Inácio Matabela

Trabalho individual para o primeiro grupo

Licenciatura em Gestão de Comércio

Universidade Pedagógica de Maputo

Faculdade de Economia e Gestão

Maputo, 2021
 Inácio Matabela

Trabalho individual para o primeiro grupo

Trabalho da cadeira de Tema

Transversal 2 para fins avaliativos do
curso de Licenciatura em Gestão de
Comércio, II ano - laboral, Faculdade de
Economia e Gestão, sob orientação de:

Dra. Natalia Graziano

Universidade Pedagógica de Maputo

Faculdade de Economia e Gestão

Maputo, 2021
Introdução
No presente trabalho iremos abordar sobre as estratégias genéricas de Porter, daremos uma
breve definição de como surgiram as estratégias genéricas de Porter, e de seguida falaremos
da estratégia de liderança de custos, estratégia de diferenciação, estratégia de foco, estratégias
híbridas e os demais tópicos que iremos abordar ao longo do trabalho.
Estratégias Genéricas de Porter
A forma como as empresas exploram as suas competências nucleares para conseguir uma
vantagem competitiva ( de custo ou diferenciação) sobre os concorrentes da mesma «
indústria« pode assumir diversas modalidades. De acordo com Porter, as estratégias básicas a
que, por isso, lhes chamou estratégias genéricas são três: Liderança em custos,
Diferenciação e foco.

Porter sublinha que as estratégias genéricas para concorrer numa específica indústria são
apenas três, devendo a empresa escolher apenas uma para ser bem sucedida, pois cada uma
das três estratégias genéricas, sendo bem escolhida, permite as empresas que o façam um
desempenho estratégico superior em relação aos concorrentes. Cada uma destas estratégias
genéricas representa uma opção a que corresponde uma área de atuação que cada empresa
( ou organização em geral ) pode explorar de forma proveitosa. As três opções podem ser
explicadas a partir de dois aspetos essenciais do ambiente competitivo:

1. A fonte da vantagem competitiva: basicamente, como ja se referiu, existem apenas

duas fontes de vantagem competitiva, a diferenciação dos produtos em relação aos
concorrentes e o baixo custo.
2. A ampliação do mercado: a empresa propõe-se actuar no mercado alargado,
procurando cobrir a totalidade do mercado que lhe for possível, ou seleciona um
mercado restrito onde focaliza a sua atuação desenvolvendo nesse nicho de mercado
uma das duas estratégias possíveis de proporcionar uma vantagem competitiva, isto, é,
diferenciação ou custo reduzido.

Estratégia de Liderança em Custos

A estratégia da liderança em custos é a estratégia seguida por uma empresa que se propõe
produzir ou fornecer, ao menor custo relativamente à concorrência, bens ou serviços com
atributos considerados aceitaveis pelos clientes.

O líder em custos numa indústria, para conseguir esssa posição, tem de construir e manter as
suas instalações, equipamento, custos de mão-de-obra e práticas de trabalho de tal modo que
lhe permita conseguir os menores custos em relação aos seus concorrentes.

Mas para cortar nos custos, um produtor low-cost tem de descobrir e explorar todas as fontes
possíveis de vantagens de custos. O produtor Low-Cost, tipicamente, vende um produto
estandardizado, sem extras, e coloca uma enfâse estratégica no total aproveitamento dos
ganhos de escala ou vantagens absolutas de custo obtidas em toda e qualquer fonte. Para
atingir essa posição de liderança em custos uma empresa tem de minimizar os custos de toda
e qualquer atividade da sua cadeia de valor, onde isso for possível.

Uma estratégia de liderança em custos pode traduzir-se em vários benefícios para uma
empresa, designadamente:

 Obtenção de proveitos mais elevados por praticar preços iguais, ou mesmo mais
reduzidos do que os concorrentes, tendo custos mais baixos;
 Possibilidade de aumentar as vendas e quota de mercado pela redução dos preços
abaixo da concorrência ( isto, no pressuposto de significativa elasticidade da
procura );
 Possibilidade de entrar em novo mercado ( com preços inferiores aos praticados pelos
concorrentes instalados );
 Criação de uma adicional barreira à entrada na indústria.

Há, contudo, alguns problemas potenciais que convém ter presente quando uma empresa se
decide por uma estratégia de liderança em custos, nomeadamente:

 Focalização excessiva em uma ou poucas das actividades da cadeia de valor.

Geralmente a tendência é para uma fixação nos custos de produção e esquecer outros
custos também importantes noutras atividades ( marketing e vendas, por exemplo ).
Devem ser analisadas todas as atividades como candidatas à redução de custos e
designadamente as relações entre elas, aspeto que nem sempre é tido em devida conta;
 Facilidade de imitação, pois se for o caso, os concorrentes podem começar por fazer o
mesmo e, eventualmente, passar até a fazer melhor e mais barato em pouco tempo;
 Possibilidade de erosão da vantagem de custo, isso pode acontecer quando as
informações sobre os preços e outras condições circulam muito rapidamente. Ex: o
uso da internet- ficando ao alcance não só os dos clientes, mas também dos
concorrentes; outra hipótese pode verificar quando o equipamento fica obsoleto pelas
inovações tecnológicas não acompanhadas pela empresa;
 Partilha de materia-prima ou outro factor de produção com todos os concorrentes;
quando isso acontece, o poder de negociação do preço das matérias-primas é menor e
as eventuais subidas de preços podem repercutir-se de formas diferentes nos diversos
concorrentes, podendo ocasionar maiores desvantagens nuns do que outros;
  Falta de paridade na diferenciação ( problema da comparabilidade ); a vantagem de
custo parte do pressuposto que não existe diferenciação ( os produtos apresentados
pelos diversos concorrentes não são diferentes aos olhos do cliente ).
Na medida em que alguns concorrentes possam fazer com que essa paridade
desapareça, isto é, os clientes vêem e valorizam a diferença, então a vantagem de
custo perde importância.

Estratégia de Diferenciação

Uma estratégia de diferenciação assenta na persuasão dos clientes de que o produto ou

serviço é superior ao que é oferecido pelos concorrentes, isto é, os produtos ( ou serviços )
objectos dessa estratégia satisfazem melhor as necessidades dos clientes, de acordo com a sua
percepção. A diferenciação pode ser baseada na fabricação de um produto com superiores
atributos ou, simplesmente, criando no consumidor a percepção de que o produto é superior.

Contrariarmente ao que acontece em relação a uma estratégia de liderança em custsos,

quando uma empresa envereda por uma estratégia de diferenciação a sua preocupação centra-
se no investimento contínuo na criação e desenvolvimento de características que diferenciam
um produto oun serviço de forma que o cliente valoriza. Quando uma empresa segue uma
estratégia de diferenciação, tenta ser tão diferente quanto possível, em tantas dimensões
quantas lhe for possível e, de preferência, fazer com que essas diferenças não sejam
ocasionais, mas pelo contrário sejam sustentáveis, difíceis de anular, reduzir ou compensar
pela atuação dos concorrentes.

A diferenciação pode assumir varias formas:

 Criando produtos que são superiores aos concorrentes em virtude do design,

tecnologia, desempenho, etc...;
 Ofrecendo serviço pós-venda de qualidade superior;
 Criando canais de distribuição de nível superior, Ex: em termos de localização
(especialmente importante no sector de retalho );
 Desenvolvendo uma marca forte, apoiada em design, inovação, publicidade, etc...;
 Fornecendo embalagens e entrega diferenciada ou de qualidade superior, etc...;

Uma estratégia de diferenciação bem sucedida, geralmente está associada a enfâse colocada
na inovação, design, pesquisa e desenvolvimento, e um perfeito conhecimento das específicas
necessidades dos clientes que integram esse segmento de mercado, bem como a bem
delineadas ações de marketing.

Uma estratégia de diferenciação pode traduzir-se em vários benefícios para as empresas que a
desenvolvam criteriosamente. Podem destacar-se os seguintes:

 Obtenção de retornos acima da média pela criação de mecanismos de defesa contra as

ameaças identificáveis pelo modelo das cicnco forças de Porter; se uma empresa tem
uma estratégia de diferenciação bem sucedida significa que desenvolveu um certo
grau de lealdade do cliente o que torna menos esposta aos malefícios da rivalidade
elevada e contribui para elevar as barreiras à entrada;
 Acrescimo de poder negocial em relação aos clientes, uma vez que reduz o número de
alternativas comparáveis pois os clientes que são, neste caso, menos sensíveis às
alterações de preço;
 Aumento do poder negocial em relação aos fornecedores, pois geralmente existe uma
certa dose de prestígio associado ao fornecimento de empresa bem diferenciada;
 Menor hipóteses de ameaças de subtitutos, em função do grau de lealdade dos
clientes.

Mas, para serem bem sucedidas, há também que evitar alguns problemas que podem ocorrer e
para os quais há que estar precavido, designadamente:

 A diferença não representar grande valor, isto é, não chega ser diferentes, é necessário
que o cliente valorize essas diferença;
 Demasiada diferenciação, preço-prémio demasiado elevado; os clientes valorizam a
diferenciação até um certo nível e estão dispostos a pagar a diferença de preço, mas a
partir de determinado nível de diferenciação a diferença de preço pode ser excessiva e
o cliente vir a preferir uma menor diferenciação com preço não tão elevado decidida
por outro ou outros concorrentes;
 Diferenciação de fácil imitação, pois como é lógico, produtos ou serviços que sejam
facilmente imitados não representam uma boa base de uma estratégia de diferenciação
sustentável;
 Diluicao da marca através da extensão das linhas de produtos, o que acontece quando
as empresas adicionam a uma marca prestigiada produtos ou serviços de menor preço
e inferior qualidade. Muitas vezes, no curto prazo, até contribui para aumentar os
 resultados, mas a médio ou longo prazo torna-se prejudical os resultados nem sempre
acompanham a evolução das receitas;
 Diferenças de percepção da diferenciação entre quem compra e quem vende; algumas
vezes as empresas tem alguma dificuldade em distinguir o que pensam os clientes e o
que pensa a empresa; por vezes os clientes não consideram os seus produtos
diferenciados em relação aos concorrentes, contrariando o poensamento da empresa;

Estratégia de Foco

A estratégia de foco é a estratégia seguida por uma empresa que decide vir ao encontro das
necessidades específicas dos clientes que constituem um segmento de mercado em vez de
procurar satisfazer as necessidades mais gerais da totalidade dos clientes que constituem a
indústria ou mercado alargado. Na base desta estratégia esta a ideia de que exsite um
particular nicho de mercado que é diferente do resto da indústria e a possibilidade vista pela
empresa de atender as necessidades desses clientes co mais eficácia ou eficiência que os
concorrentes que atuam no mercado alargado. O êxito da estratégia vai depender portanto da
capacidade que a empresa demonstrar pra identificar segmentos de mercado cujas
necessidades sejam tão específicas que os concorrentes actuando no mercado alargado
preferem ignorar os segmentos de mercado que estejam a ser mal « trabalhados« pelos
concorrentes actuando no mercado alargado.

Uma empresa quando opta por uma estratégia foco, fá-lo ponderando, naturalmente, as
vanatagens e os incovenientes dessa decisão. Como principais vantagens de uma estratégia
de foco podem apontar-se:

 Menor necessidade de recurosos em comparação co uma estratégia de mercado

alargado (ou muitos mercados) ;
 Especializacao e possibilidade de aquisição de um melhor conhecimento do segmento
de mercado definido para a estratégia;
 Possibilidade de entrada num novo mercado de forma mais simples e menos custos.

Uma empresa que opte por uma estratégia de foco tem possibilidade de obter lucros acima da
média, possibilidade tanto maior quanto maior for a capacidade e o engenho para escolher
nichos de mercado menos vulneraveis a produtos ( ou serviços) substitutos, ou nichos em que
a concorrência é menos forte. O sucesso de uma estratégia de foco implica que a empresa
tenha nesse segmento de mercado vantagens competitivas claras em custos ou em
diferenciação, ou em ambos.

Uma estratégia de foco implica, em resumo:

 Identificacao das necessidades específicas desse grupo;

 Identificacao de um adequado grupo de clientes que constitua um distinto segmento
de mercado;
 Averiguar se o segmento de mercado tem dimensão suciente para sustentar o negócio;
 Capacidade técnicas e de produção que vá ao encontro das especificas necessidades
do grupo;
 Decisao quanto à base do foco: custos ou diferenciação.

Estratégias Híbridas; Comentários as estratégias genéricas de Porter

De acordo com Porter , as estratégias geníricas são três: liderança em custos; diferenciação e
foco, devendo uma empresa escolher apenas uma delas, e não tentar diferenciar e liderar em
custos simultaneamente, pois só assim consegue obter sucesso. Tentar a liderança em custos e
a diferenciação em simultâneo, segundo Porter , seria uma tentativa de fracasso, ficar «presa«
no meio das duas (stuck in the middle), pois uma empresa nessa posição estará a concorrer
em desvantagem porque a empresa líder em custos, a que se diferencia ou a que focaliza,
qualquer uma delas estará em melhor posição para concorrer em qualquer segmento. Com
isso, uma empresa «presa no meio« tera rentabilidade muito menor em relação as empresas
concorrentes que seguem uma das estratégias genéricas.

Esta posição de Porter tem vindo a ser cada vez mais contestada por um número crescente de
autores que tem vindo a demostar que existem várias empresas que adoptando uma estratégia
híbrida ou integrada (simultaneamente diferenciação e liderança de custos) conseguem ser
bem sucedidas, isto nos mercados globalizados onde se tem notado empresas que adoptam
estratégia integrada terão melhores condições de adaptação rápida e as mudanças do
ambiente, conseguindo assimilar novas capacidades e tecnologias e alavancar eficazmente as
suas competências nucleares em todas as unidades de negócios e linhas de produtos.

Outros autores, entre os quais Gregory Dess, consideram que as empresas tem vindo a
descobrir novas formas de cometividade para além daquelas duas ( diferenciação e custo) e
citam o EX: Da resposta rápida, que consideram ser algo mais que uma outra espécie de
diferenciação, embora as duas sejam complementares.
Um exemplo bem conhecido de uma empresa que adopta uma estratégia «Híbridas»
(combianando elementos de diferenciação com competividade em preço e custos) podemos
citar a Nissan, a empresa japonesa construtora de automóveis cujos custos unitários se situam
entre os mais baixos na indústria mas cujos preços são comparáveis ou superiores à média, o
que é conseguido porque os clientes veêm os seus produtos como sendo de confiança e com
um elevado nível de especificações para um produto estandardizado.

Um dos maiores benefícios para as empresas que conseguem integrar com sucesso uma
estratégia de baixo custo com diferenciação resulta da maior dificuldade de imitação por
parte dos concorrentes. Devemos providenciar ao cliente dois tipos de valor, sendo atributos
de diferenciação (qualidade elevada, marca, reputação) e preços mais baixos (em virtude dos
custos reduzidos nas actividades criadoras de valor).

Contudo, as estratégias híbridas tem também os seus riscos. Querer conseguir e manter
vantagens competitivas em custos e diferenciação simultaneamente pode vir a revelar-se
demasiado caro e a empresa pode ser tentada a subavaliar os desafios que se colocam e as
despesas necessárias para uma perfeita coordenação das atividades geradoras de valor ao
longo da cadeia de valor.
 Conclusão

Após a elaboração do presente trabalho, como forma de conclusão, o grupo concluiu que as
estratégias genéricas de Porter é de extrema importância devendo uma empresa escolher uma
das estratégias, e não tentar diferenciar e liderar em custos simultaneamente, pois só assim
consegue obter sucesso.

As estratégias permitem as empresas que façam um desempenho estratégico superior em

relação aos concorrentes.
Referências Bibliográficas

 SEBASTIÃO TEIXEIRA- GESTÃO ESTRATÉGICA;