MODELO DE PAUTA DE REUNIO

PAUTA DE REUNIO DA (NOME DA EMPRESA)

Data:
Horrio:
Local:

CONVOCAO DE REUNIO
Presidida por: CARGO+NOME E SOBRENOME
Ex: Diretor Geral: Leandro da silva

Participantes: COLOCAR OS NOMES E SOBRENOMES DE TODOS PARTICIPANTES + CARGO
EX: Maria Eduarda - Gerente de Marketing

Trazer:COLOCAR TUDO QUE OS PARTICIPANTES PRECISAM TRAZER PARA REUNIO.
Ex: Idias novas para campanha de divulgao da nova loja.

FAZER UM MINI - CRONOGRAMA DE TODA REUNIO
17:00 s
17:30
Caf da tarde
Sala 10, pavilho 1,
loja 1
17:30 s
18:00
Instalao de uma nova filial da em Venda
Nova
Sala 10, Sr. Leandro
da Silva
18:00 s
19:00
Instalao de out door nas principais entradas de BH,
para divulgao do produto
Sala 10, Sra.
Elaine Cristina
19:00 s
20:00
Aumento de quadro de pessoal para atuar na nova
filial
Sala 10, Sr.
Eustquio Junior


Informaes adicionais: COLOCAR TODAS AS INFORMAES E PEDIDOS IMPORTANTES.
Ex: Todos participantes devero apresentar laudo com suas propostas referente aos assuntos
tratados e entregar at o dia 07/05/2011 para secretria do Diretor Geral, Amanda Trevenzoli no
e-mail amandatrevenzoli@supplyalimentos.com.br .

Atenciosamente,

Leandro da Silva
Diretor Geral
BH.04/04/2011









Como fazer pauta de reunio
Uma pauta de reunio pode ser utilizada como documento, ento se a sua reunio for
mais formal, siga todos os parmetros corretos para que seu documento no seja
inutilizado.
Existem modelos por toda a internet e voc pode copiar e apenas mudar os dados, mas
conhecer o processo de elaborao importante porque voc acaba aprendendo tambm
o porqu est colocando um ou outro item.
Siga ento o passo a passo abaixo.
Passo 1: Comece colocando em cada linha data, horrio e local da reunio.
Passo 2: Com um ou dois pargrafos abaixo, inicie a pauta com Convocao de reunio
ou Reunio de acordo tal, levando em conta o motivo do documento.
Passo 3: Logo abaixo coloque Presidido por e ao lado o nome da pessoa, com
sobrenome e cargo exercido naquele grupo para a pessoa que vai presidir a reunio.
Passo 4: Coloque o nome de todos os participantes que esto convocados e destaque os
que esto presentes no dia da reunio.
Passo 5: Agora descreva o que deve ser levado para a reunio, como por exemplo, o que
vai ser discutido, se pacientes levaro ideias, algum material, etc.
Passo 6: Realize um mini cronograma da sua reunio para que voc saiba exatamente o
que vai discutir e principalmente o tempo para discutir isso, se tiver um tempo para inicio e
fim da sua reunio.
Passo 7: Agora voc precisa colocar todos os apontamentos importantes da sua reunio e
quais as decises tomadas por todos.
Agora voc j tem a sua pauta e caso ache necessrio, pode pedir para todos os
participantes assinarem.












Um exemplo:


Ttulo da Reunio
Cidade, dd de mmm de aaaa
das hh:mm as hh:mm
Local:

Introduo
Descrio do ttulo do evento, local, data, hora, participantes

Participantes
1. Nome completo/Instituio

Pauta:
pauta da reunio: temas tratados e respectivos responsveis

Desenvolvimento
Descrio dos principais temas a serem discutidos na reunio


E DEPOIS DA REUNIO ELABORAR A ATA DE REUNIO SER BEM MAIS FCIL COM
UMA PAUTA ESTABELECIDA.

ser lder dar o exemplo para que outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a
tarefa no mesmo nvel ou ainda melhor. Essa a nica liderana que se sustenta com o tempo.
Nada do que voc diz influencia mais as pessoas do que aquilo que voc faz. Liderar inspirar
e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, de preferncia entusiasticamente e visando ao
objetivo comum. Afinal, uma equipe precisa de lderes no dia a dia que todos olhem como
referncia. So aqueles que ajudam o treinador, ou gestor, a conduzir seu time (ou projeto)
pela estrada do planejamento at alcanar a meta almejada.
De acordo com a citao acima, os lderes de equipes praticam comportamentos construtivos.
Apoiam sua equipe; so ouvintes atentos; confrontam, quando adequado; buscam o consenso,
quando necessrio; buscam e do feedback; transferem poder.

Satisfao e motivao na
empresa atravs de dois tipos
de recompensas
Definir e atribuir um sistema de
recompensas permite estimular a satisfao e motivao pessoal dos colaboradores da
empresa, permite criar um clima organizacional dinmico e proativo, estimula o trabalho por
objetivos, ajuda a reter os bons colaboradores e, finalmente, contribui para o crescimento da
empresa.
As recompensas a atribuir aos trabalhadores podem ir alm do salrio e de um benefcio
remuneratrio podem relacionar-se com oportunidade de formao, novos desafios,
aumento de responsabilidades, ou progresso na empresa, por exemplo. As possibilidades
so vrias, como veremos adiante.
As recompensas podem ser extrnsecas ou intrnsecas. Vamos apresentar de seguida os dois
tipos diferentes de recompensas.
1. Recompensas extrnsecas
As recompensas extrnsecas so factores externos e materiais do trabalho desempenhado.
Este tipo de recompensas est relacionado com as condies de trabalho e as polticas de
administrao da empresa
a) O salrio, os incentivos e os benefcios salariais:
O trabalho, como actividade econmica, pressupe sempre a existncia de uma recompensa
remuneratria este o tipo de recompensa mais ojetivo que se estabelece entre a
empresa e o trabalhador. Alm do salrio, podem ser definidos incentivos e benefcios
salariais, com base numa escala de objetivos, que se traduzir depois em comisses,
promoes, prmios de desempenho e de assiduidade, por exemplo.
Segundo a administrao cientfica, o dinheiro era o principal factor de incentivo motivao
dos funcionrios e os empregos eram escolhidos com base nas perspectivas de remunerao.
Hoje e cada vez mais, as empresas esto conscientes da importncia das recompensas
intrnsecas e dos factores motivacionais na integrao e no desempenho dos colaboradores.
b) Segurana
A segurana tida como uma condio de trabalho nmero um, porque como nos mostra a
pirmide das necessidades de Maslow, a segurana o factor-base da pirmide e s depois
de garantida a segurana que as pessoas procuram (e ganham conscincia) de outras
necessidades para satisfazer.
Esta necessidade de segurana e de salvaguarda no invalida, contudo, a existncia de
profisses risco trabalhar a grandes altitudes, com grandes temperaturas, ou em contato
com substncias perigosas, por exemplo. O que se pretende assegurar um padro de
segurana mnimo e especfico para cada situao de trabalho, de forma que o trabalho no
represente uma ameaa para a integridade fsica da pessoa.
2. As recompensas intrnsecas
As recompensas intrnsecas so as recompensas que identificam o trabalho como uma
responsabilidade e uma oportunidade de crescimento profissional de valorizao pessoal.
Os trabalhadores de uma empresa esperam que o seu desempenho seja reconhecido e
recompensado, quer ao nvel da equipa de trabalho, quer pela gesto de topo da
organizao. Por isso, a aplicao deste tipo de recompensas na empresa gera motivao
pessoal, permite a identificao do trabalhador com a empresa e assegura uma
relao de trabalho mais duradoura e estvel.
A definio e a atribuio de mecanismos de recompensas com base no mrito e no
desempenho dos trabalhadores um tipo de recompensa intrnseca que se pode concretizar
atravs da atribuio de,
a) Maior autonomia
Ter mais autonomia na empresa significa ter mais responsabilidade e novos desafios. Este
tipo de recompensas gera maior envolvimento e permite redefinir novos desafios
profissionais para os colaboradores, atravs de um ambiente organizacional dinmico e de
constantes desafios.
b) Oportunidades de desenvolvimento profissional
A possibilidade de desenvolver novas aprendizagens e de progredir na carreira so factores
valorizados pelas pessoas quando procuram emprego, inclusive os jovens licenciados. Por
outro lado, o investimento na formao dos recursos humanos hoje uma prioridade das
empresas, no apenas no domnio das competncias tcnicas, mas tambm no que se
relaciona com estilos de liderana, relacionamento interpessoal, inteligncia emocional e
orientao para o cliente, por exemplo.
c) Estimulo participao
Estimular a participao na empresa permite criar um sentido de pertena entre todos os
colaboradores e uma maior identificao com a misso e os objetivos da empresa, o que
propicia a iniciativa individual e a participao activa. Por outro lado, o estmulo
participao promove uma cultura organizacional de apoio ao trabalhador aberta e tolerante,
de respeito e de valorizao da pessoa.


Ler mais: http://gestor.pt/satisfacao-e-motivacao-na-empresa-atraves-de-dois-tipos-de-
recompensas/#ixzz32BaSu7XX

















Os segredos da motivao e o trabalho em equipe
Dizem que h pessoas que nascem com sorte; outras, com azar. Contudo, o que
aconteceria se cada um de ns pudesse, de fato, influir no seu destino, tanto
pessoal quanto profissional, mais do que consideramos possvel? Igncio Alvarez de
Mon, professor de comportamento organizacional da escola de negcios Instituto de
Empresa (IE) e autor do livro Depende de voc (LID Editorial), explica como so as
relaes entre chefe e empregado. Motivao e trabalho em equipe so algumas
das principais ferramentas para fazer de algum lder em todas as reas da vida.

Universia-Knowledge@Wharton: Fala-se muito em motivao, mas quem o
responsvel pela satisfao que o profissional sente em seu local de trabalho?

Igncio lvarez de Mon: No h dvida de que o principal responsvel pela
motivao na vida do indivduo ele mesmo. No devemos delegar essa tarefa
para ningum mais. No assumir a responsabilidade pela motivao , ao mesmo
tempo, frustrante e pouco inteligente. frustrante porque, uma vez que no
dependemos dos outros para estarmos motivados, temos mais chances de
alcanarmos a motivao. Tambm pouco inteligente porque deixar o controle de
algo to importante nas mos de outra pessoa simplesmente um absurdo.

No entanto, o chefe, o empresrio, o diretor, seja qual for o ttulo da pessoa, tem
alguma responsabilidade pela motivao dos seus funcionrios? Sim, sem dvida.
Nesse sentido, a primeira que se deveria pedir a algum em qualquer posto de
comando que, pelo menos, no desmotivasse seu pessoal. Em outras palavras,
que no destrua as fontes de motivao intrnseca que os empregados trazem
dentro de si. A ausncia de muitos chefes durante o expediente , no raro, motivo
de celebrao e de festa para seus colaboradores imediatos e, no por coincidncia,
nesse dia eles riem mais do que em todos os outros.

Quando fazemos de nossa jornada de trabalho o momento em que procuramos
desenvolver nossos melhores talentos, e no como o momento em que estamos
disposio das vontades e dos caprichos de algum com mais poder do que ns,
somos mais produtivos para a empresa e para ns mesmos. lamentvel ver
como, ainda hoje, muitos profissionais excelentes participam de certos jogos
ridculos nos quais o que prevalece a presena do indivduo em detrimento de sua
produtividade, em que a burocracia do local de trabalho predomina sobre o trabalho
eficaz, a submisso aos desejos de quem manda impera sobre o intercmbio
transparente e sincero de idias entre profissionais.

Depois de alcanar esse primeiro grande objetivo como chefe, isto , no
desmotivar os funcionrios, h quem v mais longe e defina condies de trabalho
que permitam ao profissional dar o mximo de si. Como? As receitas so fceis de
identificar, mas extremamente difceis de seguir:

Criar um ambiente de trabalho em que reine a confiana, a transparncia,
onde no haja receio de compartilhar idias e onde ningum esteja sempre
certo.

Proporcionar condies de trabalho (salrios, prmios em geral,
expectativas de crescimento profissional etc.) baseadas na meritocracia,
reconhecendo e premiando toda contribuio de valor real para o negcio
(constitudo por acionistas, clientes, trabalhadores etc.).

Ter um responsvel pela equipe disposto a apostar naquele empregado
determinado a apostar em si mesmo: delegando, dando oportunidades de
desenvolvimento em suma, permitindo que as pessoas percorram o
caminho que considerem mais propcio ao crescimento: o seu caminho.

U@W.: O que se deve fazer no caso de empresas que esto sem motivao? O sr.
poderia dar algum exemplo de empresa em situao ruim que conseguiu resolver
suas dificuldades?

I.A.M.: No meu entender, as empresas no esto motivadas ou desmotivadas.
Embora parea bvio, so as pessoas que se sentem motivadas ou no. Como eu
disse, pode parecer bvio, mas no . Quando falamos de empresas, e no de
pessoas, de instituies, e no de indivduos, desviamos a ateno do ser humano,
pois nele que vamos encontrar as diferenas: no mbito pessoal da
responsabilidade e da influncia.

Em primeiro lugar, se h algum desmotivado, preciso identificar quem essa
pessoa, ou pessoas, e o porqu do desnimo. Se a falta de motivao for um
fenmeno geral que afete um grande contingente de trabalhadores, h dois
instrumentos adequados para aferir essa situao: as pesquisas sobre o clima no
ambiente de trabalho e os processos de feedback de 360. Ambas as iniciativas
tm em comum a mesma filosofia de fundo que as deveria inspirar: compartilhar
uma informao valiosa permitindo que aqueles que a possuem, os trabalhadores,
possam faz-la chegar aos que esto em posio de comando. Saber o que deixa
as pessoas desmotivadas dentro da empresa ou, em termos positivos, saber o que
poderia deix-las motivadas uma informao de importncia fundamental no que
diz respeito ao desempenho futuro dessas pessoas dentro da empresa.

Entre as causas mais comuns de falta de motivao esto, sem dvida, as
condies salariais e as expectativas reais de ascenso profissional. Contudo, h
outro fator que, em geral, tais instrumentos identificam como essencial: o estilo da
direo. Muitos estudos de grande prestgio mostraram saciedade a relao direta
entre o estilo da direo, o clima no ambiente de trabalho, motivao, rendimento
e resultados. Em outras palavras, a boa interao entre o chefe e seu pessoal faz
com que os funcionrios se sintam mais motivados, que riam mais e que, por fim,
contribuam mais para os bons resultados do negcio.

Na minha experincia particular, comprovei que til para qualquer trabalhador,
seja ele diretor ou no, compartilhar informaes especialmente as de carter
mais pessoal com pessoas sob sua esfera de influncia. A maior parte das
pessoas gosta de saber se seu desempenho est a contento ou no. A
comunicao, nesse sentido, um aliado privilegiado da motivao.

UK@W.: O que o diretor espera do funcionrio e vice-versa?

I.A.M.: No podemos falar de um s tipo de diretor e tampouco de nico tipo
apenas de trabalhador. Para responder corretamente a essa pergunta, temos de
tratar de cada trabalhador e diretor em particular. O fato que existe uma relao
direta entre o que um e outro esto dispostos a dar em funo das expectativas
que tm em relao ao que o outro espera e deseja dele. Por exemplo, um diretor
pouco habituado a delegar encontrar em seu crculo de influncia empregados
pouco dispostos a tomar iniciativas e a assumir responsabilidades. Uns precisam
dos outros, eles so mutuamente dependentes. Portanto, a melhor maneira de
diagnosticar o estilo de direo de um responsvel por uma equipe consiste em
analisar as atitudes e o comportamento de seus integrantes. J um diretor disposto
a promover o desenvolvimento do talento do seu pessoal ser favorvel
introduo de sistemas de aferio, reconhecimento e incentivos relativos
contribuio e ao rendimento de cada um deles.

Diretor e trabalhador deveriam ter uma relao de trabalho governada por regras
claras, transparentes, conhecidas por todos desde o princpio e cujo fundamento
filosfico primordial partiria da liberdade e da responsabilidade de um e de outro
para que ambos possam realizar o melhor trabalho possvel.

UK@W.: Cabe ao trabalhador ganhar a confiana do chefe, ou ser o contrrio?

I.A.M.: O exerccio da confiana, bem difcil de dominar, exige a participao e a
contribuio do chefe e do trabalhador. A confiana como um depsito que requer
muito esforo, pacincia e tempo para crescer, mas que pode cair para zero em
pouco tempo. Quem est disposto a confiar, desde o incio, tem mais possibilidades
de conseguir que outros lhe retribuam a confiana. Com a desconfiana acontece o
mesmo.

Quem deve dar o primeiro passo? Quem deve ser o primeiro a apostar? Volto a
insistir que no h receita generalizada para qualquer situao. H pessoas, sejam
elas chefes ou empregados, que esto dispostas a tomar a iniciativa. Outras,
entretanto, no o faro por mais que a outra parte tenha feito todo o possvel para
isso.

Contudo, se tivermos de pedir mais responsabilidade a algum, nisso como em
tudo mais, pediremos pessoa que ocupa uma posio mais elevada na hierarquia
da empresa. Quem ocupa um cargo mais alto na organizao geralmente tem mais
poder, mais capacidade de agir e de influir, alm de mais critrio.

UK@W.: s vezes, parece que o trabalho em equipe a panacia para os
problemas da empresa moderna. Haveria alguma contra-indicao?

I.A.M.: O trabalho em equipe, como tal, no tem nenhuma contra-indicao. A
aparncia de trabalho em equipe tem todas as contra-indicaes possveis.

Mas o que , de fato, trabalhar em equipe? Para isso, preciso obedecer a uma
srie de condies:

1. Ter uma viso-misso comum. Todos os membros da equipe devem
compartilhar um mesmo ideal.

2. Compartilhar objetivos que ponham em prtica a viso-misso e que sejam
compatveis com os objetivos individuais.

3. Exercer uma liderana, individual ou coletiva, que direcione, coordene e
impulsione a equipe, sobretudo em momentos difceis.

4. Administrar talentos, situando da melhor maneira possvel o desejo e o
conhecimento de cada um dos membros da equipe.

5. Cultivar um esprito de equipe: valores, normas, atitudes e modelos de
comportamento compartilhados. preciso haver um sentido comum de
pertencimento ao coletivo.

6. Apresentar resultados: uma equipe funciona quando alcana os objetivos
planejados.

7. Conceder incentivos: todos os membros da equipe devem ser
recompensados por seu esforo. Todos devem sentir que vale a pena
trabalhar na empresa.

Por fim, trabalhar em equipe no o mesmo que se reunir simplesmente com
outras pessoas o primeiro est ao alcance de muito pouca gente; o segundo,
qualquer um faz. Se fssemos mais exigentes com o tempo que dedicamos s
reunies de trabalho, provavelmente teramos bem menos reunies.

UK@W.: Que papel desempenha o desenvolvimento pessoal na liderana?

I.A.M.: No contexto da empresa atual, h dois aspectos fundamentais a serem
administrados do ponto de vista da liderana: a participao dos trabalhadores nos
processos mais importantes do negcio e seu compromisso com o projeto
empresarial. O estilo de liderana que se mostra mais eficaz nessas condies
aquele que aposta no desenvolvimento pessoal dos funcionrios.

O que significa apostar no desenvolvimento pessoal do empregado? Da parte do
empregador, ou diretor, significa partir do princpio de que o crescimento do
negcio deve ser compatvel com o crescimento, em paralelo, de cada um dos
funcionrios. Isto requer investimentos objetivos em sua formao e o cultivo de
um ambiente de deciso e de atuao individuais. Da parte do empregado, significa
assumir sua prpria liberdade e responsabilidade para seguir o desenvolvimento
pessoal mais coerente com sua verdadeira vocao. Infelizmente, muitas pessoas
renunciam muito cedo explorao de seus melhores dons e talentos em prol de
organizaes que acabam fazendo, juntamente com eles, semelhante sacrifcio
pessoal.

De que forma o lder contribui para o desenvolvimento de seu pessoal?

1. Observa e identifica o talento particular de cada um.
2. Coloca cada um no lugar onde pode render mais.
3. Delega: aposta com firmeza em seus colaboradores, certo de que eles
conquistaro cotas mais elevadas de autonomia e responsabilidade.
4. Exige rendimento e resultados em proporo ao investimento de confiana e
aos recursos aplicados.
5. Compartilha os benefcios obtidos ou os prejuzos a serem assumidos.

UK@W.: O que liderar?

I.A.M.: A liderana comea pelo autocontrole, tarefa rdua e complicada ao alcance
de poucos. Um bom lder deve conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos,
procurando viabilizar os primeiros e tentando no tornar pesados demais os
segundos, nem para ele mesmo e nem para os demais. A partir da, ele deve
promover as condies adequadas para que surjam outros lderes sua volta.

Diversos estudos realizados entre trabalhadores de natureza e condio as mais
diversas mostram o que se espera do lder:

1. Que tenha conhecimento amplo e profundo do trabalho a ser realizado.
2. Que seja honrado e ntegro.
3. Que tenha viso do futuro.
4. Que instile esperana e paixo naquilo que faz.

Liderar consiste, enfim, em conseguir com que os demais faam o que devem fazer
com profunda convico e, sobretudo, que o faam tomando a si a responsabilidade
para que isso acontea.