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Globalização e internacionalização de empresas

Determinantes Motivacionais e Estratégicos do Comportamento Exportador de uma

Empresa Alimentícia Mineira

AUTORES
MAGNO LUIZ COELHO DE MOURA
Faculdade Novos Horizontes
coelhomoura@hotmail.com

LUIZ CARLOS HONÓRIO

Faculdade Novos Horizontes
luizhonorio@unihorizontes.br

Resumo

O objetivo deste artigo é analisar aspectos facilitadores e dificultadores do

comportamento exportador de uma empresa mineira do setor alimentício, tendo em vista a
discussão de temas relacionados aos aspectos motivacionais e estratégicos da
internacionalização da firma. O artigo pode ser caracterizado como um estudo de caso que
utilizou a entrevista semi-estruturada como a principal técnica de levantamento de dados.
Foram entrevistados dois diretores da empresa exportadora e uma diretora da trading
company responsável pelas atividades de exportação da empresa pesquisada. Os resultados
apontam que apesar da empresa exportadora estudada manifestar aspirações e expectativas
gerenciais com a possibilidade de obter lucros com os negócios no exterior, este aspecto não
se mostra alinhado a certas características organizacionais importantes para o desempenho
exportador bem sucedido, por exemplo, experiência internacional, comprometimento de
recursos e estratégias de marketing internacional. Percebeu-se ainda que as motivações em
prol da continuação dos negócios estrangeiros eram de ordem mais reativa, o que possibilitou
a experimentação de uma série de fracassos nas exportações.

Abstract

This study aimed to analyze aspects that influence the exporter behavior of the
Brazilian company of the food sector located in the Minas Gerais State. The article can be
characterized as a case study that used the semi-structured interview as the main technique to
data collection. The sampling of the research was composed of 2 directors of the Brazilian
exporting company and 1 director of the trading company in charge of exporting activities of
the company researched. The results showed that in spite of the exporting company reveal
beliefs with the possibility to obtain profit with the international business, that aspect does not
seem lined up to organizational factors very important to exporting performance, for example,
international experience, resources commitment and international marketing strategies. It was
noticed also that the motivations for the continuation of foreign affairs were of a more
reactive, which allowed the testing of a series of failures in exports.

Palavras-Chave

Internacionalização; Comportamento exportador; Motivação internacional.

1 Introdução
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Muitas pesquisas sobre a internacionalização partem do princípio que as atividades

internacionais ocorrem por meio de um processo incremental e que, normalmente, são
influenciadas pelo aumento do conhecimento e do comprometimento de recursos com o
mercado estrangeiro (JOHANSON e WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; JOHANSON e
VAHLNE, 1977). Uma parte desses estudos centra-se nos motivos que impulsionam uma
firma em direção ao mercado internacional (SHANE e VENKATARAMAN, 2000;
DIMITRATOS e PLAKOYIANNAKI, 2004) e nas estratégias de entrada de entrada
escolhidas para este fim (ROOT, 1994; BUCKLEY e CASSON, 1998; TERPSTRA e
SARATHY, 2000). Estratégias mais simples de entrada, por exemplo, via exportação,
envolvem níveis mais baixos de comprometimento de recursos e de complexidade. Estratégias
de entrada mais avançadas, por exemplo, via investimento direto – joint venture, aquisição ou
projetos greenfield –, implicam maior comprometimento de recursos e complexidade. Este
artigo dirige suas atenções para as atividades de exportação de uma empresa mineira do setor
alimentício
Revisando uma série de estudos sobre o comportamento exportador da firma, Cabral e
Silva Júnior (2008) concluíram que do pós-guerra até os dias atuais as atividades econômicas
por meio da exportação aumentaram exponencialmente, tornando esta modalidade uma fonte
importante para o crescimento dos mercados. Segundo esses autores, benefícios macro e
microeconômicos oriundos do comércio internacional têm sido patrocinados pelas atividades
de exportação. O aumento de reservas cambiais, a criação de empregos, o aumento da renda
interna, o incentivo a investimento e melhoria no padrão de vida das pessoas têm sido
sugeridos como fontes macroeconômicas de benefícios. Entre os benefícios microeconômicos
usufruídos pelas empresas destacam-se o alcance de vantagens competitivas, o aumento da
performance tecnológica, a modernização da capacidade de gestão, a utilização eficiente do
sistema produtivo e a melhoria de ordem econômico-financeira.
Entretanto, a decisão de internacionalizar, seja por intermédio da exportação ou de
qualquer outra modalidade de entrada, requer a consideração de um conjunto de componentes
empresariais necessários para a sustentação dos seus resultados. A vontade de ganhar
experiência, seja gerencial e/ou operacional destaca-se como um importante complemento que
contorna as decisões internacionais da firma. Nesse sentido, o estudo do comportamento
exportador da firma se constitui em um elemento de grande auxílio para compreender as
razões que estimulam as empresas em direção ao mercado estrangeiro e para explicar como as
operações dessa natureza são bem sucedidas ou não em termos de desempenho (CABRAL e
SILVA JÚNIOR, 2008).
Estudos apontam que os motivos que estimulam uma empresa a se internacionalizar
podem determinar o modo como ela configura e seleciona a escala e o escopo das operações,
e como reúne e aloca recursos para atuar em mercados estrangeiros (LEONIDOU, 1995;
KATSIKEAS, 1996; DIMITRATOS e PLAKOYIANNAKI, 2003). Ressalta-se, ainda, que o
envolvimento internacional envolve uma série de decisões baseadas em critérios objetivos e
na avaliação de estratégias de entrada no mercado estrangeiro (MELIN, 1992; SMITH e
ZEITHAML, 1999; SPENCE, 2003; CRICK e SPENCE, 2004). Entretanto, o processo de
formação de estratégias internacionais não depende apenas de vantagens específicas da firma
ou de um arranjo de fatores que se manifestam segundo critérios objetivos de decisão e
escolha dos modos de entrada implementados unilateralmente pela entrante no mercado
estrangeiro. O processo de escolha estratégica também inclui a seleção dos relacionamentos
necessários de serem mantidos com diferentes parceiros, domésticos e internacionais. A
formação de relacionamentos internacionais é particularmente útil para as firmas menores,
cujo desenvolvimento no exterior tende a ser dependente de interações com outras firmas
(AXELSSON e EASTON, 1992; COVIELLO e McCAULEY, 1999).
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Reconhece-se neste artigo a existência de uma conexão entre os fatores de ordem

motivacional e estratégica que estão presentes na internacionalização. Acredita-se que,
inicialmente, determinados estímulos externos e internos à firma a impulsionam em direção
ao mercado internacional (LEONIDOU, 1995; KATSIKEAS, 1996). Contatos estabelecidos
em feiras ou missões comerciais, bem como o recebimento de pedidos de compradores
estrangeiros, por exemplo, poderiam estimular a inserção no mercado exterior. Em seguida,
por meio de um processo de decisões, deliberadas ou não, a firma formula e escolhe as
estratégias para entrar e desenvolver operações e relacionamentos no mercado internacional
(MELIN, 1992; SMITH e ZEITHAML, 1999; SPENCE, 2003; CRICK e SPENCE, 2004).
Assumindo as considerações teórico-empíricas até aqui apresentadas, o presente
estudo de caso tem por objetivo identificar como as dimensões motivacional e estratégica da
internacionalização contornam as operações de exportação de uma empresa mineira do setor
alimentício, procurando identificar elementos facilitadores e dificultadores do processo.
Como objetivos secundários o estudo pretende: a) contribuir para o desenvolvimento de
pesquisas que tratam do comportamento motivacional e estratégico, tendo a atividade de
exportação como a modalidade de entrada sob análise e, b) oferecer dados que possam
auxiliar outras empresas acerca dos caminhos que devem percorrer para evitar reveses e
fracassos desnecessários em suas atividades de negócios no mercado estrangeiro.
O artigo está estruturado em quatro seções. Na primeira, são revisadas as dimensões
teóricas que sustentam o estudo realizado. Na segunda, discutem-se os procedimentos
metodológicos utilizados na pesquisa. Na terceira, os resultados são revelados e discutidos.
Finalmente, na quarta, exibem-se as considerações finais do trabalho.

2 Referencial teórico

2.1 Considerações gerais sobre o comportamento exportador

Johanson e Wiedershein-Paul (1975) afirmam que o termo internacionalização refere-
se a uma atitude da firma em direção a atividades estrangeiras ou a realização desse tipo de
atividade. O pressuposto básico defendido por esses autores é de que, inicialmente, a firma se
desenvolve em seu mercado doméstico e, posteriormente, a internacionalização decorre de
uma série de passos incrementais. Tais passos podem ser classificados em: 1) atividades não
regulares de exportação; 2) exportação via agentes independentes; 3) criação de subsidiária de
vendas no exterior; e 4) atividades de produção e manufatura no exterior (JOHANSON e
VAHLNE, 1977).
A consideração dos estágios de internacionalização é importante porque revela o grau
de envolvimento da firma com o mercado estrangeiro. No estágio inicial, de atividades não
regulares de exportação, a firma não compromete recursos e falta-lhe qualquer canal regular
de informação sobre o mercado. No estágio seguinte, de exportação via agentes
independentes, a firma mantém um canal ligado ao mercado, por meio do qual obtém
informações razoáveis a respeito dos fatores que influenciam as vendas, fato que implica em
algum comprometimento de recursos. No estágio do estabelecimento de subsidiárias de
vendas, a firma controla as informações sobre o mercado, obtendo maior habilidade para
direcionar o tipo e a quantidade de informações que fluem do mercado para a firma, e toma
conhecimento dos fatores que influenciam sua capacidade de recursos. Finalmente, com as
atividades de produção e de manufatura no exterior a firma compromete uma quantidade
maior de recursos nas operações estrangeiras (HONÓRIO, 2006b).
Johanson e Vahlne (1997) sustentam que comprometimentos adicionais de recursos
com o mercado internacional serão assumidos em passos graduais, a não ser que a firma os
possua em excedente, que as condições do mercado sejam estáveis e homogêneas ou que
demonstre experiência suficiente em outros mercados em condições semelhantes, de modo
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que possa generalizar tal experiência. O interesse desse artigo é traçar discussões a respeito do
comportamento de uma empresa que adota como estratégia de entrada a exportação
intermediada por uma trading company. Trata-se, portanto, de uma empresa que se encontra
em um processo inicial de internacionalização.
De um modo geral, fatores tanto internos (nível funcional e estratégico) quanto
externos (nível do ambiente) caracterizam o comportamento exportador de uma empresa. O
ambiente externo corresponderia aos fatores macroeconômicos, políticos, sociais, culturais,
enquanto que o ambiente interno seria formado pelas características, competências e
estratégias da firma (AABY e SLATER, 1989). De um modo geral os fatores internos
estariam sob o controle da empresa e, por essa razão, considerados muito importantes para a
iniciação ou desenvolvimento exportador. Entretanto, alguns fatores internos associados às
características gerenciais relativas ao nível de educação e experiência internacional e às
características e competências são considerados não-controláveis porque demandam um
espaço de tempo maior para mudanças. Os fatores do ambiente externo, da mesma forma,
seriam considerados não-controláveis (ZOU e STAN, 1998). Vários estudos evidenciaram
que o desempenho exportador é fortemente influenciado por diferentes fatores internos,
destacando-se a experiência internacional, as aspirações/expectativas gerenciais, o nível de
comprometimento de recursos e as estratégias de marketing internacional (CAVUSGIL e
NEVIN, 1981; CHRISTENSEN et al., 1987; CAVUSGIL e ZOU, 1994; WOOD e
ROBERTSON, 1997; FERRAZ e RIBEIRO, 2002).
As considerações teóricas brevemente até aqui traçadas permitem reconhecer que
elementos tanto motivacionais quanto estratégicos estão presentes nas atividades de
exportação. Estes elementos são discutidos a seguir.

2.2 Perspectiva motivacional

Czinkota (2001) afirma que a perspectiva de tornar-se internacional implica a
possibilidade de ocorrer uma mudança estratégica fundamental na empresa e que o primeiro
passo para o desenvolvimento deste compromisso é estar consciente das oportunidades
oferecidas no mercado estrangeiro. Esse processo de conscientização parece alinhado ao que a
literatura reconhece como motivação internacional, ou seja, um processo de iniciação, direção
e energização da firma e de seus membros para a realização de negócios no mercado
internacional (SHANE e VENKATARAMAN, 2000; DIMITRATOS e PLAKOYIANNAKI,
2003; ZAHRA et al., 2004). Pelo menos dois campos de pesquisa podem ser debatidos
quando o tema a ser tratado envolve a motivação internacional: estímulos à exportação e
empreendedorismo internacional. O campo do empreendedorismo internacional difere, em
parte, dos estudos sobre a estimulação à exportação porque se relaciona a todo e qualquer
modo de entrada no mercado internacional, como também se centra especificamente no papel
do empreendedor no processo. Como a empresa participante deste estudo realiza apenas
atividades exportadoras, as atenções se voltam para o campo dos estímulos à exportação.
Estímulos à exportação, conforme caracterizado por Leonidou (1995), impulsionam as
decisões de iniciação, desenvolvimento e manutenção de operações desta natureza. De uma
forma mais ampla, eles fornecem a força motriz para impelir a firma em direção ao mercado
estrangeiro. Eles podem ser identificados em qualquer estágio da internacionalização, desde
os iniciais até aqueles considerados mais avançados e que envolvem maior comprometimento
de recursos. Cada estágio é influenciado, comumente, por múltiplos fatores, com diferentes
graus de freqüência, intensidade ou importância. Por exemplo, os estágios iniciais estão
voltados para o produto e a lucratividade; os estágios mais avançados, por interesses
gerenciais e pressões competitivas (CZINKOTA, 1982).
Leonidou (1995), apoiando-se em extensa literatura sobre os estímulos que motivam a
exportação, observa que eles podem ser classificados como: a) internos à firma,
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caracterizados por aspectos individuais e organizacionais da firma; e b) externos à firma,

associados às características do ambiente no qual as atividades são realizadas, seja ele
doméstico ou internacional. Uma decisão internacional motivada por fatores internos pode ser
descrita como um processo mais racional, orientado para objetivos e solução de problemas.
Uma decisão motivada por fatores externos, por sua vez, é considerada menos racional e
menos orientada por objetivos, talvez pelo fato de ser mais susceptível à natureza
contingencial do ambiente externo.
Czinkota (2001) acredita existir uma diversidade de motivações que impulsionam os
indivíduos e as empresas a lançarem-se no mercado internacional, classificando-as em pró-
ativas e reativas. Para ele, as motivações pró-ativas estão associadas à definição de estratégias
na própria empresa. Os lucros são as principais motivações pró-ativas, onde a gerência pode
perceber as vendas internacionais como uma fonte potencial de lucratividade. A busca de
vantagens competitivas pode ser outro estímulo importante, assim como a economia de
escala. As motivações reativas descrevem as ações que resultam na resposta e adaptação da
empresa a mudanças impostas pelo ambiente externo. Czinkota (2001) argumenta que as
motivações reativas estão relacionadas ao fato de muitas firmas responderem às mudanças e
pressões externas em vez de tentarem abrir novos caminhos. Cita as pressões competitivas, o
excesso de produção, a queda nas vendas domésticas, a capacidade de produção ociosa e a
saturação do mercado doméstico como principais motivadores reativos.
Acredita-se que a motivação para a firma internacionalizar está em estreita relação
com o processo de formação e escolha das estratégias que a empresa estabelece no sentido de
reconhecer e explorar as oportunidades oferecidas pelo mercado internacional (HONÓRIO e
RODRIGUES, 2006). A internacionalização é tratada como uma atividade que leva a firma a
expandir suas operações além de seus limites domésticos para se posicionar em novos
mercados externos (MELIN, 1992; SMITH e ZEITHAML, 1999).

2.3 Perspectiva estratégica

A literatura mostra que o envolvimento com o mercado externo deve estar
explicitamente vinculado à literatura sobre pensamento estratégico, uma vez que este implica
perspectivas de mudança ou de posicionamento da firma no mercado. A internacionalização,
portanto, pode ser considerada como uma atividade que a firma a expandir suas operações
além de seus limites domésticos para se posicionar em novos mercados internacionais
(MELIN, 1992; SMITH E ZEITHAML, 1999). As estratégias podem ser agrupadas em duas
modalidades: deliberadas e emergentes. Estratégias deliberadas são aquelas planejadas,
prognosticadas e controladas pela alta gerência, enquanto as estratégias emergentes são
consideradas padrões ou consistências que surgem de ações destituídas de uma intenção
definida ou consciente da alta gerência (MINTZBERG e WATERS, 1985). Fazendo uma
junção da literatura sobre pensamento estratégico com o tema “internacionalização”,
destacam-se muitos estudos sugerindo que processos estratégicos, tanto deliberados quanto
emergentes, fazem parte da entrada e do desenvolvimento em mercados internacionais
(MERRILEES et al., 1998; SMITH e ZEITHAML, 1999; SPENCE, 2003, CRICK e
SPENCE, 2004).
Crick e Spence (2004) argumentam que, apesar da literatura sugerir que as decisões
internacionais são mais racionais e planejadas, a aprendizagem ocupa um espaço no processo
e as equipes gerenciais reagem às experiências apreendidas ao longo do tempo. Significa dizer
que, um comportamento empresarial, de modo não planejado, se expressa em reação às
oportunidades que se expõem à organização ou aos problemas que podem surgir na forma de
incidentes críticos à medida que ela se desenvolve internacionalmente. Essas considerações
sugerem que o processo estratégico de internacionalização deve apresentar um componente de
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adaptabilidade, ressaltando a evidência de estratégias emergentes nas atividades

internacionais.
Smith e Zeithaml (1999) apresentam argumentos nessa direção concordando que as
decisões internacionais combinam estratégias deliberadas e emergentes, mas enfatizam a
presença marcante da alta gerência conduzindo deliberadamente o processo internacional,
principalmente na fase de em que recursos financeiros e operacionais mais substanciais são
empregados no processo de expansão. Welch e Luostarinen (1993) comentam que o
envolvimento com o mercado estrangeiro é mais forte quando os principais decisores estão
presentes no processo estratégico internacional, o que cria uma base para a sustentação das
atividades atuais e do futuro comprometimento de recursos com mercado estrangeiro. Estudo
aplicado por Honório e Rodrigues (2006) na realidade brasileira confirma tais considerações
teóricas, evidenciado que o processo de formação estratégica é significativamente contornado
por estratégias centralizadas na alta administração, desenvolvidas por meio da racionalidade,
implicando uma seqüência de operações que se repetem em termos de avaliações e
ajustamentos.
O processo de formação estratégica internacional se concretiza com a escolha de
diversas modalidades de entrada, as quais variam em função do nível de comprometimento de
recursos e da complexidade inerentes as operações internacionais. As estratégias de entrada
mais simples (via exportação) envolvem níveis mais baixos de comprometimento de recursos
e de complexidade, enquanto estratégias de entrada mais avançadas (via investimento direto –
aquisição, joint venture e projetos greenfield) implicam maior comprometimento de recursos
e complexidade associados às operações internacionais (ROOT, 1994; BUCKLEY e
CASSON, 1998; TERPSTRA e SARATHY, 2000).
Além disso, o processo de escolha estratégica também é orientado pela natureza dos
relacionamentos mantidos entre os diversos participantes de uma rede de negócios,
envolvendo a troca de diferentes recursos. Segundo Honório (2006b), a teoria de rede pode
oferecer uma nova perspectiva no processo de internacionalização, particularmente para
firmas menores, cujo desenvolvimento tende a ser dependente de relacionamentos com outras
firmas. Coviello e McAuley (1999) argumentam que a internacionalização das empresas na
perspectiva de redes depende de um conjunto de relacionamentos, ao invés de uma vantagem
competitiva específica da firma. Para Rocha et al (2005), o papel exercido pelas networks é
extremamente relevante na internacionalização de pequenas e médias empresas uma vez que
este arranjo pode favorecer a aquisição do conhecimento de novos mercados e clientes.
Axelsson e Easton (1992) definem uma rede como um modelo ou metáfora que
descreve um número, usualmente grande, de entidades conectadas, as quais formam sistemas
de relacionamentos sociais e industriais entre diversos atores, tais como clientes,
distribuidores, fornecedores e competidores. As pesquisas realizadas enfocando a perspectiva
relacional (JOHANSON e MATTSSON, 1987; JOHANSON e VAHLNE, 1992; COVIELLO
e McAULEY 1999) apontaram que a internacionalização, embora ocorra de maneira gradual
conforme preconizado pelo modelo de Uppsala, resultou da interação, do desenvolvimento e
da manutenção de relacionamentos interfirmas ao longo do tempo. Descobriu-se também que
os relacionamentos em rede tornaram-se pontes para o mercado estrangeiro e propiciaram a
oportunidade e a motivação para a internacionalização. Nestas pesquisas sugeriu-se que o
êxito internacional dos negócios é mais dependente dos relacionamentos que ocorrem entre as
firmas do que das características idiossincráticas do mercado ou da cultura.
Para Axelsson e Johanson (1992), a trajetória da firma no mercado estrangeiro
depende da posição que ela ocupa na rede. Uma firma altamente internacionalizada tem
posições em muitos países e pode usá-las para uma expansão internacional posterior. Uma
firma posicionada somente no mercado doméstico experimentará possibilidades mais
reduzidas de usar tal posição em uma perspectiva de expansão internacional. Em termos do
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grau de estruturação de uma rede, Johanson e Mattsson (1987) pontuam que ele está sujeito à
extensão pela qual as posições das firmas são interdependentes. As firmas em redes
solidamente estruturadas são altamente interdependentes, unidas por laços fortes e
possuidoras de posições bem-definidas. Em redes frouxamente estruturadas, ao contrário, elas
são unidas por laços fracos, e as posições que ocupam são menos bem-definidas. Os laços
podem ser de natureza técnica, social, informacional, econômica e legal (JOHANSON e
MATTSSON, 1987).

3. Metodologia

Nesta seção procura-se apresentar os caminhos que nortearam o alcance dos objetivos
do estudo. Baseando-se na perspectiva de que a internacionalização consiste em uma
realidade socialmente construída, segundo argumenta Cassol et al (2004), esta pesquisa optou
pelo método do estudo de caso qualitativo, uma vez que esta metodologia permitiria
aprofundar as idiossincrasias do comportamento exportador de uma indústria alimentícia
mineira (YIN, 2005).
A unidade de observação da pesquisa constituiu-se de três participantes. Dois deles
fazem parte da empresa exportadora: um diretor comercial e um diretor industrial. O terceiro
participante, a diretora da trading company responsável pelas operações de exportação e
importação da empresa alimentícia, foi convidado a participar da pesquisa porque se entendia
ser importante estabelecer pontos de convergência e/ou divergência entre todos os
depoimentos.
A técnica fundamental de levantamento de dados foi a entrevista semi-estruturada,
todavia documentos foram utilizados para complementar os relatos colhidos. O roteiro de
entrevista foi elaborado por Honório (2004) e adaptado à realidade da empresa foco do
estudo. O instrumento tinha como intuito coletar dados abrangentes a respeito da percepção
que os participantes do estudo possuíam a respeito do comportamento exportador da empresa
alimentícia, procurando investigar os aspectos facilitadores e dificultadores associados ao
incremento das exportações. As entrevistas duraram, em média, 60 minutos.
A primeira parte do roteiro de entrevista traçava o perfil da empresa, coletando dados
acerca das suas características gerais, bem como da sua formação e desenvolvimento. A
segunda parte abrangia a consideração de aspectos que motivaram a realização de negócios
internacionais. A terceira parte investigava aspectos específicos sobre o processo de entrada
no mercado estrangeiro (características gerais, mecanismos de entrada, conhecimento do
mercado, comprometimento de recursos), seguido dos fatores estratégicos de
internacionalização (escolha do produto e do mercado-alvo, objetivos e metas traçadas para o
mercado-alvo, plano de marketing estabelecido e desempenho das operações). Os fatores
estratégicos complementavam-se com a abordagem de aspectos relacionais, sendo que a
identificação de parceiros domésticos e internacionais, as linhas gerais sobre o processo de
interação da empresa e seus parceiros, os profissionais envolvidos no processo, eram alguns
dos tópicos abordados nesta parte. A última parte consistia de itens que levantavam
informações sobre as atividades atuais de exportação da empresa, tendo em vista a análise do
nível de comprometimento de recursos com as operações, do grau de estruturação da firma em
suas relações internacionais e do desenvolvimento de relacionamentos da empresa com seus
parceiros.
Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas integralmente, de modo que uma
matriz temática de análise pudesse ser elaborada para fins de confrontação e comparação dos
dados (MILES e HUBERMAN, 1994). Esse procedimento permitiu a construção de uma
descrição pormenorizada dos facilitadores e dificultadores do comportamento exportador da
empresa pesquisada.
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4 Análise dos resultados e implicações

4.1 Características gerais da empresa alimentícia

A empresa pesquisada foi fundada em 1967, destinando suas atividades comerciais
para a seleção e o empacotamento de grãos e farináceos. Tratava-se de uma empresa familiar
que, basicamente, comprava feijão, arroz, milho de pipoca (grãos), farinha de milho e farinha
de mandioca (farináceos) no atacado e, empacotava-os para serem revendidos no varejo. Com
cerca de 200 empregados, podendo ser considerada como média empresa pelo critério de
classificação da FUNCEX1, atua em três segmentos de mercado: atacadista, varejista e
governamental. O mercado externo sempre foi considerado pela empresa como secundário e
não era tido como um dos segmentos de negócio devido à sua pequena participação no seu
faturamento.
Em 2006 deu-se início a transição dos seus negócios para uma outra empresa, gerida
pelos filhos dos proprietários, os quais assumiriam toda a carteira de clientes da empresa,
inclusive as marcas comercializadas e seus ativos, como máquinas e equipamentos. Em abril
de 2008 a empresa, sob nova direção e controle, encerrou suas atividades de comercialização
nos mercados de atacado e varejo, mantendo apenas os contratos ainda ativos de fornecimento
para o mercado governamental.

4.2 Comportamento exportador da empresa alimentícia: motivações e trajetória

A empresa possuía um histórico de atuação regional até que em 1990 decidiu expandir
seus negócios para fora do Brasil. As atividades de exportação se iniciaram em 1991 depois
da visita do diretor industrial à Bolívia em 1990. Na opinião do diretor industrial, a atuação no
mercado externo era considerada uma forma de progredir os negócios da empresa. Devido ao
relacionamento formado com um agente de negócios na Bolívia, a empresa realizou com este
país operações de importação de feijão em sacas e exportação de produtos alimentícios
diversos. A empresa chegou a abrir um escritório na Bolívia, buscando mais oportunidades de
negócios tanto para a importação quanto para a exportação. Contudo, de acordo com o diretor
comercial da empresa, os negócios não duraram muito tempo porque o governo boliviano em
1994 impediu a saída de divisas para o pagamento das importações. Como a empresa havia
exportado para a Bolívia, ficou sem receber suas exportações decidindo, em função da
insegurança, encerrar as atividades neste mercado. A empresa ficou, então, com uma operação
de câmbio em aberto junto ao Banco Central brasileiro. Como não tomou as medidas
necessárias na época para regularizar tal situação, acabou perdendo o registro de exportador e
importador, ficando impossibilitada de operar diretamente suas operações de exportação.
È interessante observar a existência de intenções claras da empresa em comprometer
recursos com o mercado internacional, denotando uma motivação pró-ativa orientada para a
percepção de que as vendas internacionais poderiam representar uma fonte potencial de
maiores lucros (CZINKOTA, 2001). Entretanto, fatores não-controláveis associados à política
governamental do mercado-alvo pressionaram a continuidade das atividades da exportadora
brasileira, demandando um longo tempo para posteriores modificações substanciais nas suas
estratégias orientadas para o mercado estrangeiro (ZOU e STAN, 1998), confirmando a
argumentação da literatura de que fatores externos dessa natureza podem impedir a abertura
de novos caminhos (CZINKOTA, 2001).
Em 2003, após negociações com um empresário angolano apresentado por uma pessoa
de relacionamento dos diretores, a empresa decidiu retomar suas atividades com o mercado
externo. As atividades foram efetivamente reiniciadas em 2004 com a remessa de um
container de mercadorias diversas para Angola. Foi a partir desta operação que as exportações
passaram a ser efetuadas por uma trading company. A trading escolhida para esta atividade
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era especializada em importação e exportação e atuava, principalmente, com a obtenção de

benefícios fiscais em operações de importação. Oferecia serviços de consultoria em comércio
exterior e operava também com importações próprias para a revenda no mercado interno. A
empresa alimentícia repassava seus produtos para essa trading com o preço de venda na
exportação já definido. A trading não lucrava com a operação de compra e venda dos
produtos, mas tinha um percentual de comissão para realizar as exportações da empresa
alimentícia. Ao todo foram realizados seis embarques para Angola, sendo o último efetuado
em julho de 2006. O objetivo da empresa para suas operações em Angola era a criação de um
novo negócio, não por meio de exportações, mas da implantação de uma planta produtiva em
Luanda para fins de processamento de produtos que seriam enviados em sacas de 60 kilos.
Ainda em 2006, ocorreu a primeira e única operação de exportação para a Arábia
Saudita. O importador árabe foi apresentado à empresa por um escritório de advocacia que
intermediava negociações entre empresas brasileiras e estrangeiras. Por intermédio desse
negócio, foi firmado um contrato de exclusividade de distribuição comercial dos produtos da
empresa no mercado árabe com vigência de 02 anos. Porém, não houve novas exportações
porque o importador árabe solicitou algumas modificações nos produtos, principalmente nas
embalagens, mas a empresa pesquisada não se mostrou disposta a acatar tal solicitação sob a
alegação de que a demanda era pequena e os investimentos necessários para este fim seriam
altos.
A empresa realizou várias exportações para Portugal, tendo a última ocorrida em maio
de 2006. As exportações sempre foram efetuadas por trading companies contratadas pelo
importador português para remeter os produtos que ele adquiria no mercado brasileiro. Estes
produtos eram todos consolidados em um único container de cada vez. Entre 2005, 2006 e
2007 a empresa também vendeu produtos para uma outra trading brasileira que os exportava
para a Inglaterra em conjunto com produtos de outras empresas nacionais.
O comportamento exportador da empresa pesquisada, portanto, apresenta-se bem
inconstante, sem que ações de continuidade fossem estabelecidas para consolidar o
relacionamento com os parceiros domésticos e internacionais. Em termos do modelo de
Uppsala, o comportamento da empresa se enquadra entre aquelas que são iniciantes em
atividades internacionais e que contam com poucos recursos para investir no exterior.
Usualmente, empresas nesse estágio buscam mercados que sejam estáveis e homogêneas ou
outros mercados em condições semelhantes, de modo que possa generalizar sua experiência
(JOHANSON e VAHLNE, 1977). Entretanto, as experiências obtidas com a exportação para
diversos países não foram suficientes para se transformarem em aprendizado. Conforme
pontua o diretor comercial da empresa, “... a escolha dos mercados externos pela empresa
pesquisada se dava fundamentalmente pela potencialidade de realização de negócios...”. O
depoimento da diretora da trading confirma esse relato quando ela comenta que os negócios
internacionais eram realizados em função de uma “... questão de oportunidade...”. Enfim, as
escolhas de negócios no exterior eram realizadas pelo sentimento do dirigente da empresa de
que os países estavam precisando dos produtos da empresa, sem que para isso ocorresse a
elaboração de planejamento de marketing ou de pesquisas de mercado.
A mesma situação parece ter ocorrido quanto a escolha do modo de entrada no
exterior, no caso a exportação por meio de um intermediário comercial (trading company).
Os diretores da empresa alimentícia afirmaram que este modo de entrada foi escolhido por
conveniência e que a trading escolhida para realizar as operações de exportação se deu por
esta ter sido aquela que estava oferecendo o serviço no momento oportuno. Para o diretor
comercial, se outra empresa tivesse oferecido o serviço à empresa aceitaria também. Castro
(2003, p. 57) afirma que “o agente de exportação não exerce qualquer influência para definir
se uma exportação será direta ou indireta”. Argumenta que isto ocorre devido ao fato de o
agente intermediário não caracterizar participação mercantil na operação comercial. Esse,
 10

talvez, tenha sido um forte motivo para a escolha de um intermediário. Além disso,
acrescenta-se a impossibilidade da empresa operar diretamente suas operações de
exportações, uma vez que havia perdido o registro de exportador e importador devido ao não
fechamento do câmbio junto ao Banco Central em decorrência de não pagamentos da Bolívia.
A empresa não possuía nenhum conhecimento prévio sobre os mercados estrangeiros
para onde destinava seus produtos em termos de padrões culturais, estrutura do mercado,
clientes, métodos de marketing, instituições etc. Para o diretor industrial, as informações
sobre o mercado externo eram obtidas através de viagens realizadas ao exterior. O
conhecimento era adquirido à medida que as exportações iam acontecendo. A empresa quase
não comprometia recursos com o mercado estrangeiro. Os recursos disponibilizados ocorriam
em função das viagens que os diretores realizavam aos países a fim de conhecerem a estrutura
das empresas dos importadores. Ainda assim, isto foi feito apenas na Bolívia e Angola. O
diretor industrial afirmou que na medida em que os negócios no exterior fossem se mostrando
rentáveis, dando retorno para a empresa, haveria disposição em fazer investimentos. Para ele
“... isso tudo era uma coisa que ia acontecer ao longo do processo, na medida em que ele fosse
tendo sucesso...”. Contudo, como os retornos financeiros de curtos e médios prazos com as
exportações não foram satisfatórios, na opinião do diretor comercial, a empresa não chegou a
dedicar recursos com estas atividades. O diretor industrial, no entanto, acredita que a empresa
ganhou muito com as exportações, não em termos financeiros, mas com o aprendizado.
Não obstante um dos dirigentes salientar que a empresa ganhou aprendizado com as
operações de exportação, essa prerrogativa por si só não é suficiente para a sustentação dos
resultados dos negócios estrangeiros, uma vez que a decisões internacionais requerem a
consideração de um conjunto de componentes empresariais (CABRAL e SILVA JÚNIOR,
2008). A literatura tem demonstrado que além da experiência internacional e das
aspirações/expectativas gerenciais, o desempenho exportador é fortemente influenciado por
outros fatores internos à firma, entre eles o nível de comprometimento de recursos e as
estratégias de marketing internacional (CAVUSGIL e NEVIN, 1981; CHRISTENSEN et al,
1987; CAVUSGIL e ZOU, 1994; WOOD e ROBERTSON, 1997; FERRAZ e RIBEIRO,
2002). Estes elementos não parecem ter contornado as decisões da empresa alimentícia em
prol das suas atividades internacionais.
Para o diretor industrial, a motivação da empresa para se internacionalizar estava
relacionada à busca por estabilidade de mercado e como uma alternativa para responder às
flutuações do mercado interno. Para ele:

“... era uma forma de progredir e encontrar uma segurança maior porque variando o
mercado interno a gente tinha uma opção, poderia ter uma opção no mercado externo
que pudesse dar uma segurança maior no contexto de comercialização da empresa”.

Em síntese, os estímulos à exportação para a empresa pesquisada estavam

relacionados: à idéia dos diretores de que seus produtos estavam adaptados ao mercado
externo; às informações obtidas pela rede de relacionamentos de que havia boas
oportunidades nos mercados a serem trabalhados; e à possibilidade de auferir bons lucros com
a atividade exportadora. Sendo assim, estimulada por seus parceiros (relacionamentos e
empresários no exterior), a empresa lançou-se ao exterior guiada apenas pelas observações
feitas pelos diretores durante as visitas realizadas na Bolívia e em Angola. Esses motivos
corroboram Czinkota (1982) quando este autor argumenta que, em estágios iniciais, as
motivações das empresas para a internacionalização estão voltadas para o produto e a
lucratividade. Ainda, conforme a classificação de Czinkota (2001) sobre o comportamento
exportador pró-ativo e reativo, o da empresa pesquisada mostra-se mais reativo, ou seja,
resultante da resposta e adaptação a mudanças impostas pelo ambiente externo, seja ele
doméstico ou internacional.
 11

4.3 Comportamento exportador da empresa alimentícia pesquisada: fatores estratégicos

Segundo relato do diretor comercial, a empresa exportadora pesquisada não possuía
estratégias deliberadas para iniciar as suas atividades de exportação. Ao contrário, a intenção
era elaborá-las à medida que os negócios no exterior fossem se transcorrendo. Esse
depoimento confirma parte da literatura sobre gestão internacional quando se argumenta que o
comportamento empresarial internacional pode se manifestar de modo não planejado, em
reação às oportunidades ou problemas surgidos à medida que a firma se desenvolve
internacionalmente (CRICK e SPENCE, 2004). Entretanto, outros estudos, tanto
internacionais quanto nacionais, sugerem que a alta gerência conduz deliberadamente o
processo estratégico internacional, principalmente no que se refere ao comprometimento de
recursos financeiros e operacionais mais substanciais (SMITH e ZEITHAML, 1999) e, que as
estratégias definidas para este fim são desenvolvidas por meio da racionalidade, implicando
uma seqüência de operações iterativas de avaliações e ajustamentos contínuos (HONÓRIO e
RODRIGUES, 2006). O diretor comercial afirma que ocorreram discussões com os parceiros
internacionais apenas sobre os produtos que seriam exportados e sobre a potencialidade dos
mercados-alvo, confirmando os argumentos sobre o papel que as networks ocupam,
fundamentalmente para pequenas e médias empresas, como fontes de suprimento de
informação a respeito de novos mercados e clientes (ROCHA et al, 2005).
Não havia um plano de marketing formal estabelecido para a penetração no mercado
estrangeiro, mas apenas uma noção estratégica. Esta noção implicava a entrada no mercado
externo por meio da utilização de agentes intermediários e de parcerias com empresários
locais que já tivessem os canais de venda e distribuição estruturados, para então vislumbrar a
possibilidade de utilizá-los. Desta forma, a escolha da estratégia de entrada e os
relacionamentos mantidos com os agentes e empresários no exterior se constituíam em
elementos importantes para o processo internacional da empresa pesquisada. Conforme
salientado por Honório e Rodrigues (2006), o processo de formação estratégica internacional
se concretiza com a escolha de diversas modalidades de entrada no mercado externo, as quais
variam em função do nível de comprometimento de recursos e da complexidade inerentes as
operações internacionais. Como a empresa pretendia realizar as suas operações de modo
menos complexo e com o menor dispêndio possível de recursos, a estratégia mais adequada
seria por meio de um intermediário, no caso, uma trading company.
Constata-se, também, que o comportamento estratégico da empresa pesquisada se
baseou mais nos relacionamentos formados com os parceiros internacionais do que em
alguma característica organizacional específica ou vantagem competitiva que ela possuía
(SHARMA e JOHANSON, 1987; JOHANSON e VAHLNE, 1992; COVIELLO e
McAULEY 1999). A identificação dos parceiros (locais e estrangeiros) envolvidos na
exportação foi estabelecida por contatos pessoais, conversas e informações transacionadas
dentro da rede de relacionamentos da empresa. Em linhas gerais, esta interação levou a
empresa exportadora a realizar algumas adaptações no seu processo de comercialização
estrangeira, principalmente no que se referia à escolha dos produtos mais adequados a serem
transferidos para o exterior. Outro fator que vincula ainda mais os relacionamentos à
estratégia da empresa exportadora, dizem respeito ao modo como ocorria a interação entre a
firma e os seus parceiros diretos. Apenas os diretores da empresa mantinham um
relacionamento com os empresários estrangeiros, sendo este realizado por intermédio de
visitas entre si, além de contatos por e-mail e telefone. Para os entrevistados participantes
desta pesquisa, o papel desempenhado pelos parceiros diretos nas exportações da empresa foi
muito importante, pois ele funcionou tanto como um impulsionador de mudanças quanto um
modelador de comportamentos. Significa dizer que a empresa buscará ser mais organizada se
perceber que o seu parceiro também for mais organizado.
 12

Torna-se relevante evidenciar que as razões e motivações da exportadora para a

escolha dos parceiros domésticos e internacionais foram totalmente reativas, aproveitando a
classificação de Czinkota (2001) sobre os motivos que impulsionam uma firma em direção ao
mercado estrangeiro. A utilização do parceiro doméstico (trading company) para realizar as
operações de exportação, por exemplo, deveu-se a pressões externas, uma vez que a
exportadora não mais possuía cadastro junto aos órgãos governamentais para poder efetuá-las
de modo direto. O mesmo se deu com escolha dos parceiros no exterior, que pareciam ser
escolhidos sem levar em consideração critérios específicos claramente definidos. De acordo
com o diretor comercial da exportadora
“... o objetivo seria a gente conseguir fazer a venda direta, mais tinha a questão
burocrática que nos impedia fazer a exportação direta, o que nos levou a utilização de
uma trading... No exterior, dentro de uma rede de contatos, aquele parceiro era
escolhido porque parecia o mais indicado para trabalhar com os nossos produtos lá
fora”.

Os diretores pesquisados informaram que os laços mantidos com os parceiros no

exterior eram fundamentalmente de caráter social, informacional e econômico. Eles eram
frouxamente mantidos porque não se baseavam em vantagens específicas de modo a criar uma
relação de interdependência entre eles. Segundo comentou o diretor comercial, os parceiros
não faziam investimentos altos para a manutenção do relacionamento, ou até mesmo para
ampliar a rede de interações. Enfim, não havia integração comercial entre os parceiros, pois os
objetivos não eram comuns. No caso da trading, o laço era meramente legal, fundamentado
em uma relação contratual (JOHANSON e MATTSSON, 1987). A diretora da trading
afirmou que, ao ficar sabendo que a empresa pesquisada estava buscando uma trading para
fazer as operações de exportação os “... nossos captadores entraram em contato, explicaram
como era o nosso trabalho, como funcionava, e foi interessante e assim começou”. Isto sugere
que não houve uma preocupação por parte da empresa pesquisada em buscar parceiros locais
que pudessem contribuir efetivamente para os seus objetivos, mas sim encontrar aqueles que
realizassem apenas uma fase da operação que a empresa pesquisada estava impossibilidade de
fazer diretamente.

4.4 Comportamento exportador da empresa alimentícia pesquisada: descontinuidades

Percebe-se que os motivos que levaram a empresa pesquisada a realizar exportações
foram externos, associados principalmente à formação de relacionamentos com parceiros
domésticos e internacionais e às expectativas gerenciais de obter lucros no exterior. Em
decorrência disso, o comportamento da exportadora mostrou-se bastante instável. Quando
surgia uma empresa estrangeira disposta em comercializar os seus produtos no mercado local,
ela se prontificava a atender, mostrando amplo interesse no negócio. Mas tão logo as
operações se iniciavam e passavam a requerer maior comprometimento de recursos, ela
recuava e começava a colocar empecilhos para a continuidade das operações.
O diretor industrial relata que as exportações eram bem sucedidas quando havia a
presença física de um representante da empresa no exterior, atuando junto ao importador para
exercer maior controle sobre as operações. Esse controle era necessário porque a empresa
além de transferir seus produtos ao importador, também obtinha ganhos com a
comercialização dos produtos no exterior uma vez que praticava subfaturamento de preços
para facilitar o processo de transferência. Além disso, a empresa exportava na modalidade de
‘pagamento remessa sem saque’, ou seja, sem qualquer garantia ou documento de cobrança a
prazo. Esta forma de atuar, sem estabelecer critérios compensatórios, fez com que a empresa
obtivesse prejuízos em suas operações internacionais, como foi o caso do não regresso das
divisas da Bolívia e de Angola. Para os outros mercados estrangeiros que atendeu, apesar de
 13

serem por meio de embarques de menor valor, a empresa não teve problemas desta ordem,
tendo recebido os valores dos produtos exportados. Todavia, os problemas nestes mercados
foram de outra natureza, relacionados à indisponibilidade da empresa em fazer adaptações
necessárias aos seus produtos e à má qualidade dos mesmos, uma vez que apresentavam
validade inferior à informada na embalagem.
Um aspecto importante que decretou a não continuidade das operações de exportação
foi a incapacidade dos dirigentes da empresa de pensar em longo prazo. A necessidade da
empresa em obter retornos rápidos para compensar os investimentos comprometidos com as
operações de exportação fez com que seus dirigentes pressionassem os empresários no
exterior, levando-os a interromperem as atividades. Outro aspecto diz respeito à incapacidade
de empresa em controlar efetivamente suas operações de exportação. Uma experiência mal
sucedida com Angola ilustra este aspecto. Havia surgido uma possibilidade de formar uma
parceria com um empresário local angolano, apresentado à exportadora por um terceiro. Após
a celebração do acordo, a empresa exportadora transferiu produtos próprios e de terceiros a
este empresário angolano, porém sem qualquer garantia de recebimento. Diga-se de passagem
que a remessa de produtos de terceiros adquiridos no Brasil por meio de pagamento à vista
superava a dos produtos próprios da exportadora. Como o processo de vendas no mercado
angolano não decolava, agentes brasileiros foram enviados para auxiliar no processo de venda
dos produtos exportados ao empresário africano. Os agentes brasileiros conseguiram realizar
as vendas no mercado angolano, porém sem muitas garantias de pagamento. O empresário
africano, por sua vez, não recebendo o pagamento das vendas feitas pelos agentes brasileiros
no mercado local, deixou de remeter pagamento à exportadora brasileira.
O conjunto dos aspectos que caracterizam as descontinuidades identificadas
anteriormente denota que as decisões internacionais da empresa alimentícia pesquisada foram
mais relevantemente motivadas por fatores externos do que internos, conforme salienta
Leonidou (1995). Observa-se que a empresa exportadora procurava solucionar os problemas
que iam surgindo com as atividades internacionais, porém esse processo parecia contornado
por ações mais emergentes do que deliberadas, uma vez que se mostravam fortemente
susceptíveis às contingências dos mercados estrangeiros onde atuava. A empresa exportadora
parecia orientada para os negócios internacionais em termos de aspirações e expectativas
gerenciais, entretanto não mostrava reunir outras características organizacionais importantes
para o desempenho exportador, por exemplo, experiência internacional, comprometimento de
recursos e estratégias de marketing internacional (CAVUSGIL e NEVIN, 1981;
CHRISTENSEN et al, 1987; CAVUSGIL e ZOU, 1994; WOOD e ROBERTSON, 1997;
FERRAZ e RIBEIRO, 2002). O relato da diretora da trading company contratada pela
empresa alimentícia reforça essa constatação. Esta dirigente afirma que não entendia muito
bem como os negócios da empresa pesquisada eram realizados. Para ela, sua trading foi
contratada apenas para “... pegar a mercadoria e colocá-la nas mãos do comprador”. Ela
acredita que poderia ter contribuído para alavancar os negócios da empresa pesquisada se
tivesse mais informações de como estavam estruturadas as suas operações e, se a contratante
tivesse mostrado interesse em aproveitar o conhecimento que a contratada possuía de
negócios internacionais.

5 Considerações finais

Pela análise dos resultados foi possível perceber que a empresa pesquisada não
conseguiu obter melhores resultados em suas atividades internacionais por alguns fatores
importantes: Primeiro, a trading company foi contratada para realizar apenas atividades
administrativas de exportação da empresa alimentícia, por exemplo, a realização as operações
de câmbio, registro de exportação e importação, contratação de despachante aduaneiro,
 14

utilização do SISCOMEX (programa voltado para o controle das atividades de comércio

exterior no Brasil). Em outras palavras, não foi determinado ao parceiro doméstico focar na
exportação, mas sim na obtenção dos benefícios tributários associados às operações de
importação. Não era intenção estratégica de a empresa selecionar um parceiro para, além de
realizar suas operações de exportação, localizar novas oportunidades de negócios no exterior,
prospectar mercados para seus produtos e trabalhar em conjunto visando troca de
conhecimento.
Segundo, a empresa não estava interessada em realizar investimentos incrementais no
exterior, nem mesmo comprometer recursos com as operações de exportação, mas sim auferir
lucros imediatos com estas operações para depois decidir como seria o envolvimento com o
mercado estrangeiro. As aspirações e expectativas gerenciais da empresa com a possibilidade
de obter lucros com as operações de exportação não se mostram inadequadas, contudo este
aspecto não vinha acompanhado de certas características organizacionais importantes para o
desempenho exportador, por exemplo, experiência internacional, comprometimento de
recursos e estratégias de marketing internacional.
Terceiro, a empresa pesquisada motivou-se a realizar operações no exterior apenas em
função do “sentimento” que seus dirigentes tinham de que fazer negócios internacionais seria
uma boa alternativa para a ampliação de lucratividade. Em nenhum momento a empresa
demonstrou interesse ou preocupação de enviar um especialista aos mercados-alvo de seu
interesse, visando desenvolver análises mais criteriosas da localidade, identificar parceiros
potenciais ou estreitar relacionamentos com aqueles previamente formados. Uma constatação
disto é o fato de a empresa pesquisada remeter aos mercados estrangeiros produtos diversos
de outras empresas brasileiras e não apenas os seus próprios.
Em termos dos relacionamentos mantidos pela empresa com os seus parceiros, tanto
no mercado doméstico quanto internacional, conclui-se que eles eram fracos e pouco intensos,
voltados fundamentalmente para a obtenção de ganhos econômicos do que para a construção
e consolidação de mercados consumidores dos seus produtos. Considera-se, ainda, que a
empresa não possuía qualquer orientação em relação à elaboração e implementação de
estratégias deliberadas, estando suas estratégias mais ligadas a contingências ou incidentes
ocorridos tanto no Brasil quanto no exterior. Neste sentido, as motivações em prol da
continuação dos negócios estrangeiros eram de ordem mais reativa, possibilitando a
experimentação de uma série de fracassos nas exportações.

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NOTAS
1 – Usualmente, a classificação do tamanho de uma empresa pode ser feita com base no número de empregados
ou na receita operacional bruta anual. Na pesquisa, optou-se pela primeira modalidade por meio da classificação
sugerida pela Fundação Centro de Estudos em Comércio Exterior (FUNCEX), que estabelece como pequena
empresa aquela que tem até 100 empregados; média, de 100 a 500; e grande, acima de 500 empregados.