Controladoria e Orçamento

Autoras: Profa. Elaine Aparecida de Araújo

Profa. Divane Alves da Silva
Colaboradores: Profa. Rachel Niza
Prof. André Galhardo Fernandes

 Professoras conteudistas: Elaine Aparecida de Araújo / Divane Alves da Silva

Elaine Aparecida de Araújo

Mestra pela Universidade Bandeirante de São Paulo e graduada em Administração de Empresas pela Universidade
Albert Eisntein. Pós‑graduada em Formação para Docência de Ensino Superior a Distância pela Universidade Paulista
– EaD e possui MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Ibirapuera. Há mais de 10 anos, trabalha como docente
de nível superior e também com auditoria, consultoria e treinamento in company. No momento atual, é docente dos
cursos presenciais e de educação a distância da Universidade Paulista – UNIP, instituição na qual também faz parte do
Núcleo Docente Estruturante – NDE.

Divane Alves da Silva

Nascida na cidade de São Paulo, é mestre em Contabilidade pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (1998),
especialista em Controladoria e Contabilidade Gerencial pela Faculdade Santana São Paulo (1992), especialista em
Didática do Ensino Superior pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (1996), especialista em Ensino a Distância –
EaD (2011), graduada em Ciências Contábeis pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1990) e em
Filosofia – Bacharelado e Licenciatura pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (2009).

Possui dois livros editados sobre a área contábil, além de participações em congressos tanto na área contábil
quanto na educacional, inclusive em EaD.

Tem as seguintes funções empresariais na área técnica: controller, contadora, auditora e consultora; na área
acadêmica, é atualmente coordenadora de curso de Ciências Contábeis nas modalidades presencial e a distância na
Universidade Paulista (UNIP) e professora de pós-graduação em nível lato sensu nas Instituições de Ensino Superior
(IES) Universidade Presbiteriana Mackenzie, Universidade Paulista (UNIP), Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU) e
em diversos cursos e disciplinas correlatas à formação.

Também atua ministrando curso in company. Além disso, é conteudista de materiais para o ensino a distância.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

A663c Araújo, Elaine Aparecida de.

Controladoria e Orçamento / Elaine Aparecida de Araújo; Divane

Alves da Silva. - São Paulo: Editora Sol, 2019.

80 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXV, n. 2-222/19, ISSN 1517-9230.

1. Controladoria. 2. Orçamento. 3. Modelo de gestão. I. Título.

CDU 657.15

U503.52 – 19

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
 Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças

Profa. Melânia Dalla Torre

Vice-Reitora de Unidades Universitárias

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Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa

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Vice-Reitora de Graduação

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didático – EaD

Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)

Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão:
Virgínia Bilatto
Marina Bueno
Sumário
Controladoria e Orçamento

APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7

Unidade I
1 MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER................................9
1.1 Missão da controladoria..................................................................................................................... 10
1.2 A controladoria na organização...................................................................................................... 12
1.3 Estrutura da controladoria................................................................................................................ 14
1.4 Estrutura administrativa..................................................................................................................... 19
2 FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CONTROLADORIA........................................ 20
3 O MODELO DE GESTÃO.................................................................................................................................. 21
3.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores.................................................................. 21
3.2 Modelo de gestão.................................................................................................................................. 22
4 O PROCESSO DE GESTÃO.............................................................................................................................. 23
4.1 O processo de tomada de decisão.................................................................................................. 25

Unidade II
5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA.............................................................................. 32
5.1 Sistema de informação....................................................................................................................... 33
5.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Sige).................................................................. 33
5.3 A contabilidade dentro do Sige....................................................................................................... 34
5.4 Sistema de informação de controladoria.................................................................................... 34
5.5 As informações no sistema de informação contábil.............................................................. 34
5.6 O sistema de informação contábil: controladoria no processo de gestão.................... 38
6 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO.................40

Unidade III
7 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS............... 46
7.1 Planejamento da produção............................................................................................................... 57
7.1.1 Preparação do plano de produção.................................................................................................... 58
7.1.2 Política de planejamento de estoques............................................................................................ 60
7.1.3 Estabilidade da produção..................................................................................................................... 61
7.2 Planejamento e controle da utilização e das compras de matérias‑primas................. 61
 7.2.1 Orçamento de matérias‑primas......................................................................................................... 62
7.2.2 Orçamento de compras e estoque de matérias‑primas........................................................... 63
7.3 Planejamento e controle de custos de mão de obra direta................................................. 64
7.3.1 Planejamento do número de horas de mão de obra direta................................................... 65
7.3.2 Aspectos de planejamento e controle do orçamento de mão de obra direta............................65
7.4 Planejamento de despesas: custos indiretos de produção, despesas de
vendas e administrativas........................................................................................................................... 66
7.4.1 Planejamento de custos indiretos de produção.......................................................................... 67
7.4.2 Planejamento de despesas de vendas............................................................................................. 68
7.4.3 Planejamento de despesas administrativas.................................................................................. 68
8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE INVESTIMENTOS EM IMOBILIZADO....................................... 68
8.1 Avaliação de investimentos propostos......................................................................................... 69
8.2 Métodos de avaliação.......................................................................................................................... 70
 APRESENTAÇÃO

Esta disciplina trata da controladoria e do papel do controller. Apresenta os principais instrumentos

e ferramentas que o controller deve utilizar, mostrando a controladoria como órgão administrativo e
como ciência. Capacita o estudante a identificar as oportunidades que o controller tem para contribuir
para gestão das empresas, utilizando os sistemas de informações da controladoria, o planejamento
estratégico e operacional e a formação do preço de venda.

Objetivos gerais

Capacitar os estudantes a adquirir conhecimentos necessários para o desenvolvimento das

seguintes competências:

• Abordar a importância do controller e sua contribuição na produção de informações para a

otimização do processo decisório.

• Introduzir a questão ambiental entre os aspectos relevantes do planejamento.

• Desenvolver uma linha de raciocínio fundamentado acadêmica e cientificamente, objetivando

definir o papel exercido pela controladoria no processo de gestão empresarial.

• Dar uma visão geral do planejamento financeiro e orçamentário e do controle de resultados e

suas técnicas.

Objetivos específicos

Apresentar ao estudante os principais instrumentos e ferramentas que o controller deve utilizar, bem
como o sistema integrado de informações, destacando as oportunidades de contribuir para gestão das
empresas na obtenção de êxito nas metas estratégicas.

INTRODUÇÃO

Na controladoria é fundamental, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo que se
busca. As entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo prazo voltados ou
não para obter lucro.

Porém, toda empresa tem uma missão, e é a partir dela que se organizará de tal modo que cumpra
e/ou supra as mais diversas necessidades humanas. Assim, temos a empresa como um sistema aberto,
ou seja, ela influencia e é influenciada pela sociedade na qual está inserida; pois, como todo sistema
aberto, está sempre em constante mudança, buscando de todas as maneiras suprir as mais variadas
necessidades do ser humano, valendo‑se de recursos materiais, humanos e tecnológicos.

Os sistemas de apoio a operações dão suporte às funções operacionais, como: compras, estocagem,
produção, vendas, faturamento, pagamento, recebimento, dentre outras; os sistemas de apoio à gestão
7
 buscam informações mais detalhadas sobre o desempenho do negócio, tais como: sistema de informação
contábil, sistema de custos, de orçamento, de planejamento, de caixa, de centro de custos etc. Em
termos amplos, a expressão “planejamento e controle de resultados” como um enfoque sistemático e
formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração.

8
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

Unidade I
1 MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER

Controlar significa, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo que se busca. Assim
nasce a Controladoria, o departamento responsável pelo projeto, pela elaboração, implementação
e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma
determinada entidade, com ou sem finalidade lucrativa (OLIVEIRA, 2002, p. 19).

Para Oliveira (2002), as entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo
prazo voltados ou não para obter lucro. Eles podem ser:

• obtenção do maior lucro possível a curto e médio prazo;

• maximização do patrimônio dos acionistas e/ou proprietários;

• conquista de novos mercados, mesmo que para isso a margem de lucro seja prejudicada;

• diversificação das atividades;

• satisfação dos clientes;

• prestação de bons serviços à comunidade, no caso das entidades sem fins lucrativos etc.

Para alcançar essas metas, os acionistas, os proprietários ou o poder público outorgam

poderes e delegam funções para os gestores das diversas atividades; colocando à disposição
destes os bens e demais recursos físicos e financeiros para o pleno êxito de suas atribuições e
responsabilidades.

Os gestores devem, periodicamente, prestar contas de como os bens e recursos foram utilizados e se
a missão e os objetivos foram ou estão sendo alcançados como previamente planejados.

Observação

Como iremos abordar a atividade do controller, é fundamental saber a

diferença entre a Teoria de Mercado e a Teoria de Planejamento e Controle.

A Teoria de Mercado estabelece que a empresa esteja sujeita simplesmente

às forças econômicas e sociais existentes. Na Teoria de Planejamento e
9
 Unidade I

Controle, os gestores têm controle sobre o futuro do negócio e a direção

tomada por ele.

O sucesso do empreendimento, na primeira teoria, ocorre em função

da habilidade do administrador em interpretar o cenário ao redor de si;
enquanto, na segunda, a qualidade das decisões do planejamento e controle
gerencial é o fator principal para o sucesso.

1.1 Missão da controladoria

Figura 1

Padoveze (2003, p. 33) define a controladoria como uma unidade administrativa interna que,
utilizando a ciência contábil e o sistema de informação de controladoria, é responsável pela coordenação
da gestão econômica da sistemática da empresa.

Pode‑se entender que a missão da controladoria é dar suporte à gestão dos negócios da empresa
a fim de assegurar que os objetivos sejam atingidos a partir de um planejamento estabelecido pelos
dirigentes da organização.

Assim, a controladoria não toma decisões, mas contribui com elas a partir de um controle e
de um alerta permanente sobre o que foi previamente acordado, ou seja, ela tem o papel de fazer
acontecer o planejado.

Oliveira (2002) afirma que a controladoria é o departamento responsável pelo projeto, pela
elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais,
financeiras e contábeis de uma organização, exercendo uma influência sobre as decisões dos
gestores da entidade.

10
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

Padoveze (2003) resume assim: “a missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa através
da otimização de seus resultados”.

O controller e suas funções

Lembrete

Fique atento aos desafios específicos do controller em uma empresa familiar.

O principal responsável pela contabilidade administrativa, ou seja, pela controladoria, é chamado de

controller, profissional que direciona as atitudes rumo aos objetivos propostos em planejamento; sua
visão precisa ser proativa, sempre voltada para o futuro, caso contrário, a controladoria deixa de exercer
o seu papel.

É importante ressaltar que o controller não exerce autoridade em outros departamentos, somente no
seu, porém a sua função é fazer com que os gestores executem os itens do planejamento relacionados
com as suas respectivas áreas.

Diversos autores citam as funções de um controller. Para Heckert e Wilson (apud Padoveze, p. 33‑34) são:

• planejamento;

• controle;

• reporte;

• contabilidade.

Já para Horngren et al. (apud Padoveze, 2003, p. 34), as funções são entendidas como:

• planejamento e controle;

• relatórios internos;

• avaliação e consultoria;

• relatórios externos;

• proteção dos ativos;

• avaliação econômica.

11
 Unidade I

Por sua vez, Peleias (apud Padoveze, 2003, p. 34) descreve as funções do controller da seguinte forma:

[...] sendo a controladoria a grande responsável pela coordenação dos

esforços em prol dos objetivos predeterminados, o controller terá o seu
papel voltado para a otimização da gestão de negócios das empresas e para
a criação, implantação, operação e manutenção de sistemas de informação
que deem suporte ao processo de planejamento e controle.

Em termos gerais, as funções do controller resumem‑se em: coordenar o planejamento, estabelecer

o controle e implementar todas as ações necessárias das quais dependem o sistema empresarial para
alcançar o resultado predeterminado, ou seja, o lucro previamente estipulado, quando se referir às
empresas com fins lucrativos; já para as empresas sem fins lucrativos, o que se almeja é o reconhecimento
da sociedade.

É importante ressaltar que, embora o termo “controle” possa demonstrar uma situação de punição
ou de imposição, não é essa a forma de o controller exercer o seu papel, conforme demonstra Padoveze
(2003, p. 36). A sua atuação deve ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar, persuadir e nunca
impor, de maneira que todos ajam coordenadamente com os propósitos da empresa e, por conseguinte,
obtenham eficiência nas suas áreas de responsabilidade; com isso a empresa será lucrativa e eficaz.

Portanto, o papel do controller está mais para as funções de monitoramento, apoio aos gestores,
mesmo exercendo influência e persuasão, do que para o de um tomador de decisões, exceto as de sua
área. E, assim, enquanto os gestores cuidam dos seus respectivos departamentos, o controller coordena
todas as áreas a fim de alcançar os objetivos previamente determinados pela alta direção; logo, a sua
função é a de apoio, mas não de responsabilidade final pela obtenção de resultados setoriais, conforme
aponta Padoveze (2003, p. 36).

Saiba mais

Para saber mais, leia:

CODOGNO, V. O faturamento dos micro e pequenos empresários

paulistas em 2014 foi R$ 3,9 bilhões menor em relação ao ano anterior.
Portal Exame, 24 fev. 2015. Disponível em: <http://www.crasp.gov.br/
crasp/WebForms/interna.aspx?secao_id=206&campo=7249>. Acesso em:
25 fev. 2015.

1.2 A controladoria na organização

Se o controller tem uma função de apoio e monitoramento, conforme apresentado no tópico anterior,
então a quem ele se reporta? Segundo Padoveze (2003), o controller deve responder ao diretor ou ao
vice‑presidente administrativo e financeiro, e tem suas funções diferenciadas daquelas do responsável

12
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

pela aplicação e captação de recursos, que é denominado tesoureiro. A figura a seguir demonstra seu
papel dentro da organização:

Presidente

Vice-presidente
Vice-presidente Vice-presidente
(Diretor)
(Diretor) (Diretor)
administrativo/
de produção de comercialização
financeiro

Controller Tesoureiro

Figura 2

Controladoria e tesouraria

Enquanto a função do setor de tesouraria ou finanças é captar e controlar todos os recursos

financeiros da empresa para suprir, da melhor maneira, as áreas que a compõem, a controladoria
também deverá estar presente, uma vez que seu papel é o de controlar a empresa como um todo, a fim
de alcançar os objetivos previamente propostos. A figura a seguir ilustra o papel da tesouraria e a sua
função operacional, cabendo, portanto, à controladoria também a avaliação do desempenho alcançado
perante o uso dos recursos financeiros.

Finanças

Sistema de
informação

Planejamento Operação

• Planejamento financeiro de longo prazo; • Contas a receber

• Banco interno • Contas a pagar;
• Captação de recursos, • Contas cambiais;
financiamentos
debêntures, • Administração de excedentes de caixa;
acionistas • Gestão do risco financeiro.
• Planejamento e controle financeiro de
curto prazo.

Figura 3

A principal missão da empresa é satisfazer as necessidades da sociedade, caso contrário, a sua

existência torna‑se desnecessária. Porém, a empresa depende, por um lado, da fragmentação das áreas
para possibilitar a especialização do trabalho exercido pelo homem e, por outro, precisa associar todas

13
 Unidade I

essas partes e transformá‑las em bens e serviços para atender à coletividade da qual faz parte. Se a
fragmentação das áreas é necessária para a otimização dos processos, alguém precisará ligar essas
partes, e os resultados, traduzidos em bens e serviços úteis para a sociedade, manterão a sobrevivência da
empresa. Nota‑se, então, que a controladoria integra todas as áreas por meio do sistema de informação
e que, integrando os sistemas operacionais, passa a mensurá‑los, controlá‑los e avaliá‑los, ou seja,
cumpre o seu papel de assegurar a eficácia da empresa, mediante o controle das operações e dos
resultados planejados (Padoveze, 2003, p. 36).

Portanto, o controller só conseguirá exercer seu papel dentro da organização se, além de conhecer
a empresa de maneira integral, dominar as técnicas para colocar o planejamento em ação, sem exercer
a imposição, mas, sim, o monitoramento e a articulação das áreas, ou seja, o papel de influenciador, de
coordenador; mas nunca o de ditador.

1.3 Estrutura da controladoria

Figura 4

A estrutura da controladoria pode variar de empresa para empresa, mas a sua função será sempre a
mesma, ou seja, ela será responsável pelo sistema de informação contábil gerencial, a fim de assegurar
o objetivo previamente proposto. Portanto, o seu papel deve ser exercido no dia a dia. A controladoria
precisa acompanhar, monitorar todas as etapas do processo e todas as áreas existentes, enfim, estar à
frente das operações que compõem o conglomerado chamado empresa.

Para Oliveira (2002, p. 21), “[...] nas empresas de médio e grande porte, a controladoria está estruturada
em quatro principais áreas: custos de produção de bens e serviços, contabilidade gerencial, contabilidade
financeira e contabilidade fiscal ou tributária”.

14
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

Controladoria

Contabilidade Contabilidade Contabilidade Contabilidade

de custos gerencial financeira fiscal

Gerenciamento Um grande Elaborada a Elaborada

e controle dos banco de dados partir de normas, a partir da
estoques e da responsável pela princípios e legislação fiscal:
produção: geração de: legislação:

• apuração • relatórios • escrituração das • escrituração

sistemática gerenciais para transações diárias fiscal;
dos custos de tomadas de da empresa;
produção; decisão;
• controle dos
• preparação das pagamentos dos
• análise dos • informações demonstrações tributos;
custos de para os demais contábeis;
produção; departamentos;
• orientação fiscal
• atendimento à para as demais
• fornecimento • instrumentos legislação fiscal e unidades de
de dados e de controle e societária. trabalho;
análises para gestão.
a contabilidade
gerencial. • planejamento
tributário.

Figura 5

O autor afirma que a contabilidade de custos surgiu da necessidade de resolver problemas de

mensuração dos estoques e do resultado adequado para melhor eficácia dos resultados. Com a natural
evolução das empresas e a sofisticação de suas atividades, a contabilidade de custos tornou‑se, também,
um dos instrumentos da contabilidade gerencial.

Dentre as diversas atividades exercidas pela contabilidade de custos, Oliveira (2002, p. 67) destaca:

• ajudar a determinar um preço normal ou satisfatório para os produtos vendidos;

• ajudar a fixar um limite mínimo para as reduções de preço;

• determinar os produtos mais rentáveis e os não rentáveis;

• controlar os estoques;

• fixar um valor para os estoques;

• testar a eficiência de diferentes processos;

15
 Unidade I

• testar a eficiência de diferentes departamentos;

• detectar perdas, desperdícios e roubos;

• separar o custo da ociosidade do custo de produção de bens;

• estabelecer vínculos com as contas financeiras.

A contabilidade gerencial nasceu com a evolução da sociedade e das organizações empresariais –

comerciais, industriais e prestadoras de serviços –, conforme aponta Oliveira (p. 36), ou seja, torna‑se
um instrumento de apoio às atividades empresariais a partir de relatórios organizados de tal maneira
que contribuam com o processo decisório. Não há dúvida de que a Revolução Industrial – século XIX
– alterou o processo administrativo das organizações, exigindo das empresas um maior controle nos
diversos departamentos surgidos.

Oliveira (2002, p. 37) aponta que a fase mais importante para a evolução da contabilidade gerencial
ocorreu nos Estados Unidos, em razão do grande avanço das instituições financeiras, econômicas e
sociais naquele país. Pode‑se afirmar que os processos finais nos sistemas de contabilidade gerencial
ocorreram nas primeiras décadas do século XX, em apoio ao crescimento das grandes corporações
norte‑americanas que são diversificadas e com múltiplas atividades.

A contabilidade financeira – ou geral –, conforme aponta a figura 3, está voltada para gerar
informações básicas a seus usuários, uma vez que as demonstrações contábeis são elaboradas a partir
de exigências legais, fiscais e societárias. E, conforme aponta Oliveira (2002, p. 37), em virtude de a
contabilidade financeira fornecer dados compactados para toda a empresa, surgiu a necessidade de
obter detalhamentos sobre as diversas áreas da contabilidade e, assim, surgiram novas ramificações da
contabilidade, porém sempre com o mesmo propósito: disponibilizar informações a fim de auxiliar na
tomada de decisões nas áreas que compõem o conglomerado chamado empresa.

Já as características da contabilidade fiscal se configurou para suprir a necessidade do conhecimento

da legislação fiscal a fim de aplicá‑la na empresa.

O controller precisa estar atento não só à legislação tributária, mas também à carga tributária e
o seu reflexo na busca do resultado determinado pela organização. Oliveira (2002) destaca, na figura
anterior, as responsabilidades geradas pela contabilidade fiscal e estabelece o planejamento tributário
como o grande mentor para a economia dos impostos, sem infringir a legislação.

Para Padoveze, (2003, p. 36‑37) a estrutura da controladoria pertence a duas grandes áreas:

• contábil/fiscal: responsável pelas informações societárias, fiscais e pelas funções de guarda de

ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e seguros, gestão de
impostos, controle de inventários etc.;

16
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

• planejamento/controle: relaciona‑se à questão orçamentária, às projeções e simulações, aos

custos e à contabilidade por responsabilidade. Dentro da controladoria, é imprescindível um setor
que se responsabilize pelo que denominamos de “acompanhamento do negócio”. Esse setor é
responsável pelos dados estatísticos para a análise mercadológica, ambiental, conjuntural, pela
projeção de cenários, elaboração e acompanhamento de projetos, análise de investimentos etc.
Ele se utiliza, amplamente, dos sistemas de informações de apoio às operações, e é o setor que
possibilita ao controller sua efetiva participação no processo de planejamento estratégico.

A figura a seguir aponta a estrutura da controladoria, segundo Padoveze:

Controladoria

Relações com investidores

Auditoria Sistema de informação

interna gerencial

Planejamento e
controle Escrituração

• orçamento, projeções e análise de

investimentos;
• contabilidade societária;
Controladoria
• contabilidade de custos;
• controle patrimonial;
• contabilidade por responsabilidades;
• contabilidade tributária.
• acompanhamento do negócio / estudos
especiais.

É responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.

Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.
A controladoria não pode‑se furtar, também, a suas funções de execução das
tarefas regulamentares.
A administração do sistema de informação gerencial deve ter o
monitoramento permanente do controller para alcançar a integração.

Figura 6

Partindo de uma das funções da controladoria, a avaliação do monitoramento deve ser permanente
em relação aos procedimentos internos e a todas as etapas necessárias para o desempenho das funções
e cumprimentos das normas por todos os componentes da organização. Para tanto, a auditoria interna
torna‑se imprescindível e deve ser pautada nos controles internos desenvolvidos para alcançar os
objetivos previamente estipulados em planejamento.

Padoveze (2003, p. 38) aborda os objetivos, a importância e os princípios do controle interno.

Objetivos na implementação do controle interno:

• proteger o patrimônio empresarial;

17
 Unidade I

• aumentar a exatidão, fidedignidade e tempestividade dos relatórios contábeis e gerenciais e outras;

• informações de natureza gerencial;

• auxiliar a administração na condução eficiente e ordenada dos negócios;

• promover e avaliar a eficiência operacional de todos os aspectos das atividades empresariais;

• comunicar diretrizes administrativas e estimular seu cumprimento.

Importância do controle interno

• gerar relatórios e informações para o controle eficiente das operações e transações que permitam
refletir e analisar a complexidade do sistema da empresa;

• adotar procedimentos, critérios e ações que garantam a responsabilidade administrativa pela

salvaguarda dos ativos da empresa e pela prevenção contra o mau uso dos recursos;

• adotar procedimentos, critérios e ações que permitam a melhor proteção que a empresa possa ter
contra as falhas humanas intencionais ou não.

Princípios de controle interno

• deve haver uma delegação de autoridade;

• a execução das transações deve ser segregada do registro contábil;

• as transações devem ser realizadas mediante autorização;

• as transações devem ser consubstanciadas em documentário hábil, de origem externa ou interna,

avalizado segundo procedimentos específicos e autorizações de superior hierárquico;

• nenhum funcionário da organização deve ter todo o ciclo da transação sob seu controle;

• as instruções devem ser escritas e os procedimentos registrados em papel ou no computador;

• utilizar o máximo de recursos tecnológicos, com procedimentos internos integrados e sequenciais.

É importante ressaltar que a auditoria interna é uma aliada da controladoria, portanto, sua estrutura
deve ser mínima, caso contrário, a própria controladoria perderia o seu valor.

18
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

1.4 Estrutura administrativa

Lembretes

Procure entender a relação entre o modelo de procuradoria ou

administrativo e a controladoria.

Na figura 2, mencionamos apenas a controladoria e a tesouraria sob a responsabilidade da área

administrativa financeira, porém, outras atividades também integram tal complexo, que, segundo
Padoveze (2003, p. 39‑40), são estas:

• gestão de recursos humanos: cada atividade estará sob a responsabilidade de seu gestor, porém
cabe à controladoria o monitoramento de forma centralizada, evitando privilégios dentro da
empresa e, ainda, valorizando o capital intelectual, uma vez que deve ser considerado como
o maior dos ativos da organização, pois é a inteligência da empresa representada pelos seus
recursos humanos;

• gestão da tecnologia de informação: a tecnologia da informação refere‑se à informática, não

deve ser confundida com o sistema de informação gerado pela controladoria; ela tem a função de
refinar os dados vindos da informática. Assim, a atividade específica do controller deve ser nítida,
embora, em empresas de menor porte, seja possível acumular duas funções;

• gestão de suprimentos ou compras: geralmente, nas empresas, a área de compras está ligada à de
produção, uma vez que o atendimento de melhor qualidade é dado à produção devido à aquisição
de matérias‑primas e demais suprimentos; porém, para uma empresa de menor porte, tal função
poderia, também, ser executada pelo controller, embora não seja a sua principal atuação;

• gestão de logística: atende à melhor maneira de manusear tanto o transporte da matéria‑prima

e de seus suprimentos quanto à distribuição interna e externa dos produtos acabados. Portanto, a
sua interação com a área da tecnologia da informação é totalmente dependente, uma vez que a
principal função da logística é a otimização dos custos de transporte, o manuseio e a distribuição,
tanto dos suprimentos quanto dos produtos acabados;

• administração geral: este setor vem dando cada vez mais espaço à tecnologia da informação.
As atividades desenvolvidas por ele, que integravam as áreas de compras ao pagamento (do
pedido, ao recebimento e da produção à venda), hoje, são feitas por um sistema informatizado,
integrado e utilizado pela maioria das empresas. Porém, algumas atividades ainda são
executadas, como a coordenação de eventos, a segurança patrimonial e a gestão de tráfego
empresarial, mas, dependendo do porte da empresa, estas atividades poderiam ser executadas
por um assessor do controller.

19
 Unidade I

Presidente

Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente

(Diretor) (Diretor) (Diretor)
Produção Adm/Financeiro Comercialização

Recursos Tacnologia da
Controller Tesoureiro humanos informação Suprimentos Logística Adm. geral

Figura 7

2 FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CONTROLADORIA

Sendo a finalidade única da controladoria assegurar a eficácia da empresa e, consequentemente, a

sua sobrevivência, Padoveze (2003, p. 40‑42) estabelece pontos comuns independentemente do ramo
de atividade na qual a empresa esteja inserida.

• Diagnóstico sobre a empresa: a análise da empresa deve ser minuciosa ao ponto de identificar a
estrutura organizacional, a unidade de negócios, os produtos e serviços oferecidos pela organização,
os eventos econômicos – por exemplo, o lançamento de novos produtos –, a tecnologia e os
sistemas de informação já existentes. A partir deste diagnóstico, é possível partir para as etapas
seguintes: as áreas a serem atendidas e a estruturação do sistema contábil tradicional e gerencial.

• Áreas a serem atendidas: o sistema de informação da controladoria deverá ser estruturado para
atender, basicamente: à alta direção; às unidades de negócios – considerando a avaliação tanto da
receita quanto dos custos vindos de cada unidade e o desempenho de cada gestor; aos produtos
e serviços oferecidos pela organização – formação do custo, preço de venda, rentabilidade de
cada produto e análise de mercado; às atividades desempenhadas em cada setor; e às transações
internas e externas à empresa.

• Estruturação do sistema contábil tradicional: é a base para a implementação do sistema de

informação da controladoria. Após conhecer a empresa e as áreas das quais as demonstrações
contábeis, o plano de contas, dependem, ela mostrará para a controladoria onde e como deverá
ocorrer ajustes – se for o caso –, a fim de buscar as informações e a integração entre todas as
áreas da organização.

• Estruturação do sistema contábil gerencial: só ocorrerá se o sistema contábil tradicional estiver

devidamente equalizado, caso contrário, as informações gerenciais, tais como: formação de
custos, preço de venda, contabilidade por responsabilidade – análise dos centros de custos –,
orçamentos, projeções, informações para formular estratégias, bem como a gestão tributária
ficariam totalmente comprometidos.

20
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

3 O MODELO DE GESTÃO

As empresas são organizações que participarão da sociedade em todas as instâncias, geram empregos,
tributos e atendem às necessidades humanas em bens e/ou em serviço. As organizações empresariais
dependem da sociedade, assim como esta também depende das empresas tanto para a sobrevivência
quanto para a sua própria evolução.

Porém, toda empresa tem uma missão, e é a partir dela que se organizará de tal modo que cumpra
e/ou supra as mais diversas necessidades humanas. Assim, temos a empresa como um sistema aberto,
ou seja, ela influencia e é influenciada pela sociedade na qual está inserida; pois, como todo sistema
aberto, está sempre em constante mudança, buscando de todas as maneiras suprir as mais variadas
necessidades do ser humano, valendo‑se de recursos materiais, humanos e tecnológicos para isso.

E, como sistema aberto, a empresa, o tempo todo, sofre pressões de ambientes internos ou externos.
A figura demonstrada por Padoveze (2003) representa esse sistema chamado empresa:
A empresa com um sistema aberto

Ambiente remoto

Sociedade Cultura
Ambiente próximo
Política Clientes Tecnologia
Entradas Processamento Saídas
Materiais Educação
Concorrentes Produtos Fornecedores
Equipamentos
Recursos Energia A empresa Bens
naturais Comunicação Pessoas Comunidades
Informações Serviços
Legislação
Sindicatos Acionistas Governo e tributos
Clima
Economia
Demografia

Figura 8

3.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores

O planejamento estratégico de qualquer organização empresarial precisa estar pautado na

declaração de sua missão, crenças, valores, metas e objetivos; uma vez que serão os alicerces de toda
estratégia a ser traçada pela organização, com o único objetivo de alcançar o propósito ali decidido.

Padoveze (2003, p. 25) conceitua as declarações do planejamento estratégico da empresa:

• Declaração de valores: um conjunto de crenças e princípios que guiam as ações e as atividades da

empresa; por exemplo, na Johnson & Johnson, a declaração de valores é a seguinte:

21
 Unidade I

Nossa primeira responsabilidade é para com os médicos, as enfermeiras,

os pacientes, as mães e as demais pessoas que usam nossos produtos e
serviços. Estes devem ser de alta qualidade, com preços razoáveis e feitos
ao menor custo. Nossos clientes devem ser atendidos rapidamente e
ter condições de lucros justos. Somos responsáveis pelas comunidades
nas quais vivemos e trabalhamos e pela comunidade mundial. Nossa
responsabilidade final é para com os acionistas, porque as empresas devem
gerar lucros sólidos.

• Declaração de visão: é um olhar para o futuro, ou seja, uma ou duas frases que indicam aonde
a empresa quer chegar. Por exemplo, a Apple Computadores tem como declaração de visão a
seguinte frase: “Mudar o mundo através da tecnologia”.

• Declaração de missão: qual o propósito da empresa, ou seja, o que ela faz ou não; por exemplo, a
Elevadores Otis declara que:

Nossa missão é oferecer, a todos os clientes, um meio de locomoção a pequenas

distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos
produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro.

• Declaração de metas e objetivos: as metas tratam do itinerário básico para chegar ao destino que a
empresa deseja; enquanto os objetivos são declarações específicas para cada meta a ser alcançada.
Para as metas, bastam as palavras; já para os objetivos, os números são mais esclarecedores; por
exemplo, a meta pode ser assim definida: “Tornar‑se líder de mercado e criar valor excepcional
para nossos acionistas”. E os objetivos: “Ter 55% de participação no mercado do nosso produto
principal e alcançar uma rentabilidade do investimento não inferior a 20% ao ano”.

3.2 Modelo de gestão

O modelo de gestão empresarial deverá ser construído a partir da missão, das crenças e dos valores
instituídos pela empresa, é a visão geral da organização que ditará o modelo a ser seguido, o qual será
pautado por normas e princípios que guiarão os gestores na escolha da alternativa que mais venha
adequar o cumprimento da missão determinado pela alta direção da organização. Porém, como modelo
ideal de gestão, Padoveze (2003, p. 26) aborda os seguintes aspectos:

• o processo de gestão do sistema empresarial: planejamento, execução e controle;

• a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores: responsabilidade pelos resultados das áreas
de cada um;

• o processo decisório: centralização ou descentralização;

• o comportamentos dos gestores: motivação – empreendedores.

22
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

É importante ressaltar que a empresa apenas cumprirá sua missão, que trata da satisfação das
necessidades humanas onde está inserida; porém, também terá que prover recursos que remunere os
proprietários, uma vez que o empreendimento tornou‑se possível a partir de seus esforços financeiros
e, assim, a empresa cumpre dois papéis: o de suprir as necessidades dos seres humanos mediante os
bens e serviços oferecidos e remunerar satisfatoriamente os detentores do capital. Para que isso seja
possível, o modelo de gestão a ser seguido deverá permitir que tais objetivos sejam alcançados, caso
contrário, tanto a sociedade na qual a empresa está inserida quanto seus precursores amargarão a
derrota da organização.

E é assim que se torna necessário o processo de gestão, ou seja, ações que irão colocar o modelo de
gestão em funcionamento, considerando todas as etapas necessárias e ordenadas, de tal maneira que
levem ao resultado previamente proposto em planejamento. Portanto, o planejamento torna‑se o item
mais importante na busca do cumprimento da missão empresarial: satisfazer as necessidades humanas
e remunerar os proprietários dos recursos financeiros, não só maximizando o valor do empreendimento
como, principalmente, garantindo a sua sobrevivência.

4 O PROCESSO DE GESTÃO

Para Padoveze (2003, p. 27), o processo de gestão ou processo decisório é composto por um conjunto
de ações que compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, levando‑se em
consideração as áreas e as atividades necessárias para o seu desempenho.

O autor defende a necessidade do planejamento, não no sentido aonde se quer chegar, mas o
trançando num caminho inverso, ou seja, ligando uma situação desejada a uma situação atual; somente
assim seria possível traçar os planos de ação, uma vez que a situação atual seria conhecida por todos
na organização.

A figura a seguir mostra as duas fases do planejamento: o estratégico e o operacional, e a este pode
ser adicionada a fase de programação:

Planejamento

Planejamento Planejamento
operacional Programação
estratégico

Execução

Controle

Figura 9

23
 Unidade I

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico deverá ser elaborado pela alta direção da empresa, uma vez que
determinará não só os recursos necessários para atingir os objetivos ali propostos, como também a
forma mais adequada para remunerar os detentores do capital – de terceiros ou os próprios. Nessa fase
do planejamento estratégico em que tanto as políticas quanto as diretrizes são traçadas, levando‑se em
consideração o cenário que a empresa se encontra, as influências internas e externas sofrerão em busca
dos objetivos estabelecidos.

Planejamento operacional

Figura 10

O planejamento operacional tem como objetivo principal a aplicação do planejamento estratégico,

porém subdividido em partes, ou seja, em planos de ação que permitam o conhecimento de sua aplicação
por áreas ou departamentos; nele deve constar uma previsão do gasto necessário para colocar em
prática o planejamento estratégico.

Partindo do princípio de que o planejamento operacional significa ação, ele dependerá de

uma programação, ou seja, a ordenação das ações envolvendo recursos humanos, tecnológicos e
financeiros, necessários para atingir o objetivo proposto. E mais duas etapas são indispensáveis: a
execução e o controle.

A execução e o controle devem caminhar juntos; enquanto o primeiro executa as ações previamente
programadas, o segundo avalia o percurso, corrigindo, se for o caso, os desvios ocorridos, identificando

24
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

suas causas e direcionando a um ponto que leve aos objetivos previamente propostos no planejamento
estratégico e fracionados no planejamento operacional.

Fases do processo Finalidade Produto

Planejamento Garantir a missão e a Diretrizes e políticas
estratégico continuidade estratégicas
Planejamento Otimizar o resultado a Plano operacional
operacional médio e longo prazos
Programação Otimizar no curto prazo Programa operacional
Otimizar o resultado de
Execução Transações
cada transação
Corrigir e ajustar para
Controle Ações corretivas
garantir a otimização

Figura 11

Saiba mais

Para saber mais, leia:

SAAD, M. Como ser um líder mesmo sem ser chefe. Forbes Brasil, 24 fev.
2015. Disponível em: <http://www.crasp.gov.br/crasp/WebForms/interna.
aspx?secao_id=206&campo=7248>. Acesso em: 25 fev. 2015.

4.1 O processo de tomada de decisão

Figura 12

Todo processo pauta‑se em uma série de procedimentos, e com a tomada de decisão não seria
diferente, pois determinações ocorrem o tempo todo e em diferentes graus. No planejamento estratégico,
as decisões são advindas da alta direção da empresa, como, por exemplo, retirar um produto da linha de

25
 Unidade I

produção, substituir por outro ou simplesmente excluí‑lo. No planejamento operacional, ocorrem quando
terceirizam um departamento da produção. Na programação as determinações ocorrem quando se
altera o prazo de produção pela falta de recebimento de um determinado material. As decisões também
ocorrem na execução e no controle, ou seja, em todas as fases do planejamento, elas são estipuladas,
e a análise sobre os elementos que as compõem, segundo Padoveze (2003, p. 30), contribuirá com o
entendimento da complexa ação do processo de tomada de decisão:

• objetivo: trata‑se do resultado pretendido;

• problema: é a lacuna entre o objetivo pretendido e a situação atual, aquilo que esteja impedindo
a ação de se concretizar;

• resolução de problemas: é a ação que corrige a lacuna estabelecida entre a situação atual e o
objetivo pretendido;

• decisão: é o ato de se resolver o problema, ou seja, é a tomada de decisão em si.

Metodologia do processo de tomada de decisão

A metodologia ou o método a ser adotado para a tomada de decisão consiste em três grandes
análises, demonstradas por Padoveze (2003, p. 30‑31):

• exame do problema: incluir a identificação do objetivo inicial e o diagnóstico da situação;

• desenvolvimento de cursos de ações: compreende o tipo de ação a ser adotado, diversas hipóteses
devem ser estudadas minuciosamente a fim de escolher aquela que melhor atenda às necessidades
do momento;

• implementação: a decisão colocada em prática.

Observação

Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões

e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma
empresa em longo prazo, a saber:

• Análise profunda dos ambientes internos e externos.

• Formulação da estratégia (planejamento estratégico em longo prazo).

• Implementação da estratégia.

• Avaliação e controle.
26
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

Administração estratégica

Cases de sucesso in management, planejamento estratégico

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades técnicas e sociais da

organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando
a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador

e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados
almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem‑estar social.

A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de

desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva,
enfim, pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa à vantagem
competitiva futura para melhor posicionamento frente à concorrência, pelo desenvolvimento
de competências de vanguarda.

Esses conceitos foram registrados no artigo “Administração: Evolução e Conceitos” neste

sítio. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo
do extenso corpo do conhecimento da administração, a administração estratégica.

Definições:

Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas

que determinam o desempenho superior de uma empresa em longo prazo, a saber:

• Análise profunda dos ambientes internos e externos.

• Formulação da estratégia (planejamento estratégico em longo prazo).

• Implementação da estratégia.

• Avaliação e controle.

Também é uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva,

consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente
o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu
posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos
empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das
relações pessoais.

Resumidamente, poderíamos conceituá‑la com sendo a administração voltada a

fortalecer as competências da organização com vistas à obtenção da vantagem competitiva
27
 Unidade I

ante a concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida.
Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a
externa e a interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros,

ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes
de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia,
política, meio ambiente…) etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem
governança, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos
que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para a organização. Para maior
compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.

Neste ambiente, a organização só pode valer‑se da inteligência nas inúmeras

perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de
mercado, pois, como num jogo de xadrez, vence quem consegue perceber antecipadamente
os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque.

Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a

organização tem de si mesmo –, suas forças e fraquezas e, neste sentido, consegue implementar
programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz,
nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo).

A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização, assumindo uma

filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação
ou diversificação, visando ao desenvolvimento sustentado com atitudes proativas
(autoestimulação…) com posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades versus
fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades versus forças).

Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições

exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização a níveis
de maior competitividade e consequente vantagem no mercado de inserção. Começando
com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes,
políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência…), do
ambiente interno (forças, fraquezas), enfim, todas as variáveis relevantes para a formulação
do plano estratégico.

A elaboração do projeto reveste‑se de importância capital, pois uma parcela significativa

na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados.
Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior
eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) e se apresenta como
a ferramenta mais utilizada na orientação e implementação do planejamento.

O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício

para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta administração e lideranças
28
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo,

o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que
empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.

A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e consequente

correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle
– o PDCA (Plan‑Do‑Check‑Act) é parte integrante e importante em qualquer esforço
de planejamento.

Fonte: Herrera (2007).

Resumo

Na controladoria as entidades têm a missão de obtenção do maior

lucro possível a curto e médio prazo; maximização do patrimônio dos
acionistas e/ou proprietários; conquista de novos mercados, mesmo que
para isso a margem de lucro seja prejudicada; diversificação das atividades;
satisfação dos clientes; prestação de bons serviços à comunidade, no caso
das entidades sem fins lucrativos entre outros.

Pode‑se entender que a missão da controladoria é dar suporte à

gestão dos negócios da empresa a fim de assegurar que os objetivos sejam
atingidos a partir de um planejamento estabelecido pelos dirigentes
da organização. Na estrutura da controladoria pode variar de empresa
para empresa, mas a sua função será sempre a mesma, ou seja, ela será
responsável pelo sistema de informação contábil gerencial, a fim de
assegurar o objetivo previamente proposto.

Já o modelo gestão deverá ser construído a partir da missão, das crenças

e dos valores instituídos pela empresa, é a visão geral da organização que
ditará o modelo a ser seguido, o qual será pautado por normas e princípios
que guiarão os gestores na escolha da alternativa que mais venha adequar
o cumprimento da missão determinado pela alta direção da organização.

Não podemos deixar de abordar o planejamento estratégico e o

operacional que tanto as políticas quanto as diretrizes são traçadas,
levando‑se em consideração o cenário que a empresa se encontra, as
influências internas e externas sofrerão em busca dos objetivos estabelecidos,
nesta etapa o processo de tomada de decisão atua para diagnosticar o
desenvolvimento de cursos de ações: compreende o tipo de ação a ser
adotado, diversas hipóteses devem ser estudadas minuciosamente a fim
de escolher aquela que melhor atenda às necessidades do momento;
implementação: a decisão colocada em prática.
29
 Unidade I

Exercícios

Questão 1. “Um modelo tradicional [...] deve conter alguns elementos mínimos que permitam
a sua caracterização. Welsch et al. (1988) afirmam que para que um método [...] possa ser
caracterizado como completo, é necessário que haja uma abordagem sistemática e formal de
execução [de suas] diferentes e significativas fases. Estas fases envolvem: (1) desenvolvimento
e aplicação de amplos objetivos de longo prazo para a empresa; (2) especificação das metas
da empresa; (3) desenvolvimento de um amplo e estratégico plano de lucros de longo prazo;
(4) um plano de lucros de curto prazo definido por centro de responsabilidade; (5) um sistema
para periódico reporte da performance detalhado por centro de responsabilidade; (6) o
acompanhamento dos procedimentos.”

(Disponível em: <https://bit.ly/2MCpeWY>. Acesso em: 10 jun. 2019).

O trecho anterior faz referência a uma das teorias de mercado ou de planejamento e controle.
Aponte qual a afirmativa que trata corretamente da teoria em questão:

I – Teoria de mercado, uma vez que o texto faz referência ao desenvolvimento e à aplicação de
amplos objetivos de longo prazo para a empresa.

II – Teoria de planejamento e controle, ainda que o texto tenha omitido o acompanhamento de

indicadores sociais capazes de trazer mais luz aos desafios comerciais da empresa.

III – Teoria de planejamento e controle, posto que os seis elementos elencados no enunciado estão
ligados às tomadas de decisão dos stakeholders internos.

IV – Teoria de mercado, já que no texto quatro das seis fases descritas são dependentes de agentes externos.

Estão corretas apenas:

A) I.

B) II.

C) II e III.

D) III.

E) I e IV.

Resposta correta: alternativa D.

30
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

Análise das afirmativas

I – Afirmativa incorreta.

Justificativa: a aplicação de amplos objetivos de longo prazo da empresa é de responsabilidade do

gestor da empresa, estando ligado à teoria de planejamento e controle.

II – Afirmativa incorreta.

Justificativa: o uso de indicadores sociais para tentar traçar o futuro dos negócios de uma determinada
companhia está ligado à teoria de mercado. Apesar de a situação social de um país ter impacto direto no
andamento dos negócios, ela não está contida na teoria de planejamento e controle.

III – Afirmativa correta.

Justificativa: se na teoria de planejamento e controle os gestores têm controle sobre o futuro do

negócio e a direção tomada por ele, essa alternativa elenca seis elementos que partem, são executados
e acompanhados por estes gestores, estando, portanto, ligados à teoria de planejamento e controle.

IV – Afirmativa incorreta.

Justificativa: os elementos externos à companhia certamente influenciam no resultado da companhia,

no entanto, as seis fases apontadas no trecho estão compreendidas dentro da companhia, não seria
correto atribuí-las à teoria de mercado.

Questão 2. No nordeste do Brasil, uma empresa fictícia, produtora de algodão, definiu que quer
vender em 2019, 850 mil metros de cada um dos 30 tipos de tecido produzidos por ela nos três maiores
estados da região. Com isso, a instituição pretende ser a maior fornecedora de tecidos destes três estados.

Com base nas duas pretensões e embasado no que diz respeito à visão geral da companhia, é
incorreto o que se afirma em:

A) A primeira pretensão trata claramente de uma meta, ademais é parte do itinerário de uma viagem
mais longa.
B) A segunda pretensão é uma meta, pois tem como pano de fundo o lugar exato de onde se quer chegar.
C) A primeira pretensão é um objetivo e a segunda uma meta, uma vez que se parte de uma pretensão
menor para uma mais ampla.
D) A segunda pretensão é claramente uma meta, pois tem como pano de fundo o lugar exato de
onde se quer chegar.
E) Os objetivos são protestos específicos que alicerçam as metas.

Resolução desta questão na plataforma.

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