1

Índice
1.Introdução.......................................................................................................................1

1.1.Objectivos....................................................................................................................2

1.1.1.Gerais........................................................................................................................2

1.1.2.Específicos................................................................................................................2

1.2.Metodologia.................................................................................................................2

2.Seleção de fornecedores.................................................................................................3

2.1.Conceito.......................................................................................................................3

2.2.Classificação de fornecedores.....................................................................................4

2.3.Processos de avaliação de fornecedores......................................................................5

2.4.Critérios de seleção......................................................................................................6

2.5.Fornecedores pela Qualidade Total.............................................................................8

2.6.Principais Deficiências nos sistemas de Avaliações Convencionais.........................11

2.7.Principais erros detectados em seleção de fornecedores...........................................12

3.Conclusão.....................................................................................................................15

4.Referencias bibliográficas............................................................................................16
 2

1. Introdução
Devido à velocidade das mudanças e às grandes exigências para se tornar
competitivo no mercado atual, faz-se necessário buscar corrigir os erros e aprimorar os
processos envolvidos tanto na confeção de um produto quanto na prestação de serviços.
As exigências quanto à necessidade de demonstração da conformidade com requisitos
especificados nas normas técnicas estão cada vez mais em pauta, seja em negociações
nacionais ou internacionais. Compreender quais as exigências normativas de cada
produto ou serviço adquirido certamente será um elemento facilitador na hora de
determinar o processo de avaliação de fornecedores.

Os primeiros modelos de seleção de fornecedores utilizados consistiam na

parceria via contrato de fornecimento, onde o candidato a fornecedor passava por um
longo processo de avaliação, na tentativa de assegurar a qualidade total. Mesmo com a
imposição de responsabilidades e compromissos, nem sempre eram colhidos os
resultados esperados. Os resultados negativos, na maioria das vezes, eram devido aos
procedimentos serem aplicados à toda cadeia de suprimentos sem levar em conta a
identidade de cada fornecedor, tais como a cultura da empresa, capacidade instalada,
complexidade do produto, logística, entre outros.

Este trabalho, portanto, vai abordar a importância de escolher os fornecedores de

forma adequada, os quais serão os contribuintes para o sucesso da execução dos projetos
com o mais alto nível de qualidade, esta que depende do equilíbrio entre fatores como
custo, escopo e prazo – quando estes parâmetros são atingidos com qualidade, o
resultado certamente será de êxito no projeto, refletindo em satisfação do cliente e bons
resultados financeiros.

1.1. Objectivos

1.1.1. Gerais
 Compreender a seleção de fornecedores.

1.1.2. Específicos
 Conceptualizar fornecedores;
 Mencionar os critérios para a seleção dos fornecedores;
 Descrever Importância da seleção de fornecedores;
 Identificar alguns erros cometidos na seleção de fornecedores
 3

1.2. Metodologia
Segundo Ruiz (1996, p.137), “a palavra método é de origem grega e significa o
conjunto de etapas e processos a serem vencidos ordenadamente na investigação dos
fatos ou na procura da verdade”.

“O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior

segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e
verdadeiros –, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decisões do cientista” (Lakatos 2007, p.83).

Os métodos usados para a elaboração deste trabalho foram:

 Revisão literária;
 Consultas em fontes Bibliográficas;
 Pesquisas pela Internet;
 4

2. Seleção de fornecedores

2.1. Conceito
Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira,
bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produção,
montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou
comercialização de produtos ou prestação de serviço

2.2. Classificação de fornecedores

Num primeiro momento, tais fornecedores podem não apresentar significativas
diferenças; porém, existe uma classificação de fornecedor que se aplica de acordo com o
grau de dependência cliente-fornecedor.

De acordo com Dias (1993, p.297), os tipos de fornecedores e suas classificações

conforme sua fonte são, basicamente:

a) Fornecedores Monopolistas: são os fabricantes de produtos exclusivos

dentro do mercado; normalmente, o volume de compra é que determina o grau de
atendimento e relacionamento.

b) Fornecedores habituais: são, normalmente, os fornecedores tradicionais que

sempre são consultados numa coleta de preços. Eles possuem uma linha de produto
padronizada e bastante comercial. Geralmente são os que prestam melhor atendimento,
pois sabem que existe concorrência e que seu volume de vendas está ligado à qualidade
de seus produtos e ao tratamento dado ao cliente.

c) Fornecedores especiais: são os que ocasionalmente poderão prestar serviços,

mão-deobra e até mesmo fabricação de produtos, que requerem equipamentos especiais
ou processos específicos e que normalmente não são encontrados nos fornecedores
habituais.

Outra forma de classificação, dada por Arnold (1999, p.218), é indicada abaixo:

a) Fonte única: apenas um fornecedor está disponível devido a patentes,

especificações técnicas, matéria-prima, localização, e assim por diante.

b) Fonte múltipla: é a utilização de mais de um fornecedor para um item. As

vantagens potenciais da fonte múltipla são as seguintes: a competição vai gerar preços
mais baixos e melhores serviços e haverá uma continuidade no fornecimento.
 5

c) Fonte simples: é uma decisão planejada pela organização no sentido de

selecionar um fornecedor para um item quando existem várias fontes disponíveis

Muitas vezes, a classificação de fornecedores é feita de forma intuitiva e tem por

objetivo estabelecer um ranking de fornecedores em relação aos produtos que vendem à
empresa. Sendo assim, o critério preço não é o único importante na determinação dos
lotes de compra. Os critérios para o ranking dos fornecedores podem ser qualidade,
pontualidade no fornecimento e parceria, por exemplo. O critério parceria influencia
fortemente as relações de compra com os fornecedores, devendo então também ser
considerado na classificação.

Dessa forma, a importância da classificação de fornecedores está relacionada ao

fato de gerar informações para estabelecer ou implementar uma política de
fornecimento, auxiliar na definição de cotas de fornecimento, estabelecer atividades de
recebimento e definir ações para reavaliação de fornecedores. Ou seja: a classificação
final dos fornecedores deve ser feita conforme seu desempenho, devendo-se estabelecer
critérios para esta classificação de acordo com cada empresa/organização.

2.3. Processos de avaliação de fornecedores

A avaliação, segundo Juran (1991), é um processo de verificação de
determinadas condições de um fornecedor, referente ao seu sistema da qualidade, ao seu
processo produtivo, às suas instalações e/ou seu produto. Esta verificação deve ser
estruturada, ou seja, ter parâmetros claros e objetivos, e pode ser feita através de visita
às instalações do fornecedor ou de pesquisa formal efetuada pela própria empresa-
cliente.

As avaliações usuais são referentes ao Sistema da Qualidade, que se caracteriza

pela verificação do atendimento da empresa aos requisitos organizacionais voltados à
garantia da qualidade do produto fabricado ou comercializado ou ao serviço prestado.

A seleção de fornecedores é um dos passos fundamentais da função de compras

e consequentemente da cadeia de suprimentos. Segundo Arnold (1999, p 218), uma vez
tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante refere-se ao
fornecedor certo.

Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na

qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode
 6

administrar seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender
um produto a preços competitivos.

2.4. Critérios de seleção

Para que uma empresa implante um processo ou método de seleção de
fornecedores, é preciso determinar quais serão os critérios que serão usados nas
avaliações do desempenho de cada fornecedor.

O processo de seleção de fornecedores é uma atividade crítica para a gestão de

suprimentos das empresas, principalmente quando elas atuam de acordo com o conceito
de cadeia de suprimentos e, nesse contexto, os fornecedores devem ser selecionados por
meio de métodos formalizados que garantam que o processo de seleção será revisto e
avaliado para facilitar o processo de decisão da empresa, sobre qual fornecedor melhor
se alinha com a empresa e sua cadeia de suprimentos (Sanayei, Mousavi, Abdi &
Mohaghar, 2008).

De acordo com Chen & Chao (2011), o processo de seleção e de avaliação de

fornecedores é uma questão importante na Gestão da Cadeia de Suprimentos, pois
existem dois aspectos quanto ao problema de seleção de fornecedores:

 Os critérios para a avaliação de fornecedores

 E o processo ou método de seleção de fornecedores.

Em seu trabalho, foram identificados critérios como: preço, qualidade, entrega,

reputação, etc., critérios considerados muito importantes no processo de seleção de
fornecedores, já que os critérios considerados nesse processo mudam de acordo com
cada empresa

Segundo Wibowo & Deng (2010), os processos de avaliação e seleção de

fornecedores são complexos e desafiadores devido:

 à existência de opiniões diversas entre os tomadores de decisão;

 à presença de incerteza e imprecisão;
 à natureza cognitivamente exigente do processo decisório.

Segundo Amid, Ghodsypour & O’brien (2006) o processo de seleção de fornecedores é

um problema de decisão multicritério, influenciado por vários fatores conflitantes, com
base nesse contexto é que as relações de cooperação entre compradores e fornecedores
 7

serão estabelecidas. Dessa forma o problema de decisão multicritério configura-se

sempre que se deve realizar compras ou fazer o fechamento de parcerias de suprimento.
Os processos de decisão relacionados com a área de suprimentos envolvem seis sub
processos de decisão (Aissaouia et al., 2006):

 Problema de Decisão de Fazer ou Comprar

 Problema de Decisão da Seleção de Fornecedores
 Problema de Decisão de Negociação de Contratos
 Problema de Decisão de Colaboração no Desenvolvimento de Produtos
 Problema de Decisão de Logística Reversa
 Problema de Decisão de Análise de Abastecimento

Bertaglia (2003, p.86) ressalta que “os critérios de avaliação dos fornecedores
devem ser meticulosamente analisados” e, por isso, o envolvimento da alta
administração é imprescindível nesse processo.

Segundo Baily et al (2000, p.182), os atributos ou critérios para a avaliação de

um bom fornecedor podem ser observados abaixo:

 Entrega pontualmente;
 Fornece qualidade consistente;
 Oferece bom preço;
 Tem antecedentes estáveis;
 Fornece bom serviço;
 É responsivo às necessidades do cliente;
 Cumpre o prometido;
 Dá apoio técnico;
 Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido.

Ao se avaliar corretamente um fornecedor, pode-se escolher melhor com quais

se relacionar. Quando escolhidos corretamente, portanto, os benefícios, avanços e
ganhos no bom andamento do projeto são inúmeros, tais como: produtividade e redução
de custos, garantia de prazo de fornecimento, maior confiabilidade entre as partes
interessadas, garantia de prazo na execução do projeto, atendimento aos requisitos de
certificação e, por fim, satisfação do cliente.
 8

O processo de seleção de fornecedores contribui diretamente para maximizar o

desempenho e os resultados da cadeia global de suprimentos, isso porque tal processo
pode reduzir os custos de compras e de melhoria da competitividade (Guo, 2009;
Sanayei, Khoeini, Abdi & Mohaghar, 2008), além de que a decisão de seleção do
fornecedor é o mais importante centro de tomada de decisões na produção e no
gerenciamento da logística (Che & Wang, 2008).

Tal processo tornou-se cada vez mais complexo devido a fatores como a
globalização e o uso da internet, o que ampliou o conjunto de alternativas potenciais de
escolha. Porém esse processo necessita ser ágil para atender às necessidades não só das
empresas como principalmente as de seus clientes, além de que existem algumas leis ou
normas que exigem transparência nas atividades de seleção e o cumprimento de novos
procedimentos, sem contarmos que tudo isso leva a empresa a envolver mais agentes
(analistas, especialistas e decisores) no processo de seleção, os quais podem possuir
objetivos divergentes (Yang, et al., 2008).

Um estudo realizado por Dickson (1966) apud Weber et al. (1991) identificou 23
(vinte e três) critérios para a seleção de fornecedores. Esse estudo foi feito através de
questionários aplicados a gestores e compradores de empresas.

 Extrema importância: Qualidade, entrega e histórico do desempenho;

 Importância considerável: Reclamações e política de crédito, capacidade e
facilidade de produção, preço, capacidade técnica, posição financeira,
cumprimento de processos, sistema de comunicação, reputação e posição no
mercado, Interesse no negócio, gestão e organização e controle operacional;
 Importância média: Serviço de manutenção, atitude perante a empresa,
Impressão que causa na empresa, qualidade em embalagem, histórico do
negócio, localização geográfica, volume do negócio, apoio à formação
Importância baixa e acordos recíprocos.

2.5. Fornecedores pela Qualidade Total

Com a intenção de enquadrar tal avaliação de fornecedores sob a óptica da
qualidade e a busca constante pelas melhorias contínuas, Che & Wang, (2008) buscaram
entender como se caracteriza a qualidade total descrita nos dez itens abaixo:

1. Total Satisfação do Cliente: A empresa precisa prever as necessidades e

superar expectativas do cliente. A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos
 9

os que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos,
diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2. Gerência Participativa: É preciso criar a cultura da participação e passar as

informações necessárias aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza
forças e gera o compromisso de todos com os resultados, ou seja, todos trabalham com
responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o todo é
maior que a soma das partes.

3. Constância de Propósitos: A adoção de novos valores é um processo lento e

gradual que deve levar em conta a cultura existente na organização. Os novos princípios
devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança
desejada se torne irreversível. É preciso persistência e continuidade.

4. Aperfeiçoamento Contínuo: O avanço tecnológico, a renovação dos

costumes e do comportamento leva a mudanças rápidas nas reais necessidades dos
clientes. Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade
(com o contínuo aperfeiçoamento) é uma forma de garantir mercado e descobrir novas
oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da
sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos
produtos e serviços.

5. Desenvolvimento de RH: É possível ter o máximo controle sobre os

empregados, determinar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar, mas nada será tão
eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam no
trabalho.

6. Delegação: O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade

atribuída a cada um. Só com os três atributos divinos – onipresença, onisciência e
onipotência seria fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão dentro da
organização: relacionar-se diretamente com todos os clientes, em todas as situações. A
saída é delegar competência.

7. Garantia da Qualidade: A base da garantia da qualidade está no

planejamento e na sistematização [formalização] de processos. Esta formalização
estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo
identificar o caminho percorrido.
 10

8. Não Aceitação de Erros: O padrão de desempenho desejável na empresa

deve ser o de “Zero Defeito”. Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar
de empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.

9. Gerência de Processos: A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia

cliente fornecedor, faz cair às barreiras entre as áreas da empresa, elimina feudos e
promove integração. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior
é o fornecedor, o seguinte é o cliente.

10. Disseminação de Informações: A implantação da Qualidade Total tem

como pré-requisito transparência no fluxo de informações dentro da empresa. Todos
devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos
empresariais.

Assim, é imprescindível que as práticas adotadas no momento da escolha de

fornecedores estejam de acordo com as diretrizes preconizadas pela empresa-cliente no
momento de desenvolver um projeto. A função da qualidade, de acordo com a espiral do
progresso, surge, portanto, do fato de que a qualidade de um processo é uma soma dos
trabalhos de todos os departamentos.

Algumas etapas são básicas e necessárias para que haja a elaboração de um

sistema básico de avaliação de fornecedores que colabore na identificação, seleção e
manutenção dos melhores ou dos mais aptos fornecedores que virão a compor a
estratégia de fornecimento para um empreendimento de grande porte.

Dentre elas, estão a elaboração de um documento de padronização da avaliação.

Isso significa que, para desenvolver um bom sistema de avaliação de fornecedores, é
essencial que se elabore um procedimento que detalha, de forma clara e objetiva, os
passos a serem seguidos.

Primeiramente esse detalhamento deverá auxiliar, orientar e conduzir os

avaliadores e os envolvidos por parte da empresa compradora. Em etapa seguinte, deve-
se esclarecer os tipos de avaliações a serem feitas, que basicamente se resumem em três:

a) Avaliação inicial: deve ser realizada com muito critério e foco nos detalhes e
nas condições essenciais para um bom fornecimento, pois definirá se a empresa
candidata ao fornecimento, seja para aquisição de serviços ou entrega de produtos, será
 11

inserida ou não no banco de dados da empresa como uma opção para futuros
fornecimentos

b) Avaliação de Manutenção: desenvolve-se com relação à fornecedores que,

contando com uma avaliação inicial, não foram contratados durante os últimos trinta e
seis (36) meses transcorridos entre a data da última avaliação (inicial ou de manutenção)
e a data em que decide que está em condições de obter adjudicação de uma nova
contratação. Caracteriza-se como uma boa prática realizar uma avaliação de
manutenção antes da contratação de um fornecedor ou subcontratada, sempre que tenha
existido alguma mudança significativa na empresa, considerando que esta modifique as
conclusões da última avaliação, ou bem quando o considerarem adequado pelas
características do fornecimento ou serviço a prestar.

c) Avaliação de Desempenho: é o processo pelo qual é avaliado e qualificado o

cumprimento do fornecedor com respeito às condições de compra ou fornecimento de
serviço. Esta avaliação classificará o êxito do fornecimento específico, que será obtido
através das notas adquiridas em sua avaliação, determinando, desta forma, o nível de
confiança entre as empresas que ofertam produtos/ serviços e a contratante.

Para todas as avaliações podem ser adotados os seguintes critérios: os avaliados

terão uma nota individual do avaliador para cada requisito avaliado (caso tenha mais de
um avaliador, deverá ser realizada a média ponderada para adquirir a nota final para
cada requisito). Realizado este processo, deverá ser realizada a média ponderada entre
todos os requisitos avaliados obtendo assim a nota final do avaliado.

Para casos excepcionais, o requisito que não atingir a nota mínima

preestabelecida deverá ter tratamento especial para o requisito abaixo da média, caso
este venha a ser escolhido para um eventual fornecimento, por exemplo.

Ressalta-se que este sistema deve oferecer a obtenção de informações rápidas e

seguras com amplo acesso aos envolvidos na hora de tomar decisões com relação à
contratação de fornecedores. Entende-se que o sistema de avaliação deve ser elaborado,
mantido e aprimorado constantemente através das lições aprendidas em cada execução
de projeto (Che & Wang, 2008).
 12

2.6. Principais Deficiências nos sistemas de Avaliações Convencionais

Sabe-se que todo sistema de avaliação de fornecedores implantado em uma
empresa gera uma demanda enorme de recursos, tais como: arquivos, computadores,
capacitação profissional, tempo etc., que por sua vez afetarão diretamente os custos
operacionais da empresa. Não é difícil encontrar empresas que pecam pela falta dessa
estrutura organizacional, de sistemas que controlam os processos envolvidos na
execução de projetos.

Se tratando da falta desses sistemas de gestão, fica claro que, com a implantação
dos mesmos, o problema poderia ser resolvido; porém, como pode ser visto na prática, a
questão não é tão simples assim. Portanto será foco neste capítulo relatar as falhas mais
comuns detectadas em empresas que possuem o sistema de avaliação de fornecedores e
o mesmo não retorna com os objetivos esperados.

Espera-se que um fornecedor, através de sua conduta, venha agregar valores ao

empreendimento – e não trazer problemas ao contratante. De acordo com Juran (1992),
entre as atividades mais importantes que devem se desenvolver entre cliente e
fornecedor estão:

 Planejamento pré-contrato;
 Avaliação da aptidão do fornecedor;
 Seleção do fornecedor;
 Custo total de uma compra;
 Planejamento conjunto;
 Cooperação com fornecedor durante a execução de contrato.

Assim, busca-se o entendimento dos numerosos casos em que as empresas

possuem um sistema de avaliação de fornecedores e estes são meros consumidores de
recursos, sem contribuir com o objetivo primordial do setor. Isso vai em encontro ao
intuito de criar condições ideais para uma tomada de decisão acertada na seleção de
fornecedores, ou seja, escolher entre tantos fornecedores aqueles que venham a somar
na execução do projeto e não a contratar fornecedores que serão geradores de
problemas, vindo a serem, em muitas ocasiões, os principais responsáveis pelo
insucesso de um empreendimento.
 13

2.7. Principais erros detectados em seleção de fornecedores

Abaixo serão descritos alguns dos principais erros detectados em seleção de
fornecedores

 Ter um grande número de fornecedores para a mesma especificação do item. É

claro que não se recomenda ficar nas mãos de apenas um fornecedor; porém, o
ideal é ter um número compatível com a estrutura da empresa, o que facilita
muito a gestão de tais fornecedores, podendo-se realizar, por exemplo,
avaliações com menor periodicidade e com maior eficácia, além da possibilidade
de estar mais perto do fornecedor.
 Outro erro comum é o de não contar com um número de profissionais suficientes
e preparados para realizar as avaliações e revalidações dos fornecedores.
 Falta de integração entre os setores da empresa constitui grandes prejuízos na
hora de escolher um fornecedor, pois geralmente as informações necessárias –
tais como, resultados de avaliações e índices de desempenho – não estão
disponíveis em todos os setores envolvidos.
 Em projetos realizados pela composição de várias empresas, ao que se dá o
nome de consórcio, em muitas situações há conflitos ainda maior entre os
setores, os quais são divididos entre as empresas participantes. Estas empresas,
por terem cultura administrativa diferentes umas das outras, se mostram com
opiniões totalmente antagônicas à qualidade do fornecedor.
 Em casos de grandes negócios, onde são acertados valores na casa dos bilhões,
necessita-se atenção especial na relação dos compradores com os seus
fornecedores, vista a necessidade de controle financeiro eficiente para evitar
desvios.
 A aquisição de fornecedores internacionais também merece um tratamento
especial com relação à aprovação para o fornecimento, tendo que levar em conta
diversos fatores que possam vir a comprometer o projeto pelo fato de não se
conhecer a cultura do país, pois muitas vezes a cultura administrativa e
profissional do país onde está inserido o fornecedor se revela de forma negativa
ou incompatível aos valores morais, profissionais e éticos cultivados pela
empresa compradora (tais como: regimes de trabalho, respeito às normas de
segurança e qualidade, cumprimento do prazo e também à distância para
resolução dos problemas que venham a surgir durante e após o fornecimento).
 14

 Situação em uma contratação em que falta uma investigação mais apurada. É o

fato do ganhador da concorrência de fornecimento estar com preço muito abaixo
de seus concorrentes, ou seja, esta ocorrência deve ser examinada, pois, muitas
vezes, mesmo o fornecedor sendo merecedor de créditos em suas avaliações, a
proposta não foi muito bem compreendida ou ocorreram erros em sua
elaboração. Este fato deve ser analisado junto ao fornecedor com total
transparência, pois o que pode aparentar ser uma vantagem no presente pode se
tornar uma desvantagem no futuro.
 Apontada por este estudo como um fator extremamente negativo na hora da
escolha de um fornecedor é o fato da alta direção da empresa não se mostrar
disciplinada a seguir os passos corretos para a escolha do fornecedor ideal.
Geralmente estes profissionais se atentam aos resultados macros da empresa,
não se dispondo a buscar as informações detalhadas para tal escolha. Como estes
cargos são detentores de força de decisão, geralmente acaba aprovando o
fornecedor errado, levando em consideração somente o valor financeiro da
proposta, o que mais tarde se revelará em um custo muito mais alto do que os
demais concorrentes do fornecimento.

Quando uma empresa visa não cometer estes erros, portanto, pode-se dizer que,
o conceito de avaliação de fornecedores torna-se um grande instrumento para o
crescimento e desenvolvimento tanto do cliente como do fornecedor, visto que uma
pequena reflexão, buscando avaliar de forma consistente e responsável os candidatos a
fornecimento, vai promover e estimular todos aqueles que trabalham de forma correta e,
com o decorrer do tempo, eliminar os que não cumprem as legislações ou não se
preocupam com um sistema onde haja o cumprimento do que foi acordado em contrato
previamente (Che & Wang, 2008).
 15

3. Conclusão
Contudo, conclui-se que os problemas decorrentes de fornecimentos podem ser
eliminados ou minimizados quando a seleção dos fornecedores é feita de forma
adequada. Para que o processo exposto tenha vigor dentro da estrutura da empresa, é
vital que a alta direção tenha entendimento e aceitação do processo proposto, pois
muitas vezes os valores financeiros podem ser mais atraentes em curto prazo, mas nunca
será verdadeiramente recompensável se deixarmos de tomar decisões visando curto,
médio e longo prazos.

Em resumo, toda empresa que opta por determinados fornecimentos julgando

simplesmente o preço da proposta, terá problemas futuros na execução do seu projeto,
principalmente quando se trata de empreendimentos de grandes valores. Os desafios,
portanto, além da elaboração dos documentos e formulários, se dão na disseminação dos
mesmos pelos setores envolvidos no projeto.
 16

4. Referencias bibliográficas
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. São Paulo:
Atlas,1999. BAILY, P. et al. Compras: Princípios e Administração. São Paulo: Atlas,
2000.

BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São

Paulo: Saraiva, 2003.

DIAS, Marco Aurélio P. Adminstração de Materiais. Uma abordagem logística. 4ª Ed.

São Paulo: Atlas, 1993.

CHEN, Y. H.; CHAO, R. J., Supplier selection using consistent fuzzy preference
relations, Expert Systems with Applications, 39, 3233–3240, 2012.

WIBOWO S.; DENG H. A fuzzy rule-based approach for screening international

distribution centers. Computers & Mathematics with Applications, 64(5): 1084-1092,
2012.

CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 4ª ed. São Paulo: Makron

Books, 1996.

SAVANAYEI, A.; MOUSAVI, S. F.; ABDI, M. R. Abdi, MOHACHAR, A. An

integrated group decision-making process for supplier selection and order allocation
using multi-attribute utility theory and linear programming. Journal of the Franklin
Institute, 345 (7) (2008), pp. 731-747, 2008.
 17

DICKSON, W. G. An analysis of vendor selection systems and decisions. Journal of

Purchasing, 2, 5-20, 1966.

JURAN, J. M. Controle da Qualidade: Conceitos, Políticas e Filosofia da Qualidade.

Volume I. 4 ed. São Paulo: Editora Makrom Books & McGraw-Hill, 1991.
____________, Planejando a Qualidade. São Paulo, Pioneira (p. 168-180), 1992. Site de
Apoio: Código de Defesa do Consumidor:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8078.htm.