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INDICE:
INTRODUÇÃO.................................................................................................................2

MATRIZ BCG...................................................................................................................3

CICLO DE VIDA DO PRODUTO...................................................................................5

QUOTA DE MERCADO/ MARKET SHARE.................................................................7

TAXA DE CRESCIMENTO............................................................................................7

CURVA DE EXPERIÊNCIA E CONCORRÊNCIA........................................................9

CONCLUSÃO.................................................................................................................11

REFERÉNCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................................12
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INTRODUÇÃO
No presente trabalho iremos falar das tecnicas utilizadas para analisar portefólio de
produtos (BCG), baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a
criação de valor em longo prazo, a empresa deve ter um portefólio de produtos que
contenha tanto produtos com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de
investimentos) e produtos com baixo crescimento (que geram receita).
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MATRIZ BCG

De acordo com Certo e Peter (1993), a Matriz BCG é uma técnica utilizada para
analisar portefólio de produtos, nichos de atuação e unidades de negócio, tendo como
base o ciclo de vida de cada produto ou mercado.

Esta metodologia foi criada por Bruce Henderson nos anos 70 para a empresa americana
Boston Consulting Group, e tem como principal objetivo auxiliar o processo de tomada
de decisão dos administradores.

Através de uma análise do ciclo de vida dos produtos oferecidos pela empresa, a Matriz
BCG consiste basicamente no cruzamento do índice de market share (participação de
mercado) e do índice de crescimento do produto no mercado, com o objetivo de se
identificar as características e determinar as prioridades de cada produto na formação do
portefólio da empresa.

Ponto de interrogação: (também conhecido como "criança-problema" ou "dilema" ou

"oportunidade"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos
investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de
mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver diversos
investimentos e depois tornar-se um "cão rafeiro". Por outro lado, por estar num
mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela: exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e

desfrutando de taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em
equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser
mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado
é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já
que a empresa detém uma quota de mercado considerável.

Cão rafeiro: devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros
planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.
A baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um
baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação
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destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais
atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não
seja de todo possível.

A matriz BCG é um modelo utilizado para análise de portefólio de produtos ou de

unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a
criação de valor em longo prazo, a empresa deve ter um portefólio de produtos que
contenha tanto produtos com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de
investimentos) e produtos com baixo crescimento (que geram receita).

A matriz tem duas dimensões, uma delas é o crescimento do mercado e a outra é

participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à
participação do seu maior concorrente).

A Matriz BCG propõe um ciclo de vida no qual são investidos recursos nas “crianças
prodígio” para torná-los estrelas que se tornarão as vacas leiteiras do futuro. No final,
essas vacas leiteiras podem entrar em decadência e se torna Cão rafeiro. Esta sequência
também é conhecida como a sequência de sucesso do produto.
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CICLO DE VIDA DO PRODUTO

O ciclo de vida de um produto é o padrao de desenvolvimento de um produto,
geralmente medido em volume de vendas. (Teixeira 2005)

O conceito de ciclo de vida de produto (CVP) pode ser utilizado para analisar a
categoria de um produto, um produto ou uma marca. Este conceito é utilizado sob a
óptica de que os produtos possuem uma vida limitada no qual suas vendas atravessam
estágios distintos com seus respectivos desafios, oportunidades e problemas. O CVP
também é muito útil para interpretar as dinâmicas do produto e do mercado. Como
ferramenta de planejamento, o ciclo de vida de produto auxilia os gestores a caracterizar
os principais desafios de marketing em cada estágio e a desenvolver estratégias
competitivas. Os lucros sobem e descem em diferentes estágios do ciclo de vida e cada
um desses estágios exige um conjunto distinto de estratégias para tirar melhor proveito
disto.

De acordo com Kotler (2000), o ciclo de vida do produto apresenta quatro estágios:
introdução, crescimento, maturidade e declinio.

 Introdução: período de baixo crescimento das vendas e ausência de lucros, pois

o produto está sendo introduzido no mercado. É necessário dinheiro para atrair
distribuidores e convencê-los a criar stocks do produto.

 Crescimento: período de rápida aceitação do mercado e melhoria substancial

dos lucros. O mercado apresenta uma abertura à expansão, os concorrentes
novos entram no mercado, introduzem novas características nos produtos e
expande o número de canais de distribuição. As vendas crescem com muita
rapidez, causando uma redução na relação gastos promocionais/receita de
vendas.

 Maturidade: período de baixa no crescimento das vendas porque o produto já

conquistou a aceitação da maioria dos compradores potenciais. Lucros se
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estabilizam ou declinam devido à competição acilerada. Esta fase demora mais

do que a anterior e apresenta grandes desafios para a administração de
marketing.

O lucro estabiliza-se até entrar em declínio, graças ao aumento das despesas de

marketing.

A fase de maturidade pode ser dividida em:

 Maturidade do crescimento – a taxa de crescimento de vendas começa

a declinar;

 Maturidade estabilizada – as vendas nivelam-se numa base por capital,

devido à saturação do mercado;

 Maturidade decadente – o nível absoluto de vendas começa a declinar e

os consumidores começam a mudar para outros produtos ou substitutos.

 Declínio: vendas mostram uma queda acentuada e os lucros desaparecem. É o

momento de desaceleração, eliminação ou revitalização com a introdução de um
novo produto/serviço.
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QUOTA DE MERCADO/ MARKET SHARE

Uma quota de mercado, também chamada de fatia de mercado, participação no
mercado, porção no mercado e market share, designa a quantidade absoluta e relativa de
mercado detida por uma organização.

Sua medida, principalmente quantificada em termos percentuais, traduz a quantidade do

mercado dominada por uma empresa. Divide-se o número total de unidades que a
empresa vendeu pelo total de unidades vendidas no segmento em que a empresa atua. O
valor pode ser obtido ainda da divisão do valor total em vendas da empresa pelo valor
total em vendas do segmento.

O valor de um produto ou serviço às vezes aumenta exponencialmente com a quota de

mercado, pois quanto mais útil ele se torna, mais essencial será para os consumidores ou
comunidades de usuário. Porém, esta equação nem sempre é verdadeira, principalmente
quando analisamos mercados regidos por uma política de guerra de preços.

Como Kotler (2000) afirma, se as vendas de determinada empresa crescerem cinco por
cento ao ano, mas as vendas do setor crescerem dez por cento ao ano, a empresa estará
perdendo participação no mercado, pois não estará conseguindo acompanhar o
crescimento setorial. Porém, a quota de mercado está voltada para o desenvolvimento de
novas empresas para entre si fazer uso de novos atributos e saber quanto cada empresa
tem de porção do mercado.

TAXA DE CRESCIMENTO
As taxas de crescimento referen-se à variação percentual de uma variável especifica
dentro de um periodo de tenpo especifico. Para os investidores, as taxas de crecimento
geralmente representam a taxa de crescimento anualizada composta das receitas, lucros,
dividendos ou mesmo macro conceitos, como produto interno bruno (PIB) e vendas no
varejo (retalho) de uma empresa.
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As taxas de crescimentos de uma empresa são utilizadas por analistas, investidores e

administração de uma empresa para avaliar o crescimento de uma empresa
periodicamente e fazer previsões sobre o desempenho futuro. Na maioria das vezes, as
taxas de crescimento são calculadas para os ganhos, vendas ou fluxos de caixa de uma
empresa, mas os investidores também olham para as taxas de crescimento para outras
métricas, como a relação preço/ lucro ou valor contábil, entre outros.

 As taxas de crescimento são utilizadas para expressar a variação anual de uma

variável como uma porcentagem, como receitas ou investimentos;
 As taxas de crecimento podem ser benéficas para avaliar o desempenho de uma
empresa e prever o desempenho futuro.
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CURVA DE EXPERIÊNCIA E CONCORRÊNCIA

A relação entre resultados e custos de produção depende da

capacidade da empresa para optimizar os seus factores de produção.
Segundo a chamada teoria da curva de experiência, os custos de
produção diminuem com o aumento das quantidades produzidas. Ou
seja, à medida que vai ganhando experiência, a empresa consegue
produzir a custos mais baixos, devido não só a efeitos de escala mas
a efeitos de aprendizagem. A representação gráfica da teoria é a que
se encontra no gráfico da figura.

Fig. - A curva de experiência.

A teoria da curva de experiência é atribuída ao Boston Consulting

Group e tem sido tratada em numerosos manuais de gestão e
de marketing, com o objectivo de equacionar estratégias de custos e
preços. Alguns dos desenvolvimentos analíticos sobre este tema
levaram a formular críticas à teoria. Não nos ocuparemos dessa
controvérsia, mas apenas de alguns aspectos especialmente
relevantes para a problemática de inovação e desenvolvimento de
novos produtos.
Relacionando os indicadores de custos unitários do produto
(desenvolvimento, produção, distribuição, promoção), por um lado, e
o preço de mercado, por outro, a curva de experiência pode dar
alguns sinais preocupantes:
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 Enquanto a empresa não atinge uma determinada escala e/ou

não "aprende" a produzir a custos mais baixos, não consegue
produzir abaixo do preço de mercado, o que significa que terá
que compensar as perdas iniciais com os lucros da fase
posterior;

 Num mercado concorrencial, não é garantido que o preço

praticado na fase posterior seja suficiente para essa
compensação.

Estes sinais levariam a uma atitude pessimista perante a inovação, já

que, quanto maior o ritmo de inovação, menor o risco de se estar
num negócio não compensador. A melhor forma de obter melhores
lucros seria continuar a produzir o mesmo produto, para beneficiar
da experiência. É claro que, num mercado onde as inovações são
cada vez mais rápidas e frequentes, esta visão simplista conduz ao
suicídio. Assim, os sinais preocupantes dados pela análise de
experiência levam a concluir que:

 a empresa tem que investir seriamente na valorização dos

seus recursos e competências, de forma a conseguir ganhar
rapidamente experiência e encurtar ao máximo (ou mesmo
suprimir!) a fase em que os custos unitários de produção são
superiores aos preços de venda;

 uma boa parte desse esforço está na qualificação e motivação

dos recursos humanos, por um lado, e na melhoria do
processo de fabrico e de distribuição, por outro.
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CONCLUSÃO
No presente trabalho concluímos que a análise BGC é de suma importância porque ela
ajuda o a gestor a elaborar boas estratégias para uma boa administração dos seus
produtos na organização, possibilitando crescimento da marca da empresa no mercado,
colocando a. Organização numa posição de vantagens competitiva em relação aos
concorrentes.
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REFERÉNCIAS BIBLIOGRAFICAS
Teixeira, S. (2005). Gestão das Organizações. 2.ª Edição. São Paulo: McGraw-Hill.

Kotler, P. & Armstrong, G. (1991). Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice-

Hall.

Kotler, P. & FOX, K. (1998). Marketing Estratégico para Instituições Educacionais, São
Paulo: Atlas.

Kotler, P. (2000). Administração de Marketing. São Paulo: Prentice-Hall.

Baranger, P., Helder, J., Bruslerie, H., Orsoni, J. & Peretti, J. (1993). Gestão: As
funções da empresa. Lisboa: Edições Sílabo.