ROTEIRO DE ATIVIDADES PRÁTICAS

SAÚDE, SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE

nOMRENATASEMANA 3 – TEMA 3: QUALIDADE NA MANUTENÇÃO

NOME : RENATA BARBOSA DAMÁSIO

RAP 03

Seu relatório será avaliado com base nos seguintes critérios: 

 Zero - para quem não entregou. 
 0,2 - Entregou, mas fugiu muito do tema solicitado para este trabalho 
 0,4 - Está dentro do tema, mas não cumpre todos os requisitos mesmo dentro
do tema 
 0,6 - Atende minimamente ao tema e cumpre os requisitos embora de modo
muito superficial 
 0,8 - Atende todas as expectativas em relação ao tema, aos requisitos e à
abordagem 
 1,0 - Supera as expectativas e poderia ser um modelo de referência para
outros alunos e outras turmas 
 
Prazo de entrega:  
Sábado 15 de OUTUBRO de 2023 até as 23:59. No domingo até 12:00 há uma
tolerância para entrega, porém com 50% de “multa” sobre a nota que o trabalho
alcançaria segundo os critérios acima. 
 
Antes de fazer a entrega, salve este documento como “RAP-3 – com seu nome e
sobrenome” e insira na pasta correta para que o professor localize e avalie,
atribuindo-lhe a pontuação correspondente. 

ESTUDO DE CASO: UM NOVO PROGRAMA DE QUALIDADE PARA A FÁBRICA

O meu nome é Dito. Sou operador de máquinas injetoras aqui na fábrica, já faz uns
dez anos. Entrei aqui há quinze anos como ajudante de produção. Quero ver se
consigo ser promovido para mecânico de manutenção e depois quem sabe ainda
trabalhar uns anos como supervisor antes de me aposentar...
Eu estou agora no refeitório da fábrica. Todos estão aqui, até mesmo o pessoal do
turno da noite ficou um pouco além do horário para esta reunião. Não, não é do
Sindicato, não. Isto não tem mais. É nossa Diretoria da fábrica mesmo que veio falar
com a gente. Eles quase nunca vêm. Quando aparecem é para dar más notícias ou
para pedir alguma coisa...
Todos prestavam atenção ao discurso do diretor presidente. Era o anúncio de um novo
programa de Qualidade. Sim, um novo, porque outros tantos haviam fracassado. Em
boa parte das vezes porque haviam sido deixados no esquecimento pouco depois dos
lançamentos, sempre solenes assim.
A impressão é de que a direção da empresa realmente tinha boas intenções, mas
talvez não acreditasse muito na ideia da qualidade como uma filosofia de trabalho.
Tanto que logo delegavam as responsabilidades para os gerentes de nível médio e se
distanciavam do Programa.
Enquanto isto, na fábrica, todo um esforço se realizava na direção da almejada
qualidade, muitos inspetores bem treinados e capazes, verificavam amostras
representativas de cada lote de produto acabado (além das inspeções de recebimento,
de liberação de início de produção, de mudança de turno, de produtos em processo...)
O departamento de compras também realizava uma série de esforços, pois não era
fácil assegurar a qualidade dos fornecedores, afinal a cada compra poderiam ser
diferentes fornecedores, dependendo de quem oferecesse menor cotação de preços.
E, além disso, como se sabe “quem tem dois fornecedores, na verdade tem só um...
quem tem um não tem nenhum” como diz a sabedoria dos velhos compradores.
Os chefes de produção também eram experientes, e orgulhosos de terem participado
dos tempos de grande crescimento e sucesso da fábrica cujos produtos e processos
chegaram a ser considerados os mais modernos da época. Mas essa tal época já
passou faz tempo. Que estranho ter perdido tanto mercado para a concorrência, temos
certeza de que nosso desempenho não piorou em nada. Se antes estava bom, agora
também deveria estar...
E o pessoal de Recursos Humanos também vai fazer discurso já, já. Certeza...
Gastam uma pequena fortuna em atividades de treinamento para os novos
operadores, mas estes, quando colocados para trabalharem nas máquinas não
mostram lá um grande desempenho. É, surgem problemas de qualidade por isto
também, mas nem operadores nem supervisores assumiam as responsabilidades
pelos problemas e pela sua solução no nível operacional.
Também, esse negócio de oferecer sugestões de melhoria é uma coisa complicada.
Primeiro, porque faz a gente assumir certas responsabilidades muito sérias, e em
segundo lugar porque se tudo ficar mais rápido, mais ágil, e em maiores volumes
produzidos, dificilmente seriam necessários os dois turnos. Qualquer um então poderia
“entrar no facão”.
É... é melhor cada um na sua. O departamento de vendas não quer nem saber das
dificuldades da produção, afinal o cliente sempre tem razão, não é mesmo? Os outros
programas de Qualidade já diziam isto, então a produção que se vire para atender o
que o cliente quer (ou pelo menos o que o departamento de vendas acha que ele
quer...).
Da mesma forma, o setor de Engenharia de Projetos não está preocupado sobre em
que condições poderemos produzir aquelas coisas lindas que eles desenharam pelo
computador... Mas, como se diz na Rádio Peão, manda quem pode e obedece quem
tem juízo.
Terminou o discurso do Presidente, agora vem a moça do Departamento de Recursos
Humanos. Ela é muito boazinha, todo mundo gosta dela. Mas na hora que ela começa
a enunciar os seus slogans e frases pré-fabricadas (que amanhã certamente vão estar
em faixas e cartazes na fábrica toda, além de aparecerem no holerite, no crachá...).
Meu Deus, será que ela não entende que essa “sensibilização” já não cola mais,
desde que o segundo programa de qualidade foi desativado para diminuir custos há
dois anos?
Ora bolas, caso tivéssemos ferramental e máquinas mais modernas é claro que
faríamos, com muito orgulho, produtos com melhor qualidade... mas a nossa sucata
generalizada aqui é complicada. Falta investimento em melhores condições para
produzir com qualidade! Melhor não reclamar, porque ficamos sabendo que o
concorrente tem umas máquinas bem modernas que permitem utilizar metade da mão
de obra. Deus nos livre!
Pronto, é o que faltava. O pronunciamento do Diretor financeiro. Este “ta podendo”...
manda prender e manda soltar, porque é ele que tem a chave do cofre. Ele tem razão
em dizer que precisamos melhorar os resultados, mas são colocados objetivos para a
“peãozada” aqui na fábrica que, fala sério... ou são fáceis demais e as pessoas se
acomodam ao atingi-los (mesmo sabendo que até poderiam avançar bem mais), ou
são inalcançáveis gerando um sentimento de desânimo, de desmotivação porque
haverá cobrança pesada em cima disso...
Já vi muitos casos que acabaram resultando em “acordos” para dispensa de
funcionários. “Acordo” é aquela situação que cada uma das partes entra com alguma
coisa. Normalmente a fábrica entra com os pés...
E tome desmotivação, pois os supervisores são pressionados para atingir certas
metas que muitas vezes se esquecem da Qualidade. Acabam ordenando que certos
defeitos sejam aprovados “condicionalmente”, “só desta vez”, pois há metas, de
faturamento, por exemplo, a serem cumpridas.
Será que o funcionário tem orgulho do que produz? Será que ele entende o produto
que fabrica, será que tem noção da importância da sua operação no produto final? As
pessoas gostam de trabalhar sem qualidade? Preferem não se preocupar com isto
pelo trabalho que vai dar? Além do mais, tentar melhorar alguma coisa ainda pode ser
malvisto pelos companheiros, que vão te achar um puxa-saco de marca maior...
Bem, lá vem mais um pacote de treinamento para o novo programa. Para ensinar as
pessoas a recitarem os procedimentos corretos e repetirem tudo igualzinho está no
Manual. Nem sabemos se é a melhor forma ou se haveria algo melhor. Para falar a
verdade, às vezes nem sabemos por que agimos desta ou daquela maneira. Mas deve
ser a certa, pois isto foi pensado pelos Engenheiros e doutores da diretoria...
Acabaram-se os discursos. Agora vai. Este programa agora vai ser uma transformação
na fábrica. Diferentemente dos outros programas anteriores, este vai “pegar”... será?
ATIVIDADE:
Utilizando de todos os materiais fornecidos e também os que estão disponíveis na
internet para pesquisa, responda as duas perguntas abaixo:
1. Identifique pelo menos SETE potenciais fragilidades do Novo Programa de
Qualidade, segundo o relato acima.
2. Explique de que modo seriam aplicáveis os ensinamentos dos grandes
pensadores da Qualidade para reverter este cenário.

ITEM TEXTO COMENTÁRIO

01 Eles quase nunca vêm. A implementação de um programa desta
Quando aparecem é magnitude precisa do apoio e
para dar más notícias ou comprometimento da alta liderança.
para pedir alguma
coisa...
02 Era o anúncio de um Os programas não podem ser interrompidos, e
novo programa de abandonados. Se os programas iniciam e são
Qualidade. Sim, um abandonados perdem a credibilidade.
novo, porque outros
tantos haviam
fracassado
03 Os chefes de produção Os profissionais/liderança devem acompanhar
também eram as mudanças e modernizações , de maneira a
experientes, e motivar e propor inovações para as equipes.
orgulhosos de terem Não entender a extensão da liderança –
participado dos tempos Costuma ser a principal das razões para um
de grande crescimento e clima apático e desorganizado em empresas.
sucesso da fábrica cujos
produtos e processos
chegaram a ser
considerados os mais
modernos da época.
Mas essa tal época já
passou faz tempo.
04 Que estranho ter perdido A empresa está perdendo mercado, e ao que
tanto mercado para a indica não existe preocupação com o fato, e
concorrência, temos tampouco uma investigação.
certeza de que nosso É de extrema importância entender quais são
desempenho não piorou as demandas de determinado nicho e como
podemos investir em melhorias para agregar
valor aos nossos produtos e serviços, que
porventura seja mais atrativa e eficaz ao
consumidor.
05 Gastam uma pequena Ao que indica a empresa não possui um plano
fortuna em atividades de de treinamentos estruturado e tampouco
treinamento para os levanta as necessidades específicas de cada
 novos operadores, mas função. Pode-se inferir, com base no texto, que
estes, quando colocados os funcionários mais antigos não têm um plano
para trabalharem nas de treinamento.
máquinas não mostram
lá um grande
desempenho.
06 É, surgem problemas de Pode-se inferir que a empresa não possui uma
qualidade por isto matriz de responsabilidades, e nem um
também, mas nem descritivo de cargos que indique os cargos
operadores nem com suas respectivas atribuições.
supervisores assumiam A ausência de liderança e responsabilidades
as responsabilidades prejudica o engajamento da equipe.
pelos problemas e pela Os problemas não podem ser tratados
sua solução no nível isoladamente nos setores.
operacional.
07 Também, esse negócio Pode-se inferir que a empresa não possui uma
de oferecer sugestões matriz de responsabilidades, e nem um
de melhoria é uma coisa descritivo de cargos que indique os cargos
complicada. Primeiro, com suas respectivas atribuições.
porque faz a gente Também é possível perceber uma ausência de
assumir certas definição prioridades e integração de
responsabilidades muito atividades.
sérias, e em segundo
lugar porque se tudo
ficar mais rápido, mais
ágil, e em maiores
volumes produzidos,
dificilmente seriam
necessários os dois
turnos.
08 Ora bolas, caso Percebe-se que a empresa não tem um
tivéssemos ferramental e programa de investimentos implementado,
máquinas mais nem gerencia seus ativos.
modernas é claro que
faríamos, com muito
orgulho, produtos com
melhor qualidade... mas
a nossa sucata
generalizada aqui é
complicada. Falta
investimento em
melhores condições para
produzir com qualidade!
09 E tome desmotivação, As metas estabelecidas não são compatíveis
pois os supervisores são com o programa e tampouco, são reavaliadas
pressionados para atingir durante o período de implantação da ISO .
certas metas que muitas
vezes se esquecem da
Qualidade. Acabam
ordenando que certos
defeitos sejam
aprovados
“condicionalmente”, “só
desta vez”, pois há
metas, de faturamento,
 por exemplo, a serem
cumpridas.

Como já destacado, a ISO 9001 é definida como uma norma internacional elaborada
para especificar os requisitos que um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) deve
apresentar para demonstrar a capacidade de fornecer produtos e serviços que
atendam às exigências legais vigentes e dos seus clientes. Logo, muitas empresas se
veem na necessidade de provar para seus clientes que seu serviço possui alta
qualidade como uma maneira de manter e atrair mais clientes.

Face ao exposto uma empresa precisa analisar previamente sua situação atual antes
de buscar uma certificação importante e de alto custo, já que todo tipo de processo de
uma empresa deve estar bem descrito e mapeado, para obter o exito.

Vale dizer que há uma diferença entre a norma e a certificação ISO 9001. No caso da
norma, estamos falando da adequação dos processos de uma empresa, com o
objetivo de fazer com que ela esteja devidamente preparada para a obtenção da
certificação. Sendo esta, a comprovação de que a empresa cumpre os requisitos.

Porém é imprescindível compreender a realidade da organização, de maneira que os

gestores conheçam a realidade da organização, de forma a embasar suas decisões
estratégicas ; ter uma visão holística a respeito dos processos permite que os
gestores tenham uma compreensão abrangente dos processos da organização. Sendo
estes os pontos de partida para análise e melhoria dos processos , e em seguida,
ações podem ser criadas garantindo seu aprimoramento. O diagnóstico dos processos
é a estratégia que possibilita ao gestor ter uma ampla visão dos processos da
empresa. A partir do diagnóstico são identificadas as mudanças necessárias para
adequação ao SGQ e aos requisitos da ISO 9001.

O diagnóstico da realidade dos processos possibilita identificar quais serão as

mudanças necessárias para garantir que a organização consiga se adequar. Essa é
uma etapa importante para definir os custos envolvidos nesse processo, ou seja, a
empresa necessita definir as estratégias, e prioridades para disponibilizar os recursos
necessários.

A gestão de qualidade precisa estar baseada em um planejamento estratégico

assertivo, com foco na otimização de processos, melhoria contínua e capacitações.
Apesar de não existirem etapas ou regras pré estabelecidas, alguns passos são
indispensáveis para alcançar um resultado satisfatório : especialização do capital
humano, integração dos setores/processos, delegar tarefas, estabelecer
responsabilidades, envolvimento e participação total dos funcionários; e mapeamento
e aperfeiçoamento constante de processos.

Os gestores envolvidos no processo precisam de um olhar amplo e sistêmico a

respeito do cenário atual da empresa e das condições favoráveis e disponíveis para
implantar a gestão de qualidade de modo assertivo. O gestor envolvido também é
responsável pela condução da equipe e promoção da motivação de modo a extrair
o máximo empenho e colaboração de toda a equipe. Vale ressaltar que ao passo
que esse gerenciamento traz inúmeros benefícios, alguns impasses são
enfrentados durante sua aplicação.

Como já citado, não existem regras ou receitas mágicas para a implantação de

um SGQ em uma organização, visto que cada uma tem sua realidade, logo os
cenários são diversificados, Porém, existem alguns passos/etapas que devem
ser comuns, a maioria das empresas que desejam implantar o sistema de
qualidade:

– Avaliar a empresa;
- identificar suas fraquezas e pontos fortes;
- Mapeamento de processos;
– Definição das equipes de trabalho;
– Montar um plano de ação;
– Motivação e qualificação da equipe envolvida;
– Monitoramento do desenvolvimento do projeto.