificante;
- Falta de reaperto; - Falhas de controle de vibrações; - Abuso de “gambiarras”.

Operação imprópria: Trata-se de sobrecarga, choques e vibrações que acabam rompendo o componente mais fraco
da máquina. Esse rompimento, geralmente, provoca danos em outros componentes ou peças da máquina.
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Salientamos que não estão sendo consideradas medidas preventivas a respeito de projetos ou desenhos, mas das
falhas originadas nos erros de especificação, de fabricação, de instalação, de manutenção e de operação que podem
ser minimizados com um controle melhor.

As falhas são inevitáveis quando aparecem por causa do trabalho executado pela máquina. Nesse aspecto, a
manutenção restringe-se à observação do progresso do dano para que se possa substituir a peça no momento mais
adequado. É assim que se procede, por exemplo, com os rolamentos de um motor elétrico que vão se desgastando
com o tempo de uso.

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DE PROBLEMAS

BRAINSTORMING

O Brainstorming é uma técnica intencionalmente desinibidora, que ao ser empregada procura encorajar o pensamento
criativo, a fim que as equipes possam gerar o maior número de soluções para um problema. (Sendo, logo após
necessário realizar sessões de avaliação e desenvolvimento das ideias).

Esta técnica é baseada em dois Princípios Básicos e regras. Dois tipos de pensamento humano (o criativo e o crítico),
costuma predominar sempre o pensamento crítico. Assim, o objetivo de suspender o julgamento em uma sessão de
Brainstorming é o de possibilitar a geração de ideias sobrepondo o pensamento de julgar e criticar.

Apenas após a existência das ideias é que se procederá o desenvolvimento de cada uma das propostas levantadas.

É importante frisar que o problema a ser tratado, deve ser enunciado e compreendido pelos membros da equipe.
Todas as soluções sugeridas são registradas e cada membro da equipe recebe a mesma oportunidade para expressar-
se. Todas as soluções, boas ou más, são encorajadas.

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TIPOS DE BRAINSTORMING

REGRAS PARA SESSÕES DE BRAINSTORMING ?

Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de vencedores. É mais fácil aparar uma lista de ideias
longa do que aumentar uma pequena.

O julgamento está suspenso até uma próxima sessão de “peneira” ou avaliação. Permitir críticas quando se está
sendo criativo é como tentar água quente e fria da mesma torneira ao mesmo tempo. As ideias não saem quentes o
suficiente e a crítica não sai fria o suficiente.

Quanto mais doidas as ideias, melhor. Mesmo sugestões fora de compasso, não-práticas, poderão desencadear
em outros membros da equipe sugestões práticas, que poderiam não lhes haver ocorrido de outra maneira.

Além de contribuir com ideias individuais, os membros são encorajados a dizer; como sugestões feitas por outros
podem se tornar ideias melhores, ou como duas ou mais ideias podem se combinar em uma ideia melhor ainda.

Papel do Facilitador

É responsabilidade do coordenador ou facilitador do grupo, encorajar a obediência às regras do Brainstorming.

Um dos papéis esperados para o facilitador é que ele estimule as ideias.
Estas são algumas perguntas estimuladoras de ideias:

O QUE PODERIA?

SER USADO DE OUTRO MODO:

- Novos modos de usá-la como está?
- Outros usos se for modificada?

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ADAPTAR:
- O que é mais parecido?
- Que outras ideias isso sugere?
MODIFICAR:
- Mudar o significado, cor, movimento, som, odor, gosto, forma, formato?
- Outras mudanças?
AUMENTAR:
- O que acrescentar?
- Maior frequência?
REFORMAR:
- Outra disposição?
- Outra sequência?
COMBINAR:
- Que tal uma mistura, agrupamento?
- Combinar ideias?
Quando você pensar em um, considere as questões acima como um meio de estimular novas soluções e ideias.

Nós podemos utilizar na análise de quebras (manutenção), na Qualidade, Segurança, e o resultado será uma
quantidade enorme de melhorias.

POR QUÊ? POR QUÊ? POR QUÊ? POR QUÊ? POR QUÊ? AÇÃO RESPONS. DATA

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 DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO (Ishikawa)

Os Diagramas de Causa-Efeito são usados para investigar seja um “mau” efeito, e, portanto, corrigir suas causas, seja
um “bom” efeito, e, portanto, aprender como continuar a fazer coisas do modo que produz um produto ou serviço.

Os Diagramas de Causa-Efeito são um meio de retratar todas essas causas principais e as secundárias.

O Diagrama de Causa e Efeito é uma das mais importantes Ferramentas da Qualidade. Está principalmente ligada à
análise de falhas ou dispersão de resultados, seja em equipamentos, sistemas ou processos. Sua principal função é
indicar quais as causas que podem influenciar um determinado efeito.

Conhecido como Diagrama de Ishikawa, nome de seu idealizador o engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943, ou
ainda, Diagrama Espinha-de-peixe, devido a seu formato bem característico, teve em seu início o estudo baseado em 4

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Grandes Causas e no decorrer dos anos seria aperfeiçoado, chegando a uma análise atual de 6 grandes Causas, descrita
em algumas literaturas como Análise 6M´s.

1 – Método (Methods); 2 – Máquinas (Machines); 3 – Materiais (Materials);

4 – Mão-de-obra (Manpower); 5 – Meio Ambiente (Mother Nature); 6 – Medidas (Measure).

1 – Métodos: O primeiro “M” está relacionado aos Métodos utilizados para a realização da atividade. Seriam os
padrões, procedimentos, instrução, etc., todo documento que norteia a ação do executor. Em alguns casos não
existe um “documento formal” para a realização de uma determinada atividade, mas sim um “costume operacional”
que passa pelas diferentes gerações de colaboradores da empresa, que pode ser considerado como um método de
trabalho;

2 – Máquinas: Está relacionada a falhas em equipamentos, máquinas que realizam a determinada atividade de
produzir algo, mas que, por motivos operacionais ou de manutenção, não cumprem parcial ou integralmente sua
função, comprometendo a qualidade ou colapsando todo o processo;

3 – Materiais: Quando existe a interferência dos materiais ou da matéria-prima utilizada no processo. Normalmente
está ligada aos fornecedores, por isso, muito cuidado ao associar as possíveis causas a este “M”, em muitos casos é
preciso uma análise bem detalhada e aprofundada para esta determinação. Por isso, caso chegue a esta conclusão,
chame o seu fornecedor para uma conversa e o inclua na análise da falha;

4 – Mão-de-obra: está relacionada diretamente à capacitação, motivação ou até mesmo a pressão exercida sobre
colaborador por resultados. O primeiro quando não existe ou há falha no treinamento realizado para a execução da
tarefa, o segundo quando o colaborador se sente desestimulado na empresa e deixa de realizar a tarefa ou a realiza
com a chamada “má vontade”, e o terceiro quando o mesmo descumpre um padrão ou procedimento para tentar
agilizar o processo, pulando etapas que aparentemente na sua percepção seriam desnecessárias, ou até mesmo
quando se propõe a realizar uma atividade que não seria de sua responsabilidade;

5 – Meio Ambiente: Este “M” está relacionado a duas condições básicas para a execução de qualquer tarefa, o Meio
Ambiente em si, que seria a situação climática do ambiente (calor, umidade, particulados em suspensão, etc.), o e
Ambiente de trabalho, a chamada Ergonomia (dimensionamento das áreas e postos de trabalho, posicionamento dos
equipamentos, etc.);

6 – Medida: Quando a causa está relacionada aos instrumentos de medição das condições operacionais “Padrão”, a
credibilidade de suas informações, calibração, a confiabilidade e a fidelidade da variação dos indicadores, ao
acompanhamento dos mesmos, a periodicidade e a repetibilidade dos resultados, etc.

É possível que você encontre em sites e algumas literaturas que consideram mais um “M” nessa conta,
transformando assim o a Análise “6M´s” para “7M´s”, seria o “Management” ou “Manejo Administrativo”, só para
manter o “M”, causas que estariam diretamente ligadas à Gestão, decisões equivocadas ou baseadas em
necessidades empresariais realizadas pelos líderes e gestores, como redução de custo, pessoal, investimento, etc.

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Uma observação importante desta ferramenta de análise é que, por mais que existam 6 ou 7 ramificações de causa,
nem sempre serão necessárias à sua utilização por completo. É possível que se encontre a causa raiz sem que haja
motivos relacionados a algum, ou alguns, dos “M´s”. A abrangência da análise permite que os participantes não se
prendam a apenas sua área de domínio, permitindo a exploração e extrapolação de ideias para o surgimento da
verdadeira Causa Raiz.

A análise deve ser realizada com pessoas qualificadas, conhecedoras do processo, utilizando a técnica do Bainstorm,
ou tempestade de ideias, para que o máximo de informações possa ser reunida e utilizada no diagrama. Apesar
disso, não podemos considerar essa situação como regra, em alguns casos a participação de agentes externos pode
contribuir com a análise, justamente pelo fato de não estarem inseridos no processo, permitindo a introdução de
ideias novas, que fogem a rotina cotidiana do setor.

Para montar o Diagrama de Ishikawa é muito simples, você precisará definir claramente qual o problema será
estudado e posicioná-lo na “cabeça do peixe”. Em seguida, agrupar as informações e classificá-las, definindo a qual
Causa está ligada. É importante também que se estratifiquem as Causas Primárias e as Secundárias, para melhor
organização das informações e aprofundamento do estudo. A partir daí é só montar um plano de ação para a solução
do problema.

Como é construído um diagrama de Causa-Efeito?

O gráfico 1 mostra o passo1. O Processo a ser diagramado é representado por uma seta horizontal apontando para
direita. O efeito escolhido é colocado no retângulo na ponta da seta principal.

O gráfico 2 mostra o passo 2. As causas principais (por exemplo os 4M) são inscritas em retângulos colocados
paralelamente a alguma distância da seta principal. Os retângulos são então ligados por setas, inclinando-se em direção
à seta principal.

O gráfico 3 mostra o passo 3. As causas secundárias são então escritas no gráfico aglomeradas em volta da causa
principal que influenciam. São ligadas por sets apontando para a seta da causa principal. As causas devem ser divididas
e subdivididas para demonstrar, tão acuradamente quando possível, como interagem.

1. A Participação de todos é necessária para assegurar que todas as causas sejam consideradas. Os membros,
engenheiros, operadores, inspetores, ou alguma outra pessoa, devem estar livres para expressar as suas ideias. Quanto
mais ideias forem mencionadas, mais precioso será o diagrama. As ideias de uma pessoa disparam as de outra.

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 2. Não critique quaisquer ideias. Para encorajar um intercâmbio livre, escreva todas conforme forem mencionadas no
local adequado do Diagrama de Causa-Efeito.

3. A visibilidade é um fator principal de participação. Todos devem poder ver o diagrama. Use gráficos grandes, use
letras grandes, e realize as sessões de diagrama em uma área bem iluminada.

4. Agrupe várias causas conforme forem mencionadas, para que o diagrama possa ser visto na medida em que se
desenvolve.

5. Não sobrecarregue nenhum diagrama. Na medida em que um grupo de causas começa a dominar o diagrama,
aquele item deveria tornar-se em si um diagrama.

6. Construa um diagrama separado para cada problema.

7. Faça um círculo em volta das causas mais prováveis. Isto é geralmente feito depois que todas as ideias possíveis
foram colocadas no Diagrama de Causa-Efeito. Apenas então cada ideia será criticamente avaliada. As ideias mais
prováveis deverão receber o círculo para que se preste atenção especial a ela.

8. Crie uma atmosfera orientada para soluções. Focalize a solução de problemas mais do que como na análise dos
problemas. O Passado não pode ser mudado, apenas o futuro pode ser afetado quando eliminamos as causas dos
efeitos indesejáveis.

9. Compreenda cada causa conforme seja mencionada, para assegurar sua colocação adequada no diagrama. Use a
técnica por que, o que, quando, quem, onde e como.

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ESTRATIFICAÇÃO:
A Estratificação seria uma forma de agrupar dados com objetivos comuns, dividindo-os em subgrupos, baseado
nas características que as diferenciam individualmente, os chamados “Fatores de Estratificação”. A principal
oportunidade que uma análise por estratificação apresenta é a separação dos dados de maneira simples e objetiva
(Estratos), permitindo uma análise mais focada, onde as principais causas de variabilidade são os possíveis fatores de
estratificação.
O principal objetivo da estratificação seria encontrar padrões que ajudem a entender os modos causais e as
variações dos processos estudados, permitindo uma melhor compreensão do problema, indicando oportunidade de
melhoria e controle nos processos.

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 Os fatores equipamentos, insumos, pessoas, métodos, medidas, tempo e condições ambientais são categorias
naturais para a estratificações dos dados.

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 DIAGRAMAS DE PARETO

Um diagrama Pareto é uma forma especial de gráfico de barra vertical, ou gráfico de coluna, onde as classificações
de dados são distribuídas em ordem descendente da esquerda para a direita. A única exceção é uma classe chamada
de “outros” que, se for usada, será sempre colocada no extremo direito do diagrama, mesmo quando não for a menor
de todas as classes que aparecem no diagrama.

Os Diagramas de Pareto podem ser usados com ou sem uma linha cumulativa. Quando forem usadas linhas
cumulativas, elas representarão a soma das barras verticais conforme forem sendo acrescentadas mudando sempre
da esquerda para a direita.
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 Os Diagramas Pareto podem ser distinguidos de outros gráficos de coluna ou histogramas notando-se a distribuição
das colunas. As colunas mais altas estarão sempre à esquerda.

Outros Exemplos:

PLANO DE AÇÃO

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 O CICLO DO PDCA
O Ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION) é composto por quatro fases básicas: planejar, executar, verificar
e atuar corretivamente.

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Bibliografia

- Ferramentas De Gestão. Versão 1 – Ano 2010. NEP -MA - Núcleo Da Excelência Pública No Maranhão
- Anexo 1. Ferramentas De Qualidade. Metodologia para o Estudo e Análise de Problemas (EAP). Manual Do Programa
De Gestão Da Qualidade Do Hospital Das Clínicas Da Faculdade De Medicina Da Universidade De São Paulo.
- BARBOSA, Eduardo Fernandes. Gerência da Qualidade Total na Educação. Fundação Christiano Ottoni. UFMG, Belo
Horizonte.
- Rezende, Alvimar Carneiro de. Curso Técnico Mecânico. Manutenção Industrial. SENAI-CFP. 1° Edição. 2008.
- NAGAO, Sergio Kimimassa. Análise de Falhas. FMEA e RCFA. 2005.
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