PREFÁCIO:

101 DÚVIDAS SOBRE LEAN SIX SIGMA

SOBRE CARLOS SANDER: Inspirado e determinado a realizar,

verdadeiramente, a melhoria contínua em processos,
compartilhando conhecimento, técnicas e muito conteúdo desde o
primeiro dia de CAE Treinamentos, Carlos Sander se dedica e vive
para o que trabalha, busca incessantemente por aprendizado para
que o seu aluno também o tenha.

SOBRE A CAE: A CAE, como empresa, se solidificou tendo como

objetivo muito claro e direcionado, o respeito e a coragem de fazer o
diferente, diferente porque se destaca pela busca permanente de
excelência ao suporte de atendimento prestado aos seus alunos,
sendo este humanizado, rápido e certeiro, sem deixar de lado a
qualidade e aperfeiçoamento de todo conteúdo gerado.

Os nossos alunos contam com uma equipe integrada, cada

colaborador que aqui atua, dispõe de muita força de vontade e
métodos para oferecer ao final o que há de mais atualizado, todos
juntos por um objetivo sólido e afinado.

SOBRE O LIVRO: O compilado das 101 dúvidas sobre Lean Six Sigma
surgiu após observarmos a dinâmica de como nossos alunos assistem
as aulas, como se identificam com o conteúdo, onde encontram
obstáculos nos métodos apresentados.

Neste livro, você encontrará as mais diversas dúvidas já

apresentadas e, por vezes, que não foram indagadas por apenas uma
pessoa, portanto, pode ser que também sejam as suas!

Esperamos que o livro possa lhe agregar conhecimento e, de forma

simplificada lhe oferecer condições de estar mais próximo dessa
metodologia tão buscada atualmente.

Aproveite a leitura e depois nos conte o que achou!

Por fim, deixamos aqui uma dica: a CAE produz vários conteúdos,
entre eles, estudo de casos, análise de projetos, artigos e podcast,
por isso, nos acompanhe e aprenda ainda mais!
PERGUNTAS E RESPOSTAS DA COMUNIDADE DE ENSINO DA
CAE TREINAMENTOS

Caro(a) leitor(a),

Durante mais de 06 anos, eu recebo questões específicas sobre cada

etapa da metodologia Lean Six Sigma.

E, isso é absolutamente normal. Os cursos viraram uma fonte de renda

para muitas pessoas e com isso, surgiram muitas empresas e pessoas
que “vendem” teorias e processos milagrosos. Criam nomes
comerciais cada vez mais fantasiosos e acabam confundindo quem
realmente está buscando uma formação diferenciada e baseada.
Diferentemente disso, aqui na CAE, buscamos ministrar treinamentos
de forma a ensinar com clareza e de maneira simplificada.

A metodologia Lean Seis Sigma ainda está caminhando em nosso

país. Há um espaço gigantesco para a evolução de pessoas, empresas
e processos envolvendo todos os conceitos estudados pelos níveis
White, Yellow, Green e Black.

Lean Six Sigma é método e conhecimento técnico. Método, pois é uma

estrutura gerencial disciplinada para obter os resultados a médio e
longo prazo através da redução da variabilidade dos processos.
Conhecimento técnico, pois envolve uma série de conceitos e análises
estatísticas que permitirão avaliar dados e tomar decisões
impactantes. Somente dominando o método e conciliando com as
ferramentas técnicas ensinadas você será capaz de dar resultados.

Quando decidimos abrir a CAE, surgimos com um propósito de

oferecer algo completamente diferente. O Ensino transmitido por
plataforma online era distante da realidade da grande maioria de
pessoas. O suporte era padronizado e com respostas “comuns” a
inúmeras perguntas. Estávamos dispostos a mudar isso.
Sem criar diferenças entre alunos gratuitos e pagos, até esse momento
que vos escrevo, estamos com mais de 80 mil matrículas ativas e mais
de 2.000 perguntas em nossa plataforma. Cada resposta é elaborada
individualmente observando o profissional e sua realidade. Cada
consultor interno está determinado a responder as questões como se
fosse uma última consultoria.

Selecionamos, cuidadosamente, 101 dúvidas que se destacaram. 101

dúvidas que despertaram o interesse da maioria e que tiveram maiores
interações em nossa plataforma. Elas são boas demais para ficarem
apenas no nosso sistema.

Para que o entendimento faça mais sentido (ainda que, por vezes, as
dúvidas sejam técnicas e relacionadas ao que falamos em específico
na aula), organizamos em módulos alinhados ao DMAIC. Isso é,
Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar.

Como sempre digo em nossos materiais, vídeos e aulas, vamos juntos

e qualquer dúvida, conte conosco! Envie um e-mail para
suporte@caetreinamentos.com.br que teremos o prazer em
responder.

Boa leitura!
Dúvidas do Módulo de Definição

O módulo de definição é caracterizado por ser uma etapa essencial da

metodologia Lean Six Sigma. É muito comum as empresas seguirem o
procedimento de encontrar um problema e tentar resolver. Isso se
traduz como tentativa e erro, e consequentemente, faz você errar na
solução dos problemas repetidas vezes.

Nós citamos com frequência as empresas que desejam aplicar

melhoria contínua: “Você pode continuar no método de tentativa e
erro desde que o problema seja extremamente simples. Manter esse
padrão de execução em projetos complexos é uma estratégia suicida”.

Deming assim diz: “não é preciso mudar, sobreviver não é

obrigatório”.

As empresas que falham recorrentemente e não se preocupam em

utilizar os conceitos de melhoria contínua e uma estratégia adequada
de execução para reduzir esses problemas, está arriscando sua própria
existência.

Definir um problema pressupõe que a gente entenda de maneira

específica qual é o processo que iremos atacar.

Exemplo de definição incorreta:

- Melhorar o atendimento de uma agência de viagens.

Exemplo de definição correta:

- Melhorar o lead time de reserva de viagens em 30% na agência “Boa
Viagem” no período de 03 meses.

Ambos os exemplos irão atacar o mesmo problema. Entretanto, o

primeiro dá espaço para muitas interpretações e questões? Quando?
O que é melhorar? Qual característica? Qual agência? Qual a meta?

Fatalmente, avançando da primeira forma, teremos problemas em

medição, análise, implementação e controle. Seja sincero, você não
quer ter problemas após 4 meses de projeto e descobrir que você
definiu incorretamente, certo?

Abaixo, listamos algumas das principais dúvidas que surgiram no

módulo de Definição dentro dos nossos cursos de Lean Six Sigma.

Esperamos que algumas de suas dúvidas também possam ser

respondidas.

01. (White Belt) Qual a diferença entre eficiência e eficácia? Se

possível utilizando exemplos de peças fabricadas por uma
indústria ou resultado/desempenho de um time de futebol?

RESPOSTA: Eficiência: seguir os meios propostos para atingir os

objetivos. Seguir as diretrizes e comandos.

Eficácia: atingir os objetivos independente dos meios e caminhos

utilizados.

Imagine a seguinte situação (conforme solicitou): um time de futebol

treina, treina, treina e vai para um jogo importante. Durante o
treinamento, o técnico passou diversas diretrizes, jogadas ensaiadas e
marcação individual que deveria ser seguida. Nesse caso, podem
ocorrer até três situações:

- Time faz tudo que o técnico manda, porém perde de 0x3. Time
executou as funções como em treinamento? Sim. Então foi eficiente.
Independentemente dos resultados alcançados.

- Time não faz nada do que o técnico manda e vence por 3x0. Time
não foi eficiente, mas foi eficaz, ou seja, por mais que eles não tenham
seguido as diretrizes passadas em treino, chegaram ao objetivo final
que era o resultado positivo e os 3 pontos para a casa.

- Time joga igualzinho no treino e vence. Cenário perfeito. Time foi

eficiente (pois seguiu os meios propostos) e eficaz (pois atingiu os
resultados).

Esse exemplo se estende a diversos outros cenários. Caso de uma

prova:

- Você estuda a apostila, esclarece suas dúvidas e reprova na

avaliação White Belt. Nesse caso, você foi eficiente, mas não eficaz.

- Você não estuda nada, responde as questões e acaba passando na

prova. Foi eficaz, mas não eficiente.

- Você estuda e passa. Eficiente e eficaz.

No cenário de uma empresa, você precisa produzir peças com 10 cm

de diâmetro.

Sua máquina produz todas as peças com 15 cm de diâmetro.

Completamente eficiente, porém longe da eficácia (objetivo de 10 cm).

Sua máquina produz peças aleatórias e a média resulta em 10cm de

diâmetro. Não eficiente, pois cada hora produz de um jeito, mas no
final, na média, é eficaz (embora esse não seja, nem de longe, o
cenário perfeito).

Sua máquina produz peças sempre na especificação de 10

centímetros. Não há dúvidas de que esse seja o cenário perfeito.

Então, dentro de processos empresariais, não podemos garantir nada

sendo somente eficazes (pois aí teremos altas variabilidades) ou sendo
eficientes (pois podemos estar longe dos objetivos). É necessário
garantir os dois.

No nosso treinamento Green Belt aprofundamos esses conceitos e

introduzimos questões sobre Capacidade de Processos. No assunto
capacidade, eficiência e eficácia são amplamente abordadas
detalhadamente.

02. (White Belt) Poderiam me esclarecer o que seria giro de

estoque? Qual a unidade de medida? E como é medido?

RESPOSTA: Giro de estoque é a quantidade vendida, em um período

estipulado por cada empresa, do estoque mantido por ela mesmo.

Vamos supor que o estoque da sua empresa seja de produtos para

utensílios domésticos. Seu estoque é de 120.000 produtos. Você
vende 1.200.000 produtos ao ano. Logo, seu giro de estoque será
1.200.000/120.000 = 10 giros ao ano.

De forma resumida, é a quantidade de vezes que você renova seu

estoque. Normalmente, é calculada em giros ao ano, mas você pode
adaptar para ao mês. Já enfrentamos situações semelhantes em que
o estoque era renovado com extrema frequência e o cálculo não era
feito considerando o prazo anual, mas sim mensal.
03. (White Belt) Como faço o mapeamento antes de definir a
equipe? Pois já tenho noção do processo a ser melhorado.

RESPOSTA: Você pode fazer um mapeamento antes de definir a

equipe. Porém, dentro do Six Sigma e dos conceitos do DMAIC, ter a
noção do que pode ser melhorado não é uma base concreta de uma
melhoria tão evidente.

Veja bem, se você já tem total certeza de qual processo precisa ser
melhorado e como melhorá-lo, você pode usar conceitos mais simples
como Kaizen e obter melhorias mais rápidas sem utilizar tantos
recursos. O PDCA também é uma excelente opção de uso.

O DMAIC contempla um conjunto extenso de ferramentas para serem

utilizadas quando os desafios são mais complexos, desconhecidos e
para gerar retorno financeiro maior.

Envolver a equipe também é uma forma de diminuirmos o efeito da

subjetividade em nossas ações.

É claro que em alguns momentos precisamos dar um "start" e aí vale

realizarmos um mapeamento simples e entender melhor como
funciona o processo, sem problemas. Porém, tratamos com bastante
cuidado em treinamentos mais avançados sobre noções pré-
concebidas sobre a causa. Precisamos sempre deixar que os dados
revelem os verdadeiros problemas.

04. (Lean Manufacturing Basic) Qual seria o tempo médio de

duração de cada etapa, ou o tempo total, da formação até o
desempenho de uma equipe? É possível estimar esse tempo?

RESPOSTA: Considerando todas as fases: formação, turbulência,

normalidade e desempenho, é difícil atribuir um tempo médio. Apenas
para se ter uma ideia, temos um benchmark de 6~8 meses para vendas
e 2~3 meses para engenharia. Varia bastante considerando o tamanho
de empresa, porte, segmento, gestores, etc.

O ideal é atravessar as etapas o quanto antes. Contemplando um

projeto de Six Sigma que dura em média, 6 meses, seria o ideal
atravessar as anteriores em no máximo 2 ou 3.

O buy-in da liderança, gestores da alta administração entre outras

participações e incentivos também podem acelerar esse processo.

05. (White Belt) Se o núcleo planeja e dirige o projeto, os

especialistas são, no caso, Black Belts, que tomam decisões e a
equipe ampliada age somente em determinadas fases, quem de
fato executa o projeto no dia-a-dia? São os mesmos? E como
esse projeto é aplicado para que os funcionários da empresa
executem o mesmo de acordo com as especificações do projeto?

Sobre conhecimentos técnicos: varia muito de acordo com o

projeto? Se for um projeto, por exemplo, reestruturar o serviço de
T.I de uma empresa para poder melhor atender os clientes ou
mesmo a própria empresa, suponho que pessoas com
conhecimento na área deverão estar envolvidas no projeto, ou
não necessariamente? Estes poderiam se encaixar na equipe
ampliada?

RESPOSTA: Excelente pergunta. Vamos por partes.

Podemos citar considerando a teoria perfeita ou o que realmente

acontece na grande maioria das empresas. Vamos considerar as duas
situações aqui.

Os profissionais especialistas são aqueles que possuem um grande

tempo de mercado, experiência no processo e podem nos ajudar em
momentos de decisões. Com as opiniões desses profissionais,
validamos e os planos de ação tomam rumos considerando também
aqueles que “conhecem bem” a empresa. Eles podem ou não ser
profissionais capacitados na metodologia Lean Six Sigma. Podem ser
Black Belts ou não.

Os Green e Black Belts são aqueles que executam os projetos no dia

a dia e aí, quando a organização é estruturada pensando na
metodologia e adotando o Lean Six Sigma, essas reuniões existem e
os profissionais podem questionar a opinião dos especialistas. Muitas
vezes, elas existem de qualquer forma e o Green / Black Belt precisa
“pinçar” essas informações.

Uma vez que o projeto é desenvolvido, dificilmente um Green ou Black,

por exemplo, terá tempo suficiente para conseguir ficar “em cima” dos
profissionais ou executando a rotina do dia a dia. Na realidade, é aí
que entram os profissionais White e Yellow Belts. Eles são essenciais
para a manutenção do que foi conquistado. Se eles não entenderem a
importância da melhoria contínua, não souberem trabalhar com
padronização, não tiverem o compromisso com a mudança, tudo
poderá ser perdido. Todo o trabalho será jogado fora.

Sobre sua pergunta dos projetos, sim, varia bastante. Existem

profissionais que podem participar como equipe ampliada em um
projeto e serem especialistas em um assunto específico e, por isso,
serão convocados para opinar e ponderar as ações que estão sendo
pensadas.

As pessoas envolvidas e que pertencem ao processo são realmente as

que CONHECEM o processo! Deverão ser envolvidas em quase todas
as tomadas de decisões. Não envolver esses profissionais é um tipo
de desperdício recente que está sendo contabilizado e levado em
consideração na literatura atual como "desperdício de criatividade"
(alguns são críticos dessa categoria de desperdício e realmente há
uma razão para não o considerarem, mas esse não é objeto dessa
discussão).
06. (White Belt) A partir de qual graduação já se pode aplicar os
conceitos e obter resultados dentro da empresa, Yellow, Green ou
Black Belt?

RESPOSTA: A certificação Yellow Belt ainda possui um escopo

bastante operacional e não passamos pelos conceitos de
desenvolvimento e projeto usando o roadmap DMAIC, do começo ao
fim.

O Green Belt é a certificação que entrega os conhecimentos

necessários para desenvolver projetos de melhoria contínua com alto
impacto financeiro. Dentro do treinamento, passaremos pelos módulos
de Definição, Medição, Análise, Implementação e Controle. Assim, os
resultados serão mais visualizados a partir desse nível.

07. (White Belt) Se a hora extra, por definição, é um desperdício

para a empresa e desgaste do funcionário, por que culturalmente
um funcionário é bem-visto e reconhecido como esforçado
quando fica horas extras no escritório com acúmulo de atividades
se está justamente gerando custo extra para a empresa?

Um item de um escopo de um projeto de melhoria não poderia

considerar esse fator? De não ultrapassar as horas definidas para
implementação?

RESPOSTA: Bom, vamos lá, nesse caso teve uma sobreposição de

informações que precisamos separar.

Hora extra é considerada um desperdício na ótica do Six Sigma quando

causada por falhas e defeitos, que fazem com que um profissional,
basicamente, trabalhe na fábrica oculta com retrabalho, reprocesso e
outras atividades.
Se analisarmos, por exemplo, o setor sucroalcooleiro, por trabalharem
com safra, é comum uma rotina 24/7 em determinados períodos do
ano.

O que precisamos entender é:

- Se um profissional atua em uma atividade padronizada, com

processos bem definidos e por alguma falha precisa reprocessar e está
fazendo hora extra, essa hora extra é considerada um desperdício
(uma consequência, digamos assim).

Agora, quanto a trabalhar um volume excessivo de horas:

Realizar horas extras por excesso de demandas pode ser considerado

um desperdício se estamos dentro de um cronograma pré-estipulado.
Caso contrário, pode ser considerada como dedicação (se vier por
parte do funcionário), abuso (se for exigência desnecessária de um
chefe), e assim sucessivamente. Existem algumas possibilidades.
Dessa forma, ficaria mais claro quando considerar desperdício,
concorda?

08. (White Belt) O cálculo do Saving do projeto é feito por quem?

Qual a melhor maneira de chegar nesses números?

RESPOSTA: Quem calcula o saving são os profissionais do "núcleo",

que planejam e dirigem o projeto, ou seja, Green Belts e Black Belts.
Posteriormente, os valores serão validados pela alta administração e
registrados no Team Charter ou Business Case (contrato de melhoria).

Temos algumas formas de chegar a esse resultado dependendo do

projeto.

Por exemplo, se você desenvolveu um projeto e ele evitou a compra

de uma máquina ou a construção de um novo galpão e com isso
economizou recursos, esses valores economizados podem ser o
saving. Chamamos de cost avoid.

Agora, se você executou um projeto e antes você fabricava usando X

de material e você reduziu 15% mantendo a qualidade e requisito
crítico, você economizou uma boa quantidade de insumo e aumentou
o faturamento da empresa. Você deu um hard saving. É um valor de
economia que acontece entre comparações de períodos.

Os dois exemplos acima são de savings. O segundo tipo é mais

utilizado em conjunto com o payback. Você conquistou essa economia,
mas quanto gastou? Em quanto tempo terá retorno?

Essa resposta do prazo de retorno é o que chamamos de payback do

projeto. Essencial para conseguir aprovação e validar uma melhoria.

09. (White Belt) Se o mapeamento de processo nunca termina,

como estabelecer uma primeira versão do processo
definido/revisado para ver na prática o que funciona e quais os
gaps? Qual o momento de fazer, digamos, uma “baseline” desse
mapeamento e estabelecer o processo como válido para ser
utilizado?

RESPOSTA: O mapeamento nunca termina, pois, um processo

sempre é otimizado (ou deveria, através da eliminação dos
desperdícios). Porém, o primeiro mapeamento é aquele que apresenta
a realidade. Ou seja, devemos ir ao local, entender como tudo está
acontecendo e mapear a realidade. A partir daí, começamos um
processo de análise.

Se você conseguiu mapear essa realidade, essa será sua “baseline”.

A partir daí, qualquer mudança que houver no processo ou em alguma
etapa específica, precisaremos criar uma nova versão.
É por isso que dizem que mapeamento é um documento “vivo”.

Extra: proponho um exercício de perguntar ao gestor (ou tentar

descrever e mapear, caso você seja o gestor) como é o processo e
depois verificar na prática. Normalmente, verificamos uma grande
diferença entre o que deveria ser feito e como realmente é.

10. (White Belt) Atuo em Ouvidoria e pensando em aplicar o QFD

no meu setor, eu colocaria as metas da área e as atividades que
as pessoas que atuam no setor realizam? Seriam as atividades
macro, certo? Exemplo: análise de reclamações, atendimento aos
clientes para solução das reclamações, relacionamento com
órgãos externos e com áreas internas.

Ou precisam ser atividades mais específicas? Ou eu faria o QFD

para cada uma dessas atividades?

Por fim, a Ouvidoria possui a frente de Barreiras, que olha para os

processos da empresa com base nas reclamações e ações
executadas e detecta oportunidades de melhoria. Nesse caso, o
QFD seria aplicado com as metas da frente de Barreiras e as
atividades seriam as áreas internas que são acompanhadas ou os
processos? Fiquei com dúvida sobre como definir um escopo
como esse, que é muito amplo para trabalhar.

RESPOSTA: O QFD leva em consideração até concorrentes e pesos

relativos. O apresentado em aula é uma versão bem mais simplista do
que podemos executar com a ferramenta.

Sobre sua primeira pergunta, colocaríamos exatamente da forma que

comentou, com as atividades macro. Isso já nos permitirá ter um
direcionamento de como é a influência através de pesos e impactos de
cada atividade, nas metas do departamento ou empresa.
Isso é extremamente importante quando não temos um direcionamento
claro de qual projeto pode ser executado. Então, o QFD para esse
cenário, pode ser adaptado a fim de nos guiar a projetos que, se bem
desenvolvidos, irão garantir alinhamento com os objetivos e metas.

Não há uma distinção clara do que é atividade específica ou macro,

como exemplo, para que possamos nos embasar. Entretanto,
podemos afirmar que vale a pena realizar no macro e coletar os dados
no módulo de Medição para essa validação do impacto e posterior
análise.

O que não ficou claro foi o seguinte: aparentemente, a frente de

Barreiras já faz essa função, não? Precisaríamos checar como
desdobram os projetos para identificarmos a real necessidade de
utilização do QFD.

Se há um departamento que “escuta” de fato os clientes e transforma

isso em requisito crítico de processo, a empresa está anos luz de
muitas outras que simplesmente desenvolvem projetos sem ao menos
entender o requisito crítico do cliente.

Por isso, as vezes estamos nos preocupando com uma aplicação que
pode não fazer sentido nesse momento. Cabe uma análise mais
profunda. Pode nos chamar pela plataforma ou até em nosso link de
reunião com consultores para analisarmos em conjunto!

11. (Lean Manufacturing Basic) Um trabalho artesanal com grande

valor agregado teria um valor de PCE mais alto? Tendo em vista a
"valorização" e reconhecimento pelo tipo de trabalho?

RESPOSTA: Legal! Excelente ponto de vista.

Nesse caso, estaríamos usando os conceitos de Lean para uma

aplicação artesanal, correto? Em sua forma pura e simples, a equação
nos mostra exatamente isso. Teríamos um alto valor de PCE
(Eficiência do Ciclo do Processo)

Entretanto, podemos entrar em discussões mais profundas e um bate-

papo teórico sobre aplicação do Lean Thinking a esse cenário e se não
existem formas mais eficientes de realizar o trabalho.

12. (White Belt) Qual a diferença entre refazer e retrabalho?

RESPOSTA: O retrabalho consiste em realizar em um produto

intermediário ou finalizado que não está atendendo as especificações
de projeto, ou de cliente, uma ou mais atividades que são diferentes do
processo de fabricação estabelecido. Essas atividades são feitas
objetivando os padrões de qualidade pré-estabelecidos.

O refazer seria a repetição de uma ou mais operações unitárias que já

fazem parte do processo de fabricação estabelecido em um lote não
conforme de produto intermediário ou finalizado. As etapas seguintes
(normais e inerentes ao sequenciamento de atividades) são
consideradas normais e não atividades de se "refazer".

Na prática, há pouca diferença entre as duas atividades e que, muitas

vezes, passam despercebidas em um relatório de melhoria. Acabam
sendo tratadas “da mesma forma”.

13. (White Belt) Trabalho em uma indústria de embalagens

plásticas e a área de ferramentaria demora cerca de 08 a 12 horas
de set up de moldes. Como posso reduzir esse tempo implantando
a metodologia Lean six sigma?

RESPOSTA: Com relação à implementação garanto que é 100%

possível aplicar a metodologia, porém, ela não é uma receita pronta.
Precisa ser adaptada e adequada à realidade dos processos de uma
organização.

Dentro do conceito de Lean Six Sigma, temos as formações em Belts:

White Belt, Yellow Belt, Green Belt e Black Belt. Cada um com seu
escopo de trabalho específico.

No curso de Green Belt, por exemplo, falamos durante mais de 10

aulas sobre a definição de um projeto. Por trás de sua pergunta, existe
uma série de outras questões que precisamos questionar para quem
atua no processo e aí sim, começar a levantar as informações
necessárias para aplicação do mesmo. A simples questão de: sua
empresa trabalha com melhoria contínua como departamento ou
equipe? Dependendo da resposta, já temos um caminho
completamente diferente na hora da implementação.

Entretanto, trago abaixo algumas etapas em comum que podem

auxiliar:

1. Identificar o funcionamento do setup “atual”;

2. Analisar o funcionamento do setup “atual;
3. Melhorar o funcionamento do setup interno;
4. Melhorar o funcionamento do setup externo;
5. Testar o funcionamento do “novo” setup;
6. Revisar o funcionamento do “novo” setup;
7. Padronizar o funcionamento do “novo” setup;
8. Propor novas metas de desempenho.

Dentro desse passo a passo, várias ferramentas e conceitos são

utilizados. Desde cronoanálise até mapeamento de processos,
brainstorming e plano de ação. O que, em linha gerais, precisamos
fazer é: mapear o processo de forma a compreender o que fazemos e
como fazemos (além do tempo que gastamos), enxergar os gargalos e
propor novas melhorias e ações. Dito isso, cada empresa necessitará
de mais ou menos cuidados em etapas específicas, mas respondendo
sua pergunta, você poderá sim entregar bons resultados com o uso da
metodologia.

A grande maioria dos profissionais propõe soluções em expertise. Isso

funciona até certo ponto, depois, você culminará na técnica de tentativa
e erro. Isso é bastante custoso para a empresa.

14. (White Belt) Qual a definição de cada item da fábrica oculta

(REs)?

RESPOSTA: A definição é ampla e depende muito das atividades que

você exerce. Se você trabalha no setor administrativo, terá um
significado. Se for da área de manufatura, terá outro.

Entretanto, vamos considerar um exemplo para a área administrativa:

Retrabalho:

- Digitalização incorreta de documentos (tendo que realizar essa

atividade novamente).

- Recuperação de faturas que foram deletadas não visando um tempo

mínimo (observando legislação, se aplicável) de arquivamento em
nuvem (evitando estoques).

- Preencher novamente um pedido por falta de informações ou

informações incorretas.

Essas são apenas algumas atividades rotineiras, que fazem parte do

dia a dia dos profissionais e que podem ser abordadas (resolvidas ou
melhoradas), com metodologias de melhoria contínua.
15. (White Belt) Há como estimar o valor de economia proposto
em função do faturamento anual da empresa (um %)?

RESPOSTA: Nós temos como estimar economia de projetos Seis

Sigma utilizando ferramentas do treinamento Green e Black Belt.

Entretanto, isso não é baseado no faturamento anual da empresa.

Depende muito mais do quão profunda é a implantação de uma gestão
de qualidade dentro da organização. Em geral, projetos Green Belts,
por exemplo, possuem escopo de melhoria bem específico e geram
retorno financeiro entre 80 ~ 600 mil reais.

Se a empresa tiver uma produção elevada, esses valores poderão ser

ainda maiores. Caso haja pequena produção ou os projetos sejam
menos impactantes, poderá gerar uma economia menor.

Como estimativa, podemos dizer que é possível reduzir os custos e

gerar melhoria na casa dos 30-40% se a empresa não tiver um padrão
de melhoria contínua e uma gestão eficiente pré-estabelecida. Caso
haja um programa de melhoria, esses valores são reduzidos para a
ordem de 15-20%. Mas como citamos, não há um padrão específico.
Seis Sigma e PDCA podem ser aplicados de micro a grande empresa,
de manufatura a prestação de serviços. Logo, essa estimativa também
varia bastante.

Por isso, é importante saber definir um bom projeto de Seis Sigma e

como estimar os resultados que serão alcançados. Nos treinamentos
Green e Black apresentamos as ferramentas para isso.

16. (White Belt) O que seria contrato de melhoria? Um dos passos

da etapa "definir"?

RESPOSTA: O contrato de melhoria é um dos primeiros documentos

elaborados dentro do DMAIC. Nele especificamos, no mínimo:
Impacto nos negócios: o que está acontecendo atualmente no
processo, valores de perdas, porcentagem de retrabalho. Se possível,
sempre devemos mostrar o impacto financeiro.

Escopo: em qual processo, departamento, item, produto, iremos

trabalhar o projeto de melhoria contínua. Isso é particularmente
importante para sabermos até onde podemos ir, o que está incluso e o
que não está negociado no projeto.

Objetivos e metas: nesse espaço, escrevemos quais são os objetivos

do projeto e as metas que precisarão ser alcançadas. Juntamente com
essas informações, precisamos de um prazo concreto para atingi-las.
A grande maioria resolve preencher objetivos e metas utilizando os
conceitos de definição SMART (acrônimo inglês para específico,
mensurável, atingível, relevante e baseado no tempo).

Declaração de oportunidades: muitas vezes não é o objetivo do projeto,

mas iremos realizar um benchmark, coletar dados confiáveis,
estabelecer um novo padrão e essas oportunidades entram nesse
espaço específico do documento.

Muitos "contratos" (business case), na prática, dão lugar a um outro

documento chamado Team Charter, o qual contém a mesma
informação, porém com cronograma e atribuições de funções além de
um resumo do que está acontecendo em gráficos.

Não há um formato fixo. Você pode adaptar e criar um padrão exclusivo

para a empresa.

17. (White Belt) O que é o Mapa de Raciocínio? Como construir ou

já existe isso pronto? É um documento, uma planilha que ajuda
na condução do projeto?
RESPOSTA: O Mapa de raciocínio é um documento que ilustra o
passo a passo que foi executado em um projeto de Lean Six Sigma.
Quais foram as perguntas realizadas, e as respostas encontradas.
Inclusive, dentro de um mapa de raciocínio, devemos inserir
documentos e tudo aquilo que comprove nossa tomada de decisão.

Você deve construir no desenvolvimento do projeto. Conforme for

realizando o projeto, poderá ir documentando todas as informações. É
um "resumo" do relatório DMAIC. Porém, um resumo mais visual e que,
com o tempo, poderá servir de base de conhecimento e informação
para futuros projetos na sua empresa.

É um documento que também ajuda nas próximas execuções, pois,

você terá documentado as perguntas e respostas. Não temos como
elaborar antes do projeto, pois ele documenta todas as informações
desde questões que ajudam na definição até, propriamente, na
definição das metas prioritárias para atingir a meta global.

18. (White Belt) Como se chega a este valor financeiro de 80 a 600

mil reais, aplicando o projeto Green Belt na organização? Como é
feito este cálculo e como ele é apresentado à direção?

RESPOSTA: Antes de tudo, se faz necessário saber o mínimo de

informação monetária. Se estivermos no “escuro”, é quase impossível
calcular a quantidade de perda financeira atual do processo e com isso,
estimar os ganhos.

Esses valores também não são calculados imediatamente. Isso é, se

tivermos posse de dados históricos, podemos agilizar os cálculos, mas
se um projeto for iniciado do zero, com pouquíssima base financeira e
informações da empresa, é mais difícil de estimar um ganho.
Fatores que são levados em consideração para estimar o retorno
financeiro:

- Maturidade empresarial;
- Projetos anteriores de melhoria contínua;
- Gestão e Liderança;
- Investimento em treinamentos.

Para o cálculo do efetivo retorno será mais simples. Uma vez que você
detém os dados, basta calcularmos o quanto houve de economia após
a implementação de processo e o quanto você gastou para
implementar.

Exemplo:

Você gastou R$ 100.000,00 para implementar e reduziu os custos de

R$ 80.000,000 para R$ 60.000,00 (valor de economia mensal). Com
isso, uma redução de R$ 20.000,00 em custos mensais, temos um
payback de 5 meses (se o valor de R$ 100.000,00 for único e sem
gastos adicionais).

19. (White Belt) Qual seria a tradução para os termos SAVING e

STANDARD nesse cenário?

RESPOSTA: Como saving, nós podemos citar a seguinte tradução:

valor (monetário) atingido e comprovado (de maneira estatística)
através de projetos de melhoria. Mais adiante, em cursos como Green
Belt, nós ensinamos algumas formas de realizar essa mensuração de
saving.

Podemos dizer que é a "economia" conseguida com o projeto.

Standard seria o padrão. Muitas empresas tentam aplicar o Seis Sigma

e acabam falhando pois não há uma padronização. Pois bem, se os
processos não são padronizados, ou seja, não possuem um standard,
é muito difícil de conseguirmos realizar as medições e performar
cálculos estatísticos que nos dirão o quanto estamos evoluindo dentro
da metodologia.

Em muitas empresas, o primeiro passo que devemos tomar é

padronizar os processos, para a partir desse standard estabelecido,
efetuarmos projetos consistentes de melhoria contínua.

Já dizia o guru: “Sem um standard não há base lógica para se tomar

uma decisão”.

20. (White Belt) Em ‘Cost avoid’ o conceito está claro, mas é

importante considerar que, neste caso, se foi feito um
provisionamento CAPEX, o objetivo seria ter algum ganho com
isso, fosse de qualidade, fosse de capacidade, etc. Neste caso, a
melhoria, para que possamos desconsiderar a necessidade de
aquisição, entregou exatamente aquilo que era previsto com a
aquisição, certo? Caso contrário, corre-se o risco de "fingir uma
melhoria" sem um resultado da mesma proporção ou expectativa.

Entendi que no conceito de ‘Hard saving’ damos maior atenção ao

alto valor gerado. No entanto, como podemos medir ou onde
considerar os ganhos indiretos que muitas vezes ocorrem, como
satisfação do operador, eliminação de risco de acidente?

RESPOSTA: Perfeita colocação!

Sobre ‘cost avoid’, sim, fazemos uma melhoria que seja equivalente a
nova aquisição. O exemplo de máquinas é extremamente interessante,
pois, inúmeras vezes chegamos a organizações que possuem
máquinas gigantescas e trabalham com capacidade máxima, sem a
real necessidade de tal. Aí entrariam muitos conceitos de Lean, mas
sua observação está correta!

Em muitos casos, o cost avoid jamais irá se igualar a um

provisionamento CAPEX para aquisição e ampliação da capacidade de
produção de uma demanda já encomendada ou vendida.

E ainda, vamos além, já vi várias empresas trabalharem eficiência

produtiva em uma condição de extrema demanda. Esse é um cenário
utópico. Na grande maioria das vezes, na realidade empresarial, as
empresas vivem esses momentos para produção e atendimento total.
Só direcionam sua atenção para eficiência quando a demanda é
cessada ou amenizada.

Sobre ‘Hard saving’, é realmente uma dificuldade. Existem ganhos que

são subjetivos e mais difíceis de serem mensurados. Em projetos de
Six Sigma colocamos tais ganhos em "declaração de oportunidades"
no Team Charter. Assim, conseguimos entregar o resultado sem ter
que mensurar comparando-o com o mesmo período do ano/mês,etc
anterior.

Podemos andar em paralelo com essas medidas: NPS, Riscos, etc.,

porém, monetariamente, vai ser difícil contabilizar adequadamente.

O que precisa ser levado em consideração é: o que a empresa precisa

realmente mensurar? Muitas vezes ela não trabalha (mesmo devendo
trabalhar) com o índice de produtividade dos colaboradores. Então
mesmo que mostre um aumento, pode não acarretar nenhuma ação
proativa organizacional. Agora, se ela compreende que melhoria
contínua possui efeitos indiretos e está disposta a compreender esses
ganhos, com certeza vale a pena caminhar com métricas em paralelo
que possam ilustrar tais dados.
21. (White Belt) Na pauta de reuniões eficazes, na definição das
funções (4), qual a função do “Observador”?

RESPOSTA: O observador é um profissional que nem sempre estará

presente. Nos projetos de Lean Six Sigma, são pessoas externas aos
projetos e ao envolvimento, mas que conhecem sobre o processo para
observar e, se necessário, adicionar algo à pauta.

Toda a metodologia Lean Six Sigma é estruturada para obtermos o

máximo de produtividade (e não perder tempo) em reuniões. É aquilo
que comentamos: empresas fazem muitas reuniões ineficazes e como
em 90% dos casos, não haverá programa de Lean Six Sigma sendo
adotado por toda a corporação e sim, profissionais querendo dar
resultado, não podemos deixar que o tempo escasso desses
profissionais seja desperdiçado com reuniões não conclusivas.

Sendo assim, o observador é mais uma pessoa que nos ajuda a manter
o foco e pode ter uma visão externa sobre tudo que está sendo
desenvolvido.

22. (White Belt) Nas descrições dos líderes, o que significa

"pensar em termos de sistemas"?

RESPOSTA: Pensar em termos de sistemas, no contexto do ensino, é

semelhante a consideração de "abordagem por processos". Isso é, não
podemos considerar um processo isolado da empresa e não levar em
conta suas interdependências e relações de inputs e outputs.

Um líder, mais do que ninguém, precisa ser um profissional que pensa

em sistemas e considera todos os efeitos em processos antecedentes
e subsequentes àquele que iremos aplicar a metodologia Lean Six
Sigma.
Faz parte da liderança no Six Sigma compreender de uma maneira
macro, geral, como o processo irá afetar a empresa e todos os outros
envolvidos direta e indiretamente.

Esse conceito também vem sendo traduzido e requerido por meio de

exigências de soft skills como multidisciplinaridade.

Como um projeto de Lean Six Sigma, normalmente, envolve vários

departamentos, é muito comum enfrentarmos dificuldades e ilhas de
resistência no momento da análise e implementação. O líder que
pensa em termos de sistemas se antecipa a esses problemas e busca
apoio, envolve os colaboradores e capacita os envolvidos para que
todos colaborem com o máximo de desenvolvimento.

23. (White Belt) O que seriam critérios empíricos? Poderiam citar

alguns exemplos?

RESPOSTA: Claro, sem problemas!

Para analisar a viabilidade econômica de um projeto de investimentos,

nós podemos usar vários critérios que são divididos em dois grupos:

- Critérios científicos: levam em conta a variação do valor do dinheiro

no tempo e consideram todos os valores de fluxo de caixa do projeto
de investimento. Esses critérios podem ser: valor atual líquido, valor
futuro, taxa interna de retorno e relação benefício/custo.

- Critérios empíricos: não consideram a variação do valor no tempo, ou

desprezam parte dos valores do fluxo de caixa, ou ambas as coisas.
Entre esses critérios, podemos citar o tempo interno de retorno.

Na prática, a empresa estará interessada em saber o quanto ela

“ganhará” de dinheiro com o projeto de Lean Six Sigma. Aquelas que
aderem ao programa como um todo, entendem o potencial e a geração
de oportunidades. Os critérios científicos e empíricos são
particularmente interessantes quando podemos olhar para a realidade
organizacional e adaptar uma apresentação para impactar ainda mais
os gestores e a alta administração.

24. (White Belt) Assisti a “Expert Class” sobre o que é o 6sigma,

muito top, chic mesmo!

E, fiquei com uma dúvida, do ponto central até meu limite (inferior
ou superior) eu tenho o valor de 6x o desvio padrão, é isso? E 1,7
PPM, correto? De onde vem esse 6 então?

RESPOSTA: Isso mesmo, para ter o nível 6 sigma, teremos 6x o

desvio padrão até os limites.

Esse número foi obtido pelo engenheiro Smith, da Motorola ("pai do Six
Sigma").

Na realidade, de uma forma bastante prática e empírica, ele percebeu

que se mantivesse dentro desses "padrões", raramente seus
microprocessadores apresentavam defeitos. Ainda sem batizar com o
nome de 6 sigma, aí estava o início da metodologia. O valor de 6x o
desvio padrão se mostrou real para os processos da empresa e assim
foi adotado.

Matematicamente falando, faz sentido. Iremos obter 3.4 ppm's (número

muito baixo em termos de defeitos).

O nome comercial acabou sendo divulgado mais amplamente com

Jack Welch na GE. Temos um vídeo bastante interessante em nosso
canal do YouTube intitulado “O que ninguém sabe sobre Jack Welch”
que fala sobre isso.
Agora, sobre sua pergunta “de onde vem esse 6 então”? O valor de 6
é a própria distância da média até o limite superior e inferior de
especificação. São 6 vezes o desvio padrão. Por isso 6 Sigma (já que
sigma é a letra grega que representa desvio padrão).

25. (White Belt) O custo das “Horas Homens” das pessoas

envolvidas no projeto entra em qual categoria destes custos?

RESPOSTA: Depende da abordagem.

Se for uma atuação de inspeção, pode entrar em uma categoria de

custos de avaliação (nesse caso, não estaríamos prevenindo e é claro
que, inspeção é uma atividade de não agregação de valor, logo, pode
ser considerado um desperdício).

Se for na atuação do Projeto Six Sigma, como os projetos de Six Sigma

visam redução de custos atuando na fonte das variabilidades
(prevenção), podemos encaixar na categoria prevenção.

Dependendo de como iremos observar essas horas gastas e de forma

exata o que esse colaborador está executando.

Como sempre citamos, não existe uma abordagem pétrea e definitiva.

Será necessário olhar caso a caso para entender a melhor forma de se
trabalhar. Pode ser ainda que, você estuda toda a teoria, mas na
prática, a empresa considera esses custos em uma outra categoria não
pré-estipulada. Somos do viés de que toda empresa precisa alinhar
seus conceitos práticos tornando-os corretos, mas nós consultores e
os profissionais que estão colocando a mão na massa também
precisamos saber “jogar o jogo”. Cultura não se muda da noite para o
dia e certamente, não se muda forçando a aplicação dos conceitos
teóricos “goela abaixo”.
Dúvidas do Módulo de Medição

Uma das grandes características desse módulo é: receber informação

do que deve ser medido de maneira adequada e garantir que uma
análise (próxima etapa) poderá ser feita com sucesso.

Dados são importantes em qualquer setor e para qualquer empresa.

Na metodologia Lean Six Sigma não é diferente.

Para garantir uma boa confiabilidade dessas informações, o módulo

de Medição é dividido em quatro sub etapas.

- Plano de Coleta de dados

- Análise de confiabilidade das informações
- Demonstração da variabilidade nos dados
- Análise no Nível Sigma do processo

Pular qualquer uma dessas etapas pode acarretar análises

inadequadas. Aí você pode perguntar: mas qual o grande problema
disso?

Imagine você gastar cerca de 04 à 06 meses para conseguir analisar

um projeto, desdobrar ações e quando for implementar na prática,
verificar que tudo que pensou, não trará o retorno adequado. Isso é
comum (por incrível que pareça).

Se você alimentar uma planilha com dados incorretos, as análises

serão incorretas. A etapa de medição é a responsável por alinhar
todas as informações e permitir dados “limpos” para que possamos
tomar decisões.
Uma dúvida bastante comum dos alunos versa sobre: se não tenho
dados, como faço para escolher um projeto?

É normal usarmos esses conceitos em vários momentos. Se não temos

dados, iremos coletar. Se precisamos investigar mais profundamente
um problema, novamente poderemos coletar informações de maneira
estratificada.

As etapas não são “engessadas” e devem ser aplicadas no melhor

momento de uso. Esperamos que as principais dúvidas desse módulo,
te ajudem com problemas reais.

26. (White Belt) O que seria OTIF? E força de trabalho com custo?
Não entendi o real significado, porém o modelo ativo foi bem
esclarecedor.

RESPOSTA: Sobre o OTIF:

Trata-se de uma ferramenta denominada On Time In Full bastante

utilizada na logística e supply chain das organizações. O uso dessa
ferramenta é uma mensuração, assim como o OEE (outra métrica
associada ao Lean Manufacturing). O treinamento White Belt aborda
os conceitos básicos do Lean Six Sigma e o OTIF não é uma
ferramenta utilizada nesse escopo, mas seguem as explicações:

OTIF é utilizado para acompanhar a qualidade das entregas dos

produtos. A ideia é sempre aumentar a satisfação dos clientes em
relação ao serviço prestado pela empresa.
On Time: está ligado ao prazo (data e horário) e ao local que foram
acordados com o cliente previamente.

In Full: nesse caso, os produtos devem ser entregues dentro das

especificações passadas para os clientes no momento da compra
(dimensões, quantidade, qualidade, integridade, entre outras).

O OTIF serve para ajudar ao conceito de pedido perfeito. Em poucas

palavras, é a encomenda ser entregue dentro do prazo, e atendendo a
todas as expectativas dos clientes - o que contribui para aumentar os
níveis de satisfação e aumentar as oportunidades de fidelização
dessas pessoas.

Se sua empresa realiza entregas no prazo em 95% das vezes, o On

Time será de 95%. Se a quantidade de extravios é de 10%, o In Full é
de 0,90 (95%). O OTIF será 0,95 x 0,90 = 0,855.

Sobre a força de trabalho com custo:

No tópico sobre força de trabalho, podemos aliar esse conceito com a

proatividade (tópico também presente nesse quadro). Qualquer força
de trabalho é gerada através de um custo enorme dentro do quadro
organizacional tradicional.

Quando implementamos a metodologia Seis Sigma temos uma

mudança cultural muito grande e que proporciona profissionais ativos,
que buscam e colaboram com a implementação de projetos de
melhoria contínua.

27. (White Belt) Gostaria de saber como se mede o nível sigma de

uma empresa, onde existem vários produtos, como conseguiria
calcular um sigma total para esses produtos? Seria de forma
individual?"
RESPOSTA: Existem diversas formas de calcular o nível sigma se
olharmos para diferentes aspectos de um mesmo produto. Mas, para
uma compreensão geral, podemos dizer que, se tivermos, por
exemplo, processos diferentes produzindo produtos diferentes,
devemos sim calcular individualmente.

Nada impede de calcularmos o nível sigma de "todos os produtos"

criando um cenário mais panorâmico. Porém, como projetos Green
Belts são específicos e os projetos Black Belts desdobram o macro, ou
seja, provocam melhorias em um escopo bastante definido, é sempre
mais viável e útil olharmos para um cenário individual.

A escolha de um projeto, por exemplo, começa a ser feita dentro de

uma análise por um profissional Green Belt e para isso, podemos
utilizar algumas ferramentas como o QFD (Quality Function
Deployment). Só com isso podemos perceber que a definição de um
projeto de melhoria vai da escolha de um produto ou um processo
bastante específico e que seja relevante para negócio e cliente.

Se você optar por analisar o nível sigma total, poderá omitir processos
críticos e que precisam de uma atenção especial para melhoria.

Existem duas formas de se obter média 50. Combinando os valores

100 e 0, ou 49 e 51. Em uma empresa, é importante ter baixo desvio
padrão. Calcular uma média de nível sigma pode nos levar ao erro de
não visualizar os níveis que estão em “0”. Isso é, os níveis que
precisam de uma atenção imediata.

28. (White Belt) Em relação a alguns problemas, como exemplo, a

demora do atendimento em bancos varia de acordo com o horário
ou necessidade do cliente. Se eu quisesse resolver um problema
de fila como saberia se estou aplicando da maneira correta a
metodologia? Através da metodologia teria como prever todas as
variáveis de dias e horários de modo que as pessoas não esperem
muito para serem atendidas? Consigo enxergar todos os
problemas?

RESPOSTA: Bela pergunta.

É muito difícil nós adicionarmos todas as variáveis de um processo.

Mas pense comigo: não são todos os horários os mais críticos, correto?
Deve haver um padrão baseado no tipo de operação, no horário, no
perfil de cliente, no dia do mês, entre outros fatores.

O Lean Six Sigma atua nesse caso, onde realmente precisamos

melhorar. Isso é, iremos coletar dados (e aí a importância de uma boa
coleta) e de maneira estratificada, entender qual é o cenário mais
crítico.

Um ponto bastante importante de citar é que sempre quando aplicamos

a metodologia Lean Six Sigma, estamos visando atender determinados
CCR's (Customers Critical Requirements - Requisitos Críticos dos
Clientes). Assim, podemos olhar da seguinte maneira:

- O cliente deseja ser atendido em no máximo 10 min. Independente

de data, dia, hora. Se for dia de pagamento, aceito ficar 10 minutos na
fila. Se for um dia comum, em horário com pouco movimento, aceitaria
ficar até 10 minutos em uma fila.

Juntando essas duas informações:

- O que o cliente deseja;

- Dados para conseguir estratificar e focalizar o problema.

Cabe a nós, profissionais da metodologia Six Sigma, encontrarmos

forma de prever e eliminar (ou no mínimo reduzir) as variabilidades
para que qualquer flutuação seja amenizada e não afete nossos
atendimentos.
A evolução dentro da metodologia é constante e a busca pela melhoria
contínua deve ser diária. Ou seja, realizamos um bom projeto?

29. (White Belt) Gostaria de entender melhor:

a) o que é um gráfico de R&R;

b) como calcular total de R&R;

c) como utilizo o conceito de NCD fora da manufatura, por

exemplo: minha medição é sobre um processo de atendimento a
determinado serviço, mensurando quanto é atendido, quanto não
é e por quê;

d) como é calculado o resultado do GR&R para posterior análise

dos critérios de aceitação e como definir as faixas das categorias.

RESPOSTA: O assunto de R&R é um dos que mais levantam dúvidas

dentro dos treinamentos Green Belt e Black Belt. Por isso, estamos
construindo um treinamento somente sobre isso, chamado Análise e
Confiabilidade do Sistema de Medição. Com relação às dúvidas:

a) o que é um gráfico de R&R;

Gráfico de R&R é um gráfico que demonstra qual é a fonte de

variabilidade do processo. É uma análise completa dessas fontes e que
nos permite uma interpretação adequada do sistema de medição.

Um processo pode apresentar variabilidades daquilo que estamos

medindo (na realidade, a variabilidade é uma premissa na análise de
dados em processos, ela existe). Ao medir nossos dados na
manufatura, por exemplo, podemos perceber que algumas
variabilidades são das peças analisadas e outras variabilidades podem
existir devido ao nosso sistema de medição. O sistema de medição é
composto de 3 fatores: meio, instrumento e operador. A análise do
gráfico de R&R nos ajuda a entender qual a fonte dessa variabilidade.

Se estiver tudo OK com nosso sistema de medição, iremos atribuir os

desvios ao processo. Caso contrário, teremos que investigar o sistema
e entender qual fator precisamos corrigir.

Em suma, utilizamos essa ferramenta para garantir a confiabilidade

dos dados medidos.

b) como calcular total de R&R;

O cálculo de R&R não é algo tão simples. Iremos aprofundar nessa

análise para mostrar o raciocínio em nossos treinamentos avançados

Na realidade, O R&R está aqui no treinamento de White Belt como um

extra. Não é um assunto exigido para o conhecimento e formação
desse Belt. Nós temos o compromisso de construir o treinamento mais
completo. Com isso, mostramos temas extras.

Levando todos esses aspectos em consideração, podemos citar que

ele leva em consideração a variância das medições do mesmo
operador (repetitividade) e a variância das medições entre operadores
diferentes (reprodutibilidade). Daí o nome R&R.

c) como utilizo o conceito de NCD (número de categorias

distintas) fora da manufatura, por exemplo: minha medição é
sobre um processo de atendimento a determinado serviço,
mensurando quanto é atendido, quanto não é e por quê;

Nesse caso, precisamos trabalhar diferentemente. Ao invés de olhar

para manufatura ou serviço, faz mais sentido olharmos para o que
estamos medindo. Se é variável contínua, aí sim, utilizo R&R (e,
consequentemente, NCD) independente da área (manufatura, serviço,
healthcare). Se estamos olhando dados por atributos, por exemplo,
iremos utilizar índice Kappa e análise de concordância por atributos.
Para cada cenário empresarial, temos uma ferramenta que mais irá se
adequar.

Um outro conceito importante é o de que: para configurar um estudo

de repetitividade e reprodutibilidade precisamos ter dois profissionais
medindo a mesma situação (se não, não teria como configurar
repetitividade).

No caso do atendimento que citou: vamos supor que a variável seja

tempo de atendimento. É uma variável contínua, porém, precisaríamos
configurar um estudo que muitas vezes não fará sentido. Irá afetar algo
se for 00:05:01 ou 00:05:00? O operador é capaz de detectar essa
diferença? Se não fizer sentido, estaríamos tentando tornar a solução
mais difícil que o problema.

Na área de healthcare, por exemplo, eu posso fazer uma análise

laboratorial e mensurar o volume de plasma para referência por
amostra de paciente (se isso for feito de forma manual, podemos
configurar um estudo R&R). Se eu olhar para quais estão com anemia,
a análise que será feita é através de classificação, ou é sim ou não, e
nesse caso já não estou mais trabalhando com análise por variável
contínua. Por isso, faz mais sentido olharmos para o que estamos
medindo, ao invés de qual área.

d) como é calculado o resultado do GR&R para posterior análise

dos critérios de aceitação e como definir as faixas das categorias.

A definição das faixas de categorias é comentada a partir do minuto

06:40 na aula. Se a pergunta foi com relação ao porquê adotarmos
maior que 4 como aceitável, isso é uma recomendação da AIAG
(Automotive Industry Action Group). Ela é uma associação sem fins
lucrativos fundada em 1982 e sediada em Southfield, Michigan. Foi
originalmente criada para desenvolver recomendações e uma estrutura
para a melhoria da qualidade na indústria automotiva e contribuiu muito
para todas as análises de qualidade e Six Sigma.
Muitos benchmarks e dados que iremos usar no Lean Six Sigma são
obtidos de forma empírica e prática. Muito serão pautados pelo AIAG.

30. (White Belt) No exemplo com Minitab, foram utilizadas duas

colunas C1 e C2. Em um caso real, em tese, eu teria apenas uma
coluna correta que seria os dados levantados de uma medição.
Como eu calcularia a média amostral com apenas uma coluna?

RESPOSTA: Fizemos duas colunas para demonstrar de uma maneira

didática. Porém, se os dados coletados não forem normais, devemos
usar o Minitab para dados não normais (tem logo abaixo da opção
calcular nível sigma com dados normais) ou “normalizá-los” (que foi o
que realizamos).

Nesse caso, o teorema do limite central seria colocado em prática.

Assim, devemos coletar dados novamente nas mesmas circunstâncias
ou, aproximadamente, iguais e trabalhar com média desses valores.

O teorema do limite central nos diz que as médias dos dados coletados
tenderão a uma distribuição normal.

Porém, a tendência é que: se os dados coletados forem testados

através do MSA (garantindo assim a confiabilidade) e se forem
coletados por um período suficientemente longo e representativo, eles
irão se aproximar da distribuição normal.

A importância das fases de coleta de dados e confiabilidade do sistema

de medição fica elucidada nesses momentos. Precisamos ter a noção
se devemos ou não retrabalhar as informações. Isso pode acontecer.
31. (White Belt) A Taxa de Saída é a mesma que o Volume da
Produção?

Exemplo: minha linha de produção faz 600 latas/minuto. Ao final

de uma hora contabilizo que produzi 33.000 latas/h. Independente
da minha ineficiência esta será a minha taxa de saída, ou seja,
33.000 latas/h?

RESPOSTA: Sempre quando vamos trabalhar com métricas, procuro

olhar para as unidades. Já vimos empresas trabalhando com "volume
da produção" dizendo em quantidade/mês ou apenas quantidade.

Invariavelmente, a taxa de saída (como o próprio nome sugere, é uma

taxa), é uma razão. Quantidade por uma escala de tempo.

E realmente, você está correto! Isso independe da ineficiência do

processo!

O volume de produção será o total realizado. Se você faz 33.000 latas

por hora e a empresa funciona 8 horas por dia, 21 dias no mês. A
multiplicação dos três valores entregará o volume total de produção.

32. (White Belt) Posso dizer que FTT (First Time Through) está
relacionado com os Re’s (retrabalho, reinspeção, etc)?? Quanto
mais Res, menor o FTT, do contrário, quanto menos Res, maior o
FTT?

RESPOSTA: Sim. Essa abordagem está correta. Quanto menor o FTT,

maior será a presença e contabilização dos "Res". Podemos adicionar,
apenas como comentário, que não necessariamente estamos medindo
a complexidade do retrabalho, essa é uma conta pura e simples de
quantas peças sofreram retrabalho (não importando qual seja).
33. (Lean Manufacturing Basic) Para sedimentar o entendimento
entre FTT e RTY, para o seu exemplo de uma fábrica de papel, o
FTT seria um indicador que atenderia dada a baixa complexidade
do processo, comparado com a produção de um computador, e,
portanto, neste último caso (computador) deveríamos buscar o
RTY, para melhor representar a qualidade do processo?

RESPOSTA: Exato. São aplicações plausíveis de se supor. O RTY

acaba sendo mais sensível a complexidade do processo/produto,
portanto, recomendamos essa utilização para esse cenário. Entretanto,
também está relacionado com a forma que você deseja observar. FTT
olhará para defeituoso e não considerará a complexidade ou taxa de
cada defeito no produto. Já o RTY, pelo método de cálculo 2, por
exemplo, você precisará conhecer cada defeito com bastante
profundidade.

Você pode inclusive, começar com o FTT, entender qual etapa do

processo apresenta grandes problemas (maior taxa de defeituosos) e
a partir daí, investigar um pouco mais.

Isso também é possível.

34. (White Belt) Os Outliers só existem para valores muito

"superiores"? Valores muito "inferiores" não são considerados
Outliers? Se sim, por que não aparecem nos gráficos de Box Plot?

RESPOSTA: Existem regras para determinação dos outliers.

Primeiro, precisamos definir a amplitude interquartil. Ela será dada pela

equação AIQ = Q3 - Q1.

Qualquer, valor que ultrapasse:

1,5 * AIQ + Q3, ou

Q1 - 1,5 * AIQ, é considerado outlier.

Portanto, podemos ter sim para cima e para baixo. Contudo, o que irá
definir outliers (a identificação no gráfico ou não), são meus próprios
dados e as regras acima.

35. (White Belt) Na empresa onde trabalho, para encontrar o nível

sigma do processo, teria que rastrear as oportunidades de
defeitos ao produzir determinada peça e assim encontrar o DPO
e, consequentemente, o nível Sigma? Exemplo de defeitos:
quantidade de furos, rebarbas, furos deslocados, chegando a 20
oportunidades. Seria isso?

RESPOSTA: É esse o caminho!

Para calcular o nível sigma através de dados discretos, temos uma

restrição de que os dados coletados tenham ao menos cinco defeitos,
mas o caminho é o DPMO.

Seria o seguinte passo a passo:

- Definir as oportunidades para defeitos;

- Determinar o tamanho da amostra;

- Calcular a quantidade de defeitos encontrados no tamanho da

amostra;

- Calcular DPO (Defeitos por oportunidade);

- Calcular DPMO multiplicando DPO por um milhão (um vezes dez

elevado a sexta potência).
A partir daí, podemos buscar na tabela de nível sigma o valor
correspondente (se necessário encontrar o valor exato, podemos
interpolar).

Pelo que citou, quantidade de furos e rebarbas, são sim oportunidades

para defeitos e poderíamos contabilizar de acordo com a equação.

36. (White Belt) Lead Time e Tempo de Ciclo são idênticos?

Lead Time = Tempo de Ciclo?

Tempo de Ciclo > Lead Time?

O Fluxo de Valor é mencionado em ambos os indicadores. O que

é um fluxo de valor?

RESPOSTA: Na abordagem acadêmica, o que chamamos de lead

time, na realidade, é tempo de ciclo. Você poderá encontrar diversos
artigos que tratam da mesma forma (sendo muitas vezes, necessário
compreender o contexto adequado). Tratam de lead time o tempo
teórico e tempo de ciclo o tempo real de produção. Dentro das
empresas, o vocabulário acontece conforme abaixo:

Na prática, como é o cálculo?

Etapa 1: 30 segundos

Etapa 2: 30 segundos

Etapa 3: 30 segundos

Tempos de 30 segundos são tempos de ciclo.

O total de 1 minuto e 30 segundos é o lead time.

Fluxo de valor é uma forma de enxergar de maneira macro, na
produção de uma empresa, as etapas que agregam valor no processo
sob a ótica do cliente. O fluxo de valor é citado para o cálculo do lead
time e tempo de ciclo pois são métricas que fazem parte da construção
desse mapeamento. Permitem analisar dados de maneira adequada e
nos dá uma base para tomada de decisão.

37. (White Belt) No objetivo do MSA 'Facilitar', quando você fala

em agregar credibilidade ao processo de medição, trata-se da
escolha do aparelho adequado ou o conjunto, cálculo e escolha
adequada do aparelho, acompanhamento das medições, local
adequado e pessoal capacitado?

RESPOSTA: O sistema do processo de medição, como um TODO,

precisa ter credibilidade.

No caso, a facilidade é citada, pois, uma vez que garantirmos a

confiança nos três fatores:

 Instrumento;
 Operador;
 Meio.

Isso significará que já temos um processo bem estabelecido e,

portanto, ficará ainda mais fácil treinar outros profissionais e continuar
com a aquisição de dados confiáveis.
Dúvidas do Módulo de Análise

Conforme o avanço nos módulos vai acontecendo, é normal que as

dúvidas vão diminuindo. Sabe o porquê isso acontece? Cerca de 80%
dos projetos de Lean Six Sigma falham. Essa é uma realidade que
reflete a forma de pensar do profissional atuante no mercado.

O raciocínio de identificação do problema e proposta de solução está

enraizado em nossa cultura. Isso somente o tempo pode alterar.

Vicente Falconi, grande professor e guru na área de Gestão, certa vez

citou em seus livros um diálogo semelhante a esse:

Um gestor de uma empresa do varejo estava conversando com um

consultor japonês e o indagava a respeito do “método” (no caso, o
PDCA):

- Me incomoda o fato de o método demorar muito tempo para

mostrar resultado.

- Gestão da Qualidade Total demora 5 anos para ser absorvida –

respondeu o consultor nipônico.

- Mas é muito tempo, precisamos mudar para ontem.

- Gestão da Qualidade Total demora 5 anos para ser absorvida –

respondeu novamente o consultor.

- Não temos como esperar, deve ter uma forma de acelerar.

- São 5 anos porque as pessoas levam 5 anos para mudar – respondeu
o consultor.

Veja, esse diálogo poderia ser o dia a dia de muitas empresas. Tenho
a certeza de que você já teve experiências de projetos que pararam na
metade ou que não tiveram o resultado desejado.

Certifique-se de passar cada etapa anterior com calma. Temos

frequentemente a sensação de que estamos “perdendo tempo”, mas
não. Na realidade, estamos nos preparando para avançar a etapas que
são cruciais e que começarão a envolver várias pessoas e consumir
recursos / budget de maneira mais elevada.

Analisar adequadamente os dados coletados é uma capacitação de

profissionais Green e Black Belts. São esses profissionais
indispensáveis às empresas que ficam incumbidos de, baseados nas
ferramentas de melhoria contínua e análises estatísticas estudadas,
determinar o melhor caminho a ser seguido.

Esse livro resume as principais dúvidas dos treinamentos gratuitos

White Belt e Lean Basic. São dúvidas globais, porém comuns.
Esperamos poder ajudar!

38. (White Belt) No caso de uma produção em larga escala

(nutrição), produzimos milhares de toneladas de x produtos por
dia, nestes analisamos diversos parâmetros de qualidade. Como
os volumes são elevados, mensuramos a qualidade através de
amostragens, porém, não avaliamos todos os parâmetros em uma
mesma amostra/frequência (dependendo do produto a
amostragem e análise de um parâmetro é maior ou menor).
Considerando este cenário: como estimar o nível Sigma quando
temos números de avaliações (N) diferentes para cada parâmetro
em um mesmo produto? Para este cálculo precisamos ter o
mesmo número de avaliações por parâmetro?

RESPOSTA: Sobre estimar o nível sigma quando temos números de

avaliações diferentes para cada parâmetro em um mesmo produto - se
tomarmos como base a equação e analisarmos através do DPMO
(Defeitos por milhão de oportunidades), teremos as seguintes
variáveis:

DPMO = 1.000.000 x Defeitos Encontrados / (Amostras Coletadas x

Oportunidades para Defeitos)

Os "parâmetros" que você está analisando referem-se às

oportunidades para defeitos? Se sim, basta coletar da seguinte forma:
quais são os "parâmetros" analisados e que podem apresentar
"problemas" dentro de uma refeição? Qual a quantidade de refeição
analisada? Quantos problemas foram encontrados? Dessa forma já é
possível calcular o DPMO e buscar o nível sigma na tabela.

Veja bem, esse é um exemplo básico de como encontrar o nível sigma.

Para uma análise mais complexa (e mais correta) teríamos que
mergulhar em ferramentas estatísticas de capacidade Green Belt, o
que foge um pouco do treinamento White.

É muito comum que essas dúvidas acabem surgindo.

Aprofundando um pouco mais o conhecimento, nem todos os dados e

características serão mensurados e comparados a nível sigma. O uso
da metodologia está diretamente associado a requisito crítico de
cliente. No caso, se identificarmos um requisito crítico no qual
precisamos, invariavelmente, atender a satisfação do consumidor (ou
próximo cliente no processo produtivo), podemos avançar.
Saber calcular o nível sigma mediante “benchmark z” leve ou DPMO
não nos “obriga” a usar o tempo todo. Muito pelo contrário, seu uso
deve ser cadenciado e deve fazer sentido para o processo
organizacional. Caso contrário, será apenas uma métrica de vaidade.

39. (White Belt) No exemplo do cálculo do DPMO, como eu

diferencio o número de defeitos encontrados e o número de
oportunidades defeitos?

RESPOSTA: De uma maneira bastante simples: oportunidade para

defeito é tudo aquilo que pode acontecer de errado no
processo/produto, já número de defeitos encontrados é aquilo que de
fato ocorreu, foi contabilizado.

Por exemplo: um vidro, poderia apresentar trincas, bolhas,

amarelamento e arranhões.

Essas são oportunidades.

Se na produção de mil vidros, eu encontrei 10 vidros com trincas, tenho

04 oportunidades e 10 defeitos.

Em resumo, os defeitos serão contabilizados em seu total, um a um,

de tudo que acontecer de errado. Já as oportunidades irão contabilizar
o que pode dar errado.

40. (White Belt) Com relação ao zero aceitável: sou inspetor de

qualidade e avalio as peças pelo devido produto e quem será
fornecido por ele, como poderia aplicar essa variável? Por
exemplo, o mesmo produto tem uma certa tolerância para um
cliente, já uma determinada clientela tem uma exigência maior e
causa uma variável no meu plano.
RESPOSTA: Dentro do curso Green Belt nós detalhamos um pouco
mais como chegar a essa métrica e, principalmente, como interpretá-
la. Projetos de Lean Six Sigma são específicos e visam uma melhoria
específica (de escopo bem definido). Todas as melhorias, utilizando as
ferramentas do Seis Sigma visam atender CCR (Critical Customer
Requirements ou Requisitos Críticos dos Clientes).

Quando você diz que seus clientes possuem CCR's diferentes, ou seja,
exigem tolerâncias distintas, devemos aprender a separar os produtos
e processos a fim de calcular o valor de nível Sigma, baseado no
DPMO, apenas para um público.

Caso essas distinções sejam do tipo: meu cliente A aceita + 1 e - 1, e

o cliente B aceita até +2 e -2 (tendo assim, um range maior – ou seja,
é menos exigente), devemos sempre atender os requisitos do Cliente
A. Assim, iremos garantir que o B também estará satisfeito.

Essa seria uma abordagem. A mais correta é estudarmos qual é o

produto, o porquê de duas tolerâncias, qual o público e como isso afeta
financeiramente a organização.

41. (White Belt) Se eu tiver 100 coletas de dados e dessa coleta,

apenas 05 números não são iguais ao esperado, logo, minha
tendência é de que o processo está estável! Porém, ao fazer um
teste de normalidade, deu-se que a distribuição não é normal.
Como eu explico isso? Processo estável, porém, não normal?

RESPOSTA: Bom, vamos lá.

Fica muito difícil uma “suposição” desse tipo. Em estatística, os dados

conversam entre si. Isso significa: não é uma informação isolada que
determina uma análise como o todo. Eu posso ter número de
categorias distintas maior que 4 e mesmo assim, meu sistema de
medição não ser confiável. Temos que realizar uma análise mais
profunda e complementar.

Precisamos entender que normalidade é uma condição para que

possamos calcular a estabilidade do processo. Alguns autores ainda
defendem a não necessidade de se obter dados normais para cálculo
da estabilidade estatística, mas aí entraremos em uma outra
discussão.

Uma vez que os dados não são normais, o cálculo da estabilidade está
comprometido. Você pode não obter as informações desejadas ou elas
podem não representar a realidade do processo.

Entretanto, é comum encontrarmos processos e dados com

estabilidade e outliers (valores atípicos). Esses valores podem
influenciar a distribuição.

Seria interessante entrar em mais detalhes e entender onde você

observou essa situação. Apesar de parecer simples, pode ser que o
problema, a causa raiz na realidade, seja lá na coleta de dados.

Minha sugestão para aceitar a frase acima sobre presença de outliers

é:

- Garanta que o sistema de medição é confiável;

- Garanta que há um bom plano de coleta de dados (representativo da

população);

Dessa forma, conseguiremos ter a certeza de que a análise pura está

refletindo a realidade das informações do processo. A partir daí,
podemos tomar um caminho!
42. (White Belt) Em testes de hipóteses utiliza-se apenas a média
e desvio padrão? Média não é uma medida muito fraca para isso?

Qual a diferença de calcularmos pelo MiniTab ou pelo Excel? Uma

vez que, eu sabendo a média, tenho a resposta correta, sem usar
o desvio padrão.

RESPOSTA: Na realidade, o teste de hipótese é muito mais complexo

do que uma simples comparação de média. Ele envolve o conceito de
p-value (valor-p). Com o uso da ferramenta correta (teste 1t, 2t, t
pareado), podemos criar comparações mais assertivas.

Olhando apenas para a média, eu não levo em consideração o

intervalo de confiança dos meus dados. Quando estabeleço um nível
de significância igual a 5%, é possível assumir que os valores são
iguais, diferentes, menores ou maiores com até 95% de confiança.

Isso é, se eu obtiver as seguintes informações com relação a

porcentagem de defeitos:

Intervalo de confiança = (1,3%, 2,7%) e um média de 1,7%.

Se eu quiser saber se o meu valor é menor do que um valor de

referência (meta, por exemplo) de 2%, olhando para a média assumirei
que sim. Entretanto, o intervalo de confiança me mostra que ele pode
variar até 2,7%. Seria um erro eu assumir que os valores são menores
do que o valor de referência.

É um teste mais completo do que uma simples comparação

matemática. Esse assunto é bastante complexo e aprofundamos nas
certificações mais avançadas da metodologia.

43. (White Belt) Qual a diferença entre o tempo de ciclo e a taxa de

saída?
RESPOSTA: Creio que a melhor forma de analisar as métricas do
Lean seja olhando para suas unidades.

Tempo de ciclo, como o próprio nome diz, é uma métrica temporal:

segundos, minutos, horas, etc. Usamos o tempo de ciclo, no dia a dia,
para mensurar o tempo de uma determinada atividade. Por exemplo,
em uma sequência de corte e estamparia, podemos mensurar o corte
de uma chapa (o tempo que ela leva para ser cortada) e esse será o
tempo de ciclo.

A taxa de saída, como o próprio nome diz, é uma taxa. Isso é, uma
razão entre unidades. Se você trabalha, por exemplo, como barista, no
qual a produção de café é ininterrupta e somos capazes de fazer 60
cafés por hora. Dizemos que temos uma taxa de saída de 1 café / min.
Normalmente a unidade de medida é [unid/tempo].

44. (White Belt) Quando utilizar e para que vou utilizar os desvios
padrão Global e Potencial?

RESPOSTA: As estatísticas de Z bench podem indicar a capacidade

de curto prazo (potencial) ou de longo prazo (real) do seu processo,
dependendo se elas foram calculadas usando-se o desvio padrão
dentro ou global.

Z bench de curto prazo

O Z bench de curto prazo é calculado usando o desvio padrão interno

do processo. Ele é uma medição de como seu processo atual iria se
comportar se você pudesse manter a constante de variação de curto
prazo, que é ideal, ou o cenário do processo.

Nesse caso, o desvio padrão interno é utilizado. Seria como se

tivéssemos uma estimativa de como se pudéssemos manter nosso
cenário de curto prazo, ao longo dos dias, meses e ano.
Em um processo produtivo, por exemplo, eu consigo controlar as
coisas a curto prazo, mas ao longo prazo, temos flutuações nos
pedidos, quebra de máquinas, set-ups e diversas outras atividades que
irão afetar meu desvio padrão. Como eu consigo controlar meu desvio
padrão melhor a curto prazo, esse valor acaba sendo menor. Há menos
variabilidades. Dessa forma, meu nível sigma de curto prazo é maior
(ou deveria ser).

Z Bench de longo prazo (Z.bench LT)

O Z bench de longo prazo é calculado usando-se o desvio padrão

global do processo. Ele é uma medição melhor da realidade porque
não podemos, normalmente, manter a variação de curto prazo com o
tempo. Ele representa a qualidade que o cliente realmente recebe,
aquilo que representa a realidade.

Vamos tentar ilustrar o motivo de o desvio padrão a longo prazo

(global) representar a realidade.

Imagine que estamos coletando dados em um hospital (3 turnos). Se

eu for coletar sobre o tempo de espera na fila pelos pacientes somente
no período da manhã, no dia 10, isso não representa a realidade,
concorda?

O desvio padrão considerado seria de curto prazo. Dentro desse

escopo (período da manhã, em um dia específico) eu tenho poucas
variabilidades. Agora... se eu coletar em 10 dias diferentes, vários
turnos, começo, meio e final de semana, veremos que várias
variabilidades estarão presentes. Falta de profissionais, emergências,
problemas com equipamentos, atrasos, etc. Tudo isso faz com que o
desvio padrão fique maior e afete o nível sigma. Esse é o desvio padrão
global. A realidade.

Portanto, devemos utilizar o desvio padrão global quando queremos

representar a realidade de um processo e o desvio padrão potencial
quando queremos ver aonde podemos chegar com apenas algumas
melhorias.

45. (Lean Manufacturing Basic) Uma grande dúvida que tenho é

em relação ao SETUP. Embora seja uma parada planejada e
necessária, é considerado no cálculo hoje de forma a impactar a
disponibilidade. Assim, tenho mais uma frente de trabalho com o
SMED e consigo medir o ganho com as melhorias implementadas.
Sendo assim, ele deveria reduzir a disponibilidade realmente ou
deveria ser considerado com uma parada planejada e não
impactar o OEE?

RESPOSTA: Excelente pergunta.

Na prática (e em grandes empresas), já visitamos plantas que incluem

a parada planejada no cálculo do OEE e outras que não incluem. De
fato, o correto seria incluir.

Para calcular a disponibilidade, você deve levar em conta dois fatores:

1) Tempo em produção: tempo em que a máquina está realmente

produzindo;

2) Paradas planejadas: treinamentos, manutenções preventivas e

finais de semana fazem parte desse item, que engloba todos os tipos
de pausas já previstas no cronograma. Ou seja, esses itens não serão
contabilizados como um tempo de produção desperdiçado.

Assim, basta aplicar a fórmula:

Disponibilidade = tempo em produção / (tempo em produção + paradas

planejadas)
Se você não inclui, irá mitigar muitas possibilidades de melhorias e
qualquer problema que tenha não "afetará" a disponibilidade.
Concluindo, seguiria calculando da forma como vem realizando e
focaria no SMED para otimizar esse tempo.

46. (White Belt) Em relação à performance, o Downtime também

não teria efeito sobre ela? Ou ela é calculada somente em cima do
TEMPO EFETIVO DE LINHA RODANDO, descontando paradas que
deveriam contabilizar apenas para a disponibilidade?

Exemplo: A linha de produção parou de produzir porque o

operador responsável por remover os pallets no final da linha se
atrasou no percurso (equipamentos da linha funcionando
normalmente e disponíveis para rodar).

Esta parada deveria impactar somente a performance, pois foi um

erro operacional (somente) ou ela deveria impactar, também, a
disponibilidade?

RESPOSTA: Com relação ao impacto na disponibilidade, caso haja

parada de produção irá sim acontecer. É um downtime e, portanto,
afetará sim. Como essa parada não foi planejada, afetará a
disponibilidade normalmente.

Sobre o índice de performance, ele será afetado apenas pelo tempo

efetivo de linha rodando.

Se incluirmos em dois momentos: na disponibilidade e na performance,

iriamos penalizar duplamente o sistema. O que a performance mede é
a quantidade de peças boas produzidas, pelas ruins, levando-se em
consideração a quantidade teórica de tempo rodando.

Faz sentido para você? Novamente sua abordagem está correta e não
se espante se ver muitos cálculos diferentes na prática. OEE é um
tema amplamente discutido e já vimos muitas utilizações e defesas de
cálculos dos mais variados possíveis.

47. (White Belt) O que se refere, no cálculo do DPMO, quando se

diz "Oportunidades para Defeitos"?

RESPOSTA: O DPMO significa Defeitos por Milhão de Oportunidades.

Vou citar um exemplo simples para, posteriormente, em treinamentos

mais avançados, lapidarmos esses tópicos. Vamos supor que estamos
produzindo impressoras. Pense comigo: o que pode acontecer de
errado na fabricação / montagem ou até uso, dessa impressora?
Alguns possíveis problemas: erro na impressão; erro no momento de
puxar o papel; comunicação tinta/toner - impressora; bandeja de
impressão pode vir quebrada; mais inúmeros "defeitos", concordam?

Em cada ponto citado acima, nós chamamos de oportunidades para

defeitos. Sempre que algo pode dar errado (ou já tenha dado,
historicamente falando), nós podemos contar como um não
atendimento de CCR. Essa métrica leva em consideração a
abordagem sobre produtos com defeitos (onde a quantidade exata de
defeitos existentes é importante) e nos auxilia no cálculo de nível sigma
para atributos. Para cálculo do DPMO, levamos em consideração:
contagem de defeitos, as oportunidades (citadas acima), amostragem
(tamanho da amostra) e com isso, é possível achar o nível sigma
daquele determinado processo/produto. Nos treinamentos mais
avançados como Yellow, Green e Black Belt entramos em detalhes no
cálculo do nível sigma utilizando esses conceitos de DPMO e como
podemos determinar quantas oportunidades podem existir para um
determinado processo/produto.

Citando um exemplo para serviços: quando estamos preenchendo

algum relatório, alguns erros podem ser cometidos. Se alguns poka-
yokes não forem utilizados, corremos o risco de preencher uma
planilha incorretamente. Nesses casos, cada possibilidade de erro de
preenchimento pode ser considerada uma oportunidade para defeito.
A partir disso, também temos como calcular o DPMO envolvendo
processos administrativos, logo, temos como calcular o nível sigma
deles.

48. (Lean Manufacturing Basic) Que situação poderia mostrar um

valor alto de TAV?

RESPOSTA: Bela pergunta, mas de difícil resposta.

Isso porque, naturalmente, muitas das atividades são desperdícios. O

que acontece é que os profissionais confundem desperdícios com a
possibilidade de eliminação. Muitos desperdícios não podemos
eliminar por serem uma necessidade específica da organização ou
uma exigência externa.

Talvez a atividade de consultoria ou assessoria, se bem pautada,

poderia ser uma atividade com alto TAV (tempo de agregação de
valor).

Na grande maioria dos processos, você perceberá que mais de 70%

do tempo é desperdiçado. Isso faz com que nosso TAV seja realmente
baixo.

49. (White Belt) Em relação a "Capabilidade", penso que em

alguns ramos industriais, pela demanda e oferta, não seria
possível se ter fornecedor exclusivo do produto principal,
necessitando então de definição de parâmetros de qualidade bem
definidos no recebimento. No agronegócio, empresas que
dependem de safras, mercado externo e até qualidade de matérias
primas disponíveis (tais como milho, trigo, soja, feijão e outros)
para processos, verificamos tal situação.

Pergunto então, em algumas atividades, a seleção de

fornecedores é tratada de forma diferenciada, as etapas do
programa podem ser adequadas à realidade ou a metodologia
"Lean Six Sigma" pode não privilegiar estas atividades?

RESPOSTA: É uma verdade. E não é só isso, podemos aprofundar um

pouco mais.

O Lean tem a filosofia de zero estoque (ou o mínimo possível para

atender uma carteira de clientes). Entretanto, no agronegócio e,
principalmente, aqueles que vivem de safras anuais, quanto maior o
estoque realizado ao longo dos meses, melhor será o desempenho
financeiro da organização. Em alguns casos particulares, estoque é
dinheiro.

Isso nos prova que nenhum conceito deve descer “goela abaixo”. Na
realidade, precisamos ponderar o que pode ou não ser aplicado.
Nenhuma metodologia é 100% perfeita em todos os ramos.

Acredito que essa seja uma grande vantagem dos profissionais Green
e Black Belts. Saber exatamente quando aplicar os conceitos. Sua
observação é verdadeira.

Entretanto, não é que a metodologia não pode privilegiar essas

atividades, mas que teremos adaptações e interpretações distintas
dependendo do contexto. O que mais gosto de citar ao longo dos
cursos é: nada é pétreo. Não existe receita de bolo. A metodologia e
os conceitos são vivos, precisam e devem ser usados da melhor
maneira possível.
50. (White Belt) Tenho uma dúvida a respeito de uma atividade
específica, não fica claro para mim se é transporte ou movimento:

A cultura da empresa onde trabalho, neste momento, é o de

compartilhar máquinas (ex.: carregadeira, bobcat, empilhadeira
etc.). Quando nosso colaborador precisa se deslocar de um setor
para outro (de fato são setores que operam sem interferências
processuais entre eles), este é considerado um desperdício de
que exatamente? Minha interpretação é que seria movimento,
apesar de não se tratar de pessoa, mas de máquina, no entanto, é
o deslocamento para que execute o trabalho.

E ainda, pensando agora, teríamos 1 ou 2 desperdícios, se

pensássemos no deslocamento do operador e da máquina?

RESPOSTA: As duas interpretações são possíveis. Assim como há a

inclusão de alguns autores de um oitavo desperdício denominado
“criatividade”, outros defendem que é um desperdício de estoque (de
ideias). Particularmente, enxergo como movimento.

Transporte seria se levássemos os materiais, matéria prima ou produto

acabado para outros departamentos e lugares, concorda?

Importante destacar que em ambos os casos, independente da

interpretação, são desperdícios identificados e que podem ser
trabalhados.

Uma outra forma de analisar essa questão é compreender quais são

as possíveis soluções. Isso pode nos ajudar a entender com qual
desperdício estamos lidando.

51. (White Belt) Gostaria de saber se conseguimos mensurar o

nível Sigma em uma empresa de prestação de serviços na área
logística (transportadora)? - Onde temos um serviço e não um
produto, pois até o momento se fala bastante em produtos, DMPO
em 1 milhão, onde identificamos o nível Sigma desta empresa?

RESPOSTA: Sim, é completamente possível.

Vamos pensar, por exemplo, no tempo de entrega. Quando analisamos

o DPMO de um produto, trabalhamos de forma diferente, nesse caso
estudaremos uma métrica (Green Belt) chamada PPM (perdas por
milhão).

Se tivermos um prazo de entrega máximo para cada região que

atendemos em nossa logística, invariavelmente, entraremos em um
dilema: - poderemos ter um requisito crítico bem amplo, por exemplo,
até 100 dias úteis para entrega - e nesse cenário, os clientes não
ficariam tão satisfeitos com o prazo de entrega. Poderemos ter um
requisito crítico de, por exemplo, 5 dias úteis - e nesse cenário, alguns
clientes receberão seus produtos com atraso (por imprevistos e outros
fatores).

Vamos imaginar uma distribuição normal das entregas durante o mês

X. Os produtos que foram entregues em atraso estarão fora dos limites
de especificação. Nesse caso, consideramos esses pontos, essas
entregas, fora do requisito, farão parte do PPM (perda por milhão) de
um processo.

3,4 PPM "representará" o nível 6 sigma de qualidade.

Essa aplicação é extremamente ampla e pode ser aplicada para

empresas de todos os portes e segmentos. De fabricação de produtos
a prestação de serviços. Dentro do treinamento White Belt nós
preparamos os conceitos para aprofundá-los nos cursos Yellow, Green
e Black.

Um ponto importante que precisamos observar é o tipo de dado que

estamos trabalhando. Dados discretos ou contínuos. Para cada um
deles, haverá um caminho diferente a ser seguido. Entretanto, o nível
sigma pode ser calculado.

Seja para tempo de entrega, tempo de espera na fila para

descarregamento, avarias na estrada, avarias no produto. Essas
características são todas mensuráveis e se a empresa sentir a
necessidade de um olhar mais crítico sobre elas, certamente podemos
realizar cálculos mais profundos.

É uma necessidade? Na realidade não. Você pode utilizar o roadmap

DMAIC em toda sua estrutura e realizar projetos de Lean Six Sigma
sem calcular de fato, o nível sigma. Já vimos isso na prática.
Entretanto, quando a empresa adota a metodologia faz sentido usar
esse benchmark e “linguagem” universal do nível sigma para
comparação dos processos.
Dúvidas do Módulo de Implementação

Considere-se vitorioso se você tem um plano de ação para

implementar um projeto. Isso significa que você (se seguiu a
metodologia), já definiu, mediu e analisou dados corretamente.

Ao implementar um plano de ação, visamos entregar os resultados

que foram comprometidos e desenhados lá no início, na definição, no
registro e na elaboração do business case.

Nessa etapa, precisamos responder questões primordiais como:

 Como podemos realizar o “structure breadown” para esse

projeto?
 Quais atividades são necessárias para atingir a meta
estipulada?
 Como podemos reintegrar nossos vários subprojetos que irão
aparecer?
 As ações estão provocando as mudanças necessárias?
 Houve alguma consequência inesperada? Como podemos
resolvê-la?

Não somos donos de todas as respostas, mas devemos estar

preparados para cada uma delas.

As dúvidas do módulo de implementação dos nossos treinamentos

gratuitos estão listadas logo abaixo. Faça uma boa leitura!
52. (White Belt) Referente ao benchmarking para a direção da
empresa, quais dados seriam utilizados? Seria, por exemplo,
avaliar o balanço das empresas concorrentes, suas decisões na
produção? E quanto à obtenção desses dados, as companhias
fornecem esse tipo de informação ao público?

RESPOSTA: Assim como quase tudo na área de Six Sigma: depende.

Mas eu explico, vamos lá:

Com relação ao benchmarking para a direção da empresa, se for uma

empresa de capital aberto, por exemplo, você saberá alguns dados
essenciais e poderá comparar: estilo de gestão, metas, tamanho de
equipe, market share.

Com esses dados "da ponta", com alguns cálculos gerenciais,

conseguimos desdobrar para algo interno e entender um pouco mais
essas empresas.

Porém, isso vai depender muito do que você está querendo comparar.
Comparar gestão, é um cenário complicado, mas boas práticas podem
ser percebidas em qualquer lugar e em qualquer empresa. A gestão e
a liderança é formata através de muita cultura e longo prazo. Muitas
vezes, podemos olhar para líderes de mercado, em outros segmentos
e realizar um benchmark.

Por exemplo, algumas questões que podem ser validadas:

 Em um cenário de crise, como essa empresa se comporta?

Como preserva o caixa?
 Qual o EBITDA?
 Qual a lucratividade do setor? E da empresa?
 Qual o público-alvo?
 Quais as metodologias adotadas?
 Como a empresa está hierarquizada (se é que está)?
Tudo isso que comentamos também é válido. Mas não se esqueça que
nada será "fornecido". No treinamento Green Belt falamos e ensinamos
muito a fazer benchmark, mas é um trabalho bastante intenso e
consumidor de tempo. Benchmark não é uma simples comparação.

53. (White Belt) Se você já identificou as possíveis causas raíz no

módulo “ANÁLISE” e as melhores soluções para elas, por que
validar esta solução?

RESPOSTA: Trata-se de uma premissa de processos em que toda

atividade e todo desenvolvimento apresentam variabilidades. O intuito
de realizar uma validação é porque precisamos confirmar através de
dados e com inferência estatística que nossa solução irá atingir a meta
proposta no módulo de Definição e será possível controlá-la (gerando
manutenção dos resultados) no módulo de Controle.

Muitas vezes, stakeholders, partes interessadas, gestores e outros

profissionais da alta administração acabam delineando novos rumos,
pois as implementações podem ter diversos impactos.

Outro ponto é, se definirmos e implementarmos a melhor solução? A

melhor solução foi baseada em que? Se for no brainstorming, ishikawa,
isso é uma tentativa e erro. Dentro do Six Sigma, evitaremos ao
máximo essa técnica e trabalharemos com dados em todos os
instantes, concorda? Então seria necessário aplicarmos um piloto,
validarmos estatisticamente e aí sim, partirmos para o todo.

Implementar direto é um grande risco em projetos de Six Sigma.

Talvez, não em variabilidades de pequeno impacto. O Seis Sigma
resolve empecilhos mais complexos e isso requer aplicações mais
"clínicas" para resultados mais realistas.
Agora, existem cenários nos quais essa validação de solução é
impraticável? Sim. Podemos nos deparar com isso e nesses casos,
teremos que buscar referências, praticar benchmark e trazer quantas
informações forem possíveis para não corrermos o risco (ou minimizá-
lo) do fracasso. O que não queremos é avançar até a etapa de
Implementação e no final, descobrirmos que nossa solução não
impacta tão fortemente os resultados.

54. (White Belt) É correta a afirmação que o Diagrama de Ishikawa

não tem função de identificar a causa fundamental do problema?

RESPOSTA: O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta visual que

pode ser utilizada para dois fins:

- Ilustração das causas de um problema;

- Ilustração das soluções possíveis para uma causa específica.

Na prática, a recomendação é de realizar um brainstorm para

conseguir consolidar diversas ideias e organizá-la em um Ishikawa por
categorias. É sim, completamente possível, fazer um Ishikawa direto
sem a necessidade de brainstorm. Entretanto, o passo a passo a
seguido é muito semelhante. Vale a pena executar um depois o outro.

Se esse passo a passo for seguido, possivelmente, na multivotação

argumentativa do brainstorm você já terá indícios de causa raiz. Logo,
poderá apenas deixar evidente no Ishikawa (circulando ou colocando
em destaque).

O diagrama, por si só, não identifica a causa raiz. Ele nos dá uma pista.
É necessário fazer uma comprovação com dados ou chegar a um
consenso com o time (quando os dados não podem ser coletados).
A resposta para sua pergunta seria: ele não “determina”, mas entrega
um direcionamento para análise, consenso e investigação através de
dados para identificação.

55. (White Belt) No caso da matriz GUT, quem define a pontuação

de cada fator da lista de problemas? Fiquei imaginando que as
pessoas da minha equipe poderiam não concordar comigo ou
entre si na pontuação de cada fator, por exemplo alguns poderiam
pensar que é tal fator mereceria uma pontuação 5 e não 3 ou 1,
como fazer para escapar do achismo neste caso?

RESPOSTA: Correto! Na realidade, diria que em quase 100% dos

casos haverá uma divergência dependendo do tamanho da equipe
envolvida na criação e preenchimento da matriz. Isso acontece porque
os profissionais possuem percepções distintas. Como cada um terá
uma visão diferente sobre o processo, haverá também uma distinção
no momento de classificação e pontuação.

Assim como o Brainstorm, Ishikawa e outras ferramentas que

envolvem o preenchimento de pontuações, a matriz GUT nunca deverá
ser preenchida sozinha. O ideal é buscar um consenso entre a equipe.
Obviamente que será difícil que todos concordem, mas a aceitação e
o compromisso com aquela classificação devem ser buscados.

Em um Brainstorm, por exemplo, fazemos uma sessão de multivotação

argumentativa e aquelas mais votadas tendem a ser causa raiz (ou
melhor solução, se usado para isso). Quando buscamos um consenso
com a equipe, tendemos a convergir a uma opinião comum.

Perceba que nem sempre ela será correta ou a mais adequada, mas
você deve buscar o compromisso individual de atuação caso aquilo
seja decidido. Se ficou decidido que o fator X tem criticidade 9, todos,
mesmo aqueles que não concordarem, devem agir como planejado na
reunião e assumir essa realidade de classificação.

Dúvidas do Módulo de Controle

Você certamente já pediu para fazerem algo por você, delegou alguma
função ou alguma atividade e quando virou as costas, as coisas não
saíram como o planejado.

Se isso não aconteceu ainda, prepare-se. Você certamente terá uma

experiência semelhante.

Em um projeto de Lean Six Sigma, visamos entregar um resultado

positivo e uma mudança real em nossos processos. Redução de
variabilidade e aumento dos lucros é a chave. Entretanto, imagine se
todo o esforço de oito meses, for jogado por água abaixo?

Isso acontece quando não estruturamos adequadamente o módulo de

Controle. Ele visa realizar a manutenção dos resultados obtidos para
que possamos ter consistência ao longo do tempo.

E não se engane. Isso é difícil de colocar em prática.

Por quê?

Simplesmente porque você não será o profissional que fará

manutenção. Nesses casos, precisaremos de White e Yelllow Belts. E é
aí que mora o grande problema. As empresas não estão acostumadas
a investir em capacitação, criando profissionais e pessoas que
conhecem e sabem da importância da coleta de dados e de seguir
procedimentos operacionais. Qualquer mudança top-down, sem a
sensação de participação dos profissionais que estão atuando no
processo, irá surtir um efeito reverso de resistência.

A mudança tem dois caminhos: da aceitação ou do compromisso.

Busque o compromisso. Ele é muito mais vantajoso e te trará a vitória

no longo prazo.

Vamos as dúvidas!

56. (White Belt) Em relação ao relatório de anomalias:

a) Remoção do problema e Causas: nesse item, o colaborador

escreve o que ele fez no momento e o que ele acha que aconteceu
de acordo com a sua experiência, de acordo com um modelo
tradicional e não 6 sigma?

b) O que seriam causas fundamentais, qual é a diferença entre

elas?

RESPOSTA: Vamos lá.

a) Seria ideal se o colaborador pudesse descrever com maior precisão

possível. Não temos como exigir um "modelo Seis Sigma" se esse
colaborador não foi treinado. Por isso, qualquer programa de Seis
Sigma efetivamente implementado na empresa começará com
treinamentos. De qualquer forma, podemos instruir para melhorar a
captação de informação.
b) Causas fundamentais são aquelas que realmente impactam o
problema (majoritariamente). Isso é, quando identificamos
variabilidades, temos diversas causas, porém, por pareto, 20% dessas
causas, geram até 80% dos problemas. Então, chamamos essas de
causas fundamentais (também conhecidas como causas raiz).

57. (White Belt) Em relação ao OCAP.

Conheço plano de ação conforme modelo 5W2H, nesse caso

entendo que é um procedimento e não um conjunto de atividades
em cima das causas prioritárias a fim de sanar o problema.
Poderia me explicar melhor?

RESPOSTA: Sobre o OCAP, ele se difere do 5W2H, pois, esse último

pode ser elaborado para diversas situações: atingimento de metas,
atribuição de demandas etc. Já o OCAP (Out of Control Action Plan) é
um plano de ação focado para uma situação que "fugir" do controle.

Podemos dizer que:

- Todo OCAP contém um plano de ação, mas nem todo plano de ação
faz parte de um OCAP.

Quando implementamos um sistema para controle e ações,

naturalmente, estamos estipulando e descrevendo medidas que
precisam ser tomadas quando algo fugir da normalidade. Ou seja,
estamos criando um plano de ação para isso.

Entretanto, o OCAP por si só, é uma ferramenta mais direcionada a

mostrar o global. Assemelha-se a um fluxograma que coordena os
movimentos do colaborador em caso de eventos inesperados. Para
cada “rumo” que ele pode tomar (devido aos diversos problemas que
podem acontecer), existe um plano de ação específico.
58. (White Belt) Existe frequência de revisão de um FMEA?

RESPOSTA: Não há uma frequência definida, mas existem boas

práticas de revisões trimestrais e semestrais. No mais, sempre que um
processo for alterado, podemos revisitar a ferramenta/planilha para
garantir que todas as informações ficarão de acordo.

Essa disciplina de revisão e manutenção do documento é mais difícil

do que elaborar. Várias iniciativas de melhoria contínua acabam “se
perdendo” dentro do ambiente organizacional por conta do “abandono”.
Devemos evitar isso.

59. (Lean Manufacturing Basic) Poderia dar exemplos do que são

considerados causas comuns e causas especiais em um
processo?

RESPOSTA: Claro, podemos sim.

Em uma padaria, por exemplo, temos um processo comum de assar

pães.

O aparelho usado para isso é um forno industrial, passível de variações

na temperatura interna. Causas comuns são variações pequenas na
temperatura do forno, mas que no global, continua assando pães sem
grandes problemas. Variações naturais de algumas casas decimais.

Agora, pode acontecer um problema no termostato, o qual pode perder

sua eficácia e com isso, causar um superaquecimento do forno em +20
graus por uma hora. Isso é uma causa especial de variação. Com
certeza, irá afetar a qualidade do produto final e teremos problemas
com os clientes.
Essas causas especiais de variação são eliminadas com a metodologia
Lean Six Sigma.

Perceba: existe uma causa especial de variação que surge quando

tentamos corrigir causas comuns. Imagine que você tente corrigir
essas pequenas oscilações normais na temperatura do forno. Se ele
aquece um pouco a mais, você tenta abaixar, a partir daí, ele baixa a
temperatura e você tenta aumentar. Essas alterações provadas
manualmente são chamadas de “supercorreção” e são consideradas
causas especiais.

60. (White Belt) Ainda sobre a questão anterior, falando-se do

relatório, então, não é um documento que se preenche
rapidamente e somente por um colaborador, já que há a
necessidade, nesse momento, da utilização de ferramentas da
qualidade. Para usar brainstorming, pareto, espinha de peixe,
requer tempo e os envolvidos no processo para discutir as
causas. Ou nesse caso um colaborador faz tudo sozinho?

Quanto ao OCAP, pela sua explicação, entendi que é passo a

passo para realizar aquela determinada atividade, ou seja, um
procedimento. Seria isso mesmo?

RESPOSTA: Existem alguns caminhos.

O relatório pode ser preenchido o máximo possível pelo colaborador,

e, posteriormente, podemos juntar "líderes" para formalização do
documento. Porém, esse colaborador precisa dar início.

No caso, estamos usando uma ferramenta que pressupõe um mínimo

de orientação. Caso haja resistência, podemos não disponibilizar o
relatório, mas sim criar a situação de chamar o líder e juntos,
preencherem o relatório. Isso minimizaria os erros ou subjetividade das
informações.

Sobre o OCAP é isso mesmo. É um passo a passo para executar um

plano de ação caso algo saia fora do controle.

Observação:

Tudo passa por treinamento e capacitação. Certa vez, estávamos em

uma consultoria e pedimos para ver o relatório de produção
relacionado aos motivos de parada de máquina. Mais de 50% estavam
assinalados (era assim que eles coletavam) em “outros”. Sobre
“outros” não temos como tomar nenhuma atitude. O colaborador está
mitigando o problema. Se ele não entender a importância de um correto
preenchimento e tiver a liberdade para isso, não conseguiremos
desdobrar ações específicas.

Pense bem, temos diversos cases de profissionais que não reportam

a realidade com medo de sofrerem “advertência” da empresa, serem
repreendidos, entre outras possibilidades. O que é isso, se não
cultura? Capacitação é um caminho necessário.

Ohno, “pai” do Lean, sempre incentivou seus funcionários a reportarem

os problemas imediatamente. Precisamos fazer o mesmo.

61. (Lean Manufacturing Basic) Quando criamos um checklist de

5s e incluímos muitos itens em cada senso, a aplicação da
ferramenta perde a eficiência? Quando aplicamos os mesmos
itens para várias áreas ao mesmo tempo seria errado?

RESPOSTA: Talvez perca sim a eficiência. A intenção é tornar o 5S o

mais simples possível. Conforme a maturidade da empresa nas
ferramentas de melhoria contínua for evoluindo, podemos ir
melhorando e lapidando.
Teríamos que dar uma olhada para ter a certeza do que foi incluso “a
mais”.

Porém, incluir muitos itens pode tornar o processo mais doloroso.

Menos é mais nesse momento.

Agora, um ponto importante é que não devemos banalizar e simplificar

demais. Os conceitos devem ser aplicados em sua totalidade. Já vimos
adaptações da metodologia falando sobre 7S, 8S. As empresas mal
conseguem aplicar os cinco primeiros sensos de forma efetiva, imagine
trabalhar com essas “vertentes”.

Uma outra diferenciação que pode acontecer é a seguinte:

- Em uma auditoria 5S, quem está sendo auditado pode ser

questionado, mas não necessariamente precisa saber todos os itens
do checklist. Principalmente se for uma auditoria interna. A auditoria
visa encontrar evidências objetivas sobre aquele tópico. Ou seja, a
auditoria pode ser completa e cheia de “itens em cada senso”, mas a
aplicação na prática pode ser mais simples e direcionada.

As diretrizes são importantes.

Um exemplo bem simples, você pode dizer:

 Limpar todo o ambiente OU;

 Limpar a máquina, o chão, os cantos, os itens, o material, cada
ferramenta.

A segunda opção te dará infinitas possibilidades de itens na auditoria

e aplicação. Cabe a nós, profissionais da metodologia, coordenar o 5S
da melhor forma possível para cada empresa.
Dúvidas Gerais

Algumas questões podem ser encaixadas em absolutamente qualquer

etapa, qualquer módulo.

Elas são dúvidas gerais que surgem ao longo do conteúdo que, em um

determinado momento, podem provocar um insight e causar uma
reflexão.

Você está assistindo ao conteúdo e de repente, “será que posso fazer

isso de tal forma?”, “será que consigo aplicar dessa outra maneira?”,
“como faço para o meu cenário?”. Por isso, essa seção é a que reúne
a maior quantidade de perguntas e respostas, cerca de 40% e (na
minha modesta opinião), as mais interessantes.

Algumas questões de módulos anteriores podem parecer técnicas

demais para profissionais que não estão cursando o conteúdo. Aqui,
as dúvidas estão mais relacionadas a aplicação da metodologia.

Tenho a certeza que ao terminar esse módulo e concluir o livro, você

terá uma mentalidade completamente diferente sobre Lean Six Sigma,
resultados da metodologia e aplicações práticas.

Esperamos que todas as dúvidas possam despertar o interesse,

contribuir e/ou complementar sua formação.
62. (White Belt) Sou gerente de um Hotel, atendemos público de
turismo e representante comercial, como o Seis Sigma pode
entrar na Hotelaria?

RESPOSTA: O hotel pode ser definido como um conjunto de bens e

serviços que objetivam satisfazer o cliente. Os bens são constituídos
pelos produtos concretos, como bebidas, refeições, apartamentos e
salões de convenções. Os serviços são constituídos pelo conjunto de
ações que fazem com que os clientes consumam esses bens, correto?

O "produto hoteleiro", então, reúne, simultaneamente, elementos

tangíveis e intangíveis, e, após o consumo, o cliente fica apenas com
uma boa ou má impressão. E esse é um ponto característico e crítico.

Um hotel é um sistema que pode ser composto de várias partes ou

subsistemas, como hospedagem, alimentos, bebidas e administração.
Cada subsistema pode ser composto de várias áreas, em que são
realizadas atividades específicas.

O apartamento e as áreas ou as unidades básicas que compõem o

subsistema de hospedagem, como recepção, governança e telefonia,
são os principais produtos vendidos pelo hotel.

PS.: toda essa descrição está estritamente relacionada aos projetos de

melhoria contínua que são nichados e específicos. O maior erro na
definição e escolha do projeto acontece quando ele é mal definido. Um
escopo amplo envolve vários subsistemas e não permitirá uma
avaliação adequada do processo, assim como um plano de ação
efetivo.

No subsistema bebidas e alimentos, encontram-se as áreas de

restaurante, cozinha e almoxarifado e, no subsistema administração,
encontram-se as áreas compras, controles e contabilidade, tudo isso
definido e elaborado por DIAS, 1990; CASTELLI,1991.
Exemplo de projetos básicos que podemos citar: - tempo de espera
pelo atendimento às solicitações feitas à governança - aumento da taxa
de retorno de clientes - zerar atrasos na espera por quarto no horário
de check-in.

Você pode pensar o seguinte: quando há reclamação do cliente,

podemos atuar com um projeto de Six Sigma para resolver a causa raiz
(que gerou a reclamação). O que irá determinar a aplicação definitiva
é se aquela reclamação é plausível e faz sentido para a organização e
se há dados para o enfoque do problema.

No nosso EAD corporativo temos alguns clientes que treinam seus

colaboradores de diversos hotéis na metodologia. Os resultados
surgem e são bem interessantes.

Obviamente que quando pensamos em aplicar a metodologia Lean Six

Sigma no ramo de serviços hoteleiros, estamos considerando uma
qualidade mínima relacionada a padronização, procedimentos
operacionais, documentação, entre outros. Caso isso não exista,
teremos que dar um passo para trás no gerenciamento da rotina e
estabelecer uma base. Após a consolidação desse alicerce, estaremos
preparados.

Essa consolidação também pode acontecer em conjunto com a

consultoria, sem problemas, mas não pode ser deixada de lado. Caso
contrário, qualquer resultado futuro irá “desmoronar”.

63. (White Belt) Atuo no varejo de materiais de construção. Como

essa metodologia pode ser aplicada?

RESPOSTA: De diversas maneiras. Desde que você assuma algum

processo e queira reduzir as variabilidades dele, porém, as causas raiz
não são conhecidas e fáceis de serem identificadas, cabe à utilização
da metodologia Lean Six Sigma.

Pense da seguinte forma: existe uma previsão de vendas, forma de

estocagem, controle de estoque adequado, conhecimento do giro de
estoque, margem e ticket de cada produto?

Por que essas perguntas?

Elas são essenciais para nos darem uma pista de como usar a
metodologia na organização. O Lean Six Sigma não “cria” problemas.
Ele “apenas” resolve problemas crônicos e já existentes.

Certa vez, aplicamos o roadmap DMAIC para uma oscilação nas

vendas que destoava muito da previsão realizada. No final, acabamos
descobrindo que um fato externo era causa raiz, mas que poderíamos
minimizar essa influência com a mudança do ponto da loja (empresa).
Parece algo drástico, mas em benchmark com outras referências, um
plano de ação foi elaborado (com riscos e oportunidades - seguindo
um estilo SWOT), e o resultado foi comprovado. O payback da
mudança foi de 4 meses.

Para responder adequadamente sua pergunta precisamos voltar uma

questão: qual é o maior problema enfrentado? (Lembrando que
problema é o gap entre o valor real e a meta estipulada).

Sem conhecer o problema, temos pouca ação. Veja bem,conhecer o

problema é ter o mínimo de informação para que possamos investigar
cada vez mais. Abrir uma estratificação dos dados e começar a
aprofundar as medições e análises.

Exemplos de projetos que já foram executados: aumento de 15% no

ticket médio, redução de 20% no tempo de entrega de materiais,
aumento no giro de estoque de 1,7 para 3,4, entre outros.
64. (White Belt) A empresa, após atingir um nível de excelência de
Sigma, onde deve divulgar para aumentar seu poder de marca?
Existe algum ranking dessas empresas que atingem esse nível de
excelência?

RESPOSTA: Excelente pergunta. As empresas ainda exploram pouco

o branding associado ao Lean Six Sigma. O poder da metodologia é
bastante divulgado em projetos de sucesso, eventos, artigos e anais
de revistas. Entretanto, não há um rankeamento oficial ou algum local
específico para essas informações.

A importância do uso é percebida em vagas de emprego. Vagas de

nível gestão, que exigem uma experiência em processos e que são
abertas para contratar profissionais diferenciados, exigem conceitos
atrelados a metodologia.

Em suma, não existe um local definitivo e oficial, mas não me

espantaria se em um médio / longo prazo isso for implementado.

65. (White Belt) Em se tratando de vários parâmetros de qualidade

em um determinado produto, o DPMO é tratado por variável
possível ou pelo conjunto destas? Também gostaria de saber se
o programa "Lean Seis Sigma" é individual ou pode ser trabalhado
em conjunto com outras normatizações como ISO, por exemplo.

RESPOSTA: O DPMO nós aprendemos a calcular durante o

treinamento Green Belt, mas posso te dizer que leva em consideração
várias oportunidades para defeitos em um mesmo produto.

Agora, precisaríamos aprofundar um pouco mais quando se diz “vários

parâmetros de qualidade”. Todos são críticos? Porque se todos forem,
você concorda que basta apenas 1 característica ser defeituosa que o
produto como um todo não será mais comercializado (ou será
retrabalhado). Dependerá bastante da forma como olhamos esse
processo.

Exemplo: aparelho celular.

Existem vários parâmetros de qualidade. Entretanto, faríamos uma

análise detalhada dos processos que levam a fabricação do
componente, individualmente. Posteriormente, uma análise da
montagem. Trabalhando com os subsistemas, fica mais fácil identificar
possíveis oportunidades de erros, desdobrar causas raiz e planos de
ação.

O Lean Six Sigma pode sim ser trabalhado em conjunto com outras
normatizações, inclusive ISO. Um dos requisitos da Norma ISO é
melhoria contínua. O Lean Six Sigma pode ajudar não só nesse (que
como o próprio nome diz, é a essência da metodologia), como em
outros através de ferramentas e conceitos que podem ser empregados.

66. (White Belt) É possível aplicar a metodologia Six Sigma na

logística? Poderia citar alguns “case” de sucesso?

RESPOSTA: Com certeza é completamente aplicável. De fato, é um

dos campos onde conquistamos maiores ganhos.

Pense no seguinte: o Six Sigma é uma metodologia aplicável para

redução de variabilidade nos processos. Tendo isso como base, toda
atividade sequenciada de etapas que realizamos, e que se repetem,
podemos chamar de processo. Se é um processo, podemos utilizar a
metodologia.

Etapas comuns da logística: carregamento do caminhão, expedição,

descarregamento e outros indicadores como gestão de estoque, nível
de inventário, etc., são passíveis de melhoria quando estudamos em
detalhes as causas de variabilidades e aplicamos o roadmap DMAIC.
Um dos ganhos mais comuns é reduzir o leadtime do processo ao
trabalharmos a entrega mais agilizada.

Dentre estudos de caso e cases de sucesso, com um simples Google,

podemos encontrar diversas pesquisas que comprovam essa
utilização:

APLICAÇÃO DO LEAN SIX SIGMA NA LOGÍSTICA DE

TRANSPORTE
http://www.din.uem.br/sbpo/sbpo2008/pdf/arq0144.pdf

APLICAÇÃO DO LEAN SIX SIGMA NA LOGÍSTICA DE

TRANSPORTE
https://producaoonline.org.br/rpo/article/viewFile/763/907

O mais importante de tudo é: estudarmos as ferramentas Green Belt

para sermos capazes de desenvolver projetos de melhoria contínua
com alto impacto financeiro e seguirmos o Roadmap DMAIC. Algumas
ferramentas do Lean Manufacturing, vistas no treinamento para Black
Belts também contribuem para aplicação no campo da logística como:
VSM, Métricas Lean, 5 Pilares e Lean Thinking.

67. (White Belt) Uma empresa com um setor de melhoria contínua

6 Sigma, deve atingir uma meta de Saving como KPI ?

RESPOSTA: Essa é uma das formas de demonstrar o resultado do

projeto. Entretanto, a meta é sempre o valor estipulado pela gestão, o
valor que o KPI deve atingir.

Não, necessariamente, precisamos estabelecer um KPI de “saving”, de

redução de custos, mas sempre que possível, os resultados devem ser
externados a todos da empresa.
Exemplo:
KPI: lead time do processo de fabricação de cadeiras do modelo
Vulcan, para escritórios.

Meta: 2 dias.

Durante todo o projeto, fazemos esse acompanhamento, e ao final

mostramos os resultados financeiros conquistados com a redução da
variabilidade e atingimento da meta. É somente uma forma de
comprovar que o projeto foi um sucesso e calcular o payback. Sempre
que for traduzido a níveis financeiros, a diretoria tende a ser mais
sensível sobre a execução.

É muito relativo dizer 10%, mas R$ 500.000,00 impacta a grande

maioria.

68. (White Belt) A introdução da metodologia em uma empresa

reativa, pode causar incômodo por parte de diretorias que se
baseiam apenas pela experiência própria?

RESPOSTA: Sim. E é difícil de acontecer dessa forma.

É por isso que chamamos de “programa Lean Seis Sigma”. Esse

programa precisa ser adotado pela grande maioria dos profissionais,
incluindo a alta administração. Se me perguntassem como entrar em
uma empresa com esse formato de trabalho e cultura, apenas uma
resposta é possível: resultados. Seja alguém vendo isso na prática,
seja por indicação de quem já os teve.

A metodologia é toda estruturada de forma a minimizar essas barreiras.

Isso porque o “popular” é treinar os famosos White, Yellow, Green e
Black Belts. Entretanto, é muito mais do que isso. O Lean Six Sigma
também possui os sponsors, sponsor facilitadores, champions,
coordenadores de programa e todos com funções e atribuições
específicas.

É complicado começar bottom-up. Não que seja impossível, mas é um

desenvolvimento de longo prazo.

A metodologia tenta suprir todas as necessidades para garantir que

isso seja evitado:

- trabalha com retorno financeiro;

- foca nos projetos prioritários;
- melhora a cultura da empresa.

Mas nada disso é possível se for barrado por gestores. O Brasil ainda
está caminhando em melhoria contínua, gestão de processos e Lean
Six Sigma. Isso acaba sendo uma excelente oportunidade.

69. (White Belt) Uma empresa pode ter implantado o 6 Sigma sem
ser certificado pela ISO 9001 e ISO 22000? A eficiência será a
mesma?

RESPOSTA: A eficiência após implementado o Seis Sigma sim.

O que pode acontecer é a ISO ter mais bem preparado o terreno para
que possamos trabalhar de forma adequada. A ISO estabelece uma
forma de gestão que ajuda na documentação, ter processos bem
estruturados, uma coleta de dados eficaz e eficiente.

Além de todos os tópicos citados acima, a ISO também ajuda a alinhar

visão e projetos da empresa.

Assim, acaba sendo um terreno muito mais fértil para o Lean Six
Sigma. Porém, é possível ter resultado sem a ISO.
70. (White Belt) Tenho visto bastante aplicação do Six Sigma na
área Industrial. Sou do Setor de Serviços, mais especificamente
na área de Limpeza e Conservação. Seria possível adequar um
projeto Six Sigma nessa área?

RESPOSTA: Sim, totalmente possível.

O projeto de Lean Seis Sigma é comumente mais aplicado em

processos de manufatura e fabricação de insumos, porém, toda e
qualquer área que envolva uma sequência de passos e atividades com
inputs e saídas, caracterizando um processo, torna-se aplicável a um
projeto de melhoria. A própria Motorola (criadora do método), afirma
que houve um "grande desperdício" em não utilizar a metodologia em
processos burocráticos e áreas administrativas da organização. Se
pensarmos por exemplo, em áreas de serviços e stores
administrativos, podemos citar os seguintes desperdícios:

- Erros em faturas, pedidos, cotações de compra de materiais;

- Processamento ou impressão de documentos antes do necessário;

- Estoque de materiais e catálogos de vendas, relatórios (imagine um

estoque de uma empresa do setor de RH na área da Avenida Paulista,
em um escritório. Quanto custa o m² naquela região?);

- Processamento desnecessário de relatórios, cópias adicionais de

documentos, reentrada de dados;

- Caminhadas e movimentos desnecessários;

- Anexos de e-mails em excesso ou aprovações múltiplas de

documentos (burocracia).

Esses são alguns dos tipos de desperdícios que podem ser

observados. Logo, em todos esses pontos, cabem projetos de melhoria
utilizando o Lean Six Sigma.
Desde que haja ciência de um problema e falha recorrente no setor de
limpeza e conservação, podemos averiguar a aplicação da
metodologia. Exemplo:

1. redução da variabilidade no tempo de limpeza por metro

quadrado (definir a % de redução)

Também é possível desenvolver um projeto considerando um aumento

de faturamento. Vamos supor que você não conheça quais são os
fatores que mais influenciam o tempo de execução do serviço e você
pode considerar alguns: idade, tempo de empresa, metragem do
espaço, número de cômodos, características do ambiente.

Tem como estabelecer uma relação entre essas variáveis (utilizando

as ferramentas do Lean Six Sigma) e criar uma forma de atuação que
maximize as vendas para setores e empresas que geram maior
faturamento com melhor desempenho individual dos colaboradores.

71. (White Belt) Olá, estou interessado em aplicar a metodologia

para controle das atividades de uma fábrica de software. Hoje
temos uma fábrica própria que suporta os sistemas comerciais da
companhia, como o negócio muda em uma velocidade absurda
(telecom) acabamos trabalhando sob demanda, sem
documentação adequada, com um processo repetitivo de ajuste e
homologação e sistemas que vem se transformando ao longo do
tempo em várias caixas pretas. Existe literatura para aplicação do
lean 6 sigma neste cenário (fábrica de software)?

Como padronizar as atividades dentro da metodologia sem travar

o comercial e burocratizar as interações?

Alguma sugestão/indicação?
RESPOSTA: Sim, a metodologia Seis Sigma é inteiramente voltada ao
cliente e com isso, podemos desenvolver atividades e projetos que
visam otimizar e entregar valor ao mesmo. Obviamente que muito está
alinhado ao modelo de gestão. Para as “caixas pretas”, precisamos
criar “janelas” que nos permitam enxergar, mesmo que de maneira
mais macro, o que está acontecendo lá dentro.

A essas pequenas “visualizações” que criamos nas caixas, chamamos

de KPI’s ou indicadores chaves que nos permitam averiguar como está
o processo.

Se tudo estiver alinhado, ou seja, se os KPI’s estiverem no rumo certo

para o atingimento de metas, os projetos, as necessidades, e os
desdobramentos podem até se alterar, mas o caminho precisa estar
correto.

O Lean Six Sigma é uma metodologia que pode ser aplicada nesse
caso, mas vale a pena checar se outras abordagens o podem ajudar:
scrum, xp, kanban e outros conceitos relacionados à métodos ágeis.

Há diversos artigos que podem ser buscados na base Scopus sobre

aplicação da metodologia em desenvolvimento de software (inclusive
comparando-a com outras). A própria bibliografia e coleção Cristina
Werkema também trata do assunto em um dos seus livros.

72. (White Belt) Primeiramente gostaria de agradecer e

parabenizar o grupo CAE pelo excelente treinamento, em oferecer
de forma gratuita, um mundo de informações, e a atenção na
resposta dos questionários.

Realizo estágio em uma mineradora, na área em que atuo em

específico, é constante a quebra de um equipamento, com isso,
faz com que toda a linha de produção pare. Logo, a produção é
retomada depois de dois dias, devido à atuação da manutenção
corretiva na troca do equipamento. São várias, as possíveis
causas, que acarretam a quebra desse equipamento, a aplicação
do Lean Six Sigma é adequada para esse tipo de problema?

RESPOSTA: Obrigado pelo feedback. Pode ter a certeza de que

estamos comprometidos com todo o suporte e ajuda.

Não temos dúvidas de que o Lean Six Sigma pode ser usado.

A metodologia tem um foco em atuar na prevenção das causas.

Quando nos deparamos com um problema como esse, analisamos e
estratificamos o processo como um todo e conseguimos realizar a
manutenção preventiva, diretamente na fonte do problema. Ao invés
de corrigirmos, evitaremos que o problema aconteça e,
consequentemente, prolongando a vida útil do equipamento.

Esse tipo de ganho é um dos mais impactantes e que pode ser

conquistado com projetos Green e Black Belts.

O roteiro seria mais ou menos o seguinte:

- Definição do projeto (você já citou que há problemas com interrupções

na linha de produção).

- Medição dos dados (respondendo à pergunta: quais os principais

motivos de parada? Elencar na forma de pareto).

- Análise do problema (olhando para o pareto construído, quais são as

causas raiz? Ou seja, quais são os motivos que geram essas paradas.
Podem existir vários, mas alguns são “raiz”. Devemos focar nesse(s)).

- Implementação (para esses problemas prioritários, podemos criar

planos de ação específicos e executá-los da melhor maneira possível).
- Controle (precisamos averiguar se tudo ocorreu bem e nesse módulo,
se deu certo para uma máquina, replicar o modelo). Aqui nesse
módulo, se o projeto for consolidado com sucesso, devemos criar um
padrão que permita manter o resultado. Também devemos garantir que
a meta lá do módulo de Definição foi atingida (exemplo: redução de
30% em paradas de linha em até 4 meses).

73. (White Belt) Gostaria de saber se existe a possibilidade de

realizar o curso de Green Belt sem ter realizado o de Yellow Belt
antes?

RESPOSTA: Existe sim. Na realidade vai depender do seu objetivo

profissional.

Aqui na CAE, o curso de Green Belt já contempla os conceitos de

Yellow Belt na metodologia Lean Six Sigma. Ou seja, ao iniciar
diretamente por ele, você não perde absolutamente nada em termos
de conteúdo programático.

Entretanto, os treinamentos possuem abordagem distintas.

O Yellow Belt é muito mais operacional. Os profissionais certificados

nessa graduação não desenvolvem projetos de melhoria contínua,
apenas participam. Precisam conhecer a importância da coleta de
dados, coletar confiavelmente, saber reportar causas especiais de
variação, entre outras atribuições e competências que são ensinadas.

Um Green Belt possui escopo gerencial. Ele acaba desenvolvendo os

projetos (muitas vezes com ajuda White e Yellow Belt’s). São
profissionais capacitados em ferramentas estatísticas e no roadmap
DMAIC.

Apesar do escopo de atuação ser distinto, você pode dar início pelo
Belt que desejar: do White ao Black.
74. (White Belt) E quanto ao Black Belt? Dá para ir direto após o
White Belt? É muito arriscado em questão de perda de conteúdo?

RESPOSTA:

Não irá perder nenhum conteúdo, fique tranquila. Dentro do curso

Black Belt você terá acesso aos conceitos Green e Upgrade to Black
Belt e dessa forma, garantimos a excelência e aprendizado de todos
os conceitos importantes.

Você pode escalonar: Yellow, Green e Upgrade to Black Belt, ou

poderá fazer a aquisição: Black Belt em Lean Six Sigma.

Terá acesso aos mesmos conceitos. Apesar da abordagem distinta, a

taxonomia de ensino da CAE permite você iniciar pelo Belt que desejar.

75. (White Belt) Para ser um Black Belt necessariamente tenho que
ter um projeto em alguma Companhia?

RESPOSTA: Para ser considerado Black Belt, podem acontecer duas

exigências:

1 - A empresa exige um treinamento + execução de um projeto prático.

Nesses casos, que são os mais restritivos, a empresa considera o

profissional Green ou Black Belt quando todo o conhecimento
adquirido no curso, de maneira teórico e prática, seja transformado em
resultado. Isso é, essencial para grandes empresas. Pense o seguinte:
não ficamos fluentes em inglês, sem conversar. Não ficamos “ninjas”
em Excel, sem elaborar planilhas. Assistir videoaulas e aplicar os
exercícios garante uma excelente formação, mas você precisa provar
sua proficiência.
Para isso, nós oferecemos suporte e mentoria com o intuito de tirar os
projetos práticos do papel.

Entretanto, alguns profissionais podem estar buscando recolocação ou

ainda, estarem iniciando agora sua carreira. Para esses casos, existe
um segundo cenário.

2 - A empresa não requer projeto prático real, porém exige conteúdo

programático recomendado internacionalmente e execução de um
projeto piloto.

Nesse caso, se o projeto prático não for exigido, poderão requerer

garantia do que foi ensinado (e como foi ensinado). Assim, seria
necessário verificar com a empresa certificadora que ministrou o
treinamento se ela contempla todos os conceitos e conteúdos
programáticos recomendados por órgãos internacionais.

Nós da CAE preenchemos esses gaps atuando de uma única forma:

conteúdo programático recomendado pela American Society for
Quality (instituição mais respeitada), alinhado com acreditação
internacional no The Council for Six Sigma Certification (sua
certificação já sai acreditada internacionalmente – validação
internacional) e projeto piloto desenvolvido totalmente online com os
exercícios solicitados na plataforma. Assim, nossos alunos terão
conteúdo total e poderão atender aos requisitos necessários.

O conteúdo dos treinamentos além de estar alinhado com os órgãos

internacionais, também está respeitando a nossa taxonomia de ensino.
Nossa metodologia prevê profundidade de conceitos adequados a
cada Belt.

De uma forma ou de outra, será necessário colocar algo em prática.

Ou um projeto real, ou um projeto piloto (mediante exercícios e
dinâmicas). Isso é essencial para a formação de um verdadeiro Green
/ Black Belt.
76. (White Belt) Qual a diferença entre um projeto Green Belt de
um projeto Black Belt?

RESPOSTA: Em linhas gerais, o escopo do projeto. Por exemplo, se

você quiser utilizar uma análise que correlaciona e mostra uma relação
em forma de equação entre duas variáveis (x,y) você terá essas
ferramentas no Green Belt.

Para relacionar múltiplas variáveis de entrada a uma variável de saída,

por exemplo, (x1,x2,x3) para (y), terá de usar ferramentas mais
robustas que serão ministradas no treinamento Black Belt. Além da
diferença citada acima, ainda há o retorno financeiro. Projetos Black
Belts trazem retorno mais expressivo do que projetos Green Belts.

Em suma, avaliamos 3 fatores para diferenciar os projetos:

- Complexidade;

- Ferramentas utilizadas (se utilizou conceitos e ferramentas Black

Belts);

- Nível de retorno financeiro.

Não há necessidade de preencher os três requisitos da melhor maneira

para conseguir uma certificação Black Belt. É um conjunto de fatores.

77. (White Belt) Além de Saving financeiro, posso defender uma

melhoria cultural da CIA, ou seja, melhora de ativo intangível?

RESPOSTA: Com certeza. Isso é um benefício indireto. Assim que

chamamos.

Apesar de não ser palpável para stakeholders/acionistas, pode ter

certeza de que podemos sim considerar esses ganhos.
Muitas vezes os profissionais tentam mensurar isso através da redução
de churn de clientes (no caso de empresas B2B e B2B2C), redução do
turnover dos colaboradores, entre outras métricas que mostram
“insatisfação”. É uma saída possível.

Dependendo do “nível de maturidade” organizacional, você acabará

tendo até mais suporte e endosso para o seu projeto quando externas
esses ganhos. Isso é, se a empresa valoriza capacitação, retenção de
talentos, melhoria, entre outros aspectos, ela está muito mais propensa
em aprovar projetos de melhoria contínua que também promovam
ganhos culturais e fortaleçam o ambiente e a convivência.

Melhores projetos e processos com pessoas engajadas é o sonho de

toda corporação. Não é simples, mas é atingível.

78. (White Belt) Qual a principal diferença entre DMAIC e PDCA?

RESPOSTA: Excelente pergunta!

Ambos os roadmaps utilizam ferramentas estatísticas para solução de

problemas, melhoria na gestão e atingimento de metas. Existem
algumas diferenças entre elas:

- O método DMAIC é utilizado para solucionar problemas mais

complexos que necessitam de uma abordagem estatística como:
regressão, qui-quadrado, teste de hipótese, planejamento de
experimentos. A metodologia foca em uma abordagem a nível
qualitativo para processos que envolvem esses cálculos e as
formações Green e Black Belt aprofundam nos conceitos necessários
para prover conhecimento aos profissionais e garantir bons projetos.

- O PDCA é um modelo que resolve a grande maioria dos problemas

empresariais. Apesar de simples na teoria, na prática, executar o passo
a passo requer um nível de compromisso por parte da gestão e dos
colaboradores.

Muitas empresas não estão nem próximas de conseguir girar um PDCA

de maneira adequada e querem partir para a implementação do
DMAIC e do programa Lean Seis Sigma. É possível? Sim, mas será
necessária uma implementação top-down com paciência, médio prazo
e participação ativa dos colaboradores linha de frente.

A grande vantagem que vejo no DMAIC é uma contribuição claramente

definida de cada colaborador pelos Belts em que estão enquadrados.
Sabemos que o ideal é todos participarem ativamente, mas em
grandes empresas a hierarquização e a verticalização dos processos
não permite que isso seja feito facilmente. Os Belts claramente
definidos podem contribuir com essa situação.

Se fossemos definir em uma escala de complexidade, podemos listar

as seguintes metodologias:

- Ver e agir (mais simples);

- Kaizen;

- PDCA;

- Lean Six Sigma (DMAIC);

- Design For Lean Six Sigma (mais complexa);

79. (White Belt) Poderia dar um exemplo sobre a aplicação do

DMAIC numa indústria automotiva?
RESPOSTA: Sim, nós podemos utilizar a metodologia DMAIC dentro
de uma indústria automotiva para, por exemplo, reduzir o retrabalho
relacionado a montagem, manchas de polimento, manchas de pintura.

Basta selecionarmos um defeito ou um "não atendimento" de CCR para

aplicarmos a metodologia Seis Sigma através do roadmap DMAIC e
entregarmos os resultados.

É claro que, os projetos a serem selecionados também passam por

uma análise de viabilidade e importância para não aplicarmos o DMAIC
em algo simples de ser resolvido (ou algo que não há real necessidade
de solução no momento).

Escolhendo um dos problemas acima, desencadear o DMAIC e suas

ferramentas específicas para aplicação passa a ser escopo de um
profissional Green Belt.

Exemplo de projeto na área automotiva:

- Redução do lead time para concessionárias em 12%.

80. (White Belt) É possível utilizar o método Seis Sigma no

atendimento ao cliente, para que o atendimento tenha qualidade?

RESPOSTA: É sim! Perfeitamente possível.

Imagine a seguinte situação: um banco determina que seria crítico para

a qualidade reduzir o tempo total entre solicitação de financiamento
imobiliário e liberação do dinheiro para o cliente ou uma empresa
descobre que quanto menos o cliente esperar na fila, mais “feliz” ele
estará (e gente feliz, possivelmente, gasta mais).

No caso do banco poderíamos estabelecer um projeto de seis Sigma

para redução de variabilidade no processo e consequentemente
aumento da qualidade (sendo qualidade um índice atrelado a
satisfação do consumidor ou nota específica após atendimento ou
simplesmente, redução do tempo – conforme citado).

Para isso, precisamos mapear adequadamente todas as etapas com

os respectivos inputs e outputs (entradas e saídas). Precisamos
entender exatamente o fluxo de informações e documento para que
sejam calculados os tempos de espera, processamento, e possam ser
identificados os desperdícios.

Com o mapeamento completo, os gargalos serão visíveis e nosso

projeto poderá focar em um plano de ação específico para otimizar
essa atividade.

81. (White Belt) Existe alguma relação entre a metodologia DMAIC

e o ciclo PDCA? Pois ambas são metodologias de melhorias.

RESPOSTA: Existe sim. Ambas são metodologias que podem ser

utilizadas para escopo de melhoria contínua e a única coisa, de um
modo geral, que muda é a complexidade dos problemas que elas
solucionam.

O PDCA é um método mais simples, um roadmap mais fácil de ser

aplicado e que normalmente resolve problemas também mais simples.
Nós podemos utilizar o PDCA quando conhecemos a causa raiz ou
causa fundamental do nosso problema.

O DMAIC é um roadmap mais complexo. Necessita de ferramentas

estatísticas mais robustas, corretamente aplicadas e é amplamente
utilizado e recomendado quando não conhecemos a causa raiz do
problema, mas as consequências impactam nosso processo de uma
maneira expressiva. Nós demos detalhes mais profundos sobre esse
tópico em uma outra questão.
82. (White Belt) Vocês comentam que não se começa um projeto
na análise. Seis Sigma tem um foco maior em empresas
consolidadas e de produção. Gostaria de saber quais dados
considerar para uma empresa que está nascendo, uma startup por
exemplo, que não têm histórico e banco de dados para maior
análise. Há um problema, normalmente "falta de cliente". É fácil a
aplicação da metodologia também para SaaS e startups num
modo geral?

RESPOSTA: Você tem razão. O Seis Sigma busca atender CCRs,

requisitos críticos de clientes, logo em uma startup, esse dado passa a
ser difícil de ser mensurado.

A aplicação clara da metodologia Lean Six Sigma acaba sendo em

processos já estabelecidos e que sofrem variabilidades recorrentes,
entregando um produto ou serviço não adequado ao consumidor /
cliente (sendo que cliente pode ser o próximo processo da empresa).

Quando você lança um produto do zero, ou uma nova prestação de

serviço, nós temos o DFLSS (Design For Lean Six Sigma) com uma
complexidade maior ainda, porém é a metodologia ideal para esse tipo
de situação.

Eu utilizaria uma outra abordagem nesse momento. Para SaaS a

aplicação é viável, para startups talvez um Design Sprint ou algo ágil
com Scrum seja o mais adequado no momento. Entretanto, isso não
significa que os conceitos da metodologia não podem ser aplicados,
muito pelo contrário, para entender o público e achar seu PMF (Product
Market Fit), você terá que fazer pesquisas, padronizar processos,
saber coletar dados, interpretar e analisar essas informações. Tudo
isso é abordado no treinamento de Green Belt.

Vale a pena a capacitação como uma forma de expandir ainda mais

sua multidisciplinaridade e entender como um método de gestão
consolidado mundo afora pode ser aplicado nesse cenário.
Entender isso é fundamental para que uma startup consiga crescer de
forma estruturada. Metodologias ágeis serão responsáveis pelo
crescimento que uma startup precisa ter, o Lean Six Sigma para
processos que manterão ela no topo e consolidarão os resultados. Ele
será responsável pela rotina da empresa.

83. (White Belt) A etapa de identificar possível solução não deveria

ser realizada após identificação/validação da causa raiz do
problema?

RESPOSTA: Exatamente!

Os profissionais normalmente confundem a aplicação de dois

brainstorm, por exemplo, em momentos tão próximos. Entretanto, faz
sentido se você seguir o roadmap DMAIC.

Uma vez que uma causa é identificada como raiz, nós iremos validar
essa causa. Em alguns projetos isso é extremamente necessário, em
outros, a validação é quase impossível e faremos o máximo para
conseguir juntar informações com os gestores e quem de fato atua no
processo para mitigarmos todo e qualquer viés.

É comum acharmos nossas ideias sensacionais. Logo, é comum

acharmos que quando encontramos uma causa raiz, nossa ideia de
solução é a melhor de todas. Isso não é verdade. O ideal é realizar
uma sessão de multivotação argumentativa para, através de critérios
específicos, ponderarmos as melhores soluções.

O roteiro seria mais ou menos o seguinte:

- Coletar dados  dados revelam os problemas

- Identificar a causa raiz  usando brainstorming e gráfico de Ishikawa

(por exemplo)
- Validar a causa raiz  comprovar que a solucionando conseguiremos
resolver ou reduzir o problema;

- Encontrar a melhor solução  usando brainstorming e gráfico de

Ishikawa;

A validação da causa raiz acontece na 12º Etapa do DMAIC, já a

escolha da solução na 14º Etapa do roteiro da metodologia.

84. (White Belt) Estou tendo uma certa dificuldade em aplicar a

metodologia no segmento de Transportes, teriam alguma dica?
Seria melhor fazer o curso Kaizen ? Ou aprofundar ainda mais no
conceito Six Sigma?

RESPOSTA: Vamos por partes, você comentou sobre a dificuldade de

aplicar a metodologia. Isso pode ser devido ao Belt escolhido. O
treinamento White Belt tem como intuito passar os conhecimentos
básicos do Lean Six Sigma. Os Belts Green e Black são aqueles que
aplicam os projetos práticos, pode ser por esse motivo.

A partir do momento que você aprofundar as análises, os estudos, e

entender cada vez mais como a metodologia pode ser aplicada a sua
realidade, tudo começa a ficar muito mais claro.

O Lean Six Sigma vem sendo trabalhado por grandes empresas

mundo afora e se fosse de fácil utilização, todas estariam em um
“excelente” nível sigma. Existe algo que a metodologia não consegue
acelerar: tempo. Precisamos de tempo para capacitação dos
profissionais, mudança de cultura e desenvolvimento de projetos.

Com relação a escolha da metodologia/filosofia, o que vai determinar

qual deverá ser utilizada é a complexidade do problema.
A área de logística é cheia de oportunidades. Desde otimização da
malha até redução de acidentes e quebras da frota, projetos podem ser
trabalhados. É comum seguirmos o pensamento:

Problema  Encontrar solução

Isso nos leva a tentativa e erro. Primeiro defina seu projeto

corretamente. Se disser que definiu em uma hora, eu diria que está
incorreto. Há uma chance grande de ele, no mínimo, estar incompleto.

A dica que eu daria é: aprofunde seus conhecimentos mais do que um

treinamento White Belt. Esse é bastante superficial. A partir do Green
você conseguirá enxergar mais e mais aplicações práticas.

85. (White Belt) Gostaria de saber por que a metodologia é 6

sigma? Ou quais são esses 6 sigmas?

RESPOSTA: Sigma é a letra grega para desvio padrão.

O desvio padrão, por sua vez, é uma medida estatística de

variabilidade.

Quando Bill Smith, na Motorola, criou o método, o nome não era esse.
Entretanto, ao ser adotado pela G&E, os conceitos da metodologia
começaram a tomar uma forma mais comercial e o nome 6 Sigma foi
adotado.

Se pensarmos em uma curva normal de distribuição de dados, essa

curva possui a “boca” do tamanho de 6 vezes o desvio padrão. O seu
desvio padrão pode variar, mas ela continuará sendo 6 vezes o valor.

Ao conseguir manter os dados dentro de 6 vezes o desvio padrão até

o requisito crítico, teremos uma quantidade de perdas de 3,4 em até
um milhão. Esse é o nível 6 sigma. O nome veio por causa da distância
aos CCR’s, conforme figura abaixo.

86. (White Belt) Como essa certificação em White Belt impacta na

certificação do Green Belt? Com essa formação terei a carga
horária reduzida no Green Belt ou terei que fazer o Green por
completo?

RESPOSTA: O curso White Belt é voltado apenas para um

entendimento de como funciona e da importância da metodologia Seis
Sigma. É uma introdução básica aos processos, melhoria contínua e
DMAIC.

Já o treinamento de Green Belt é um aprofundamento na metodologia

com avanço nas ferramentas estatísticas necessárias para aplicação
de projetos.

Se formos comparar, diria que 90% do conteúdo de Green Belt é

novidade. E mesmo aqueles conceitos que são “comuns”, a
abordagem é diferente. O Treinamento de Green Belt e sua certificação
possui um escopo gerencial enquanto o White Belt possui um escopo
operacional.

Exemplo: um Green Belt precisa saber como criar os direcionamentos

para a coleta de dados ser efetiva. O White Belt precisa saber
operacionalizar essas diretrizes e coletar os dados adequadamente.

Você até pode considerar “não fazer a introdução” do Green Belt por já
ser White, mas convenhamos, você estará investindo para se tornar
um dos profissionais mais desejados pelo mercado. Acredito que uma
bela revisão que irá consumir 10% do tempo dedicado faça sentido.
87. (White Belt) Seis Sigma é o método que reduz variabilidade e
melhora o processo de produção. Em um sistema de produção de
serviços, onde suas ferramentas de trabalho são pessoas, que
dependem de várias variáveis (se bebeu, se brigou com a esposa,
se o filho está doente) "fora do trabalho", como podemos utilizar
esse método para melhorar a qualidade de serviços da empresa?

RESPOSTA: O Seis Sigma é um método aplicável também a área de

serviços. Como você disse, dentro desse escopo, temos variáveis
"incontroláveis" e de difícil mensuração para conseguirmos verificar as
variabilidades. Uma abordagem interessante é tentar coletar uma
quantidade significativa e suficiente de informações para que as
variáveis externas possam ser descontinuadas do processo. Quanto
maior a amostragem, ela tende a ser mais representativa do todo e isso
nos permite tira algumas conclusões com menos interferências.

Em Cartas de Controle, estudados no módulo de Controle, há um

conceito que podemos aplicar aqui nesse momento. Se uma causa
especial de variação é identificada e nós sabemos exatamente a causa
raiz dessa variação, podemos removê-la com o intuito de limpar nossos
dados. Agora, isso não pode ser recorrente. Se há uma variabilidade
proveniente de causa especial, mas ela é recorrente, devemos manter
e prosseguir com a análise.

O ramo de serviços é muito amplo. Fatalmente teremos projetos que

dependerão menos dessas influências. Entretanto, concordemos,
seres humanos não são máquinas. Talvez seja por isso que a
aplicação do Lean Six Sigma em serviços vem tardia (mas promete
trazer muitos resultados).

88. (White Belt) Seria correto eu dizer que a ferramenta Seis

Sigma, é uma ferramenta de melhoria contínua do processo?
Visando encontrar os gargalos e tratá-los?
RESPOSTA: Perfeito! Sempre quando buscamos utilizar o Seis Sigma
dentro de procedimentos e processos, o último módulo, Controle
(amplamente estudado no curso Green Belt) fala sobre melhoria
contínua. É isso que devemos buscar após a implementação de um
projeto de melhoria!

Eis um resumo da metodologia:

É uma metodologia que usa ferramentas e métodos estatísticos para

DEFINIR os problemas e situações para melhorar, faz MEDIÇÕES
para obter a informação e os dados, ANALISA a informação coletada,
IMPLEMENTA e empreende melhorias nos processos e, finalmente,
CONTROLA os processos ou produtos existentes, com a finalidade de
alcançar etapas ótimas, o que por sua vez gerará um ciclo de melhoria
contínua

89. (White Belt) Ficou bem claro quando a aplicabilidade é voltada

para uma Indústria ou Fábrica onde o foco é inteiramente
produtivo. Quanto à aplicabilidade em ambiente hospitalar,
podemos avaliar algumas variâncias em projetos ou processos.
Mas temos algo que nos facilite o uso da empregabilidade em
casos de instituições hospitalares?

RESPOSTA: Sim, 100% aplicável ao ambiente hospitalar. A

metodologia é voltada para redução de variabilidade de processos. Em
um ambiente hospitalar, o que está mais presente no dia a dia de todos
são processos. Sejam eles bem definidos ou não, precisamos
documentá-los e a partir do momento que temos essas etapas,
podemos identificar não conformidades. As não conformidades são
provocadas a partir de variabilidades e com isso, o Lean Six Sigma
através de projetos Green Belt e Black Belt é completamente aplicável.

Vejamos alguns exemplos de projetos já desenvolvidos em healthcare:

  Redução do desperdício de sangue para menos de 2% das
unidades processadas, gerando um aproveitamento de mais
de 2.500 unidades e um ganho financeiro superior a 500 mil
dólares;
 Redução do tempo de ciclo entre o contato inicial do paciente
com o Rochester Transplant Center a primeira consulta de 45
para 3;
 Redução da variância no tempo de internação em 13% no
campus de Cornell e em 26% no campus de Columbia.

Referência: Cristina Werkema.

Na mesma referência acima, há outros exemplos de projetos na área

da saúde:

 Redução do tempo de espera e aumento da capacidade de

atendimento na central de quimioterapia;
 Redução do tempo de espera de pacientes para atendimento
no ambulatório de curativos.

Recomendamos a leitura do livro Improving Healthcare Quality and

Cost with Six Sigma. É um material bem completo para quem deseja
se aprofundar ainda mais nesse tópico.

90. (White Belt) Em minha empresa, estamos pensando em adotar

o OBZ (orçamento de base zero), teria como, também,
implementar o Lean Seis Sigma na questão do Zero Aceitável e na
Qualidade?

RESPOSTA: O OBZ é uma excelente metodologia para reavaliar

custos e iniciar um planejamento questionando absolutamente todos
os gastos organizacionais. Particularmente, gosto dessa adoção em
conjunto com o Lean Six Sigma. Agora, é importante compreender um
ponto específico sobre o uso mútuo desses conceitos.

O Lean Six Sigma, por definição, é uma metodologia baseada na

solução de variabilidades do processo. Para resolver essas
variabilidades (que causam erros e defeitos), precisamos de dados (e
de processos já existentes).

Portanto, ela pode ser sim utilizada. Podemos até mirar o "zero
aceitável”, mas sua utilização acabará sendo com o intuito de criar
procedimentos e começar "da maneira certa". Assim, vocês terão uma
base para melhoria contínua.

Desconheço uma empresa que tenha feito 100% certo da primeira vez.
Agora, se ficar claro para todos da empresa que esse é o raciocínio,
que zero defeitos deve ser buscado sempre, você estará a passos
largos na frente.

Com processos padronizados, posso medi-los e aí posso analisá-los e

melhorá-los.

Agora, se você já tiver processos bem estabelecidos, possivelmente

você já mapeou, já possui procedimentos operacionais e nesse caso,
basta utilizar o Orçamento Base Zero e ao adotar alguma mudança,
olhar para os mapeamentos e para os processos internos para saber
se algo será comprometido.

Seja iniciando uma empresa ou com ela em andamento, o OBZ irá

permitir ser mais crítico com relação ao que já está estabelecido e o
LSS irá entregar um método capaz de conciliar essa redução de custos
com baixa nas variabilidades – buscando assim, o zero aceitável.

91. (White Belt) Atuo como Gerente de Projetos, sou formado em

Sistemas de Informação e MBA em Gestão de Projeto - PMI.
Estou buscando melhorar a condução das implantações de
sistemas dentro das áreas de negócio que atuo (Financeiro,
Tesouraria e Controladoria).

Acredito que o Lean Six Sigma possa me ajudar, pois em diversos

momentos penso que se melhorarmos os processos, não
precisaríamos adquirir ou desenvolver um sistema dentro das
áreas. Sendo assim, estou ansioso para poder entender melhor
como o Lean Six Sigma e se essa ferramenta irá me ajudar nessa
caminhada.

Vocês tem algum caso de aplicação do Lean Six Sigma, na área

que atuo?!

RESPOSTA: Não temos dúvidas de que a metodologia poderá lhe

ajudar.

Você comentou que acredita não ser necessário adquirir ou

desenvolver um sistema se melhorassem os processos, correto? Estou
inclinado a dizer que concordo contigo.

Normalmente, uma boa reestruturação de processos possibilita

eliminar inúmeros desperdícios (principalmente relacionados aos
fluxos de informação e materiais) e com isso, evitamos o gasto (de
recurso humano e monetário) com a implementação de sistemas. Em
linhas gerais, a aquisição de sistemas complexos para solução de
problemas só deve acontecer quando esses processos estão muito
bem alinhados, caso contrário, vamos agilizar uma grande burocracia
e etapas que são desperdícios.

Eis os passos que seguiria:

 Definiria um escopo de atuação e escolheria um sistema que

você tenha visto claramente a não necessidade de
 implementação (apenas para validação, podemos até pensar
em algo que já tenha sido implantado);
 Realizaria um mapeamento do fluxo de valor do estado de
“antes” do sistema;
 Desenharia o mapeamento do fluxo de valor do estado futuro
“perfeito”, desconsidere o sistema nesse momento;
 Faça comparações através de dados do processo, por
exemplo, tempo total de solicitação a um orçamento +
aprovação. Veja como acontece no antes, no sistematizado e
no estado perfeito (no qual você reorganizou os
procedimentos).

Se você conseguir comprovar que era possível entregar o mesmo

resultado ou resultado semelhante apenas reestruturando os
processos e garantindo que os profissionais cumpram com o padrão
estabelecido (o que será uma outra atividade complexa), a partir daí
sugiro escolher um projeto que está em backlog.

Muitas vezes, a tecnologia é usada para minimizar a interferência

humana e erros que podem acontecer, criando validações e poka-
yokes. Acredito que tenham uma fila de projetos para serem
implementados. Seria interessante você aplicar os mesmos passos e
propor essas mudanças.

Dentro dos treinamentos e da nossa comunidade temos alguns

exemplos e cases de projetos Lean Six Sigma nas áreas correlatas,
entretanto, envolvem ferramentas e conceitos Black Belts. Aplique o
passo a passo que citamos acima e ficaremos aguardando o feedback
para dar continuidade!

92. (White Belt) O que diferencia o Lean Seis Sigma de GQT,

PDCA, STP, Kaizen Gestão pelas diretrizes e outras siglas?
RESPOSTA: Ótima pergunta! Muitos conceitos envolvidos.

Fica até difícil fazer uma comparação pois não possuem a mesma
utilidade quando usufruímos de Lean Seis Sigma e GPD, por exemplo.

Vou fazer uma comparação explicativa sobre o PDCA e sobre Lean Six
Sigma, visto que essas duas metodologias são voltadas à melhoria
contínua dos processos.

O que vai diferenciar a utilização de uma ou de outra é a complexidade

do problema e solução. A maioria dos problemas podem ser
solucionados com o PDCA. Em outros casos, onde não conhecemos a
possível causa raiz e há necessidade de uso de estatística (de uma
maneira muito mais aprofundada), aí então somente o Lean Six Sigma
é o mais recomendado. Existem outras pequenas diferenças, mas essa
é a principal, que se levada em consideração, já dá um bom
direcionamento do que utilizar na prática.

O interessante de tudo isso: o Lean Six Sigma é uma metodologia

complexa e completa. Sendo assim, profissionais Green e Black Belts
estão aptos a trabalhar com facilidade junto aos outros conceitos.

O Gerenciamento pelas Diretrizes, por exemplo, usufrui do PDCA (isto

é, o próprio GPD segue a lógica e o passo a passo do PDCA) para um
desdobramento de metas.

Entretanto, há uma divisão clara:

Gerenciamento pelas Diretrizes  Usado para desdobrar as metas;

PDCA  Método de gestão para atingir e manter as metas

conquistadas;

Cada filosofia/metodologia que citou possui uma adequação

específica.
93. (White Belt) O MSA e o MASP tratam-se de mesmas
ferramentas ou são distintas?

RESPOSTA: São ferramentas extremamente distintas. Vamos lá:

O MSA é Measurement System Analysis (Análise do Sistema de

Medição). Ele serve para demonstrar se o nosso sistema de medição
é confiável.

Considerando que nosso sistema de medição possui 3 fatores:

 Instrumento
 Meio
 Operador

O MSA visa entregar informações através de, por exemplo, uma

análise R&R (Repetitividade e Reprodutibilidade) para que possamos
interpretar o que é preciso melhorar e se os dados, assim como todo o
sistema de medição é confiável para análise.

Já o MASP é Metodologia para Análise e Solução de Problemas e se

aproxima mais de um passo a passo para solução de problemas dentro
de uma organização. Muito semelhante ao Lean Six Sigma (em sua
função objetivo), mas propondo etapas distintas. É o desdobramento
do PDCA:

1. Identificação do problema
2. Observação
3. Análise
4. Plano de Ação
5. Ação
6. Verificação
7. Padronização
8. Conclusão
Seguindo essas etapas, somos capazes de melhorar um processo e
atingir uma meta específica.

94. (White Belt) O que ocorre se aplicar a metodologia Six Sigma

na taxa de melhoria? 99,9% = 1 evolução por mês mais ou menos.

RESPOSTA: Na realidade, o gráfico evolução de melhoria estudado

no treinamento possui uma outra interpretação.

Lá, é mostrado que uma taxa de melhoria de 99,9% ao mês garante o

atingimento do nível sigma em um prazo curtíssimo (1 mês). Esses
valores são “médios” e apenas para uma comparação de esforço &
resultado.

Entretanto, em um case real é praticamente inviável entregar uma

melhoria tão elevada. E isso acontece por dois motivos principais:

- Necessidade de alta mobilização das pessoas que precisam ter total

buy-in na filosofia de melhoria contínua da empresa – e essa filosofia
precisa ser de longo prazo (as pessoas demoram para mudar e manter
um novo comportamento);

- alto investimento financeiro.

Para garantir uma melhoria expressiva como essa, teríamos que

investir pesado em treinamentos, consultorias, no próprio projeto e
possivelmente o payback seria muito elevado (se é que teríamos
payback).

Existe uma coisa que não se compra em melhoria: o tempo. Há

necessidade de um tempo e um evolução natural da maturidade
empresarial para que os projetos comecem a surtir efeito. Por isso que
citamos: gestores que treinam times de melhoria contínua e pedem
resultado em uma semana, não entenderam nada de melhoria
contínua.

Na prática, você perceberá que 30~40% já é um ganho extraordinário

para empresas que não possuem melhoria contínua estruturada e
10~20% é um ganho satisfatório para aquelas que já tem um
pensamento voltado a metodologia.

95. (White Belt) Trabalho em uma empresa que possui fortes

traços tradicionais, porém, recentemente, houve a implantação de
um departamento específico voltado para melhorias contínuas. A
meu ver existe uma dificuldade grande de implementar os
projetos de melhoria na empresa, pois esta é uma frente nova de
trabalho que surgiu em meio a uma estrutura organizacional,
mentalidade e pessoas que ainda vivem o modelo tradicional.

RESPOSTA: Essa é a realidade de MUITAS empresas. Somente

persistência, capacitação e tempo irão mudar essa realidade. A
resistência é um problema sério para os projetos de melhoria contínua
e muitas vezes, responsável por "matar" uma iniciativa de qualidade.

O primeiro passo para essa mudança seria pensar a longo prazo e

capacitar os profissionais. Entretanto, a grande maioria das empresas
procuram melhoria contínua e gestão da qualidade (e não, isso não
significa setor de qualidade ou algo do tipo), quando o caos está
instaurado.

Não há resultado milagroso.

A primeira reação quando tentamos implementar algo e provocar uma

mudança é negativa.

Acontece uma grande inversão de conceitos. Ao invés de promover

capacitação para os colaboradores, muitas empresas promovem
cursos para um ou dois funcionários e aposta todas as fichas de que
eles serão capazes de mudar o mindset ou trazer grandes retornos
econômicos. É possível, mas bastante difícil. O correto seria gerar
maturidade de melhoria contínua até começar a implementar grandes
projetos.

Você não está sozinho nessa. Há técnicas de envolvimento dos

profissionais para reduzir os impactos e feitos de uma mudança
organizacional, mas de fato, grandes projetos virão com o tempo e
maturidade empresarial.

96. (White Belt) A que tipo de custos se referem a Administração

e Engenharia da Qualidade? São custos com pessoal? Quais são
os custos de manter um sistema de qualidade? Gostaria ainda de
saber a que se referem os custos de Comprometimento e Serviço
do produto.

RESPOSTA: Em relação a Administração e Engenharia da Qualidade

sim, são custos referentes a pessoal e para manter um sistema de
qualidade.

Toda vez que desejamos aumentar a qualidade de um produto ou

melhorar o serviço prestado, temos um custo agregado. Em alguns
casos, talvez esse cálculo possa ser resumido as horas de dedicação
de um profissional que melhorou o fluxo de informações e somente
isso, foi suficiente para agregar mais qualidade e valor ao serviço
prestado.

Outra grande parte precisará investir horas em análise, pessoal,

equipamentos, entre outras possibilidades. Todos esses custos
acabam sendo contabilizados nessas categorias.
Uma vez que você atingiu um patamar de qualidade, não poderá
simplesmente virar as costas e ir embora. Você precisará “manter o
nível”. Seja através de treinamentos, análises laboratoriais, auditorias,
automações ou qualquer outra forma, você terá um custo. Esse custo
é contabilizado pois precisamos manter um sistema de qualidade.

Normalmente os custos sobem no início e quando você atinge um

patamar de qualidade desejada, tendem a se manter e posteriormente,
até reduzir gradualmente.

Comprometimento e Serviço do Produto são custos não tão fáceis de

mensurar, mas vamos dizer que há um erro, esse erro chegue até o
cliente e com isso, seu cliente que antes comprava todo mês, para de
comprar. Essa perda de faturamento e o custo para “reconquistá-lo”
(ou conquistar um novo cliente, o que pode ser até 5x mais caro) com
campanhas de marketing, são custos de comprometimento e serviço
do produto.

97. (White Belt) Há diferença entre certificado e certificação para

o Yellow Belt?

RESPOSTA: Até o nível de Yellow Belt você obtém a certificação

mediante treinamento.

Você receberá um treinamento alinhado com os órgãos internacionais

e conteúdo programático recomendado internacionalmente e fará uma
prova também com as questões desse conteúdo. Como um
profissional Yellow Belt participa, mas não gerencia o projeto, a
certificação é obtida mediante avaliação.

A diferença ocorre a partir do Green Belt, no qual será necessário um

projeto prático para certificação. A partir desse Belt, você terá que
provar seus conhecimentos na prática. Não é simples, mas é por isso
que ser certificado na metodologia é algo tão almejado e que as
empresas ficam de olho.

98. (White Belt) Conseguiria inserir a metodologia Lean Six Sigma

na gestão de estoque de matéria prima?

RESPOSTA: É possível aplicar a metodologia sim.

Reduzir a variabilidades dos processos. Essa é a definição do Lean Six

Sigma.

Todo departamento envolve processos específicos e são passíveis de

erros. Naturalmente que os processos empresariais são
interdependentes. Ou seja, ao tentarmos aplicar um projeto de
melhoria na gestão de estoque de matéria prima, podemos perceber a
necessidade do envolvimento do setor de compras. Isso acontece e só
é resolvido mediante total integração entre a equipe de melhoria.

Muitas vezes, os profissionais tentam implementar Lean Six Sigma do

começo ao fim. Eu sempre comento que: você será capacitado na
metodologia mais completa de melhoria contínua, repleta de
ferramentas estatísticas e possibilidades de uso, entretanto,
precisamos ter cautela. Não é sempre que iremos usar o roadmap
como um todo. Muitas vezes, na gestão de estoque, você
simplesmente irá padronizar os processos e evitar retrabalho. Isso
pode garantir um ganho de produtividade gigantesco.

Cabe a nós, especialistas em melhoria contínua, discernir quando

devemos usar o roadmap todo e quanto devemos pinçar os conceitos
necessários para entregar o que chamamos de “Quick Wins” (ganhos
rápidos). Ganhos que unem agilidade, facilidade e baixo custo.
99. (White Belt) Estava vendo sobre a manutenção preditiva e vi
que nela nós trocamos todos os equipamentos por um novo.

Ex: Uma lavanderia troca todas as máquinas de lavar por um outro

modelo por ter um maior intervalo entre as manutenções
preventivas.

RESPOSTA: Na realidade, a manutenção preditiva leva em

consideração diversos fatores através de uma predição do tempo de
vida útil.

O intuito é usar os equipamentos com performance mantendo a

qualidade desejada dos produtos. A partir do momento que esse
produto perder suas características (e isso deve acontecer de forma
preditiva), uma manutenção é realizada com o intuito de recuperar o
ciclo da máquina.

Não, necessariamente, precisamos substituir. Isso irá gerar custos

elevados para a empresa.

O TPM é um assunto bastante longo e existem muitos treinamentos

específicos sobre esses conceitos. A sua utilização é muito mais ampla
do que somente uma simples manutenção ou substituição.

100. (White Belt) Podemos encontrar uma situação em que o

aumento da qualidade gera custos que inviabilizam o projeto?
Nesse caso, o aumento de qualidade diminuiria os lucros? Qual a
melhor forma de balancear o desperdício da fábrica oculta e os
custos da qualidade?

RESPOSTA: Com certeza. É completamente possível.

Imagine que você aumente a qualidade dos seus produtos (por alguma
iniciativa) e seu cliente não esteja disposto a pagar por isso. Não houve
uma pesquisa junto ao cliente e o mesmo, já considerava as
características do que era oferecido suficientes. Consequentemente,
há duas alternativas:

- Ou estamos reduzindo o lucro da empresa e o payback ficará mais

longo (devido a uma manutenção do preço);

- Ou seu cliente não estará disposto a pagar e seu produto será

preterido (com isso, perderá market share).

Por isso que, no Módulo de Definição, aprendemos a compreender o

requisito crítico de cliente. Só assim para termos a certeza de que um
projeto minimizará as chances de ser inviabilizado.

Sobre sua última questão, precisamos aprofundar. Pode ser que você
reduza desperdícios e não tenha um aumento da “qualidade” de uma
característica do produto. Por exemplo, você melhora o layout de
fábrica, reduz o lead time, seu produto chega mais rápido ao
consumidor final (não há estoque em processo) e com isso, você
consegue reduzir um desperdício sem aumentar significativamente o
custo da qualidade.

Agora, se o foco for conforme citou: nas atividades da fábrica oculta, é

um alinhamento entre o que o cliente deseja, o público-alvo e os custos
empresariais. Se os projetos e processos estiverem alinhados a
atender a expectativa do cliente, certamente ele estará disposto a
pagar e com isso, minimizamos a chance de balancear a equação de
forma incorreta. Os grandes erros que acontecem nesse momento são
de desenvolvimentos ou implementações que não buscam diretamente
a satisfação de um CCR. Com isso, há altas chances de agregar custo,
qualidade, mas isso não influenciar diretamente as vendas. Uma dica:
ouça seu cliente!
101. (White Belt) Qual a diferença entre projeto Green e Black
Belt?

RESPOSTA: Existem três características que são levadas em

consideração para analisar projetos e diferenças entre certificações
Green e Black Belt.

São elas:

 Escopo de projeto e complexidade

 Ferramentas utilizadas
 Ganho financeiro

Esses conceitos e características tendem a ser complementares. É

difícil acontecer um projeto de alta complexidade, que envolva vários
departamentos (grande escopo) e não utilizar ferramentas mais
avançadas. Acontece, mas é mais raro.

Obviamente que nossa planilha de avaliação interna possui mais de 50

características com pesos e pontuações, mas todas estão direta ou
indiretamente relacionadas a esses três tópicos.

Se você for utilizar ferramentas do treinamento Black, já podemos ter

indícios de que esse projeto é um pouco mais complexo e, portanto,
poderia ser Black Belt.

Normalmente,

Saving: projetos Green, até 500~600 mil reais, Black um pouco mais
do que isso.

Tempo de finalização: projetos Green, até 6 ~ 7 meses, Black até 9

~10 meses.

Ferramentas: autoexplicativo.
Esses são apenas valores de referência, podem mudar drasticamente
dependendo da empresa, porte e segmento.