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Analisa de Medeiros Brum

ENDOMARKETING

Estratgias de Comunicao Interna para empresas que buscam a qualidade e a competitividade

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" A vida nos dada, pois no a damos a ns mesmos, mas nela nos encontramos imediatamente e sem saber como. Mas a vida que nos dada, no nos dada acabada, seno que necessitamos faz-la a ns mesmos, cada qual a sua."

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Ortega y Gasset

Aos meus pais, Rivaldo e Ftima, pela vida que me deram.

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Apresentao
Ao trazer discusso o tema da comunicao interna, Analisa de Medeiros Brum toca, a meu ver, em um dos aspectos fundamentais para o sucesso organizacional. Enquanto organismo humano, toda a empresa gera uma impresso da qualidade de seu atendimento, a partir da experincia interpessoal que se vivencia e que deixa sempre um sentimento, seja positivo ou negativo. Por outro lado, se os interesses do funcionrio no esto em sintonia com os principais interesses organizacionais, fica mais distante a possibilidade de o resultado vir a ser satisfatrio. dessa relao que este livro trata. Sem dvida alguma, se uma organizao no sabe se comunicar com o seu corpo de colaboradores com a qualidade necessria para garantir esse referido envolvimento, dificilmente chega ao destino desejado. A autora fornece, de forma bastante prtica e objetiva, os caminhos para que esse relacionamento seja eficaz. Traz preocupaes e idias de extrema relevncia para os que desejam transformar seus funcionrios nos principais criadores da imagem de uma organizao saudvel e bem-sucedida.

Mariza Loureno de Almeida Professora da disciplina de Pensamento Estratgico da Escola Superior de Propaganda e Marketing de So Paulo.

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Prefcio
Qualidade na prestao dos servios e atendimento ao cliente. Esse o nome do jogo que as empresas que buscam carimbar seu passaporte para a sobrevivncia, na virada do sculo, tero de praticar. O que Analisa de Medeiros Brum nos mostra com absoluta propriedade, neste livro, que, "jogar o jogo" no ser suficiente para as organizaes serem bem sucedidas. No basta se credenciar para jogar; preciso algo mais, criar seu diferencial competitivo duradouro. E como fazer isso? Atravs das pessoas. Atravs do corpo funcional interno. Apesar do muito que se tem escrito, poucas vezes nos foi oportunizado termos em mos um material to rico em seu embasamento conceitual e extremamente forte em seu enquadramento operacional. Fruto de diversas experincias profissionais vivenciadas, a autora transpe para o seu livro ferramentas indicadas para encantar o cliente interno. O sucesso no relacionamento capital versus trabalho nunca foi to bem explorado, demonstrando o nico caminho que uma empresa tem a seguir, quando busca a melhoria de seu ambiente organizacional e novos padres de competitividade e excelncia. Em uma traduo livre de John Lennon: "(...) sonho que se sonha sozinho apenas um sonho. Sonho que se sonha junto uma realidade (...)". Analisa de Medeiros Brum nos mostra o caminho, o processo e o sucesso de um relacionamento interno eficaz e profcuo.

Srgio Cecchia Diretor Acadmico do curso de Ps-graduao da Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio Grande do Sul

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Sumrio
Introduo.................................................... 07 Captulo 1..................................................... 10
Comunicao Interna- Por que fazer

Captulo 2..................................................... 15
O homem e a informao

Captulo 3..................................................... 24
O papel da direo da empresa na distribuio da informao

Captulo 4..................................................... 28
Pesquisa de clima- O primeiro passo

Captulo 5..................................................... 35
Programa de comunicao interna Instrumentos e aes

Captulo 6..................................................... 75
Consideraes finais

Bibliografia consultada............................... 78 A autora........................................................ 79

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Introduo
As condies econmicas atuais impuseram o envolvimento de todas as reas da empresa na melhoria da qualidade. At algum tempo atrs, o marketing definia seu domnio a partir do porto da fbrica, enquanto a qualidade definia seu domnio em conformidade com as especificaes de cada projeto da empresa. Hoje, a qualidade definida como de "acordo com as exigncias e necessidades do cliente", e imperativo que o marketing esteja presente no projeto de cada produto ou servio. Porm, isso no tudo. Alm de entrar pelo porto da fbrica, o marketing precisou ir at o responsvel pela concepo do produto: o homem. A qualidade, por sua vez, determinou a necessidade dos trabalhos em grupo como a forma mais eficaz de envolvimento das pessoas nos processos de mudanas. Entretanto, para o sucesso desses trabalhos em grupo, era preciso uma cultura favorvel, um sentimento coletivo que no poderia ser criado, e sim induzido atravs de um trabalho de comunicao. Ao constatar a falta de uma viso coletiva, ou seja, de uma viso compartilhada, as empresas passaram a reavaliar sua maneira de agir com relao a muitos aspectos, inclusive o nvel de informao oferecido a seus funcionrios. E foi ento que o homem, maior responsvel pela qualidade do produto ou servio e pelo atendimento ao cliente, passou tambm a ser um dos beneficiados dessa cincia e arte denominada marketing. Embora sempre tenha havido comunicao (mesmo que precria) entre empresa e funcionrios, somente nos ltimos tempos que a comunicao passou a ser trabalhadas por profissionais preocupados em estabelecer uma maior aproximao funcionrio-empresa e um melhor clima organizacional. Atualmente, existem empresas em que os procedimentos e a maneira de fazer, ou seja, os fatores fsicos, se tornaram menos importantes do que os fatores emocionais, o ambiente e a cultura. Contudo, ainda existem organizaes que insistem em continuar afastadas daqueles que fazem o seu dia-a-dia: seus funcionrios.

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Por isso, importante comear a leitura deste livro respondendo a si mesmo: 1. Voc trabalha com os funcionrios que gostaria? (sim) (no) 2. Seus funcionrios so fiis a voc e a sua empresa? (sim) (no) 3. Voc est conseguindo que sua empresa produza tanto quanto necessita? (sim) (no) 4. Voc sabe, de fato, o que seus funcionrios necessitam para produzir mais e melhor? (sim) (no) 5. Seus funcionrios sabem o que voc espera deles? (sim) (no) 6. Voc costuma definir metas a serem alcanadas por seus funcionrios? (sim) (no) 7. Voc possui algum canal de comunicao com seus funcionrios? (sim) (no) 8. Voc incentiva seus funcionrios a agirem pro-ativamente e a tomarem decises? (sim) (no) 9. Sua empresa possui algum plano de benefcio? (sim) (no) 10. No caso de existir, esse plano de benefcios divulgado ao pblico interno? (sim) (no) 11. Sua empresa possui algum plano de incentivo produtividade? (sim) (no) 12. Se existente, esse plano de incentivo produtividade divulgado ao pblico interno? (sim) (no) 13. Como voc definiria o clima existente em sua empresa? ( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim

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* Atravs dessas questes, pode-se perceber o quanto perigoso observar a empresa a partir da prpria mesa, e o quanto importante um trabalho de comunicao com o pblico interno.

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Captulo 1

Comunicao Interna - Por que fazer


A comunicao interna serve como alicerce para a comunicao externa
A economia brasileira est se abrindo lentamente, e, com isso, as empresas acordam para uma nova realidade. O design definido por computador, a manufatura flexvel e automatizada, o estoque just-in-time, a terceirizao, as compras interligadas, a mdia dirigida a alvos especficos e os mais diversos tipos de sistemas de informao mostram uma empresa que surge das cinzas da administrao tradicional e autoritria e que tem, como principal bandeira, o desenvolvimento tecnolgico. Em paralelo a tudo isso, surge tambm uma mudana radical no modo de pensar e agir das pessoas. O homem ocupa lugar de destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de modernizao empresarial. No h dvidas de que a modernidade est acionando, nas empresas, uma preocupao muito grande com a qualidade, em virtude das exigncias dos consumidores. E, ao tentarem incorporar qualidade a seus produtos e servios, os empresrios acabam despertando para o fato de que ela nada mais do que uma decorrncia do contentamento e da motivao daqueles que fazem o dia-a-dia de uma empresa.

Qualidade= contentamento + motivao


muito comum as pessoas sentirem-se desmotivadas para o trabalho, em algum momento de suas vidas; porm, quando recorrente, isso torna-se um problema. A empresa precisa examinar as causas dessa desmotivao, sob pena de perder o controle sobre a situao. Alguns sinais de desmotivao dos funcionrios incluem: * Falta ao trabalho. * Adiamento de tarefas. * Excesso de telefonemas pessoais em horrio de expediente. * Dificuldades no relacionamento com os colegas. * Simples ato de olhar para o relgio de cinco em cinco minutos.

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As causas da desmotivao so as mais variadas e podem estar ligadas a: * Salrio inadequado. *Falta de informao sobre a empresa e seus processos. * Desconhecimento quanto prpria performance no trabalho. * Inexistncia de condies necessrias para a execuo de determinada tarefa. *Acmulo de tarefas. *Aumento do nmero de tarefas. Esses exemplos servem para mostrar situaes que, muitas vezes, passam desapercebidas pelas empresas. O fato de o funcionrio no considerar seu trabalho um desafio ou o fato de esse desafio estar acima de sua capacidade tambm podem fazer com que se sinta desmotivado e oprimido. Por outro lado, o vocabulrio empresarial incorporou, rapidamente, conceitos como produtividade e competitividade. Fala-se muito em empresa voltada para o mercado, mas fala-se muito pouco em comunicao interna, em instrumentos capazes de promover uma maior aproximao entre funcionrio e empresa. Apesar da eficincia de determinados processos de modernizao empresarial, a principal dificuldade encontrada, para que uma organizao atinja nveis satisfatrios de produtividade e de competitividade, continua sendo a resistncia dos recursos humanos a novas tcnicas e estratgias que acompanham esses novos conceitos. Como modernizar uma empresa, oferecendo ao mercado o melhor servio e o melhor produto, se o funcionrio resistente a mudanas e no acredita naquilo que est sendo implantado? A resposta apenas uma: o pblico interno precisa ser trabalhado para que tenha condies de repassar ao pblico externo tudo aquilo que a empresa possui de melhor e que est aprimorando em nvel de processos e produtos.

Mais importante do que fazer aquilo de que se gosta, gostar do que se faz
H quem diga que o homem 90 por cento adaptao e 10 por cento vocao. Essa afirmao at pode conter uma certa dose de exagero, mas serve para mostrar a necessidade de os empresrios criarem, em suas empresas, ambientes to saudveis, que seus funcionrios sejam capazes de se interessar verdadeiramente por todas as atividades que desempenham, desde as mais simples at as mais complexas.

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Hoje, o grande desafio dos dirigentes das empresas transformar funcionrios em aliados, sem esquecer que uma estrutura empresarial democrtica depende da liberdade de informao, do incentivo criatividade e do livre curso das idias e das opinies. Dentro desse contexto, a comunicao deve ser trabalhada de forma bastante simples: como um processo pelo qual idias e sentimentos so transmitidos de indivduo para indivduo, dentro de um mesmo ambiente de trabalho.

Comunicao a ao de tornar comum


Na palavra ao, est contida a idia de passagem, de movimento, de relao, de compartilhamento de pessoas que tornam "comum"uma idia, um sentimento, uma vivncia. Como processo social bsico, a comunicao est presente em todas as sociedades, permeando suas aes, reflexes, estruturas e dimenses. A comunicao humana social.

Endomarketing= marketing para dentro


"Endo", proveniente do grego, quer dizer posio ou ao no interior, ou seja, "movimento para dentro". Endomarketing , portanto, um conjunto de aes de marketing para o pblico interno. So as aes que a empresa deve utilizar adequadamente para "vender"sua imagem aos funcionrios e seus familiares. Em outras palavras, comunicao interna, marketing interno ou endomarketing podem ser definidos como "um conjunto de aes que tem como objetivo tornar comum, entre funcionrios de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados". Nas pginas seguintes, esse tema ser abordado mais detalhadamente. O importante ter muito claro o fato de que a comunicao interna est diretamente ligada a fatores como educao, cultura e informao. A transmisso de idias e de atitudes, de uma pessoa para outra dentro de uma mesma empresa, deve estar realmente baseada nesses fatores.

A comunicao age de dentro para fora


A era da globalizao traz mudanas que atingem todo o planeta e devem ser consideradas pelos profissionais das reas de recursos humanos e comunicao social, pois a partir delas que surgem as tendncias que influenciam o ambiente com que as empresas e seus funcionrios interagem no

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dia-a-dia. O conceito de reengenharia, por exemplo, prope uma mudana radical e drstica nos processos empresariais, principalmente quando estes apresentam grandes no conformidades em relao s necessidades dos clientes. Isso mexe com seres humanos, nem sempre preparados para enfrentarem mudanas. A qualidade total, por sua vez, inclui em suas exigncias todos os servios da empresa, tanto internos quanto externos. Os setores devem ser interdependentes, e, obviamente, a qualidade deve abranger, no somente a rea industrial, mas tambm a administrativa, comercial, financeira, de recursos humanos, entre outras. O esforo da qualidade total exige, portanto, o empenho das pessoas, que, reunidas em grupos denominados Crculos de Controle de Qualidade(CCQ), definem os novos padres a serem seguidos pela empresa. Os programas de reengenharia e de qualidade implicam "mudanas"que, alm de esbarrarem em formas de trabalho tradicionais e conservadoras, desencadeiam um "stress"organizacional capaz de impedir ou dificultar o desenvolvimento pleno das atividades previstas. Alm disso, existem problemas que parecem enraizados na cultura de determinadas empresas e que, na verdade, so respostas dos funcionrios arquitetura organizacional que os rodeia. Embora as regras no escritas que geram esses problemas sejam diferentes para empresas, todas elas envolvem pessoas e sentimentos.

Nas empresas, todo processo de mudana exige um processo acelerado de comunicao


No h dvida de que ambientes de mudana so comuns, hoje, nos mais diversos tipos de empresas. De alguma maneira, todas as pessoas esto preocupadas com o fator "mudana" e todas vivem mudanas que as afetam profundamente. Devido a isso, importante que as empresas sejam capazes de comunicarem-se com seus funcionrios, atravs de instrumentos e aes integradas em um programa de comunicao interna, a fim de mant-los informados sobre os verdadeiros objetos da mudana. Atravs de um bom programa de comunicao interna, possvel tornar o funcionrio um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua rea de atuao e atravs das atividades que desenvolve.

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Isso significa trabalhar com a verdade e com a transparncia de todas as aes, onde os questionamentos vindos dos funcionrios devem ser vistos como merecedores de uma resposta rpida e de uma explicao coerente. Significa, tambm, desenvolver esforos no sentido de mais e melhor inform-los, orientando-os em termos qualitativos e quantitativos e permitindo que dominem o mximo de informaes sobre os produtos e servios com os quais trabalham. Significa, principalmente, trabalhar a mudama centrada no estudo, no raciocnio e na lgica. Isto , trabalhar a mudana centrada no conhecimento, que gera a crena, ou seja, a pessoa passa a acreditar, realmente, nos benefcios da mudana.

Felicidade: o principal objetivo de um programa de comunicao interna


Um programa de comunicao interna bem feito capaz de encorajar idias, dilogos, parcerias e envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente em que trabalham, e essa deve ser a principal razo da implantao de tal programa. As relaes interpessoais so a alma da empresa e devem ser levadas em considerao, quando ela est em busca da qualidade total. Afinal, o modo com que as pessoas aprendem, cooperam, inovam e progridem, depende basicamente de seus relacionamentos, sejam pessoasi ou profissionais. Dentro desse contexto, a comunicao interna capaz de constituir relacionamentos integrados entre funcionrios utilizando programas participativos, capazes de gerar um maior comprometimento de todos, para maiores ndices de qualidade e de produtividade. Entretanto, isso somente possvel quando os canais de comunicao interna so adequados, realmente permitindo a eliminao de conflitos e de insatisfaes. Esses canais so os meios de distribuio do produto da comunicao interna: a informao.

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Captulo 2

O homem e a informao
O homem o elemento principal de todo e qualquer processo de mudana e de modernizao empresarial
Quando a mudana trabalhada centrada no conhecimento , a comunicao interna deve ser centrada na "informao". Somente assim possvel a explicao do procedimento, ou seja, "por que estamos modificando nossa viso e nossa forma de trabalhar". Entretanto, o lado emocional do homem no permite que a mudana saia de uma posio esttica. Ao contrrio, as situaes se renovam, e a mudana torna-se um cenrio de descobrimento. Por isso, dentro desse contexto, a informao torna-se objeto imprescindvel e deve ser usada como estratgia de aproximao funcionrioempresa e como o principal produto de um programa de comunicao interna. No entanto, para trabalh-la, necessrio definir quem o consumidor desse produto e como ele deve ser tratado. Para isso, divide-se o grupo interno em dois grupos: o primeiro composto pelas chefias intermedirias, que se subdividem em diretores de rea, gerentes, chefes de setor, supervisores, entre outros. O segundo abrange os funcionrios comuns, que no possuem cargos de chefia e que se subdividem em pessoal de apoio e pessoal de linha de frente. Veja a representao grfica da diviso do pblico interno.

Diretor Geral

Chefias Intermedirias Diretores de reas Gerentes Chefes de setor Supervisores

Demais Funcionrios Pessoal de linha de

Pessoal de apoio

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Tanto o pessoal de apoio quanto o de linha de frente trabalham com vistas a um cliente, dentro do conceito de cliente interno e cliente externo. Afinal, podemos definir cliente como toda e qualquer pessoa que est a espera de uma mensagem ou de um gesto.

O pessoal de linha de frente e o pessoal de apoio devem receber o mesmo nvel de informao
A diferena entre o pessoal de apoio e o pessoal de linha de frente que este ltimo atende o pblico externo e tem como obrigao repassar ao consumidor a imagem da empresa, conjuntamente ao conhecimento tcnico que possui sobre o produto que vende ou o servio que presta. Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas cerca de 25 por cento de sua capacidade. Os outros 75 por cento representam a falta de engajamento e motivao. Logo, se as pessoas no dedicam 100 por cento de sua capacidade ao trabalho, a grande questo est em como motiv-las para tanto. Jan Carlzon, presidente da Scandinavian Airlines Systems, autor de A hora da verdade (1992), afirma que a melhor forma de motivar um funcionrioprincipalmente o pessoal de apoio- atribuir-lhe um papel ativo no mundo da empresa, encarregando-a da efetiva responsabilidade e demonstrando o respeito e a confiana que nele so depositados.

Um indivduo sem informaes no pode assumir responsabilidades. Um indivduo que recebe informaes no pode deixar de assumir responsabilidades
Segundo Carlzon, um indivduo sem informaes no pode assumir responsabilidades. No entanto, um indivduo que recebe informaes, no pode deixar de assumir responsabilidades. O que temos a fazer , portanto, muni-lo das informaes de que precisa para desempenhar suas atividades e valorizar sua intuio, sua sensibilidade. Um funcionrio feliz e de bem com a empresa capaz de trabalhar com emoo e criatividade. Com isso, os resultados so sempre melhores.

Todas as pessoas precisam

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saber e sentir que so necessrias


O tratamento individualizado tambm um importante instrumento de aproximao funcionrio/empresa. Para isso, vale resgatar o valor intrnseco de cada um: suas habilidades, suas aptides, suas crenas. Por exemplo: um funcionrio sabe comprar; outro sabe vender, sabe lidar com o pblico; outro, ainda, bom com nmeros.

Maria Maria, e Jos Jos


Andr Ranschburg, em seu livro Quem no faz poeira come poeira (1991), na qual relata sua histria na Staroup, diz que "a partir do momento em que voc no conhece pelo nome todas as costureiras de uma fbrica de confeco de roupas, porque ela est grande demais". Para ele, uma costureira no um tipo qualquer de trabalhador; preciso uma ligao quase afetiva com ela. verdade que as mquinas, hoje, so mais modernas, mais fceis de operar, rpidas e precisas. O que exige, bvio, costureiras melhor preparadas do que antes, melhor integradas ao processo industrial. Segundo Ranschburg, preciso ter um tipo de gerncia muito pessoal, muito humana. S assim se consegue montar e motivar uma equipe de trabalho. Andr Ranschburg fala com clareza sobre os benefcios de se chamar Jos por Jos e Maria por Maria, sem nunca esquecer que existe a Maria do Carmo, a das Graas, a Aparecida, a das Dores. Alm disso, preciso lembrar que aquele que opera h tantos anos uma determinada mquina uma pessoa, que faz aniversrio, estuda, fica noiva, se forma, casa, tem filhos, casa os filhos, netos... Outro importante fator de aproximao saber conferir poder s pessoas na medida certa. Quem trabalha na base da pirmide e s recebe ordens sobre o que fazer e como fazer, infeliz por sentir que no possui o controle sobre nenhuma etapa do processo produtivo. Devido a isso, sempre benfico disseminar um pouco o poder nos nveis mais baixos da pirmida organizacional, fazendo com que os funcionrios possam tomar algumas decises e tenham mais responsabilidades. Isso muito comum na empresado tipo "integradora" onde todos pensam, controlam e fazem. Nela, embora continuem existindo diferentes nveis de atuao, todos tm o que pensar, controlar e fazer, ou seja, no existem aes segmentadas, o que faz com que a empresa no se inclua no perfil de organizao "segmentadora".

As pessoas querem acreditar

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em alguma coisa
Outro fator de forte motivao, para todos os indivduos possuir algo em que possam acreditar. Uma empresa guiada apenas pelo lucro no inspira seus funcionrios.O lucro mportante - tanto que, nos exemplos de metas que podem nortear um trabalho de comunicao interna, voc encontrar a expresso "aumentar os lucros da empresa" -, mas para motivar funcionrios preciso mais do que isso. Um laboratrio, por exemplo, produz remdios para tratar do sofrimento humano. Em uma cervejaria, o desafio no s ganhar dinheiro mas fazer a melhor cerveja do mercado - isso orgulha a todos que l trabalham. Uma empresa deve ter uma misso precisamente definida, e essa misso deve ser do conhecimento de todos os funcionrios. Um profissional que sente orgulho das atividades da empresa na qual atua, torna-se espontaneamente participativo.

Participao s realidade quando cada um faz a sua parte e se sente parte do processo
Somente pode haver participao quando as pessoas fazem cada uma sua parte e se sentem inseridas no processo produtivo, mas o esprito cooperativo, em sua empresa, na maioria absoluta das vezes, no algo que ocorra sozinho. importante que os funcionrios sejam inteirados dos assuntos internos da empresa e participem de algumas decises. Os japoneses, mestres em qualidade, fazem um grande trabalho nesse sentido; possuem um processo de tomada de deciso que tende a envolver a maioria do pessoal, na maior parte das mudanas. Mostrar problemas e confessar dvidas pode fazer com que funcionrios entendam cenrios de crise e hajam com dedicao e esforo para enfrent-los. Pelo menos as chefias intermedirias precisam ser informadas, constantemente, sobre a situao geral da empresa. Haver segredos atrapalha, quando a organizao est enfrentando determinados problemas. No h dvidas de que est havendo uma revoluo na forma de pensar e de agir dos empregados e empregadores. E essa revoluo vem aliada evoluo no modo de pensar dos executivos, sobretudo os que possuem algum grau de especializao. Antes, o executivo tinha como objetivo ligar-se, efetivamente, empresa; sentia-se como a prpria empresa ou uma extenso dela. Hoje ele sabe que possui um conjunto de qualidades colocadas servio da empresa. Caso surja uma oferta de trabalho melhor, no demorar em aceit-la. O processo de

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transio de executivos, de uma empresa para outra, tem sido muito rpido. Isso mostra que a mentalidade de ser empregado de tal empresa passou para estar empregado em tal empresa. Os profissionais hoje, valorizam muito mais seu trabalho e, principalmente, sua remunerao. Querem satisfao naquilo que fazem e uma remunerao coerente com seu grau de especializao.

A remunerao deve premiar a iniciativa e o Desenvolvimento individual das pessoas


Em um programa de alcance de metas, o ideal estabelecer um sistema de remunerao que premie a iniciativa e o desenvolvimento individual das pessoas. Impedidas de aumentarem livremente os preos de seus produtos, muitas organizaes esto sendo mais cautelosas na administrao de suas polticas salariais. Grandes empresas, hoje, esto vinculando a remunerao aos fatores desempenho e cumprimento de metas. Alm disso, existem empresas que se utilizam de um sistema de remunerao varivel no qual o funcionrio arrisca um percentual de seu salrio: ele pode apostar todos os meses um percentual de at 10 por cento de seu salrio. No final de um determinado perodo (geralmente um quadrimestre), os que atingem 60 por cento das metas estabelecidas, recebem um salrio integral. O clculo deve Ter como base o ltimo salrio do funcionrio, para no haver perdas. Esse tipo de remunerao sem dvida um timo estimulador de motivao. O funcionrio passa a ser scio dos resultados, e no apenas coadjuvante.

Salrio: um assunto a ser desmistificado


Sob o ponto de vista sociolgico, a opinio do pblico interno um fenmeno que no implica o conhecimento do assunto sobre o qual ele opina. um juzo de valor formulado por um grupo em torno de um fato ou de uma situao. No caso da poltica salarial de uma empresa, necessrio um esforo no sentido de fazer com que a opinio do pblico interno seja mais uma conseqncia das informaes recebidas do que de suas aspiraes propriamente ditas. importante que a direo da empresa mantenha o funcionrio informado sobre sua poltica salarial, a fim de que ele possa perceber a transparncia no que tange administrao de salrios e para que possa avaliar se sua remunerao

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compatvel com as atividades que desempenha. Instrumentos que contm informaes sobre poltica salarial, dissdios, especificao de contra - cheques, entre outros, podem melhorar a percepo das pessoas em relao ao grau de honestidade e de transparncia da empresa. Pode-se ir ainda mais longe: algumas empresas mostram os grandes nmeros ao pblico interno: quanto arrecadam, quanto gastam e quanto podem pagar aos funcionrios. Essa prestao de contas favorece, sobretudo, a negociao salarial coletiva. E existe tambm o salrio indireto, favor que ser discutido posteriormente, no item referente ao marketing de benefcios. O importante, aqui, mostrar as vantagens da utilizao de uma linguagem concreta e aberta, principalmente quando a empresa se refere a assuntos delicados como poltica salarial.

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Demisso: questo delicada


Outro assunto bastante delicado a demisso.Na autobiografia de Lee Iacocca (1985), fica muito evidente a mgoa que guarda de um dia ter sido demitido da Ford. Apesar de ser considerado um heri da indstria americana, Iacocca sentiu e descreveu, atravs de seu livro, o sentimento de rejeio provocado pela demisso. Atualmente, na nsia de romper com modelos de gesto j ultrapassados, algumas empresas deparam-se com funcionrios que, at mesmo devido aos anos de casa que possuem, tm dificuldades em assimilar um novo cenrio que traga consigo novas tcnicas e novos mtodos de trabalho. Todas as organizaes devem esforar-se no sentido de no afastar funcionrios praticamente obsoletos e, ao contrrio, aproximar-se deles e convenc-los dos benefcios da mudana.

A demisso em massa, quando necessria, gera um estado psicolgico coletivo de "medo"


Atualmente a maioria das empresas no tem condies de manter uma poltica de garantia de emprego e, muitas vezes, a demisso em massa inevitvel. Muitos programas de modernizao e de sobrevivncia empresarial colocam em discusso e em risco atividades de rotina e cargos ocupados por pessoas h muito tempo desempenhando as mesmas funes. A principal mudana em nvel de recursos humanos, nesses casos, a racionalizao da estrutura com a eliminao de funes. Entretanto, a demisso de mais de uma pessoa ao mesmo tempo gera um sentimento de instabilidade naqueles que permanecem em seus cargos, determinando um estado psicolgico coletivo de medo. Alm disso, a reestruturao organizacional tambm pode provocar a reduo de gerncias e de setores, reestruturao de cargos de chefias, desmobilizao do nmero de consultores e uma redefinio de polticas de recrutamento, seleo, integrao e acompanhamento funcional. Em resumo, existem muitas medidas que, tomadas no sentido de redimensionar o quadro de funcionrios, influenciam diretamente na vida e na estabilidade das pessoas.

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Para melhorar o clima desfavorvel provocado pela demisso em massa, a empresa pode, por exemplo, elaborar um plano de recolocao com vistas reintroduo das pessoas demitidas no mercado de trabalho. Pode, tambm, incentivar ex-funcionrios a iniciarem seu prprio negcio, utilizando o dinheiro da indenizao recebida, e orient-los nesse sentido.Enfim, existem muitas formas profissinais e humanas de encerrar relaes de trabalho. Cada empresa pode criar a sua e, com isso, assegurar uma boa imagem igualmente junto a seus ex- funcionrios.

Com as mudanas profundas que esto ocorrendo no mundo dos negcios, a reciclagem do homem passou a ser uma necessidade
Muitas vezes, alm de constituir uma ao de marketing interno inteligente, o treinamento aliado aos demais instrumentos de um programa, pode servir de aprendizado sobre qualquer tema. Empresas que no se preocupam em manter programas para o constante aprimoramento de sua mo-de-obra, acabam tendo recursos humanos inflexveis e incapazes de cooperar com as metas de qualidade e com programas de incentivo produtividade. Anteriormente, os treinamentos ministrados em empresa tinham como aspectos-chave tecnologia de informao, finanas, planejamento e estratgia. Hoje, esses temas continuam sendo procurados, mas o interesse maior daqueles que ocupam cargos de deciso nas empresas est em programas que abordam o fator "mudana" nas organizaes e o novo ambiente de negcios que est se formando no pas e no mundo. O treinamento deve ser um privilgio de todos. Uma fora de trabalho educada e treinada decisiva para que um programa de comunicao interna traga bons resultados a uma empresa.

das pessoas que as empresas dependem para funcionar


comum os presidentes e diretores de empresas participarem dos mais caros e sofisticados cursos de desenvolvimento e, durante semanas, conviverem com o que h de mais moderno em gesto e no mundo dos negcios. Contudo, quando retornam a seus escritrios, o restante do pessoal no est em sintonia com os novos conceitos.

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preciso que os conhecimentos adquiridos sejam difundidos entre os funcionrios atravs de programas especficos para isso. Assim, todos os nveis tero condies de falar a mesma linguagem. Batizado de educao verticalizada, o treinamento para todos uma experincia extremamente benfica. Logo, no basta que apenas uma camada da pirmida seja envolvida com os novos valores. Se todas essas camadas forem atingidas, acabar acontecendo um verdadeiro bombardeio de novos conceitos em todos os pontos do organograma. At aqui, foram abordados vrios fatores nos quais a empresa deve pensar antes de colocar em prtica um plano de comunicao interna, como: * Fatores que possibilitam a clareza de idias e de informaes. * Fatores que influenciam a motivao. * Fatores que determinam o tratamento individualizado. * Fatores que devem ser desmistificados, como salrio e demisso. Ainda precisamos destacar mais um assunto, antes de entrarmos no programa de comunicao interna em si: a tica.

Pior do que perder clientes e fornecedores por falta de tica, perder o respeito e a confiana dos funcionrios
Todo o processo de comunicao se d por meio de signos com os quais um organismo afeta o comportamento de outro. Isso significa que comunicao no a resposta em si mesma, mas sim a relao que se estabelece com a transmisso do estmulo e a evocao da resposta. inquestionvel que a forma como uma empresa atua para fora, para o mercado, reflete-se no modo de atuao de seu pblico interno, principalmente do pessoal de linha de frente. Os escndalos que evidenciaram ligaes entre empresas e a mquina governamental brasileira, contriburam para que se desencadeassem muitas discusses sobre o fator tica. As empresas e os executivos, atualmente, esto tendo de conviver com esse novo ciclo de valorizao dos princpios ticos e de honestidade. a integridade da empresa associada a sua poltica de qualidade. Significa simplesmente entregar aos clientes produtos sem defeito, dentro dos prazos estabelecidos e com preos corretos. Isso agrada a todos.

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O presidente da TAM, Rolim Amaro (Vip, 1993), afirmou que "para ganhar credibilidade preciso uma interminvel srie de aes corretas diariamente. Para perd-la, basta um erro". importante lembrar que ser tico, muitas vezes, representa custos, e que uma empresa que no tica, no pode esperar que seus funcionrios o sejam.

Captulo 3

O papel da direo da empresa na distribuio da informao


No existe comunicao interna sem que a direo queira

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O produto da comunicao interna , a informao, deve ser concebido na parte de cima da pirmide organizacional. O centro (as chefias intermedirias) e a base da pirmide (os funcionrios comuns) so os clientes que devem receber esse produto. Veja a representao grfica da pirmide organizacional e a informao. Quem cria e detm o produto da comunicao interna quem deve responsabilizar-se por suas formas de distribuio. Para que os funcionrios de uma empresa se mantenham trabalhando em funo das mesmas metas, preciso que os canais de distribuio da informao sejam realmente eficazes. Direo

Produto

cliente Chefias intermedirias Funcionrios comuns

Nesse contexto, destaca-se o papel da direo da empresa no processo de distribuio da informao em cenrios de mudana de comportamento e de mentalidade do pblico interno. Afinal, a direo que determina quais informaes sero disseminadase que aprova os instrumentos que sero utilizados para isso. H quem diga que o discurso deve ser igual prtica- o que, na verdade, no existe. O discurso igual prtica uma caracterstica daqueles que permanecem parados no tempo e no espao, pois o processo de mudana obriga a haver diferenciao, em funo de que um vai na frente do outro- ou primeiro ocorre o discurso, ou primeiro a prtica. Um exemplo disso a direo da empresa cujo comportamento est frente do conhecimento que possui ou a direo que fala de coisas novas e modernas, mas age de forma ultrapassada. Significa que o discurso pode ser diferente da prtica tanto pelo conhecimento quanto pela ao. Por isso a importncia da disseminao da informao trabalhada, capaz de gerar a crena e mudar comportamentos individuais e grupais.

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Assim, mesmo que o discurso e a prtica tenham um certo distanciamento, o que comum na maior parte das empresas, os funcionrios sentem-se seguros e capazes de estabelecer relaes flexveis e inovadoras. Algumas qualidades, quando presentes nas pessoas que ocupam cargos de direes, permitem um alto grau de abertura e de encorajamento iniciativa individual direcionada ao cumprimento dos objetivos globais da empresa. Lee Iacocca, em entrevista imprensa (EXAME, 1993), ao ser perguntado sobre como deve ser o executivo ideal para liderar uma empresa nos anos noventa, disse:" O executivo ideal lembra que o consumidor quem paga todas as contas e garante o lucro de que sua empresa desfruta." Porm, Iacocca disse algo mais relevante: "Outro papel importante de quem lidera uma empresa envolver os funcionrios nos negcios. Um lder aproxima e une as pessoas, faz com que elas se sintam parte da empresa. muito ruim quando elas acham que esto ali apenas para receber ordens. As boas idias e as boas iniciativas vm de baixo (da base da pirmide). Chama-se a isso de "empowerment". Pude ver, nos ltimos anos, que realmente funciona."

Algumas empresas so supergerenciadas e sublideradas


Existe uma grande diferena entre gerenciamento e liderana. Gerentes realizam tarefas e assumem responsabilidades. Lderes influenciam pessoas e transformam vises em aes. E um programa de comunicao interna nada mais do que um conjunto de instrumentos e aes desenvolvidos pela empresa para que seus funcionrios sejam positivamente influenciados. Para que a direo da empresa esteja certa de que cada funcionrio entender e absorver o que for transmitido, importante considerar quais as palavras que sero melhor assimiladas pelo pblico interno e torn-las suas.

Mensagens curtas e claras ajudam a direo de uma empresa a divulgar suas idias
Ajudam, tambm, a divulgar metas que todos podem se esforar para atingir, estabelecendo uma relao mais direta e efetiva entre a parte superior e a base da pirmide. Engana-se quem pensa que os funcionrios comuns no so capazes de perceber quando o produto da comunicao interna, a informao, no foi bem trabalhada.

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Outro fator importante no subestimar as chefias intermedirias. Muitos programas falham porque os instrumentos so dirigidos apenas aos funcionrios comuns. Diretores, chefes de setor, supervisores, enfim, as pessoas que ocupam cargos de chefias, so uma parte muito importante desse processo. claro que um programa de comunicao interna facilitado, quando a empresa possui poucos nveis hierrquicos. A reduo dos nveis de deciso favorece a descentralizao administrativa e a emisso de mensagens. Algumas empresas tm encolhido sua hierarquia apenas eliminando um ou mais nveis de gerncia. Essas empresas adotam a regra de que o mdio escalo o responsvel pelo trabalho de seus subordinados, ou seja, os chefes trabalham para que os funcionrios comuns sejam bem sucedidos em seu esforo para atingir a grande meta. Na grande maioria das organizaes, as chefias intermedirias so identificadas como a parte do pblico interno mais difcil de ser trabalhada, em funo da transmisso das mensagens que vm da alta direo e devem chegar at os funcionrios comuns. Para as chefias intermedirias, mais fcil dizer "a direo pensa"ou "a direo quer", do que "eu penso"ou "eu quero". mais fcil atribuir direo determinadas exigncias e transmiti-las aos funcionrios como ordens muitas vezes impositivas. Ela apresentada como algum que manda recados, e esses recados so, em geral, exigentes e nem um pouco simpticos. claro que as queixas com relao s chefias intermedirias acabam criando, nas pessoas que as ocupam, um comportamento altamente autodefensivo. O motivo do ddesestmulo poe estar exatamente a. Em alguns casos, as chefias podem at dar um apoio superficial s novas idias que esto sendo implantadas na empresa, mas no so apenas um movimento no sentido de encobrir a resistncia s mudanas.

As chefias intermedirias devem comprar as idias e vend-las como suas


Para que realmente exista uma comunicao "sem rudos" entre direo e funcionrios, preciso que as chefias intermedirias comprem idias e vendam como suas. A principal mensagem a ser repassada a esse pblico a de que preciso dar boas- vindas s mudanas, ao invs de lutar contra elas. Assumir corajosamente todos os riscos, e no tentar elimin-los.

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Nesse processo, as chefias devem apoiar seus funcionrios, sem desmotivlos com comentrios infundados sobre os objetos da mudana ou a eficcia dos instrumentos de comunicao utilizados. Iniciativa, criatividade, capacidade de negociao, trabalho em equipe, viso de conjunto e comprometimento com as pessoas o que deve esperar das chefias intermedirias durante um programa de comunicao interna. inegvel que cada funcionrio, ao perceber que sua chefia parte integrante do processo e realmente acredita em tudo o que est sendo implantado, sentir-se- vontade para dar sua contribuio e repartir com o restante do grupo todo o seu entusiasmo. Ainda sobre o papel da direo da empresa, vale a pena lembrar que no basta ter boas intenes e copiar programas de comunicao interna j prontos. preciso que a direo realmente assuma a vanguarda do processo e contabilize os resultados alcanados, com viso crtica e com disposio para recomear, caso necessrio.

Captulo 4

Pesquisa de clima - O primeiro passo


Faa um levantamento de aes e valores

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A realidade de uma empresa no est necessariamente expressa em seu organograma e na descrio das atividades de cada cargo. A linha mestra de qualquer estrutura organizacional torna-se visvel, se sabemos analisar aes, atitudes e comportamentos. Por isso, conveniente realizar um levantamento de aes e valores, periodicamente. Seu resultado pode ser surpreendente. Fazer com que funcionrios enfrentem cenrios de mudana, identificando-se com novos conceitos e trabalhando em funo dos mesmos objetivos, o que tem levado as empresas a realizarem pr-diagnsticos que acabam identificando a necessidade de implantao de um programa de comunicao interna. Aps identificada essa necessidade, parte-se para a primeira fase do processo: a pesquisa de clima. Segundo o consultor Carlos R. Neves (TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO,1993), sair de casa sem ouvir a previso do tempo pode trazer srios aborrecimentos, para quem se dispe a longas caminhadas. O mesmo pode ocorrer com uma empresa. Nesse caso, uma pesquisa de clima organizacional como um guarda-chuva numa tempestade. Tempestades, em empresas, podem ser todos os tipos de descontentamentos que provocam a lentido ou a anulao do trabalho. A pesquisa de clima pode identificar problemas que permaneceram enraizados na cultura da empresa ao longo dos anos, permitindo que sejam vislumbradas solues a curto, mdio e longo prazos.

Clima o que "pensa" a grande massa


Estudar o clima de uma empresa significa estudar o nvel de motivao de seus funcionrios e saber o que "pensa"a grande massa, sem esquecer que o clima organizacional uma conseqncia do estilo de administrao da organizao. A pesquisa de clima deve anteceder qualquer ao de comunicao interna, pelo simples fato de que consegue prever, identificar e minimizar manifestaes de crises. Muitas empresas j assumem esse estudo como uma importante ferramenta de gesto e incluem, na pesquisa, fatores como clareza de objetivos, estrutura e infra-estrutura, qualidade do processo decisrio, estilo gerencial, integrao e comunicao, vitalidade organizacional, orientao para o desempenho profissional, remunerao, desenvolvimento de recursos humanos, imagem interna e externa da empresa, tica e parceria.

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Em pesquisa de clima, as respostas so muito mais emocionais do que racionais


Existem vrias formas de realizao de pesquisa de clima, desde questionrios complexos at simples jogos, como, por exemplo, fazer a pergunta: "como voc define o clima existente em seu local de trabalho?" Nas opes de resposta, colocar quatro desenhos: sol, nuvens, pingos de chuva e chuva com raios. Trata-se de uma ao simples que se utiliza de simbologias para a definio do clima geral. Isso funciona porque, em pesquisa de clima, as respostas so muito mais emocionais do que racionais.

A opinio do pblico interno, derivada do clima existente na empresa, tem intensidade, direo e continuidade
Como definir o melhor instrumento para a pesquisa de clima? Como chegar a respostas que representem um denominador comum do grupo, algo que reflita o moral do pblico interno como um todo? Os instrumentos variam de acordo com o porte da empresa e o nvel cultural dos funcionrios. Pode-se, por exemplo, utilizar um simples envelope com a pergunta: "O que voc pensa sobre a empresa na qual trabalha e como se sente trabalhando nela?" Pode-se tambm, realizar entrevistas pessoais com os funcionrios, sem perguntas definidas, baseadas em conversas informais. Um exemplo de questionrio, para ser aplicado em todos os funcionrios, o seguinte: 1. Voc se sente feliz trabalhando na empresa? ( ) sim ( ) no 2. O que voc mais aprecia em seu trabalho? ___________________________________ 3. O que voc menos aprecia em seu trabalho? ___________________________________ 4. Voc gosta de conviver com seus colegas? ( ) sim ( ) no 5. Voc considera seu chefe um profissional competente? ( ) sim ( ) no

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6. Voc est de acordo com a poltica de cargos e salrios da empresa? ( ) sim ( ) no 7. Como voc se sente com relao aos benefcios a que tem direito? ( ) contente ( ) descontente 8. Voc se sente em condies de assumir maiores responsabilidades? ( ) sim ( ) no 9. Voc costuma tomar decises? ( ) sim ( ) no ( ) s vezes

10. O que voc mudaria, se fosse o dono da empresa? _________________________________________ Alm de surpresas, questionrios como esse, trazem novas idias e servem como um excelente canal para reivindicaes. claro que, em uma empresa onde nunca houve qualquer manifestao de interesse sobre o que se pensa o pblico interno, as respostas nem sempre sero espontneas. Por vezes, preciso aplicar trs questionrios diferentes para se chegar s informaes de que realmente necessita. Outro importante instrumento de pesquisa de clima um questionrio semanal que no exija mais do que alguns minutos para ser preenchido e possua espaos que convidem as chefias intermedirias a opinarem livremente, atravs de questes como: 1. Como est seu nvel de motivao? ( ) alto ( ) mdio ( ) baixo 2. Como est o moral de seu grupo de trabalho? ( ) alto ( ) mdio ( ) baixo 3. Em que voc se baseou para fazer essa avaliao? ________________________________________ 4. O que, concretamente, ajudaria a elevar o moral de seu grupo? ________________________________________ 5. Numa viso geral, o clima de seu grupo de trabalho : ( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim 6. Voc est tomando alguma medida para melhorar esse clima? ________________________________________

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Esse tipo de questionrio ajuda a perceber os problemas quando eles ainda esto em fase inicial, a tempo de serem solucionados. Ademais, a pesquisa aplicada semanalmente permite que a direo realiza suas reunies peridicas com uma viso geral de como est a empresa, alm de possibilitar um redirecionamento do programa de comunicao interna. importante lembrar aqui, que, se esse questionrio for aplicado semanalmente, os lderes correro o risco de respond-lo baseados na ltima experincia que tiveram ou em conversas recentes com sua equipe. Com questionrios como esse, possvel cruzar o grau de motivao do lder com o de sua equipe e avaliar como ele trabalha os problemas existentes. Dependendo do tipo de questionrio, a empresa pode optar por divulgar seu resultado ao pblico interno, atravs de cartazes, de um relatrio ou de um jornal, a fim de valorizar as respostas dadas pelos funcionrios. Clima a percepo das pessoas, sobre a empresa, baseada em fatores com clareza de objetivos, integrao, comunicao, remunerao, treinamento, processo decisrio, orientao para o desempenho profissional e estilo gerencial. como as pessoas sentem a empresa, mostrando o nvel de motivao que faz com que reajam a essa percepo. Trata-se da percepo coletiva, o que torna pouco relevante o estudo das percepes individuais. Clima decorrente da percepo de grupos de pessoas. claro que grupos diferentes possuem percepes diferentes, e sempre deve haver um estudo aprofundado dessas diferenas, para que se consiga entender verdadeiramente o que pensa e como se sente o pblico interno como um todo.

Em clima, o que vale a percepo, e no a realidade

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Um exemplo de que o mais importante a percepo, e no a realidade, no que concerne ao clima, pode ser um questionrio onde conste a questo: "Considerando o cargo que voc ocupa, como classificaria sua remunerao em relao ao mercado?" Se o entrevistado responder que seu salrio est abaixo do mercado, essa ser a sua percepo. Mesmo que voc faa uma pesquisa e chegue concluso de que o salrio desse funcionrio est acima dos nveis de mercado, o que vale a percepo que ele tem, e no a realidade de mercado. Entre a percepo pessoal do funcionrio e a realidade de mercado est a "informao" no trabalhada. Por exemplo: se o salrio desse funcionrio est acima dos nveis de mercado, ele precisa ser informado disso, para modificar sua percepo. Outro questionrio que pode fazer parte de uma pesquisa de clima o seguinte: 1. A empresa na qual voc trabalha possui metas e objetivos claros e definidos? ( ) sim ( ) no 2. Se existentes, voc se esfora para atingir essas metas e objetivos? ( ) sim ( ) no 3. Voc informado do que "pensa" a direo? ( ) sim ( ) no 4. Voc concorda com as decises tomadas pela direo da empresa? ( ) sim ( ) no 5. A imagem da empresa junto ao pblico interno : ( ) positiva ( ) negativa ( ) indiferente 6. A imagem da empresa junto ao pblico externo : ( ) positivo ( ) negativo ( ) indiferente 7. Voc possui as condies e os recursos necessrios para o bom desempenho de seu trabalho? ( ) sim ( ) no 8. Voc se sente vontade para tomar decises? ( ) sim ( ) no 9. Para voc, existem oportunidades de promoo dentro da empresa? ( ) sim ( ) no 10. Voc feliz trabalhando na empresa?

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( ) sim

( ) no

Por qu?________________________________________ ________________________________________ Cabe observar que, em pesquisa de clima, os questionrios podem conter perguntas abertas, para comentrios mais longos, ou fechadas, com respostas definidas ou com escalas de nmero para indicao. Tudo depende da quantidade de funcionrios que sero entrevistados e do interesse dos que faro a anlise dos questionrios. No momento da tabulao, os questionrios devem ser reparados de acordo com os diversos nveis hierrquicos e culturais do pblico interno. As perguntas podem ser as mesmas para todas as pessoas, mas a anlise das respostas no.

Toda pesquisa gera uma expectativa


importante, tambm, que a empresa tenha conscincia de que toda pesquisa de clima desperta, nos funcionrios, uma "expectativa" com relao a melhorias. Isso significa que, se uma pesquisa de clima tem o objetivo de anteceder um programa de comunicao interna, bom que o espao de tempo entre os resultados da pesquisa e a implementao do programa no seja muito longo. importante que se valorize o grau de expectativa com que ficam as pessoas aps responderem questionrios como os aqui apresentados. importante, tambm, desenvolver uma viso global a partir dos resultados dos questionrios. Algumas pessoas ainda esto preocupadas em olhar as partes, ao invs do todo. Uma viso holstica do que "pensa" o pblico interno permite que as empresas sejam ousadas na criao e na implementao dos instrumentos de comunicao interna. claro que a opinio do pblico interno torna-se mais visvel, se levadas em considerao as diversas formas de manifestao das aspiraes e dos sentimentos desse pblico, observando, principalmente, a manifestao de sua cultura empresarial.

Um programa de comunicao interna deve ser coerente com a cultura da empresa na qual ser implantado

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Cultura um conjunto complexo que inclui conhecimento, crena, arte, moral, lei, costumes e vrias outras aptides e hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. Rena os principais valores de uma empresa, e estar se deparando com a cultura dessa empresa. A cultura definida ao longo do tempo, depois de enraizada, passa a influenciar o comportamento das pessoas. Afinal, ao relacionar-se com seu mundo, o homem nele se integra. E o homem integrado em seu mundo faz cultura. a partir das relaes do homem com sua empresa, resultantes do fato de estar com ela e de estar nela, atravs da capacidade que possui de criar e de decidir, que ele vai dinamizando seu mundo profissional. Devido a isso, as empresas devem tomar cuidado com os instrumentos que utilizam para a transmisso de suas idias. Nenhum instrumento totalmente neutro. Alm de culturalmente comprometidos com as mudanas que esto sendo implantadas, os instrumentos so comprometidos com a cultura de quem os cria.

Captulo 5

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Programa de comunicao interna - instrumentos e aes


Todo programa de comunicao interna deve estar voltado para a disseminao de idias e para o alcance de uma grande meta
Para uma empresa poder trabalhar a informao para o pblico interno, necessrio que saiba, com clareza, a que se prope. Como exemplos de metas que podem nortear um trabalho de comunicao interna, esto as seguintes: * Aumentar a produtividade; * Melhorar a qualidade do produto; * Aproximar a empresa da comunidade; * Conquistar a credibilidade dos funcionrios; * Melhorar o atendimento ao pblico; * Trabalhar com funcionrios felizes; * Aumentar os lucros da empresa.

Definidas as metas, o processo para atingi-las profundo e mexe com pessoas


Como o processo de atingimento das metas profundo e envolve indivduos, ele exige informaes esclarecedoras e definio de novos desafios a serem enfrentados pelos funcionrios, estejam eles em novas funes ou no. A empresa deve ter uma grande meta e trabalh-la atravs dos mais diversos instrumentos de comunicao. No entanto, h casos de organizaes que divulgam trs grandes metas, trabalhando-as ao mesmo tempo. Essa uma deciso que deve partir da direo de cada empresa e daquilo que ela pretende alcanar.

Um cuidado necessrio estabelecer metas muito agressivas, s vezes impossveis de serem atingidas

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Um programa de comunicao interna que incentive o alcance de metas, aliado s dificuldades de um funcionrio em atingi-las, pode gerar comportamentos no muito ticos, que acabam prejudicando as relaes sociais dentro da empresa. Para que isso no ocorra, pode-se aplicar um questionrio que estimule o processo, detectando problemas que possivelmente impeam seu desenvolvimento. Esse tipo de questionrio tambm uma forma de mostrar que a direo est acompanhando o processo como parte ativa, disposta a colaborar para que as metas sejam alcanadas. As questes so as seguintes: 1. Quais so as metas que voc e seus funcionrios esto trabalhando para atingir? _____________________________________________ 2. Quais so os problemas que esto dificultando o cumprimento dessas metas? _____________________________________________ 3. Voc precisa de ajuda? ( ) sim ( ) no De quem?______________________________________ 4. Existe alguma questo que voc no se considera em condies de resolver? ( ) sim ( ) no 5. Voc gostaria de conversar com algum da direo sobre essa questo? ( ) sim ( ) no Com quem?_____________________________________ 6. Faa uma auto-anlise sobre seu desempenho no ltimo perodo e estabelea uma relao com as metas que voc tem para cumprir. _______________________________________________ Esse questionrio pode ser aplicado semanal ou mensalmente, dependendo do nvel de produo da empresa. Atravs dele, possvel saber o quanto antes se alguma das metas estipuladas corre o risco de no ser cumprida.

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O grande desafio est em estimular as chefias intermedirias a definirem suas prprias metas
O questionrio apenas uma maneira de fazer com que cada chefe d uma olhada para si mesmo e para seu grupo, em curtos espaos de tempo. Muitas vezes, a viso da direo e dos funcionrios coincidem, mas ambas as partes no sabem trabalh-la. Cabe direo transmitir com clareza as metas propostas, disciplinando-se no cumprimento das atividades de comunicao interna e criando um ambiente no qual os funcionrios sejam capazes de aceitar e exercer suas responsabilidades com confiana e habilidade. inegvel que, na medida em que a direo transmite aos funcionrios a responsabilidade pelo alcance das metas, aumenta a carga de exigncias feitas a eles. Afinal, preciso que fique claro que as metas so da empresa e seus funcionrios, e no da pessoa do diretor.

Como parceiros, os dois lados sempre ganham


Alguns empresrios subestimam os efeitos da globalizao e do impacto da informtica e de outras cincias, como responsveis pelas mudanas ocorridas nos mais tradicionais conceitos de administrao, e ainda resistem idia de que a empresa precisa ser reinventada continuamente. Um exemplo disso a antes fria relao entre cliente e fornecedor, que hoje cede lugar a uma permanente parceria. Nessa relao, enquanto um fornecedor pode ter acesso a tcnicas para melhorar sua produo, um cliente garante uma matria-prima de melhor qualidade, que favorece o produto final. O grande impulso para a prtica da parceria tem sido, realmente, a globalizao da economia. E, com uma concorrncia cada vez mais acirrada, as empresas no dispem mais de tempo nem de recursos para comear do zero a busca da excelncia. A sada unir foras com quem j est na frente. Isso hoje vale para tudo. Da relao entre cliente e fornecedor at a relao entre empresas que, aparentemente, nada tm em comum, mas podem complementar-se. Sem dvida, dentro do atual contexto, as empresas que no estabelecerem relaes de parceria, tero mais dificuldades em seu crescimento.

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No entanto, apesar da evidncia das vantagens de uma parceria, a construo de um relacionamento saudvel e duradouro necessita, alm da seleo criteriosa de parceiros e da celebrao de contratos, a criao de um intenso canal de comunicao entre as partes.

Comunicao interna no significa apenas comunicao com os funcionrios


Alm do quadro de pessoal da empresa, existem os parceiros, fornecedores, distribuidores, sindicatos, empresas coligadas; enfim, h outros pblicos considerados no externos. claro que os instrumentos a serem utilizados com fornecedores e parceiros diversos no sero os mesmos que os usados com os funcionrios. Com parceiros dessa natureza, os instrumentos devem partir de reunies peridicas e grupos de trabalho, at a elaborao de manuais, cartilhas e resenhas de informaes de ambas as partes. Um dos componentes para o sucesso de uma parceria a confiana. A empresa precisa dispor-se a dar acesso a sua documentao contbil e prestar todas as informaes que seu sistema de segurana permita. importante que a empresa possua, tambm, instrumentos capazes de transmitir ao parceiro o know-how das atividades nas quais se destaca. Aqui, podem ser usados filmes de vdeo e demonstraes prticas de tcnicas e processos. Esse tema vasto e est alm de nossos interesses, nesta obra. Deter-nos-emos nos instrumentos de comunicao interna entre empresa e funcionrios. O fator parceria ressalta que, em um programa de comunicao interna, tambm so necessrios parceiros. A rea de recursos humanos de uma empresa, por exemplo, uma estratgica e deve estar associada ao programa. Quando o pblico a ser trabalhado o interno, as reas de comunicao social e de recursos humanos de uma empresa devem atuar em conjunto. Esta ltima o setor capaz de gerar subsdios para que sejam trabalhadas informaes sobre salrios, calendrios de trabalho, frias, entre outras, alm de auxiliar na elaborao e na aplicao de pesquisas de clima. importante salientar, tambm, que ela detm a maior parte das informaes sobre o elemento humano dentro da empresa.

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Existem ainda, vrios parceiros importantes, entre eles, a associao de funcionrios (em qualquer tipo de empresa) e a comisso de fbrica (em empresas industriais). Da comisso de fbrica, possvel se obter um auxlio muito importante na adaptao do plano de benefcios s reais necessidades dos funcionrios. (o plano de benefcios tem fundamental importncia para a comunicao interna e ser abordado com destaque mais frente.) Alm disso, ela que representa os funcionrios de uma indstria e que discute os problemas e faz reivindicaes direo da empresa e aos sindicatos. J, a associao de funcionrios importante como parceira nos programas de integrao e na comemorao de datas significativas para a empresa e para os funcionrios, alm de atuar com programas de complemento para o plano de benefcios. A criao dos instrumentos pode partir da rea de comunicao social, mas as decises devem ser tomadas em conjunto com aqueles que foram escolhidos como parceiros.

A empresa deve estar preparada para receber crticas e elogios


Depois de estabelecidas as parcerias, existem alguns fatores a serem levados em considerao, antes de a empresa partir para o lanamento do programa propriamente dito. So eles: - Especificar a si mesma onde pretende chegar e quais os resultados que pretende obter com o programa de comunicao interna. - Verificar se seus funcionrios possuem capacidade e motivao para produzir o resultado que a empresa deseja obter, ao comunicar-se com eles. - Analisar se as pessoas que ocupam cargos de direo possuem as condies adequadas para transmitir as mensagens do programa. Questionar o clima existente na empresa e avaliar os fatores que influenciam o recebimento dessas mensagens. - Planejar aes que encorajem os funcionrios da empresa a externarem reaes s mensagens integrantes do programa. - Preparar-se para receber crticas e elogios empresa, s pessoas que fazem parte da direo e s formas de administrao at ento adotadas.

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- Determinar linguagens e smbolos a serem usados nos instrumentos de comunicao que possam ser entendidos por todos os funcionrios. Definidas essas questes, a empresa deve concentrar-se em sua grande meta.

Nossa meta: "melhorar o atendimento ao pblico"


A partir de agora, para uma melhor compreenso e para uma abordagem mais direta do tema comunicao interna empresa-funcionrios, vamos trabalhar com uma empresa fictcia que tem como sua grande meta " melhorar o atendimento ao pblico". Isso significa que todas as a da empresa devero estar voltadas a essa meta, em uma concentrao de esforos do pblico interno, que ser proposta com o lanamento do programa. A meta escolhida foi "melhorar o atendimento ao pblico" por ser comum a um grande nmero de empresas. Atualmente, ouve-se muito falar em "satisfao do cliente" e sobre novos conceitos e tcnicas de atendimento ao pblico. Com o fim da era da massificao e o consumidor procura de produtos e servios mais individualizados, o mercado est totalmente segmentado, e a preocupao das empresas est em como melhor atender esse consumidor. Se o objetivo da empresa estabelecer uma relao direta com o cliente, e se essa relao representada pelo pessoal de linha de frente, esse pessoal precisa ser orientado com relao s dimenses da qualidade do produto ou do servio com o qual trabalha. A implantao de um programa de qualidade total, antecedendo a implantao de um programa de comunicao interna, sempre recomendvel. Existem ocasies em que os programas so implantados paralelamente, e o de comunicao interna serve de suporte para o de qualidade. Isso depende da empresa e de suas condies para implantar, desenvolver e manter os dois programas ao mesmo tempo.

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J mencionamos, em um captulo anterior, a importncia do treinamento do pblico interno para que um programa possa realmente trazer resultados palpveis. No caso de um programa que tenha como meta melhorar o atendimento ao pblico, preciso que a empresa avalie, em seus funcionrios, os seguintes itens: conhecimento tcnico; capacidade de fornecer a informao de forma rpida e segura; habilidade em fornecer exatamente aquilo que foi solicitado; capacidade de transmitir segurana; e grau de cuidados e de ateno que cada um dispensa ao cliente. Caso a avaliao desses itens demonstre atitudes no satisfatrias, imprescindvel que os funcionrios sejam submetidos, paralelamente, a um bom programa de treinamento. importante, tambm, que o programa de comunicao interna aborde individualmente o servio propriamente dito, j que se trata de um trabalho executado por uma pessoa em benefcio de outra. Alm disso, quando no solicitado, o servio uma atitude que, baseada em valores e convices internas, leva algum a, voluntariamente, servir ao cliente, orgulhando-se do trabalho que est desenvolvendo. Dentro de um programa cuja grande meta melhorar o atendimento ao pblico, o servio deve ser tratado como algo relacionado aos sentimentos. Afinal, o resultado de um servio um sentimento. Assim, o programa pode ter, como idia principal e como slogan, uma mensagem como esta:

Comunique-se com a alma Trabalhe com o corao


A empresa sabe, ento, qual sua grande meta e sabe, principalmente, que de seus funcionrios que depende para alcanar essa meta. J tem conscincia, tambm, de que com funcionrios devidamente orientados poder maximizar suas vendas ou prestar servios que assegurem sua boa imagem junto ao pblico externo. Ela tem, portanto, uma viso definida de sua situao e quer provocar a mudana. Quais sero suas aes? E de quais instrumentos se utilizar?

Um programa de comunicao interna desenvolve-se a longo prazo e atravs de inmeras aes

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A comunicao um processo vivo que se utiliza de um certo nmero de elementos em ao. Todos esses elementos, por estarem associados e integrados, so essenciais no desenvolvimento do processo. Chamamos de instrumentos aos meios tcnicos usados para fazer operar o processo de comunicao interna. Em sua vida particular, as pessoas tm a possibilidade de selecionar a mensagem que desejam receber e o meio de comunicao utilizado para isso. Decidem se vo ao cinema, lem jornal ou assistem televiso. Elas decidem, igualmente, qual o programa de sua preferncia e em qual ocasio querem assistir a ele. Em comunicao interna isso no acontece. A empresa emite a mensagem, e o funcionrio a recebe. E, para que seja bem recebida, preciso que essa mensagem tenha, no mnimo, um bom contedo e uma forma criativa. Alm disso, no podemos esquecer que todas as mensagens devem conter informaes corretas e honestas. A inteligncia e a capacidade de percepo dos funcionrios jamais podem ser subestimadas. importante, tambm, que os instrumentos sejam coerentes com a realidade da empresa. Alm de coerentes e sistemticos, os instrumentos devem lembrar a todo o momento que a empresa passa por um processo de mudana e est trabalhando em funo de novos conceitos.

Os instrumentos devem ser divididos em instrumentos de informao e de integrao


Os instrumentos de informao so os baseados na teoria " leia tudo e sabe tudo", pois contm todas as informaes de que os funcionrios necessitam para sentirem-se parte da empresa. Alm disso, so os instrumentos utilizados para imprimir novas idias e conceitos, fazendo com que sejam plenamente absorvidos pelo pblico interno. Os instrumentos de integrao so aqueles que permitem o contato pessoal entre os funcionrios. Por exemplo, a realizao de festas que comemoram grandes metas alcanadas. Os programas de integrao servem, entre outras coisas, para mostrar vitrias "coletivas", que devem ser comemoradas por todos. claro que a definio dos instrumentos a serem utilizados se d de acordo com as necessidades, com as condies fsicas e financeiras da empresa, e at mesmo com sensibilidade e a criatividade dos profissionais que esto frente do programa de comunicao interna.

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Outro fator importante a ser considerado, nos instrumentos de comunicao interna, a cor.

Os instrumentos de comunicao interna devem ser coloridos, pois a cor seduz


Segundo o professor Carlos Rabaa, o conhecimento de ambos os lados do crebro um passo importante para liberar o potencial criativo de cada um. O lado esquerdo do crebro quadrado, reto, sensato, direto, bem equilibrado, bem definido, forte e pouco imaginativo. o lado que marca o tempo e conclui, baseado na razo e nos fatos. J, o lado direito do crebro curvo, flexvel, mais complexo, diagonal e imaginativo. Alm disso, o lado direito no tem o domnio do tempo, nos d a capacidade de formar imagens, intuitivo, criativo e emocional. exatamente o hemisfrio direito de crebro que permite trabalhar com as cores e que permite uma viso "holstica" dos fatos. A descoberta da importncia da cor nos instrumentos de comunicao interna d-se, muitas vezes, de forma intuitiva. Aos poucos, os profissionais vo percebendo que tudo o que colorido tem uma aceitao maior, por parte do pblico interno. Muitas empresas trabalhavam com cartazes impressos em papel branco, nos quadros de aviso, at perceberem que o branco uma cor que afasta. A partir da, passaram a trocar sistematicamente a cor dos cartazes, usando sempre cores quentes e fortes. O resultado na transmisso das mensagens foi muito maior. Hoje, muitos profissionais j tiram proveito do conhecimento de que o primeiro impacto da cor se d na parte emocional, e o segundo, na parte racional do crebro. E exatamente por isso que os instrumentos de comunicao interna devem ser produzidos em cores quentes e vivas. Dado que a marca um dos maiores bens de uma empresa e o que estabelece o valor adicional entre produtos de uma mesma categoria, torna-se recomendvel que as organizaes trabalhem, tambm, a cor da imagem corporativa.

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s vezes, a fixao da cor do logotipo e da embalagem do principal produto da empresa pode despertar, nos funcionrios, um sentimento semelhante ao que nutrem para com seus times de futebol. Atravs de um programa de comunicao interna, os funcionrios podem ser estimulados a mentalizar, usar, sentir e desejar cores, e trabalhar com elas atravs de mensagens que destaquem a cor como uma energia. Usar cor entrar em sintonia com a vibrao dela. Isso coloca as pessoas em contato direto com tudo o que vibra no mesmo tom. Levar em considerao a importncia da cor na hora de definir o layout de um instrumento de comunicao interna assegura, pelo menos, uma parte de seu sucesso.

A comunicao interna pode ser trabalhada atravs de um personagem e de um slogan


No lanamento de um programa de comunicao interna, a empresa deve estar preparada para transmitir a certeza de que est buscando uma nova energia e que colocar disposio dos funcionrios instrumentos e aes para que os mesmos conheam e compreendam a idia global. Uma ampla divulgao da grande meta ou das grandes metas deve ser feita atravs de painis e cartazes que contenham o slogan do programa. . O lanamento deve ter, tambm, data, horrio e local, em um evento programado para repassar apenas a idia global do programa, mostrar sua marca ou seu personagem e convidar a todos para que participem. Como exemplo de personagem, pode ser utilizado um "rosto", com um "sorriso" que mostre disposio dos funcionrios em aceitarem o programa e em trabalharem em funo das mesmas metas. Esse rosto, sorrindo, pode ser impresso nos instrumentos em laranja - a cor da indstria, da produtividade e, igualmente a cor da energia, do Sol e da alegria. No cabelo do personagem, o smbolo do crescimento utilizado em grficos empresariais pode ser uma boa idia. Outro exemplo de personagem, mais emotivo, pode ser um simples "corao". Esse corao, animado, serve para representar cada funcionrio da empresa e deve estar presente em todos os instrumentos de comunicao interna impressa em vermelho - a mais enrgica dentre as cores quentes; a cor da fora, do estmulo e do trabalho. Cor do fogo, das paixes, da execuo e da atividade. Vermelho forte, determinado e impulsivo.

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aconselhvel um smbolo com apenas uma cor, para facilitar e minimizar os custos de impresso dos materiais a serem utilizados no programa. E o personagem e o slogan devem ser divulgados atravs de materiais que o funcionrio possa levar para seu local de trabalho. Os instrumentos a serem utilizados no devem ser divulgados no lanamento, e sim, apenas a idia global, o personagem e o slogan. Assim, no decorrer do programa poder ser trabalhado o fator "surpresa", sobretudo no que se refere a campanhas e aes que contaro com a participao efetiva de cada funcionrio. Em empresas de grande porte ou grandes grupos empresariais, torna-se impossvel reunir milhares de funcionrios em um mesmo encontro para o lanamento do programa. Nesse caso, cada diretor e gerente levar para o seu departamento ou filial a nova marca e ter como responsabilidade apresent-la a seus funcionrios, que elegero um agente de comunicao interna para represent-los, quando o programa exigir uma participao mais ativa.

Mais importante do que saber "como fazer", saber "por que fazer" comunicao interna
No pretendemos, aqui, entrar em detalhes de "como fazer" comunicao interna, e sim, mostrar o quanto pode ser simples a sua operacionalizao. evidente, tambm, o fato de que os instrumentos a serem utilizados dependem da realidade e da cultura de cada empresa. No entanto, vale a pena comentar algumas aes, campanhas e instrumentos, a fim de que o processo se torne claro. O primeiro passo deve ser apresentar os instrumentos de informao, por sua importncia, j que a informao o produto com o qual trabalha a comunicao interna.

Fornea informaes qualitativas e quantitativas sobre a empresa


O primeiro instrumento a ser criado, depois de lanado o programa, uma cartilha do tipo "quem somos", que rena uma srie de informaes em termos qualitativos e quantitativos sobre a empresa.

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Essa cartilha deve ter como objetivo orientar o pblico interno com relao dimenso da empresa, abordando tpicos como"quem somos em nvel regional", "quem somos em nvel nacional", "quem nos mantm", "qual nosso negcio", "quais so nossos produtos", "quais so nossos servios", "quem nosso cliente"; enfim, tudo o que envolva o funcionamento da empresa, em uma linguagem simples e coloquial. Esse instrumento serve como antdoto para o primeiro problema com o qual se depara o profissional encarregado de trabalhar o pblico interno: o alto grau de desinformao dos funcionrios em relao empresa. Pode-se imaginar a seguinte cena: todos os funcionrios recebendo uma cartilha sobre a empresa e deparando-se com informaes e conceitos at ento desconhecidos. Pode-se imaginar mais: um diretor entregando a cartilha nas mos dos funcionrios e dizendo: "A partir de agora, vocs estaro melhor preparados para repassar ao pblico externo todas as informaes que forem solicitadas." A cartilha o primeiro passo para fazer do funcionrio comum um "agente de marketing"da empresa. E os resultados podem ser realmente significativos, se a cartilha acompanhada de um vdeo atualizado sobre os processos existentes na empresa e se, aps a entrega da cartilha, h uma reunio para discusso de seu contedo.

Permita que o funcionrio acompanhe todas as etapas do programa


Depois de implantado o programa de comunicao interna, faz-se necessrio um boletim interno para, atravs dele, informar aos funcionrios sobre as etapas j vencidas e despertar a curiosidade com relao s que ainda esto por vir. Esse boletim interno um instrumento do prprio programa e nele devem estar contidas todas as informaes sobre o mesmo. Serve como um relatrio de atividades da equipe que o coordena em uma prestao de contas aos prprios funcionrios e direo da empresa. O boletim interno o instrumento que mostra o verdadeiro desenvolvimento de um programa e tem como objetivo estimular as pessoas a participarem de suas etapas, permitindo a identificao do funcionrio com tudo que est sendo apresentado.

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Quando abordada a pesquisa de clima, foi colocada a importncia de se revelar aos funcionrios os resultados de cada questionrio, mostrando as verdadeiras intenes da empresa com relao aos problemas detectados. No caso da pesquisa de clima ter sido feita antes da deciso pela implantao de um programa de comunicao interna, o boletim interno serve exatamente para a divulgao dos resultados dos questionrios e para a apresentao das aes que a direo da empresa est disposta a desenvolver em resposta s questes levantadas. Uma edio mensal do boletim interno suficiente para a avaliao das atividades passada e para a divulgao das atividades futuras, sempre dentro de um prazo de trinta dias.

Faa com que o funcionrio aparea no jornal


O jornal interno um instrumento bem mais abrangente do que o boletim. Escrito e animado de acordo com as metas e com a filosofia operacional existente, ele tem como objetivo abordar assuntos gerais da empresa, cada novo produto, cada nova campanha, cada departamento, cada grupo de trabalho; enfim, tudo o que notcia e serve como forma de estmulo ao pblico interno. Costuma-se dizer que o jornal interno o instrumento que deve ser amplamente utilizado, quando se deseja realmente vender a imagem da empresa ao funcionrio. Isso acontece porque ele capaz de despertar, nas pessoas, o orgulho de estar participando daquilo que est sendo noticiado. Devido a isso, esse tipo de jornal precisa conter nomes e fotografias dos funcionrios. exatamente o fato de poder encontrar sua pessoa, sua linha de montagem, seu departamento ou seu trabalho destacado no jornal que faz com que o funcionrio se sinta parte do processo. Com uma periodicidade quinzenal, mensal ou bimensal, dependendo das condies da empresa, o jornal interno deve ter um texto leve, trabalhar com charges e, principalmente, despertar a curiosidade dos funcionrios com relao ao prximo nmero. So inmeras as sees e colunas que podem compor um bom jornal interno. Isso depende, basicamente, da capacidade da empresa em trabalhar seu diaa-dia de forma que desperte a ateno e o interesse do pblico interno.

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E, com relao a seu contedo propriamente dito, o jornal interno deve estar totalmente voltado para as metas e campanhas que compe o programa de comunicao interna, divulgando seu slogan e personagem, porm, de forma sutil. Veja bem a diferena: o boletim uma prestao de contas e deve relatar o andamento das atividades. O jornal deve mostrar a empresa j inserida no contexto da comunicao interna, sem se deter em "j fizemos isso, agora estamos fazendo isto e amanh faremos aquilo".

Entregue o jornal na casa do funcionrio


No novidade que a famlia o bem mais sagrado de uma pessoa. Quando um funcionrio destaca-se em alguma tarefa ou aprende algo novo, para os membros de sua famlia que ele quer contar. Alm disso, a famlia do funcionrio pode se transformar em uma aliada da empresa, quando tambm inserida no processo. No incio deste livro, afirmamos que a "informao" a melhor forma de aproximao entre as pessoas e a empresa. Isso serve tambm em relao famlia dos funcionrios. Ao receber o jornal interno da empresa em sua casa, o funcionrio, no s percebe o tratamento individualizado que lhe dispensado, como pode compartilhar com a famlia sua vivncia empresarial. Assim, o sentimento de orgulho deixa de ser uma nica pessoa e passa a ser de vrias, ao mesmo tempo.

Aproxime o funcionrio de sua famlia


Existem algumas empresas que colocam disposio dos funcionrios que esto desenvolvendo atividades em filiais em outros estados ou no exterior, os equipamentos utilizados em teleconferncias, para que conversem com suas famlias, em seus locais de origem. Esse benefcio, especialmente quando gratuito, um grande incentivo. Esse exemplo mostra que existem muitas formas de aproximao funcionrio, famlia e empresa. E com baixo custo, j que os equipamentos podem ser colocados disposio dos funcionrios interessados em finais de semana, quando no esto sendo utilizados pela empresa.

Encarte ao jornal um instrumento

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que informe sobre salrio


O jornal interno pode conter um encarte que divulgue assuntos que a empresa deseja destacar, entre eles, sua poltica salarial. O fator salrio somente desmistificado, dentro da empresa, quando passa a ser abordado com clareza e objetividade. O encarte pode vir includo ao jornal interno a cada dois meses e conter todas as informaes possveis sobre promoes, antecipaes e aumentos salariais, diviso de lucros, dissdios das categorias, descontos, impostos, frias, dcimo terceiro salrio, gratificaes, comisses, bonificaes; enfim, tudo que representa ganhos ou perdas materiais aos funcionrios. A informao sobre salrio traz segurana ao funcionrio. Alm disso, uma pessoa trabalha mais motivada, quando acredita na empresa e naquilo que informa sua direo. Esse encarte deve ser preparado pela rea de Recurso Humanos e, mesmo sendo entregue a todos juntamente como jornal interno, deve ser anexado em murais que permitam uma maior evidncia das informaes. Somente assim os funcionrios sabero o quanto ganham e o porqu de sua remunerao. Isso melhora, em todos os sentidos, a negociao sindical.

Aproxime-se dos sindicatos


Para permitir a expanso do trabalho cooperativo, a direo da empresa precisa encarar os sindicatos como scios genunos e naturais. Dentro dessa idia, importante que os sindicatos sejam convidados a participar de determinadas etapas do programa de comunicao interna. Assim, tero a oportunidade de compreender a realidade e as verdadeiras intenes da empresa. Em negociao sindical, imprescindvel que cada uma das partes- sindicato e empresa- esforce-se no sentido de uma maior familiarizao com a forma de pensar da outra. Ao longo do ano, o programa de comunicao interna deve cumprir com seu papel principal de provocar uma maior aproximao funcionrio/empresa. Contudo, nos dois meses que antecedem o acordo que determina o acordo coletivo da categoria, o programa exerce outro papel: o de disseminador das verdadeiras intenes da empresa.

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Nesse perodo, o programa de comunicao interna deve estar voltado para a ao de informar sobre a poltica salarial da empresa e sobre os custos reais de cada dissdio, alm de esclarecer as possibilidades e as intenes existentes de ambos os lados. A empresa pode, inclusive, alterar a periodicidade de seus instrumentos, a fim de que atendam s necessidades de esclarecimentos dos funcionrios com relao poltica salarial. Os instrumentos utilizados pelo programa de comunicao, principalmente os de informao, devem ter formas de distribuio bastante confiveis. So esses instrumentos que levaro ao funcionrio e sua famlia uma mensagem ntegra, evitando distores e possveis propagaes de falsas notcias. Prevenir e evitar possveis crises durante o perodo de negociao sindical tambm um dos objetivos do programa de comunicao interna. Existem aes que podem ser desenvolvidas no sentido de esclarecer as razes pelas quais a empresa acredita que sua posio representa os interesses, anseios e necessidades de seus funcionrios. Nesta fase, torna-se importante tambm a utilizao de instrumentos de comunicao formais como memorandos, cartas e circulares, necessrios no sentido de institucionalizar a informao no perodo da negociao. Ainda nessa mesma fase, a direo da empresa, em parceria com a`rea de Recursos Humanos e de Comunicao Social, deve formar um grupo que desenvolva a inteligncia de todo o processo de negociao sindical. O objetivo desse grupo produzir dados e facilitar sua divulgao atravs de instrumentos especficos, a fim de que todo o pblico interno sinta-se integrado ao esforo da negociao. Alm disso, o grupo deve ficar atento para o clima existente na empresa, as notcias publicadas na imprensa, as assemblias e as demais aes dos sindicatos, e a preservao da uniformidade nas informaes. Outro importante instrumento de informao aos funcionrios, nesses casos, um memorial de cada reunio de negociao. Algumas negociaes sindicais so muito complexas, principalmente pelo fato de alguns sindicatos ainda no se comunicarem efetivamente com as empresas e vice-versa. Quanto ao resultado das assemblias para a aprovao de dissdios- o nmero de votos e a favor da proposta da empresa- constitui-se em um importante fator para a anlise do clima existente entre os funcionrios.

Escreva aos funcionrios

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Informaes sobre promoes, aumentos por mrito, prmios, distines e tudo o que representar atitudes espontneas da empresa para com os funcionrios, merecem ser divulgadas atravs de cartas pessoais. Essas cartas devem ser assinadas pelo diretor da empresa e pelo chefe de setor, demonstrando uma ao conjunta e uma preocupao com o indivduo. No se devem utilizar cpias que possam parecer iguais para todos. Quando se trata de informaes gerenciais, comum um mesmo instrumento ser copiado para um grande nmero de funcionrios. Mas, quando o caso de um programa de comunicao interna, preciso lembrar que todas as pessoas gostam de ser tratadas de forma individual, de receber um envelope endereado a si e de perceber que a carta foi realmente assinada pelo diretor. Cartas e bilhetes podem ser utilizados para diversos fins. Receber na mesa de trabalho um bilhete que diga "dia tal, a tal hora, estaremos inaugurando mais uma filial desta empresa. Conto com sua presena", mais a assinatura do chefe, sempre pessoal e gratificante. comum, tambm, algumas empresas utilizarem envelopes coloridos para tudo o que se refira ao programa de comunicao interna. Por exemplo, a partir da implantao do programa, todos os recados, convites, cartas e cartes so colocados na mesa do funcionrio em envelopes chapados com a cor da imagem corporativa ou com a cor da marca do programa. Isso desperta as pessoas para o processo, ajuda a identificar uma nova realidade, uma nova empresa.

Faa o marketing dos benefcios que a empresa oferece aos funcionrios


Pressionadas pela Lei de n 8.383, que incorpora os benefcios aos salrios para o clculo do imposto de renda, e preocupadas em reduzir seus custos, as empresas esto diminuindo seus planos de benefcios- algumas os esto at mesmo eliminando. Com isso, crescem as formas de remunerao varivel, vinculadas ao desempenho, e inmeras organizaes restringem-se a um plano de sade com assistncia mdica e odontolgica gratuita mais seguro de vida. O momento exige, principalmente, criatividade por parte dos profissionais de Recursos Humanos e de Comunicao Social. Para aqueles, o desafio est em elaborar e manter um bom plano de benefcios. Para estes, em fazer o marketing desses benefcios revertendo em ganho de imagem para a empresa.

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O manual de benefcios deve fazer parte de um programa de comunicao interna. Entendemos por manual de benefcios algo que contenha a relao de todos os benefcios que a empresa oferece a seus funcionrios e as formas de utilizao de cada um. Esse manual, enquanto instrumento de comunicao, importante por, muitas vezes, os benefcios oferecidos passarem desapercebidos, tornando-se apenas um gasto a mais para a empresa, sem proporcionar o retorno esperado em nvel de motivao e de gratido por parte do pblico interno. Por isso, no basta apenas comunicar a existncia do benefcio. preciso informar sobre sua disponibilidade, sua abrangncia e, principalmente, o custo que gera para a empresa. Algumas organizaes, preocupadas em mostrar que o ser humano seu principal ativo, tm divulgado o balano social em uma prestao de contas daquilo que foi gasto em favor do funcionrio e dos resultados obtidos. Em alguns casos, o balano social chega a ocupar algumas pginas do relatrio anual da empresa. Em outros, ele apresentado em uma pea grfica individual enviada a funcionrios, acionistas, fornecedores e at mesmo clientes. Essa , sem dvida, uma forma bastante eficaz de demonstrar ao funcionrio o quanto ele importante para a empresa. Vejamos, agora, alguns dos benefcios que podem ser oferecidos aos funcionrios pela empresa, e sua importncia para a imagem desta junto queles. As organizaes no devem se limitar a cumprir a lei oferecendo apenas um espao no qual os funcionrios possam comer algo que tragam de sua casa, mas sim oferecer o auxlio-alimentao, considerado por todos os profissionais, hoje, uma ajuda de custo bsica e que deve ser fornecida por todas as empresas. Alm da assistncia mdica e odontolgica, existem os auxlios relacionados ao transporte, creche, treinamento, auxlio-educao, complemento hospitalar, cesta bsica, auxlio-farmcia e at mesmo lazer. Alguns programas de integrao, que sero abordados nas prximas pginas, tambm so benefcios que as e,presas oferecem a seus funcionrios. H, ainda, o fundo de penso, considerado de extrema importncia para o funcionrio. Costuma-se dizer que, quando os funcionrios no esto tranqilos, com relao a seu futuro, isso pode custar o futuro da empresa.

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Algumas empresas possuem em seu quadro de pessoal mdicos, dentistas e farmacuticos. Eles atendem os funcionrios e suas famlias em instalaes equipadas com o que h de mais moderno e desenvolvem campanhas de preveno a doenas, como SIDA, hipertenso, entre outras. O auxlio-moradia e as bolsas de estudo tambm se destacam nos balanos sociais. So benefcios que podem ser divulgados aos funcionrios como salrio indireto. Um bom exemplo disso foi a compra do patrocnio exclusivo do programa "Criana Esperana"da Rede Globo, em 1993, feita pela Azalia, empresa localizada em Parob, no Rio Grande do Sul. Ela utilizou-se dessa ocasio para mostrar ao pblico em geral seu projeto "Azalia 2001", um competente plano que beneficia 8.500 funcionrios e suas famlias (EXAME, 1993a).

Crie um bom programa de incentivos


Os programas de incentivos so realizados, na maioria das vezes, para aumentar o volume de vendas. No entanto, tambm podem trazer grandes resultados, se realizados com o objetivo de fazer com que funcionrios produzam mais e melhor, independentemente do tipo de atividade que executam e da rea em que atuam. O primeiro passo para um bom programa de incentivos fazer uma pesquisa para saber o que as pessoas realmente desejam ganhar. Essa pesquisa importante, porque o "incentivo" est exatamente no "prmio" que ser oferecido. E esse prmio no deve ser algo que o funcionrio possa comprar do prprio bolso, sem muito esforo. O segundo a definio das metas a serem atingidas, que podem ser especficas para cada rea ou globais, da empresa. As metas devem ser ousadas, mais viveis sob o ponto de vista dos funcionrios. Metas impossveis de serem atingidas geram frustraes. Como terceiro passo, temos a escolha de um tema e de um slogan para o programa. relevante que ambos estejam relacionados s metas do programa ou ao tipo de produto/servio com o qual a empresa trabalha.

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O quarto passo o lanamento do programa, que deve ser feito em uma festa, cujo clima informal aproxime os funcionrios da idia. O programa de incentivos deve ser apresentado em telo, com as regras do jogo e com imagens dos prmios. Essas informaes tambm podem estar impressas em um folheto, e os prmios, apresentados ao vivo no local do evento, para despertar ainda mais o interesse por parte dos funcionrios. O importante que as etapas do programa sejam informadas com clareza j quando de seu lanamento. Durante o decorrer do programa, podem ser criadas campanhas especficas para sua manuteno, que lembrem o funcionrio de que ele est diante de um desafio, e que esse desafio vencido representa o prmio que deseja ganhar. O quinto passo a contagem dos pontos, que pode ser feita de forma muito simples: cada funcionrio acumula crditos conforme seu volume de vendas ou produo. No final do programa, esses crditos so somados, para que sejam conhecidos os ganhadores. O sexto e ltimo passo novamente a realizao de uma festa, para anunciar os ganhadores, entregar os prmios e, quem sabe, anunciar tambm o prximo programa de incentivos. Nessa festa, pode ser apresentado um filme de vdeo contendo todas as etapas do programa e cenas de funcionrios esforando-se no sentido de atingirem as metas e ganharem os prmios. importante que o funcionrio assista-se participando do programa. Um programa de incentivos deve ter de quatro a seis meses de durao e ser realizado apenas uma vez por ano. A poca ideal para sua realizao depende da realidade e mercado da empresa na qual ser implantado. importante lembrar que, se a empresa solicita ao funcionrio um resultado fantstico, deve oferecer um prmio fantstico. nessa relao que reside o sucesso de um programa de incentivos. Segundo a Incentive House, a empresa especializada em marketing de incentivos do Grupo Ticket, em termos de custo/benefcio, as mdias dizem que uma empresa deve investir num programa de incentivo entre 1 por cento e 5 por cento do faturamento previsto durante o perodo do programa, ou entre 20 por cento e 50 por cento do lucro propiciado no perodo do programa.

Comunique-se atravs de frases de efeito


Todo o programa de comunicao interna deve estar alicerado em frases de efeito.

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A utilizao de quadros de aviso ou murais espalhados por pontos estratgicos da empresa, com frases de efeito, pode chamar a ateno dos funcionrios para as mensagens do programa. As frases de efeito devem ser impressas em cartazes coloridos, acompanhadas da marca do programa ou do personagem animado de acordo com cada mensagem. Em processos e mudana, os cartazes assumem significativa importncia, pelo simples fato de serem de fcil memorizao, principalmente quando so usados desenhos, figuras, formas e cores. Eles podem conter, tambm, um componente humorstico, o que facilita ainda mais a aceitao e a assimilao das mensagens. Semanal ou quinzenalmente, o conjunto de frases deve ser substitudo, assim, como a cor dos cartazes, para despertar a curiosidade do pblico interno com relao s prximas mensagens. importante que no seja trabalhada uma nica frase ao mesmo tempo em toda a empresa. Devem ser vrias frases com a mesma inteno, compondo uma mesma campanha, expostas em vrios locais diferentes. Assim, num mesmo perodo, o funcionrio ser atingido com vrias mensagens, o que resultar em um efeito maior. No caso de um programa que tenha como meta melhorar o atendimento ao pblico, podem ser trabalhadas frases como: - Os sentimentos so contagiantes. O modo com que voc se sente o modo como se sentiro os seus clientes. - Atenda as pessoas com o corao - Se voc no estiver atendendo um cliente, sua funo ser ajudar o colega que estiver atendendo. - Proporcione um servio excepcional ao cliente desta empresa. - Somos uma empresa voltada ao cliente. Faa a sua parte. - Destrua as barreiras existentes entre voc e o seu cliente. - A qualidade dos nossos produtos ou servios definida pela satisfao dos nossos clientes.

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Enfim, muitas frases podem ser criadas e divulgadas, sobre um mesmo tema, atravs de cartazes chamativos e coloridos. Por exemplo, pode-se trabalhar a campanha "Crie as suas prprias metas"com frases como esta: "Estabelea metas pessoais e profissionais elevadas. Voc tem capacidade suficiente para atingi-las." Ou por exemplo, trabalhar a aproximao direo e funcionrios, com as seguintes mensagens: - Sinta-se livre para fazer qualquer pergunta a seu diretor. - Participe ativamente do futuro desta empresa. Envie sugestes direo - Sua contribuio est sendo notada. Participe. O programa de qualidade da empresa, se desenvolvido paralelamente ao programa de comunicao interna, tambm pode beneficiar-se de frases de efeito, como: - A qualidade deve ser o principal objetivo de todas as nossas aes. - Qualidade cumprir com o que voc prometeu ao cliente. - O primeiro passo para melhorar admitir que o problema existe. Apresente solues. - Qualidade fazer hoje melhor do que ontem. - Qualidade buscar o zero defeito. - A qualidade est onde todos pensam, controlam e cooperam. - Qualidade saber mensurar tanto os bons quanto os maus resultados. - O esforo de todos garantir a qualidade dos nossos produtos e servios. Pode-se, igualmente, contribuir para a mudana de cultura com frases como estas: - Ser criativo encontrar solues para as situaes mais adversas. - Contribua para que seu colega tambm tenha sucesso. - No desista na primeira tentativa. O importante criar, melhorar, inovar e evoluir. - Encare as mudanas como oportunidades.

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- O trabalho em grupo precisa de compreenso. Faa a sua parte. - Esforce-se no sentido de aprender a trabalhar em grupo. - Quando voc falta ao trabalho, a empresa sente a sua falta. - Voc obtm aquilo que controla e acompanha. Em uma segunda etapa do programa, quando os quadros de aviso com frases de efeito j estiverem institucionalizados, as mensagens podero ser sugeridas pelos prprios funcionrios. O importante que a criao e a exposio das frases seja um processo sistematizado, a fim de que os quadros de aviso nunca fiquem vazios. So esses quadros, espalhados pela empresa, que mostram ao funcionrio, a todo o momento, que o programa est em pleno funcionamento. Outro instrumento que pode ser utilizado para a divulgao de frases de efeito a rdio interna. Alternadas com msicas ambientais, mensagens do programa de comunicao interna podem chegar a todos os funcionrios ao mesmo tempo.

Nunca esquea as datas importantes


As frases de efeito, somente devem sair de cena em ocasies especiais, ou seja, para dar lugar a mensagens alusivas a frias, Carnaval, Pscoa, Dia das Mes, dos Pais, das Crianas, aniversrio da empresa, Natal, Ano Novo. Todas as ocasies podem ser utilizadas para que a direo da empresa se dirija aos funcionrios atravs de frases que incentivem a participao de cada um.

Oriente os funcionrios sobre como atingir as metas determinadas pela empresa


No basta que a direo da empresa apenas determine as metas a serem alcanadas pelos funcionrios; preciso que fornea as informaes tcnicas exigidas para seu cumprimento. Isso determina a necessidade de mais um instrumento de informao: a resenha de informaes tcnicas.

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Nessa resenha, que deve ser lida e estudada por todos os funcionrios, as informaes tm de ser apresentadas de forma resumida e clara, para que possam ser absorvidas por todos os nveis hierrquicos. Por informaes relacionadas a novos processos, novos mtodos de trabalho e novos sistemas administrativos que esto sendo implantados na empresa. Esse instrumento serve, portanto, para esclarecer sobre o novo. Desde sua origem e dos motivos pelos quais est sendo implantado na empresa at sua operacionalizao.

Incentive o funcionrio leitura


Um complemento para a resenha de informaes tcnicas pode ser uma revista de estria em quadrinhos, cujos personagens sejam os funcionrios da empresa e cujo contedo esteja voltado para o esclarecimento de todos os novos conceitos com os quais o pblico interno est tendo de conviver dentro do processo de modernizao da empresa. A revista em quadrinhos permite o estudo de conceitos como qualidade, produtividade e competitividade, esclarece sobre produto, sobre a filosofia de trabalho voltado para o cliente; enfim, sobre tudo o que est sendo discutido nos outros instrumentos de comunicao interna. Alm de proporcionar uma leitura extremamente agradvel e de fcil absoro, a revista em quadrinhos tambm pode ser levada para casa pelo funcionrio e ser discutida com os outros membros da famlia. Obviamente, esse tipo de instrumento, com contedos a serem estudados, no pode ser apenas entregue aos funcionrios. Aps um perodo para leitura, importante que as chefias intermedirias convidem seus subordinados para uma conversao sobre seu contedo, acompanhada de um debate.

Informe atravs de um sistema interno de rdio


A comunicao organizacional j no se concentra apenas em transmitir informaes escritas. Existem outros meios sendo utilizados como, por exemplo, o rdio. A popularidade do rdio entre os meios de comunicao social indiscutvel, assim como o fato de que a msica capaz de afetar o comportamento das pessoas.

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Em funo desses aspectos, muitas empresas trabalham com um sistema de som ambiental que, quando no est transmitindo msicas clssicas, est sintonizado em alguma rdio tradicional. Muitas outras, entretanto, foram alm, e j utilizam um sistema interno de rdio para comunicarem-se com seus funcionrios. O sistema entra no ar quando o funcionrio est comeando seu dia de trabalho, com mensagens motivadoras, e transmite informaes importantes sobre a empresa, nos intervalos entre uma msica e outra, durante todo o dia. No horrio de almoo, podem ser fornecidas informaes teis, desde dicas de entretenimento at informaes sobre prevenes de doenas. No final do expediente, o sistema de rdio continua desempenhando seu papel de motivar o funcionrio para que retorne, no outro dia, motivado para o trabalho. claro que um sistema interno de rdio exige da empresa a aquisio de equipamentos especficos, assim como a contratao de profissionais capazes de oper-los e produzirem as notcias que sero veiculadas. No eixo Rio de Janeiro- So Paulo j existem empresas especializadas nesse tipo de servio, oferecendo programas especficos para empresas. So programas dirios, na medida certa para as necessidades de cada cliente, totalmente editados com msicas e notcias. A empresa recebe a fita pronta e responsabiliza-se apenas por coloc-la no ar.

Informe os funcionrios sobre os compromissos da direo da empresa


Periodicamente, as empresas devem tentar inverter o processo: ao invs de receber informaes, a direo que deve informar os funcionrios sobre sua agenda e sobre os compromissos importantes a serem cumpridos, para mostrar que todos os nveis funcionais possuem importantes e complexas tarefas a realizar. Um programa exige clareza de idias e de informaes, e, principalmente, coerncia entre discurso e a prtica por parte dos dirigentes da empresa - todos devem trabalhar duro pelo futuro da empresa. Atravs da publicao da agenda da direo, o funcionrio tem acesso a informaes que, com certeza, interferem no futuro da empresa. Isso faz com que se sinta parte da organizao e das decises importantes que esto sendo tomadas. Voc pode imaginar um funcionrio comum, acostumado a seu lugar na base da pirmide e, sobretudo, a no receber informao alguma e que, de repente, passa a saber sobre determinado convnio que est sendo assinado em tal dia e tal hora.

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claro que a agenda da direo da empresa no precisa ser divulgada diariamente. O ideal, que seja criado um instrumento de, no mximo, duas pginas, onde na primeira seja divulgada a agenda com os compromissos considerados importantes naquela semana e, na segunda, seja feita uma anlise dos resultados dos compromissos da semana anterior. Assim, na segunda-feira, o funcionrio ter a certeza de que o contrato que seria assinado ou a visita tcnica que seria feita na semana anterior foram efetivados. Ter acesso, tambm, a informao sobre tudo o que acontecer de importante na semana que est iniciando. Pode parecer que sero muitos os instrumentos que um funcionrio ter para ler durante um programa de comunicao interna. claro que nem todos os instrumentos aqui apresentados precisam ser necessariamente implantados. Essa uma deciso que deve ser tomada de acordo com a realidade e as condies de cada empresa. Entretanto, informao nunca demais, quando o objetivo aproximar o funcionrio da empresa e vice-versa. Alm disso, os instrumentos podem ser implantados ao longo de um ano, havendo uma surpresa a cada ms. E, no final do ano, o programa pode veicular as seguintes mensagens, em um quadro de avisos: - Leia tudo e saiba e tudo. Voc j percebeu que atualmente esta empresa informa tudo o que faz. - Cartilha, Boletim Interno, Encarte sobre Salrios, Manual de Benefcios, Resenho de Informaes Tcnicas, Revistas de Estudo... Voc j percebeu a quantidade de informaes que est recebendo atualmente? Outro instrumento utilizado por algumas empresas para que seus funcionrios comuniquem-se internamente o sistema de transmisso de mensagens via computador: o correio eletrnico. Atravs desse instrumento, a comunicao ocorre da direo para os funcionrios, dos funcionrios para a direo e dos funcionrios entre si. Em funo do custo dos equipamentos e da instalao do sistema, o correio eletrnico beneficia, na maioria das vezes, somente os funcionrios que ocupam cargos com tomada de deciso, dentro das empresas. Entretanto, quando em viagem, os funcionrios podem, por exemplo, acessar o sistema transmitindo e recebendo mensagens atravs de uma linha telefnica e de um equipamento porttil. O mesmo pode acontecer em suas residncias, com a utilizao de um computador e uma placa de fax.

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O jornal Folha de So Paulo veiculou, recentemente, uma matria sobre um caso no qual o correio eletrnico ajudou a salvar a vida de um funcionrio. "socorro. Passo mal. Preciso de ajuda." Essa foi a mensagem de um especialista em computadores de uma empresa qumica nos Estados Unidos digitou no computador, enquanto passava mal em seu escritrio. Graas ao correio eletrnico, esse funcionrio est vivo, pois foi socorrido a tempo por seus colegas de trabalho. Essa deve ter sido a primeira vez que foi divulgado um caso em que o correio eletrnico- onde as mensagens so transmitidas e computador para computador- tenha ajudado a salvar uma vida. "Para mim, o correio eletrnico significa correio de emergncia", disse o funcionrios a agncias internacionais de notcias que o entrevistaram. claro que existem muitos outros instrumentos de informao, alm dos aqui citados. Cada empresa deve criar e determinar aqueles que melhor se adaptam a sua estrutura funcional. O importante que o produto da comunicao interna chegue at o seu consumidor final: o funcionrio. A forma de distribuio da informao, ou seja, os instrumentos, ficam a cargo da criatividade de cada um. Antes de passar aos instrumentos de integrao, que so os mais animados, importante ressaltar ainda duas questes voltadas para a informao propriamente dita.

Informe primeiro o pblico interno e depois o pblico externo


extremamente desagradvel, para qualquer pessoa, saber de um fato ocorrido relacionado empresa na qual trabalha atravs do pblico externo ou atravs de um meio de comunicao de massa. Por isso, a importncia de se apresentarem as novidades primeiro ao pblico interno e depois ao externo. Voc pode imaginar um funcionrio abrindo um jornal e se deparando com a notcia de que a empresa est sendo vendida para um outro grupo? Pode imaginar, tambm, um funcionrio que, conversando com um amigo, vem a ter conhecimento de uma campanha publicitria que sua empresa est veiculando em todos os canais de televiso, sem ao menos poder comentar sobre ela, por absoluta falta de informao?

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Sabe-se que, em grandes empresas e em grandes grupos empresariais, bastante difcil apresentar, por exemplo, campanhas publicitrias primeiro ao pblico interno e depois ao externo. Mas no h dvidas de que, se isso for possvel, os resultados em termos de motivao do pblico interno sero enormes.

Permita que os funcionrios conquistem melhores cargos dentro da prpria empresa


comum as pessoas buscarem melhores condies de trabalho e de salrio fora da empresa na qual trabalham, por absoluta falta de informao sobre as oportunidades internas de crescimento. No entanto, com o aumento da competitividade, o diferencial das empresas est voltado para o material humano que possuem, e, dentro desse contexto, a rotatividade de pessoal extremamente negativa. Por isso, importante que o programa de comunicao interna contemple, atravs de seus instrumentos de informao, formas de divulgar aos funcionrios as vagas que se encontram abertas dentro do quadro de pessoal da empresa. So relevantes, tambm, aes que incentivem a participao dos funcionrios nos processos de seleo e que proporcionem nveis de preferncia, de acordo com o tempo de casa e com a capacidade produtiva de cada um. Questes como essas podem ser trabalhadas atravs de qualquer um dos instrumentos de informao anteriormente apresentados. Decises importantes e novidades sobre a estrutura operacional ou sobre as campanhas promocionais da empresa podem ser divulgadas ao pblico interno atravs do jornal interno ou de reunies especficas para informao. Nesse caso, a divulgao pode ser feita em eventos que vo desde uma simples reunio para 50 pessoas, com apresentaes feitas atravs de projeo de lminas e slides, e da utilizao de sistemas de videoconferncia. A videoconferncia, alis, vem se impondo como instrumento comunicacional, com o avano da tecnologia em informtica. Separados por milhares de quilmetros de distncia, grupos de diferentes filiais recebem as informaes em conjunto, unidos pela utilizao da videoconferncia.

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Equipadas com cmaras, monitores de tv, microfones, computadores e aparelhos de fax, as salas de videoconferncia permitem a troca de informaes de forma simultnea. Isso favorece a tomada de decises e diminui os custos com viagens. O grande celeiro das videoconferncias so os Estados Unidos. L, j existem 2.500 salas instaladas em empresas ou de uso pblico. Somente no ano de 1993, o mercado de equipamentos de videoconferncias movimentou 270 milhes de dlares. E, espalhadas por vrios pases, as multinacionais so os principais clientes dessa forma de comunicao.

Como ser social, uma vez de posse da informao, o homem busca a integrao para poder transmiti-la
A importncia das pessoas em qualquer tipo de empresa pode parecer to bvia quanto um dia aps o outro. Sabe-se, tambm, da importncia do sentimento e do trabalho em equipe. No entanto, algumas empresas ainda costumam julgar e promover funcionrios levando em considerao sua produo individual. O efeito criado por aes em equipe dentro de empresas cuja tradio valorizar o individualismo gera confuso, conflitos e custos adicionais. Uma equipe realmente existe quando todos seus membros tm como prioridade o alcance dos objetivos determinados em grupo. Trata-se de alcanar o sucesso em conjunto e atravs de uma s voz. Porm, o fundamental no apenas a integrao dos membros de uma equipe. Os esforos de um programa de comunicao devem estar voltados, principalmente, para a integrao das equipes entre si. Por isso a necessidade de uma maior preocupao com o nvel de integrao existente entre funcionrios, independentemente das paredes que separam cada rea. Os instrumentos de integrao a serem utilizados podem ser os mais variados, desde que se identifiquem com a empresa e sejam capazes de promover uma perfeita sintonia entre as pessoas.

D voz aos funcionrios

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At agora, no fizemos meno a uma ao no sentido de ouvir os funcionrios, a no ser no momento da pesquisa de clima, e a pesquisa, na maioria das vezes, uma ao annima que mostra a opinio pblica interna, e no a opinio individual de cada funcionrio. O ideal, como primeiro instrumento de integrao a ser implantado, um contato "olho- no- olho" entre direo e funcionrios. Esse contato pode ser feito durante um almoo, um ch da tarde ou um simples cafezinho na sala da direo. As experincias mais comuns tm sido com o "Cafezinho", um programa criado pela empresa paulista de comunicao interna Nova Gesto. Trata-se de um programa de integrao que tem como objetivo reunir cerca de dez funcionrios, de diferentes reas, para tomar caf com o diretor geral da empresa em sua sala. O programa comea quando o funcionrio recebe, em sua mesa, um convite pessoal, assinado pelo diretor, dizendo: "Voc meu convidado para tomar um cafezinho em minha sala de trabalho, tal dia, a tal hora...". De posse do convite, o funcionrio comparece ao "cafezinho", onde se encontra com colegas de outras reas e, durante uma hora, tem a oportunidade de estabelecer um contato direto com a pessoa do diretor e expressar seu pensamento com relao empresa. O diretor, como anfitrio, deve estar atento para conduzir o "cafezinho" de forma que todos sintam-se vontade para fazerem suas sugestes e darem suas contribuies- idias. Muitas vezes, estar na sala do diretor, conversando com ele, uma situao to nova para o funcionrio, que se tornam necessrias algumas tcnicas de "quebra-gelo"por parte daquele. Ele pode, por exemplo, comear perguntando sobre o estado civil de cada um e o que pensam disso. As respostas engraadas sero inevitveis, e o clima de cordialidade se instalar rapidamente. Cabe ao diretor, tambm, preparar-se para responder a todas as perguntas que lhe forem feitas, principalmente sobre o plano de cargos e salrios da empresa, o que muito comum. Nessas ocasies, um diretor jamais pode responder "no sei"ou negar-se a falar sobre um determinado assunto. importante salientar, aqui, que a credibilidade a principal caracterstica dos instrumentos de informao e de integrao. No "cafezinho", por exemplo, preciso que as reivindicaes feitas pelos funcionrios, se pertinentes, tenham o retorno esperado.

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Para isso, antes de cada sesso de "cafezinho", a rea de Recursos Humanos deve fornecer ao diretor uma planilha que contenha dados como o nome, a idade, o grau de escolaridade, a rea em que atua o ltimo salrio de cada funcionrio convidado, a fim de que ele conhea melhor o grupo e, com isso, sinta-se mais seguro para os comentrios que se fizerem necessrios. No verso dessa planilha, deve haver um espao em branco para que o diretor faa suas anotaes sobre aquilo que foi dito por cada funcionrio e que considera importante registrar. Assim, no final de cada "cafezinho", de posse de todas as informaes, o diretor poder procurar as chefias das reas citadas durante a sesso e pedir para que tomem providncias com relao s declaraes dos funcionrios, para que estes percebam que sua participao no foi em vo. Em resumo, o "cafezinho" um instrumento utilizado para estreitar o relacionamento entre a direo e funcionrios, onde cada um encontra espao para sugerir e reivindicar aquilo de que necessita para fazer das metas estipuladas uma realidade. Devido a isso, 20 por cento do tempo de cada sesso de "cafezinho"devem ser ocupados pelas colocaes do diretor sobre seu ponto de vista, a realidade da empresa e as metas que considera importantes. Os 80 por cento do tempo restantes so para que os funcionrios possam conversar sobre formas de trabalho e sobre dificuldades que encontram e que avistam para o alcance das metas.

Dimensione os programas de acordo com nmero de funcionrios da empresa


O ideal que todos os funcionrios da empresa tenham chance de participar do "cafezinho"pelo menos uma vez a cada trs meses. No entanto, em grandes empresas, isso torna-se praticamente impossvel, e o "cafezinho"precisa ser transformado em "cafezo", ou seja, com a participao de um nmero maior de funcionrios. Em grandes grupos empresariais, o mais indicado tambm o "cafezo". Nesse caso, o agente de comunicao interna, que representa uma determinada rea ou filial, participa atuando como porta-voz de seus colegas de trabalho.

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Outra forma de realizao desse programa inverter o processo, fazendo com que cada rea ou filial convide o diretor para tomar o "cafezinho"em suas dependncias. Nesse caso, o grupo deixa de ser heterogneo e passa a ter caractersticas comuns, e o "cafezinho"deixa de ter um nmero certo de participantes e passa a ser realizado com o nmero de funcionrios existentes em cada rea. A inverso do processo pode ser a segunda etapa do programa de "cafezinhos". Depois que todos os funcionrios j tenham estado na sala do diretor, ele quem deve dirigir-se sala dos funcionrios. Alm de popularizar e desmistificar a figura do diretor, essa forma de realizao do "cafezinho"permite o desenvolvimento de uma campanha em paralelo denominada "Enfeite o seu local de trabalho". O objetivo dessa campanha est em responsabilizar cada funcionrio pela arrumao e manuteno de sua sala ou de seu posto de trabalho, fazendo dele um local agradvel tanto para o pblico interno quanto para o externo. O convite para que o diretor tome um "cafezinho"em uma determinada rea ou filial deve partir das pessoas que nela trabalham. Dessas pessoas depende, tambm, a impresso que o diretor levar consigo do local onde esteve. "Vamos colorir esta empresa" outra campanha que pode ser desenvolvida em paralelo a essa segunda etapa do programa de "cafezinhos". A rea de trabalho melhor arrumada e mais colorida pode inclusive ser distinguida com prmios que incentivem a continuidade dessa preocupao por parte dos funcionrios.

Criatividade: palavra-chave no novo contexto empresarial


Criatividade a palavra-chave na nova ordem empresarial. A cada dia, o nmero de empresas que priorizam a criatividade nos processos produtivos e decisrios cada vez maior. Segundo o professor norte-americano William Shephard, a criatividade pode ser obtida, treinada e intransfervel, isto , pode ser aplicada no trabalho, na vida social e na famlia.

Alm de ajudar a resolver problemas que j existem, a criatividade tambm ajuda a criar o futuro

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Atualmente, as empresas vivem uma necessidade muito grande de mudanas. Isso, para William Shephard, requer a habilidade de gerar alternativas, de ser flexvel, de ser original e de comunicar-se bem- quatro caractersticas das pessoas criativas. Existem muitas maneiras de ajudar os indivduos a se sentirem parte dos processos de mudana pelos quais passam as empresas onde trabalham. Uma delas fazer com que as chefias intermedirias desenvolvam uma abordagem facilitadora. O gerente comum diz: "Seja criativo."O gerente facilitador diz: "Precisamos ser criativos. Aqui esto as ferramentas. Vamos trabalhar juntos e chegar l." Os instrumentos para a coleta de sugestes devem ir muito alm da simples caixa de sugestes. At porque as sugestes colocadas nas caixas so annimas, e responsabilidade pressupe identificao. Aes annimas esto associadas a atos como planfletagens e pichaes.

D liberdade para que os funcionrios encontrem novas formas de "como fazer"


O funcionrio pode apresentar suas sugestes participando de "reunies de idias", realizadas por reas especficas e coordenadas por seus chefes. Reunies de idias so com os "Painis de Melhorias" utilizados por empresas que desenvolvem programas voltados para a qualidade total, onde as pessoas contam os casos de sucesso ou fracasso ocorridos em suas reas. Com uma peridiocidade mensal, as reunies de idias serve para que cada funcionrio apresente, verbalmente, sua sugesto de melhorias ou de soluo para um determinado problema, alm de permitirem uma maior atuao por parte dos gerentes facilitadores. A concentrao das sugestes em uma reunio evita a disperso e permite a convergncia dos assuntos e dos interesses, o que assegura timos resultados prticos. Um programa de coleta de sugestes deve tambm estimular o funcionrio a transformar sua idia em projeto e apresent-lo por escrito a seu chefe imediato. claro que esse tipo de programa somente ter validade se todas as sugestes forem apreciadas, registradas e respondidas, independentemente de serem utilizadas ou no.

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O lanamento de um programa de coleta de sugestes , sem dvida, o melhor caminho para que os funcionrios apresentem idias para a soluo de problemas. com essa viso que muitas empresas brasileiras j esto percebendo, em seu prprio faturamento, as vantagens de estimular a criatividade do pblico interno. importante lembrar, tambm, que o incentivo criatividade no deve estar restrito aos nveis executivos da empresa. Campanhas como: "Busque a criatividade dentro de voc" devem atingir desde o cho de fbrica at as salas acarpetadas. Alm disso, as empresas no precisam temer a participao criativa por parte de seus funcionrios. participando que eles se comprometem, geram resultados e sentem-se felizes.

Valorize, publicamente, os funcionrios


Almoos quinzenais, jantares mensais, bimensais ou trimestrais e festas de aniversrio da empresa so eventos que podem ter as mais variadas atraes. Uma delas a valorizao de funcionrios, com a divulgao de dados como tempo de casa, promoes, prmios e distines externas, alcance ou superao de metas relacionadas com produo ou com vendas. claro que devem existir as reunies de avaliao, onde dados como esses so discutidos e determinados. Mas nas festas que os resultados positivos devem ser divulgados. Alm disso, concursos como o dos "Mais-mais"pode ser uma tima forma de reconhecimento dedicao de cada um. Nesse tipo de concurso, so escolhidos, atravs do voto direto de todos os funcionrios, aqueles que se destacam como o mais organizado, o mais amigo, o mais bem informado, o mais criativo, o mais alegre, o mais assduo, etc.

Faa com que o funcionrio vista a camiseta


A expresso "vestir a camiseta" uma das mais usadas, quando se trata da fidelidade, dedicao e profissionalismo das pessoas para com a empresa na qual trabalham. Contudo, a empresa pode fazer com que essa deixe de ser apenas mais uma expresso e coloc-la em prtica atravs de uma grife. A ao ideal, aqui, a criao de uma grife da empresa, com a utilizao de uma simbologia colorida e atraente, impressa em artigos como camiseta, bon, adesivo para carro, bolsa para viagem e outros materiais.

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Quando abordada a cor da imagem corporativa, foi mencionada a possibilidade de o funcionrio ter pela empresa um sentimento parecido com o que possui por seu time de futebol. A grife da empresa serve exatamente para que o funcionrio possa tornar pblico o sentimento de orgulho que tem pela empresa. Significa mostrar aos outros a alegria de estar nela e de estar com ela, mesmo nas horas de lazer. A marca da grife no precisa, necessariamente, ser uma cpia do logotipo da empresa, podendo ser uma variao deste ou uma forma mais moderna e alegre de represent-lo. importante, tambm, que a marca esteja associada a um "slogan" que represente o pensamento de todos. Algo como "Seu futuro depende de ns" ou "Ns acreditamos nesta empresa". Para a criao da marca e do slogan, pode-se fazer um concurso interno, com a participao da associao dos funcionrios- que pode colaborar, igualmente, na confeco e comercializao das peas. O lanamento da grife pode ser feito durante uma festa em cuja entrada estar sendo distribuda a camiseta. O funcionrio ter de vesti-la, para poder ingressar. importante que a camiseta seja doada pela empresa e que o ato simblico de "vestir a camiseta", por parte de cada funcionrio, possa ser assistido por todos, bem como ser registrado. As demais peas podem ser vendidas a preo de custo ou com um determinado lucro destinado a obras da prpria associao de funcionrios.

No basta vestir a camiseta, preciso saber jogar


As atividades esportivas permitem o relacionamento integrado entre os funcionrios de uma mesma empresa. Alm disso, as competies servem para identificar lideranas naturais em cada rea. Sempre existe aquele que marca o jogo, reserva a quadra e dono da bola. E a participao dos que so lderes naturais um dos fatores que ajudam a garantir o sucesso dos programas de integrao. No caso de torneios, jogos e competies esportivas, a empresa pode incentivar atravs de campanhas com as seguintes chamadas a serem utilizadas nos instrumentos de informao e nos murais: - A nossa Qualidade est em todos os lugares, inclusive no campo de futebol. - Juntos no trabalho e juntos na quadra.

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- A empresa precisa de sua torcida. As atividades esportivas, alm de serem saudveis, proporcionam cenrios para festas de entrega de medalhas, trofus, etc. Alm disso, as frases utilizadas como incentivo participao dos funcionrios nos jogos podem ter duplo sentido, servindo para tambm incentivar a competio no trabalho. Um exemplo disso a frase "No basta vestir a camiseta, preciso saber jogar", que pode ser entendida como "No basta ser fiel e dedicado empresa, preciso tambm ser dinmico e competente".

Crie um programa de ginstica na empresa


A inexistncia de um plano de vida no qual haja um equilbrio entre atividades profissionais e lazer provoca, nas pessoas que dedicam a maior parte de seu dia ao trabalho, a sensao de que o tempo disponvel no comporta um programa de exerccios para o corpo. Dentro desse contexto, um programa de ginstica na empresa pode ser muito bem recebido pela maioria dos funcionrios. O processo bastante simples e parte da constatao de um profissional com formao compatvel para a atividade, o qual deve fazer uma anlise geral, atravs de entrevistas com os funcionrios, verificando as condies e o tipo de trabalho de cada setor, aspectos fsicos, horrios, uniformes, relaes humanas e ndices de produo. O projeto feito a partir dessas informaes e, depois de aprovado pela direo da empresa, deve ser apresentado aos funcionrios para discusso e anlise. Inicialmente, a adeso pode ser pequena, pois muitos podem achar que a atividade cansativa e incompatvel com o trabalho que executaram. As sesses de ginstica devem durar de oito a doze minutos e podem ser realizadas no incio, no meio ou no final do expediente, dependendo da natureza do trabalho executado por cada rea. So trs as modalidades de ginstica que podem ser desenvolvidas: preparatria, compensatria e relaxante. Aps a implantao do programa, a empresa pode partir para uma segunda etapa: a de treinar os lderes, escolhidos entre os prprios funcionrios, para serem monitores.

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Um programa de ginstica na empresa bem orientado contribui para a queda do nmero de acidentes de trabalho, melhoria da capacidade para o trabalho fsico e mental, aprimoramento da disciplina e promoo de um melhor relacionamento entre funcionrios e suas chefias.

Estimule os funcionrios a criarem suas prprias metas


Todas as pessoas possuem metas pessoais. Alm de divulgar sua grande meta e afirmar que dos funcionrios que depende para sua realizao, a empresa pode, tambm, estimular o pblico interno para a elaborao de metas mais especficas. Para isso, pode ser lanada uma campanha denominada "Crie suas prprias metas", a fim de que reas, departamentos e filiais tenham metas especficas. Tendo elaborado suas metas especficas, cada rea deve divulg-las atravs de um quadro na parede de sua principal sala ou secretria. Os resultados obtidos tambm devem ser colocados nesse quadro. Alm disso, as metas alcanadas por cada rea, no final do ms, devem constar no jornal interno da empresa, para que sejam do conhecimento de todos. Essa uma forma saudvel de incentivar a competio e de premiar os mais esforados. No caso, uma rea serve de exemplo para outra, assim como as filiais entre si. Outra forma de incentivo ao crescimento pessoal e profissional de cada um a realizao de concursos internos e a participao de funcionrios em concursos externos. Cada resultado alcanado dentro da empresa e fora dela, motivo de orgulho para todos, e a comemorao deve ser uma ao conjunta. Os prmios variam desde uma promoo at viagens, aparelhos eletrnicos ou convites para espetculos. O importante fazer dos funcionrios passoas competitivas e abertas a desafios, sejam eles pessoais ou profissionais.

Utilize-se de programas culturais para o treinamento dos funcionrios


Existem muitas formas criativas para a disseminao de idias e para o treinamento de funcionrios.

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Uma pea teatral, por exemplo, pode servir para apresentar aos funcionrios os fundamentos do programa de qualidade total. Pode ser til tambm para conscientizar as pessoas sobre a importncia de medidas de segurana ou para esclarecer sobre conceitos de qualidade. Enfim, muito pode ser feito para que os funcionrios recebam informaes atravs de programas culturais. E, j que estamos dando como exemplo uma pea de teatro, vale a pena lembrar que essa pea pode ser encenada pelos prprios funcionrios. Nesse caso, ela deixa de ser um instrumento de integrao entre as pessoas. importante que a empresa faa tudo para que, quando seus funcionrios cruzarem os braos, no seja em funo de uma paralisao ou de uma "operao tartaruga", e sim para assistirem um filme, uma palestra ou uma pea de teatro que mostre a importncia de cada um no todo da empresa.

Abra as portas da empresa para a famlia dos funcionrios


Quando o programa de comunicao interna estiver em uma fase mais adiantada e alguns resultados em termos de clima j puderem ser visualizados, convir determinar um dia para que as portas da empresa se abram para receber os familiares dos funcionrios. Nesse dia, parentes e amigos dos funcionrios podero circular livremente pela empresa, vendo onde cada um trabalha, o que faz e como faz. Um "dia de portas abertas" pode ter muitas atraes, dentro da organizao, atravs de programas especficos para pblicos especficos. As crianas, por exemplo, tm muita curiosidade em conhecer o local de trabalho dos pais. Para elas, podem ser criadas vrias formas de apresentao da empresa ou de simulao do dia-a-dia dos pais. No h dvidas de que as empresas interessadas em evolurem em qualidade e tornarem-se mais competitivas devem valorizar seus recursos humanos sem esquecer que eles possuem famlia. Os programas de integrao so timas oportunidades para isso.

Proporcione momentos de lazer aos funcionrios

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A monotonia no trabalho tornou-se maior, de acordo com a implantao de tcnicas mais modernas, da prpria automao e de linhas de produo mais definidas, que debilitam o relacionamento de cada trabalhador com seu colega ou at mesmo com o produto final, o qual, muitas vezes, o funcionrio nem chega a ver pronto. Assim, o apego emocional tarefa propriamente dita diminuiu, pois o produto final j no possui tantas caractersticas que identifiquem habilidades pessoais ou a criatividade e a imaginao de cada pessoa que participa de sua montagem. Uma vez que as tcnicas de produo se padronizam, elas requerem mais a auto-represso do que a auto-expresso dos funcionrios. A carga de prazer e de experincia pessoal diminui bruscamente, e o lazer torna-se uma busca de alegria e de excitao, para substituir e compensar a monotonia do trabalho e dar a cada um o sentimento de vivncia e de participao social. Cabe empresa criar reas de lazer e oferec-las a seus funcionrios, a fim de que tenham acesso, nos horrios de intervalo, a atividades que lhes permitam aumentar o convvio social. Essas atividades podem ser desenvolvidas em salas para jogos (cartas, pingpong, sinuca, fla-flu, damas), salas para leitura (com jornais, revistas e livros), salas de televiso (com videocassete para a transmisso de filmes) ou bancos de praa espalhados pelas reas livres da empresa para o simples bate-papo entre as pessoas. Nas empresas onde no existem reas especficas para lazer, os funcionrios retornam para seu posto de trabalho logo aps o almoo, ou permanecem nele durante os horrios de lanche e at mesmo aps o horrio de expediente. exatamente nesses momentos que se formam grupos fechados, em torno de lideranas naturais preocupadas com a disseminao de fatos negativos prejudiciais ao clima da empresa. Por isso a importncia da existncia de reas de lazer e, principalmente, de essas reas serem freqentadas e utilizadas por todos os nveis hierrquicos. So exatamente as atividades citadas acima que preenchero os espaos muitas vezes ocupados por lderes ideolgicos que trabalham contra a empresa.

No esquea que as comunidades incentivam e desincentivam greves

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Muitas vezes, a empresa a principal instituio de uma determinada comunidade. Algumas grandes greves havidas na regio denominada ABC paulista, por exemplo, tiveram apoio oriundo da comunidade de base. Devido a isso, importante que a empresa desenvolva aes no sentido de uma maior aproximao com a comunidade na qual est inserida. Trata-se de uma continuao do trabalho de aproximao feito com as famlias dos funcionrios. Adotar praas, canteiros, escolas e igrejas, apoiar eventos comunitrios, patrocinar sinalizaes, contribuir com clubes e hospitais e participar da elaborao, da comercializao e da distribuio do jornal de bairro so algumas das aes que, se bem desenvolvidas e divulgadas, permitem um relacionamento mais estreito entre empresa e comunidade. Alm disso, a empresa deve dedicar-se a grandes causas, como, por exemplo, a preveno da SIDA e de outras doena infectocontagiosas. Os instrumentos para a divulgao de formas de preveno dessas doenas vo desde um simples panfleto at a apresentao de um filme ou de uma pea de teatro, sempre assinados pela empresa. Outro exemplo de uma grande causa a ecologia. No ano da ECO 92, evento internacional realizado no Rio de Janeiro em 1992, muitas empresas divulgaram ao pblico interno e externo suas formas de tratamento de resduos industriais e seus esforos no sentido de preservar a natureza. A alfabetizao de adultos outra grande causa. O tratamento que uma empresa pode dar a essa causa beneficia, no s os diretamente envolvidos, mas a comunidade em que vivem. Em um setor com altos ndices de rotatividade, como a construo civil, por exemplo, empresas conseguem reter operrios graas a programas de incentivo como aulas de alfabetizao nos canteiros de obras, alm de realizarem uma obra social, com reflexos comunitrios.

Quem festeja unido, permanece unido


Com as atividades de comunicao interna apresentadas como exemplo, repassamos algumas idias sobre o que pode ser criado e desenvolvido no sentido de provocar uma maior aproximao funcionrio/empresa.

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Ressaltamos que os instrumentos de informao e de integrao no precisam ser desenvolvidos simultaneamente, mas combinados entre si e associados a datas festivas como Pscoa, Dia das Mes, Dia dos Pais, Dia das Crianas, Semana da Ptria, Natal, Ano Novo. O importante tentar construir um clima de satisfao e de confiabilidade entre os funcionrios. E, para finalizar esta abordagem sobre os instrumentos de comunicao interna, apresentamos o caso de uma instituio que tinha como meta "transformar-se em uma instituio com cara e jeito de empresa". Sua direo precisava dar um presente de Natal a cada funcionrio, e este tinha de ser criativo e coerente com tudo o que havia sido tido atravs do programa de comunicao interna da empresa, ao longo do ano. A direo contratou um caricaturista e o infiltrou no dia-a-dia da instituio. Quase sem ser notado, esse caricaturista foi desenhando o rosto de cada funcionrio. Ao final do dia, ele reunia-se com a rea de comunicao e mostrava os rostos que havia desenhado. Esta, por sua vez, fornecia-lhe algumas caractersticas e cada pessoa, para que fosse desenhado o corpo. Por exemplo: este gosta de danar (ganhava ento, um corpo de bailarino com uma roupa de bal), este mora num stio (era desenhado no meio das galinhas), esta tem belas pernas (ganhava uma roupa curta e uma correntinha no tornozelo); enfim, os rostos caricaturais ganhavam corpo e vida. Todas as caricaturas foram emolduradas e embrulhadas para presente com o mesmo papel, sem que contasse, no pacote, o nome da pessoa. Na noite da Festa de Natal, a direo falou aos funcionrios referindo-se ao fato de que "o importante no como ns nos enxergamos, e sim como os outros nos enxergam". Disse que eles haviam passado um ano trabalhando para dar instituio uma cara e um jeito de empresa e que tinham realmente feito muito, mas que isso no era o bastante. Havia um outro desafio para o ano que estava iniciando: mostrar a cara ao pblico externo e fazer com que ele encarasse a instituio como uma empresa moderna e dinmica. A caricatura, como presente, queria dizer exatamente isso. Ao entregar os presentes, a direo o fez aleatoriamente, e, na medida em que as pessoas iam abrindo os pacotes, passavam a procurar o dono da caricatura que haviam recebido. Foi um momento de grande alegria. E a caricatura emoldurada custou menos que uma garrafa de vinho. Referimo-nos a este caso para que todos entendam que no h limites na criao dos instrumentos de informao e de integrao que compe um programa de comunicao interna.

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Igualmente, tentamos, atravs deste exemplo, mostrar o quanto so importantes os eventos de final de ano. Se, ao longo de doze meses, a empresa solicitar a todos que se comuniquem com a alma e trabalhem com o corao, para que grandes metas sejam alcanadas, quando chegar o final do ano, cada um merecer a gratido da empresa na mesma medida. Em algum momento, sempre necessrio interromper o percurso para um descanso ou para uma grande festa. Todos precisam ouvir que fizeram um timo trabalho. isso que motiva as pessoas a continuarem parte do processo.

Captulo 6

Consideraes finais

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Qualquer mensagem, por mais trivial que seja, sofre um processo de perda e dissipao, ao ser transmitida. Por isso, convm salientar que nenhuma empresa pode pretender controlar o uso que seus funcionrios daro s idias transmitidas atravs de um programa de comunicao interna. No entanto, a organizao pode minimizar esse efeito atentando para a qualidade daquilo que est fazendo no sentido de uma melhor comunicao com o pblico interno. A realidade e o alcance da "entropia da informao", como chamado esse processo, foram estudados em detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma conversa, por exemplo, que transmitida de boca em boca, por um certo nmero de indivduos, vai sofrendo alteraes cumulativas, ao longo do caminho, at se tornar algo inteiramente distinto do que era originalmente. A anlise dos resultados obtidos conclusiva, e mesmo mensagens curtas e simples, emitidas por um diretor a seus funcionrios, podem sofrer alteraes surpreendentes. Isso mostra o quanto benfico diminuir os interlocutores e estabelecer canais diretos de comunicao que busquem a agilidade da emisso da mensagem e a qualidade da informao. bastante conhecido o fenmeno "rudo na comunicao": a informao, mal trabalhada e distribuda atravs de meios inadequados, enfraquece e acaba deformando-se. E o grande nmero de transmissores e de receptores intermedirios contribui decisivamente para que isso acontea. Porm, se esses transmissores e receptores intermedirios forem pessoas motivadas e estiverem "de bem" com a empresa na qual trabalham, a "entropia da informao" no encontrar um cenrio adequado para atuar. E como motivar funcionrios? Atravs da informao, da persuaso, da inspirao, da criatividade, ou seja, atravs da comunicao. Os benefcios oriundos de se trabalhar a comunicao com o pblico interno dentro de uma empresa estiveram presentes em todos os captulos deste livro. Contudo, importante finalizar salientando trs benefcios que renem todos os outros: o marketing intuitivo, o sentimento de complementaridade e a viso compartilhada. Com um alto nvel de motivao e um clima favorvel ao crescimento pessoal e profissional de cada um como um "agente de marketing". E esse marketing ser intuitivo. exatamente quando um funcionrio torna-se capaz de elogiar a empresa na qual trabalha, espontaneamente, que nos deparamos com o marketing intuitivo. Ele est em tudo, em todos os lugares ao mesmo tempo. No h vida sem o marketing intuitivo.

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E, se a empresa for capaz de comunicar-se da mesma forma com seus fornecedores e clientes, poder contar com o marketing intuitivo tambm por parte desses pblicos. O sentimento de complementaridade existe quando cada funcionrio capaz de reconhecer, no outro, caractersticas que o complementam. o inverso da competio e a base para os trabalhos de grupo. Nas pginas iniciais, afirmamos que toda pessoa precisa saber e sentir que necessria, e que, para isso, vale resgatar o valor intrnseco de cada um: suas habilidades, suas aptides. Pois quando um funcionrio percebe que precisa do colega, e este, dele, que esse sentimento passa a permitir a complementaridade, to importante para a manuteno de um bom clima organizacional. A viso compartilhada, por sua vez, significa enxergar, querer e fazer a mesma coisa, para a obteno dos mesmos resultados. A empresa que descobre o valor da viso compartilhada, torna-se uma empresa diferente, onde as pessoas trabalham em grupo para um mesmo fim. E esse fim a satisfao do cliente. o que resume todo o esforo da empresa em direo qualidade. H quem afirme hoje que as empresas so, na verdade, processos de satisfao de clientes, e no apenas de produo de bens e servios. Um importante fator a ser levado em considerao com relao satisfao do cliente o atendimento. E o atendimento feito por funcionrios, motivados ou no. Conhecer as necessidades, problemas e expectativas dos clientes apenas a segunda regra bsica desse processo. A primeira regra bsica conhecer as necessidades, problemas e expectativas das pessoas que tm como responsabilidade atender esses clientes. No livro Completeness: Quality for the 21st century, Philip Crosby (1984) cita trs princpios bsicos do Completeness, que destaco aqui: - Trabalhe pelo sucesso de seus funcionrios. - Trabalhe pelo sucesso de seus fornecedores. - Trabalhe pelo sucesso de seus clientes.

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Segundo ele, satisfeitas essas trs condies, a empresa ser inevitavelmente prspera. "Sucesso" no significa apenas "satisfao". Significa ajudar as pessoas a encontrarem o que procuram na vida. O que tentamos mostrar aqui, que no existem frmulas prontas para se garantir o sucesso de funcionrios, fornecedores e clientes. No basta escrever uma frase, determin-la como misso e pendur-la na parede. Quando uma empresa decide trabalhar a informao que repassa a seu pblico interno atravs de um programa de comunicao, deve ter em mente que ser preciso testar, experimentar e ajustar os instrumentos. Ser preciso aprender com os erros e, principalmente, desenvolver as pequenas vitrias, os pequenos sucessos. Saiba que, para sustentar qualquer programa, preciso confiana. No espere que um modelo funcional do sculo dezenove acomode as necessidades de reengenharia do sculo vinte e um. Organize-se. Comunique-se Vire a pirmide de ponta-cabea e d valor aos funcionrios comuns.

Bibliografia consultada

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CARLZON, Jan. A hora da verdade. 6.ed.Rio de Janeiro, COP,1992. CROSBY, Philip. Completeness: Quality for the 21st century. New York, McGraw-Hill,1984 EXAME. So Paulo, v.25,n.22,27 out.1993 ______. So Paulo, v.25, n.24,24 nov. 1993 a. ______. So Paulo, v.26, n.18,31 ago. 1994. IACOCCA, Lee & NOVAK, Willian. Iacocca: Uma autobiografia. So Paulo, Livraria Cultural Editora, 1985. RANSCHBURG, Andr. Quem no faz poeira como poeira. So Paulo, Nova Cultura, 1991. TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO,jan. 1993. VIP, V.8, AGO. 1993.

A autora

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Analisa de Medeiros Brum graduada em Comunicao Social, com nfase em Relaes Pblicas e especializao em Marketing. Atuando h mais de dez anos na rea de Comunicao Social, desenvolveu atividades, entre outras instituies, na Associao dos Dirigentes de Vendas do Brasil- Rio Grande do Sul (ADVB-RS), onde participou da implantao da Escola Superior de Propaganda e Marketing, e no sistema FIERGS (Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul), no qual coordenou os Programas de Treinamento e Eventos do CEAG/IDERGS, bem como de Comunicao Social e Marketing, do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI-RS). Em 1992, foi agraciada com os prmios "Opinio Pblica", do Conselho Regional de Relaes Pblicas (CONRERP) de So Paulo e Paran, e "Idias em Relaes Pblicas", do CONRERP do Rio de Janeiro, por um trabalho dedicado comunicao interna. No mesmo ano e por esse mesmo trabalho, o SENAI-RS foi distinguido com o prmio "Top de Marketing", da ADVB-RS. Atualmente, Analisa de Medeiros Brum presta assessoria a empresas e instituies em programas e projetos de comunicao social.

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