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FICHA TÉCNICA

Título: Guia Gestão da Inovação, Edição n.º 2, Setembro de 2011

IBEROGESTÃO - Gestão integrada e Tecnológica, Lda.

Rua Pinto de Aguiar, 281

4400-252 Vila Nova de Gaia

Telefone: +351 22 3770 830

Email: ibg@iberogestao.pt
Web: www.iberogestao.pt

Esta edição foi elaborada por uma equipa de consultores da IBG liderada pelo seu Managing Partner – Alfredo Azevedo

A IBeroGestão não autoriza a reprodução desta documentação no seu todo ou em partes

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Gestão da Inovação
um caminho singular

3 | 67
 Nota Prévia

A emissão e distribuição desta brochura não mais pretende ser do que um guia para
contextualizar e clarificar os princípios e conceitos inerentes a uma Gestão da
Inovação, fornecendo informação para uma atitude de mudança, em que o foco
seja a Inovação.
Este trabalho permite igualmente identificar e interpretar os requisitos da norma
portuguesa NP 4457 - Sistema de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e
Inovação (IDI) constituindo pois um parco contributo dos profissionais da
IBeroGestão no sentido de tentar clarificar conceitos, âmbitos e exigências que nela
se expressam.
Pretende-se ainda, no desenvolvimento deste guia, introduzir alguns exemplos,
esquemas ou sinopses que permitam um melhor entendimento dos conceitos
inerentes à Inovação, expressando algumas pistas para a sua correta gestão.
Naturalmente que a IBG já pensa, numa fase seguinte ao trabalho agora
apresentado, potenciar os contributos da análise que a partir de agora se farão com
naturalidade e que, desde já, a equipa liderada pelo seu responsável Alfredo
Azevedo, agradece.
Para terminar, gostaríamos de enunciar a disponibilidade da IBG e dos seus
consultores para toda e qualquer ação de análise da presente norma.
Certos erros, omissões e oportunidades de melhoria serão detetadas e consideradas
na fase posterior ao lançamento e distribuição; assim, solicitamos o favor dos
contributos dos leitores para que sejamos capazes de rapidamente executar a
necessária atualização.
Aproveitamos também para agradecer publicamente às entidades e empresas
presentes nesta publicação, pela qualidade da informação disponibilizada nas
respetivas páginas web e noutras publicações nos media e ainda, relevar os seus
envolvimentos e êxitos nos respetivos projetos de IDI. Muito Obrigado!

Managing Partner da IBeroGestão

Alfredo Azevedo

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Índice de capítulos

1. Introdução 7
2. Inovação 9
3. Família das Normas de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação 11
3.1 Modelo de Interações em Cadeia .................................................................................................... 12
3.2 Norma NP 4457:2007 ..................................................................................................................... 15
4. Implementação de um Sistema de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação 16
4.1 Requisitos do Sistema de Gestão da IDI (NP 4457:2007) .................................................................. 18

4.1.1 Secção 4.1 Generalidades 18

4.1.2 Secção 4.2 Responsabilidades da Gestão 18

4.1.3 Secção 4.3 Planeamento da Investigação, Desenvolvimento e Inovação 20

4.1.4 Secção 4.4 Implementação e Operação 24

4.1.5 Secção 4.5 Avaliação de Resultados e Melhoria 27

4.2 SGIDI e a Sua Integração Noutros Sistemas de Gestão .................................................................... 31
4.3 A Autoavaliação do SGIDI ............................................................................................................... 33
5. Boas Práticas de Gestão da IDI e Tendências 35
5.1 Exemplos de Boas Práticas.............................................................................................................. 35

5.1.1 Estímulos à Inovação 35

5.1.2 Mobilização de Recursos 36

5.1.3 Processos a Implementar 36

5.1.4 Identificar Resultados 39

5.2 Tendências para o Futuro: .............................................................................................................. 40
6. A Inovação em Portugal 41
6.1 Inovações made in Portugal ............................................................................................................ 43
7. Considerações Finais 48
8. Glossário 50
9. Referências 53
9.1 Fontes e Bibliografia Manuscrita ...................................................................................................... 53
9.2 Fontes e Bibliografia Eletrónica ....................................................................................................... 54
Anexo: Guia de Autoavaliação do SGIDI 55

Instruções de Utilização 56

Guia de Autoavaliação 58

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 Índice de figuras

Figura 1 - Do Conhecimento ao Desenvolvimento Económico e Social ................................................................................................. 7

Figura 2 – Tipos de Inovação ........................................................................................................................................................... 9
Figura 3 – Modelo de Interações em Cadeia .................................................................................................................................... 12
Figura 4 – Modelo de Gestão da IDI Segundo Abordagem IBeroGestão ............................................................................................ 14
Figura 5 - Requisitos de um Sistema de Gestão da IDI, Segundo a NP 4457 ..................................................................................... 15
Figura 6 - Fases de Implementação de um Sistema de Gestão da IDI ............................................................................................... 16
Figura 7 – Resultado Gráfico do Diagnóstico ao Perfil Inovador ........................................................................................................ 17
Figura 8 - Secções Principais da NP 4457 ........................................................................................................................................ 18
Figura 9 - Fases de um Processo de Inovação ................................................................................................................................. 21
Figura 10 - Etapas de um Processo de Geração de Ideias ................................................................................................................ 22
Figura 11 - Fases Relevantes do Planeamento de um Projeto ........................................................................................................... 22
Figura 12 - Diagrama de Conceção e Desenvolvimento .................................................................................................................... 23
Figura 13 - Atividades de um Processo de Gestão de Recursos Humanos .......................................................................................... 25
Figura 14 - Plano de Comunicação Interna/Externa ......................................................................................................................... 26
Figura 15 - Matriz Para Controlo da Documentação Interna .............................................................................................................. 27
Figura 16 - Matriz Para o Controlo dos Registos............................................................................................................................... 27
Figura 17 - Extrato do Innovation Scoring Relativo à Dimensão Recursos.......................................................................................... 27
Figura 18 - Tabela de Monitorização e Acompanhamento de Indicadores .......................................................................................... 29
Figura 19 - Não Conformidades ao Sistema de Gestão da IDI........................................................................................................... 29
Figura 20 - Ciclo de Melhoria Contínua PDCA................................................................................................................................... 30
Figura 21 - Fases PDCA e Ferramentas da Qualidade ....................................................................................................................... 31
Figura 22 - Ciclo PDCA Para o Processo de Integração ..................................................................................................................... 32
Figura 23 – Tabela de Integração da NP 4457 com a ISO 9001 ........................................................................................................ 33
Figura 24 – Atividades Para um Processo de Autoavaliação do SGIDI. .............................................................................................. 34
Figura 25 – Exemplos de Boas Práticas para Criação de Estímulos à Inovação ................................................................................... 35
Figura 26 – Exemplos de Boas Práticas para a Mobilização de Recursos para a Inovação ................................................................... 36
Figura 27 – Exemplos de Boas Práticas para a Gestão das Interfaces e do Conhecimento .................................................................. 37
Figura 28 – Exemplos de Boas Práticas para a Gestão das Ideias ..................................................................................................... 37
Figura 29 – De Onde Vêm as Ideias? (Extraído de: Where good Ideas Come From; Steve Johnson) ................................................... 38
Figura 30 – Exemplos de Boas Práticas para a Gestão dos Projetos de IDI ........................................................................................ 38
Figura 31 – Exemplos de Boas Práticas para Gestão da Aprendizagem e dos Resultados .................................................................... 39
Figura 32 – Exemplos de Boas Práticas para Gestão de Resultados ................................................................................................... 40
Figura 33 - Evolução do Summary Innovation Index entre 2006 e 2010 ............................................................................................ 42

6 | 67

"Ideias não faltam por aí. O que tem
valor é saber aplica-las a situações
com resultados concretos. Todas as
inovações eficazes são
surpreendentemente simples. Na
verdade, o maior elogio que uma
inovação pode receber é haver quem
diga: Isto é óbvio. Como é que
não pensei nisto antes?”
Peter Drucker
"A inovação é a única forma pela
qual podemos realmente
diferenciarmo-nos num mundo
globalizado!”
Josué Christiano Gomes da
Silva, Coleminas Brasil
1. Introdução
Os desafios dos gestores e executivos empresariais crescem de forma aparente pela
complexidade e dinâmica do mundo moderno ou pelas dificuldades de encontrar, no
tempo adequado, respostas para a competição, cada vez mais pressionada.
Competição esta causada por vários fatores; entre eles, a China que se destaca com
o seu modelo de utilização de mão-de-obra barata e a alta velocidade com que as
informações de análise de mercado são disponibilizadas, em que todos podem ter
acesso a dados e relatórios produzidos por agências, bancos e universidades, enfim,
um arsenal de informação à disposição de todos aqueles que têm acesso à
tecnologia.
Sendo o Conhecimento a base de riqueza nas sociedades avançadas e a
investigação e o desenvolvimento um dos pilares da criação desse
conhecimento, a inovação aparece como ferramenta essencial para transformar esse
conhecimento em desenvolvimento económico sustentável, logo contribuindo para a
melhoria das condições de vida da sociedade. Assim, o desafio é identificar as
oportunidades de inovação e as suas estratégias de atuação num mercado
cada vez mais dinâmico e ávido por respostas imediatas. Segundo Peter Drucker,
aspetos como: ocorrências inesperadas, incongruidades, necessidades, mudanças de
mercado, demográficas, de perceção e de conhecimento, podem considerar-se
possíveis oportunidades de inovação que devem ser analisadas. Épocas de crise
económica, como a presente, poderão constituir excelentes oportunidades para
proceder a mudanças, mais ou menos profundas, rumo ao aproveitamento de novas
oportunidades de inovação.
A figura seguinte ilustra de forma clara a importância e a sequências destes
conceitos.
Processos
Conhecimento Produtos
. Científico,
Científico Riqueza e Valor Desenvolvimento
. Tecnológico, Inovação para as Económico e
. Organização e Funcionamento,
Funcionamento Marketing Sociedades Social
. Mercado Organização
Investigação Desenvolvimento
Figura 1 - Do Conhecimento ao Desenvolvimento Económico e Social
Segundo um estudo realizado em 2009 pelas equipas consultoras da PDMA e PRTM,
63% das empresas inquiridas a nível mundial, assumiam a inovação como sendo
um aspeto crítico, percentagem essa que vem aumentando ao longo dos últimos
anos. A inovação já não é assumida como algo restrito à investigação científica e ao
desenvolvimento laboratorial de soluções mas também é indubitavelmente assumida
para melhorar e potenciar:
 Novos produtos;
 Novos processos;
 Novas formas organizacionais;
 Transformação em projetos de valor acrescentado.
Nos países e economias progressivas e mais desenvolvidas, inovar não é uma
sugestão ou eleição de marca, é uma necessidade imposta pelo mercado e pelas
expectativas das sociedades, logo, indispensável e crítica para a competitividade e
sobrevivência. Sendo a Inovação um fator crítico de sucesso, e que significa hoje a
7 | 67

"Não é a espécie mais forte que
sobrevive, nem a mais inteligente,
mas sim a que melhor se adapta à
mudança." Charles Darwin
" O valor de uma ideia reside na
utilização que lhe é dada!” Thomas
Edison
1
Empresa também pode significar entidade, organismo, instituto, autarquia, universidade, hospital, etc.
2
Produto pode também significar serviço
8 | 67
diferenciação em relação à concorrência, deve ser entendida como um processo
estratégico, estando alinhada com os seus restantes elementos de gestão.
A Importância da Gestão da Inovação
A inovação é uma disciplina transversal às Organizações, desde a sua cultura,
passando pelo envolvimento e mentalidade individual dos seus colaboradores,
participação de toda a cadeia de valor (clientes, fornecedores) até à análise de
parceiros, competidores e fontes de conhecimento e de tecnologia. Assim, para que
a inovação se traduza na produção, assimilação e exploração bem-sucedida da
novidade, é importante que as organizações efetuem a gestão da inovação de uma
forma estruturada, integrando-a nas suas estratégias globais.
É igualmente importante que as empresas1 compreendam que a inovação comporta
riscos diversos, tais como:
 o produto2 não satisfazer as necessidades do cliente/utente/cidadão;
 a inovação implicar elevados investimentos que podem não ser
rentabilizados ao longo do ciclo de vida do produto;
 a concorrência aproveitar a inovação, desenvolvendo rapidamente uma
imitação de uma forma mais eficiente ou que ultrapasse a inovação
inicial pela incorporação de alguns distintivos;
 a escassez de meios financeiros para tornar efetiva a ideia inovadora;
 a incapacidade para implantar a inovação;
 a empresa tornar-se dependente do novo produto;
 a concentração excessiva de recursos e atenções ao novo produto em
detrimento da qualidade e comercialização dos produtos já existentes.
Esta consciencialização para os riscos da inovação não deve ser um fator inibidor da
mesma, devendo o risco ser entendido como a possibilidade de insucesso incluída no
próprio processo de inovação. Não inovar constitui um risco provavelmente ainda
maior, podendo conduzir a:
 obsolescência dos produtos;
 diminuição da rentabilidade;
 perda de imagem da empresa e dos seus produtos;
 perda de competitividade;
 perda de posição e de quota de mercado;
 perda de oportunidade de negócio;
 não acompanhamento da evolução tecnológica;
 redução do ciclo de vida expectável para o produto.
Embora as estratégias de inovação e a própria natureza da mesma devam ser
adequadas ao posicionamento específico de cada empresa, todas as organizações
devem ter claros os seus objetivos de inovação e estabelecer mecanismos de
gestão da inovação que suportem o seu desenvolvimento e que reduzam o risco
associado. Valerá sempre a pena investir recursos em projetos integrados de
inovação porque o futuro dependerá sempre deste mecanismo de procura de novas
formas e soluções!

"A Inovação é um processo
interativo e tumultuoso…que liga
uma rede mundial de fontes de
saber às necessidades subtilmente
imprevisíveis dos clientes."
James Brian Quinn
"A Inovação é o processo que inclui
as atividades técnicas, conceção,
desenvolvimento, gestão e que
resulta na comercialização de novos
(ou melhorados) produtos, ou na
primeira utilização de novos (ou
melhorados) processos" Freeman
"A Inovação é a criatividade mais a
sua aplicação." Bruno Libert
"A Inovação é a introdução de um
novo produto no mercado que teria
de ser significativamente diferente
dos já existentes. Implica uma nova
técnica de produção e a abertura de
um novo mercado." Schumpeter
3 Ver Glossário
2. Inovação
Nos últimos anos tem-se assistido a um incremento significativo do uso da palavra
Inovação na linguagem do dia-a-dia, no entanto este conceito nem sempre é
adequadamente compreendido e entendido da mesma forma.
Etimologicamente a palavra inovação deriva do termo latino innovatione que
significa renovação e refere-se a uma ideia, método ou objeto que é criado e que
pouco se parece com padrões anteriores. Assim, qualquer Organização,
independentemente da sua dimensão ou atividade, é suscetível de desenvolver um
processo de ”inovação”.
No entanto, diversos autores têm-se debruçado sobre esta problemática associada à
definição de inovação, coexistindo múltiplas definições e ideias associadas a este
conceito.
Num conceito mais alargado e com base no Manual de Oslo3, entende-se inovação
como a implementação de uma nova ou significativamente melhorada solução para a
empresa, novo produto, processo, método organizacional ou de marketing, com o
objetivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho, ou o
conhecimento.
Identificam-se quatro tipos de inovação: de produto, de processo,
organizacional e de marketing, como se pode analisar na figura seguinte:
Inovação do produto Inovação do processo
Introdução no mercado de novos ou Implementação de novos ou
significativamente melhorados, significativamente melhorados, processos
produtos ou servi ços. Inclui alterações de produção ou logística de bens ou
significativas nas suas especifica ções serviços. Inclui alterações significativas
técnicas, componentes, materiais, de técnicas, equipamentos ou software
software incorporado, interface com o
utilizador ou outras características
caracter
funcionais, estéticas,...
Inovação organizacional Inovação de marketing
Implementação de novos m étodos implementação de novos m étodos de
organizacionais na prática do negócio, marketing, envolvendo melhorias
organização do trabalho e/ou relações significativas no design do produto ou
externas embalagem, pre ço, distribuição e
promoção
Figura 2 – Tipos de Inovação
As atividades de inovação incluem todas as etapas científicas, tecnológicas,
organizacionais, financeiras e comerciais que realmente conduzem, ou que
pretendem conduzir, à implementação de inovações. Algumas dessas atividades
podem ser inovadoras em si, enquanto outras não são novas mas são necessárias
para a implementação.
Com base no Manual de Oslo, considera-se que uma empresa inovadora é aquela
que introduziu uma inovação durante o período em análise, não sendo obrigatório
que essas inovações tenham sido um sucesso comercial.
9 | 67

"A Inovação é a produção, a
assimilação e a exploração bem-
sucedida da novidade" Livro Verde
sobre a Inovação, Comissão
Europeia, 1996
10 | 67
A inovação compreende algumas atividades que vão para além da Investigação e
Desenvolvimento (I&D), como por exemplo as últimas fases de pré-produção,
produção, distribuição ou atividades de suporte como a formação.
De acordo com este manual, a difusão é o meio pelo qual as inovações se
disseminam a partir da primeira introdução para diferentes consumidores, países,
regiões, sectores, mercados e empresas. Considera-se assim a difusão como uma
etapa fundamental para levar a inovação a ter impacte económico e social.
A ligação entre a inovação e a mudança económica é de interesse fulcral. Por meio
da inovação, novos conhecimentos são criados e difundidos, expandindo o potencial
económico para o desenvolvimento de novos produtos e de novos métodos
produtivos. Estas melhorias dependem de várias formas de conhecimento, para além
do conhecimento tecnológico, que são usadas para desenvolver inovações de
produto, processo, marketing e organizacionais.
No Manual de Oslo é feita uma clara distinção entre os vários tipos de inovação:
 Inovações de produto e de processo – embora o serviço seja
considerado produto, a inovação nas empresas de serviços diferencia-se
pelo facto de, frequentemente, a produção e o consumo ocorrerem em
simultâneo. Algumas linhas diferenciadoras de produto e processo são:
 Se da inovação resultarem características novas para o produto ou
serviço ao cliente/utente/cidadão, trata-se de uma inovação do
produto;
 Se da inovação resultarem novos métodos ou desempenho para a
execução do produto ou serviço, então trata-se de uma inovação
de processo;
 Inovações de produto e de marketing – os bens ou serviços que
possuem características funcionais ou de uso significativamente
melhoradas em comparação aos produtos existentes são inovações de
produto. A adoção de uma alteração substancial no design, que não
altere as características funcionais do produto mas que altere o
mercado-alvo a que se destina, é uma inovação de marketing.
 Inovações de processo e de marketing – as inovações de processo
referem-se a métodos de produção e de distribuição e a outras
atividades de suporte visando a redução dos custos unitários ou o
aumento da qualidade do produto, enquanto as inovações de marketing
têm por fim o aumento da divulgação e notoriedade, do volume das
vendas ou da fatia de mercado por meio de mudanças no
posicionamento do produto e na sua reputação.
 Inovações de processo e organizacionais – quer as inovações de
processo, quer as inovações organizacionais visam reduzir custos e
agilizar a execução por meio de conceitos novos e mais eficientes de
produção, distribuição e Organização interna. A grande diferença reside
no tipo de atividade: inovações de processo lidam sobretudo com a
implementação de novos equipamentos, técnicas ou procedimentos,
enquanto as inovações organizacionais lidam primordialmente com
pessoas e a Organização do trabalho.
 Inovações de marketing e organizacionais – pode acontecer que a
inovação tenha características de marketing e organizacionais, no
entanto se for efetuada uma inovação organizacional, por exemplo em
termos de reestruturação das áreas funcionais, mas que não envolva
novos métodos de marketing, então estamos perante uma inovação
organizacional.
 3. Família das Normas de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e
Inovação

Partindo de uma Iniciativa da COTEC4 “Desenvolvimento Sustentado da Inovação

Empresarial” cujo principal objetivo é apoiar as empresas nacionais a desenvolver de
forma sistemática e sustentada as suas atividades de inovação, foram editadas as
primeiras Normas Nacionais para a Certificação da Gestão da Inovação.
Ao recorrer à análise das normas em vigor no país vizinho e a outras fontes de
informação relevantes para este projeto de mudança, o trabalho reflete, no entanto,
Organizações certificadas NP4457 em Dezembro
2010:
um esforço pragmático de adesão a um conjunto de utilizadores, ou seja, a
1. Ambidata - Digital Innovation Solutions &
Consulting, Lda.
empresas ou organizações em diferentes estádios de maturidade, desenvolvimento e
2. Ambisig -- Ambiente e Sistemas de Informação valorização de práticas de Investigação, Desenvolvimento e Inovação.
Geográfica, SA
3. ANA - Aeroportos de Portugal
O principal objetivo destas normas é a melhoria do desempenho inovador e da
4. Bial - Portela & Companhia
5. Brisa Autoestradas de Portugal competitividade das empresas, não pretendendo ser um código da estrada nem um
6. CGC – Centro de Genética Clínica e Patologia, SA
7. ControlVet Segurança Alimentar, SA
código Morse, mas uma primeira aproximação a um código que facilite e impulsione
8. Cooprofar - Cooperativa dos Proprietários de a trajetória para a inovação empresarial no nosso país.
Farmácia
9. Critical Software, SA
Podem, assim, ser encaradas como instrumentos de estímulo para melhorar o
10. Enforce - Engenharia da Energia SA
11. Efacec Energia, Máquinas e Equipamentos desempenho, identificar fatores críticos para o processo de inovação e acelerar a
Elétricos, SA
12. Efacec Engenharia e Sistemas, SA (Unidade criação de valor. Este lançamento poderá constituir em si mesmo uma novidade com
Negócios Renováveis)
13. Efacec Sistemas de Eletrónica, SA grandeza suficiente para ser designada também de “inovação”.
14. Endutex - Revestimentos Têxteis, SA
15. Engigás, SA (Grupo Somague Engenharia) Estas normas de Gestão de IDI estão alinhadas com as normas ISO de Sistemas de
16. Euroresinas - Indústrias Químicas, SA (Grupo
Sonae Indústria)
Gestão de Qualidade e Ambiente, seguindo uma abordagem de melhoria contínua do
17. Everis Portugal, SA PDCA (Plan-Do-Check-Act) e com conceitos abrangentes de inovação do Manual de
18. Exatronic - Engenharia Eletrónica Lda.
19. Ferrovias e Construções SA Oslo da OCDE (Novembro de 2005).
20. F3M, Information Systems SA
21. Global Score - Consultores, Lda. Assim, foram editadas as seguintes normas:
22. Habidom - Investimentos Imobiliários, Lda.
23. H-Tecnic Construções Lda.
24. Imoestatística - Sistemas de Informação de
Imobiliário, Lda.  NP 4456:2007 Gestão da Investigação, Desenvolvimento e
25. Imperial – Produtos Alimentares SA
26. J. Sampaio & Irmão, Lda. Inovação. (IDI). Terminologia e definições das atividades de IDI:
27. Link Consulting, SA
estabelece os termos e definições utilizados no conjunto das normas e,
28. Martifer Energia – Equipamentos para Energia, SA
29. Mota-Engil – Engenharia e Construções, SA sempre que possível, retirados das versões mais recentes dos manuais da
30. Neopul - Sociedade de Estudos e Construções, SA
(Grupo Somague Engenharia) OCDE (Manual de Oslo, 2005, e Manual de Frascati, 2002);
31. Nokia Siemens Networks Portugal, S.A.
32. Novabase Consulting - Consultoria,  NP 4457:2007 Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação.
Desenvolvimento e Operação de Sistemas de
Informação, SA (Grupo Novabase) (IDI). Requisitos do sistema de gestão da IDI: especifica os requisitos
33. OFM - Obras Públicas, Ferroviárias e Marítimas, SA
34. Oliveira & Irmão, SA
de um sistema de gestão de investigação, desenvolvimento e inovação,
35. OPT - Otimização e Planeamento de Transportes, aplicável a qualquer Organização, permitindo que a Organização desenvolva
SA
36. Opway, SA e implemente uma política de IDI para aumentar a eficácia do seu
37. Ponto C - Desenvolvimento de Sistemas de
Informação, Lda. desempenho inovador. Esta norma permite a certificação do sistema de
38. PT Inovação, SA
39. Renova - Fábrica de papel do Almonda
gestão da IDI;
40. SAG SGPS (Grupo SGC)
41. SISCOG - Sistemas Cognitivos, SA
 NP 4458:2007 Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação.
42. Sistrade - Software Consulting, SA (IDI). Requisitos de um projeto de IDI: define os requisitos de um
43. RAR Imobiliária, SA
44. Siemens, SA / Siemens IT Solutions and Services, projeto de IDI, tenha ele como objetivo uma inovação de produto,
Unipessoal Lda.
45. Somague Engenharia, SA processo, organizacional ou de marketing ou uma combinação das mesmas.
46. Take The Wind, Lda.
Esta norma permite a certificação de projetos de IDI;
47. TEandM - Tecnologia e Engenharia de Materiais, SA
48. TMG Automotive
 NP 4461:2007 Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação.
49. Wedo Consulting - Sistemas de Informação, SA
(IDI) e Projetos de IDI. Competência e avaliação dos auditores de
sistemas de gestão da IDI e dos auditores de projetos de IDI:
define os requisitos de competência dos auditores de sistemas de gestão de
IDI e de projetos de IDI, bem como os requisitos para manutenção e
melhoria de competências e sua avaliação.

4
Ver Glossário

11 | 67
 3.1 Modelo de Interações em Cadeia

O modelo de referência subjacente às normas de Gestão da IDI apela à necessidade

de considerar a inovação nas suas múltiplas manifestações e potencialidades no
quotidiano da empresa, desde a inovação de produtos e de processos até à inovação
organizacional e de marketing. O facto de se abandonar o mito da linearidade do
processo5 permitiu valorizar dimensões-chave facilitadoras e determinantes para o
processo de inovação. Para além das competências nucleares essenciais à
inovação empresarial, outras competências são necessárias para inovar nesta era da
economia do conhecimento.
O presente modelo parte do diagrama de ligações em cadeia, bem como do esquema
desenvolvido na norma espanhola para a gestão da IDI (UNE 166002:2006),
baseada num modelo de Kline e Rosenberg modificado. A sua estruturação obedeceu
a três pressupostos:

 generalizar o modelo de ligações em cadeia de Kline e Rosenberg

(chain-linked model) para a economia do conhecimento;
 acomodar os conceitos da 3ª edição do Manual de Oslo, nos quais se
incluem as inovações ao nível organizacional e de marketing;
 considerar a inovação tanto na indústria como nos serviços, tanto em
sectores tradicionais como mais sofisticados.

Fonte: Prof. J. Caraça/NP 4457:2007

Figura 3 – Modelo de Interações em Cadeia

A inovação resulta de uma cadeia de interações entre competências nucleares da

empresa inovadora (evidenciadas no centro do modelo) e competências que
caracterizam os agentes da sua envolvente económica. O processo tem normalmente
início numa perspetiva de mercado potencial. As atividades de vigilância, previsão,

5
Ver Glossário

12 | 67
cooperação tecnológica, a criatividade interna, a capacidade de Organização, a
gestão do conhecimento, a análise dos clientes, a análise interna e externa ou a
gestão da propriedade intelectual (interfaces de competências) permitem o
surgimento de ideias para satisfazer novas necessidades do mercado, para melhorar
produtos ou processos, para melhorar a Organização ou para melhor comercializar os
produtos que chegam aos clientes/consumidores. Estas interfaces são essenciais
para suportar a capacidade empresarial necessária ao desenvolvimento dos projetos
de inovação e gerir a sua ligação ao conhecimento existente ou à produção de novos
conhecimentos, contribuindo deste modo para uma gestão mais eficaz da inovação.
Estas interfaces, consoante a dimensão, o grau de intensidade tecnológica, a
concentração do mercado, o grau de maturidade ou outras características das
empresas e dos seus sectores, podem assumir a forma de departamento de
inovação, estar concentradas num gestor da inovação ou ser partilhadas com
outras organizações especializadas. As três interfaces não têm necessariamente que
existir em simultâneo, nem constituir entidades disjuntas.

As ideias viáveis, tecnológica e economicamente, são selecionadas e dão origem aos

projetos de inovação. A invenção, desenho básico ou a conceção do serviço são o
primeiro passo dos projetos. Neste ponto, o desenvolvimento de novos bens e de
novos serviços pode diferir. Os serviços têm algumas particularidades, como, por
exemplo, a de serem dificilmente armazenáveis. A sua produção e prestação tende a
ocorrer em simultâneo. O processo de inovação continua até à comercialização ou
implementação do seu resultado final, que pode ser uma inovação de produto, de
processo, de marketing ou organizacional, ou uma combinação destes tipos como
vimos no capítulo Inovação.

Os conhecimentos necessários para desenvolver os projetos de inovação podem

estar disponíveis internamente e fazer parte do corpo de conhecimentos já existentes
na estrutura empresarial (competências nucleares) ou ser obtidos no exterior. Por
outro lado, novos conhecimentos necessários (e não passíveis de aquisição na sua
envolvente) terão que ser desenvolvidos através de atividades de investigação. Esses
conhecimentos (organizacionais, científico-tecnológicos ou de mercado) e
a investigação correspondente (investigação sobre estratégias e organizações,
investigação científica e tecnológica, estudos de mercado e design) constituem um
outro modo de inovação.

Os resultados de atividades de investigação e desenvolvimento, esperados ou

inesperados, podem igualmente ser utilizados como fonte direta de inovação, pela
novidade de que se revestem. Por outro lado, os resultados do processo de inovação
vão informar e podem interagir com as atividades de investigação, constituindo este
ainda um outro modo que a inovação pode seguir. Inovações tecnológicas,
organizacionais ou de marketing podem ser aproveitadas na resolução de questões
da investigação e desenvolvimento e os seus avanços aproveitados em qualquer fase
do processo de inovação.

Finalmente, a Organização inovadora não é uma entidade desligada do seu contexto.

Assim, as suas ações estão condicionadas e por vezes dependentes, dos atores ou
instituições que interagem em todo o processo de inovação. A visão integrada deste
modelo contempla a influência da envolvente e permite uma visão sistémica e
interativa da inovação em que o ambiente externo à Organização condiciona as
oportunidades e as ameaças relevantes a médio e longo prazo. A oferta de
qualificações, as infraestruturas, os fornecedores, os financiadores, os consultores,
os parceiros, os reguladores, os distribuidores, os clientes ou os concorrentes são

13 | 67
 atores do sistema com quem as competências nucleares da empresa dialogam,
interagem e aprendem (através das interfaces) e que lhes fornecem um nexo de
relações essenciais para as suas atividades de inovação.

Em síntese, o centro do modelo reflete as competências nucleares existentes

nas Organizações e que deverão interagir entre si e com o exterior de forma a criar
valor. Estão previstos três eixos fundamentais do conhecimento que permitem o
surgimento de ideias para satisfazer novas necessidades do mercado ou para
melhorar a Organização e/ou os seus produtos e processos. A grande novidade do
modelo é a identificação de três Interfaces nas quais circula e se transfere o
conhecimento economicamente produtivo entre a atividade inovadora e a sua
envolvente, tanto interna como externa.

Por fim, e dado que não há inovação no vazio, as empresas deverão estabelecer uma
ligação com as suas envolventes externas, isto é, com os conhecimentos externos
resultantes da Macroenvolvente (Sistema de educação e formação, sistema
científico e tecnológico, infraestrutura informacional, reguladores, financiadores,
sistemas sectoriais) e da Microenvolvente (fornecedores, consultores, parceiros,
distribuidores, clientes, concorrentes).

A figura seguinte representa uma outra abordagem para a Gestão de um Sistema de

IDI – desenho IBG – e que decorre da sinopse e do modelo de gestão estabelecido
na NP 4457.

Macro-envolventes
Sistema de Educação Sistema Científico Infra estrutura Sistemas
e Formação e Tecnológico Reguladores Financiadores Sectoriais
Informacional

Interfaces
Conhecimentos Vigilância Cooperação Previsão
Investigação Científica científicos e
e Tecnológica
tecnológicos

Inovação

Mercados Conhecimento do
Identificação
Clientes mercado existente Desenho Desenho Redesenho  de Produto
de Mercado Comercialização
Exigências Necessidades e Básico detalhado Demonstração  de Processo
Potencial
valores preferências de Marketing
Expectativas 

 Organizacional

Investigação Conhecimentos
sobre métodos e Organizacionais e Interfaces
organização existentes
Gestão do Conhecimento Criatividade interna Capacidades de Organização

Clientes Concorrentes Parceiros Fornecedores Distribuidores

Micro-envolventes

Figura 4 – Modelo de Gestão da IDI Segundo Abordagem IBeroGestão

14 | 67
 3.2 Norma NP 4457:2007

A NP 4457:2007 – Requisitos do Sistema de Gestão da IDI especifica os

requisitos de um sistema de gestão da IDI e representa um contributo para qualquer
Organização que pretenda estabelecer, implementar, manter e melhorar um sistema
de gestão da IDI, assegurando o cumprimento de uma política de inovação.
Baseia-se num modelo de inovação e apresenta inúmeras vantagens
competitivas, nomeadamente:

 permite uma abordagem sistematizada e contínua da Gestão da

Inovação;
 promove a abertura da Organização para o exterior;
 promove as interações na Organização;
 permite que os processos de IDI sejam geridos de acordo com o Ciclo
de Melhoria Contínua PDCA;
 permite melhorar a imagem organizacional;
 permite o aumento da competitividade;
 permite acompanhar o desenvolvimento tecnológico de forma a
antecipar o mercado e a identificar oportunidades de melhoria;
 permite a monitorização e a identificação de oportunidades de melhoria
e a implementação de ações corretivas.

Todos os requisitos são aplicáveis a organizações com atividades de IDI

independentemente da sua dimensão e complexidade e da natureza das suas
atividades. Por outro lado, é aplicável a qualquer tipo de inovação: de produtos
(bens e serviços), de processos, organizacional, de marketing ou uma
combinação destas.
A figura seguinte sintetiza os requisitos da norma em análise, desde as
Responsabilidades da Gestão de Topo (4.2) à Avaliação e Monitorização dos
Resultados do Sistema (4.5). De destacar o grupo de requisitos centrais – 4.4
Implementação e Operação, que envolvem nomeadamente a criação de um
portefólio de projetos e a gestão de ideias.

4.5 Avaliação de Resultados e Melhoria

Auditorias
Análise de resultados Melhoria Contínua
internas
• Portfolio de projetos

4.4 Implementação e Operação

• Propriedade intelectual

Competência, formação e Comunicação e

• Identificação e análise de Atividades de gestão de IDI
sensibilização Documentação
problemas e oportunidades

• Conhecimento 4.3 Planeamento da Investigação, Desenvolvimento e Inovação

• Gestão de ideias Gestão das interfaces e da Gestão das ideias e Planeamento de projetos de
produção do conhecimento avaliação de oportunidades IDI

• Criatividade

4.2 Responsabilidade da Gestão

• Análise, avaliação,
seleção e gestão de Responsabilidade
projetos Política Representação Revisão
e Autoridade

Figura 5 - Requisitos de um Sistema de Gestão da IDI, Segundo a NP 4457

15 | 67
 4. Implementação de um Sistema de Gestão da Investigação,
Desenvolvimento e Inovação

Conscientes da importância crescente da inovação para a evolução das suas

atividades, as empresas optam por implementar Sistemas de Gestão de Investigação,
Desenvolvimento e Inovação (IDI) de modo a alcançar os seus objetivos de
inovação.
A Implementação de um Sistema de Gestão da IDI, segundo a NP 4457, não é
garantia que uma dada Organização se transformará em inovadora, mas representa
uma forma orientada de gerir a eficácia e a melhoria contínua do seu desempenho
graças ao acompanhamento e avaliação regular dos seus resultados e do seu
impacte. Esta implementação está associada a uma diversidade de benefícios,
nomeadamente:

 gerir o conceito de Inovação de forma planeada, estruturada e

documentada como um ativo gerador de riqueza com impacto
direto e constante na Empresa e na Sociedade;
 facilitar a gestão do conhecimento, da propriedade intelectual, da
criatividade e das ideias (geração e captação);
 transformar o conhecimento em aplicações úteis nos mercados e
Empresas e valorizadas nas Sociedades;
 permitir o planeamento e o controlo da IDI de uma forma documentada e
quantificada como um Sistema de Gestão;
 suporte ao Planeamento Estratégico da Organização na área
específica de IDI;
 gestão dos Recursos alocados à IDI;
 desenvolver sistemas de análise da envolvente externa à Empresa;
 benchmarking interno e externo;
 incremento dos resultados económicos e financeiros;
 reconhecimento nacional e internacional;
 benefícios fiscais como o SIFIDE - Sistema de Incentivos Fiscais à I&D
Empresarial e outras;
 facilidade de acesso a fontes de financiamento QREN (tipologias
específicas).

Na figura seguinte são visíveis as várias fases de uma possível metodologia para a
implementação de um Sistema de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e
Inovação - SGIDI:

3. Estruturação
1. Estabelecimento do processo IDI 4. Revisão e 5. Implementação
2. Análise da 6. Monitorização e
da equipa de da Entidade e Elaboração da do Sistema de
situação Melhoria Contínua
trabalho requisitos documentação Gestão de IDI
complementares

- Definição da Equipa de - Diagnóstico inicial onde - Identificação e definição - Definição e elaboração - Formação; - Acompanhamento dos
Trabalho e atribuição se identificam: de interfaces/ seleção de de políticas, processos e - Acompanhamento dos processos e seus
de responsabilidades; . Pontos fortes; ferramentas/ metodologias; projetos IDI; indicadores;
- Identificação de . Pontos fracos; metodologias de - Criação de repositórios e - Verificação do grau de - Análise de Não
Objetivos. . Oportunidades; trabalho; mecanismos de gestão implementação das Conformidades
. Ameaças - Gestão das ideias e da informação. atividades. detetadas;
no processo de avaliação de - Verificação da eficácia da
inovação da empresa oportunidades; implementação das
- Análise da estrutura, - Constituição do Portfolio Ações Corretivas,
sistema de informação, de projetos IDI; Preventivas e de
Políticas e Estratégias. - Planeamento e Gestão de Melhoria.
projetos IDI.

Figura 6 - Fases de Implementação de um Sistema de Gestão da IDI

16 | 67
Após a definição da equipa de trabalho e de objetivos e atribuição de
responsabilidades, Fase 1, deve realizar-se uma Análise da Situação, Fase 2, onde
é feito um diagnóstico do perfil inovador da empresa de forma a detetar a
situação da mesma em relação à Inovação. Nesta fase é necessário adaptar os
indicadores propostos no Manual de Oslo e Manual de Frascati ao cenário e
tecido empresarial, assim como incluir novos indicadores considerados pela empresa.
De seguida, estão descritos alguns indicadores e respetivo perfil de inovação
resultante dos mesmos,

 aumento da faturação, motivado pela comercialização de novos

produtos;
 recursos económicos alocados ao IDI e cálculo dos retornos esperados e
realizados;
 desenvolvimento ou melhoria;
 colaboração tecnológica;
 grau de proteção da Inovação, mediante propriedade intelectual e/ou
propriedade industrial;
 novos Mercados;
 grau de incorporação tecnológica, em forma de equipamentos ou
ferramentas de produção orientadas à melhoria e ao desenvolvimento
de um novo produto ou processo;
 competências do pessoal.

Desta forma, e uma vez obtidos os dados dos indicadores propostos, é possível ter
uma ideia do carácter inovador da Organização. A figura seguinte representa um
exemplo de um perfil inovador com boas entradas no processo de inovação, mas
com carências na gestão do mesmo:

Aumento da Facturação
100%

80%
Competências do Pessoal Recursos Económicos IDI
60%

40%

20%

Desenvolvimento ou
Incorporação Tecnológica 0%
melhoria

Novos mercados Colaboração Tecnológica

Protecção Inovação

Figura 7 – Resultado Gráfico do Diagnóstico ao Perfil Inovador

Outra ferramenta que pode constituir uma mais-valia para a determinação do perfil
inovador é o Innovation Scoring, que será explorado em maior detalhe aquando da
definição de formas de avaliação de resultados.
Como forma de prosseguir com o processo de implementação de um sistema de
gestão de IDI, Fases 3, 4, 5 e 6, podem e devem ser utilizados os requisitos da

17 | 67
 norma NP 4457:2007, introduzidos no capítulo anterior, e que serão alvo de uma
exposição mais detalhada de seguida. De notar que uma das fases essenciais
corresponde à Fase 3, na qual são discutidas, analisadas e decididas as respostas a
dar aos vários requisitos, e cuja aplicação prática se estende nas três fases
seguintes.

Saliente-se, ainda, que, ao implementar um sistema de gestão da IDI, para além das
especificidades decorrentes das próprias atividades de IDI, um conjunto significativo
de requisitos contemplados na norma de referência é semelhante às já existentes
noutros modelos de gestão. Tal facto deverá assim constituir um incentivo para que
muitas empresas vejam nestes sistemas e processos uma oportunidade de melhoria
para aumentarem a sua competitividade e entrarem decididamente na Economia
do Conhecimento.

4.1 Requisitos do Sistema de Gestão da IDI (NP 4457:2007)

A Organização deve estabelecer, documentar e implementar e manter um Sistema

de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (SGIDI) e melhorar a sua
eficácia de acordo com os requisitos estabelecidos na norma. Os requisitos estão
estruturados em torno de cinco secções como representa o esquema seguinte:

Planeamento da
Responsabilidades Investigação, Implementação e
Generalidades da Gestão Desenvolvimento e Operação
Inovação
Secção 4.1 Secção 4.2 Secção 4.3 Secção 4.4

Avaliação de resultados e melhoria

secção 4.5

Figura 8 - Secções Principais da NP 4457

4.1.1 Secção 4.1 Generalidades

A Organização deve ser capaz de determinar a forma como irá cumprir os requisitos,
estruturar e organizar os seus processos de Inovação, definir o âmbito das atividades
de IDI e evidenciar, através de documentos e registos, as atividades associadas ao
sistema de gestão da IDI. Quaisquer atividades subcontratadas que possam
afetar o SGIDI e os seus requisitos devem ser adequadamente controladas pela
Organização.

4.1.2 Secção 4.2 Responsabilidades da Gestão

Cláusula 4.2.1: Política de IDI
Define os princípios da Organização em relação às suas atividades de IDI, em
consonância com os objetivos e metas de IDI, tendo como objetivo último a criação
de valor para a Organização ou para os utilizadores dos seus
produtos/serviços.
À semelhança da Política da Qualidade nos Sistemas de Gestão da Qualidade, a
Política de IDI deve estar documentada, implementada e ser comunicada e
entendida dentro da Organização. A caixa seguinte contém um exemplo de uma
Política de IDI (cortesia dos Laboratórios Bial).

18 | 67
 Política de Investigação, Desenvolvimento e Inovação

O desenvolvimento de níveis de excelência científica, com o objetivo de disponibilizarmos soluções terapêuticas para a melhoria da qualidade de vida do
ser humano, é um dos valores fundamentais da cultura de Bial.

Assumimos a Investigação e o Desenvolvimento como uma área estratégica do grupo.

Estamos empenhados, através da gestão do Conhecimento e da Inovação, em desenvolver de forma sistemática e sustentada, soluções terapêuticas internacionalmente
competitivas, que mereçam a aceitação da comunidade científica, das entidades reguladoras e do mercado e que consequentemente, aportem valor para a Companhia e para
os seus acionistas, colaboradores, classe médica, consumidores e outros parceiros de negócio.

A realização deste compromisso deverá ser assegurada, em todas as áreas da Companhia, através dos seguintes princípios:

- Organizar e administrar o Sistema de Gestão da IDI, proporcionando que dos seus grupos de trabalho resultem ideias inovadoras, transformáveis em projetos
suscetíveis de gerarem valor para o mercado.

- Assegurar um adequado planeamento, execução e controlo dos projetos e uma criteriosa disponibilização de recursos observando o estrito cumprimento dos
requisitos regulamentares, técnicos e normativos aplicáveis à nossa atividade.

- Incentivar a motivação, criatividade e qualificação dos colaboradores de forma a promover continuamente uma cultura de rigor e um ambiente gerador de
conhecimento científico e tecnológico.

- Melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão de IDI, rentabilizando os recursos disponíveis e assegurando a avaliação e a promoção dos resultados.

http://www.bial.pt

Cláusula 4.2.1: Responsabilidade e Autoridade

As atribuições, as responsabilidades e autoridades devem ser definidas,
documentadas e comunicadas, de modo a proporcionar uma gestão eficaz. Esta
definição deve considerar a gestão de topo, o representante da gestão e
eventualmente outros intervenientes no Sistema de Gestão da IDI.

Subcláusula 4.2.2.1: Gestão de Topo

A Gestão de topo deve, para além dos elementos já referidos, assumir a
responsabilidade de criar condições para a promoção de uma cultura da inovação,
para a criatividade interna e para a gestão de conhecimento e disponibilizar os
recursos necessários ao Sistema de Gestão da IDI (recursos humanos, técnicos,
tecnológicos, organizacionais, de informação e financeiros).

Subcláusula 4.2.2.2: Representante da Gestão

A nomeação do representante da gestão é também da responsabilidade da gestão de
topo. Esta figura deve assegurar que o sistema é estabelecido, implementado e
mantido em conformidade com os requisitos da NP 4457:2007, assegurando que as
atividades de IDI decorrem em consonância com a política e com os objetivos de IDI
da Organização. Compete também ao representante da gestão garantir a execução
de ações de promoção da criatividade interna e de gestão do conhecimento e relatar
à gestão de topo o desempenho do SGIDI, assim como qualquer recomendação de
melhoria. Como em qualquer sistema de gestão, o que se pretende neste ponto é
que a coordenação e a liderança se processem ao mais alto nível hierárquico da
Entidade.

Cláusula 4.2.3: Revisão pela Gestão

A revisão do SGIDI, incluindo recomendações para melhoria e avaliação de
necessidades de introdução de alterações, deve ser assegurada pela Gestão de Topo.
Esta revisão deve ser efetuada a intervalos planeados, de modo a assegurar a sua
contínua adequação e eficácia, tratando-se pois de uma atividade de monitorização
de um sistema que é considerado e relevado como importante e crítico para o
desempenho global da Organização.

19 | 67
 4.1.3 Secção 4.3 Planeamento da Investigação, Desenvolvimento e
Inovação

Cláusula 4.3.1: Gestão das Interfaces e da Produção do Conhecimento

O planeamento da IDI pressupõem a satisfação de requisitos relacionados com:

 a gestão das interfaces e da produção de conhecimento (4.3.1);

 a gestão das ideias e avaliação de oportunidades (4.3.2);
 o planeamento de projetos de IDI (4.3.3).

O modelo de referência da NP 4457:2007 propõe a gestão de interfaces que

sustentam a capacidade empresarial necessária ao desenvolvimento de projetos de
inovação e estabelecem a ligação ao conhecimento existente ou conduzem ao
desenvolvimento de novos conhecimentos: as interfaces tecnológicas, de mercado e
organizacionais. Para estas, a Organização deve estabelecer processos para a sua
gestão, de modo a assegurar a circulação e transferência de conhecimento entre a
atividade inovadora da Organização e o seu ambiente. Tal implica que a
Organização:

 analise a envolvente externa e identifique os intervenientes externos

da microenvolvente (fornecedores, consultores, parceiros,
distribuidores, entidades fiscalizadoras, cliente e concorrentes) e da
macroenvolvente organizacional (sistema de educação e formação,
sistema tecnológico, sistemas de informação, reguladores, financiadores,
sistemas sectoriais), com os quais interage ou pode interagir na troca de
informação necessária à deteção de oportunidades e ameaças e para a
produção do conhecimento;
 determine quais os elementos da Organização que asseguram ou podem
assegurar os fluxos de comunicação e troca de informação com os
intervenientes identificados e estabeleça mecanismos de atualização
periódica da análise da envolvente externa, da identificação dos
intervenientes externos e dos elementos da Organização que assegurem
as interfaces;
 identifique as atividades de vigilância tecnológica, cooperação
tecnológica e previsão tecnológica; as atividades de análise
interna e externa, propriedade intelectual e análise de novos
clientes; as atividades de criatividade interna e ferramentas de
"A Imaginação é mais importante
gestão do conhecimento, necessárias para a troca e produção de
que o Conhecimento. Se podes
imaginá-lo, podes criá-lo!" Einstein informação sobre conhecimentos científicos, tecnológicos,
organizacionais e sobre o mercado, suas necessidades, valores e
preferências, assegurando que as mesmas são planeadas,
implementadas, mantidas e atualizadas;
 defina e documente as responsabilidades e autoridades dos
colaboradores/áreas da empresa que assegurem as diferentes
interfaces;
 estabeleça os procedimentos para a recolha, documentação, análise e
tratamento, difusão e valorização da informação;
 determine e assegure os recursos necessários.

20 | 67
 Cláusula 4.3.2: Gestão das Ideias e Avaliação de Oportunidades6
As organizações devem estabelecer procedimentos para a captação, análise,
avaliação e pré-seleção de ideias, com vista a avaliar quais as que se podem
constituir como oportunidades de inovação. Neste âmbito devem considerar a
informação recolhida no processo de gestão de interfaces e os resultados da
identificação de problemas e da avaliação de oportunidades. A avaliação e seleção de
ideias implica o estabelecimento de critérios para condução destas atividades. Estes
critérios devem ser consistentes com a Política de IDI na medida em que sejam
relevantes, tendo em consideração a avaliação do mercado potencial, os critérios de
viabilidade técnico-económica, requisitos legais, sociais, tecnológicos, financeiros e
fatores de risco.
Dada a complexidade do processo de Criatividade, no qual tentamos agir sobre
os bloqueios mentais do subconsciente, é possível recorrer a algumas Ferramentas
de Inovação ou Técnicas de Criatividade8 para se obterem melhores resultados,
nomeadamente: Brainstorming, Listagem de atributos, Questionamento de
suposições, SCAMPER, Mapa Mental, outros pontos de vista, Positivo, Negativo e
Interessante, 9 Janelas, etc.

Por outro lado para uma boa gestão das ideias há que ter em consideração que:

 algumas ferramentas podem funcionar bem para uma pessoa e não

servir para outra;
 cada ferramenta fornece um determinado tipo de estímulo ou
orientação, levando a ideias diferentes;
 existem ferramentas mais apropriadas para certos tipos de problemas e
situações e para certas culturas organizacionais;
 a mente pode-se ir habituando a uma dada ferramenta particular,
tornando-a menos eficaz.

De seguida encontra-se um esquema que resume um processo de inovação desde

a geração de ideias à implementação das mesmas, passando por uma análise
preliminar, uma avaliação da sua operacionalidade e análise da recetividade do
mercado.

Análise Avaliação Transformação

Geração de ideias
Preliminar Operacional e Delivery

Reconhecimento de
Desenvolvimento Soluções Exploração
Oportunidades

Figura 9 - Fases de um Processo de Inovação

A figura que se segue expressa as etapas detalhadas da geração de ideias, que se

inicia com a receção, seguindo-se um filtro (baseado em determinados critérios como
por exemplo: impacto na estratégia da Organização, potencial para o Know-how
interno, escalabilidade e impacto nas partes interessadas) que segrega as ideias com
menor potencial para que se passe ao desenvolvimento e implementação das
propostas com maior viabilidade.

6
Ver Glossário
8
Ver Glossário

21 | 67
 Figura 10 - Etapas de um Processo de Geração de Ideias

Na caixa seguinte descreve-se a metodologia desenvolvida e implementada na Sonae

Sierra para estimular a criatividade e capacidade contínua de desenvolvimento
interno de todos os seus colaboradores.

Inovo, Logo Evoluo – Cultura da Sonae Sierra

Abrir-se aos colaboradores é a melhor forma de progredir. A inovação nasce da criatividade e da geração de ideias, um princípio seguido à risca pela Sonae Sierra.

Acreditam que as pessoas estão na base do sucesso e fazem disso o seu motor de desenvolvimento. É assim em empresas como a Sonae Sierra que não só acredita, como
apoia, estimula, incentiva o seu quadro de pessoal a ir mais além, promovendo a criatividade e a inovação que fazem a diferença nos seus resultados. Através de ferramentas
tão simples como um banco de ideias é possível “mexer” com uma série de conceitos como inovação, gestão de talentos, rentabilidade, gestão de recursos, produtividade,
motivação. Ferramentas que ajudam a organização a dar mais um passo em frente.
É seguindo esta lógica que a Sonae Sierra deu recentemente aos seus mais de 1.000 colaboradores da Europa e do Brasil, um programa de formação que batizou de CLICK
(Creative, Learning and Innovation Continuous Knowledge) e cujo objetivo primordial é estimular a vontade de inovar, seja a que nível for, desde a forma como se
comunica até a sugestões que podem alterar procedimentos dentro da organização. Distribuídos por cerca de 50 sessões ao longo dos últimos quatro meses, cada um dos
1146 colaboradores da empresa recebeu, durante um dia, uma série de técnicas e ferramentas que permitem estimular e deixar fluir a criatividade.
Carlos Jesus, “Head of Innovation” da Sonae Sierra, explica a base da ideia: “O conceito do Click baseia-se em alguns pontos muito fortes. Acreditamos que tal
como na evolução das espécies, em que quem melhor sobrevive é quem melhor se adapta, também as empresas precisam adaptar-se, cada vez melhor aos
mercados. Isso significa gerar algumas mudanças, mas como as empresas não mudam, são as pessoas que o devem fazer, sendo elas não só o ativo
principal das organizações mas também o centro do seu sucesso”.
Durante a ação do Click, os colaboradores foram distribuídos em grupos de 20 ou pouco mais, e colocados perante uma sucessão de desafios, alguns reais, outros abstratos,
mas sempre com uma finalidade comum: evoluir como pessoa e em grupo através da inovação. “Para sermos eficientes, temos de ser criativos. Queremos criar uma
diferenciação nos nossos processos, nos serviços, nos produtos, de forma a adicionar valor à empresa. Esta é a génese de todo o programa de inovação”,
reforça Carlos Jesus, um dos 40 formadores internos da Sonae Sierra. Cada um deles passou também por um processo formativo para poder realizar as ações e é agora uma
espécie de embaixador da inovação dentro das suas funções ou do seu departamento.
Expresso / 18 de Fevereiro de 2010

Cláusula 4.3.3: Planeamento de Projetos de IDI

O planeamento da IDI pressupõe a necessidade da Organização estabelecer um
plano de projeto para cada projeto, devendo este contemplar todas as fases
relevantes, desde a ideia inicial até à comercialização, conforme visível na figura
seguinte.

Invenção, desenho
Desenho Alterações e Comercialização
básico ou conceção Testes e
detalhado ou reformulações do Produção ou
do produto ou demonstrações
protótipo projeto implementação
serviço

Figura 11 - Fases Relevantes do Planeamento de um Projeto

Nestas fases, e ao longo dos projetos de IDI, as Organizações deverão ter em

consideração a importância de assegurar os momentos de revisão, verificação e
validação do projeto, necessários para potenciar o desenvolvimento bem-sucedido da
ideia inicial. Naturalmente, alguma das fases identificadas, tais como os testes e

22 | 67
 demonstrações, constituem etapas especificamente alinhadas para verificação e para
a validação do produto/serviço ao longo do processo de IDI.
A NP EN ISO 9001 na cláusula 7.3 – Conceção e Desenvolvimento, apresenta
requisitos específicos relativos à revisão, verificação e validação de atividades de
conceção e desenvolvimento, que se encontram sintetizadas no diagrama seguinte:

Avaliar a capacidade de cumprir com os

requisitos, identificar dificuldades e propor
acções correctivas

Revisão

Fases da concepção

Elementos Saídas da Desenvolvimento

Requisitos
da Entrada F1 F2 F3 Concepção do Produção
Revistos Produto/Protótipo

Verificação

Validação

Assegurar que os resultados

cumprem com os requisitos dos
elementos de entrada O produto cumpre com o requisitos e está apto
para a utilização pretendida.

Figura 12 - Diagrama de Conceção e Desenvolvimento

A NP 4457 determina que cada plano de projeto deve contemplar:

 a descrição do projeto;
 a identificação da equipa, recursos necessários e prazos estimados para
a realização do projeto;
 a identificação das atividades de verificação e validação;
 a forma de controlo das alterações;
 a identificação dos resultados esperados;
 as disposições relativas à proteção da propriedade intelectual.

A NP 4458, Gestão da IDI – requisitos de um Projeto IDI aprofunda os aspetos

relevantes relacionados com o planeamento de projetos de IDI, nomeadamente:

 a identificação de objetivos;
 a identificação das entradas do projeto;
 a identificação das saídas ou dos resultados esperados do projeto;
 a definição do âmbito, do ciclo de vida e atividades do projeto;
 a duração e a calendarização das atividades do projeto;
 a identificação dos recursos necessários: materiais e humanos, incluindo
a identificação das competências relevantes;
 a estrutura organizacional;
 a orçamentação do projeto;

23 | 67
  a identificação e análise dos riscos;
 a gestão de mudanças, imprevistos e riscos identificados;
 o controlo de qualidade do projeto;
 a identificação das atividades de controlo, de verificação e de validação;
 a gestão e o controlo de subcontratações e parcerias;
 a proteção e a exploração dos resultados.

Na caixa que se apresenta de seguida é possível analisar as várias fases que

compões o lançamento de um novo produto.

As 8 fases do lançamento de um Produto - Procter & Gamble

São várias as etapas para o lançamento de um produto e estas começam muito antes da conceção do produto em si. A Procter & Gamble (P&G) por exemplo, aproveita a
condição de ser uma das maiores máquinas de inovação do mundo, com 27 mil patentes registadas, para impulsionar a sua produção de lançamentos. Foi o caso do
lançamento de uma nova pasta de dentes (Oral-B Pró-Saúde) no mercado brasileiro que reuniu 25 dessas patentes, invenções como uma substância que elimina as bactérias
da boca a outra que reduz as manchas nos dentes. O período de estudos para a execução de um projeto desta envergadura é longo. Apenas em Investigação, o produto
consumiu 12 anos e foi alvo de mais de 30 estudos científicos.

Entre Março de 2006 e Fevereiro de 2009 a P&G brasileira realizou 15 diferentes pesquisas de mercado, ouvindo 5200 consumidores. Nas pesquisas foram testados desde os
hábitos e formas de escovar os dentes até à preferência por sabores – entre a gama de produtos da empresa há variedade como anis, canela, laranja, limão e até maracujá e
açaí, sabores que os brasileiros estranharam. A embalagem também foi submetida à aprovação dos consumidores, sendo avaliada em testes sofisticados, como o eye tracking
– tecnologia utilizada pelos designers capaz de registar o movimento dos olhos dos consumidores pelo produto, detetando assim os pontos mais chamativos, como a reação às
cores, tamanho de letras e ilustrações. Até à decisão pelo modelo final foram testadas 44 embalagens diferentes.

De seguida expressam-se as oito fases para o lançamento de um produto, nas quais se destaca o exemplo da P&G no lançamento do dentífrico no mercado brasileiro.

2006 2007 2008 2009

1 2 3 4 5 6 7 8

1. Avaliação Estratégica – análise do potencial de um novo produto com base em dados de mercado e de comportamento de consumo, e em análises financeiras. Na
P&G foram lançados 1100 inquéritos a consumidores entre Março de 2006 e Junho de 2007;
2. Definição do produto – desenvolvimento de um produto que corresponda às necessidades identificadas e iniciam-se os primeiros testes. Na P&G o produto foi testado
com 238 consumidores em Julho de 2007:
3. Criação do conceito – define-se a forma como o produto será apresentado, o seu posicionamento e preço. Na P&G foram efetuadas pesquisas com 404 consumidores
e dentistas entre Novembro e Dezembro de 2007;
4. Teste do produto – são testadas amostras completas com embalagem e distribuídas a consumidores. Na P&G 48 consumidores avaliaram o produto em Janeiro de
2008;
5. Estratégia de vendas e marketing – avaliação de anúncios de televisão pelos consumidores e definição do modelo de vendas. Na P&G foram exibidos 4 anúncios a
1200 consumidores entre Março e Julho de 2008;
6. Produção – define-se a produção, o ritmo de lançamento e a logística de distribuição. Na P&G foi definida uma estratégia de importação do produto em Setembro de
2008;
7. Lançamento – o produto chega ao mercado com campanhas de promoção e divulgação. Na P&G o dentífrico foi apresentado a dentistas em Janeiro de 2009 e o seu
lançamento ocorreu em Abril do mesmo ano;
8. Acompanhamento – nos seis meses após o lançamento, realiza um rigoroso programa de acompanhamento de vendas. É a fase para eventuais correções e mudanças.
Na P&G após o lançamento são realizadas avaliações mensais das vendas.
Daniel Hesseil Telch/Exame Agosto de 2009/Editora Abril

4.1.4 Secção 4.4 Implementação e Operação

Cláusula 4.4.1: Atividades de Gestão de IDI

A Organização deve identificar as atividades de gestão consideradas necessárias para
o processo de IDI e definir critérios e procedimentos que assegurem a sua correta
realização, documentação e registo, tendo em consideração a complexidade, risco e
dimensão destas atividades. As atividades de gestão devem, no mínimo, incluir
atividades associadas a:

24 | 67
  identificação e análise de problemas e oportunidades;
 criatividade e gestão de ideias;
 avaliação, seleção e gestão e coordenação de projetos;
 gestão do conhecimento e da propriedade intelectual.

Cláusula 4.4.2: Competência, Formação e Sensibilização

À semelhança da ISO 9001, esta norma reconhece a importância dos recursos
humanos no processo de inovação, desde a geração de ideias até à sua
concretização e avaliação. Assim, o requisito estabelecido relativo à competência,
formação e sensibilização do pessoal que realiza atividades de IDI tem um completo
paralelismo com a cláusula 6.2 da Norma NP EN ISO 9001. Assim, este requisito
define a necessidade de se assegurar que o colaborador que realiza atividades de IDI
possui as competências necessárias ao exercício das atividades, que lhe são
cometidas, incluindo as atividades inerentes à gestão das interfaces.
As competências necessárias para o desempenho dessas atividades por parte deste
pessoal devem ser determinadas pela Organização, tendo como elementos de
referência a escolaridade, a formação e a experiência profissional apropriadas.
Compete à Organização providenciar formação ou desenvolver outras ações no
sentido de satisfazer estas necessidades. Os registos destas ações bem como das
competências devem ser mantidos.

Identificação da Inserção e Identificação das Avaliação da

Seleção e Planeamento da
necessidade de desenvolvimento necessidades de eficácia da
Recrutamento formação
Recursos Humanos de competências formação formação

Figura 13 - Atividades de um Processo de Gestão de Recursos Humanos

Cláusula 4.4.3: Comunicação

O reconhecimento da importância da comunicação no processo de inovação é
refletido na cláusula 4.4.3 – Comunicação. Nesta cláusula é considerada a
necessidade da Organização estabelecer processos de comunicação que assegurem
quer a comunicação interna quer a comunicação externa. Estes processos devem ter
em consideração as necessidades de comunicação consideradas relevantes para
assegurar a gestão das interfaces tecnológicas, de mercado e organizacionais e a
produção do conhecimento. Devem ser salvaguardadas as restrições consideradas
necessárias para a proteção e exploração dos resultados. Um dos elementos de
comunicação interna a considerar obrigatoriamente é a divulgação da Política de IDI.
A tabela seguinte representa um exemplo de um Plano de Comunicação, sua
estrutura e planeamento, seus agentes e ainda, a documentação interna e externa.

Âmbito Documento Origem Processo de Comunicação Destino/ Frequência

associado Emissão Receção periodicidade

Planeamento Estratégico; Plano Business Plan CA; Direções Documental e reunião da Direções e Departamentos Anual
de Atividades, Objetivos Globais empresa

Políticas IDI Manual Inovação CA Documental Todos os colaboradores Anual

Organigrama e Manual de Funções CA; RH Documental; Todos os colaboradores On time
Responsabilidades IDI Ordens de serviço
Revisão do Sistema pela Gestão Manual de Inovação; SGI Relatório conforme detalhe Direções e Departamentos Anual
Procedimento Manual
Revisão Sistema
Vigilância Tecnológica; Gestão Manual; Grupo IDI Base de Dados; registos Grupo IDI Trimestral
do Conhecimento Procedimento Informáticos; documental;
reuniões

25 | 67
 Âmbito Documento Origem Processo de Comunicação Destino/ Frequência
associado Emissão Receção periodicidade

Planeamento de Projetos de IDI Ordens de Serviço, Grupo IDI Base de dados Grupo IDI; On time
Plano de projetos; Sistema Informático SGI;
Plano de atividades;
Relações com Entidades Procedimento Gestão Grupo IDI Base de Dados: registo Grupo IDI; SGI; Entidades Trimestral
Externas (gestão do das Interfaces; informático externas (universidades,
conhecimento, vigilância e Instruções de institutos de
previsão tecnológica) Trabalho investigação,...)

Figura 14 - Plano de Comunicação Interna/Externa

Cláusula 4.4.4: Documentação

Um Sistema de Gestão da IDI deve estar naturalmente suportado e evidenciado, à
semelhança de qualquer outro sistema de gestão, através de documentos e de
registos. A NP 4457 determina que devem existir todos os documentos considerados
necessários pela Organização para assegurar o planeamento, a operação e o controlo
eficazes dos processos e atividades de IDI e ainda para cumprir com os requisitos
normativos. Nestes incluem-se obrigatoriamente:

 a política e os objetivos de IDI;

 a descrição do âmbito das atividades de IDI;
 a descrição dos principais elementos do SGIDI e das suas interações e
referências a documentos relacionados.

Cláusula 4.4.5: Controlo dos Documentos e Registos

Os documentos e os registos requeridos pelo Sistema de Gestão da IDI devem ser
controlados. Para tal as organizações devem estabelecer, implementar e manter
procedimentos para:

 aprovar os documentos quanto à sua adequação antes da respetiva

emissão, revendo e actualizando os documentos quando necessário;
 assegurar que são identificadas as alterações e o estado atual de revisão
dos documentos e que as versões relevantes dos documentos aplicáveis
se encontram disponíveis para utilização;
 prevenir a utilização involuntária de documentos obsoletos e identificá-
los devidamente caso sejam mantidos por qualquer motivo;
 assegurar que os documentos permanecem legíveis e facilmente
identificáveis;
 assegurar que os documentos de origem externa, definidos como
necessários ao planeamento e operação do sistema, são identificados e
a sua distribuição é controlada.

As Organizações devem igualmente estabelecer um procedimento para a

identificação, o armazenamento, a proteção, a recuperação, a retenção e a
eliminação dos registos de forma a demonstrar os resultados obtidos e a
conformidade com os requisitos da NP 4457 e do SGIDI.
As duas figuras que se apresentam, são exemplos de como responder a este
requisito.

26 | 67
 Processo Código Estado Descrição Revisão Elaboração Data elaboração Aprovação Data aprovação
Registo de Informação,
Gestão e Estratégia RG 01 Utilização Insatisfação, Reclamação, NC, 00 AL 21-12-2010 AA 23-12-2010
AC, AP, Sugestões de Melhoria
Gestão e Estratégia RG 02 Utilização Ata de Reunião 01 AL 20-12-2010 AA 21-12-2010
Comercial, Marketing e
RG 03 Utilização Controlo da Conceção 00 JA 15-12-2010 AA 20-12-2010
Desenvolvimento
Fornecimento de Ficha de Registo da
RG 04 Utilização 03 AL 30-12-2010 AA 04-01-2011
Serviço Intervenção

Figura 15 - Matriz Para Controlo da Documentação Interna

Código Descrição Armazenagem Arquivo (local) Proteção Recuperação

Registo de Informação,
Insatisfação, Reclamação,
RG 01
NC, AC, AP, Sugestões de
Melhoria
RG 02 Ata de Reunião do SGI
RG 03 Controlo da Conceção
Pasta de registos do
Acesso restrito ao local e por
Sistema Informático SGQ – Servidor5 (g) e Backup
password
pasta física respetiva
Pasta de registos do
Sistema Informático e Acesso restrito ao local e por
SGQ – Servidor5 (g) e Backup
Papel password
pasta física respetiva
Área respetiva – Acesso restrito ao local e por
Papel ---
pasta física password

Figura 16 - Matriz Para o Controlo dos Registos

4.1.5 Secção 4.5 Avaliação de Resultados e Melhoria

A avaliação dos resultados e melhoria pressupõe a satisfação de requisitos
relacionados com a avaliação de resultados (4.5.1), as auditorias internas (4.5.2) e a
melhoria (4.5.3).

O Innovation Scoring é um sistema desenvolvido no âmbito das iniciativas da

COTEC e pretende ser um instrumento de autodiagnóstico das capacidades e do
desempenho no domínio da inovação, permitindo assim avaliar em que medida uma
dada Organização é inovadora e em que áreas deve atuar para melhorar o seu
desempenho.
O sistema funciona numa plataforma on-line7, na qual se encontram disponíveis
quarenta e três questões divididas em quatro dimensões básicas - Condições,
Recursos, Processos e Resultados – e treze subgrupos.
Sugerimos a consulta da plataforma e a título de exemplo, recuperamos uma página
deste suporte que reflete o self assessment que todas as Organizações podem
executar.

Figura 17 - Extrato do Innovation Scoring Relativo à Dimensão Recursos

7 Consultar o respetivo endereço eletrónico: www.innovationscoring.pt

27 | 67
 Cláusula 4.5.1: Análise de Resultados
A NP 4457 determina ainda que as organizações devem estabelecer procedimentos
Resultados do processo para documentar e avaliar de modo regular os resultados de IDI. A avaliação dos
de Inovação
resultados deve considerar, conforme apropriado, a componente financeira, as
vantagens competitivas para a Organização e os benefícios gerais alcançados.
Os procedimentos devem assegurar o planeamento e a realização das atividades de
avaliação e os respetivos registos, isto é, a avaliação dos resultados do processo de
inovação e a identificação e o registo de desvios nos resultados esperados. Nos
resultados do processo de inovação devem ser considerados igualmente os
resultados da gestão das interfaces e da produção de conhecimento, da gestão
de ideias, da avaliação de oportunidades e dos projetos concluídos e em
curso. Quando apropriado, devem considerar o planeamento das disposições
relativas à avaliação dos resultados após comercialização ou implementação. Nestas
devem ser consideradas, entre outras, as não conformidades e reclamações, a
avaliação da perceção das partes interessadas e a avaliação do impacte da inovação.
A Organização deve assegurar que o conhecimento adquirido na avaliação das
atividades de IDI é considerado em futuras atividades de IDI. Caso a Organização
necessite de recorrer a equipamentos de monitorização e medição (EMM) no
processo de avaliação de resultados, deve assegurar-se que os mesmos produzem
resultados válidos. Tal implica que a Organização deve determinar o erro e a
incerteza dos EMM de forma a avaliar a sua aptidão para a monitorização do
processo. A ISO 9001 detalha os requisitos relacionados com os EMM na cláusula
7.6.

Em termos de Indicadores de Inovação, é possível classificá-los em três tipos:

Indicadores
de Inovação
 indicadores de entradas – recolhem informação sobre os recursos
necessários para desenvolver a atividade de inovação, como por
exemplo: gasto total em inovação, gasto em IDI, gasto em formação na
área da Inovação, etc.;
 indicadores de saídas – fornecem informação externa sobre o esforço
que a Organização emprega no processo de inovação, por exemplo: a
quantidade de patentes inscritas, nº de novos processos, nº de novos
produtos, resultados de IDI, etc.;
 indicadores do Sistema – reúnem dados sobre o próprio sistema de
gestão da inovação, isto é, sobre a capacidade de transformar entradas
em saídas, por exemplo: recursos do sistema, relação entre os agentes
do sistema e a nova economia.

De seguida apresenta-se um exemplo de uma Tabela de Monitorização e

Acompanhamento de indicadores para um Sistema de Gestão da IDI.

Processos Indicador Métrica Resp. Objetivo

Orçamento IDI Desvio face ao orçamento (acumulado) % ADF Zero
Avaliação dos Resultados e Melhoria Evolução dos "Target
Desvio relativamente ao "Target" definido BSC 0%
Profile" dos Produtos

Gestão das Ideias e Avaliação de

Gestão de Ideias N° de projetos propostos vs. projetos aprovados IDI 100%
Oportunidades

Gestão Master Plan Executado vs. Planeado (%) IDI 100%

Planeamento, Gestão e Coordenação
Cumprimento do Prazo Master Plan: Atraso no cumprimento em meses IDI <1 mês
de Projetos de IDI
Investigação Planos de Atividades / Projeto. Executado vs. planeado (%) MII 100%

28 | 67
Processos Indicador Métrica Resp. Objetivo

Planeamento, Gestão e Coordenação

Desenvolvimento Produtos Plano de Desenvolvimento Executado vs. planeado (%) SCP 100%
de Projetos de IDI

Tempo de submissão da patente após aprovação pelo CA (ac.ano) 30 dias

Patentes SCP
N° de patentes submetidas vs. concedidas 100%
Gestão da Propriedade Industrial
N° de Acordos Efetuados para mercados major/ projeto 1
Parcerias BSC
N° de Acordos Efetuados para mercados major/ projeto 1

100%
Transferência de Conhecimento e Projetos de Transferência
Executado vs. planeado (%)
Cooperação Tecnológica Tecnológica
100%

Competência, Formação e
Formação profissional N° de Horas de Formação por Colaborador RH >35
Sensibilização
Gestão de Fornecedores Avaliação de Fornecedores Fornecedores com classificação A (%) CMP 100%
Auditorias Internas Plano de Auditorias Executado vs. planeado (%) SIQI 100%

Figura 18 - Tabela de Monitorização e Acompanhamento de Indicadores

Cláusula 4.5.2: Auditorias Internas

A Organização deve realizar auditorias internas em intervalos planeados de forma a
verificar a implementação e eficácia do SGIDI de acordo com os requisitos na NP
4457 e os próprios requisitos do Sistema estabelecidos pela Organização. O
estabelecimento, implementação e manutenção de um programa de auditorias
pressupõe a definição dos critérios, do âmbito, da frequência e dos métodos de
auditoria, bem como a seleção de auditores e a condução de auditorias de modo a
assegurar a objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria.
Para eventuais não-conformidades detetadas nas auditorias internas, a gestão
responsável pela área auditada deve assegurar que são empreendidas em tempo útil
as ações de correção para eliminar as não conformidades e as ações corretivas
para eliminação das causas.
A Organização deve igualmente assegurar a verificação da eficácia das ações
implementadas, assim como manter registos apropriados das ações de seguimento e
das atividades de planeamento e realização de auditorias.

O quadro seguinte representa alguns exemplos de possíveis não conformidades

detetadas no âmbito de uma auditoria ao Sistema de Gestão da IDI, segundo a NP
4457:

Requisito Não Conformidade

Há evidencia da comunicação da política, mas só aos colaboradores da área de IDI (01-09-13), quando no
4.2.1.
plano de comunicação figura que os destinatários devem ser tudo o grupo.

A revisão pela gestão do ano 2011 não contempla todos os pontos requeridos pela norma NP 4457, nem
os referidos na página xx do Manual, nomeadamente a análise exaustiva dos indicadores de gestão da IDI,
4.2.3.
nem as necessidades de recursos para o Sistema de Gestão da IDi. Por outra parte, só se atingiram 2
objectivos dos 11 definidos para o ano 2010 sem que se definiram acções ao respeito.

4.3.1. Não há evidencias de ter-se realizado uma análise interna e externa para o período 2010.

Não ha evidencias do controlo do projecto S90 mais além do 2010-07-26 nas reuniões de PM. Detectam-se
registos do controlo do projecto yy, nas tarefas já concluídas figuram como não executadas (primeiras
4.5.1. tarefas do projecto S90 nas actas de Junho em diante). No PM 2010-05-09 não figura informação
relativamente ao projecto W3. Também no caso do yy, não há registos da celebração de reuniões do
Steering.

Não há evidência do registo de controlo mensal dos indicadores de actividade de IDI salvo para o caso dos
4.5.1. indicadores de “captação de ideias” e o de “ideias que passam à fase de implementação”, contrariando o
estabelecido no pto. 8.3.2. Resultados e Melhorias do Manual.

Figura 19 - Não Conformidades ao Sistema de Gestão da IDI

29 | 67
 Cláusula 4.5.3: Melhoria
Como elementos para a melhoria contínua da eficácia do Sistema de Gestão da IDI,
a Organização deve utilizar diversos instrumentos, nos quais devem estar incluídos a
Política de IDI, a revisão pela Gestão, a avaliação de resultados de IDI, dos
resultados das auditorias e da comunicação interna e externa e a realização
do exercício de Autoavaliação. Este último será explorado mais detalhadamente na
secção final deste capítulo.
Para se poder levar a cabo a implementação de melhorias, é necessário que estas
ações sejam estabelecidas e planeadas adequadamente, de forma a permitir a sua
correta realização e sejam comunicadas a todas as pessoas envolvidas.
A melhoria contínua deve ser um processo cíclico e sistemático de
retroalimentação, para que os dados de saída do processo sejam incorporados como
entradas num novo ciclo de melhoria.
Existem muitos ciclos de melhoria contínua, mas o mais utilizado é o ciclo PDCA
(Plan, Do, Check, Act), que corresponde às seguintes fases:

 Planear – implica a identificação e análise de uma dada situação, o

estabelecimento de melhorias a alcançar e a identificação, seleção e
planeamento de ações com vista à prossecução dos objetivos definidos;
 Executar – nesta fase implementam-se as ações planeadas, de acordo
com a etapa anterior;
 Verificar – consiste na comprovação da implementação das ações
definidas e na avaliação da eficácia das mesmas;
 Atuar – em função dos resultados da fase anterior, são implementadas
as correções e os ajustes necessários para que o processo de melhoria
contínua se torne mais estável e em constante atualização.

A figura seguinte exprime uma forma gráfica de representar este conceito de

melhoria contínua:

Figura 20 - Ciclo de Melhoria Contínua PDCA

Ver site IBG, para

obtenção de uma A tabela seguinte exprime a ligação entre as fases do ciclo PDCA e as ferramentas da
brochura técnica Qualidade mais utilizadas por cada fase:
“Ferramentas de Gestão”

30 | 67
 As 7 ferramentas clássicas

Gráficos de Controlo Estatístico (CEP)

Folha de Controlo ou de Incidências

Simplificação de diagramas de fluxo

Diagrama causa-efeito (Ishikawa)

Desenho de experiências (DOE)

Diagrama de decisões de ação
Diagrama de correlação

Diagrama de afinidades
Diagrama de Relações
Diagrama de Pareto

Diagrama de árvore

Diagrama de Gantt

Análise de Valor
Diagrama PERT

Benchmarking
Brainstorming
Estratificação

Histograma

AMFEP

QFD
P Planear ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

D Fazer ■ ■

C Verificar ■ ■ ■ ■ ■

A Atuar ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Figura 21 - Fases PDCA e Ferramentas da Qualidade

Outro aspeto a ter conta, é que a aplicação contínua e sistemática do ciclo de

melhoria contínua representa uma ferramenta para a prossecução de novos objetivos
da Organização e que resultam da melhoria dos seus processos.
Assim, as melhorias alcançadas na Organização obtêm-se da retroalimentação das
saídas dos processos e de informações adicionais que voltam a ser incorporadas na
etapa seguinte do ciclo PDCA.

4.2 SGIDI e a Sua Integração Noutros Sistemas de Gestão

A existência de vários tipos de sistemas de gestão associados a diferentes aspetos e
às respetivas normas (qualidade, inovação, responsabilidade social, segurança,
ambiente, recursos humanos, risco, etc.) levantou a possibilidade da integração dos
mesmos. Dessa forma aproveitam-se sinergias, compatibilizando os sistemas de
forma a estabelecer objetivos alinhados e criar uma visão global que facilite a
tomada de decisões. Algumas vantagens desta abordagem integrada e que podem
representar uma vantagem competitiva incluem:

 minimização da documentação necessária e de registos;

 diminuição da burocracia e da confusão entre normas;
 diminuição de custos através da otimização de tempo e recursos;
 simplificação do processo de certificação ao nível das auditorias;
 maior foco na inter-relação entre os vários referenciais em questão.

Os Sistemas de Gestão Integrados (SGI) correspondem, assim, a uma ligação

transversal entre as diferentes normas nos pontos onde existam requisitos ou
atividades comuns. No entanto, as empresas devem ter noção do tipo de sistema
integrado que necessitam ou pretendem (podendo variar entre o alinhamento e a
integração total) sendo obrigadas, para tal, a clarificar a sua estrutura, processos,
métodos e a estabelecer controlos adequados para obter a dinâmica desejada.

Uma referência interessante para proceder ao processo de integração é a norma

espanhola, Sistemas de Gestão: Guia para a Integração dos Sistemas de

31 | 67

NP EN ISO 9001:2008
4.1-Sistemas de Gestão da
Qualidade
4.2-Documentação
5.1-Comprometimento da gestão
5.2-Focalização no cliente
5.3-Política da qualidade
5.4-Planeamento
32 | 67
Gestão, UNE 66177:2005. Esta norma baseia e justifica o processo de integração
dos sistemas utilizando o ciclo PDCA, adaptando-o para responder às necessidades
de um processo de integração de sistemas de gestão. Qualquer processo de
integração deverá ser cuidadosamente planeado, implementado, avaliado ao nível da
eficácia e, finalmente, seguido e melhorado de forma contínua.
Act
Seguimento e Plan
melhoria do Plano de
sistema integração
Integrado
Check
Do
Avaliação da
Implementação
eficácia do
do plano de
plano de
integração
integração
Figura 22 - Ciclo PDCA Para o Processo de Integração
As Normas Portuguesas de Gestão da IDI foram elaboradas tendo em conta o
alinhamento com as normas ISO de Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiente,
baseando-se na mesma abordagem PDCA. Assim sendo, têm uma relação bastante
forte com estes sistemas, o que pode ser interessante explorar por parte das
entidades com sistemas desta natureza implementados e que pretendam
implementar um SGIDI.
Complementando algumas indicações já apresentadas ao longo da secção
precedente, expõe-se, de seguida, um breve estudo relativo à integração da norma
de IDI, NP 4457:2007 com a norma de qualidade, a ISO 9001:2008, a qual é uma
das normas mais disseminadas em termos de Sistemas de Gestão.
Implementação conjunta
NP 4457:2007
SGI (Q+IDI)
-Definição do SGI, documentando-o, implementando-o, mantendo-o e melhorando-o;
-Integração nos processos, provenientes da qualidade, da gestão IDI;
4.1 – Generalidades
-Definição do âmbito Integrado (âmbito do SGI) e da forma como serão respondidos os
requisitos normativos associados.
-Estender do controlo documental do SGQ para incluir a IDI (revisão dos procedimentos,
4.4.4 - Documentação
registos, manuais, políticas e âmbito do sistema integrado);
4.4.5 – Controlo dos documentos e
-Disponibilização de toda a documentação necessária garantindo a sua legibilidade,
registos
identificação e rastreabilidade.
-Evidência do comprometimento da Gestão ao nível dos dois referenciais normativos (Q+
IDI);
4.2 – Responsabilidades da gestão -Assumir um papel ativo relativamente às responsabilidades relativas a IDI e Q: Definição das
políticas conjuntas, disponibilidade de recursos e condições, nomeação de representante do
SGI, estabelecimento de objetivos, e revisão periódica no âmbito das normas.
4.3.1 – Gestão das interfaces e da -Utilização da focalização no cliente opara garantia do envolvimento do mesmo no processo
produção de conhecimento de gestão de interfaces e conhecimento.
4.2.1 – Política de investigação, -Elaboração de uma política integrada, incluindo as políticas de Q e IDI, e garantindo a sua
desenvolvimento e inovação documentação, manutenção, comunicação e revisão.
-Elaboração de metas realistas para o SGI (Q+IDI);
4.3 – Planeamento da investigação,
-Elaboração de procedimentos associados à gestão de interfaces, ideias e projetos de IDI;
desenvolvimento e inovação
-Extensão dos mecanismos de planeamento do SGQ para SGI, incluindo ambas as normas.
 Implementação conjunta
NP EN ISO 9001:2008 NP 4457:2007
SGI (Q+IDI)

-Garantir boas formas de comunicação, ao nível das normas, estabelecendo procedimentos e

4.2.2 - Responsabilidades da gestão
5.5-Responsabilidade,
de topo
autoridade e comunicação
4.4.3 - Comunicação
processos de comunicação bem definidos, tendo em conta a gestão de interfaces e
conhecimento (plano de comunicação);
-Estender, se aplicável, a atribuição de responsabilidades, autoridade e a sua documentação e
comunicação, utilizando os mecanismos do SGQ.

-Extensão da Revisão pela gestão ao sistema integrado incluindo entradas e saídas no âmbito
5.6-Revisão pela gestão 4.2.3 – Revisão pela gestão das normas referidas e efetuando o registo do seu planeamento, execução, entradas e
resultados (saídas).

6.1-Provisão de recursos ---- -Estender a provisão de recursos tendo em conta as atividades de IDI. (ver seguintes).

4.4.2 – Competência, formação e
6.2-Recursos humanos
sensibilização
-Estender das práticas relacionadas com a gestão de recursos humanos da qualidade para
inclusão da IDI (manutenção dos registos de competências, experiências, escolaridade,
procedimentos de admissão e registo das formações);
-Garantia da capacidade dos colaboradores afetos a atividades de Inovação, garantindo a sua
formação nesse sentido.

6.3-Infraestruturas -----

6.4-Ambiente de trabalho -----

7.1-Planeamento da realização
-----
do produto
7.2-Processos relacionados com
-----
o cliente

7.3-Concepção e 4.3.3 – Planeamento de projetos de -O planeamento dos projetos de IDI pode estar associado ao processo de conceção e
desenvolvimento IDI desenvolvimento, aplicando-lhe as mesmas fases.

4.3.1 – Gestão das interfaces e da -Utilização da cláusula compras para garantia do envolvimento do dos fornecedores e/ ou
7.4-Compras
produção de conhecimento parceiros no processo de gestão de interfaces e conhecimento.

7.5-Produção e fornecimento do
-----
serviço

7.6-Controlo do equipamento de
-----
monitorização e de medição

8.1-Generalidades Ver requisitos a baixo

-Revisão do sistema de medição dos resultados (quadro de Indicadores, objetivos/ desvios)

4.5.1 – Avaliação de resultados
8.2-Monitorização e medição
4.5.2 – Auditorias internas
para inclusão da IDI;
-Estender do planeamento das auditorias internas no âmbito do sistema Integrado, incluindo
IDI (critérios, âmbito, frequência, métodos, relatórios de resultados, ações de seguimentos e
seleção de equipas auditoras).

8.3-Controlo de produto não

-----
conforme

4.5.1 – Avaliação de resultados

8.4-Análise de dados -Estender dos métodos de análise de dados relativos ao SGQ para incluir resultados de IDI.

-Evidência de melhorias ao nível do sistema Integrado adicionando à qualidade a IDI

8.5-Melhoria 4.5.3 - Melhoria (utilização da política do SGI, IDI, revisão pela gestão, avaliação de resultados, auditorias e
comunicação interna/externa).

Figura 23 – Tabela de Integração da NP 4457 com a ISO 9001

Verifica-se pela correspondência entre os vários requisitos, que a norma é facilmente

integrável na ISO 9001:2008, incluindo no que toca aos requisitos gerais, de
Documentação, Comprometimento da gestão, Focalização no cliente, Política,
Planeamento, Responsabilidades, autoridades e comunicação, Revisão pela gestão,
Recursos humanos, Conceção e desenvolvimento, Monitorização, análise de dados e
Melhoria.
Convém, contudo, não esquecer que requisitos como 4.3.1 – Gestão das interfaces e
da produção do conhecimento, 4.3.2 – Gestão das ideias e avaliação de
oportunidades e 4.4.1 – Atividades e gestão da IDI, devem ser respondidas de forma
mais intensa a nível individual dado serem pontos fulcrais de todo o SGIDI, como já
se percebeu ao longo da secção anterior deste capítulo.

1.Definição do
4.3 A Autoavaliação do SGIDI
objectivo
Como forma de acompanhar um sistema de gestão da IDI já implementado ou para,
como já referido, fazer uma avaliação do perfil inovador, as empresas devem apostar
na realização de autoavaliações. Estas permitem aferir se o sistema é funcional,
2.Análise dos
requisitos normativos eficaz e eficiente, sendo essenciais para a preparação de auditorias segundo a norma
NP 4457, para a determinação de aspetos de melhoria e para a avaliação de
resultados associados ao sistema de gestão da IDI. Trata-se de um bom exercício
3.Constituição da
equipa de análise
33 | 67
 interno e que dever ser executado por um conjunto de responsáveis da organização,
contemplando e envolvendo as diversas funções e para o qual se apresenta de
seguida um modelo de atuação.

1. Convém definir um objetivo associado à execução do exercício de

Figura 24 – Atividades Para um Processo
de Autoavaliação do SGIDI.
autoavaliação, contribuindo para a focalização do grupo de trabalho e
fomentando a obtenção de resultados credíveis e objetivos.
2. É importante rever a norma e os respetivos requisitos, refrescando ideias,
certezas e sugestões que ela encerra, procurando encontrar pontos
essenciais e de melhoria;
3. Ao constituir e estruturar a equipa é, importante que as responsabilidades
individuais fiquem bem determinadas;
4. Quando analisamos algo que tem uma envolvente bem determinada – a
norma NP 4457:2007 – existe uma etapa importante em que se pode
estruturar numa lista de comprovações que servirá de base a todo o
trabalho a efetuar;
5. Eleição da metodologia de trabalho e de um coordenador das ações de
forma a focalizar a equipa e alcançar os melhores resultados possíveis;
6. Pesquisa e análise, de uma forma organizada, de todas as atividades,
ações, procedimentos e práticas em cada área analisada (por exemplo,
gestão de projetos de IDI, geração e captação de ideias, gestão do
conhecimento, execução de vigilância tecnológica, …);
7. Procede-se ao registo de todas as constatações, desvios ou ineficiências,
omissões e também das oportunidades evidentes de melhorias;
8. Reunião final do grupo de trabalho para emissão do relatório de pormenor e
identificação de ações de melhoria;

Tome-se sempre em consideração que o SGIDI não é um conjunto de elementos

isolados de todos os outros sistemas de gestão da entidade pelo que interligações e
impactes são inevitáveis; o sistema de gestão de IDI é também uma parte do
sistema de gestão pelo que existirão conexões e interdependências com outras
atividades de gestão: comercial e de marketing, operações e produção, recursos
humanos e formação, engenharias e tecnologias, aprovisionamento e fornecedores,
sistemas de informação, manutenção, …

Em anexo é apresentado, a título de exemplo, um guia para a execução da

autoavaliação, constituído por uma check-list, que vai de encontro aos requisitos
normativos e que pretende, também, fomentar a evolução do sistema, levantando
algumas questões mais aprofundadas relativamente aos sistemas de gestão da IDI.

34 | 67
 5. Boas Práticas de Gestão da IDI e Tendências

5.1 Exemplos de Boas Práticas

Tendo em conta a implementação de sistemas de gestão da IDI, e após se terem
explorado os requisitos da norma NP 4457:2007, é importante ter em consideração
algumas das boas práticas implementadas por diversas empresas para garantir a
gestão da IDI de forma eficaz. Estas práticas são exemplos que podem ser bases
para a implementação de um SGI bem-sucedido, que responda aos requisitos
normativos, permitindo, simultaneamente, a sua evolução no sentido da melhoria
contínua. Tem por base alguma informação disponível, nomeadamente o site e o
Guia de Boas Práticas da COTEC e o site da ADI.
Contudo, deve ter-se em atenção que as práticas são mais ou menos indicadas de
acordo com várias variáveis, incluindo o tipo de inovação e de negócio, dimensões e
capacidades da empresa, etc. Mais ainda, a utilização de ideias base de terceiros,
mesmo que bem-sucedidas, não deve substituir a capacidade das empresas
responderem de forma original às solicitações de um SGIDI, o que se traduz,
inevitavelmente, num maior envolvimento da organização face ao mesmo e,
possivelmente, melhores resultados.

5.1.1 Estímulos à Inovação

A inovação está dependente de todos e, portanto, todos devem estar envolvidos e
focados nessa necessidade. Assim deve estimular-se uma Cultura de Inovação,
baseada numa liderança adequada e no estabelecimento de uma estratégia de
inovação transparente e compreensível. O estímulo à inovação deve partir do mais
alto nível da organização, desdobrando-se até à mentalidade e ação dos seus
colaboradores.
Seguem-se, então, alguns exemplos de boas práticas para estimular a Inovação nas
organizações.

Cultura de Inovação Liderança Estratégia de Inovação

-Estímulo à curiosidade e
adaptabilidade (distribuição de
informação através de placares,
valores corporativos, ações de
sensibilização, disponibilização de
tempo para a pesquisa - think out
of the box);
-Experimentar, estimular
criatividade e criação de concursos
internos para ideias inovadoras e
produção científica;
-Partilha de conhecimento
(reuniões temáticas,
brainstorming, newsletters
internas, iniciativas de interação
entre os colaboradores,
workshops, palestras);
-Estimular a visão do negócio
(fornecedores, parceiros,
colaboradores, mercado
internacional, shareholders…).
Empresas que implementam Apple, IKEA, DHL, GE, Mota-Engil,
estas práticas: IBM, Virgin.
-Definição de uma estratégia de
-Gestão de topo como principal
inovação transversal, implementando
impulsionadora da inovação dando
reuniões de revisão da estratégia,
evidências do seu comprometimento
estimulando a criatividade, o
através da comunicação direta com
envolvimento dos colaboradores nessa
os colaboradores;
estratégia e a comunicação efetiva e
eficiente da mesma;
-Envolvimento da gestão na
avaliação, monitorização e auditoria
-Definição de um plano guia para a
das atividades, ideias, projetos e do
inovação incluindo a política de
SGIDI;
inovação, atividades e portfólio de
projetos de IDI e a sua monitorização
-Promover a adaptabilidade e
através de milestones, resultados
facilidade na mudança, garantindo as
parciais, indicadores de desempenho
sucessões em papéis chave, detetar
do sistema e das ideias (por exemplo
colaboradores com capacidades de
taxa de ideias implementadas com
liderança, promover mobilidade,
sucesso, ideias que produziram os
estimular o desenvolvimento dos
resultados esperados, etc.);
novos colaboradores, apostar na
diversidade;
-Alinhar o marketing com a inovação,
elaborando estudos de mercado
-Promover a autogestão de projetos
periodicamente, avaliação do
de inovação, estimulando as
marketing-mix da organização,
capacidades de liderança dos
verificação de novos canais e
colaboradores.
mecanismos de promoção.
Bial, Efacec, Sonae Indústria, Somague, Nestlé, Toyota, Imperial,
Medlog, IKEA, GE. Google.

Figura 25 – Exemplos de Boas Práticas para Criação de Estímulos à Inovação

35 | 67
 A cultura de Inovação

A cultura de inovação indica que uma organização está, pelo menos, disposta a abraçar muitas das ferramentas e técnicas que a inovação requer, mas além disso é capaz de
suportar os resultados potenciais. Para cada sucesso da inovação, há muitas tentativas e várias falhas.
Toda inovação é potencialmente canibalizar um produto ou serviço existente, e as forças de inovação representam constante mudança - e não apenas a produtos e serviços,
mas com experiências e modelos de negócios. Isto significa que uma cultura de inovação é ágil, em constante adaptação e aprendizagem, aberta à experimentação e a muitos
pontos de vista. A cultura de inovação tolera e aprende com fracasso, incorporando as melhores partes do fracasso em novos esforços. A cultura de inovação entende que
a inovação é um processo contínuo e consistente, em vez de um esforço ocasional. A cultura de inovação procura pontos de vista internos e externos e perspetivas
que são diferentes do que a equipa "quer" ouvir, e trabalha em estreita colaboração com clientes, parceiros e até mesmo com o interesse de entender as necessidades futuras.
A cultura de inovação tem tanto de investimento na compreensão do futuro como na entrega de valor no presente. A cultura de inovação constante gera ideias, mas também
tem a capacidade para comercializar as melhores ideias e navios de produtos de valor. Uma cultura de inovação não é apenas uma máquina de ideias, é uma máquina de
comercialização.
Jeffrey Phillips; What is a Culture of Innovation Anyway? (Innovation Excellence 13/08/2011)

5.1.2 Mobilização de Recursos

Um sistema de gestão da IDI, pela sua transversalidade, envolve um conjunto muito
alargado de recursos que devem ser mobilizados e disponibilizados. Destes recursos
destacam-se os recursos humanos, as relações com entidades externas e estruturas,
para os quais se apresentam algumas boas práticas de gestão.

Recursos Humanos Relações Externas Estruturas

-Definir responsabilidades para a -Criação de uma base para o

gestão da IDI, através de um
planeamento de atividades e/ou
manual de competências;
-Retenção de colaboradores com maior
potencial para o desenvolvimento das
estratégias e atividades de Inovação,
garantindo a sua satisfação,
envolvendo-os ativamente nos projetos
de IDI, recorrendo para isso à análise
de desempenho, à recompensa, ao
desenvolvimento de competências
chave para a inovação e registo das
competências existentes;
-Apostar na formação dos
colaboradores no âmbito da Inovação,
avaliando periodicamente
necessidades, objetivos e participações
dos colaboradores em formação;
-Estimular e recompensar a criatividade
e polivalência.
-Explorar oportunidades de
crescimento através da entrada
em novos mercados e explorando
parcerias, joint ventures, a relação
próxima com clientes ao nível do
envolvimento destes nos projetos
de IDI e na participação em
organizações e associações
empresariais: Estabelecimento
de Redes de Inovação;
-Facilitação do acesso a
informação e conhecimento
através da relação com entidades
de ensino, entidades de
investigação científica e
tecnológica, fornecedores,
parceiros, etc..
desenvolvimento de atividades de IDI,
nomeadamente, estruturas
organizacionais (departamentos de IDI,
equipas de projeto por exemplo),
estruturas físicas com pontos que
estimulem a inovação (salas, café,
centros de investigação) e plataformas
de disseminação do conhecimento
como portais intranet;
-Estruturação dos sistemas informáticos
para garantir a facilidade no acesso a
informação, desde simples sistemas
intranet a sistemas de ERP (Enterprise
Resource Planning), CRM (Customer
Relationship Management), EDI
(Electronic Data Interchange), etc.;
-Apostar na aproximação das estruturas
dedicadas à inovação a centros de
conhecimento e entidades ligadas ao
ensino, investigação e desenvolvimento
tecnológico.

Empresas que implementam TMG Automotive, Coca-cola, IKEA, PT Inovação, Somague, Euroresinas,
PT Inovação, Efacec Energia, 3M
estas práticas: IBM Petrobrás

Figura 26 – Exemplos de Boas Práticas para a Mobilização de Recursos para a Inovação

5.1.3 Processos a Implementar

Como já foi visto no capítulo anterior nos requisitos da norma portuguesa de gestão
da IDI, são necessários vários processos associados à gestão da Inovação, os
quais devem ser geridos. Inclui-se nesta categoria a gestão das interfaces e do
conhecimento, a gestão das ideias, a gestão dos projetos de IDI, gestão da
aprendizagem e a proteção e valorização dos resultados, expondo-se, de seguida,
algumas das práticas que empresas com SGIDI de sucesso implementaram para a
gestão dos mesmos.

36 | 67
 Gestão das Interfaces e do Conhecimento
-Incorporar as expectativas dos stakeholders para o desenvolvimento de produtos através da análise
de satisfação e das necessidades dos mesmos, participação em feiras e outros colóquios de aferição
de informação, recurso a formas de estabelecimento de padrões dos consumidores, por exemplo
Interface
online ou outras formas de aferição das necessidades e comportamentos do mercado (design
Mercado
empático e estudos antropológicos);
-Acompanhamento de tendências do mercado, dos colaboradores e ex-colaboradores, criando uma
rede de comunicação mais alargada, recorrendo, por exemplo, a redes sociais.
Captação e processamento de informação:
-Através de ferramentas de pesquisa como internet, bases de dados de patentes, artigos científicos,
dados de clientes, parceiros e concorrentes, relatórios de mercado, participação em feiras e
Vigilância congressos, participação em associações e comités científicos e técnicos internacionais, contacto com
tecnológica entidades de ensino, universidades, feedback de auditorias, informação institucional, redes sociais, …
-Foco nas áreas de interesse;
-Disseminação de informação recolhida para garantir um bom processamento da informação (ver
Interface Tecnológica

gestão do conhecimento).
-Desencadear processos interativos de Inovação, envolvendo os clientes (vendas mais próximas do
cliente), os fornecedores, e centros de partilha da informação ao longo da cadeia de valor como por
Cooperação
exemplo serviços partilhados;
tecnológica
-Matrizes de gestão de parcerias;
-Criação de consórcios.
-Ferramentas para desenvolvimento de tecnologias com potencial interesse económico no
médio longo prazo:
-Roadmap Tecnológico para ajudar na estruturação e definição de metas para o futuro tecnológico
Previsão
da empresa (estabelece uma relação entre as necessidades futuras de mercado, a tecnologia atual
tecnológica
da empresa, a tendência da tecnologia no mundo, programas de pesquisa e desenvolvimento);
-Basear a previsão tecnológica na análise de competências chave, ortodoxias, customer insights e
descontinuidades e oportunidades.
-Utilizar equipa pluridisciplinares provenientes de várias áreas da organização para proceder a
Interface atividades de Inovação, promovendo um ambiente de colaboração, ajustando a dimensão para
Organizacional otimizar a gestão de equipas e projetos, promoção da mobilidade de colaboradores, projetos
transversais e partilha de informação e conhecimento.
-Gerir o conhecimento criado através de sistemas de gestão, portais de conhecimento e outras
ferramentas intranet que sirvam como repositórios de informação e bases de dados (informação,
experiencias, lições aprendidas e documentação associada), espaços de trabalho sugestivos e que
promovam a interação transversal entre os colaboradores: Bases de conhecimento;
-Avaliação das falhas de conhecimento estratégico associado à base de conhecimento que possa já
Gestão do existir;
conhecimento -Busca de novo conhecimento estrategicamente importante através de publicações temáticas,
colóquios, seminários e conferências e atualização das bases de conhecimento;
-Aposta em ações de formação para a implementação de boas práticas nos colaboradores e para
estimular a capacidade de mudança;
-Criação de núcleos de conhecimento que sintetizem e procurem a informação e a disponham e
partilhem com outros núcleos em empresas com áreas de intervenção muito variadas.
Empresas que implementam
Renova, Brisa, Nestlé, IBM, Coca-cola, Nokia Siemens, Opway, Imperial, H tecnic, SAG, Exatronic, Efacec, Mota-Engil
estas práticas:

Figura 27 – Exemplos de Boas Práticas para a Gestão das Interfaces e do Conhecimento

Gestão das Ideias

-Criar processos e procedimentos que estimulem a geração de ideias:

-Rede internet, rede intranet, colóquios e outras atividades de troca de ideias informais;
-Programas de incentivo de ideias como concursos de ideias, caixas de sugestões, brainstorming, construção de mapas
mentais, método Delfos, método 635, provocação, brainwriting, innovation open day;
-Inclusão dos colaboradores no sistema de gestão da IDI apostando na transparência e reconhecimento dos
participantes;
-Disponibilizar tempo e oportunidades para os colaboradores desenvolveram ações de inovação de acordo com a sua
vontade;
-Criação de catálogos ou bolsas de ideias;
-Atração de talentos que possam trazer um olhar mais “fresco” à Organização como programas de estágios,
rotatividade dos colaboradores, etc.;
-Procedimentos de gestão de ideias baseados na metodologia LREIM - ouvir (Listen), refletir (Reflect), Avaliar
(Evaluate), Implementar (Implement) e Medir (Measure) – Captação de Ideias, Registo e apresentação, Avaliação,
Definição de projeto e Gestão de portefólio;
-Reavaliação de ideias que não foram aprovadas mas que no futuro possam vir a ter alguma importância.
Empresas que implementam
Lego, Ambisig, Ambidata. Brisa, GE, Martifer, SAG
estas práticas:

Figura 28 – Exemplos de Boas Práticas para a Gestão das Ideias

37 | 67
 Figura 29 – De Onde Vêm as Ideias? (Extraído de: Where good Ideas Come From; Steve Johnson)

Gestão de projetos de IDI

Utilização de um procedimento para gestão dos projetos de IDI:
-Iniciar, planear, executar, monitorizar e divulgar os resultados e fechar.

Gestão organizacional:
-Construção de equipas próprias para o projeto que permitam otimizar os resultados obtidos:
-Pluridisciplinaridade e envolvimento de outras partes da cadeia de valor: clientes, fornecedores, parceiros;
-Inclusão simultânea de pessoas com diferentes perfis face ao projeto como por exemplo pessoas crentes e
desafiadoras;
-Definição de líderes de acordo com as competências necessárias.
Planeamento, monitorização e controlo dos projetos de IDI:
-Diagramas de processos, responsáveis, envolvidos, indicadores de desempenho, definição de recursos
necessários;
-Análise de riscos do projeto relativamente a: alinhamento com plano estratégico, tecnologia e disponibilidade,
mercado potencial, concorrência, financeiro, impactos;
-Formalização de processos internos de gestão dos projetos e definição de regras claras para estudos de
viabilidade, orçamentação, prazos, reavaliação dos projetos;
-Controlo e avaliação dos projetos e do seu desenvolvimento tendo em conta as regras e critérios formalizados e a
definição de indicadores de desempenho dos projetos.
Fecho:
-Documentar o conhecimento gerado;
-Atualizar interfaces;
-Gestão de aprendizagem;
-Comunicação de resultados.
Empresas que implementam
Nokia Siemens, CGC genetics, Ana, Lego, Euroresinas
estas práticas:

Figura 30 – Exemplos de Boas Práticas para a Gestão dos Projetos de IDI

Estrutura de Gestão do Projeto Horizontal

Em vez de um organograma sob o qual trabalha, imagine um "mapa de competências", que detalhava os interesses e habilidades únicas de cada pessoa na empresa e
mostrava onde eles se cruzavam.
Imagine também que todos os funcionários da empresa foram habilitados para chegar e trabalhar em novas ideias.
Qualquer um que tivesse uma ideia poderia olhar para o gráfico de Interesse/ habilidades e montar uma equipa funcional e transversal para a implementação da ideia. A
equipa iria designar o coordenador do projeto, que serviria como o tomador da decisão final sobre o projeto. Essencialmente, toda a empresa iria correr como uma rede de
empreendedores.
Chris Dolan; The Innovative Company of the Future (Innovation Excellence 04/11/2010)

38 | 67
 Gestão da Aprendizagem Proteção dos resultados

-Análise de boas formas de proteção e da sua aplicação

aos diversos projetos de acordo com as suas
características, incluindo a conjugação de várias medidas:

-Registo de patentes;
-Tirar partido das experiências fazendo de acordo com as
mesmas atualizações dos indicadores e processos -Direitos de propriedade industrial;

utilizados para monitorizar a inovação; -Confidencialidade;

-Registo de marcas para produtos e serviços,

-Análise de erros, reclamações, inovações malsucedidas, tentando passar uma imagem forte e coerente que
projetos falhados e divulgação da informação apreendida; ligue a marca à empresa;

-Propriedade intelectual.

-Utilizar como referência boas práticas já reconhecidas

recorrendo ao benchmarking (concorrentes,
fornecedores, parceiros, clientes e serviços externos), e a
informação disponibilizada por entidades relacionadas
com inovação;
-Estender a procura de boas práticas e informação
variada a vários sectores incluindo nomeadamente
entidades de investigação científica e desenvolvimento de
conhecimento e canais de comunicação variados
(internet, publicações, mass media, etc.)
Gestão da propriedade Intelectual:
-Criação e gestão de portefólios de patentes (direito
de patente):
Processo de pantenteamento:1ºverificação dos critérios
de invenção, 2º elaboração do relatório de invenção, 3º
submissão do relatório, 4º avaliação nacional, e 5º
patenteamento internacional:
-Acordos de confidencialidade;
-Publicações ou segredos industriais;
-Realização de workshops sobre direitos de
propriedade industrial para divulgar invenções,
estimular o aparecimento de ideias inovadoras e
treinar os colaboradores.

Empresas que implementam

TMG Automitive, Exatronic, Mota-Engil Bial, Google, PT inovação, 3M
estas práticas:

Figura 31 – Exemplos de Boas Práticas para Gestão da Aprendizagem e dos Resultados

5.1.4 Identificar Resultados

Para finalizar e indo de encontro aos requisitos da norma NP 4457:2007, referentes à
avaliação de resultados, as empresas devem identificar e avaliar os resultados
obtidos através da inovação. Recordando a exposição feita aquando da explicitação
do requisito de análise de resultados, esta avaliação está associada a um conjunto de
indicadores estabelecidos pela empresa. Estes podem cobrir uma vasta área, desde
indicadores financeiros, passando por indicadores de mercado e sociedade.
Complementando a informação já disposta apresentam-se algumas boas práticas
associadas à medição de resultados, tendo em conta o âmbito financeiro e
operacional, o âmbito do mercado e o âmbito sociedade.

A importância de Medir Resultados

A maioria das empresas não tenta verificar os benefícios dos projetos originais para o desempenho real e, raramente, são publicados resultados para a gestão de topo. Em vez
disso, é muito comum os objetivos do projeto serem esquecidos ou descartados uma vez tomada a decisão de investimento. É mais fácil para a gestão do meio evitar
perguntas quando os gestores de topo não sabem a exigir tais informações.
Justificações comuns para evitar o problema incluem:
Perceção de que medir é muito complicado;
Negligência após a celebração da conclusão do projeto;
Falta de continuidade de gestão executiva após a implementação completa;
Evitar constrangimento;
Os dados ficaram aquém do projeto de negócio.

Se está pensar- ou dizer - uma ou mais destas justificações, não só está reter a publicação de benefícios críticos e essenciais para a melhoria contínua do novo processo de
negócio de desenvolvimento de produto, como a sustentabilidade do mesmo.

Uma abordagem de ciclo fechado para avaliação comercial de um novo produto e experiência real no mercado é uma parte essencial para melhorar a
precisão das previsões, num processo maduro de gestão da Inovação.
Bill Poston; Your Implementation is Complete. Now, Where is the ROI? (Innovation Excellence 26/08/2011)

39 | 67
 Financeiros e operacionais Mercado Sociedade

-Controlar os resultados decorrentes da -Verificar a evolução da quota de mercado e -Crescimento do prestígio

inovação ao nível financeiro e
operacional através de ferramentas
como:
Rentabilidade dos projetos;
Innovation scoring;
Auditorias;
Relatórios executivos e relatórios de
contas;
Comissões de inovação;
Programas de inovação;
Relatórios de desempenho;
KPI’s para a IDI;
Investimento realizado e
propriedade intelectual.
a relação dessa evolução com as atividades da empresa (nº de
de inovação; conferencias, citações nos
media, prémios e distinções
-Entradas em novos mercados, segmentos
ou modelos de negócio; devidos a projetos de
inovação);
-Verificar o impacte no mercado de novos
produtos e serviços; -Potencialidade em atrair e
reter novos talentos através
-Avaliar o impacte da inovação no das políticas e resultados
desempenho comercial; de Inovação;
-Grau de satisfação de clientes e -Relação com conceitos de
fornecedores; sustentabilidade e
-Contribuir para o desenvolvimento do responsabilidade social,
ambiente envolvente à organização, donativos e outras
nomeadamente a área de negócio (clusters campanhas de
de inovação, consórcios, parcerias e outros solidariedade social através
projetos partilhados). da inovação.

Empresas que implementam Starbucks, GE, 3M, Nike,

TMG Automotive; Mota-Engil, Brisa Google
estas práticas: IKEA, Virgin, DHL, Apple

Figura 32 – Exemplos de Boas Práticas para Gestão de Resultados

5.2 Tendências para o Futuro:

A evolução dos mercados, da sociedade e das mentalidades dita a mudança de
alguns paradigmas associados à Inovação e até da forma como ela é gerida. Assim,
associadas às práticas de muitas empresas, como as apresentadas, estão um
conjunto de tendências para a Inovação, nomeadamente:

 Inovação Disruptiva: inovações que se caracterizam pela criação de produtos

e/ou serviços completamente inesperados pelo mercado, incluindo preços muito
mais baixos ou mercados de consumo totalmente novos e diferentes dos atuais.
Baseia-se no aproveitamento de oportunidades de mercado contribuindo para o
negócio sustentável;
 Open Innovation: corresponde à realização de inovação em parceria com
empresas externas, tendo em consideração que nem sempre as melhores
capacidades e/ou talentos se encontram entre portas. Permite explorar
benefícios associados à partilha dos processos de inovação, incluindo partilha de
custos, troca de conhecimentos, maior abrangência da inovação (mais ideias,
mais projetos, várias perspetivas). Empresas como a Starbucks, Virgin, a
Nestlé e a portuguesa EDP, já trabalham nestes moldes;
 Open Sourcing: garantia do máximo acesso e transparência possíveis, em
todas as áreas da Organização, ao mesmo tempo que esse acesso e
transparência são providenciados para os clientes, envolvendo-os
completamente desde o início do projeto de desenvolvimento;
 Crowdsourcing: participação de um elevado numero de pessoas na resolução
de problemas ou num projeto, incluindo diversas áreas funcionais, especialistas
internos e externos à Organização. É aplicado por empresas como a Nike e a
Virgin.
 Redes Sociais: permitem explorar e melhorar as potencialidades de
comunicação, facilitando-a e estimulando a partilha de interesses, a cooperação
e a notoriedade das atividades de Inovação, num ambiente informal, que
permite também a geração de ideias e até o seguimento das mesmas pelos
clientes, fornecedores, parceiros, etc.. várias empresas utilizam já as
potencialidades deste meio de comunicação, entre elas algumas de renome
como: IBM; IKEA, Nestlé, Nike, …
 Maior liberdade e flexibilidade de horários de trabalho;
 Estímulo ao trabalho por paixão.

40 | 67
6. A Inovação em Portugal

Olhando para o desempenho de Portugal em matéria de inovação, e

comparativamente com os níveis de desenvolvimento existentes há 15 anos, o país
está claramente melhor. No entanto, se a comparação for feita em termos relativos,
e tendo em conta a capacidade competitiva do país nos mercados internacionais, a
melhoria já não é tão significativa, dado que os outros também evoluíram.
Em termos europeus, e de acordo com o European Innovation Scoreboard referente
a 2010, Portugal aproximando-se da média europeia, atingindo a 15.ª
posição no ranking dos países mais inovadores da Europa a 27. No entanto,
continua a estar quase na cauda da Europa (23.ª posição), no que se refere aos
efeitos económicos conseguidos. Este ranking é elaborado através da análise de 24
indicadores, agregados em oito grandes categorias:

 Recursos humanos;
 Sistemas de investigação abertos e atrativos;
 Recursos financeiros e infraestruturas;
 Investimento das empresas;
 Parcerias e empresas;
 Patentes;
 Empresas inovadoras;
 Efeitos económicos.

Face ao ano de 2009, a progressão foi de apenas uma posição, mas se analisarmos
um ciclo de cinco anos, apercebemo-nos que Portugal subiu sete posições (em
2006, estava classificado em 22.º lugar) e fica agora a liderar o grupo dos
"Inovadores Moderados".
Nos rankings que medem o crescimento de indicadores, Portugal é o país que mais
cresceu em termos de despesas efetuadas em I&D em percentagem do PIB
(estando agora já muito próximo da média europeia), é também o país em que mais
jovens com idades entre os 20 e os 24 anos têm o ensino secundário completo e
está em primeiro lugar no crescimento de empresas inovadoras que colaboram
com outras empresas (em percentagem do total de PME). Está também em segundo
lugar no ranking dos países que mais aumentaram a despesa pública em
investigação e dos que mais patentes efetuaram em áreas que "constituem um
desafio para as sociedades".
Se a análise for feita em termos desagregados por cada uma das oito áreas
analisadas, revela-se a boa posição do país nas áreas de autoavaliação (em que as
empresas declaram os seus métodos e resultados) e uma posição mais frágil nas
variáveis que medem desempenhos económicos.
A rubrica em que Portugal mostra um melhor resultado - e está mesmo em terceiro
lugar face os países da Europa a 27 - é no item "Inovadores", isto é, dos países
com empresas que declaram ter introduzido produtos ou processos inovadoras no
mercado, conseguindo com eles uma maior eficiência na utilização de recursos ou na
diminuição dos custos de produção. Nas restantes rubricas analisadas, está próximo
da média na dimensão de sistemas de investigação abertos e atrativos (13.º lugar) e
na existência de parcerias entre empresas (15.ª posição), e tem um assinalável 12.º
lugar em termos de recursos financeiros e infraestruturas. Mas o investimento das
empresas e os recursos humanos ainda estão longe da média, respetivamente, em
18.º lugar e 21.ª posição. Relativamente a indicadores como o emprego em sectores
que exigem elevada qualificação, o volume das exportações de bens de média e alta
tecnologia ou a venda de bens resultantes de inovações, estes apresentam ainda
desempenhos e evoluções abaixo da média europeia.

41 | 67
 Assim, acordo com o Summary Innovation Index8 - indicador de desempenho global
dos níveis de inovação dos vários países Europeus - Portugal apresenta em 2010 um
valor de 0,436 face aos 0,516 da UE27 e apresenta a taxa de crescimento maior da
EU, conforme visível na tabela seguinte.

Para mais informações consultar:

- o European Innovation
Scoreboard 2010 (www.proinno- Figura 33 - Evolução do Summary Innovation Index entre 2006 e 2010
europe.eu/metrics) e

- o Barómetro de Inovação
(www.barometro.cotec.pt) - uma
plataforma que disponibiliza
informações acerca da Inovação em
Portugal, através da divulgação de
indicadores e estatísticas de
Investigação, Desenvolvimento e
Inovação (IDI), que permitem
desenvolver análises e
apresentações agregadas, da
apresentação de dados sobre a
inovação empresarial,
nomeadamente as práticas de
gestão de inovação, e da criação de
um painel de “líderes” dos vários
quadrantes da sociedade
Portuguesa que, a cada 6 meses,
emitirão as suas opiniões sobre
questões de inovação.
Para superar os principais desafios, é necessário uma política de inovação
comprometida e sistémica que exige, nomeadamente, a promoção de
ligações/parcerias e a colaboração entre os principais atores do Sistema Nacional
de Inovação, o reforço de competências dos recursos humanos, a promoção das
capacidades internas das empresas e um aumento significativo na produtividade da
Administração Pública.
Tal como a forma como se pensa sobre a inovação tem mudado, também a forma de
governar tem que mudar. E neste contexto “fala-se no Governo da Inovação”9.
Em Portugal este é baseado em dois Ministérios chave, o Ministério da Economia
e do Emprego (MEE) e o Ministério da Educação e Ciência (MEC) que são
responsáveis pelos principais programas operacionais de inovação e compartilham a
responsabilidade pela Agência de Inovação (Adi), que se tornou o principal órgão
responsável pela execução da empresa orientada para as políticas de inovação. A
Agência para a Sociedade do Conhecimento (UMIC) é o organismo público
português com a missão de coordenar as políticas para a sociedade da informação e
mobilizá-la através da promoção de atividades de divulgação, qualificação e
investigação. Por sua vez, o Instituto de Apoio às Pequenas e Médias
Empresas e à Inovação (IAPMEI) é o principal instrumento das políticas

8 O SII é calculado utilizando valores reescalonados dos dados do indicador, no qual o valor mais elevado no grupo de países da UE27 é definido como 1 e

com o menor valor dentro do grupo como 0. Para os casos em que o valor do indicador está acima do máximo ou abaixo do mínimo, este é definido igual a
1 ou 0 respetivamente. O SII é então calculado com o valor médio de todos os valores obtidos e é, por definição, entre 0 e 1 para os países da União
Europeia.

9 Consultar Glossário

42 | 67
económicas direcionadas para as micro, pequenas e médias empresas dos sectores
industrial, comercial, de serviços e construção, cabendo-lhe agenciar condições
favoráveis para o reforço do espírito e da competitividade empresarial.
O principal desenvolvimento da política de inovação foi alcançado com o lançamento
do Plano Tecnológico que é encarado como um plano de ação destinado a
implementar um conjunto coerente de políticas para estimular a criação, difusão,
absorção e uso do conhecimento como alavanca para transformar numa economia
dinâmica, capaz de responder aos desafios suscitados pela concorrência global.
Neste contexto, o Governo assume o Plano Tecnológico como uma prioridade para as
políticas públicas. O Plano Tecnológico, como uma estratégia para promover o
desenvolvimento e reforçar a competitividade do país, baseia-se em três eixos:

1. Conhecimento - Qualificar os portugueses para a sociedade do

conhecimento, fomentando medidas estruturais vocacionadas para elevar os níveis
educativos médios da população, criando um sistema abrangente e diversificado de
aprendizagem ao longo da vida e mobilizando os portugueses para a Sociedade de
Informação;
2. Tecnologia - Vencer o atraso científico e tecnológico, apostando no reforço das
competências científicas e tecnológicas nacionais, públicas e privadas, reconhecendo
o papel das empresas na criação de emprego qualificado e nas atividades de
investigação e desenvolvimento (I & D);
3. Inovação - Imprimir um novo impulso à inovação, facilitando a adaptação do
tecido produtivo aos desafios impostos pela globalização através da difusão,
adaptação e uso de novos processos, formas de Organização, serviços e produtos.

6.1 Inovações made in Portugal

Existem muitos casos de sucesso para contar no tecido empresarial português, desde
sectores tradicionais a tecnologias de ponta, as ideias ganham dimensão e
transformam-se em empresas e por vezes internacionalizam-se. Não há regras
fechadas para o sucesso, mas algumas máximas são comuns: uma aposta forte no
capital intelectual, estratégias bem definidas e uma enorme consciência da
importância de inovar para manter a competitividades da sua oferta.
De seguida destacam-se alguns bons exemplos de Inovações nacionais, algumas
enquadradas no conceito MUST - Marcas Portuguesas que Marcam o Mundo.

No ano do seu 85º Aniversário a Bial lançou o primeiro medicamento (antiepilético

Zebinix) de raiz e patente portuguesas que será comercializado à escala mundial.
Segundo o CEO Luís Portela, “quando se tem uma estratégia de Inovação na área
farmacêutica, esta só faz sentido à escala global”.

A Via Verde, desenvolvida pela Brisa em 1991, foi um sucesso imediato junto dos
automobilistas e um dos primeiros sistemas de controlo de tráfego da Europa. Mas a
grande conquista da Brisa aconteceu em 1995, altura em que este sistema, ainda
experimental e limitado, foi substituído por um circuito ativo aplicado a toda a rede
concessionária que permitiu identificar e taxar os automobilistas independentemente
do seu local de partida e de chegada. Com esse passo, a Brisa "ficará na história
como a primeira empresa do mundo a aplicar um sistema de teleportagem
dinâmica universal a todo um país".

43 | 67
 A Frulact – Ingredientes para a Indústria de Lacticínios, S.A. (www.frulact.pt) é um
grupo empresarial que atua no sector das agroindústrias frutícolas. A sua atividade
principal é a da indústria de preparados de fruta com destino à utilização das
indústrias dos lacticínios, da pastelaria industrial, dos gelados e das bebidas.

A Renova aposta na inovação constante baseada no conceito “Para um novo bem-

estar”. Desde sempre líder no nosso país, procura novas soluções para responder
às expectativas e necessidades quotidianas do consumidor. Em 2005 lançou o
primeiro rolo de papel higiénico preto do mundo - Renova Black - que confirma a
atitude e dinâmica da marca portuguesa e serviu de catalisador para uma nova
etapa na história Renova.
Atualmente comercializa os seus produtos em cerca de 40 países da Austrália aos
Estados Unidos.

A Alert mereceu o Prémio PME Inovação COTEC-BPI em 2007 por ter desenvolvido
uma solução informática inovadora que permite eliminar papéis nos hospitais.
A ALERT Life Sciences Computing, S.A. é uma empresa de software clínico fundada
em 1999 como MNI – Médicos na Internet. Com um volume de negócios de 12,5
milhões de euros em 2006, aposta na informatização de hospitais, centros de saúde
e clínicas médicas, tendo por lema “Paper-free Healthcare. Anyware”

A Silvex põe a Europa a consumir gelo “made in Portugal”. Esta PME portuguesa
coloca por ano quatro a cinco novos produtos no mercado. Alguns dos seus
lançamentos, - os sacos para fazer palitos de gelo (permitindo gelar todas as garrafas
no Verão), os sacos de gelo picado (muito utilizado nas caipirinhas) e os sacos de
gelo em pedras grandes (orientados para os consumidores de whisky) foram mesmo
distinguidos como Produto do Ano pelos consumidores com o Grande Prémio de
Marketing e Inovação 2008 na gama sacos de gelo.

“ O que fazemos cá é tão bom ou melhor do que o que se faz na Europa. Somos
competitivos e temos produtos de qualidade!” É desta forma que o diretor de
marketing, Hernâni Magalhães, assume sem complexos que o mercado português
começa a ser pequeno, apesar de decisivo para testar a introdução de novos
produtos. Quanto ao preço, este não é decisivo, a capacidade de inovação é, talvez,
mais importante. “ A cultura da empresa passa por integrar os “195
colaboradores” no processo criativo. “Uma boa ideia pode surgir no café, na
fábrica – na cabeça de um afinador de máquinas – ou numa simples viagem de um
colaborador ao estrangeiro”. Depois, o segredo passar por não deixar a ideia morrer:
consultar os técnicos e a parte fabril para ver a viabilidade da produção e dar
“feedback” a quem iniciou o processo”. Passarem 39 anos desde que a Silvex
avançou com a sua inovação: uma máquina de etiquetar. Depois surgiu, em 1972, a
película aderente e mais tarde o alumínio. Agora, a PME de Benavente entra na “era
do gelo”.

Silvex – Torna a vida mais fácil

44 | 67
O MULTIBANCO, o serviço de referência da SIBS é um caso de sucesso
internacional. É a marca da rede integrada de Caixas Automáticos e de Terminais
de Pagamento que disponibiliza mais de 60 serviços, desde o levantamento de
dinheiro a pagamentos de serviços, carregamentos de telemóvel, transferências,
consultas, compras, entre outras. Para ter acesso a estes serviços basta possuir um
cartão bancário, com vertente MB, de um banco que opere em Portugal, seja
aderente do sistema e partilhe a infraestrutura da rede.
Em 2008, no ano em que a SIBS celebrou 25 anos, o MULTIBANCO renovou a sua
imagem apresentando-se mais moderno e atual, de forma a refletir os sucessos,
inovação e tecnologia na qual está assente. Em qualquer sítio e a qualquer hora, o
MULTIBANCO faz com que a vida das pessoas ganhe movimento, liberdade, tempo
e qualidade efetiva. O MULTIBANCO “Movimenta a Vida”!
O elevado know-how da SIBS no mercado dos pagamentos eletrónicos e
reconhecimento internacional das suas capacidades levou à participação em
consultas e concursos públicos, lado a lado com empresas internacionais de
renome. Estas iniciativas têm permitido à SIBS uma crescente prestação de serviços
no mercado internacional, como por exemplo a gestão de uma rede de ATM na
Polónia. Adicionalmente, a SIBS tem contribuído ativamente para o
desenvolvimento de diversas iniciativas, através da colaboração com entidades
internacionais que acentuam o prestígio e o reconhecimento das capacidades da
SIBS num contexto internacional.

A têxtil portuguesa envolvida no desenvolvimento e produção dos fatos de natação

LZR Racer - utilizados por Michael Phelps nos Olímpicos de Pequim, em que bateu
um recorde de oito medalhas de ouro -, foi uma das cinco empresas inovadoras e
com grande vertente de exportação visitadas por Álvaro Santos Pereira, ministro da
economia e do emprego, no parque empresarial de Paços de Ferreira.
Os fatos da Speedo ajudaram a catapultar o nome da Petratex para todo o mundo,
tendo até sido eleitos pela revista "Time" como uma das melhores invenções do
ano de 2008. Mas essa não é a única inovação pela qual a empresa portuguesa é
reconhecida: é o caso da ‘t-shirt' de monitorização cardíaca Vital Jacket -
desenvolvida em parceria com a Universidade de Aveiro -, dos fatos de equitação
GPA e de um conjunto de outros produtos técnicos para várias marcas
internacionais.
Económico, 14/08/1

A inovação e a qualidade são duas apostas permanentes da Hovione. Impulsionada

por químicos, engenheiros e farmacêuticos, que partilham uma paixão pela ciência
e inovação, a Hovione é um dos maiores investidores em Investigação e
Desenvolvimento (I&D) na indústria Farmacêutica Portuguesa. Detém cerca de 400
patentes a nível mundial.
http://www.hovione.pt

A Active Space Technologie, empresa de Coimbra, desenvolveu um casaco que tem

a capacidade de aquecer e arrefecer o corpo. É alimentado a baterias e tem
também um sistema solar de recargas. A inovação textil numa aproximação do que
poderá ser o futuro nesta área.
Noticias Magazine, 24 de Julho 2011

45 | 67
 É uma das empresas pioneiras na área das fibras sintéticas assim como no
tingimento da Poliamida.
A FITOR cria e desenvolve misturas inovadoras de fibras texturizadas e investe no
desenvolvimento de soluções personalizadas nas mais diversas áreas do ramo têxtil,
nomeadamente: meias, artigos de desporto, vestuário, artigos de decoração,
tecelagem estreita, rendas, seamless, etc.
Alguns destes desenvolvimentos incluem acabamentos como: antibacterianos, anti-
UV, neutralizador de odor, retardante de chama, hidrofilidade, alta resistência à
lavagem, proteção da água salgada, fluorescentes, fibras com aromas (aloé vera,
lavanda, limão, ginseng, etc.) sensação de frescura e calor, cuidados de saúde, etc.
http://www.fitor.pt

Lojas Virtuais:
Continente Online Drive
O Continente Online Drive é um serviço inovador que agora chega a Portugal e que
oferece a todos os clientes mais uma forma fácil e convivente de receber as suas
compras online. O processo de compra é exatamente o mesmo da atual mas em
vez de receber em casa o cliente pode levantar os seus produtos a sua encomenda
numa loja, diretamente no seu carro. É um serviço conveniente, simples e rápido -
em 5 minutos o cliente recebe as suas compras.
http://www.hipersuper.pt/2011/04/07/continente-online-lanca-drive/

ClubeFashion
Criada em 2006, o ClubeFashion foi uma das primeiras empresas a apostar em
Portugal na venda direta via internet e está a conquistar grande adesão. Funciona
como um clube fechado cujos membros beneficiam de campanhas curtas (uma
semana) de artigos atuais de quase 500 marcas.
(…)
O Próximo projeto do CubeFashion (…) é o Brandsbrise.com. Trata-se de um
modelo inovador de comércio eletrónico a nível mundial (apenas existe no japão).
Tal como acontece num centro comercial físico, o visitante é convidado a percorrer
um espaço virtual em três dimensões, onde estão as marcas aderentes a expor os
seus produtos.
Expresso, 3 de Setembro 2011

A Critical Health foi galardoada em Londres, com o prémio Europeu de Excelência

em Tecnologias de informação (European IT Excellence Award), ao qual haviam
concorrido as principais organizações do sector, oriundas de 26 países Europeus.
A Critical Health foi a vencedora na categoria de Gestão da Informação
(Information Management) com o produto Retmarker AMD, uma das suas soluções
dentro da gama de produtos Retmarker um conjunto de aplicações informáticas
para apoio à decisão na área da Oftalmologia.
O RetmarkerAMD é uma solução de software para a marcação digital assistida de
retinografias de pacientes com Degeneração Macular Relacionada com a Idade
(DMRI ou Age-related Macula Degeneration — AMD), a principal causa de cegueira
a partir dos 50 anos nos países desenvolvidos. A Critical Health tem vindo a
desenvolver esta solução inovadora em conjunto com vários especialistas da AIBILI
— Associação para a Investigação Biomédica e Inovação em Luz e Imagem.
O Retmarker é resultado de um projeto apoiado pela Adi.
http://www.adi.pt

46 | 67
Jornal de Notícias, 14 de Fevereiro de 2011

47 | 67
 7. Considerações Finais

Porque é que a inovação é tão importante? Porque o mundo está a mudar e a

inovação implica abertura a esta nova realidade altamente interativa. Cabe às
empresas aprender com essas alterações e ajustar-se a elas. A inovação é a
propriedade emergente do ciclo mudança-aprendizagem e o tempo desta
aprendizagem é, no fim de contas, o tempo da inovação.

As alterações organizacionais e sociais são, por isso, indispensáveis a uma atitude

mais inovadora. Daí que uma economia ou uma empresa que tenha passado
repetidamente por esse processo se adapte de forma mais rápida, tal como aqueles
que são afeitos ao risco percorrem o ciclo melhor do que quem a ele é avesso.
Há que ter pessoas ou funções na empresa que obriguem a padrões de abertura,
sendo necessário um esforço comunicacional entre estas interfaces e as fontes de
conhecimento. Ciência e tecnologia, marketing e investigação sobre métodos e
organizações são, portanto, modos de se ser aberto a fontes de conhecimento,
devendo cada Organização ter padrões de abertura em relação àquilo que é o seu
negócio e respetivas envolventes.

As organizações têm, por isso, de ter consciência da importância do contexto nas

suas capacidades de inovação. Uma microenvolvente virada para a inovação estimula
as atividades de inovação, no entanto é necessário ter em atenção também as
influências da macroenvolvente.
A dinâmica de todo processo de inovação revela-se ainda nos seus resultados:
inovação de produtos, de processos, de marketing, organizacional ou na combinação
de algumas ou de todas estas.

Para inovar é preciso quebrar as regras. É preciso mudar. Temos de mudar as

nossas relações, de usar o nosso espírito criativo, sem esquecer o lado crítico. Mas,
"Ser Inovador é, antes de mais, uma
questão de atitude: inconformismos como tal, não há um guião que nos ensina a inovar. Sem certeza do que vai
com o status quo, vontade de fazer
melhor!”
acontecer, a única maneira de se ser inovador, é ter regras sobre como quebrar

Daniel Bessa, Director-Geral da

regras. E essas são simples: inovar sistematicamente e periodicamente fazer a
COTEC Portugal avaliação do processo de inovação.
A implementação de um Sistema de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e
Inovação constitui uma ferramenta e um desafio às organizações, sendo essencial
encarar a gestão da inovação como parte integrante de um sistema global
de gestão.
Independentemente do grau de complexidade das atividades de investigação,
desenvolvimento e inovação que desenvolvam e do grau de maturidade e
sofisticação das práticas de gestão de IDI, a generalidade das organizações
encontrará na NP 4457 um conjunto de pistas e métodos para a melhoria contínua
dos seus processos e do seu Sistema de Gestão da IDI.

O facto da NP 4457:2007 integrar o processo de inovação desde a geração da ideia

até à comercialização e/ou implementação do resultado da ideia inicial é também um
elemento que merece destaque. A importância da gestão do conhecimento no
processo de investigação, desenvolvimento e inovação é claramente trazida para
dentro do Sistema de Gestão da IDI por via dos requisitos da NP 4457:2007. A
gestão das interfaces, do conhecimento existente e da produção de novo
conhecimento, bem como a relação deste e da Organização com a envolvente
externa, nos diferentes níveis de proximidade, é também um fator diferenciador e
que adequadamente compreendido e implementado pode contribuir para aproximar

48 | 67
as organizações do conhecimento relevante. Pode ainda sustentar, desde a captação
ou geração inicial de uma ideia, todo o processo inovador da Organização.
Consequentemente serão reduzidos os riscos inerentes à inovação e aumentada a
sua probabilidade de sucesso e extensão do respetivo impacte.

E lembre-se “atreva-se a sonhar e a passar as suas ideias a negócios; se

algumas destas ideias não forem para a frente, preocupe-se em
concretizar novas ideias.”

49 | 67
 8. Glossário

Análise interna e externa - análise do contexto interior e exterior da empresa. O resultado

desta análise exprime-se frequentemente através de uma matriz SWOT (Strengths /Forças;
Weaknesses /Fraquezas; Opportunities /Oportunidades e Threats / Ameaças).
Brainstorming - é uma ferramenta para geração de novas ideias, conceitos e soluções para
qualquer assunto ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.
Capacidade de Organização - estratégias de conceção da estrutura e modelos
organizacionais para a inovação.
Cooperação Tecnológica - atividades de parceria com outras instituições e organizações,
com vista à partilha de informação técnica e científica e desenvolvimento conjunto de atividades
de IDI, seja em termos de protótipos, produtos ou processos.
COTEC - Associação Empresarial para a Inovação constituída em Abril de 2003 com o propósito
de "estimular e apoiar as empresas nacionais, no desenvolvimento da Inovação de uma forma
sistemática e sustentada, com vista ao reforço das suas vantagens competitivas numa
economia cada vez mais assente no conhecimento e globalizada". Pretende assim "ser um
agente determinante da inovação empresarial em Portugal, desafiando as entidades públicas e
não-públicas do sistema nacional de inovação e com elas articulando a sua intervenção". Como
Organização sem fins lucrativos, conta com o apoio dos seus associados e das instituições do
Sistema Nacional de Inovação (SNI) para a concretização dos seus objetivos, através da
realização de iniciativas em várias áreas.
Criatividade interna - práticas de aproveitamento e estímulo da criatividade interna da
empresa inovadora.
Eco-Inovação - qualquer forma de inovação que vá no sentido da realização do objectivo de
desenvolvimento sustentável, mediante a redução dos impactos negativos sobre o ambiente ou
de uma utilização mais responsável e eficaz dos recursos naturais, incluindo a energia.
Envolvente - conjunto de atores e de instituições que perfazem o contexto em que a empresa
inovadora se insere.
Eurostat - é a Organização estatística da Comissão Europeia que produz dados estatísticos
para a União Europeia, promovendo a harmonização dos métodos estatísticos entre os estados-
membros.
Gestão de conhecimento - práticas de geração, validação, codificação e difusão do
conhecimento existente na empresa inovadora e de gestão das necessidades de conhecimento
externo.
Governo da Inovação – Innovation Governance é um conceito que apela à mudança da
forma de governar e é composto por um sistema de mecanismos para alinhar objetivos, alocar
recursos e atribuir poder de decisão para a inovação, tanto no interior da empresa como com
entidades externas10.
I&D - todo o trabalho criativo realizado sistematicamente com o objetivo de aumentar o
conhecimento, incluindo o conhecimento do homem, cultura e sociedade, e o uso desse
conhecimento para inventar novas aplicações.
IDI - todas as atividades de carácter científico, tecnológico, organizacional, financeiro e
comercial, incluindo investimento em novo conhecimento, direcionado para a implementação de
inovações.
Inovação - corresponde à implementação de uma nova ou significativamente melhorada
solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacional ou de marketing, com
o objetivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho ou o conhecimento.
Interfaces do processo de inovação - representam a capacidade de comunicar para dentro
e para fora as competências nucleares para inovar e aprender com vista a um novo ciclo de
inovação.
Invenção - ideia baseada num conjunto de conhecimentos científicos ou técnicos, que podem
ser utilizados para satisfazer uma aplicação prática mas à qual não se exige viabilidade
económica nem prática. Processo de criação de uma nova informação com independência d que

10 A sua empresa faz uma boa gestão da Inovação? Faça o teste em http://www.innovationgovernance.net

50 | 67
seja gerada a partir de uma novidade científica ou agente criador (indivíduo, equipa ou
Organização).
Investigação de suposições - processo de interrogar a validade de regras, procedimentos,
situações, informações ou comportamentos assumidos como verdadeiros e incontestáveis.
Listagem de atributos - é uma técnica que parte de uma dada
entidade/objeto/sistema/projeto, identifica e caracteriza os seus diversos atributos
(característica ou propriedades) e os variados valores que estes atributos podem assumir e por
fim combina esses atributos para encontrar novas formas para a entidade/objeto, sistema ou
projeto.
Manual de Camberra - foi preparado em cooperação entre a OCDE, a DGXII/Eurostat, a
UNESCO e a OIT. Partindo das melhores práticas e das classificações internacionais, este
manual fornece linhas de orientação para as métricas a aplicar nos recursos humanos afetos à
ciência e tecnologia em termos de qualificações (níveis e campos de estudo) e da ocupação.
Manual Frascati - Propõe um padrão de referência para avaliação da pesquisa e
desenvolvimento experimental. Atualmente as estatísticas de Investigação e Desenvolvimento
são resultado das avaliações sistemáticas baseadas neste Manual e fazem parte do sistema
estatístico dos países membros da OCDE.
Mapa Mental (Mind Map) - é um diagrama usado para representar palavras, ideias, tarefas
ou outros itens ligados a um conceito central e dispostos radialmente em volta deste conceito.
É um diagrama que representa conexões entre porções de informação sobre um tema ou
tarefa. Os elementos são arranjados em grupos, ramificações ou áreas intuitivamente de acordo
com a importância dos conceitos.
Modelo Interativo - surge após o modelo linear, tendo sido proposto por Kline & Rosenberg e
tornando-se o modelo de referência. Procurou enfatizar os efeitos de interface e feedback entre
as diversas fases do modelo linear e as diversas interações entre Ciência, Tecnologia &
Inovação em todos os momentos. O processo de inovação passou assim a ser entendido como
sendo interativo e multidirecional, sendo a empresa o centro da inovação.
Modelo Linear do Processo de Inovação - surgiu no rescaldo da 2a guerra mundial e
dominou o pensamento sobre inovação em Ciência e Tecnologia por cerca de três décadas.
Segundo este modelo, o desenvolvimento, a produção e a comercialização de novas tecnologias
são vistos como uma sequência de atividades consecutivas temporalmente, com início nas
etapas de pesquisa
Manual Oslo - é uma publicação desenvolvida conjuntamente pelo Eurostat e a OCDE. Define
as linhas de orientação para a recolha e interpretação dos dados relativos à inovação de
maneira internacionalmente comparável. Neste manual, embora se considere que a inovação
possa ocorrer em qualquer sector da economia, incluindo serviços governamentais como a
saúde e educação, o seu âmbito e consequentemente as suas diretrizes são essencialmente
voltadas para as inovações de "empresas comerciais". Este último conceito abarca a indústria
de transformação, as indústrias primárias e o sector de serviços.
Novos Clientes - observação e análise de potenciais clientes e de novos mercados de
utilizadores.
OCDE - é um fórum no qual os governos de 30 democracias trabalham juntos para endereçar
os desafios económicos, sociais e ambientais da globalização. A OCDE dissemina amplamente
os resultados dos levantamentos estatísticos e pesquisas da Organização sobre questões
económicas, sociais e ambientais, assim como convenções, diretrizes e padrões acordados pelos
membros.
OIT - A Organização Internacional do Trabalho é a agência especializada da ONU que procura a
promoção da justiça social e de direitos humanos e de trabalho.
Outros pontos de vista - técnica criativa que consiste em analisar uma situação adotando a
perspetiva de outra pessoa totalmente diferente de nós. Visões diferentes poderão revelar a
conexões e ideias até então despercebidas, dado que por força do hábito, tendemos a estreitar
o nosso raciocínio e adotar soluções dentro daquilo que conhecemos. Muitas situações
requerem o abandono dos caminhos que sempre percorremos e que tentemos trilhos até então
ignorados.
Positivo, Negativo e Interessante - é uma ferramenta que tem como objetivo explorar uma
ideia pela análise dos seus pontos fortes, fracos e interessantes (que merecem reflexão) de
forma a explorar melhor todos os seus aspetos, antes de se proceder a um julgamento.

51 | 67
 Previsão Tecnológica - atividades de prospetiva incidindo sobre o desenvolvimento de
tecnologias com potencial interesse económico.
Propriedade intelectual - gestão das possibilidades oferecidas pelos regimes de propriedade
intelectual para proteção, exploração e disseminação dos resultados obtidos no processo de
inovação. Inclui as invenções, desenhos e modelos, marcas, nomes e insígnias de
estabelecimento, logótipos, denominações de origem, indicações geográficas e a repressão da
concorrência desleal.
SCAMPER - é um conjunto de sete operadores (Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar,
Procurar outros usos, Eliminar e Reagrupar) que possibilitam a exploração de diferentes formas
de transformar um objeto, sistema ou processo (ver conceito de Mapa Mental).
Transferência de Conhecimento - processo de transmissão para terceiros de informação
científica, tecnológica, organizacional ou de marketing, bem como dos meios e dos direitos de
exploração correspondentes, passando pelo desenvolvimento do produto, produção e,
eventualmente, passando à sua comercialização.
UNESCO - é a Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura (United
Nations Educational, Scientifíc and Cultural Organization). O seu principal objetivo é o de
contribuir para a paz, desenvolvimento humano e segurança no mundo, promovendo o
pluralismo, reconhecendo e conservando a diversidade, promovendo a autonomia e a
participação na sociedade do conhecimento.
Vigilância Tecnológica - recolha sistemática, estruturada e organizada de informação
relativamente à tecnologia existente no mercado, de tecnológicas emergentes e às tendências
ou avanços tecnológicos;
9 Janelas - é uma ferramenta visual que permite analisar a situação sob diferentes
perspetivas, especialmente em refletir sobre o problema a resolver em termos de TEMPO e
ESPAÇO. Permite refletir sobre uma dada melhoria do projeto de um produto, ou na solução de
um problema, focando-nos no problema sob nove diferentes perspetivas, combinando os
enfoques temporais (passado, presente e futuro) com os espaciais (subsistema, sistema e
macro sistema). Esta técnica abre novos e amplos caminhos para sua criatividade e pode ser
usada nas diversas etapas do processo de análise e solução de problemas: definição do
problema, colheita de dados, análise das causas, geração de ideias, seleção e avaliação de
soluções.

52 | 67
9. Referências

9.1 Fontes e Bibliografia Manuscrita

APQ (2007) Associação Portuguesa para a Qualidade, Revista Qualidade – ANO XXXVI Nº 1
Primavera;
APQ (2007) Associação Portuguesa para a Qualidade, Revista Qualidade – ANO XXXVI Nº 4
Inverno;
Baptista, Paulo (1999), A Inovação nos Produtos, Processos e Organizações, Sociedade
Portuguesa de Inovação, Porto;
Caraça, Ferreira, Mendonça (2006), “Modelo de interações em cadeia, Um modelo de inovação
para a economia do conhecimento”, Relatório COTEC;
COETICOR (2004), Colexio Oficial de Enseñeiros Técnicos Industriais de A Coruña, Guía de
Sistemas de Gestión y Mejores Prácticas de I+D+i;
Comissão Europeia (1996), Livro Verde sobre a Inovação, Gabinete de Publicações oficiais
das Comunidades Europeias, Luxemburgo;
COTEC Portugal (2007), Manual de Apoio ao Preenchimento do Sistema de Innovation Scoring,
COTEC Portugal;
COTEC Portugal (2008), Manual de Identificação e Classificação de Atividades de IDI, COTEC
Portugal;
COTEC Portugal (2009), Q&A sobre a Implementação de Sistemas de Gestão de IDI de acordo
com os requisitos da Norma Portuguesa 4457:2007, COTEC Portugal;
Drucker, Peter (1985), Inovação e Gestão, Editorial Presença, Lisboa;
OECD (2002) The Measurement of Scientific and Technological Activities; Proposed Standard
Practice for Surveys on Research and Experimental Development - Frascati Manual;
OECD (2005) Oslo Manual, Guidelines for collecting and interpreting Innovation Data, 3rd
Edition;
NP 4456:2007 – Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) Terminologia e
definições das atividades de IDI, Instituto Português da Qualidade, Lisboa;
NP 4457:2007 – Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) Requisitos do
sistema de gestão da IDI, Instituto Português da Qualidade, Lisboa;
NP 4458:2007 – Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) Requisitos de um
projeto de IDI, Instituto Português da Qualidade, Lisboa;
NP 4461:2007 – Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) Requisitos de um
projeto de IDI, Instituto Português da Qualidade, Lisboa;
NP EN ISO 9001:2008 – Requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade;
Publicação ISO 9001:2008 Guia Interpretativo e Listas de Comprovações -
IBeroGestão, 5ª Edição Maio 2010;

53 | 67
 9.2 Fontes e Bibliografia Eletrónica

Alert : www.alert.pt
Barómetro Inovação: www.barometro.cotec.pt
BIAL : www.bial.com
Criatividade e Inovação: http://criatividadeaplicada.com
COTEC: www.cotecportugal.pt
Eurostat: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
Fundación Neuronilla para la Creatividad e Innovación: www.neuronilla.com
FCT - Fundação para a Ciência e Tecnologia: http://www.fct.mctes.pt/pt/empresas/
Innovation Excellence: http://www.Innovationexcellence.com
Innovation Governance http://www.innovationgovernance.net
Innovating Regions in Europe: http://ec.europa.eu/enterprise/ire/Innovating-
regions/www.innovating-regions.org/index-2.html
Innovation Trendchart: http://www.proinno-europe.eu/trendchart
Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação: www.iapmei.pt
GPEARI - Gabinete de Planeamento, Estratégia, Avaliação e Relações Internacionais
(ex-OCES - Observatório da Ciência e do Ensino Superior): http://www.gpeari.mctes.pt/
National Science Foundation - The Division of Science Resources Statistics:
http://www.nsf.gov/sbe/srs/
OECD - Org. for Economic Co-operation and Development: http://www.oecd.org/
OSIC - Observatório da Sociedade da Informação e Conhecimento (UMIC):
http://www.umic.pt/index.php?option=com_content&task=section&id=16&Itemid=161
Plano Tecnológico Portugal a Inovar: http://www.planotecnologico.pt
Europe Innova - Partnership for better innovation support: www.europe-innova.org/index.jsp
Frulact: www.frulact.pt
PRO INNO Europe: www.proinno-europe.eu
Renova: www.renova.pt
SIBS: www.sibs.pt
Silvex: www.silvex.pt
TrendWatching.com: www.trendwatching.com
Via verde www.viaverde.pt

54 | 67
Anexo: Guia de Autoavaliação do SGIDI
Instruções de Utilização
Check List de Autoavaliação

55 | 67
 Instruções de Utilização
 Folha de Rosto

5
6

Legenda:
1 Identificação da Empresa

2 Descrição do âmbito da auto-avaliação

3 Indicação da Equipa de auto-avaliação

4 Indicação das unidades orgânicas e colaboradores que participarem na auto-avaliação

5 Indicação de pontos relevantes detectados durante a auto-avaliação

6 Indicação das áreas de melhoria de acordo com os resultados da auto-avaliação

Apresentação da Pontuação por grupo de auto-avaliação, permitindo verificar o estado do sistema nos vários
7
pontos

8 Índice de compliance da totalidade do sistema e escala de classificação

56 | 67
 Folha de Requisitos/Constatações

1 2 3 4 5

Legenda:
1 Tópicos de avaliação (questões)

Identificação da aplicabilidade do Tópico de avaliação respectivo. Se um tópico é considerado como não aplicável
2
deve fazer-se a respectiva justificação

3 Descrição das constatações verificadas garantindo resposta adequada aos respectivos tópicos de avaliação

4 Atribuição do nível de Avaliação de 1 a 5 de acordo com a seguinte escala:

5 Identificação dos pontos de melhoria e/ou possíveis acções de melhoria

57 | 67
 Guia de Autoavaliação

Relatório de Autoavaliação de SGIDI

Empresa Data:
NP 4457:2007

Âmbito da Avaliação: Equipa de Avaliação

Unidades Orgânicas e Colaboradores

Pontos Relevantes: Áreas de Melhoria:

Pontuação por Grupo:

4.1 - Generalidades
10
8
6
4.5 - Avaliação de 4.2 -
4
resultados e Responsabilidades
melhoria 2 da gestão
Pontuação média
0
Ideal

4.3 - Planeamento
4.4 -
da investigação
Implementação e
desenvolvimento e
operação
investigação

Índice de Compliance:

IC= ∑ (𝑃𝑜𝑛𝑡𝑢𝑎çã𝑜) × × 100

× 0%
em que m corresponde ao total de perguntas

0% 25% 50% 75% 90% 100%

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 Check List de Autoavaliação

Classificação
Requisitos do sistema de Gestão da IDI Aplicável Constatação Ponto de melhoria
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

4.1 - Generalidades 0

Está garantido o estabelecimento, documentação, implementação e

0
manutenção de um SGIDI?

É evidente o esforço no sentido da melhoria contínua da eficácia do

SGIDI? 0
Existem exemplos documentados de melhoria contínua?

Existe a definição clara da forma como a organização pretende cumprir

0
os requisitos da norma em questão?

Foram definidos a âmbito e objetivos das atividades de gestão de IDI?

(produtos/serviços, processos, atividades de marketing e 0
organizacionais?)

Foi elaborado um sistema documental, para registo das atividades

0
associadas ao SGIDI e garantida a sua utilização e atualização regular?

É verificada a existência de atividades associadas à IDI que sejam

subcontratadas e, em caso positivo, assegurado o seu controlo de
acordo com o SGIDI implementado? 0
Estas atividades externas estão planeadas, documentadas e
controladas? Podem ser monitorizadas e medidas?

4.2 - Responsabilidades da Gestão 0

4.2.1 - Política de investigação, desenvolvimento e Inovação

Como é estabelecida, revista e aprovada a Estratégia/política de IDI da

organização? 0
(Constatar datas, envolvimentos e divulgação)

Como são identificados, planeados e acompanhada a execução dos

0
objetivos de IDI?

Existem documentos/planos que contemplem orientações estratégicas

e/ou operativas de IDI, atuais ou futuras e como é feita a sua 0
comunicação ao pessoal implicado?

Existe evidência da interligação entre os objetivos e a política de IDI

definida? Os objetivos são verificáveis?
0
É conferida a eventualidade do desdobramento de objetivos pelos
processos de ISI e pelas unidades Orgânicas envolvidas?

Existe a garantia do compromisso do cumprimento dos requisitos ao

0
nível da aplicação na Organização e da melhoria contínua?

4.2.2 - Responsabilidade e autoridade

Há a criação e configuração dos membros do comité de gestão da IDI

da empresa (com funções decisoras e de estratégia e executora de 0
projetos)?

São definidas as funções e responsabilidades do responsável de IDI da

Organização?
0
(Quem é responsável por executar o quê; definição de funções e
responsabilidades)

São definidas as funções e responsabilidades dos coordenadores de IDI

de cada departamento ou unidade orgânica com envolvimento direto no 0
SGIDI da empresa?

É definida e comunicada a dependência hierárquica e funcional dos

0
coordenadores?
 Classificação
Requisitos do sistema de Gestão da IDI Aplicável Constatação Ponto de melhoria
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

No geral, é identificado um quadro de atribuições, responsabilidades e

autoridades, sendo o mesmo documentado e comunicado dentro da 0
organização?

4.2.2.1 - Gestão de topo

Verifica-se o envolvimento da gestão de topo relativamente à gestão da

IDI, definindo, aprovando, divulgado e Revendo as políticas, objetivos e
metas de IDI? (questionar administração, gerência ou gestão de topo) 0
Os gestores também estão envolvidos nas atividades operacionais do
SGIDI?

A Gestão garante a disponibilização e criação de condições que

promovam uma cultura de inovação, estimulando a criatividade interna 0
e enfatizando a gestão de conhecimento?

Garante a nomeação de um representante, definindo as suas funções e

assegurando-lhe a autoridade e as condições necessárias para o exercer 0
dessa função?

Identifica e disponibiliza os recursos necessários para o sucesso das

atividades de IDI (humanos, técnicos, organizacionais e financeiros)?
0
As atividades, recursos e investimentos de IDI estão considerados e
quantificados no orçamento ou no plano de negócios?

4.2.2.2 - Representante da Gestão

Garante que o SGIDI é estabelecido, implementado e mantido?

Como o faz? Que atividades periódicas são objeto de suas 0
responsabilidades e atuações?

Faz o acompanhamento permanente das atividades de IDI, verificando

a sua interligação com as políticas, objetivos e metas estabelecidos,
relatando o desempenho do sistema à gestão de topo e propondo ações 0
de melhoria adequadas?
Assiste e coordena reuniões internas no âmbito do sistema?

Garante a execução das ações de promoção da criatividade interna e de

0
gestão de conhecimento, confirmando a sua pertinência?

4.2.3 - Revisão pela gestão

A gestão de topo procede à revisão do SGIDI em intervalos planeados,

garantindo a avaliação de oportunidades de melhoria e a eventual
0
necessidade de alterações, incluindo a política de IDI, garantindo a sua
eficácia?

É garantida a utilização de entradas adequadas para a revisão, incluindo

resultados de IDI, auditorias internas, propostas de melhoria, utilização
de informações resultantes de vigilância tecnológica e outras 0
informações pertinentes?
São conferidos os inputs e outputs previstos pelo sistema?

As revisões e os resultados e decisões são registadas e analisadas?

4.3 - Planeamento da Investigação, Desenvolvimento e Inovação 0

4.3.1 - Gestão das interfaces e da produção do conhecimento

Comunicação

Estão identificadas as necessidades de comunicação do sistema? 0

-Comunicação Horizontal: 0

-Considera que existe um bom fluxo de informação intra/entre

0
departamentos? Quais as principais barreiras?

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-Quais os canais utilizados para estas comunicações? 0

-São realizadas reuniões esporádicas de coordenação de projetos

0
entre distintas áreas ou departamentos?

-Comunicação Vertical: 0

-Em sentido descendente, que canais são utilizados, que tipo de

0
informação se transmite e com respeito a que projetos?

-E quanto ao feedback em sentido ascendente, a que canais se

0
recorre, que tipo de informação se transmite?

Está implementado algum software informático de Gestão

documental?É verificada a estrutura documental do SGIDI,
considerando o tipo de documentação adequada e existente e a solidez
0
do sistema de controlo dos documentos?Considera que esta informação
chega ao pessoal indicado da empresa, ou é perdida entre o processo
de procura e difusão da informação?

Análise Interna

São avaliadas experiências da Organização em IDI - Projetos de IDI

0
anteriores, análise de fatores de êxito e fracasso?

São identificadas possíveis barreiras organizativas que impeçam a IDI? 0

São analisados os meios e recursos disponíveis (técnicos, humanos e

0
financeiros) para a realização de atividades de IDI?

Analise Externa

São realizados estudos de mercado atuais e potenciais? 0

São identificados e analisados os fornecedores críticos e potenciais

0
substitutos?

São identificados e analisados os principais competidores e estudos de

0
produtos e projetos com êxito?

Verificam as relações com administração pública, sistema científico,

investidores e outras entidades que possam condicionar a estratégia da 0
empresa?

São utilizados mecanismos que permitam a atualização periódica da

0
análise da envolvente externa?

Vigilância, Cooperação e Previsão tecnológicas

Estão identificadas as atividades de vigilância, cooperação e previsão

tecnológicas, necessárias para a troca de informação sobre
conhecimentos científicos e tecnológicos ou outros, assegurando que as 0
mesmas são planeadas, implementadas, mantidas e atualizadas?
Estas são constatadas e analisadas?

Qual o nível a que se estende a vigilância (ao nível da Empresa ou por

0
departamento)?

Estabelece-se sobre que aspeto se deve realizar a Vigilância?

Desenvolvimentos tecnológicos, matérias-primas e fornecedores,
0
clientes atuais e potenciais, produtos novos/substitutos, competência,
contexto legal e socioeconómico, outros (identificar quais) ….

Está definido quem deve realizá-la? Como? Em que suporte se transmite

0
a informação e a quem deve ser comunicada?

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Define-se quem e como deve ser utilizada a informação proveniente da

0
Vigilância, Cooperação e Previsão Tecnológica?

Que fontes de consulta em matéria de IDI são utilizadas

frequentemente? Fontes internas, fornecedores, clientes, concorrentes e
empresas do sector, organismos públicos de ID e Centros Tecnológicos,
0
Universidades, Internet, Base de Patentes, base de dados de artigos
técnicos, feiras e exposições, revistas relacionadas com o sector,
congressos e seminários, outras (identificar quais) …

A empresa recorreu a especialistas na procura de informação técnica? 0

Estão identificadas as atividades de criatividade interna e ferramentas

de gestão de conhecimento?
Que metodologias são utilizadas?
0
É analisado o processo de gestão do conhecimento?
Onde, como e de que forma a entidade capta, organiza e consolida o
conhecimento?

4.3.2 - Gestão das ideias e avaliação de oportunidades

Criatividade e Análise de Ideias

A empresa utiliza de forma sistemática alguma técnica de criatividade

interna? 0
Quais? São procedimentadas e/ou documentadas?

Como estimula a criatividade dos seus colaboradores, a participação de

ideias e o espírito inovador?
0
Quais as formas e os métodos que a entidade utiliza para potenciar as
ideias e o espírito inovador?

Existe alguma ferramenta implementada formal ou informal de

canalização e avaliação de ideias e sugestões que comportem melhorias 0
ou novos produtos/processos?

Como se planifica a geração de novos conceitos?

Como se filtram as ideias e como se selecionam os conceitos que

0
receberam financiamento para o seu desenvolvimento?

A geração de novos conceitos é planificada? Um grupo de trabalho

multidisciplinar, liderado pela direção, reúne-se periodicamente para 0
analisar novas ideias apresentadas?

4.3.3 Planeamento de projetos de IDI

A Gestão de Projetos respeita, quando necessário e/ ou adequado as seguintes atividades:

-Antes do início dos projetos: 0

-Descrição do projeto, identificação da equipa responsável,

0
definição dos objetivos e resultados esperados?

-Realização de um estudo sobre o estado da arte, no sentido de

compreender até que ponto se atingiu os objetivos pretendidos. Estudo 0
do estado da técnica, limitações do estado atual e grau de avanço?

-Estabelecimento de um método de abertura, decisão e alteração da

0
execução de projetos?

-Identificação de metodologia de identificação do grau de novidades? 0

-Planificação económica, temporal e recursos do projeto?

0
-Existem dados quantificados de monitorização do projeto?

-Identificação de necessidades e quebras de comunicação internas? 0

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-Alocação de responsabilidades diretas do projeto e

0
interdepartamentais?

-Identificação de redes de colaboração externas? 0

-São realizadas aquando do acompanhamento dos projetos: 0

-Identificação de metodologia de documentação e registo dos

0
projetos?

-Escolha de método e recursos de controlo e acompanhamento?

Tipos de desvios controlados: Prazos, Custos, Desvios em itens técnicos, 0
Outros (identificar quais...)

-Definição da sistemática de quebra/abandono dos projetos e

0
análise de resultados?

-Como se documentam os relatórios de abandono de projetos? 0

-Como se realiza o acompanhamento das diferentes fases do

Plano de Projeto contemplando Desenho Básico/Desenho 0
detalhado/Verificação/ Validade/Comercialização?

4.4 Implementação e operação 0

4.4.1 Atividades de Gestão da IDI

A Organização identificou as atividades de gestão necessárias para o processo de IDI, designadamente:

-Gestão e coordenação do portfólio de projetos?

Está identificada e documentada a metodologia de coordenação dos 0
projetos?

-Gestão da propriedade intelectual, incluindo métodos e

0
responsabilidades?

-Gestão de conhecimento?
Como é captado, desenvolvido e consolidado o conhecimento da 0
empresa, nas áreas e âmbitos que definiu como sendo alvos?

-Identificação e análise de problemas e oportunidades?

0
-Quais as metodologias utilizadas?

-Criatividade interna?
0
-Como é estimulada de forma sistematizada e sistemática?

-Gestão de ideias?
-Este é considerado como um processo geral que se pretende 0
sistematizado?

-Análise, avaliação, seleção e gestão de projetos?

-Existe documentação associada, nomeadamente de critérios e métodos 0
utilizados?

-Outras (quais?) 0

Que causas impulsionam as atividades de IDI na empresa (os clientes,

0
os concorrentes, os fornecedores, a sua visão, o mercado)?

Que causas dificultam a IDI? Falta de fontes de financiamento, Risco

económico, Falta de Pessoal qualificado, falta de centros de apoio,
0
rigidez de centros de apoio, rigidez organizativa/cultura não adequada,
falta de informação, formação ou metodologia, outras (especificar)

São definidos, em consonância com a complexidade, risco e dimensão

das atividades de gestão de IDI, critérios e procedimentos para o 0
assegurar da correta realização e registo das mesmas?

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Propriedade Intelectual

São indicados os Responsáveis e metodologias atuais para os trâmites

0
de proteção intelectual?

São definidos os principais pontos críticos do processo? 0

Cooperação e Transferência Tecnológica na IDI

Colabora-se ou realizam-se transferências tecnológicas com organismos

externos na realização de atividades de IDI?
Centros tecnológicos; Universidades e outros centros de ensino; outras
empresas do mesmo grupo; Empresas; Associações de empresas;
0
Organismos Públicos de Investigação; Clientes; Fornecedores de equipa,
materiais, componentes ou software; concorrentes e outras empresas
do mesmo sector; técnicos e empresas consultoras; Laboratórios
comerciais/empresas de ID; outros (especificar...)

São avaliados os resultados ou possíveis barreiras à introdução de uma

0
nova tecnologia?

4.4.2 Competência, formação e sensibilização

São definidas e documentadas as competências necessárias para o

0
pessoal que executa atividades de IDI?

Existem registos de Recrutamento, seleção de colaboradores e as suas

0
competências e conhecimentos?

Efetuam-se planos de formação e treino para o pessoal da IDI, de

acordo com as necessidades detetadas para o desempenho das 0
atividades de IDI?

É avaliada a eficácia da formação e mantidos os registos associados? 0

É impulsionada e promovida uma cultura de Criatividade interna,

utilizando para isso as capacidades dos colaboradores mesmo as 0
externas às exigidas para determinada função?

4.4.3 Comunicação

São definidos processos de comunicação interna e externa? 0

É realizada a identificação das necessidades de comunicação (deve

contemplar também o acesso e a produção do conhecimento bem como 0
as restrições na proteção e exploração de resultados)?

A política de IDI é extensivamente comunicada, estando os

0
colaboradores cientes da sua importância para a Organização?

São divulgados os resultados das auditorias e da revisão do SGIDI, e

0
recolhidas informações para melhoria contínua?

4.4.4 Documentação

Existem os documentos associados a:

-Política e objetivos da IDI?

-É verificada a sua difusão geral e o seu conhecimento pela estrutura 0
orgânica?

-Descrição do âmbito das atividades de IDI? 0

-A descrição dos principais elementos do SGIDI, suas interações e

0
documentos relacionados?

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-Documentos e registos requeridos pela norma? 0

-Manual do SGIDI? 0

-É garantida a acessibilidade e comunicação de toda a documentação

0
aos principais envolvidos?

4.4.5 Controlo dos documentos e registos

4.4.5.1 Controlo dos documentos

Está definido um procedimento de gestão documental? 0

É garantida a disponibilidade dos documentos a toda a Organização,

para utilização, receção, organização, identificação e distribuição 0
controladas dos documentos de origem externa?

São identificadas formas de tratamento de documentação obsoleta? 0

4.4.5.2 Controlo dos registos

São identificados os registos do SGIDI? 0

É garantida a legibilidade, identificação e rastreabilidade dos registos

0
(sistema de codificação, disponibilização da documentação)?

Existem procedimentos para a identificação, armazenamento, proteção,

0
recuperação, retenção e eliminação dos registos?

4.5 Avaliação de resultados e melhoria 0

4.5.1 Avaliação de resultados

Existem sistemas de Medição dos Resultados (quadros de

0
indicadores/bordo)?

Estabelecem-se medidas e metas sobre os resultados esperados dos

Objetivos e Processos da IDI da empresa? Exemplo: Gastos em ID
(evolução dos últimos anos); Recursos destinados a IDI total de
0
recursos; Alterações em formação; Nº de patentes solicitadas; Relação
de novos produtos/serviços com respeito ao catálogo completo da
empresa; % Desvios em projetos.

Estabelecem-se registos dos possíveis desvios surgidos nas diferentes

0
atividades de IDI assim como medidas corretivas e de melhoria?

4.5.2 Auditorias internas

É efetuado o planeamento e realização de auditorias internas ao SGIDI? 0

São estabelecidos critérios, âmbito, frequência e métodos de auditorias? 0

Existe formação em auditorias internas? 0

É efetuado o relatório das auditorias, identificando não conformidades,

oportunidades de melhoria e ações preventivas e respetivas ações de
0
seguimento?
As ações de seguimento são efetivamente implementadas?

São criteriosamente selecionadas as equipas auditoras? 0

4.5.3 Melhoria

Existem evidências da melhoria contínua da eficácia do SGIDI?

0
-Existe um programa/plano de melhorias para o ano em curso?

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Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

São identificadas bases para a identificação de áreas da melhoria de

SGIDI (através da política de IDI, revisão pela gestão, da avaliação de
resultados e desvios, das auditorias, da comunicação interna e externa, 0
e resultados pós comercialização - não conformidades, reclamações,
perceção de partes interessadas, etc.)?

São revistas as necessidades da IDI, por exemplo, ao nível de recursos

0
(formação necessária)?

Que carências afetam a empresa na hora de decidir atuar em matéria

de inovação?
Financiamento para a inovação; Compra de equipamentos; Formação
para a planificação da IDI; Incorporação de pessoal especializado; 0
Procura de sócios colaboradores; Realização de estudos de mercado,
tecnologias, entre outros; Aquisição de conhecimento: patentes,
modelos utilidade, etc.; Realização ensaios externalizados.

Sistema de avaliação

Pontuação

Nível 1 - não está documentado, nem cumpre a execução 0

Nível 2 - Está documentalmente previsto, mas não cumpre a execução 4

Nível 3 - não está previsto documentalmente, mas na prática responde ao requisito 6

Nível 4 - cumpre do ponto de vista documental e nas práticas 8

Nível 5 - Evidência de práticas BIC - best in class 10

Pontuação máxima 1180

Pontuação
Ideal Objetivos
média

4.1 - Generalidades 0 10

4.2 - Responsabilidades da gestão 0 10

4.3 - Planeamento da investigação desenvolvimento e investigação 0 10

4.4 - Implementação e operação 0 10

4.5 - Avaliação de resultados e melhoria 0 10

Pontuação total da Autoavaliação 0

Índice de compliance 0

66 | 67
67 | 67