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LOGSTICA INTEGRADA
Pagarem o cheque e prepararem uma operao de crdito, dizendo que logo em seguida
passaria na agncia para assinar os documentos. O cheque foi pago. No caminho entre a
fazenda e a agncia, o cliente sofreu um acidente e faleceu.
Maria Aparecida notou que a vida pessoal de Augusto est complicada. Ele vem
trabalhando muito para consertar a situao da agncia. Alm de tudo, noite, ele est
fazendo um curso de auditoria, pois j pensou em mudar de rea no Banco. Com a
sobrecarga de trabalho e estudos, sua famlia tem reclamado que ele nunca est em casa.
Alm disso, sua sade no est boa Um mdico lhe disse que precisa cuidar do corpo e da
mente, pois o estado de tenso em que se encontra tem prejudicado suas condies fsicas.
O quadro agravado pelo fato de que Augusto se alimenta muito mal, base de sanduches
e refeies rpidas, porque precisa de, tempo para o trabalho e o estudo.
Augusto havia sido chamado Diretoria alguns dias antes da chegada de Maria Aparecida,
para conhecer as medidas que deveria tomar para reverter a situao deficitria da agncia.
Uma das providncias a reduo do quadro da agncia, de 32 pa 25 funcionrios. Augusto
acha essa providncia muito difcil de tomar, pois suas relaes com os funcionrios so
positivas.
Finalizando, Augusto disse a Maria Aparecida:
- isso a, colega, voc queria desafios, eu vou arranjar um para voc. Eu estou meio
atrapalhado, correndo atrs do dia-a-dia e, ao mesmo tempo, tendo que pensar em
planejamento e controle. Ser que voc pode me ajudar, preparando um plano de trabalho,
dizendo quais so as prioridades que devo atacar?
Questes
1 Se voc fosse Augusto, qual sua expectativa em relao ao plano de trabalho solicitado
a Maria Aparecida? Ou seja, quais so as prioridades profissionais de augusto?
2 Como Maria Aparecida deve fazer o plano de Augusto? Como ela pode em seu plano
conciliar recomendaes para a vida pessoal e a vida profissional de Augusto?
3 Como dizer isso a ele?
Referncia Bibliogrfica
Introduo a Administrao
Antonio Cesar Amauri Maximiano
Editora Atlas
Assim como em nossas vidas pessoais temos que ter objetivos, na empresa no diferente.
A empresa deve definir sua Viso, Misso e Valores afim de que seus talentos saibam onde
a empresa quer chegar e lutar para atingir esse objetivo. Vamos utilizar como modelo uma
empresa desenvolvedora de sites. Viso: a perspectiva da empresa em longo prazo, onde
a empresa pretende chegar dentro de alguns anos, porem algo atingvel. Ex.: Ser a maior e
melhor empresa desenvolvedora de sites do Brasil com 1 filial em cada estado brasileiro.
Misso: o que a empresa pratica hoje, realmente as atividades atuais da empresa. Ex.:
Desenvolvimento de sites institucionais, transacionais, com recursos de download, upload,
envia e recebimento de e-mail, vdeo conferencia etc. Valores: So as qualidades que a
empresa apresenta contem adquiridas com o passar dos anos. Ex.: Tradio, Qualidade,
Seriedade, Excelncia, Competncia etc. Porque to importante divulgarmos dentro de
nossa empresa esses conceitos? Para que todos juntos trabalhem por uma causa,
temos que motivar nossos talentos a lutar por uma causa que a Viso da empresa
empregando os valores como ferramenta
www.administradores.com.br
www.aracruz.com.br
EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting A EDS viram durante anos
sua base de negcios a terceirizao crescerem 25 por cento anualmente. No entanto,
em 1993 essa porcentagem caiu para apenas 7 por cento. O principal negcio da EDS era o
gerenciamento das operaes de processamento de dados para clientes como a Continental
Airlines e a General Motors. Os avanos tecnolgicos, no entanto, levaram a uma migrao
geral de equipamentos de grande porte para redes de microcomputadores. Havia menos
demanda pelo principal talento da EDS: o fornecimento de engenheiros e tcnicos de
software para escrever programas e mant-los rodando em gigantescos centros de dados.
Os clientes agora querem empresas de servios de informtica como consultoras, para
ajudar a reengenharia de processos-chave de negcios. A Computer Sciences Corporation
e a Andersen Consulting j se estabeleceram nesta rea, e a EDS est sofrendo uma
turbulenta transio enquanto procura responder alterao no ambiente. Para
contrabalanar a perda de participao de mercado, a EDS cortou custos, ampliou seus
esforos em arquitetura cliente-servidor, contratou mais consultores para reengenharia e
desenvolveu alianas com empresas de telecomunicaes.
A adequao estratgica entre uma empresa e o ambiente sofrer um desgaste inevitvel,
porque o mercado muda mais rapidamente do que os 7 S. assim, uma organizao
permanece eficiente enquanto perde em efetividade. Peter Drucker destacou que mais
importante fazer as coisas certas (efetividade) do que fazer as coisas da maneira certa
(eficincia). As empresas mais bem sucedidas fazem as duas coisas muito bem.
Quando uma organizao no consegue responder a uma alterao do ambiente, fica cada
vez mais difcil reaver a posio perdida. Isso aconteceu com a imbatvel Motorola, quando
ela no conseguiu responder nova tecnologia digital e continuou produzindo telefones
analgicos. Examinemos tambm o que houve com a Ltus Development Corporation seu
software Ltus 1-2-3 j foi lder no mundo, e agora sua participao no mercado de
softwares para microcomputadores caiu tanto que os analistas nem se preocupam em
acompanh-la:
Ltus As vendas do PC IBM original foram impulsionados pelo Ltus 1-2-3, que combinou
uma planilha de contabilidade com um programa que podia transformar colunas de nmeros
em grficos. A Ltus, no entanto, no conseguiu acompanhar a velocidade da evoluo do
microcomputador. Chegou tarde para comercializar uma verso do 1-2-3 para o Macintosh
da Apple e permitiu que o Exel, da Microsoft, tomasse conta do mercado. Estava novamente
atrasada quando o Microsoft decolou, cedendo o prprio microcomputador para o Exel, e
ficou para trs uma vez mais quando o mercado voltou para pacotes de aplicativos. Por fim,
a IBM adquiriu a empresa em 1995. Com sua capacidade de unir aplicativos a sistemas
operacionais, a Microsoft ainda detm uma vantagem imbatvel sobre a Ltus que no
tem mais iluses quanto a recuperar a glria passada e trabalha junto com a Microsoft para
garantir que seu novo software Smart Sute possa funcionar o melhor possvel no Windows
95, no Windows 98 e no Windows NT.
As empresas, principalmente as maiores, esto sujeitas inrcia. Estabelecem-se como
mquinas eficientes, e difcil mudar uma parte sem ajustar o restante. No entanto, elas
podem ser alteradas com lideranas vigorosas, de preferncia antes de uma crise, mas
certamente no meio de uma. A chave para a sade organizacional a disposio para
examinar o ambiente em constante alterao e para adotar acompanhamentos e metas
novos e adequados. Empresas de alto desempenho monitoram continuamente o ambiente e
procuram, por meio de um planejamento estratgico flexvel, manter se adequadas ao
ambiente em evoluo.
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O exerccio a ser feito consiste em voc colocar dentro das matrizes abaixo, as
ameaas e oportunidades de acordo com a situao da empresa.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
Aplicao prtica
http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT
Anlise SWOT
http://www.merkatus.com.br/10_boletim/112.htm
Agora faa o exerccio de planejamento estratgico onde elaboramos um plano de negcios,
para uma determinada empresa. Poder der feito em grupo e deve ser feito em sala de aula
com acompanhamento do professor.
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EQUIPE:
1.______________________________________________________________
2. _____________________________________________________
3. ____________________________________________________________
4. ____________________________________________________________
5. __________________________________________________________
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A equipe dever selecionar uma empresa ou um negcio (real ou fictcio) para o qual ser
desenvolvido o planejamento estratgico.
Voc o principal executivo da empresa selecionada, com real interesse em obter
vantagem competitiva, ampliando suas perspectivas de mercado, obtendo maior agilidade e
qualidade no atendimento ao consumidor e reduzindo seus custos operacionais.
luz do ambiente competitivo, da fora da Globalizao e conseqente abertura de
mercados, do potencial de uso da Tecnologia da Informao, das mudanas bruscas do
mercado e turbulncias permanentes nos negcios, a equipe deve desenvolver uma anlise
estratgica, visando obter real vantagem competitiva, bem como o planejamento,
implementao e controle das estratgias da organizao em estudo.
PARTE I
Responda:
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Quem so nossos clientes potenciais (aqueles clientes que voc quer atender no
futuro)?
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Onde esto localizados os nossos clientes (bairro, cidade, estado, regio, pas)?
Clientes atuais:
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Clientes potenciais:
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O que os clientes atuais mais valorizam em relao a seus produtos ou servios (no
chute, pergunte a eles)?
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Com base nas informaes levantadas pelo grupo, agora tente sumarizar as idias
acima numa frase de efeito que sintetize o significado amplo do seu negcio (quais
clientes voc quer atender, quais necessidades deles voc vai satisfazer e como
voc vai satisfaz-las)?
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A onde queremos chegar com esse negcio (qual o maior e mais audacioso objetivo da
empresa)?
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Quais so as trs coisas que gostaramos que nossos clientes falassem de nossa empresa?
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Quais so as trs coisas que gostaramos que nossos funcionrios dissessem de nossa
empresa?
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Quais so as trs coisas que gostaramos que nossos concorrentes comentassem a respeito
empresa?
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1.
2.
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a) Reflita sobre o espectro SWOT de sua empresa. Anote livremente nos quadrantes.
Anlise SWOT
1 - Agora, responda as seguintes perguntas:
2 - Que foras alavancam as oportunidades da empresa?
3 - Que fraquezas fazem piorar os efeitos das ameaas sobre a vulnerabilidade da
empresa?
4 - Que pontos fracos restringem o aproveitamento das oportunidades?
5 - Que foras amenizam os impactos das ameaas
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Analise SOWOT
IMPACTO DE
AMEAAS /
OPORTUNIDADES
AS OPORTUNIDADES
SERO PERDIDAS
(verbo = perder)
EMPRESA APTA A
APROVEITAR
OPORTUNIDADES
(verbo = vencer)
EMPRESA EST
VULNERVEL
(verbo = morrer)
EMPRESA PREPARADA
PARA ENFRENTAR
AMEAAS
(verbo = sobreviver)
+
Quociente foras / fraqueza
Metas
Prazo
Resp.
Financeiro
Marketing / Vendas
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Produo /
Qualidade
Recursos Humanos
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Exerccio 8 - PLANO DE AO
Quem
Quando
Por que
Onde
Como
(Aes)
(Responsvel)
(Prazo)
(justificativa)
(local)
(procedi
mento)
Quanto
Custa
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Aula 8 - Fluxogramas
Fluxograma: serve para demonstrar os
seguintes aspectos
parciais
de execuo: parcial e total
Exerccio com fluxograma
A empresa no tinha um estoque informatizado e o os pedidos ao estoque ocorriam da
seguinte forma:
O estoquista ao receber uma solicitao de pea, verifica na listagem do estoque a
disponibilidade da mesma. Caso esteja disponvel, a pea entregue ao solicitante e em
seguida, efetuada a baixa no estoque. Caso a pea no esteja disponvel, verifica-se junto
aos fornecedores de peas*, o tempo de entrega. Informa-se o tempo necessrio ao
solicitante. Caso este (solicitante) ainda deseje a pea, o pedido ao fornecedor efetuado
imediatamente. Aguarda-se a chegada da pea e a sua entrada no estoque. Em seguida ela
entregue ao solicitante e efetuada a baixa no estoque.
*considere que o fornecedor sempre tem a pea solicitada disponvel para entrega.
http://fabricio.unis.edu.br/SI/Exerc%C3%ADcios.doc
Exerccio de planejamento
3. . Pense num negcio bem-sucedido que voc conhece. Qual foi a oportunidade
vislumbrada pelos que iniciaram o projeto? Escreva sua resposta.
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4. Descreva atravs do fluxograma abaixo os vrios processos que executa em sua rotina
de trabalho.
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Estudo de Caso
TNT O grupo de transporte mundial
A TNT a lder do mercado europeu em distribuio expressa global, logstica e servios
correio internacional. Fornecem servios regionais na Europa, Amrica do Norte e do Sul e
Oceania e tambm servios globais de transporte de carga para quase todos os destinos. O
grupo baseado em Amsterd emprega 100.000 pessoas em todo o mundo. Os principais
negcios da TNT so cargas em geral, carga expressa rodoviria e area e servios
especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transportes de autos,
transporte refrigerado de rejeitos industriais, distribuio de produtos e apoio logstico. O
grupo est tambm diretamente envolvido em operaes de transporte de passageiros e de
carga area, leasing de avies, turismo e administrao de hotis de lazer (resorts).
A face internacional mais familiar do grupo o seu TNT Skpack Internacional Express
conjunto de servios de transporte e entrega de pacotes, cargas e objetos em cerca de 190
pases. O servio Express Courier usa uma rede de computadores on line que liga todas as
partes de suas operaes para a comunicao de dados em tempo real e para acesso s
informaes vitais de embarque. O sistema de informaes TNT Skytrack tambm atende
ao consumidor, do ponto de vista da coleta de carga, movimentao de encomendas e
roteamento ate o rastreamento provar a entrega. O Mailfast Premium Letter Service oferece
servio de mala direta a empresas para enviar material diretamente aos pontos de correio
de destino ou fazer entregas nos principais centros comerciais. O Registered Mail Service
providencia recibos de entrega assinados. O Express Post Service preparado para
competir com os servios urgentes dos correios.
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Questes
1 Identifique os trs principais papis da funo produo: implementao da estratgia
empresarial, apoio para a estratgia empresarial e impulso da estratgia empresarial.
2 Identifique os objetivos de desempenho diferentes que cada servio deve ter.
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Aula 11 - Exerccio
Questionrio
1) O que Cross Docking?
2)
3)
4)
5) O que Kanbam?
6) O que voc entende por EDI?
7) O que Milk Run?
8) O que Just In Time?
9) Em logstica porque utilizado o cdigo de barras?
10) Para que servem as ferramentas logsticas?
TPICO: Controle - Empregar indicadores uma ferramenta logstica que possibile o maior
desempenho na entrega para seu cliente
RAMO DE ATIVIDADE: - Transporte
ESCOPO: - Conceito
- Objetivo
- Depois
- Concluso
RESPONSABILIDADES DO FORNECEDOR: Disponibilizar materiais conforme
programa recebido da GM (sem excedentes), devidamente etiquetados; Estar com a
documentao correta e pronta (Nota Fiscal); ter a doca liberada no momento de chegada do
caminho; fazer uso de embalagens em condies de uso, e padronizadas conforme acordado
previamente com a GM; palletizar e Cintar o material no momento de embarque no caminho;
completar toda a transao dentro do horrio de coleta pr-estabelecido; enviar aviso de
embarque (ASN) no momento de sada do caminho; conferir e descarregar as embalagens
retornveis, bem como fazer o carregamento do material no veculo.
ANTES: O Fornecedor no estava disponibilizando o material na doca no momento de
chegada do caminho; atrasando a entrada do veculo da transportadora em sua fbrica, e/ ou
retendo acima do tempo pr-determinado de coleta; o fornecedor estava disponibilizando
quantidade menor ou maior que a quantidade programada para o dia e no estava enviando o
aviso de embarque.
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Exemplos
A) Em um laboratrio clnico, as necessidades dos clientes podem ser descritas como
necessidades de terem resultados rpidos, confiveis e com sigilo. Essas necessidades ou
requisitos devem alinhar-se com a misso institucional da organizao, que persegue
continuamente os requisitos de seus clientes. Para a isso, os requisitos devem estar expressos
nas especificaes do produto ou servio.
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O SGQ tambm leva a organizao a analisar requisitos e criar processos que tornem possvel
a obteno de produtos aceitveis por seus clientes e a manter o controle destes processos. O
SGQ pode fornecer
Planos da qualidade
Especificaes
Diretrizes
Procedimentos documentados, instrues, de trabalho, desenhos
Registros
Manual da Qualidade: documento que especifica o SGQ de uma organizao.
Plano da Qualidade: documento que especifica quais procedimentos e recursos sero
utilizados, quando sero, por quem e como. Especificaes: estabelece os requisitos,
podendo ser relacionado a atividades (especificao de processos e ensaios), ou a
produtos (especificaes de produtos, desenho
abaixando assim o seu padro de qualidade. Porque as empresa que recebem este tecido
reclamam constantemente de sua qualidade.
O tecido pronto No armazenamento e transporte das bobinas de tecido estavam
acontecendo grandes transtornos. As bobins de tecido eram armazenadas e transportadas
em paletes com epilhamento de at 6 camadas de rolos de tecido. Com isto alguns rolos
ficavam com o tecido amassados e sem condies de uso devido. Estavam gerando muitas
trocas e reclamaes deste evento.
Como podemos resolver estas questes, melhorar estes processos para que sejam
eliminados estes problemas.
Curiosidade: O algodo
http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Algodao/Algoda
oAgriculturaFamiliar/colheita.htm
30
www.tiosam.com/enciclopedia/?q=Campina_Grande
www.pi.gov.br/materia.php?id=14804
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www.copasul.blz.com.br/noticia.php?id=54
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Sabemos que a Logstica busca otimizar os fluxos de informaes e materiais desde o ponto
de origem (aquisio) at o ponto de destino final (consumidor), visando assim proporcionar
nveis de servio adequados as necessidades dos clientes/fornecedores e a um custo
competitivo.Muitas so as atividades logsticas necessrias para se atender os objetivos acima.
Vrios autores dividem estas atividades em primrias e de apoio. As atividades primrias so:
Transportes, Manuteno de Estoques e Processamento de Pedidos e as atividades de apoio
so: Armazenagem, Manuseio de Materiais, Embalagem de Proteo, Obteno, Programao
de Produtos e Manuteno de Informao.
Abaixo os principais pontos sobre as atividades primrias:
Transportes Ainda hoje, muitas empresas consideram esta atividade como a mais
importante, sendo que muitas pensam que a rea de Logstica se resume a esta atividade o que
um grande equvoco. A atividade de transporte est relacionada aos diversos mtodos de se
movimentar produtos e insumos e por isso essencial ao processo logstico, sendo ainda
responsvel por uma grande parte dos custos logsticos da empresa.Vale ressaltar que existem
diversos modais (meios) de transportes disponveis: rodovirio, ferrovirio, aerovirio, duto
virio e martimo, sendo que em nosso pas ainda existe uma grande predominncia pelo
modal rodovirio.Em termos mundiais, observa-se uma tendncia a multimodal idade, ou seja,
a integrao dos diversos modais de transporte.
Manuteno de Estoques A questo dos estoques merece uma ateno especial dos
profissionais de logstica, pois o grande desafio ter o menor nvel de estoque possvel sem
prejudicar o nvel de servio ao cliente, ou seja, dispor da quantidade necessria para atender
ao cliente quando ele desejar. Sabemos que no um desafio simples. No entanto existem
tcnicas de gesto que auxiliam nesta tarefa. Em termos de custo logstico esta atividade
tambm representa uma parcela considervel dos mesmos, sendo ento necessria ateno
especial a este ponto.
Processamento de Pedidos Mesmo no sendo uma atividade que representa um custo
elevado como as anteriores, esta atividade est relacionada diretamente ao nvel de servio
ofertado aos clientes, logo tambm de extrema importncia para o processo logstico. O
grande desafio do profissional de logstica consiste em reduzir o ciclo do pedido que o
tempo total entre o cliente realizar um pedido e o mesmo ser entregue. Logo importante
contar com sistemas eficientes de recebimento de pedido, checagem de estoque, aprovao de
crdito, separao, expedio e entrega do produto comprado para o cliente. Com o
crescimento do comrcio eletrnico esta atividade vem se tornando extremamente importante
e pode ser um diferencial competitivo para as empresas, visto que ao fazer uma compra na
Internet o consumidor espera uma entrega to gil quanto foi o processo de realizar o pedido.
Aps esta leitura faa um resumo descrevendo o que voc entende por atividades primrias na
empresa, e porque elas so importantes nos processos logsticos.
www.administradores.com.br / www.wikpedia.com.br
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Principais objectivos
A principal misso da Logstica Empresarial colocar produtos adequada (bens e servios)
No lugar certo no momento certo e nas condies desejadas, contribuindo, tanto quanto
possvel para a lucratividade da empresa.Logstica visa atender a demanda nas melhores
condies de servio, custo e qualidade. Ele gerencia os recursos necessrios para atingir esse
objetivo (superfcies, meios de transporte, computadores) e mobiliza os recursos tanto
humanos e financeiros so adequados. Garantir a qualidade do servio, a conformidade com
os requisitos do cliente, proporciona uma vantagem competitiva para a empresa. Fazendo um
custo mais baixo aumenta a margem de lucro Companhia. Dirigido segurana permite que a
empresa, para evitar sanes, mas tambm comunicar sobre questes da actualidade, tais
como respeito pelo ambiente, produtos ticos... Estes trs parmetros poderiam explicar a
natureza estratgica da logstica em funo de muitas empresas (a presso do ambiente cria a
funo ). Agora, os gestores de logstica so os membros dos comits de direo dos negcios
e relatrio para os acionistas. Os domnios de responsabilidade da logstica so longas e cobrir
os nveis: operacional (operacional), organizao empresarial ttico e estratgia (planos
estratgicos).
Cadeia logstica
Nos negcios, logstica pode ter o foco interno ou externo que abrange o fluxo desde a origem
at entrega ao usurio final. Entre os militares, especialistas em logstica determinar como e
quando se mobilizar certos recursos para onde eles so necessrios. Na cincia militar, o
importante manter as suas linhas de abastecimento prprio e perturbar o inimigo e alguns
diriam que o elemento mais importante (como uma fora armada sem alimentos /
combustvel algo intil). Existem duas etapas fundamentais da logstica: - uma otimiza um
fluxo constante de material atravs de uma rede de ligaes remessa e instalaes de
armazenamento. - o outro coordena uma seqncia de recursos para executar um determinado
projeto. Tudo isso a um custo global mnimo para a empresa. Sistemas de logstica de fluxo
geralmente so otimizadas para um dos vrios objectivos: para evitar a escassez de produtos
(em sistemas militares, especialmente referindo-se combustvel e munies), Para minimizar
os custos de transporte, pegue um bom tempo mnimo ou um mnimo de armazenagem de
mercadorias (em tempo e quantidade). Fluxo logstico particularmente importante na
fabricao just in time no qual grande nfase colocada na minimizao Stock. Uma
tendncia recente em grandes redes de varejo alocar esses objetivos comuns para os itens
individuais, ao invs de otimizar todo o sistema para um determinado destino. Isso possvel
porque as plantas geralmente descrevem quantidades comuns so armazenados em cada local
e estes variam dependendo do Estratgia. O mtodo bsico de otimizao de um sistema de
distribuio padro usar uma rvore de cobertura mnima de distribuio para o projeto da
rede de transporte e, em seguida coloque o armazenamento de ns para gerir a procura
mnima dimensionada, mdio ou nmero mximo de itens. Muitas vezes, a demanda
limitado pela capacidade de transporte existente fora da localizao do n de armazenamento.
Quando o transporte era um ponto de armazenamento ou capacidade de armazenamento
superior sua entrada, armazenamento s til para combinar a quantidade de transporte por
unidade de tempo a fim de reduzir os picos de carga no sistema de transporte.
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Desvantagens
Algumas desvantagens da armazenagem so segundo Krippendorff (1972, p. 24):
Os materiais armazenados esto sujeitos a capitais os quais se traduzem em juros a pagar;
A armazenagem requer a ocupao de recintos prprios ou o aluguer que se traduz em rendas;
A armazenagem requer servios administrativos;
A mercadoria armazenada tm prazos de validade que tm de ser respeitados;
Um armazm de grandes dimenses implica elevados custos de movimentaes
do
local;
Custos
Na armazenagem os custos envolvidos so geralmente fixos e indirectos, percebendo-se desde
logo a dificuldade da gesto das operaes e principalmente o impacto dos custos. Por outro
lado, a alta parcela dos custos fixos na armazenagem potencia a que os custos sejam
proporcionais capacidade existente no armazm, isto , independentemente deste estar vazio
ou cheio, os custos continuaro os mesmos uma vez que o espao, os trabalhadores, os
equipamentos e outros investimentos continuam a existir. Na anlise de custos deve-se
comear pela identificao dos itens responsveis, que podem ser equipamentos, alugueres de
armazm e outros, e prosseguir com o clculo dos mesmos (Dias, 2005, p. 191).
A mecanizao dos processos de armazenagem far com que o critrio do percurso mais
breve e de menor frequncia seja implementado na elaborao de novas tcnicas de
armazenagem (Krippendorf, 1972, p. 111).
Tipos de armazenagem
Armazenagem temporria
Aqui podem ser criadas armaes corridas de modo a conseguir uma arrumao fcil do
material, colocao de estrados para uma armazenagem directa, pranchas entre outros.
Aqui a fora da gravidade joga a favor (Krippendorf, 1972, p. 59).
Armazenagem permanente
um processo predefinido num local destinado ao depsito de matrias. O fluxo de material
determina (Krippendorf, 1972, p. 60):
A disposio do armazm- critrio de armazenagem;
A tcnica de armazenagem- espao fsico no armazm;
Os acessrios do armazm;
A organizao da armazenagem.
Armazenagem interior/exterior
A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nvel econmico, sendo esta
muito utilizada para material de ferragens e essencialmente material pesado (Krippendorf,
1972, p. 60).
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Movimentao na armazenagem
A movimentao um factor de extrema importncia na armazenagem, da qual se destaca
(Krippendorf, 1972, p. 60-61): Ponte mvel ou ponte rolante sobre o armazm
Na ponte mvel o material colhido verticalmente, o que ajuda nos acessos. o caso do
material metlico, que implica uma armazenagem de curta distncia.
Armazm munido de guindaste em rodas
Para o guindaste em rodas j so precisos acessos de maior dimenso, pois este guindaste
no possui um grande alcance. O guindaste tm de estar bem firme, ao passo que o
material necessita de carris ou pranchas para ser movimentado.
Movimentao por empilhador ao ar livre
Para a utilizao do empilhador ao ar livre so necessrios bons acessos. O material tm de
ser previamente colocado em estrados, visto que o empilhador no tem ajudas. O solo deve
ser firme e consistente.
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Aula 21 - Exercicio
Questes
1 Descreva qual o conceito de embalagem?
2 Como pode ser classificada as funes da embalagem?
3 Cite as finalidades das embalagens?
4 De exemplos de embalagens de distribuio fsica?
5 Qual embalagem pode ser transportada manualmente?
6 O que embalagem retornvel?
7 Quais os objetivos das embalagens?
8 Quais os problemas tpicos relacionados com embalagens?
9 Quais as razes para inovar a embalagem?
10 Descreva:
Embalagem de Conteno:
Embalagem de Proteo:
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Aula 23 - Exerccio
Questes para serem respondidas
1 Ao que se refere a movimentao de materias?
2 Qual a funo de movimentao?
3 Quais as formas de movimentao?
4 O que expedio de materiais?
5 Quais os tipos de expedio?
6 Como esto clssificados a triagem de materiais devolvidos ao estoque?
Estudo de caso de empresas que tiveram problemas para fazer a movimentao de seus
materiais, e tiveram o seu problema solucionado com estudos espesficos para a sua cadeia
de abastecimeno.
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4. Soluo
O objetivo substituir a manipulao individual, automatizar a separao da mercadoria,
agilizar a entrega, reduzir custos operacionais e reduzir erros.
5. Resultados e benefcios alcanados
Com a implementao do sistema automtico de separao de pedidos, a Submarino
garantiu um alto rendimento e produtividade e, conseqentemente, um menor custo por
pedido separado, por meio de uma reduo da mo-de-obra, menor manipulao dos itens,
diminuio dos erros e retrabalhos, alm de baixos custos de manuteno e um layout
compacto.
importante ressaltar que o projeto todo foi concebido garantindo flexibilidade e permitindo
ampliaes
futuras.
No caso da Submarino, o retorno sobre o investimento esperado com a implementao de
todo o equipamento de 24 a 30 meses.
Lojas Renner
1. Breve histrico
Teve seu primeiro ponto de venda inaugurado em 1922, a partir de 1940 tornou-se uma loja
de departamentos, varejo de vesturio, artigos de beleza e servios. Uma empresa de
capital aberto, atualmente conta com 81 lojas no Brasil. Responsabilidade social e ambiental
orientam as suas aes.
2. Dificuldade encontrada
Movimentao e armazenagem de produtos em seu Centro de Distribuio
A Renner precisava que seus departamentos no Centro de Distribuio fossem interligados.
3. Projeto desenvolvido
O projeto desenvolvido pela Linx foi dividido em 5 fases. Foi instalado o transportador areo
que possibilitou a unio de reas distantes e movimentao de qualquer tipo de produto
atravs de trolleys desenhados de acordo com as necessidades de cada empresa. Em 2002
ficou pronta a primeira fase do projeto no Centro de Distribuio da Renner em So
Bernardo do Campo SP. Nessa fase, implementou-se um pulmo de recebimento e um
pulmo de separao de pedidos para lojas, alm da interligao entre estas duas reas.
Em 2003 a Renner definiu que todos os produtos do Centro de Distribuio circulariam por
meio do transportador areo, tornando o Formove o principal meio de movimentao. Novas
linhas foram instaladas e novos trolleys foram desenvolvidos para os produtos no
encabidados
como
caixas,
sapatos,
perfumaria,
entre
outros.
Em 2004, alm da ampliao necessria devido ao aumento do nmero de lojas, que
ocasionou um aumento do fluxo do Centro de Distribuio, foi criada uma rea especfica
para
produtos
com
giro
diferenciado
e
estratgico.
No ano de 2005, foi criado um grande pulmo esttico com o objetivo de centralizar o
estoque das lojas e implementar a reposio das vendas de alguns produtos, verticalizando
o
Centro
de
Distribuio.
A automao completa do Centro de Distribuio, permitindo que as mercadorias fossem
encaminhadas automaticamente s reas de armazenagem e expedio, foi feita em 2006.
48
4. Soluo
Com este projeto foi duplicada a velocidade de processamento e reduo em um tero das
avarias.
5. Resultados e benefcios alcanados
A parceria entre a Renner e a Linx deu to certo que em 2003 foi reconhecida pela ABML
por meio do IV Prmio de Logstica, no projeto de Movimentao e Armazenagem.
E ainda vai alm do fornecimento de servios e equipamentos: em abril de 2005 a Linx
contribuiu com a doao dos insumos para a produo de 374 quilos de ovos de pscoa,
nas instalaes do Centro de Distribuio das Lojas Renner, em Porto Alegre RS, com a
participao de seus funcionrios no projeto Oficina de Pscoa V. Neste ano foram
atendidas 415 crianas, dando continuidade ao projeto criado pela Renner h cinco anos e
que j beneficiou cerca de 3.942 crianas, de instituies como o Instituto do Cncer Infantil,
a AACD, o Samaritano, a Creche Meu Beb e a Creche Nova Americana.
Casas Bahia
1. Breve histrico
Desde 1952 a servio de todas as classes no Brasil, fenmeno do varejo nacional, a Casas
Bahia hoje uma das maiores empregadoras do Brasil, com mais de 52 mil colaboradores,
presente em oito estados, multiplicando suas filiais de 250 para 540 lojas. A habilidade para
entender as necessidades emocionais e os hbitos de compra dos clientes de baixa renda e
a capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio de acesso ao crdito resultou em
modelo de negcio nico no que diz respeito ao varejo.
2. Dificuldade encontrada
Interligar e automatizar a movimentao interna dos dois Centros de Distribuio
A Casas Bahia precisava interligar e automatizar a movimentao interna dos dois Centros
de Distribuio, localizados em Jundia SP. Para ganhar agilidade, o armazm principal
(160 mil m2) tinha que ter acesso ao novo prdio (80 mil m2).
3. Projeto desenvolvido
Indito no pas e um dos nicos do mundo em relao s propores e grau de
complexidade, de acordo com a Linx, o projeto logstico que envolveu os dois Centros de
Distribuio da Casas Bahia, localizados em Jundia, foi dividido em trs fases.
A primeira consistiu na interligao do armazm principal (destinado a eletrodomsticos,
mveis, colches e parte dos produtos eletrnicos) ao novo prdio (destinado a sofs e
eletroeletrnicos). Alm do porte da estrutura, o desafio foi transpor um desnvel de 25
metros (formado por uma montanha de rocha) e uma linha de transmisso de alta tenso.
Tudo isso sem prejudicar a circulao perifrica dos caminhes e o alto fluxo de
movimentao
interna
de
mercadorias.
A segunda e terceira fases, concludas em 2005, consistiram na automao interna dos dois
armazns. O circuito do Tow Line foi expandido do tnel para o permetro interno de todos
49
WWW.linx.com.br
50
51
16. Tempo de carga e descarga pode ser reduzido com o uso do palete, resultando
em:
(a) rapidez no retorno do caminho
(b) reduo de custos. Economias so claramentes visualizadas quando realizadas
pelo custo de carga e descarga de mercadorias, pois muitas vezes so maiores
naquelas que envolve operao de transbordo.
Tipos e Modelos Existentes
A Norma de Terminologia para paletes, NBR 8254 editada em novembro de 1983, classifica
os tipos de paletes de seguinte forma:
Quanto ao tipo de operao:
Palete descartvel - Como alternativa ao palete circulante debate-se a utilizao de paletes
descartveis que tambm apresentam problemas relativos a custos. Esses paletes
acabam agregando custo ao produto. Outro problema o ecolgico relativo aos produtos
a serem descartados
53
Quanto ao modelo:
Palete de duas entradas - so aqueles que permitem a introduo de garfo somente
por dois lados opostos
Palete face simples - so aqueles com apenas uma face destinada a receber a carga,
conforme Figura 3.
Palete face dupla - so aqueles que possuem uma face superior para receber carga e
outra inferior para apoio, conforme Figura 4.
Palete reversvel - so aqueles que possuem duas face iguais,
Palete desquinados - so aqueles com os cantos cortados ou arredondados.
54
Caixa-Palete - so aqueles, com trs ou quatro paredes, podendo ser removveis ou com
Cuidados no Manuseio
Na utilitizao das unidades de cargas paletizadas alguns cuidados devem ser
tomados para a conservao do palete e para evitar disperdcios com os componentes de
fixao da carga no palete.
Fabricantes de paletes de madeira recomendam os seguintes cuidados:
1. O usurio deve conhecer a capacidade da empilhadeira ou paleteira que ir
movimentar as cargas no intuito de evitar danos aos equipamentos ou a unidade de
carga.
2. Deve-se tambm tomar cuidado com obstculos como pilares, muretas, canos e
outros. As condies do piso devem ser sistematicamente verificadas. Pulos da
empilhadeira devido a irregularidades no piso solicitam duas vezes mais a resistncia a
compresso das embalagens.
3. Adequar a abertura do garfo da empilhadeira aos vos do palete evitam impactos
indesejveis nas unidades de cargas e preservam o palete.
4. Na movimentao das unidades de carga a empilhadeira deve estar
perfeitamente encaixado para evitar instabilidade de pilha, causada por inclinaes no
palete.
55
Importantes consideraes
consideradas, como:
sobre
operao
com
paletizadoras
devem
ser
- tipo do palete
- padro de cada camada
- se necessrio o travamento da carga
- se o cintamento, estirveis ou termo-encolhvel so necessrios
- o produto
- se proibies ou ventilao so necessrias
- se folhas separadoras so necessrias
- qual produto esta para ser movimentado
- qual a pressa
- quantas dimenses esto para ser movimentadas
- onde a paletizadora ser localizada
- qual a velocidade de alimentao desejada
- uma vez paletizada, qual delas adequada para a unidade de carga
- o layout do sistema de carregamento de alimentao da paletizadora
Filmes termo-encolhveis (Shrink) e filmes estirveis (Stretch)
Filmes termo-encolhveis ou filmes estirveis so duas formas para colocar um
envoltrio tensionador em torno de um produto, um continer, grupo de produtos ou
contineres ou em volta de uma plataforma ou outro transporte de carga para promover a
operao de embalagem e reduzir custos.
Termo-encolhvel -Acondicionamento com Termo-encolhvel originrio da Frana
em 1936. Envolve o uso de filme termoplstico que tensionado ou orientado durante sua
fabricao. Tem a propriedade de encolhimento quando submetido ao calor. Em 1960, o
sistema ganhou popularidade. O processo continuou a oferecer ganhos durante a dcada
60. A tcnica foi se expandindo como uma aplicao funcional em enfardamento, aplicao
com bandejas e na unitizao de cargas em paletes. Suas maiores vantagens esto na
conteno do produto, aparncia, proteo, fixao, limpeza, multi-embalagem e economia.
Pode ser aplicado sobre o produto ou sobre o palete, sendo necessrio um forno de
encolhimento. As vantagens desse processo so devido a grande variedade de termoencolhvel disponvel no mercado. O Termo-encolhvel utilizado para itens pesados, moles
e perissveis
Filmes estirveis - Diretor, Laboratory Services Packaging/1985) Stretch Wrapping
um processo onde um filme elstico tensionado em torno de uma unidade de carga
paletizada, de um determinado item, de um fardo ou embrulho a fim de manter a integridade
da carga ou proteger o produto contra sujeira. Normalmente os produtos embrulhados com
filmes estirveis so: garrafas de vidro, alimentos para animais, sorvetes, portas de madeira,
latarias etc. A versatilidade do uso do filmes estirveis muito grande.
Filmes estirveis so aqueles que aps sua aplicao mantm o tensionamento
amarrando a carga entre si e o palete. Os filmes tambm possuem a funo de proteger a
carga contra o p.
Aplicao do filme estirvel
Os diferentes tipos de equipamentos para embalagem com filme filmes estirveis
esto comercialmente disponveis.
57
58
59
www.guialog.com.br
www.administradores.com.br
Questionrio
1 O que unitizao de cargas?
2 Quais as vantagens da paletizao?
3 Cite cinco vantagens de usar paletizao no armazm?
4 Quais os tipos de paletes existentes no mercado?
5 Quais os cuidados no manuseio de cargas com paletes?
6 Quais so os mtodos de montagem de unidades de carga?
7 Que material utilizado para fazer a unitizao de carga em palletes?
61
Aplicao:
A soluo de desumidificao recomendada pela Munters visou resolver a causa do gelo, ao
invs de apenas tratar os sintomas. Com isso, a soluo proporcionou uma cura permanente,
ao invs de um alvio temporrio que oferecido com a instalao de evaporadores maiores e
a reduo da velocidade do ar.
Isso tambm permitiu a reduo dos ciclos de degelo tanto na freqncia como na durao
com conseqente economia de tempo e dinheiro. Para realizar isso, foi necessrio reduzir o
ponto de orvalho do ar que entrava no prdio, e depois no interior da cmara.
O ponto de orvalho a temperatura em que a umidade condensa no ar para formar gotas de
gua. possvel evitar a condensao aumentando-se a temperatura da superfcie ou
diminuindo o contedo de umidade no ar. Dava facilmente para notar que, nas cmaras a
temperatura no era varivel e com isso o contedo de umidade tinha que ser reduzido.
Os benefcios que a SADIA obteve ao instalar o sistema foram considerveis. O gelo na
entrada da cmara foi eliminado. A rea da doca, agora livre de nvoa e das condies
escorregadias, se tornou mais segura.
A formao de gelo nas serpentinas do evaporador foi eliminada. O nmero e a durao dos
degelos foram reduzidos dramaticamente. A qualidade do produto foi mantida e a capacidade
de produo em termos de tempo gasto no carregamento aumentou.
O processo:
O desumidificador de ar Munters tem como elemento principal o cilindro rotativo monoltico
com o formato de colmia, constitudo por lminas corrugadas de material inerte, no
metlico, no corrosivo, impregnado com substncia de grande capacidade de adsoro,
formando um meio dessecante slido no granular, que retm em sua superfcie, gua na fase
de vapor. A estrutura corrugada forma canais uniformes paralelos ao eixo do cilindro,
permitindo o escoamento da corrente de ar em fluxo laminar, de modo a proporcionar a
mxima reteno de gua com o mnimo de perda de carga.
O cilindro gira lentamente, entre duas correntes de ar em sentidos opostos : de um lado, a
corrente de ar mido que secada ao passar atravs dos canais, chamada de ar de processo, e
do outro, a corrente de ar previamente aquecida, que passa atravs dos canais do setor de
reativao do cilindro, removendo a umidade retida pelo dessecante, chamada de ar de
reativao.
As partes reativadas do cilindro entram novamente no setor do ar de processo, dando
continuidade secagem do mesmo. O ar utilizado para reativao do cilindro tomado e
descartado em ambiente externo ao processo de secagem.
O sistema de rotor dessecante altamente eficiente, e ao contrrio de alguns sistemas de
desumidificao alternativos, no usa gases CFC.
Principais vantagens:
63
Em gelo ou neve nas entradas da cmara fria - Isto possibilita um melhor acesso e assegura
que as portas sero capazes de abrir e operar mais facilmente.
Material armazenado perto das reas de entrada - No estaro mais sujeitos a colapsos ou
sero rejeitados devido a formao de gelo.
Doca de Carga livre de neblina ou pisos escorregadios Isto propicia uma rea de
trabalho melhor e mais segura, melhora a visibilidade e a estabilidade para pessoas e
empilhadeiras, evitando acidentes potencialmente custosos e perda de tempo.
Aumento de Eficincia - Uma rea seca e com boa visibilidade, com portas que operam
corretamente, propicia uma operao mais rpida de carga e descarga.
Preveno de formao de gelo nas serpentinas evaporadoras - Reduzindo a freqncia
e a necessidade de ciclos de descongelamento, propiciando maior economia de energia.
Garantia de qualidade e temperatura dos produtos No havendo gelo ou neve, no h
carga latente, o que possibilita que o sistema de refrigerao se concentre somente em
manter a temperatura correta de armazenagem dos produtos, sem medo de perda de
qualidade.
Melhora na aparncia - Um ambiente sem gelo, neve ou neblina se apresenta mais limpo
para visitantes e potenciais clientes.
Reduo nos custos de manuteno - Menos gelo na cmara significa:
Uma reduo no custo do trabalho de reparao de portas que se danificam devido
formao de gelo;
Eliminao da mo de obra de quebrar o gelo de serpentinas, paredes e pisos;
Menos problemas de colises e acidentes causados por pisos escorregadios.
WWW.munters.com.br
Questes:
1 - Escreva as dificuldades da Sadia no seu Centro de Distribuio?
2 - Em sua opinio qual foi a estratgia usada pela Munters, para resolver o problema da
Sadia?
3 A soluo da Munters foi suficiente para eliminar o problema que a Sadia vinha
enfrentando?
4 Quais as vantagens que a Sadia obteve?
64
Reduo de Custo
As iniciativas relacionadas logstica reversa tm trazido considerveis retornos para
as empresas. Economias com a utilizao de embalagens retornveis ou com o
reaproveitamento de materiais para produo tm trazido ganhos que estimulam cada
vez mais novas iniciativas.
Alm disto, os esforos em desenvolvimento e melhorias nos processos de logstica
reversa podem produzir tambm retornos considerveis, que justificam os
investimentos realizados.
Nas sees seguintes deste artigo sero apresentados conceitos bsicos relacionados
logstica reversa e discutidos alguns dos fatores crticos que influenciam a eficincia dos
processos de logstica reversa.
O processo de logstica reversa e o conceito de ciclo de vida
Por traz do conceito de logstica reversa est um conceito mais amplo que o do "ciclo de
vida". A vida de um produto, do ponto de vista logstico, no termina com sua entrega ao
cliente. Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou no funcionam e deve retornar ao seu
ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados.
Do ponto de vista financeiro, fica evidente que alm dos custos de compra de matria-prima,
de produo, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui tambm
outros custos que esto relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso. Do ponto
de vista ambiental, esta uma forma de avaliar qual o impacto que um produto sobre o meio
ambiente durante toda a sua vida. Esta abordagem sistmica fundamental para planejar a
utilizao dos recursos logsticos de forma contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos
produtos.
Neste contexto, podemos ento definir logstica reversa como sendo o processo de
planejamento, implementao e controle do fluxo de matrias-primas, estoque em processo e
produtos acabados (e seu fluxo de informao) do ponto de consumo at o ponto de origem,
com o objetivo de recapturar valor ou realizar um descarte adequado.
Este processo geralmente composto por um conjunto de atividades que uma empresa realiza
para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos dos pontos de
consumo at os locais de reprocessamento, revenda ou de descarte.
Existem variantes com relao ao tipo de reprocessamento que os materiais podem ter,
dependendo das condies em que estes entram no sistema de logstica reversa. Os materiais
podem retornar ao fornecedor quando houver acordos neste sentido. Podem ser revendidos se
ainda estiverem em condies adequadas de comercializao. Podem ser recondicionados,
desde que haja justificativa econmica. Podem ser reciclados se no houver possibilidade de
recuperao. Todas estas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no
sistema logstico direto. Em ltimo caso, o destino pode ser a seu descarte final (figura 2).
Rogers, Dale S.; Tibben-Lembke, Ronald S. Going Backwards: Reverse Logistics Practice
Caracterizao da Logstica Reversa
A natureza do processo de logstica reversa, ou seja, quais as atividades que sero realizadas
dependem do tipo de material e do motivo pelo qual estes entram no sistema. Os materiais
podem ser divididos em dois grandes grupos: produtos e embalagens. No caso de produtos, os
fluxos de logstica reversa se daro pela necessidade de reparo, reciclagem, ou porque
simplesmente os clientes os retornam.
Na tabela 1 abaixo mostra taxas de retorno devido a clientes, tpicas de algumas indstrias.
Note que as taxas de retorno so bastante variveis por indstria e que, em algumas delas,
como na venda por catlogos, o gerenciamento eficiente do fluxo reverso fundamental para
o negcio.
67
Indstria
Percentual de retorno
Vendas por Catlogo
18-35%
Computadores
10-20%
Impressoras
4-8%
Peas automotivas
4-6%
Produtos Eletrnicos
4-5%
Tabela 1 - Percentual de Retorno de Produtos
O fluxo reverso de produtos tambm pode ser usado para manter os estoques reduzidos,
diminuindo o risco com a manuteno de itens de baixo giro. Esta uma prtica comum na
indstria fonogrfica. Como esta indstria trabalha com grande nmero de itens e grande
nmero de lanamentos, o risco dos varejistas ao adquirir estoque se torna muito alto. Para
incentivar a compra de todo o mix de produtos algumas empresas aceitam a devoluo de
itens que no tiverem bom comportamento de venda. Embora este custo da devoluo seja
significativo, acredita-se que as perdas de vendas seriam bem maiores caso no se adotasse
esta prtica.
No caso de embalagens, os fluxos de logstica reversa acontecem basicamente em funo da
sua reutilizao ou devido a restries legais como na Alemanha, por exemplo, que impede
seu descarte no meio ambiente. Como as restries ambientais no Brasil com relao a
embalagens de transporte no so to rgidas, a deciso sobre a utilizao de embalagens
retornveis ou reutilizveis se restringe aos fatores econmicos.
Existe uma grande variedade de containeres e embalagens retornveis, mas que tem um custo
de aquisio consideravelmente maior que as embalagens oneway. Entretanto, quanto maior o
nmero de vezes que se usa a embalagem retornvel, menor o custo por viagem que tende a
ficar
menor
que
o
custo
da
embalagem
oneway.
69
No contexto dos fluxos reversos que existem entre varejistas e indstrias, onde
ocorrem devolues causadas por produtos danificados, surgem questes relacionadas
ao nvel de confiana entre as partes envolvidas. So comuns conflitos relacionados
interpretao de quem a responsabilidade sobre os danos causados aos produtos.
Os varejistas tendem a considerar que os danos so causados por problemas no
transporte ou mesmo por defeitos de fabricao. Os fornecedores podem suspeitar que
est havendo abuso por parte do varejista ou que isto conseqncia de um mal
planejamento. Em situaes extremas, isto pode gerar disfunes como a recusa para
aceitar devolues, o atraso para creditar as devolues e a adoo de medidas de
controle dispendiosas.
Fica claro que prticas mais avanadas de logstica reversa s podero ser
implementadas se as organizaes envolvidas na logstica reversa desenvolverem
relaes mais colaborativas.
Concluses
A logstica reversa ainda, de maneira geral, uma rea com baixa prioridade. Isto se reflete no
pequeno nmero de empresas que tem gerncias dedicadas ao assunto. Pode-se dizer que
estamos em um estado inicial no que diz respeito ao desenvolvimento das prticas de logstica
reversa. Esta realidade, como vimos, est mudando em resposta a presses externas como um
maior rigor da legislao ambiental, a necessidade de reduzir custos e a necessidade de
oferecer mais servio atravs de polticas de devoluo mais liberais.
Esta tendncia dever gerar um aumento do fluxo de carga reverso e, claro, de seu custo.
Por conseguinte, sero necessrios esforos para aumento de eficincia, com iniciativas para
melhor estruturar os sistemas de logstica reversa. Devero ser aplicados os mesmos conceitos
de planejamento que no fluxo logstico direto tais como estudos de localizao de instalaes
e aplicaes de sistemas de apoio deciso (roteirizao, programao de entregas etc.)
Isto requer vencer desafios adicionais visto ainda a necessidade bsica de desenvolvimento de
procedimentos padronizados para a atividade de logstica reversa. Principalmente quando nos
referimos relao indstria - varejo notamos que este um sistema caracterizado
predominantemente pelas excees, mais do que pela regra. Um dos sintomas desta situao
a praticamente inexistncia de sistemas de informao voltados para o processo de logstica
reversa.
Um tpico a ser explorado em outra oportunidade diz respeito utilizao de prestadores de
servio no processo de logstica reversa. Como esta uma atividade onde a economia de
70
escala fator relevante e onde os volumes do fluxo reverso so ainda pequenos, uma opo
vivel se d atravs da terceirizao. J comum no Brasil a operao de empresas que
prestam servio de gerenciamento do fluxo de retorno de pallets. Se considerarmos o escopo
mais amplo da logstica reversa, existe espao tambm para operadores que prestam servios
de maior valor agregado como o rastreamento e o reprocessamento de produtos usados.
ESTUDO DE CASO:
O presente estudo de caso foi objeto de anlise de uma situao real, que tinha como
objetivo verificar a alternativa de reutilizar as embalagens (big bag) para transporte de
bauxita dentro de empresas de um mesmo grupo, envolvendo a mineradora no Brasil e seu
Centro de Distribuio nos Estados Unidos.
Caracterizao da Empresa
Os Estados Unidos e o Canad so os maiores produtores mundiais de alumnio.
Entretanto, nenhum deles possui jazidas de bauxita em seu territrio, dependendo
exclusivamente da importao. O Brasil tem a terceira maior reserva do minrio no mundo,
localizada na regio amaznica, perdendo apenas para Austrlia e Guin. Alm da
Amaznia, o alumnio pode ser encontrado no sudeste do Brasil, na regio de Poos de
Caldas (MG) e Cataguases (MG). A bauxita o minrio mais importante para a produo de
alumnio, contendo de 35% a 55% de xido de alumnio.
A mineradora que iremos analisar est sediada em Minas Gerais, foi estabelecida a mais de
50 anos e controla reservas de 300 milhes mtricos de toneladas, possui um faturamento
de U$120 milhes/ano.
A bauxita e enviada sua unidade de armazenagem e distribuio (warehouse) em
Rosenberg no Texas, distribuindo a partir desta unidade para o Mxico, o Canad e os
Estados Unidos.
Caracterizao do problema
O presente estudo de caso pode ser caracterizado como sendo:
- Razo do retorno: processo de distribuio
- Anlise dos direcionadores: econmico, logstico, legislao, tecnologia e ecolgico.
- Decidir se a reutilizao vivel ou no e quais os pontos a serem considerados em
sua implantao.
Cenrio Anterior
A bauxita na forma granular unitizada em big-bags de 1,5 ton e acomodada em containers
de 20ft, que por sua vez so transportados de navio at o Texas. Cada container contm 18
big-bags totalizando 27 ton. A capacidade mxima dos containers 30 ton.
No porto, j no Texas, realizado o splitting da carga. So retirados quatro big-bags de
cada container para atendimento da restrio de carga rodoviria igual a 21 ton. Os big-bags
retirados so encaminhados de veculos de menor porte at o Centro de Distribuio.
O Centro de Distribuio (CD) uma empresa pertencente ao grupo localizada em
Rosenberg, a 40 milhas de Houston, Texas. A unidade de armazenagem no CD so os
prprios big-bags.
Na distribuio os big-bags so descarregados por ao de gravidade em um sistema
conveyor, que abastece os veculos de distribuio (a granel) tambm por ao de
gravidade. Depois de descarregados os big-bags, os mesmos so vendidos ao mercado
norte-americano. Cada big-bag adquirido por cerca de R$30 a R$40 (no Brasil) e vendido
(nos EUA) a US$ 2,00 cada.
O valor do big-bag representa cerca de 4% do valor da mercadoria nele contido
Os big-bags utilizados atualmente so considerados do tipo one-way, porm, ainda podem
ser reutilizados de duas a trs vezes, conforme estudos previamente realizados.
Em mdia so exportados cerca de 150 containers por ms, com cerca de 2700 big-bags.
O frete de retorno de um container contendo cerca de 8.000 big-bags custa cerca de
US$700.
71
Tabela-5: Avaliao dos custos envolvidos com e sem reutilizao dos big bags
Compra de big-bags = 5400 unidades a R$ 40 cada
Venda de big-bags = 5400 unidades a US$ 2 cada
Reutilizao de big-bags = 1 vez (conservador)
1 US$ = R$ 2,20
Frete Retorno = 1 container 20 ft com 5400 big-bags a US$ 700
Sem
Reutilizao
de big-bags
Com
Reutilizao
de big-bags
Bimestre 1
Bimestre 2
Bimestre 3
Bimestre 4
Bimestre 5
Bimestre 6
Tota
72
24
73
Suponha que uma empresa trabalhe com vrios itens no seu estoque de acordo
com a tabela abaixo e necessita fazer uma classificao ABC destes produtos.
Sendo assim, como voc classificaria? Quais os produtos A, B e C?
Itens
Cd do
Produto
Custo
Unitrio
Volume do
Estoque
A00001
93.00
3200
D00002
31.00
2500
T00003
212.00
320
C00004
130.00
475
A00005
618.00
300
B00006
720.00
300
A00007
0.25
25000
E00008
0.60
6800
L00009
1.25
15000
10
B00010
6.30
3000
11
C00011
5.40
600
12
N00012
1.10
1000
13
A00013
25.40
700
14
B00014
0.35
200
15
N00015
3.50
400
Total
Itens
Itens %
Valor $
Custo
Total
Classf
%
Classif
Cres
Classf
ABC
A
B
C
Exerccio 2
74
ORDEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
ITEM
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
QUANT.
MD. EM
ESTOQUE
(A)
Unidades
80
2400
500
350
100
450
200
50
1
100
4
40
CUSTO
UNITRIO
(B)
R$/unid.
10,00
150,00
200,00
11,50
500,00
7,50
0,60
20,00
800,00
70,00
4000,00
30,00
TOTAL
CUSTO
TOTAL
(A) X (B)
CUSTO
TOTAL
ACUM.
PERCENTUAIS
R$
R$
1. Sr. Ludovico pretende construir uma casa em um terreno que possui h vrios
anos. Como no pode dispor de muitos recursos, ele vai coordenar as obras e
responsabilizar se pelo oramento e controle de gastos. Ele tem preparado um
oramento do material a ser utilizado, baseado em informaes de seu arquiteto,
e possui, inclusive, os nomes dos fornecedores.
Pela escassez de recursos, decidiu que vai negociar com cada fornecedor para
conseguir uma reduo de preos. Conversando com o arquiteto, foi de opinio de que
no haveria necessidade de negociar com todos, pois isso levaria muito tempo, alm de
dar bastante trabalho, com valores que no representavam muito. Assim, o arquiteto
sugeriu que negociasse os preos dos materiais que, somados, representariam 80% do
valor total da construo, uma vez que seriam esses a representar o maior custo total da
obra.
75
Para isso, era necessria a construo de uma classificao ABC, partindo da relao
de preos da tabela abaixo:
FORNECEDOR
MATERIAL
PREO
8.000,00
Instalao Saitria
Romanino
Planta Viva
Klatibim
Desmonte Ltda
Svidro
Teltrica
Escave
Pincelimpo
Romanino
Olaria Ol
Stubos
Metalrgica Tico
Madeira Boa
TOTAL
12.000,00
1.000,00
2.000,00
42.000,00
5.000,00
1.000,00
98.000,00
1.000,00
3.000,00
20.000,00
4.000,00
2.000,00
1.000,00
200.000,00
CDIGO DO
PRODUTO
10732
11693
9721
14217
10614
8776
12121
11007
VENDAS (R$)
Custo%
56.000,00
51.000,00
10.000,00
9.000,00
46.000,00
71.000,00
63.000,00
4.000,00
14.32
Clas Cres
Class ABC
13.04
2.56
2.30
11.76
18.15
16.11
1.02
76
7071
6692
12077
10542
TOTAL
Itens
22.000,00
14.000,00
27.000,00
18.000,00
391.000,00
5.62
3.58
6.90
4.60
99.96
Valor %
A
B
C
77
Aula 27 - Exerccios
Exerccio: Transporte e Distribuio
Questes
1 O que voc entende por distribuio fsica de materiais?
2 Qual o objetivo geral da distribuio fsica?
3 O que voc entende de cadeia de valor?
4 Quais os canais de distribuio na distribuio fsica?
5 O que postergao?
6 O que especulao?
78
79
Para o presidente da Standard, Jos Luis Demeterco, o transporte pela ferrovia proporciona
uma economia muito interessante em relao ao modal rodovirio, de cerca de 20%, sem
contar a segurana e a confiabilidade no transporte. Alm da parceria com a ALL, o
presidente adianta que o terminal matogrossense poder operar tambm para outros clientes
da Standard.
A parceria entre as empresas para o transporte de produtos refrigerados pela ferrovia j
existe h trs anos, com a movimentao de contineres reefer desde o terminal da
Standard em Esteio (RS) at o Terminal de Contineres (Tecon) do Porto de Rio Grande,
que viabilizou o primeiro trem expresso frigorificado do Brasil. Posteriormente, a parceria foi
estendida para os portos de So Francisco do Sul (SC) e para o TCP Terminal de
Contineres de Paranagu (PR), sendo complementada agora com Santos.
"Nestes trs anos de parceria, a confiana dos clientes vem crescendo ano a ano. E isto
numa operao com alto grau de exigncia como a frigorificada. Atualmente, antes mesmo
de o terminal estar pronto, j temos clientes, o que demonstra esta confiana, diz
Demeterco. Segundo ele, com a crise as empresas passaram a olhar melhor para os seus
custos, entre os quais a logstica um dos mais importantes. "Oferecemos um custo
logstico menor, o que possibilita a elas praticarem um custo final menor, o que
fundamental em momentos de crise.
80
81
1.460.000,00
4.000,00
R$ 12,00
R$ 10,00
R$ 1,20
10%
kg/anos
kg/dia
cx
kg
kg
ao ano
SITUAO
ATUAL
PARTE 1
L
t
F
20.000,00
9
R$ 0,0450
kg
dias
/kg
CF
EMS
CES
R$ 65.700,00
56.000,00
R$ 6.720,00
/ano
kg
/ano
CL1
R$ 72.420,00
/ano
PARTE
2
L
t
F
10.000,00
kg
3 dias
R$ 0,0200 /kg
CF
EMS
CES
R$ 29.200,00 /ano
R$ 22.000,00
kg
R$ 2.640,00 /ano
CL2
R$ 31.840,00
CL
R$ 104.260,00 /ano
83
ESTRATGIA 1
PARTE 1
L
t
F
10.000,00
7,5
R$ 0,0560
kg
dias
/kg
CF
EMS
CES
R$ 81.760,00 /ano
40.000,00
kg
R$ 4.800,00 /ano
CL
R$ 86.560,00 /ano
ESTRATGIA 2
PARTE 1
L
t
F
20.000,00
5
R$ 0,0200
kg
dias
/kg
CF
EMS
CES
R$ 29.200,00 /ano
40.000,00
kg
R$ 4.800,00 /ano
CL1
R$ 34.000,00 /ano
PARTE 2
L
t
F
121.666,67
kg
7 dias
R$ 0,0010 /kg
CF
EMS
CES
R$ 1.460,00 /ano
149.666,67
kg
R$ 17.960,00 /ano
CL2
R$ 19.420,00 /ano
PARTE 3
L
t
F
10.000,00
1
R$ 0,0200
kg
dias
/kg
CF
EMS
CES
R$ 29.200,00
14.000,00
R$ 1.680,00
/ano
kg
/ano
CL3
R$ 30.880,00
/ano
CLT
R$ 84.300,00
/ano
84
40.000
0,02
FERROVIRIO
LOTE
90.000 Kg
FRETE R$ 0,008 R$/Kg
TEMPO
3 DIA
Kg
R$/Kg
2 DIAS
DEMANDA ANUAL
CUSTO DO ITEM
TAXA DE JUROS
PESO DA TURBINA
R$
12.000
500,00
5%
100
UNID/ANO
R$/UNID
a.a.
Kg
CLCULO DA DEMANDA
d=
D/365
d=
d=
d(Kg) =
D(Kg) =
12.000
33
3.288
1.200.000
/365
UNIDADES/DIA
Kg
Kg
85
CUSTO DE FRETE
CF = F x
D
RODOVIRIO
CF =
R$
R$
CF =
24.000,00
MODAL
02
CF =
R$
R$
CF =
9.600,00
CUSTO TOTAL
CT = CES + CF
RODOVIRIO
R$
CT =
11.643,84
R$
CT =
35.643,84
MODAL
02
R$
CT =
24.965,75
R$
CT =
34.565,75
MODAIS
CES
R$
RODOVIRIO 11.643,84
R$
FERROVIRIO 24.965,75
0,02
3.288
3.288
46.575
5%
99.863
5%
1.200.000
1.200.000
/ANO
0,01
/ANO
R$
24.000,00
R$
9.600,00
CF
R$
24.000,00
R$
9.600,00
CT
R$
35.643,84
R$
34.565,75
EXERCCIO ESCOLHA
DE MODAL II
86
Certo gerente de trfego pode escolher entre transporte areo e rodovirio para entregar
peas de computador produzidas na fbrica localizada em Denver, Colorado, para seus
Clientes em Asheville, Carolina do Norte. As peas valem R$ 12.000,00 por caixa e a fbrica
produz cerca de 100 caixas por ms. A entrega area exige um lote mnimo de 5 caixas e o
frete custa R$ 100,00 por caixa, levando no total 1 dia para realizar a entrega. J o modal
rodovirio exige um lote mnimo de 20 caixas, sendo que o frete custa R$ 10,00 por caixa,
levando 4 dias para entregar. Sabendo - se que a taxa de juros de 5% ao ano, qual o
melhor modal de transporte para a empresa sob o ponto de vista econmico?
Modal Areo
R$ 12 000,00 Cada caixa
A fbrica produz 100 / ms
Modal areo = Frete R$ 100,00 cada caixa / com mnimo de 5 caixas
Tempo gasto para entrega = 1 dia
Modal Rodovirio
Lote mnimo = 20 caixas
Frete = R$ 10,00 por caixa
Tempo 4 dias
Taxa de juros = 5% a/a
Soluo
AREO
LOTE
UNID
FRETE
5
R$
100,00
TEMPO
DIAS
DEMANDA ANUAL
CUSTO DO ITEM
TAXA DE JUROS
RODOVIRIO
LOTE 20
R$
FRETE 10,00
TEMP
O
4
R$/UNID
1.200
R$
12.000,00
5%
UNID
R$/UNI
D
DIAS
UNID/ANO
R$/UNID
a.a.
DEMANDA DIRIA
d = D/365
d=
1.200
d=
/365
UNIDADES/DI
A
3
87
EMS =
33
UNIDADES
CES
R$
4.972,60
R$
19.890,41
5%
33
5%
1.200
/ANO
1.200
/ANO
R$
120.000,00
R$
12.000,00
CF
R$
120.000,00
R$
12.000,00
CT
R$
124.972,60
R$
31.890,41
88
89
Referncias Bibliogrficas:
Ballou, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logstica Empresarial,
Transportes Administrao de Materiais, Distribuio Fsica.
www.cel.coppead.ufrg.br
www.interlog.com.br
NETTO, R. M. Logstica reversa: uma nova ferramenta de relacionamento.
In: www.guialogstica.com.br / www.ogerente.com / www.administradores.com.br /
CHING, Hong Yuh, Gesto e estoques, So Paulo, Editora Atlas, 2001ARNOLD, J.R. Tony,
Administrao de Materiais, So Paulo, Editora Atlas, 1999GASNIER, Daniel Georges, A
dinmica dos estoques, editara IMAM, 2002
Administrao Teoria Processo e Prtica / Amauri Maximiano
Administrao de Marketing / Klotter
Estratgia e o Cenrio dos Negcios/ P.Ghemawat
Gerenciamento de Transporte e Frotas
Amir Mattar Valente, Eunice Passaglia e Antonio Galvo Novaes
91