LEM – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE EMPRESAS

CASO 4 – Gestão de Pessoas

1 - Comida Pronta
A administração da Comida Pronta, uma cadeia de restaurantes de fast-food que atua em Portugal,
tem vindo a mostrar preocupação com a motivação do seu pessoal. Os empregados que trabalham
nestes restaurantes são na sua maioria jovens (abaixo dos 30 anos), sendo muitos deles estudantes
que trabalham em part-time. Estes colaboradores desempenham tarefas rotineiras e repetitivas, e os
salários praticados pelo sector são relativamente baixos, não havendo grande margem para o seu
aumento generalizado. Para além disso, as oportunidades de evolução na carreira não são grandes,
uma vez que em cada restaurante há em média 20 empregados de mesa, 6 cozinheiros e um diretor,
e a passagem de uma função para outra exige a aquisição de conhecimentos de gestão do negócio que
os colaboradores mais jovens normalmente não têm.
O problema da falta de motivação tem-se refletido não só na baixa satisfação dos clientes, mas
também na dificuldade de contratação de colaboradores para a abertura de novos restaurantes.
Para a administração da empresa, a motivação do pessoal torna-se particularmente importante no
negócio, onde a simpatia e nível de serviço prestado pelo pessoal de atendimento são fundamentais
para a satisfação do cliente.

2 – Novasoft
A Novasoft é uma empresa portuguesa de desenvolvimento de software de pequena dimensão, que
emprega maioritariamente jovens, qualificados e empenhados no seu trabalho.
Nos primeiros anos de trabalho, estes colaboradores dão um importante contributo à empresa, uma
vez que o seu forte empenho permite assegurar com grande eficácia as atividades de menor
responsabilidade e complexidade. No entanto, após um período de aprendizagem, quando já
dominam as suas tarefas e podiam ser mais produtivos, muitos destes colaboradores deixam a
Novasoft, atraídos pelas grandes empresas do sector, mesmo quando as diferenças a nível de salário
não são significativas.
Depois de várias conversas com colaboradores demissionários, chegou-se à conclusão de que apesar
do ambiente competitivo e da reduzida melhoria salarial, as grandes empresas apresentam
oportunidades de desenvolvimento profissional que uma pequena empresa não tem hipóteses de
oferecer. Esta rotação excessiva dos quadros de pessoal tem trazido grandes inconvenientes à
Novasoft, uma vez que o seu negócio assenta em grande parte na relação de confiança que é
estabelecida entre cliente e fornecedor, e onde a experiência e as provas dadas dos colaboradores são
fundamentais.

3 – Prodata
Naquele sábado, Fernando Lopes chegou a casa de tal modo irritado que quando a mulher lhe
perguntou se ele adivinhava a surpresa que tinha preparado para o almoço, respondeu que não tinha
apetite. A mulher achou a situação muito estranha, pois Fernando não costumava ter dessas respostas,
e ela lembrava-se que de manhã, ele saíra bem-disposto.
Fernando Lopes era empregado da Prodata há já cinco anos. Ele sentia-se bem na empresa e tinha
gostado muito dos desafios que o seu cargo lhe impunha, especialmente no que se refere à
criatividade. Durante esse tempo for progredindo na sua carreira, tendo passado nomeadamente de
programador a analista programador sénior.
Contudo, nessa manhã de sábado, durante uma partida de ténis com o seu amigo e colega da empresa,
Raul Dias, descobriu que o seu departamento tinha precisamente acabado de contratar um jovem
recém-licenciado como analista programador.
OGE - LEM 1
Embora tivesse temperamento calmo e cordial, ficou altamente irritado quando soube que o salário
mensal de entrada do novo empregado era apenas 25€ inferior ao seu. Fernando ficou “passado”,
sentindo que o tinham tratado de forma injusta.
Segunda-feira, logo de manhã, Fernando foi ter com Eduardo Martins, o diretor de Pessoal, e
perguntou-lhe se o que ele tinha ouvido era verdade. Eduardo Martins, embora diplomaticamente,
admitiu que sim e tentou explicar-lhe a posição da empresa: “Fernando, o mercado para analistas
programadores é muito difícil. Para que a empresa pudesse atrair pessoal qualificado, foi preciso
oferecer um salário inicial elevado. Nós precisávamos desesperadamente de um novo analista, e esta
foi a única maneira de conseguirmos um.”
Fernando Lopes perguntou a Eduardo Martins se o seu salário seria ajustado em conformidade, ao
que ele lhe respondeu: “O seu salário será reavaliado de acordo com a habitual e periódica análise do
seu desempenho. Você está a fazer um trabalho excelente, portanto, eu estou convencido de que será
um dos propostos para um aumento.” Fernando agradeceu a Martins o tempo que o fez perder, mas
deixou o seu gabinete abanando a cabeça e interrogando-se sobre o seu futuro naquela empresa.

4 - Conforto Lda.
O Sr. Amílcar Rodrigues é um empresário do sector do calçado, sendo presidente da Conforto, Lda.
Esta empresa tem duas fábricas, uma em São João da Madeira e outra em Guimarães. As fábricas
utilizam uma tecnologia semelhante, já que foram construídas na mesma altura, e são da mesma
dimensão. No entanto, o Sr. Amílcar tem vindo a verificar que a produtividade das duas fábricas tem
sido muito diferente: enquanto que na fábrica de S. J. da Madeira a produtividade tem vindo a
aumentar progressivamente, na fábrica de Guimarães a produtividade tem vindo a decair, o
absentismo aumenta, e a qualidade está em baixa.
Perante esta situação, o Sr. Amílcar resolveu fazer uma reunião com os dois responsáveis da fábrica.
O diretor da fábrica de Guimarães diz que o problema reside na dificuldade em recrutar trabalhadores
que estejam motivados. A maioria dos trabalhadores não quer trabalhar, não quer saber dos objectivos
e dos resultados da fábrica, e só um controlo de gestão apertado é que tem evitado um decréscimo
ainda maior da produtividade.
O diretor da fábrica de S. J. Da Madeira diz que pode ser sorte, mas que os seus trabalhadores não se
assemelham em nada à descrição anterior. Os seus trabalhadores têm mostrado gosto pelo trabalho,
são motivados, assumem as responsabilidades do cumprimento dos objectivos, e são capazes de fazer
esforços suplementares para os alcançar. Chegaram mesmo a fazer horas extraordinárias para acabar
a tempo uma encomenda de um cliente importante. Este diretor implementou um programa de
sugestões de melhoria da fábrica, e ficou surpreendido com a adesão dos trabalhadores, que têm
trazido ideias interessantes para a melhoria da produtividade da fábrica e das condições de trabalho.

Questões: Mini Casos 1, 2 e 3

Q1 Analise o nível de motivação dos funcionários das três empresas com base nas teorias de
motivação.
Q2 Colocando-se no papel de Diretor de Recursos Humanos, que soluções proporia para melhorar
a motivação e baixar a rotação dos colaboradores?

Questões: Mini Caso 4

Q3 Enquadre as posições dos dois diretores de fábrica nos estilos de liderança que conhece?
Q4 Que sugestões daria para melhorar a produtividade da Fábrica de Guimarães? Fundamente as
suas respostas.

OGE - LEM 2