MATRIZ ANSOFF

O desenvolvimento de mercado ocorre quando a empresa procura maiores vendas,

levando seus produtos e serviços a novos mercados. Portanto, pode-se ter a abertura de
novos mercados geográficos ou a atuação em outros segmentos do mercado atual.
O desenvolvimento de produtos ou serviços ocorre quando a empresa procura maiores
vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus
mercados atuais. Esse desenvolvimento pode ocorrer através de novas características
dos produtos ou serviços, tais como variações de qualidade ou diferentes modelos e
tamanhos (proliferação de produtos).
A estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde à
diversificação. Como, nesse caso, os produtos e seus usos são diferentes, deve-se fazer
minuciosa análise para decidir sobre a diversificação. Normalmente, uma empresa
procura oportunidades no ambiente para iniciar um processo de diversificação quando
(Ansoff, 1977, p. 109):
 Começa a ter dificuldades em alcançar seus objetivos pelas alterações no
contexto interno e na conjuntura externa à empresa, geralmente provocadas por:
falta de oportunidades para investir nos segmentos atuais; saturação de
mercados; queda da taxa de retorno dos projetos de expansão;
 Visualiza uma situação de retorno para os projetos de diversificação maior do
que para outras estratégias;
 Tem disponibilidade de recursos, depois de já ter investido o suficiente para
manter-se numa posição adequada no mercado; e
 As informações disponíveis não forem suficientemente confiáveis para permitir
uma comparação concludente entre expansão e diversificação, sendo que isso
ocorre porque uma empresa, normalmente, possui muito mais informações sobre
as possibilidades de expansão do que sobre o amplo campo externo para a
diversificação.
Na análise da diversificação, deve-se considerar que a estratégia pode assumir algumas
características:
1. Diversificação horizontal: através dessa estratégia, a empresa concentra seu
capital pela compra ou associação com empresas similares. A empresa atua em
ambiente econômico que lhe é familiar porque os consumidores são do mesmo
tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse tipo de diversificação é baixo, com
exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canais de distribuição
são usados. Na diversificação horizontal, ocorre a divisão da empresa em
subsistemas ou departamentos, uma vez que cada um desempenha uma tarefa
especializada no contexto mercadológico, também diferenciado ou
especializado. Portanto, cada subsistema ou departamento da empresa se
diferencia ou se diversifica dos demais e tende a seguir, única e exclusivamente,
a parte do ambiente mercadológico que é relevante para sua própria tarefa, ação
ou estratégia diferenciada; e, nesses casos, geralmente a empresa se estrutura por
unidades estratégicas de negócios.
2. Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo
produto ou serviço que se acha entre seu mercado de matérias-primas e o
consumidor final dos produtos que já fabrica. Nesse caso, a empresa investe
para frente e/ou para trás, de modo que tenha domínio da sequência de seu
processo de produção e comercialização. Entretanto, apresenta a desvantagem de
tornar a empresa inflexível às oscilações econômicas, pois as empresas muito
integradas verticalmente acabam dependentes de um segmento específico do
mercado global. Normalmente, na diversificação vertical, as forças ambientais
ou externas provocam uma situação em que é mais interessante para a empresa
manter uma unidade de esforços, bem como uma coordenação mais efetiva entre
as várias unidades organizacionais da empresa.
3. Diversificação concêntrica: trata-se da diversificação da linha de produtos,
com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se
uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. Com a diversificação
concêntrica, a empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade.
O sucesso desse tipo de diversificação, entretanto, depende do grau de efeitos
sinérgicos positivos associados aos conhecimentos de tecnologia e/ou
comercialização que a empresa consiga, efetivamente, operacionalizar.
4. Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que
a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas. Nesse
caso, o grupo de empresas apresenta, como um todo, um risco menor, pois
está envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificação conglomerada
pode não apresentar sinergias consideradas de comercialização e/ou tecnologias,
mas pode contribuir, em muito, para aumentar a flexibilidade da empresa. Isso
será particularmente verdade se os setores escolhidos para a diversificação forem
de flutuações econômicas complementares. A diversificação conglomerada
poderá ser efetivamente bem-sucedida se a empresa possuir sinergia
administrativa – centralização decisória, sobretudo das questões financeiras, com
descentralização operacional –, e se a empresa investir em setores com
características econômicas mais favoráveis que aqueles em que ela opera
atualmente. Em termos estruturais, esse tipo de diversificação se apresenta com
uma administração corporativa e algumas unidades estratégicas de negócios.
5. Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da
empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência
dos fatores externos ou não controláveis pela empresa. Um exemplo de fator
interno de influência é a tecnologia, tanto de processo como de produto.
6. Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta
mais do que um tipo de diversificação ao mesmo tempo.
Segundo Porter (2004), a estratégia de diferenciação consiste em diferenciar o produto
ou serviço dos demais concorrentes, ou seja, criando algo único no mercado. Este tipo
de estratégia traz altos retornos à empresa, contudo há um aumento dos custos, porém
este aumento é menor que o aumento do retorno. O autor afirma que o aumento do
retorno provoca uma defesa contra as Cinco Forças de Porter (concorrentes, entrantes
em potenciais, compradores, fornecedores e os substitutos) devido à lealdade dos
clientes com a marca, por exemplo.
Porter (2004) afirma ainda que nesta estratégia não há a possibilidade de obtenção de
grande parte do mercado, pois requer sentimento de exclusividade por parte do
cliente.
A estratégia de enfoque diz respeito a concentrar forças em um determinado público-
alvo, um mercado etc., entretanto, esta estratégia circula entre as estratégias de
diferenciação e a de liderança de custo total e vai depender do perfil do público-alvo
escolhido.
Porter (2004) faz uma ressalva afirmando que as empresas que optarem por ficar no
“meio-termo” poderão ter de lidar com a diminuição da lucratividade devido a não
conseguir estabelecer objetivos para atender os clientes de grande volume (que
exigem baixos preços), para atender os clientes que exigem exclusividades (altas
margens de lucratividade).
As quatro estratégias competitivas básicas, segundo Miles e Snow são:
1. Estratégia defensiva: adotada por empresas que possuem domínios definidos de
produtos/mercados que pretendem manter ou defender da ação de concorrentes.
Nesse tipo de estratégia, os dirigentes da cúpula no nível institucional devem ser
capacitados e eficientes unicamente na área restrita às atuais operações da
empresa e poupam-se de buscar novas oportunidades ou experimentar
mudanças. Em vista dessa perspectiva estreita e conservadora, essa estratégia
raramente implica grandes modificações em tecnologia, estrutura organizacional
ou métodos de operação. Pelo contrário, procuram concentrar todas as atenções
na manutenção ou no aumento da eficiência nas operações atuais (estratégia de
não diversificação).
Como as operações não sofrem alterações, a experiência que a empresa adquire
a respeito delas chega a ser bastante profunda a ponto de garantir excelência
operacional, graças ao aumento da qualidade da produtividade e da eficiência.
Na estratégia defensiva, o papel dos níveis organizacionais é o seguinte:
 Nível institucional: o problema empresarial reside em como defender e
garantir a fatia atual do mercado a fim de criar um conjunto estável de
produtos e clientes e preservá-los dos concorrentes. Trata-se de defender
o domínio que a empresa conseguiu estabelecer no ambiente de tarefa.
A empresa concentra-se exclusivamente no seu mercado atual, ignorando
 Nível intermediário:
 Nível operacional:
2. Estratégia reativa: esta é uma estratégia que reage com atraso às ocorrências do
ambiente, sendo despreparada e improvisada. A estratégia reativa é instável, ou
seja, aplicável a curtos períodos e sem um envolvimento tão amplo capaz de
integrar as atividades dos níveis institucional, intermediário e operacional como
um todo. Esta é inadequada às demandas ambientais, pois os executivos de
cúpula no nível institucional se apercebem com muito atraso da mudança e
incerteza que ocorrem no meio ambiente em que sua empresa está inserida,
tornando-se incapaz de articular uma resposta empresarial integrada, pronta e
eficaz. O resultado é a tendência à adoção de estratégias que já dão mostras de
envelhecimento, bem como adoção de estruturas organizacionais que já se
cristalizaram, sobrevivendo aquelas estratégias que deram bons resultados no
passado e em outras circunstâncias anteriores. A estratégia empresarial não deve
ocorrer na base da inércia em relação às forças externas ou passividade em
relação aos recursos e meios disponíveis.
A empresa – por força das pressões ambientais que provocam influencias e
modificações – não pode se deixar levar ao acaso pelos eventos exteriores e
imprevistos. Ela precisa construir seu destino e imprimir nele sua marca.
Por essa razão, a empresa que não é capaz de definir a si mesma de maneira
clara e significativa, é uma empresa amorfa.