Centro de Distribuição Estratégia e Localização - Livro - Unidade I

Centro de Distribuição:
Estratégias e Localização
Autor: Prof. Altair da Silva
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Cláudia Palladino
Professor conteudista: Altair da Silva
Professor Altair da Silva
Graduado em Logística Empresarial e técnico em Processamento de Dados. Possui MBA em Gestão Empresarial
pela Faculdade Radial de São Paulo.
É professor titular e coordenador dos cursos de Logística na modalidade em EaD da UNIP em São Paulo. Atua
com orientação dos Projetos Integrados Multidisciplinares, liderança de disciplinas e desenvolvimento de livros‑textos,
como Centro de Distribuição – Estratégia e Localização e Gerenciamento de Transportes.
Desenvolveu vários projetos de treinamentos e implantação de sistemas ERP em todo o território nacional para
empresas como VW, Ford, Scânia e Rede Globo.
Atuou como supervisor de logística em TI em organizações ligadas à área de livros e alimentos.
Possui muita experiência no mercado corporativo (logística, produção e serviços), treinamento e educação.
Trabalhou em diversas universidades no Estado de São Paulo, lecionando disciplinas como Produção e Logística em
cursos de especialização (MBA).
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S586c Silva, Altair da
Centro de distribuição: estratégias e localização / Altair da Silva.

– São Paulo: Editora Sol, 2013.
136 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2-015/13, ISSN 1517-9230.
1. Logística. 2. Estratégia. 3. Centro de distribuição. I.Título.
CDU 658.78
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Material Didático – EaD
Comissão editorial:
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Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Virgínia Bilatto
Vitor Andrade
Sumário
Centro de Distribuição: Estratégias e Localização
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO......................................................................................................................................................... 10
Unidade I
1 ESTRATÉGIA – CONCEITOS............................................................................................................................ 11
1.1 A estratégia logística........................................................................................................................... 13
1.2 Centro de distribuição......................................................................................................................... 14
1.3 O que é globalização?.......................................................................................................................... 24
1.4 Comércio................................................................................................................................................... 25
1.5 Indústria.................................................................................................................................................... 27
2 TIPOS DE CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO..................................................................................................... 29
2.1 Centro de distribuição avançado.................................................................................................... 29
2.2 Transit point............................................................................................................................................ 29
2.3 Cross docking.......................................................................................................................................... 29
2.4 Merge in transit..................................................................................................................................... 30
2.5 Centro de distribuição terceirizado................................................................................................ 31
2.6 Por que terceirizar e quais atividades são objeto de terceirização?................................. 32
2.7 Como avaliar se a empresa deve terceirizar serviços logísticos?....................................... 33
2.7.1 Operadores logísticos............................................................................................................................. 33
2.7.2 Quando decidir por um operador logístico?................................................................................. 34
2.8 Prestadores de serviços logísticos.................................................................................................. 35
2.8.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 35
2.8.2 Classificação dos prestadores de serviços logísticos................................................................. 36
2.9 Que prestadores de serviços logísticos a empresa deve considerar em
sua análise?..................................................................................................................................................... 37
2.9.1 Quais ferramentas de controle utilizar?......................................................................................... 39
2.9.2 Como administrar a parceria?............................................................................................................ 40
2.9.3 Reintegrar as atividades logísticas?................................................................................................. 41
2.9.4 Desafios aos prestadores de serviços logísticos.......................................................................... 42
Unidade II
3 PLATAFORMA LOGÍSTICA............................................................................................................................... 47
3.1 Vantagens e desvantagens de uma plataforma logística..................................................... 48
3.2 Plataformas logísticas em alguns países..................................................................................... 49
3.3 Plataforma multimodal...................................................................................................................... 51
3.4 Benefícios aos usuários da plataforma........................................................................................ 54
3.5 Exemplos de plataforma internacional........................................................................................ 55
3.6 Investimento........................................................................................................................................... 56
3.7 Plataforma Logística Multimodal de Goiás................................................................................ 59
3.7.1 Acessos e conexões................................................................................................................................. 60
3.7.2 Descrição da plataforma....................................................................................................................... 61
3.7.3 Mercados potenciais............................................................................................................................... 63
4 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO............................................................................................................................ 64
4.1 Tipos e funções – evolução das formas de distribuição........................................................ 65
4.2 Atacado e varejo.................................................................................................................................... 66
Unidade III
5 TIPOS DE INTERMEDIÁRIOS E FUNÇÕES................................................................................................. 73
5.1 Grossista.................................................................................................................................................... 73
5.2 Retalhista.................................................................................................................................................. 73
5.3 Objetivos e funções dos canais de distribuição........................................................................ 75
5.4 Canais verticais...................................................................................................................................... 76
5.5 Canais híbridos....................................................................................................................................... 77
5.6 Canais múltiplos.................................................................................................................................... 77
5.7 Propriedades dos canais de distribuição...................................................................................... 78
5.8 Encurtando os canais.......................................................................................................................... 80
5.9 Definindo os canais de distribuição............................................................................................... 81
6 PROCESSOS DE DISTRIBUIÇÃO................................................................................................................... 86
6.1 A distribuição varia de produtos para produto......................................................................... 87
6.2 Distribuição física.................................................................................................................................. 87
6.3 Recebimento de produtos................................................................................................................. 88
6.4 Armazenagem de produtos............................................................................................................... 88
6.5 Expedição de produtos........................................................................................................................ 88
6.6 Processo de recebimento................................................................................................................... 89
Unidade IV
7 PROCESSO DE ARMAZENAGEM................................................................................................................. 93
7.1 Processo de expedição........................................................................................................................ 94
7.2 Transporte................................................................................................................................................. 95
7.3 Instalação do produto......................................................................................................................... 96
7.4 Fatura e recebimento de pagamento............................................................................................ 96
7.5 Sistema de distribuição “uma para um”...................................................................................... 97
7.6 Sistema de distribuição compartilhada ou “um para muitos”..........................................100
7.7 Modalidades de transporte na distribuição de produtos....................................................102
7.8 Conferências de fretes......................................................................................................................106
8 PROJETANDO UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO....................................................................................109
8.1 Aspectos importantes para projetar um centro de distribuição......................................109
8.2 Classificação ABC................................................................................................................................112
8.3 Alguns impostos que são decisivos na escolha de um local.............................................114
8.4 Alternativas tributárias nas operações de logística..............................................................115
8.5 Armazém geral de mercadorias.....................................................................................................115
8.6 Fluxo fiscal do armazém geral.......................................................................................................116
8.7 Operações logísticas dentro da própria empresa...................................................................117
8.8 Gestão integrada de estoque: Just‑in‑time.............................................................................117
8.9 Centro de distribuição em regiões incentivadas....................................................................119
8.9.1 Mercadoria em trânsito no operador logístico......................................................................... 120
8.9.2 Armazém da zona franca de Manaus........................................................................................... 120
8.9.3 Programação de necessidades......................................................................................................... 122
APRESENTAÇÃO
Caro aluno,
Neste livro‑texto, realizamos um trabalho direcionado ao que existe de mais atual em termos de
informações sobre as estratégias de definições de um centro de distribuição, suas vantagens e formas
de atuação nesse mercado extremamente competitivo.
O objetivo deste estudo é demonstrar como os centros de distribuição (CDs) têm papel fundamental
e estratégico nas atividades logísticas e empresariais. Ao longo deste curso, vamos discutir assuntos
ligados aos novos comportamentos e tendências das atividades de distribuição e suas estratégias.
A distribuição física de produtos constitui‑se em permanente desafio logístico. A escolha do

posicionamento e da função das instalações de armazenagem é uma definição estratégica. É parte de
um conjunto integrado de decisões, que envolvem políticas de serviço ao cliente, políticas de estoque,
de transporte e de produção que visam prover um fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao
longo de toda a cadeia de suprimentos (LACERDA, 2000).
Atualmente, essa definição tem passado por transformações profundas, envolvendo serviços que vão
muito além da tradicional estocagem de curto e médio prazo. As empresas procuram cada vez mais agilizar
o fluxo de materiais, comprimindo o tempo entre o recebimento e a entrega dos pedidos, para reduzir os
investimentos em estoque. Nesse ambiente, o papel da armazenagem é ter a capacidade de resposta rápida,
e muitos dos serviços executados visam justamente reduzir as necessidades de estoque. Acompanhando
esse cenário, o mercado está migrando para a centralização de estoque, facilitando a entrega direta e
contínua em cada ponto de venda, fazendo os CDs assumirem um papel de relevância logística.
Com o passar dos anos, percebemos que a indústria, o comércio, bem como o atacado e o varejo,
passaram por mudanças em relação aos hábitos dos consumidores, suas necessidades, expectativas e,
claro, os seus próprios direitos como consumidores.
O Brasil atual é amplamente diferente daquele de décadas passadas. Existe crescimento das classes
sociais e evolução nas indústrias, e o consumo por novos produtos tem aumentado ao longo dos anos.
A evolução tecnológica é outro fator predominante no crescimento e no consumo populacional.

A preocupação com a sustentabilidade, o meio ambiente e a imagem da empresa reforçam a necessidade
de melhoria e aprimoramento de suas atividades.
As instituições criam novos formatos e aprimoramentos de suas atividades operacionais, comerciais

e de negócios. Busca‑se a qualidade total nos setores produtivos e de serviços. Evoluir é algo tão
necessário quanto introduzir novos serviços, melhorar as atividades existentes e, principalmente, buscar
a redução de seus custos sem perder a qualidade. Os CDs das pequenas, médias e grandes organizações
exercem um papel fundamental nesse contexto. Você, estudante e profissional da área, tem sua parcela
de contribuição, afinal, é a partir deste estudo, assim como da prática, que trilharemos o caminho das
mudanças e do aprimoramento de nossas atividades.
9
Unidade I
INTRODUÇÃO
No Brasil, os nossos custos logísticos são altos, e a maioria ou parte das empresas não vê na logística
uma forma de tornar o seu negócio próspero e competitivo. Muitas tratam‑na como um custo, ou seja,
apenas gasto. Não existe uma infraestrutura favorável; e a falta de investimento em alguns setores
estratégicos, como o transporte, podem ser fatores determinantes para que empresas encarem a logística
com um ar de desconfiança.
Desafio ou oportunidade? Cabe ao estrategista e ao profissional da área acreditar no potencial e

na capacidade que as atividades logísticas podem proporcionar às empresas que conseguirem mudar
esse conceito.
Para aumentar a competitividade e aprimoramento das atividades logísticas, é necessário pensar e

agir na Logística Integrada, desenvolvendo esse trabalho pensando nos custos menores de produção.
Ainda, é importante possuir um cenário ideal para venda e entrega das mercadorias, alinhar todas as
atividades internas, bem como ver no cliente um gerador de negócios para a empresa.
As atividades desenvolvidas em um centro de distribuição, alinhadas às grandes estratégias das

empresas em termos de desenvolvimento de novas ferramentas e habilidades, serão os grandes
diferenciais em termos de competição nesse mercado extremamente competitivo.
10
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: ESTRATÉGIAS E LOCALIZAÇÃO
Unidade I
1 ESTRATÉGIA – CONCEITOS
Antes de iniciarmos nossos estudos sobre CD, vamos entender primeiramente o que é estratégia e
sua localização dentro do conceito logístico.
A definição de logística é algo rotineiro para os profissionais da área. O jargão “produto certo,
no lugar certo, na quantidade certa e ao menor custo possível” deve, hoje, fazer parte de nossas
atividades. É algo tão comum e obrigatório quanto as nossas necessidades diárias, como um bom e
merecido descanso.
Gostaria de sinalizar a você, futuro gestor da área, sobre a importância e a necessidade de ser um
estrategista hoje, ou seja, aquele profissional capaz de buscar soluções sem perder a qualidade de seus
serviços e a presteza com que realiza e assume as responsabilidades diárias em suas atividades.
Estratégia
Vamos, inicialmente, adotar a estratégia do ponto de vista do dicionário Aurélio:
Observação
Estratégia – 1. A arte de dirigir ou aplicar os recursos bélicos, planificar

as operações de guerra etc. 2. Habilidade em dispor as coisas para alcançar
uma vitória; ardil; manha; astúcia.
Estrategista – Pessoa perita em estratégia.
Você percebeu que estratégia está associada à arte e à habilidade em dispor seus recursos para
alcançar uma determinada vitória. Ser um estrategista é buscar recursos e agir com habilidade. Será que
um profissional precisa ser um estrategista?
Observação
Neste exato momento, você deve estar se questionando: será que sou
um estrategista? Se ainda não tenho essa habilidade, como consegui‑la?
11
Unidade I
Passemos a discutir e a tratar a estratégia sob o ponto de vista empresarial e logístico.
Estratégia empresarial
Estratégia é uma palavra de origem grega que significa general no comando das tropas, e seu uso era
comum há muitos anos. Está associada à estratégia militar e estrategista. O termo estratégia foi muito
difundido e usado por Napoleão Bonaparte em suas atividades militares.
Atualmente, Napoleão é considerado um grande estrategista, devido às glórias conquistadas e suas

habilidades em utilizar estratégias para derrotar seus inimigos. Esta personagem história, antes de tudo,
conhecia os pontos fortes e fracos de seus adversários. Alguma semelhança com nossas atividades atuais?
O termo estratégia teve seu significado associado à atividade empresarial a partir da Revolução
Industrial, período em que a concorrência não era tão acirrada; porém a quantidade de fábricas, o
número reduzido de produtos e o temor sobre a espionagem e que os grandes industriais da época
utilizassem a estratégia como um diferencial competitivo.
O assunto e a palavra são, de certo, vastos e polêmicos. Existem múltiplas definições sobre estratégia
que foram incorporadas ao seu repertório semântico ao longo do tempo. Alguns exemplos ajudam a
esclarecer a evolução do conceito e suas interpretações:
Von Newmann e Morgenstei – estratégia está associada a atividades empresariais.
Drucker – analisar a atual situação e possível mudança quando necessário.
Ansoff – uma possível regra para decisões no mercado.
Ackoff – a estratégia será adotada e definida a partir dos objetivos de longo prazo e os meios para
alcançá‑los.
Michael Porter – um meio que as empresas adotam para tornarem‑se competitivas.
A tese de Porter é que a noção que fundamenta o conceito de estratégia como um todo está
na vantagem competitiva e no âmago de qualquer estratégia e, para obtê‑la, é preciso que uma
empresa faça uma escolha (trade off), ou seja, trata‑se de uma estratégia de caráter financeiro. Se
uma organização deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de
vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá‑la. Ser competitivo
é buscar soluções para que uma instituição seja, acima de tudo, lucrativa.
Lembrete
Trade off – é uma ação de caráter econômico. Em algumas ações

empresariais, ou até mesmo na logística, é adotada como estratégica, ou seja,
12
muitas vezes é necessário abrir mão (perder) em alguns momentos para lucrar
em outra situação. Citamos como exemplo um jogo de damas. Em determinada
jogada, o jogador deixa o adversário “comer” uma pedra para que depois possa
ganhar duas, três pedras ou até mesmo, em alguns casos, finalizar a partida.
Estratégia é criar meios e formas para que uma empresa saia do lugar comum e passe a fazer parte
do conceito de competição, é ser e fazer a diferença em um mercado competitivo.
A essência da estratégia é fazer algo diferente, inovar, criar e buscar soluções para as atividades
determinadas pela empresa. Em estratégia, o tudo é nada. O menos é mais. O profissional da área deve
pensar na evolução de suas atividades e no negócio da organização. É preciso inovar sempre e buscar
ser competitivo.
Lembrete
“As batalhas são ganhas ou perdidas por generais, não oficiais ou soldados.”
Ferdinand Foch
Agora que definimos o que são estratégias, peço que pensem em suas novas estratégias que serão
adotadas a partir deste momento, para solucionar os problemas de transporte, distribuição e estoques
existentes em sua empresa.
Seguindo nossos estudos, vamos destacar outro aspecto da estratégia: a estratégia logística.
1.1 A estratégia logística
Um dos maiores objetivos da logística é ser competitivo e buscar a redução de seus custos em
atividades que às vezes nos parece simples. São tarefas que necessitam de mudanças e aprimoramento
na busca da redução de seus custos.
A ideia da redução de custos e competitividade pode ser reforçada por várias atividades em segmentos
da logística. O ramo automobilístico e suas atividades de crossdocking, a inovação da tecnologia aplicada
em controle de estoques, o aprimoramento das atividades de transporte, a abertura do mercado, enfim,
são as atividades voltadas para atender às necessidades de nossos clientes.
No mundo globalizado, existem países que utilizam ferramentas e estudos na busca do aprimoramento
de suas atividades logísticas, a fim de tornarem‑se mais competitivos e crescerem no mercado cada vez
mais exigente.
Segundo Paulo Roberto Bertaglia, a essência da estratégia é realizar atividades de modo diferente
da concorrência e manter a vantagem competitiva. Essa afirmação não é recente, foi feita por Michael
Porter em 1985.
13
Unidade I
A confusão que permeia o conceito é que muitas vezes se entende por estratégia a forma mais
eficiente de se realizar determinada tarefa. Isso não é estratégia competitiva, mas uma maneira de ser
eficiente operacionalmente. Estratégia é realizar de maneira diferente as atividades que os concorrentes
realizam e que, por conseguinte, geram uma vantagem competitiva.
Localização
A partir deste momento, o termo estratégia faz parte do contexto logístico. Para prosseguirmos com nossa
introdução, vamos tratar de um novo conceito: localização. Escolher um centro de distribuição é mais do que
simplesmente definir o local. Em geral, é uma decisão que cabe aos gestores de logística, e um dos objetivos principais
é obter ganhos e reduzir os seus custos, principalmente no que tange às atividades de transporte. Tal atividade de
localização envolve outros departamentos, como a cadeia de suprimentos e as atividades de marketing.
A definição de um CD consiste em algumas análises para a sua localização, definição do mercado

de atuação, produtos, clientes, preços, além dos custos fixos e variáveis nas mais diversas atividades
logísticas. Nessa área, o termo é visto como uma atividade de cunho estratégico e, como tal, deverá ser
adotada por parte dos gestores de cada empresa.
Vejamos outras definições sobre o tema localização: segundo o dicionário Aurélio, a palavra
localização é a forma substantiva do verbo localizar, que significa:
Observação
Localizar – 1. Colocar em determinado lugar; situar; ubiquar. 2. Descobrir

o paradeiro de (alguém ou alguma coisa). 3. Fixar‑se em determinado lugar.
Assuntos para reflexão:
• Quais as importâncias de um CD?

• Você é capaz de atuar como um estrategista?
• Quais oportunidades você é capaz de visualizar hoje em sua empresa?
• Hoje, qual o diferencial que sua empresa tem em relação ao seu concorrente?
1.2 Centro de distribuição
O que é um centro de distribuição (CD)?
Vamos a algumas definições:
Os centros de distribuição têm como objetivo o recebimento, armazenamento, o controle de estoques

e a distribuição de mercadorias para o cliente final. É responsável pela documentação, por contratação
14
e despacho dessas mercadorias. Fazem o transporte e gestão desses produtos para atender de forma
eficiente ao consumidor final.
O CD é um conceito moderno cuja função difere das tradicionais funções dos depósitos, galpões ou
almoxarifados; estas não são adequadas dentro do sistema logístico. Existe uma grande diferença entre
os depósitos e os CDs:
• Depósitos – são instalações cujo objetivo principal é armazenar produtos para ofertar aos clientes. Podemos
sinalizar empresas que fabricam os produtos e depois os enviam aos seus clientes previamente cadastrados.
• CDs – são instalações cujo objetivo é receber produtos e atender às necessidades dos clientes.
Como exemplo, temos os operadores logísticos que compram de vários fornecedores, estocam as
mercadorias e disponibilizam‑nas aos clientes.
Definição de CD segundo alguns autores
Segundo Lacerda (2000), uma questão básica do gerenciamento logístico é utilizar os centros de
distribuição como atividades estratégicas, para atender aos clientes nos mais distantes pontos a partir
de uma base central.
Segundo Lima (2002), várias indústrias encaminharam as suas atividades de distribuição aos centros
de distribuição por ser uma atividade estratégica. O mercado competitivo, a demanda crescente, assim
como o número em expansão de novos produtos no mercado fez com que as empresas direcionassem
seus esforços ao seu negócio principal, ou seja, o produto como uma ferramenta estratégica.
Já para Calazans (2001), o objetivo principal do CD é manter um estoque, a fim de suprir a cadeia
logística e atender aos clientes de forma rápida e eficiente, melhorando os níveis de serviços e a imagem
da empresa no mercado.
Segundo Moura (2002), os centros de distribuição podem oferecer outros tipos de serviços, como
armazenagem, retrabalho e atividades ligadas ao produto acabado e semiacabado.
Como você pode notar, um CD é extremamente estratégico dentro das atividades empresariais, pois
além de tratar das atividades ligadas à distribuição e ao controle de estoques de mercadorias, é também
o responsável pela integração entre o que é produzido, comercializado e, principalmente, entregue.
A realidade atual em nosso país é totalmente diferente a de algumas décadas passadas. Pensar no
cliente não é mais algo relativo apenas ao jargão popular; pensar no cliente como um estrategista é a
grande vantagem competitiva de empresas que almejam o caminho do sucesso.
A evolução dos CDs
Assim como a indústria, o comércio e os serviços evoluíram ao longo dos anos, a logística também passou
por grandes transformações. No século passado, as necessidades do comércio, empresas e clientes eram outras.
15
Unidade I
Segundo Antonio Galvão Novaes, as relações interpessoais no comércio varejista não ocorrem de
forma aleatória ou sem nexo, mas dependem de um conjunto de forças de natureza econômica, social
e tecnológica que estão por trás do comportamento dos fabricantes e dos consumidores finais dos
produtos.
Vamos tratar de alguns temas que contribuíram para a evolução dos processos logísticos e dos CDs.
Vale lembrar que esses são apenas alguns exemplos dos muitos que podemos considerar como fatores
decisórios em nosso processo evolutivo.
A logística é uma das atividades que mais evoluíram ao longo dos anos em todo e qualquer ramo de
atuação. Como definição, adotaremos o seguinte:
Lembrete
Logística – é a área responsável por prover recursos para controlar

estoques, armazenar e receber mercadorias, controlar a compra de
matéria‑prima, bem como administrar atividades de caráter estratégico,
com o objetivo de desenvolver atividades pensando no produto e na
necessidade do mercado e do cliente.
A forma como a logística é difundida dentro das empresas também sofre com o aspecto “mudanças”.
Você já se questionou sobre em que momento nasce a necessidade da logística? Algumas respostas
são intuitivas. Ela nasce da necessidade do cliente, da necessidade de atender ao mercado, de comprar
matéria‑prima. Sim, todas essas respostas estão corretas, porém nenhuma dessas ações será possível
sem a informação.
A logística nasce a partir da informação. Sem esta, não saberemos o que comprar, quanto e quando
precisaremos de suprimentos, qual a necessidade de nossos clientes, quando e como fazer a distribuição
dos produtos, quem vai distribuir, quanto e como cobrar.
Pense nisso! O segredo é simples.
Evolução histórica da indústria brasileira: desafios, oportunidades e formas de

gestão
A indústria brasileira
A indústria nacional pode ser considerada nos dias de hoje um sucesso. Com a ajuda
de seus empreendedores de garra, aprendeu que todo o caminho percorrido não era em
vão. Se, em seu início, havia um compasso de “lentidão” nos processos de crescimento e
desenvolvimento, após esse período, de um país basicamente agrícola, quatro séculos mais
tarde apresenta uma fisionomia inteiramente diversa.
16
Apesar das dificuldades e lacunas ainda hoje detectadas, o Brasil fabrica a maior parte
daquilo que consome, como também produz muitas mercadorias de consumo internacional,
por exemplo, aviões e máquinas industriais, passando pelos produtos manufaturados.
“A evolução tecnológica experimentada nas últimas décadas permitiu a criação de

indústrias de ponta em áreas como informática, biotecnologia e química fina” (IEL, 2002,
p.13‑14). Ainda, de acordo com o IEL, “este país, rotulado emergente, há vários anos monitora
seu território utilizando satélites espaciais para previsão de tempo. Hoje projeta e monta
seus próprios satélites e está em via de fazer o mesmo com seus foguetes” (2002, p.14).
Assim, quando se vê o made in brazil estampado em rótulos, embalagens e caixas,

pode‑se ter a certeza de que, por trás de todo o processo, há uma história de coragem, de
empreendedorismo e, principalmente, de vontade dos pioneiros em enfrentar desafios que
se interpunham no país novo.
A Indústria Brasileira – Trajetória da Indústria Nacional
O IEL – Instituto Euvaldo Lodi –, organismo ligado à Confederação Nacional da Indústria,

comemorou seus 30 anos de história editando o seguinte livro: Instituto Euvaldo Lodi –
30 anos de parceria universidade‑empresa. Dessa forma, foi possível buscar informações
relevantes para historiar a evolução da indústria nacional.
Desde os primórdios da Colonização do Brasil à República, muitos foram os desafios que

os governos que se sucediam tiveram de enfrentar. Desde a extração do ouro à metalurgia,
da tecelagem do algodão aos primeiros estaleiros, as tentativas de industrialização do Brasil
Colônia representaram iniciativas isoladas. A exceção foi a industrialização do açúcar, que
fez do país o maior produtor mundial ainda no século XVII.
Durante o período de Brasil Colônia (1530 a 1822), a industrialização não fora prioridade. Pelo
contrário, os políticos de Lisboa viam o outro lado do Atlântico como uma enorme fazenda, um
fornecedor de produtos que não podiam ser encontrados na Europa. As possibilidades de lucro
dos portugueses, até meados do século XVIII, baseavam‑se no comércio de especiarias com a
Ásia e a economia brasileira, que, por sua vez, era secundária. O Brasil era somente utilizado para
atividade de extrativismo, como do pau‑brasil, do açúcar e da mineração de ouro e diamante.
Após 1815, quando findou o período das guerras napoleônicas, os brasileiros iniciaram
os contatos com produtos industrializados na Europa, como artigos de luxo franceses e
instrumentos de precisão dos estados alemães. Assim, a visualização desses produtos
industrializados despertou na sociedade brasileira emergente o desejo de iniciar o processo
fabril. Então, houve várias tentativas de se industrializar o país, segundo IEL (2002).
Mas é somente em 1827, cinco anos após a Independência do Brasil, que foi concretizada
a SAIN – Sociedade Auxiliadora da Indústria Nacional, primeira entidade a ser criada com o
objetivo de desenvolver a indústria brasileira.
17
Unidade I
“Um surto de industrialização mais consistente, só surgiu depois de 1844, quando o

governo baixou a Tarifa Alves Branco, conferindo certo grau de protecionismo à nascente
indústria brasileira” (IEL, 2002, p. 20). Esse ato criou certo desconforto internacional, por
representar “um desafio à poderosa Inglaterra, pois denunciava o tratado vigente entre
os dois países. Mas foi fundamental para diminuir o déficit público e aliviar as finanças do
Brasil” (IEL, 2002, p. 20)
Entretanto, a Tarifa Alves Branco estimulou o surgimento de uma série de fábricas

de tecidos no Rio de Janeiro, em Minas Gerais e na Bahia, além do segmento de
metalurgia, em Pernambuco. Em 1850, em decorrência das facilidades ou motivações
da Tarifa Alves Branco, entra em funcionamento, no Rio de Janeiro, o primeiro grande
conglomerado industrial e financeiro do país. O grupo do Visconde de Mauá, Irineu
Evangelista de Souza, instalou uma fundição e um estaleiro, que iriam produzir 72
embarcações, utilizando‑se de uma tecnologia avançada para a época, a navegação
a vapor.
No início de 1910, o número de fábricas crescera significativamente: eram 3.910. Mas

ainda estava aquém do potencial de mercado, que também aumentara com a urbanização
e o afluxo dos colonos assalariados que substituíram os escravos. “Apenas 5% da demanda
de produtos industriais era atendida pelas fábricas instaladas no Brasil. Mesmo no ramo dos
tecidos, um dos mais tradicionais da indústria brasileira, essa proporção era insatisfatória:
50% da demanda deixava de ser atendida” (IEL, 2002, p. 22).
Contudo, o impulso decisivo veio com a Primeira Guerra Mundial (1914 a 1918). As
dificuldades dos países europeus para manter o fluxo das exportações com destino ao Brasil
levaram à abertura de uma série de indústrias, cujos produtos iriam substituir os importados.
A exportação do café foi um marco para desencadear as indústrias, pois, com sua fonte
geradora de recursos, foi possível financiar os novos empreendimentos.
Já nos anos seguintes, o ritmo de crescimento diminuiu, mas não parou. Na década
de 1920, a produção industrial brasileira cresceu em média 3% ao ano, alcançando índice
próximo da década anterior, que ficara numa taxa de crescimento de 4,6%.
Em 1929, houve a dramática queda no preço das ações na Bolsa de Nova York, que
lançou o mundo na chamada Grande Depressão. As consequências não foram diferentes no
Brasil. O café, responsável por 71% do total das exportações e pela entrada de divisas, teve
seus preços reduzidos drasticamente. E isso foi intencional, era a crise dos anos 1930 – a
chamada grande depressão –, quando o PIB (Produto Interno Bruto) per capita manteve‑se
praticamente inalterado entre 1929 e 1933.
Se levarmos em consideração os dados dos anos seguintes, esse desempenho pode

ser considerado excelente. A Segunda Guerra Mundial proporcionou um novo surto de
instalação de fábricas para substituir os produtos que o Brasil importava. Conforme dados
18
(IEL, 2002, p.30), “de 1940 a 1945, ano em que terminou o conflito, a indústria brasileira
cresceu em média 9,2% ao ano”.
A produção de aço, insumo básico para manufatura pesada, ganhou um impulso decisivo
com a construção da Companhia Siderúrgica Nacional e da grande usina de Volta Redonda,
no Estado do Rio de Janeiro. A estatal criada em 1941, que começou a funcionar em 1946,
trouxe alento às preocupações e estratégias de crescimento, pois, com mais produção de
aço e geração de energia, logo foram sendo criadas outras usinas, particulares e estatais.
Em 1953, fundou‑se a Petrobrás, quando do retorno de Getúlio ao poder. Este defendia

o espírito nacionalista: desenvolvimento industrial centralizado e limitações à entrada de
capitais estrangeiros. Já naquela época, as empresas multinacionais cobiçavam o mercado
emergente brasileiro. No biênio 1956‑1957, o valor da produção industrial brasileira superava
pela primeira vez o da produção agrícola. Com o presidente Juscelino Kubitschek no poder
(1955), o Brasil abriu portas para mais empresas estrangeiras, acelerando o crescimento da
indústria nacional.
Assim, o caminho não poderia ser alterado. Nunca mais a produção agrícola, mesmo
com todos os seus progressos, aplicando‑se novas tecnologias, superaria o da produção
industrial. O setor fabril sofreu muitas transformações, agregando novos conhecimentos
nos processos produtivos, tecnologia e inovação, mesmo que incipiente, mas já mostrando
diferenças. Setores tradicionais continuaram a se expandir, como o de tecidos, bebidas e de
móveis. Também houve crescimento no setor automobilístico, petroquímico e de bens de
produção. No entanto, o Brasil tinha um grande problema: a inflação.
Somente a partir de 1967, quando o governo militar conseguiu “domar” a inflação,

graças a medidas como a instituição da correção monetária e a criação do Banco Central
(no final de 1964), houve certa estabilidade na economia. No período 1967‑73, houve
uma retomada da expansão industrial tão grande, que o fato ficou conhecido como o
“milagre‑brasileiro”.
Segundo Serra (2002), “um dos principais fatores desse crescimento foi o dinamismo
na demanda de bens de consumo duráveis” ( apud IEL, 2002, p. 35), pois o brasileiro passou
a gastar mais em bens de maior valor, como automóveis. Houve também outros fatores
indiretos, como a criação do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico – BNDE,
órgão do governo que passou a financiar até fábricas inteiras, além de equipamentos que
permitiam acesso a novas tecnologias.
Novos rumos – novos tempos da indústria brasileira
Após todo o período de crescimento experimentado pela indústria nacional nas décadas
anteriores, foi preciso adequar aquele desenvolvimento a novos modelos de gestão, novas
tecnologias de gerir o avanço alcançado e, ainda, preparar a indústria nacional para um
crescimento ainda maior, objetivo de toda organização e de qualquer governo.
19
Unidade I
A gestão desse processo é estudada pela Administração e pela Engenharia da Produção,

para facilitar os processos em uma organização, sistematizando ações, otimizando recursos
aplicados, visando ao atendimento das expectativas das empresas.
Para Slack (1996), a administração da produção trata da maneira pela qual as organizações
produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, usa, lê chega a você graças aos
gerentes de produção, pois estes organizaram sua fabricação.
Todos os livros que você toma emprestado da biblioteca, os tratamentos recebidos no

hospital, os serviços esperados e as aulas nas universidades também foram produzidos.
Embora nem sempre as pessoas que supervisionaram sua “produção” são chamadas de
gerentes de produção, isso é o que eles realmente são.
Sob essa perspectiva, percebe‑se que a gestão da produção deve estar contida num plano
maior da instituição, nos planos estratégicos, pois depende diretamente de seu desempenho
eficaz o sucesso de determinada organização, já que o sistema produtivo busca otimizar
custo, flexibilidade, confiabilidade, qualidade e rapidez nos seus processos industriais.
Em decorrência do crescimento, da competitividade acirrada, de novos modelos de gestão

que se apresentam, a indústria de manufatura necessita pensar também em estratégias de
desenvolvimento integrado.
Diante dessas situações, muito se pensa em o que fazer. Por isso, toda organização
precisa estabelecer critérios para não “afundar o barco” logo na largada. Como a grande
massa das indústrias brasileiras concentra‑se em pequenas e médias empresas, é necessário
dispensar‑lhes uma atenção especial, mesmo que usemos grandes instituições como
benchmarking em processos ou ferramentas. Dentre muitas formas de se desenvolver
empresas consideradas médias e pequenas, há um modelo que parece um tanto especial ao
segmento e, defendo que, se bem aplicado, há uma troca informal de técnicas que atende
às expectativas de toda uma rede. É o desenvolvimento das pequenas e médias empresas
em clusters (grupos, agrupamentos ou aglomerados – são concentrações geográficas de
empresas de determinado setor de atividade e companhias correlatas – de fornecedores de
insumos a instituições de ensino e clientes).
Segundo artigo publicado no site:
Clusters e competitividade
Em uma economia globalizada, muitas vantagens competitivas dependem de fatores

locais e, por isso, ganham importância as concentrações geográficas de empresas.
Contudo, existe um paradoxo que precisa ser entendido. Há empresas que podem
adquirir capital, bens, informações e tecnologias em todo o mundo, muitas vezes apenas
com um clique no mouse.
20
Nesse sentido, grande parte do conhecimento acumulado sobre a concorrência de

negócios e países precisa ser revista. Teoricamente, mercados internacionais mais abertos,
transportes e comunicações mais velozes deveriam diminuir a importância, para a
competição, da localização geográfica das empresas.
O paradoxo está no sentido de que, se a localização geográfica perdeu a importância,

por que as chances de descobrir uma administradora de fundos de padrão internacional
em Boston, por exemplo, são muito maiores do que em vários outros lugares? Por que
o mesmo pode ser dito nas tecelagens da Carolina do Norte e da Carolina do Sul, dos
fabricantes de veículos de alto desempenho do sul da Alemanha ou, ainda, dos fabricantes
de calçados sofisticados do norte da Itália, ou, ainda, das tecelagens do Vale do Itajaí, em
Santa Catarina?
Para uma abordagem mais globalizada, fomos buscar explicação em Porter (1999),
que diz que o mapa econômico do mundo é dominado hoje pelo que chamo de cluster:
agrupamento de empresas em uma região com sucesso extraordinário em determinado setor
de atividade. O cluster é uma característica marcante de praticamente todas as economias,
principalmente nos países desenvolvidos. Seus exemplos mais famosos talvez sejam o Vale
do Silício e Hollywood, ambos na Califórnia, EUA.
Assim, a concorrência moderna depende da produtividade, não do acesso a insumos ou

da economia de escala de empreendimentos isolados. A produtividade, por sua vez, depende
de como as empresas concorrem, não dos campos em que disputam.
O grau de sofisticação dos processos produtivos em uma organização pode ser influenciado
pelas condições do ambiente empresarial local. As empresas não podem empregar técnicas
avançadas de logística, por exemplo, sem uma infraestrutura de transporte de alta qualidade,
como também não podem concorrer de forma eficaz oferecendo serviços sofisticados se
não tiverem funcionários bem formados.
Nesse sentido, segundo Porter (1999, p. 104), os clusters afetam a capacidade de

competição de três maneiras principais: “aumentando a produtividade das empresas
sediadas na região; indicando a direção e o ritmo da inovação, que sustentam o futuro
crescimento da produtividade; estimulando a formação de novas empresas, o que expande
e reforça o próprio cluster.
Além de melhorar a produtividade, os clusters desempenham um papel crucial na

capacidade de inovação permanente das empresas. Além disso, quem trabalha nessa
modalidade pode perceber mais facilmente as lacunas em produtos ou serviços, o que não
deixa de ser um bom motivo para se montar uma empresa.
As barreiras para entrada no mercado são menores do que em outras regiões, enquanto
os ativos necessários ao novo empreendimento – capacidades, insumos, mão de obra,
conhecimento e formação –, geralmente estão à disposição na região do cluster.
21
Unidade I
A fábrica do futuro
Imagine‑se em uma feira de automóveis, desenhando o carro de seus sonhos na tela de

um computador e, dias depois, recebendo em sua casa exatamente esse veículo, construído
conforme suas especificações. Talvez esse sonho possa se tornar realidade já no início desse
século, por meio de um processo conhecido como fabricação automatizada – automated
fabrication ou “auto‑fab”.
De acordo com Burns (1998, p. 112), “a fabricação automatizada é um conjunto de

tecnologias que informatiza o processo de construção de objetos tridimensionais sólidos
a partir de matéria‑prima”. O impacto da fabricação automatizada sobre a sociedade e a
economia pode ser ainda maior e mais significativo do que o exercido pelos computadores
quando de sua implantação.
Burns (1998, p. 113) complementa: “a introdução e a consequente evolução dos

computadores têm sido vistas por alguns como prenúncios de uma nova era da história
humana, a Era da Informação”.
Diante dessas perspectivas que se descortinam, para implantar melhoramentos

na estrutura industrial, é necessário dinamizar o sistema logístico, que engloba o
suprimento de materiais e componentes, a movimentação e o controle de produtos e
o apoio ao esforço de vendas dos produtos finais, até a colocação do produto acabado
no consumidor.
Atualmente, os administradores estão reconhecendo a necessidade de se estabelecer um

conceito bem definido de logística industrial, uma vez que começam a compreender melhor
o fluxo contínuo dos materiais, as relações tempo‑estoque na produção e na distribuição e
os aspectos relativos ao fluxo de caixa no controle de materiais. A verdade é que o enfoque
da administração de materiais está mudando o tradicional “produza, estoque, venda” para
um conceito mais atualizado, que envolve “definição de mercado, planejamento do produto,
apoio logístico” (BURNS, 1998).
Além disso, os administradores também estão reconhecendo que devem coordenar

suprimentos, produção, embalagem, transporte, comercialização e finanças em uma
atividade de controle global, capaz de apoiar com solidez cada fase do sistema, com um
máximo de eficiência e um mínimo de capital investido.
Existem muitas maneiras de definir a logística, mas o conceito principal poderia

ser: “a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação
e a armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações
correlatas) por meio da organização e seus canais de marketing, a fim de poder maximizar
as lucratividades presentes e futuras através do atendimento dos pedidos a baixo custo”
(BALLOU, 1993).
22
Missão da logística
A logística de uma empresa é um esforço integrado para ajudar a criar valor para o
cliente pelo menor custo total possível. “A logística existe para satisfazer às necessidades
do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e marketing” (BWERSOX, 2001,
p. 23). Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma
qualidade predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência operacional que
represente o estado da arte.
Segundo Bwersox (2001, p. 37), “a competência logística é alcançada pela coordenação

de um projeto de rede, informação, transporte, estoque, mais armazenagem, manuseio de
materiais e embalagem”. O desafio está em gerenciar o trabalho relacionado a essas áreas
funcionais de maneira orquestrada, com o objetivo de gerar a capacidade necessária ao
atendimento das exigências logísticas.
A indústria e a questão tecnológica
É inegável que a inovação tecnológica, como o principal motor do aumento da

produtividade, é estratégica para as empresas brasileiras. É fundamental para elevar a sua
capacidade de atuar na competição global e conquistar novos mercados e consumidores.
As organizações brasileiras expostas a uma vigorosa competição, que resultou da abertura

comercial e da maior integração à economia internacional, têm buscado respostas para
aumentar a sua capacidade competitiva, a qual envolve um crescente recurso à inovação.
Na segunda metade dos anos 1990, a introdução de novos produtos foi a principal
estratégia de negócios priorizada pelo setor industrial, indicada por 70% das empresas. Já a
estratégia que mereceu menor preocupação e investimento por parte dos industriais foi a
área da logística, com 12% das indicações na pesquisa.
Adaptado de : <http://www.abenge.org.br/CobengeAnteriores/2004/artigos/08_190.pdf>. Acesso em: 17 out. 2012.
O Brasil viveu uma época em que nossos produtos não tinham competitividade com aqueles do
mercado internacional. Havia várias razões para isso:
• produtos defasados;
• tecnologias ultrapassadas;
• indústrias que viviam a época da “geração carroça”;
• falta de matéria‑prima;
• necessidade de mão de obra especializada;

23
Unidade I
• volume alto de estoque;
• concorrência interna;
• economia em fase de transição.
Enfim, vivemos um período de verdadeiro atraso, principalmente na economia. A evolução da

indústria vem junto ao desenvolvimento da própria logística, e um dos grandes colaboradores foi a
abertura do mercado, com a consequente chegada de grandes indústrias de transformação, serviços,
tecnologias e, principalmente, empresas ligadas à área de logística.
Com isso, a evolução do que antes denominávamos como expedição passa a ter um enfoque
diferenciado, afinal, a concorrência aumentou, chegaram novos produtos, novas tecnologias e o cliente
tornou‑se o foco principal.
Algumas outras atividades fazem parte desse processo evolutivo
Globalização é a forma como os países e os povos se integram e buscam, por meio do comércio, nas
relações pessoais e de negócios, uma integração e proximidade nas relações.
1.3 O que é globalização?
Em síntese, a globalização, ou, em alguns casos, a mundialização, é o crescimento da interdependência

de países e povos dentro da superfície da terra. Alguns estudiosos chamam esse termo ou moda como
aldeia global. Parece‑me que a cada dia o mundo fica menor em termos de conhecimento e informações,
não existe mais distância entre povos, sociedade, principalmente com relação aos acontecimentos no
mundo.
Vários são os exemplos que podemos sinalizar sobre esse aspecto global. Um deles é a indústria
de automóvel, pois um mesmo modelo de veículo é fabricado em países diferentes, com o mesmo
padrão e é comercializado em outros países, ou seja, não existe restrição ou barreiras para produzir e
comercializar meus produtos.
O início da globalização
Ao visualizar o aspecto econômico e social nos dias atuais, parece fácil a compreensão do
conceito global. Contudo, a globalização está associada a fatos históricos como o período do
Império Romano e sua luta por conquistas de outros povos. A globalização pode ser compreendida
na constituição do Império Chinês e na civilização egípcia, a qual manteve domínio sobre os
africanos por várias décadas. Há vários exemplos de fatores importantes na história que nos mostra
esse período da “globalização”, porém a mais visível é Roma e suas conquistas como instrumento
de poder; na medida em que novas terras eram conquistadas, era preciso fazer o controle, a
comercialização e a comunicação entre esses povos.
24
Outro fato também importante está associado ao povo português e às suas descobertas. Em função
das constantes guerras com os espanhóis, eram necessárias novas rotas de comercialização, até porque
existia um descompasso entre a capacidade produtiva e de consumo naquela época, fato que impactou
na falta de alimentos para a população urbana, e a solução estava exatamente em explorar novos
mercados (que estavam além do mar).
Cita‑se também o imperialismo e neocolonialismo. No século XIX, a chamada crise da Europa fez com
que as fábricas produzissem mais mercadorias em menor tempo, o que acarretou uma superprodução
e, consequentemente, a queda dos preços e juros baixos. Com toda essa problemática, foi preciso buscar
novos mercados para escoar essa mercadoria.
Perceba que existe uma dependência do que chamamos de economia e a luta das empresas pela
sua sobrevivência. Na verdade, não existe nenhum país que faz algo favorável ao outro, tudo tem um
interesse. Atualmente, não se toma mais nada na força, é necessário criar mecanismos e formas de
manter uma relação de amizade e negócios entre as nações, ultrapassando as barreiras e estreitando os
laços comerciais.
A globalização como vantagem
O processo de globalização mundial quebra barreiras, incentiva a economia, cria novos valores
sociais e mercadológicos entre os países. Hoje as empresas conseguem comprar seus produtos sem sair
do lugar. A tecnologia está associada a essa evolução e, como tal, devemos acompanhar esse processo
para sermos competitivos nas empresas e em nossas atividades profissionais.
1.4 Comércio
O comércio é baseado na troca voluntária de produtos, que envolve duas ou mais pessoas. Pode ser
realizado por meio de indústrias de bens de consumo, assim como serviços.
Antigamente, não havia dinheiro no comércio, havia apenas a troca de mercadorias (escambo).
O escambo era uma forma de comércio que tinha um problema sério, pois um vendedor sempre
considerava seu produto superior ao do concorrente. Hoje ocorre a troca indireta, em que
utilizamos o dinheiro como forma de compra e venda de mercadoria, além de outros recursos
como crédito, cartões etc.
O comércio é uma prática que visa beneficiar todos os envolvidos para garantir que a relação
possa ser mantida de uma forma saudável e lucrativa. Ao longo dos anos, vários aspectos mudaram
na relação do que chamamos de comércio, principalmente com o aumento de indústrias e o
comércio global.
Com a expansão do comércio, surge a necessidade de controle dessa modalidade. Exemplo: o

comércio mundial é regulamentado pela Organização Mundial do Comércio. No Brasil, existe alguns
órgãos, como o Ministério da Economia, que visa ao bem‑estar econômico do país associado, por
exemplo, ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio.
25
Unidade I
Atualidades
Secretário de Comércio e Serviços defende a competitividade do setor

supermercadista
10/05/2011
O secretário de Comércio e Serviços do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e

Comércio Exterior (MDIC), Humberto Ribeiro, participou, nesta segunda‑feira (9/5), em
São Paulo, da abertura do 27º Congresso de Gestão e Feira Internacional de Negócios
em Supermercados, em que defendeu o fortalecimento do segmento para a geração de
competitividade, qualidade de vida e preços acessíveis no mercado brasileiro.
Humberto Ribeiro destacou a participação dessas empresas na nova política de

desenvolvimento produtivo do governo. “Os supermercados representam um importante
setor de nossa economia, ligando a indústria com o consumidor, além de gerar emprego
e renda. O motor do desenvolvimento desse segmento deve ser a inovação, o destino, a
competitividade, a estrada e o bem‑estar do cidadão”, ressaltou.
Promovido pela Associação Paulista de Supermercados (Apas), o encontro reuniu autoridades

em torno do painel “Inovação – Simplificando a Vida do Consumidor”. Ainda participaram do debate
o governador de São Paulo, Geraldo Alckmin, o prefeito da cidade de São Paulo, Gilberto Kassab,
o presidente da Associação Latino‑americana de Supermercados (Alas), João Carlos de Oliveira, o
presidente da Associação Brasileira de Supermercado (Abras), Sussumu Honda, entre outras autoridades.
O Congresso de Gestão e Feira Internacional de Negócios é realizado anualmente pela

Apas. O evento supermercadista é considerado um dos maiores do mundo e a melhor
oportunidade de negócios em autosserviço da América Latina. A feira, que acontece até
quarta‑feira (11/5), conta com mais de 550 expositores, público estimado de cerca de 80 mil
visitantes e expectativa de negócios acima dos R$ 5 bilhões.
De acordo com dados da Abras, em 2010, o setor supermercadista brasileiro teve um

crescimento de 4,2% nas vendas acumuladas. O segmento abrange mais de 78 mil lojas e
emprega mais de 900 mil trabalhadores de forma direta e quase quatro vezes este número
indiretamente, o que o transforma em um dos que mais emprega no país.
Adaptado de : <http://www.mdic.gov.br>. Acesso em: 18 out. 2012.
Angra dos Reis lidera exportações brasileiras de janeiro a abril
23/05/2011
Brasília (23 de maio) – De janeiro a abril de 2011, 2.138 municípios realizaram operações
de comércio exterior e movimentaram US$ 137,782 bilhões em exportação e importação.
26
No período, Angra dos Reis (RJ) aparece em primeiro lugar entre as cidades exportadoras,
com US$ 3,465 bilhões, seguida por Parauapebas (PA) – US$ 3,020 bilhões; São Paulo (SP) –
US$ 2,026 bilhões; Rio de Janeiro (RJ) – US$ 1,738 bilhão; e Vitória (ES) – US$ 1,622 bilhão.
Os municípios que mais importaram no primeiro quadrimestre do ano foram: São Paulo
(SP) – US$ 5,072 bilhões; Manaus (AM) – US$ 3,805 bilhões; São Sebastião (SP) – US$ 2,657
bilhões; Rio de Janeiro (RJ) – US$ 2,299 bilhões; e Itajaí (SC) – 2,017 bilhões.
Com relação ao saldo, os destaques, no período, ficaram para os municípios de

Parauapebas (PA) – US$ 2,894 bilhões; Angra dos Reis (RJ) – US$ 2,364 bilhões; Itabira (MG)
– US$ 1,313 bilhão; Anchieta (ES) – US$ 1,195 bilhão; e Nova Lima (MG) – US$ 1,140 bilhão.
Na sequência da corrente de comércio aparecem: São Paulo (SP) – US$ 7,098 bilhões;
Angra dos Reis (RJ) – US$ 4,566 bilhões; Manaus (AM) – US$ 4,086 bilhões; Rio de Janeiro
(RJ) – US$ 4,038 bilhões; e Vitória (ES) – US$ 3,419 bilhões.
Fonte: <http://www.mdic.gov.br>. Acesso em: 18 out. 2012.
Saiba mais
Para obter mais informações sobre o Ministério do Desenvolvimento, da

Indústria e do Comércio Exterior, acesse: <http://www.mdic.gov.br>.
1.5 Indústria
Indústria é toda atividade de transformação de matéria‑prima em produto acabado. Compreende

toda a atividade humana que, por meio do trabalho, pode transformar a matéria‑prima em produtos
acabados ou semiacabados visando à sua comercialização e, consequentemente, à lucratividade da
empresa. O capital investido pela organização depende basicamente da tecnologia empregada, bem
como a forma de suas atividades, compreendendo o setor industrial, artesanal, manufatureiro ou fabril.
Dentro da cadeia produtiva, existem os chamados setores; na indústria, há o setor secundário, por se
tratar de uma atividade de transformação. A agricultura é conhecida como setor primário, e o comércio
e ou serviços são enquadrados no setor terciário ou quaternário, como é denominado em alguns países
por razões e uso do serviço de tecnologia.
As indústrias de bens de produção ou as denominadas indústrias de base são aquelas que trabalham
e transformam a matéria‑prima bruta e as fornece para outras indústrias. Essas atividades industriais
são comuns nas petroquímicas e nas indústrias siderúrgicas.
Existe ainda a indústria de bens intermediários ou bens de capital, cuja função principal é equipar as
indústrias com outros tipos de produtos, como ferramentas e máquinas que serão utilizados por outras
27
Unidade I
indústrias no processo de transformação. Finalmente, cita‑se a indústria de bens de consumo, que é

responsável por produzir ao mercado consumidor, neste caso, a indústria têxtil.
Observamos que em nosso mercado existem indústrias para atender a todas as necessidades de
clientes e de consumidores.
Saiba mais
Acesse: <http://www.mdic.gov.br>.
• Serviços – compreende o comércio de trabalhos que podem ser prestados às empresas, ao

comércio, atendendo a pessoas físicas e/ou jurídicas. É uma atividade em que o comprador não
obtém a posse daquilo que adquire. Na economia moderna, existe uma série de serviços que são
prestados às empresas, ao comércio e ao consumidor em geral.
• Tecnologia – são recursos utilizados para facilitar a vida do homem, da indústria e do comércio.
É utilizada para facilitar a vida das pessoas e das empresas e pode ser classificada de acordo com
seu campo de estudo, por exemplo:
— Ciências – visa à aplicação do conhecimento humano para a solução de possíveis problemas,

sendo também utilizada para o desenvolvimento da tecnologia.
— Tecnologia da Informação – é um conjunto de atividades e recursos da computação que visa

à solução de problemas em âmbito computacional.
— Engenharia – é a ciência que aplica os conhecimentos matemáticos, técnicos e científicos

visando à criação e ao aperfeiçoamento de produtos e utilidades para facilitar a vida do homem,
bem como das atividades industriais.
• Necessidades dos clientes – é o ato de buscar no mercado produtos e/ou serviços que atendam
à sua necessidade básica. Atualmente, a maioria das empresas busca a melhoria de seus serviços
para exatamente atender a essa exigência de nosso mercado, que está cada vez mais competitivo.
• Expectativas dos clientes – é o desejo que o cliente tem em relação ao que compra no mercado. Normalmente,
ele adquire algo por necessidade e sua expectativa é de que tal produto supra às suas necessidades.
• Concorrência – uma forma que empresas e prestadores de serviços utilizam para levar ao
consumidor um diferencial de seus serviços: pode ser um melhor preço, uma vantagem competitiva,
um benefício, ou seja, cada empresa adota a sua estratégia de ser melhor que o seu “competidor”.
• Informação – é o resultado do processamento, manipulação e organização de dados. Muitas

vezes, as empresas determinam suas ações com base nesse conjunto de informações.
28
• Custos – são medidas monetárias dos sacrifícios financeiros com os quais uma organização, uma
pessoa ou um governo têm de arcar para atingir seus objetivos. Os custos têm um caráter de
investimento e um retorno de igual ou maior proporção.
• Operações logísticas – são as diversas atividades que uma organização adota para realizar suas
funções internas e externas. Como exemplos de operações, temos: carga e descarga, definição de área
de picking, embalagem de mercadorias etc., ou seja, todas as atividades desenvolvidas em um CD.
2 TIPOS DE CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
2.1 Centro de distribuição avançado
Os centros de distribuição avançados (CDAs) são unidades de armazenagens próprias do sistema

de distribuição, em que o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Um de
seus objetivos é atender de forma eficiente os clientes, nos mais diversos pontos do mercado. Trabalham
para manter o controle desses estoques, impedindo que os produtos ultrapassem o prazo de validade,
evitando trocas de mercadorias. Os CDAs atentam‑se principalmente à área de alimentos, que são
comercializados em pontos de vendas específicos. Ainda, administra os locais onde há comercialização
e um controle maior sobre produtos que são altamente perecíveis, como:
• trigo;
• produtos resfriados;
• sucos;
• doces;
• frutas;
• legumes.
Parece‑nos que o grande problema em um CDA é justamente os custos dos estoques. Como resolvê‑los
ou minimizá‑los? Neste livro‑texto, trataremos de algumas alternativas para a redução desses custos.
2.2 Transit point
O Transit point é bastante similar aos centros de distribuição avançados, a diferença é que não mantém
estoques e opera como uma instalação de passagem (ponto de trânsito), recebe os carregamentos
consolidados, distantes do centro produtor, separando‑os para entregas locais (pequenas distâncias) a
clientes individuais, evitando que a mercadoria fique em estoques.
2.3 Cross docking
É uma alternativa que evita que a mercadoria seja acondicionada para depois ser entregue ao cliente
final. O produto entra na empresa sendo armazenado em um ponto estratégico, para envio em prazos
inferiores a 48 horas.
29
Unidade I
Essa operação envolve múltiplos fornecedores, os quais atendem a clientes comuns. Consiste,
basicamente, no fracionamento de cargas, isto é, divide‑se uma ou mais cargas maiores em outras menores.
As instalações dessas atividades deve permitir uma entrada e saída por meio de docas, para
um escoamento rápido e seguro. Embora sua operação pareça simples, são necessários recursos de
tecnologia para viabilizar essa operação. Existem várias vantagens em utilizar um método como esse.
Um dos principais benefícios é a redução de seus custos na armazenagem, uma rotatividade maior de
mercadoria e uma vantagem competitiva para o cliente, afinal, o produto não está parado em estoques,
e há garantia de que ele esteja no ponto de venda.
Alguns estudiosos apontam algumas desvantagens nesse método, como o surgimento de custos
proveniente de outros elos da cadeia para o melhor desempenho deste processo, ou seja, a necessidade
de buscar recursos e especialistas fora da empresa.
2.4 Merge in transit
Outra solução seria utilizar dentro da logística de distribuição o que chamamos de merge in transit, uma
atividade dentro da cadeia logística que tem como objetivo montar produtos ao longo da cadeia. Exemplo:
montagens de equipamentos de informática e de brinquedos. Vários componentes são levados aos CDs e, a
partir das necessidades desses clientes, inicia‑se a montagem, a embalagem e o envio dessas mercadorias.
Centro de distribuição próprio
As indústrias de transformação e de serviços atuam e desenvolvem suas atividades no planejamento

de novos produtos, buscando novas tecnologias para implantar em seus produtos e em suas atividades
no atacado e varejo. Uma vez desenvolvidas essas mercadorias, estas são acondicionadas em CDs
próprios e enviadas aos clientes de acordo com a sua necessidade.
A realidade em um mercado altamente competitivo mostra sinais de que as empresas estão em

busca de um melhor desempenho em suas atividades produtivas, operacionais, comerciais e logísticas.
Os CDs têm um papel fundamental nesse processo por permitir a(o):
• redução de custos;
• agilidade ao processo de entrega de produtos;
• melhoria no uso dos recursos;
• apoio ao processo de venda e pós‑venda;
• cumprimento do tempo de entrega;
• precisão no atendimento.
No mercado atual, existem várias empresas que adotam sua distribuição própria – isso ocorre por
uma necessidade estratégica.
30
2.5 Centro de distribuição terceirizado
Muitas instituições buscam a eficácia de seus produtos e o tratam como o seu “bem maior”, porém,
quando o assunto é a distribuição efetiva de sua mercadoria até o cliente final, optam por terceirizar
esse tipo de atividade. A terceirização tem seus aspectos positivos e negativos.
Vantagens:
• concentração dos negócios da empresa na sua área de atuação;

• diminuição dos desperdícios;
• redução das atividades‑meio;
• aumento da qualidade;
• ganhos de flexibilidade;
• aumento da especialização do serviço;
• aprimoramento do sistema de custeio;
• maior esforço de treinamento e desenvolvimento profissional;
• maior agilidade nas decisões;
• menor custo;
• maior lucratividade e crescimento;
• favorecimento da economia de mercado;
• otimização dos serviços;
• redução dos níveis hierárquicos;
• aumento da produtividade e competitividade;
• redução do quadro direto de empregados;
• diminuição da ociosidade das máquinas;
• maior poder de negociação;
• possibilidade de crescimento sem grandes investimentos.
Desvantagens:
• risco de desemprego e não absorção da mão de obra na mesma proporção;

• resistências e conservadorismo;
• risco de coordenação dos contratos;
31
Unidade I
• falta de parâmetros de custos internos;

• demissões na fase inicial;
• custo de demissões;
• dificuldade de encontrar a parceria ideal;
• falta de cuidado na escolha dos fornecedores;
• aumento do risco a ser administrado;
• conflito com os sindicatos;
• mudanças na estrutura do poder;
• aumento da dependência de terceiros;
• perca do vínculo com o empregado;
• desconhecimento da legislação trabalhista;
• dificuldade de aproveitamento dos empregados já treinados;
• perda da identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos funcionários.
A decisão por terceirizar ou não qualquer atividade no ramo empresarial, industrial, logístico,
comercial, de serviços, enfim, cabe ao alto escalão da companhia. Quanto aos riscos, o caso é diferente.
2.6 Por que terceirizar e quais atividades são objeto de terceirização?
A primeira etapa é definir quais atividades serão terceirizadas. Em termos mais teóricos, três
razões principais são apresentadas para que as instituições busquem soluções externas para
atividades antes realizadas por elas próprias: a necessidade de manter o foco nas funções que
formam as competências centrais da empresa, uma relação custo/eficiência desfavorável das
atividades objeto de subcontratação e problemas financeiros. A empresa deve acreditar que a
terceirização será um bom negócio.
Alguns exemplos de terceirização
Uma fábrica de helicópteros localizada no Sul da França, por exemplo, terceiriza grande parte de
suas atividades logísticas de suprimento, mas, em alguns casos, esta é obrigada a realizar tais atividades,
dado o caráter confidencial e de segurança de alguns equipamentos. É o caso, por exemplo, de alguns
helicópteros de guerra fornecidos para as forças armadas de outros países.
Nas indústrias químicas, nem todas as atividades logísticas são objeto de terceirização. Uma
grande empresa fabricante de polímeros só considera a terceirização de atividades logísticas
na movimentação de materiais embalados, que apresentam pouco perigo de contaminação. É
considerado estratégico para a organização o controle do serviço, por se tratar de produtos
muito sensíveis.
32
Observação
Na primeira fase do processo, a empresa deve adotar medidas

estratégicas, ou seja, uma vez definida a terceirização, deve‑se ter ciência
de que o processo não poderá ser revertido, o que será mais delicado.
2.7 Como avaliar se a empresa deve terceirizar serviços logísticos?
Ao definirmos a área a ser terceirizada, devemos analisar quais os benefícios que essa atividade
de terceirização irá trazer para a instituição em termos de custos. O uso da tecnologia pode definir
como uma transação de terceirização irá refletir no mercado. Nos custos de transação, incluem‑se os
associados à identificação de possíveis candidatos no mercado, à contratação propriamente dita e ao
acompanhamento do desempenho.
A especificidade dos ativos é uma das características associadas à transação e aos investimentos no
mercado. Assim, quanto mais investimentos forem exigidos para atender a peculiaridades de serviços
muito específicos, mais altos serão os custos de adaptação dos ativos para atender um único cliente. Isso
pode inviabilizar a prestação do serviço, haja vista que os contratados de serviços têm prazos limitados.
Essa dimensão, de certa forma, determina se a instituição deve terceirizar ou não as atividades.
Atualmente, as empresas ligadas a atividades na área de logística buscam a redução dos custos de seus
serviços e encontram na terceirização uma forma dessa redução. A decisão de terceirizar será resultado dessa
ampla análise dos custos e benefícios totais associados à relação e quais serão as vantagens para a empresa.
2.7.1 Operadores logísticos
Na distribuição, algumas atividades poderão ser definidas pela empresa ou por um operador logístico – um
fornecedor de atividades logísticas –, e uma de suas maiores habilidades é gerenciar parte ou um todo dos
serviços logísticos. Esse fornecedor basicamente trabalha com três atividades essenciais na logística, ou seja,
precisa controlar os estoques da empresa, armazenar a mercadoria e garantir um transporte eficiente e seguro.
Um operador logístico é uma organização externa à empresa produtora e responsável por toda a
atividade de distribuição de mercadoria, a qual era realizada pela empresa. Normalmente, busca‑se no
mercado uma empresa desse porte por falta de espaço, falta de controle de estoques, falta de tecnologia
e a falta de conhecimento do mercado.
Além das atividades já sinalizadas, um operador logístico, poderá, a partir de um contrato de serviços,
realizar outras atividades, como:
• administrar mercadorias oriundas de pontos dispersos;
• gerenciar o transporte e seus meios associando a vários armazéns existentes;
33
Unidade I
• desenvolver ferramentas e meios para que as mercadorias possam ser mais bem acondicionadas
dentro da estrutura da empresa;
• definir mecanismos e controle gerencial para que os produtos estejam no local de entrega ou venda.
Uma empresa de prestação de serviços logísticos, além das atividades conhecidas e encaradas
como convencionais, são empresas que têm conhecimento, habilidade e ferramentas estruturais para
desenvolver outras atividades, como:
• transporte interno e externo quando houver necessidade do cliente;

• centros de distribuição, armazéns ou depósitos;
• serviços de mão de obra, bem como especialistas na área;
• administração e gestão de estoques e inventários;
• atividades e necessidades de serviços na área de produção;
• desenvolvimento de mecanismos e formas para elaboração e planejamento de distribuição;
• atuação como intermediador em negociações e trabalhar na busca da compra de locais de vendas;
• percepção para dispor ao mercado quando necessário a locação de um armazém ou um CD.
2.7.2 Quando decidir por um operador logístico?
Eis uma questão extremamente delicada. Antes de optar por uma decisão e seleção de um operador
logístico, devemos analisar algumas questões direcionadas à redução dos custos, mantendo a eficiência
e qualidade de nossos serviços. Veja algumas delas:
• Qual o valor a ser pago por cada uma das atividades logísticas que serão contratadas?
• Será necessário repassar todas as minhas atividades a terceiros?
• É necessário contratar uma empresa totalmente direcionada para as atividades logísticas?
• A redução de meus custos será algo concreto?
• Vou conseguir manter a qualidade de meus produtos e serviços logísticos ao contratar uma
empresa terceirizada?
• Será um bom negócio esquecer que as atividades logísticas fazem parte do passado de minha estrutura?
• Ao terceirizar as minhas atividades logísticas, estarei perdendo o contato e a relação com os meus clientes?
Observação
Terceirizar é uma decisão extremamente delicada, difícil e sem volta. A

imagem da empresa perante o mercado define em que lugar ela vai chegar.
34
Benefícios
Um dos maiores benefícios relaciona‑se à dedicação ao aprimoramento de um produto, à busca de

novos fornecedores e matéria‑prima, à inovação em tecnologia e à perspectiva de abertura de novos
mercados, sem contar, é claro, o fator lucro.
2.8 Prestadores de serviços logísticos
2.8.1 Conceitos
Diversas definições de prestadoras de serviço logístico são normalmente apresentadas na

literatura técnica. Muitas empresas associam essas atividades essenciais a empresas que realizam
apenas o transporte e a armazenagem de mercadorias, ou seja, o termo prestador de serviço logístico
abarca todo o tipo de atividade logística, por mais simples que seja, não refletindo necessariamente
os avanços tecnológicos e operacionais que dão sustentação ao moderno conceito da cadeia de
abastecimento.
Um prestador de serviço logístico é uma instituição especializada que atua no mercado de forma a
associar a relação entre fornecedor e cliente. Entretanto, qualquer que seja a amplitude da terceirização,
o processo deve ser tratado de maneira integrada, a fim de permitir a visão de todo o fluxo.
Lembrete
Para serem consistentes com a maioria das interpretações do conceito

de logística, as atividades deveriam ser idealmente conduzidas de uma
maneira integrada e coordenada. Essa seria a grande diferença entre o
simples prestador de serviços e o operador logístico.
Levando em conta a natureza das atividades logísticas oferecidas pelos prestadores de serviços
logísticos, devemos destacar o seguinte:
• o produto a ser transportado deverá ter um meio de transporte adequado;

• é preciso acondicionar o produto de forma segura e longe de avarias;
• vários operadores logísticos desenvolvem atividades que estão associadas ao acabamento de produtos;
• o operador logístico tem habilidades relacionadas à produção, por exemplo, a análise de qualidade
de mercadoria;
• a realização de operações comerciais e marketing é um diferencial competitivo;
• administrar os produtos, controlar seus estoques e saber em que local estão;
• um operador logístico deve ter sensibilidade e conhecimento em áreas estratégicas para administrar
todas as atividades de seu cliente.
35
Unidade I
Para descrever o conjunto de atividades logísticas realizadas pelos PSLs, é necessário combinar três
critérios:
• a natureza das atividades (descrita anteriormente);

• características de circulação dos produtos: canais de distribuição, restrições físicas (peso, volume,
temperatura) e restrições de gestão (frequência, valor dos produtos, rotatividade de estoques);
• área geográfica servida.
Dessa forma, a gama de prestações de serviços oferecidas por um PSL pode ser estruturada a partir
da combinação desses três aspectos.
2.8.2 Classificação dos prestadores de serviços logísticos
A partir de pesquisas, surgem classificações para os prestadores de serviços logísticos. Identificam‑se

dois grupos básicos, e o parâmetro que diferencia os dois tipos principais de PSL é a base da oferta de
serviços. Assim, temos:
Prestadores de serviços logísticos baseados em ativos
São empresas que detêm ativos tangíveis (próprios ou alugados) e oferecem outros serviços
logísticos como ampliação natural de sua atividade central, como é o caso de uma companhia de
armazém, que pode fornecer serviços de embalagem, etiquetagem ou montagem final, além dos serviços
tradicionalmente ofertados aos clientes.
Prestadores de serviços logísticos com foco na administração e na informação
São empresas baseadas na administração de atividades que, geralmente, não detêm ativos tangíveis,
mas fornecem a seus clientes recursos humanos e sistemas para administrar toda ou parte das suas
funções logísticas.
Uma classificação para os PSLs, baseada em pesquisa da oferta efetiva de prestação de serviços
logísticos no Brasil, é proposta por Luna e Novaes (2003).
A seguir, apresentaremos as três dimensões que explicam as grandes diferenças entre essas empresas.
A primeira dimensão
Chamada de fator arco (ligações entre facilidades), caracteriza‑se pela oferta de serviços baseados
em gestão de transações e informações, menos concentrados em uma facilidade logística ou mais
dispersos, e inclui as seguintes variáveis:
• serviços de gerenciamento, basicamente transações, inclusive com a oferta de escritórios no exterior;

• serviços diferenciados como JIT, Kanban, baseados em entregas em curto prazo e em pontos variados;
36
• serviços de transportes, como Milk‑run, distribuição etc.;

• tecnologias de transportes, como rastreamento e roteirizadores;
• tecnologias aplicadas aos armazéns, como EDI, WMS, VAN etc.
A segunda dimensão
Chamada fator propriedade de ativos, caracteriza a oferta de serviços básicos. As empresas se diferenciam
umas das outras por deterem ativos. Essa dimensão é também considerada na classificação de PSLs.
Na verdade, as três variáveis que caracterizam os serviços básicos são:
• frota própria;
• armazéns próprios;
• equipamentos de movimentação manual que não exigem treinamento de pessoal para sua
utilização e são usados principalmente na movimentação de carga unitizadas em pallets.
Essa dimensão está bastante relacionada com a origem da maior parte das empresas prestadoras de
serviços logísticos, transporte rodoviário e serviços de armazenagem.
A terceira dimensão
Chamada fator nó, representa uma dimensão que está relacionada com atividades de mais alto valor
e mais concentradas em uma facilidade, seja pelo know‑how, seja pelo valor que agrega aos produtos,
pois é composta de:
• serviços de armazenagem, que incluem controle de estoque, embalagem e montagem de kits;

• maior número de funcionários para manipular os produtos;
• números de armazéns de clientes, que, em geral, transferem o serviço a terceiros quando estes
detêm know‑how e tecnologia para manipular os produtos;
• equipamentos de movimentação mecânica caracterizados por elevado grau de cuidados no
manuseio dos produtos, exigindo maior treinamento de pessoal;
• relação inversa com o número de clientes, o que caracteriza um relacionamento mais próximo
com poucos clientes.
2.9 Que prestadores de serviços logísticos a empresa deve considerar em

sua análise?
No mercado atual, várias empresas na área de logística oferecem serviços especializados a diferentes
clientes. O número de PLSs cresce e, com isso, também aumenta a variedade de contratos.
37
Unidade I
A relação entre as variadas atividades logísticas e o número crescente de empresas prestadoras de

serviços logísticos leva as empresas, em função da redução de seus custos, a buscarem no mercado
organizações especializadas em logística. Mas é possível adquirir organizações especializadas em todas
as atividades logísticas? Perceba alguns questionamentos que normalmente faz uma empresa ao buscar
um especialista no ramo. Existem vários fatores que levam uma empresa a questionar exatamente o que
existe de real no mercado. Uma das dúvidas é: será que um operador logístico é capaz de responder por
todas as minhas atividades e necessidades logísticas?
Algumas pesquisas apontam para a identificação clara de instituições especialistas em alguns

serviços, e que apenas a minoria poderia ser considerada como operadores logísticos que oferecem
todos os tipos de serviços.
Uma busca dos PSLs que oferecem os serviços em questão permitirá que a empresa identifique os
potenciais candidatos. Há casos em que alguns prestadores de serviços logísticos já desenvolveram
competências no desempenho de determinadas funções. Muitas vezes, um PSL não oferece determinados
serviços logísticos no momento. Para a organização contratante, no entanto, mesmo assim pode haver
vantagens na sua contratação. Define‑se, então, um serviço customizado criado sob medida, isso é
comum nos casos em que soluções específicas são necessárias.
Um dos segredos é buscar informações sobre os prestadores de serviço potenciais, pois isso reduz os
riscos, principalmente num mercado novo e com uma grande variedade de oferta de serviços. Pode‑se
sugerir o levantamento de dados junto a organizações profissionais como a Associação Nacional do
Transporte de Carga e Logísticas ou publicações específicas sobre a indústria, como é o caso do panorama
de operadores logísticos publicado periodicamente por revistas especializadas.
Qual prestador de serviço é o mais adequado?
Um primeiro passo para a busca de um PSL é saber exatamente quais os serviços deverão ser
terceirizados. Uma vez definida a necessidade, vamos ao passo seguinte: que é busca por uma empresa
especializada e que atenda às minhas necessidades.
Você como empresa deverá adotar mecanismos e formas de escolha de um PSL levando em
consideração as reais necessidades de sua empresa. Pessoas especializadas e com caráter decisório
deverão estar envolvidas para que um melhor resultado seja obtido. Uma primeira etapa é identificar as
características e competência da futura instituição. Outros fatores devem ser levados em consideração,
como:
• compatibilidade com os sistemas de informação;

• as referências no mercado e sua reputação;
• analisar a estabilidade e a saúde financeira da empresa;
• verificar a experiência da empresa e o tempo de atuação no mercado;
• analisar se a empresa tem acesso e compatibilidade cultural com outras empresas;
38
• examinar como a empresa utiliza os recursos de comunicação;

• verificar a localização e aspectos geográficos, levando em consideração os meios de transporte
que serão utilizados para escoamento de suas mercadorias;
• os preços sugeridos e ofertados às empresas.
Normalmente, a seleção dos PSL se inicia com a análise e a avaliação de fatores eliminatórios, o que
permitirá ao avaliador construir um quadro geral comparativo dos potenciais prestadores de serviços
logísticos. O estabelecimento de regras simples permite eliminar aqueles que não satisfazem critérios
estabelecidos inicialmente.
Essas regras especificam critérios que o PSL deve obrigatoriamente cumprir. Por exemplo, o PSL deve
estar localizado na mesma região da empresa contratante, deve ter boa reputação no mercado e também
uma experiência mínima de dois anos. As instituições que atenderem aos requisitos preliminares serão
analisadas de forma mais detalhada, do contrário, serão definitivamente descartadas.
Uma análise mais detalhada dos PSL remanescentes do processo de seleção preliminar pode ser
feita utilizando técnicas simples de ponderação, visando estreitar ainda mais o universo de soluções
possíveis. É preciso, inicialmente, definir os critérios considerados importantes, que permitirão ordenar
as várias alternativas remanescentes. Atribui‑se, a cada um dos candidatos, uma nota correspondente a
cada critério. Essa nota será, por exemplo, a média das notas atribuídas aos PSLs pelos vários analistas
do processo. Em geral, usa‑se uma fórmula aditiva simples para agregar os resultados dessas avaliações
parciais, atribuindo‑se um peso a cada critério.
É importante que esses critérios sejam claros, e que possam ser efetivamente avaliados na prática.
Além disso, deve‑se procurar incluir na avaliação todos os critérios julgados importantes pela organização.
Ao final, obter‑se‑á uma classificação comparativa e mais detalhada dos PSLs potenciais. De todos,
dois ou três merecerão uma análise mais minuciosa. Então, será solicitada aos candidatos uma proposta
para análise por meio de uma equipe especializada.
2.9.1 Quais ferramentas de controle utilizar?
Todo cuidado deverá ser tomado nessa etapa. Com a seleção do PSL, deverão ser identificadas
ferramentas gerenciais para serem utilizadas na parceria. Ambas as partes participam desse processo, e o
contrato logístico constitui o principal dispositivo para a boa gestão da parceria logística. O processo para
implementação da possível parceria deverá ser conduzida e controlada mediante o uso de ferramentas
de controle e medidas de desempenho, visando a uma melhor qualidade dos serviços prestados, algo
comum nos dias atuais em qualquer atividade – independente de ser logística. É preciso ter em mente que
cada acordo é único. Um contrato deve ser elaborado em função das atividades a serem contratadas, dos
dispositivos de coordenação, dos controles utilizados na parceria e dos objetivos estipulados no acordo.
Os contratos logísticos ao longo dos anos passam por aprimoramentos e um maior controle das
empresas. Um dos fatores predominantes é a incerteza na contratação de empresas que prestam serviços
39
Unidade I
especializados. Uma situação é o que se promete, e outra é aquilo que efetivamente será cumprido no
decorrer das atividades. O contrato deverá ter cláusulas consideradas punitivas caso esse não venha a
ser cumprido, porém, antes de pensar em penalidade, devemos pensar sim em criar mecanismos para
que o contrato e as atividades como um todo tenham um retorno satisfatório.
O PSL tem um maior grau de liberdade para adotar novas soluções logísticas. Em geral, o contrato
é extremamente detalhado em termos de preços e níveis de serviços. Por exemplo, o contratante pode
exigir informações detalhadas que possam alimentar diretamente seu sistema de gestão de custos.
Além disso, vários níveis são identificados e registrados no contrato. Em alguns casos, se o PSL realizar
as atividades com desempenho superior ao que foi acordado previamente, receberá uma remuneração
mais alta. Caso contrário, será penalizado. Esse tipo de contrato fornece instrumentos para que os
serviços oferecidos sejam acompanhados e monitorados permanentemente.
Na verdade, a contratação de um PSL não significa uma simples transferência de responsabilidade a terceiros.
Ao contrário, o trabalho em parceria é difícil, e uma intensa troca de informações e contínua adaptação são
prerrequisitos para o sucesso de um processo de outsourcing de serviços. Um constante monitoramento dos
resultados, à medida que o sistema vai sendo executado, reduz os riscos de falhas e permite uma rápida correção
das distorções identificadas. O uso dos indicadores na área da logística vem ganhando importância, na medida
em que se torna necessário medir e avaliar o desempenho de atividades logísticas terceirizadas.
2.9.2 Como administrar a parceria?
Observação
Parceria: reunião de pessoas, sociedade e empresas que almejam um

bem comum. Estamos preparados?
Apesar das vantagens da terceirização, identifica‑se uma grande preocupação com o relacionamento
entre as partes após o início da parceria, depois de definido o “como fazer juntos”, seja pela implementação
de comunicação e informação, seja pela formalização de procedimentos entre as empresas, é necessário
observar como realmente estas irão cooperar. A definição detalhada dos termos de contrato é importante,
mas não é suficiente para garantir o sucesso. Nesse processo, as avaliações qualitativas dos resultados
são indispensáveis.
Pode‑se ressaltar a importância de todas as questões relacionadas à cultura organizacional,

aprendizagem organizacional e os conceitos de confiança de comportamento cooperativo etc., que vão
fazer com que as parcerias obtenham resultados satisfatórios ou frustrantes em relação às expectativas
de ambas as partes.
Deverá haver confiança entre a empresa contratante e o futuro prestador de serviços. É preciso
controlar as atividades, cumprir prazos e os objetivos que selaram a parceria. Atue como estrategista
e, como tal, busque sempre o melhor resultado. O uso da tecnologia e das ferramentas disponíveis no
mercado possibilitam às empresas um controle maior de suas atividades logísticas.
40
É muito importante envolver os funcionários, desde o momento da contratação da empresa até o

momento em que as atividades forem passadas aos futuros responsáveis pelas atividades. Em geral, as
organizações contratadas procuram aproveitar a mão de obra da empresa contratante, mas as demissões
são comuns, o que gera um clima de insegurança entre os funcionários, que tentarão manter o status quo.
Outro aspecto importante para o sucesso das parcerias logísticas é o envolvimento da alta
administração. Sem dúvida, entre os agentes que decidem e tomam parte da implementação de uma
mudança organizacional devem estar os executivos da alta gerência.
Uma vez que a parceria comece a demonstrar sinais de sucesso, as atividades de monitoramento
e controle podem ser ajustadas e alguns aspectos do contrato podem sofrer alterações: é o momento
da confiança em alta. Existem alguns fatores que podem levar as empresas produtoras a reintegrar as
suas atividades logísticas, é um momento delicado, afinal, significa voltar a fazer as atividades que no
passado a empresa desejou livrar‑se.
2.9.3 Reintegrar as atividades logísticas?
A reintegração é um momento delicado e uma decisão crucial. Mudar sua estratégia e a forma de
atuação requer habilidade e novos desafios. A confiabilidade e o conhecimento em suas operações e a
imagem da empresa no mercado podem ser alguns fatores decisórios para essa reintegração.
A preservação do know‑how tanto pode levar a empresa a optar pela reintegração como, quando
considerada em fases anteriores, a restringir o escopo da terceirização. Isso justifica a manutenção e
administração, por exemplo, de alguns armazéns de uma rede logística quando todos os outros são
terceirizados. Dois fatores são considerados para essa decisão.
• para preservar o conhecimento mais profundo das práticas logísticas e da experiência na gerência
das operações;
• a exploração dessas atividades permite a avaliação de novas técnicas, sem a necessidade de ter
que convencer a empresa subcontratada a fazer investimentos de risco.
Quais as razões que levam o contratante a encerrar os contratos logísticos?
• desempenho fraco da empresa contratada;

• cliente com outros parceiros;
• o mercado que era atendido deixa de existir;
• cliente começa a perceber que a relação entre as empresas está prejudicada;
• quebra e/ou violação de contrato;
• ações trabalhistas em função do não cumprimento dos funcionários;
• as expectativas e necessidades não foram atingidas.
41
Unidade I
Os fatores sinalizados são apenas alguns exemplos do que pode ocorrer em uma atividade terceirizada,
ou mesmo em uma quarteirização. A gerência de uma empresa deve estar ciente dos riscos e, mais do
que isso, precisa estar atenta ao que pode eventualmente ocorrer de modo correto ou errado.
2.9.4 Desafios aos prestadores de serviços logísticos
Tecnologia: desafio ou oportunidade?
O mercado dos prestadores de serviços logísticos sem dúvida ainda é um mercado em crescimento,
mas é, principalmente, um segmento em transformação. Observe‑se uma grande dinâmica na oferta de
serviços e uma busca das empresas por nichos de mercado mais rentáveis. A disseminação do uso de
tecnologias de informação e comunicação, como é o caso do comércio eletrônico, principalmente em
países emergentes como o Brasil, é um dos fatores que afetam essa dinâmica.
No que se refere ao comércio B2C (business‑to‑consumer), a perspectiva é de aumento substancial

nos próximos anos. Se o comércio B2C cresce, o B2B (business‑to‑businees) é ainda mais representativo.
Na verdade, esta última forma é ainda mais antiga e vem permitindo uma redução significativa dos
custos de transação. Mas o crescimento do varejo eletrônico faz com que as empresas tenham que
reconfigurar seus sistemas logísticos para atender às novas características da demanda. Para o comércio
B2C, essas características incluem: grande número de pequenos pedidos, maior dispersão geográfica,
prazos curtos de entrega, maior dificuldade de previsão da demanda etc.
A maior dificuldade em atender a essas demandas faz as empresas buscarem novas soluções,
destacando‑se o outsourcing da distribuição física. Essa nova forma de comércio gera a necessidade
de adaptação dos canais de distribuição para atender a um mercado de dimensões ampliadas, muitas
vezes global.
Na realidade, para a grande maioria das empresas, a implantação de uma estrutura logística voltada ao
atendimento de um mercado geográfico mais amplo torna‑se inviável, principalmente se considerarmos as
novas características dessa demanda. Contudo, como o comércio eletrônico constitui um dos nichos de mercado
mais visados pelos prestadores de serviços logísticos, as firmas ponto.com já começam a fazer parcerias com
instituições de encomendas expressas, que dispõem de maior capilaridade para atender a pessoas físicas.
Os varejistas não são os únicos responsáveis pelo aumento do comércio B2C. Os fabricantes também
têm lançado mão do comércio eletrônico para aumentar a lucratividade de seus negócios. Com o
poder nos canais de distribuição passando para as mãos dos grandes varejistas, a margem de lucro dos
fabricantes vem sendo reduzida e, como resultado, estes últimos passam a buscar canais de distribuição
mais rentáveis. Uma das alternativas tem sido o sistema desenvolvido por empresas de tecnologia de
informação chamado business to business to consumer (B2B2C), no qual a empresa faz o elo entre a
indústria, o comércio tradicional e o virtual e, em parceria com os PSLs, oferece uma solução completa
de comércio eletrônico e de logística.
As expectativas do comércio eletrônico fazem com que os embarcadores passem a subcontratar

não somente a entrega final ao consumidor, mas todas as atividades relacionadas à distribuição física,
42
como forma de garantir os níveis de serviço atualmente exigidos. Isso amplia a gama de serviços
logísticos oferecidos à medida que novas atividades vão sendo incorporadas. Nessa linha, destacam‑se:
o postponement ou postergação, em que os PSLs passam a realizar atividades de finalização do processo
de produção, como montagem final de produtos; os serviços de logística pós‑venda, como é o caso da
coleta e posterior devolução de aparelhos submetidos a conserto.
O que é postponement? É uma estratégia que determina uma maior ênfase no atendimento
aos clientes, cumprindo prazos determinados e reduzindo os custos de seus estoques, bem como do
armazenamento. E, ainda, almeja a redução dos custos logísticos.
Já o conceito de postergação está associado às atividades operacionais que retardam a configuração

final de um produto até que os pedidos dos consumidores sejam recebidos. É uma atividade que nos
últimos anos vem recebendo atenção especial por influenciar diretamente a logística e a produção.
CASE
Estrela quer montar centro de distribuição e fábrica em Teresina
O Governo do Estado, por meio do secretário estadual da Fazenda, Silvano Alencar,

recebeu a visita de representantes da Estrela, que é uma indústria de produtos alimentícios
derivados do trigo, responsável pela fabricação de diversos tipos de massa e biscoito com as
marcas Estrela, Pelaggio e Salsito, que são comercializados em quase todo Norte/Nordeste
do país.
A indústria foi representada pelo superintendente da Estrela, Cláudio Fontenelle, que

durante o encontro com o secretário e o superintendente da Receita Estadual, Emílio Júnior,
na Sefaz, demonstrou interesse em investir na construção de um centro de distribuição e
uma fábrica em Teresina.
“Considerando as vantagens na logística e distribuição dos seus produtos para todo

o Norte do Brasil, os empresários iniciaram o processo de negociação com o Governo do
Estado e já manifestaram interesse em instalar, em um curto espaço de tempo, além de um
centro de distribuição, uma fábrica de massas e biscoitos em Teresina”, afirma o secretário
Silvano Alencar.
Ele ressalta que esse tipo de investimento é importante porque, além de gerar emprego
e renda para os piauienses, ajuda a aquecer a economia do estado.
A sede da empresa Estrela fica no Distrito Industrial Maracanaú, localizado a 35 km

de Fortaleza (CE). A indústria é reconhecida por ter um laboratório com alto controle de
qualidade, onde toda matéria‑prima é examinada por especialistas para medir o grau de
pureza de todos os ingredientes, garantindo a qualidade no produto final.
Fonte: <http://www.piaui.pi.gov.br/materia.php?id=41882>. Acesso em: 18 out. 2012.
43
Unidade I
Saiba mais
Maiores informações acessem:
<www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_1008.pdf>.
Resumo
Nesta Unidade, estudamos os centros de distribuição e o modo como

tratamos as estratégias nas empresas e em nosso cotidiano.
Em um mercado em que a competitividade se faz cada vez mais

necessária, será de fundamental importância aprender a observar as
oportunidades e os novos desafios em que nossa logística enfrenta.
As organizações estão à procura de novos mercados, sejam internos ou

externos. Destacamos a globalização, pois, com a revolução tecnológica, as
empresas e o comércio começaram a enxergar as atividades de distribuição
como uma ferramenta de cunho estratégico.
Assim, os nossos centros de distribuição passam por uma evolução

quase que natural. É necessário verificar o que será essencial em minha
empresa até mesmo com relação à terceirização. Para tal, é preciso conhecer
os prestadores de serviços disponíveis, além de possuir ferramentas capazes
de controlar todas as atividades de uma instituição.
Vimos, ainda, que a parceria é essencial no mundo dos negócios.
Por fim, estudamos a plataforma logística, que é uma dessas novas

atividades que surgem como um diferencial competitivo no mundo da
logística.
Exercícios
Questão 1. Ao longo do tempo, a evolução das organizações industriais provocou diversos efeitos nos
processos produtivos e na forma de tratar questões relacionadas à produção. Dentre tais transformações,
verifica‑se modificação na forma de aquisição de materiais e especialização da produção, considerada
a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala nos processos
produtivos.
44
Considerando a evolução das organizações a partir da Revolução Industrial, bem como as

transformações provocadas na área de administração da produção, pode‑se afirmar que:
I – Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras organizar‑se em uma
atividade separada da de produção.
II – A administração de suprimentos resulta em vantagens significativas, uma vez que permite a

redução dos investimentos de capital.
III – É irrelevante o conhecimento do comportamento da demanda quando se prevê qual o volume

de estoques a ser mantido por unidade de tempo.
IV – As negociações com fornecedores não devem levar em conta o tempo entre entregas, pois a
revisão dos níveis de estoques não depende desse tempo.
V – A diminuição dos níveis de estoque permite melhor administração de fluxo de caixa ou mesmo
giro de capital para as demais operações da empresa.
Assinale a alternativa correta:
A) As afirmativas I, II e III estão corretas.
B) As afirmativas II, III e IV estão corretas.
C) As afirmativas II, IV e V estão corretas.
D) As afirmativas III, IV e V estão corretas.
E) As afirmativas I, II e V estão corretas.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas:
Afirmativa I: correta.
Justificativa: as transformações na administração da produção permitiram separação das duas áreas,

produção e compras. Cada uma tinha uma preocupação particular, mas eram interdependentes.
Afirmativa II: correta.
Justificativa: a eficiente administração de suprimentos nos centros de distribuição e na estratégia de

localização permite melhor utilização de recursos financeiros e promove maior vantagem competitiva
à empresa.
45
Unidade I
Afirmativa III: incorreta.
Justificativa: o conhecimento do comportamento da demanda influencia consideravelmente no

volume de estoques a ser mantido por unidade de tempo, o que resulta em melhor administração de
compras e armazenamento.
Afirmativa IV: incorreta.
Justificativa: qualquer negociação com fornecedores deve levar em consideração, entre outros
fatores, o tempo de entrega de um pedido, pois o tempo influencia os níveis de estoques.
Afirmativa V: correta.
Justificativa: estoque representa custo e recursos financeiros parados, e a diminuição de tal volume
permite melhor administração de fluxo de caixa.
Questão 2. (Petrobras, Técnico de Comercialização e Logística Júnior, 2010) O planejamento logístico

envolve decisões de nível estratégico, tático e operacional, cujos resultados interagem e culminam na
prestação de serviço ao cliente. São decisões inerentes ao planejamento logístico, exceto a que engloba:
A) Mix de produtos, preço, pontos de venda e definição de requisitos do cliente.
B) Localização geográfica de pontos de estocagem, número e tamanho dos centros de distribuição.
C) Nível de serviço, taxa de disponibilidade de produtos e níveis de estoque.
D) Métodos de controle de estoque e previsão de demanda de itens.
E) Seleção de modal, tamanho de carregamento, roteirização e programação.
Resolução desta questão na plataforma.
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Centro de Distribuição Estratégia e Localização - Livro - Unidade I

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Centro de Distribuição:

Professor Altair da Silva

Atuou como supervisor de logística em TI em organizações ligadas à área de livros e alimentos.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

S586c Silva, Altair da

Centro de distribuição: estratégias e localização / Altair da Silva.

136 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Logística. 2. Estratégia. 3. Centro de distribuição. I.Título.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

A distribuição física de produtos constitui‑se em permanente desafio logístico. A escolha do

A evolução tecnológica é outro fator predominante no crescimento e no consumo populacional.

As instituições criam novos formatos e aprimoramentos de suas atividades operacionais, comerciais

Desafio ou oportunidade? Cabe ao estrategista e ao profissional da área acreditar no potencial e

Para aumentar a competitividade e aprimoramento das atividades logísticas, é necessário pensar e

As atividades desenvolvidas em um centro de distribuição, alinhadas às grandes estratégias das

Vamos, inicialmente, adotar a estratégia do ponto de vista do dicionário Aurélio:

Estratégia – 1. A arte de dirigir ou aplicar os recursos bélicos, planificar

Estrategista – Pessoa perita em estratégia.

Passemos a discutir e a tratar a estratégia sob o ponto de vista empresarial e logístico.

Atualmente, Napoleão é considerado um grande estrategista, devido às glórias conquistadas e suas

Von Newmann e Morgenstei – estratégia está associada a atividades empresariais.

Drucker – analisar a atual situação e possível mudança quando necessário.

Ansoff – uma possível regra para decisões no mercado.

Michael Porter – um meio que as empresas adotam para tornarem‑se competitivas.

Trade off – é uma ação de caráter econômico. Em algumas ações

1.1 A estratégia logística

A definição de um CD consiste em algumas análises para a sua localização, definição do mercado

Localizar – 1. Colocar em determinado lugar; situar; ubiquar. 2. Descobrir

Assuntos para reflexão:

• Quais as importâncias de um CD?

1.2 Centro de distribuição

O que é um centro de distribuição (CD)?

Vamos a algumas definições:

Os centros de distribuição têm como objetivo o recebimento, armazenamento, o controle de estoques

Definição de CD segundo alguns autores

A evolução dos CDs

Logística – é a área responsável por prover recursos para controlar

Pense nisso! O segredo é simples.

Evolução histórica da indústria brasileira: desafios, oportunidades e formas de

“A evolução tecnológica experimentada nas últimas décadas permitiu a criação de

Assim, quando se vê o made in brazil estampado em rótulos, embalagens e caixas,

A Indústria Brasileira – Trajetória da Indústria Nacional

O IEL – Instituto Euvaldo Lodi –, organismo ligado à Confederação Nacional da Indústria,

Desde os primórdios da Colonização do Brasil à República, muitos foram os desafios que

“Um surto de industrialização mais consistente, só surgiu depois de 1844, quando o

Entretanto, a Tarifa Alves Branco estimulou o surgimento de uma série de fábricas

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Se levarmos em consideração os dados dos anos seguintes, esse desempenho pode

Em 1953, fundou‑se a Petrobrás, quando do retorno de Getúlio ao poder. Este defendia

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Novos rumos – novos tempos da indústria brasileira

A gestão desse processo é estudada pela Administração e pela Engenharia da Produção,

Todos os livros que você toma emprestado da biblioteca, os tratamentos recebidos no

Em decorrência do crescimento, da competitividade acirrada, de novos modelos de gestão

Segundo artigo publicado no site:

Em uma economia globalizada, muitas vantagens competitivas dependem de fatores