Orçamento Empresarial

Orçamento Empresarial
Autor: Prof. Jean Carlos Cavaleiro

Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Prof. Alexandre Saramelli
Prof. Maurício Felippe Manzalli
Professor conteudista: Jean Carlos Cavaleiro
Bacharel em Administração de Empresas, é especialista em Gestão de Negócios e mestre em Engenharia de

Produção. Há dez anos atua como docente universitário, tendo ministrado aulas na Unicsul, Unisuz e, atualmente, na
UNIP. Professor titular na Faculdade de Suzano, é coordenador das atividades práticas de gestão na mesma instituição.
Na UNIP, atua como professor nos cursos de gestão, além de ser coordenador do curso de Logística na modalidade
EaD. É também Consultor In Company do Senac-SP, nas áreas financeira e logística, atuando com controle financeiro,
fluxo de caixa, contabilidade, contas a pagar, produção, compras, estoques, transporte etc.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C376o Cavaleiro, Jean Carlos
Orçamento empresarial / Jean Carlos Cavaleiro. – São Paulo:

Editora Sol, 2012.
176 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-055/12, ISSN 1517-9230.
1. Orçamento empresarial. 2. Administração. 3. Análise de

endividamento. I. Título.
CDU 658.15
U502.77 – 19
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
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Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Michel Kahan Apt
Amanda Casale
Sumário
Orçamento Empresarial
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................8
Unidade I
1 ORÇAMENTO ........................................................................................................................................................9
1.1 Conceito de orçamento...................................................................................................................... 10
1.2 Planejamento.......................................................................................................................................... 12
2 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DO ORÇAMENTO......................................................................................... 19
2.1 Objetivos do orçamento .................................................................................................................... 22
2.2 Funções do orçamento........................................................................................................................ 31
Unidade II
3 ORÇAMENTO DE VENDAS ............................................................................................................................ 38
3.1 Orçamento de estoque........................................................................................................................ 45
3.2 Orçamento dos custos da matéria-prima................................................................................... 46
3.3 Orçamento de fabricação................................................................................................................... 48
3.4 Orçamento – custos da mão de obra direta ............................................................................. 51
3.5 Orçamento — custos indiretos de fabricação............................................................................ 53
3.6 Orçamento dos custos dos produtos vendidos......................................................................... 55
4 ORÇAMENTO DE CUSTOS/DESPESAS ADMINISTRATIVAS................................................................ 64
4.1 Orçamento das despesas.................................................................................................................... 65
4.2 Projeção do demonstrativo do resultado.................................................................................... 68
4.3 Orçamento de caixa............................................................................................................................. 70
Unidade III
5 ORÇAMENTO EMPRESARIAL........................................................................................................................ 77
5.1 Política da empresa.............................................................................................................................. 77
5.2 Orçamento de contas a receber...................................................................................................... 78
5.3 Orçamento de pagamento de fornecedores.............................................................................. 79
5.4 Técnica de montagem de orçamento........................................................................................... 81
5.4.1 Aspectos preliminares............................................................................................................................ 81
5.5 Projeção de índices e taxas de juros.............................................................................................. 81
5.6 Aplicação das técnicas........................................................................................................................ 83
5.7 Orçamento de produção..................................................................................................................... 84
6 INTERPRETAÇÃO DE DADOS SOBRE ATIVIDADES ECONÔMICAS E FINANCEIRAS................. 94
6.1 Análise financeira da gestão operacional................................................................................... 94
6.1.1 Análise do retorno sobre o investimento....................................................................................... 94
Unidade IV
7 CAIXA.................................................................................................................................................................. 115
7.1 Ciclo de caixa........................................................................................................................................120
7.2 Indicadores.............................................................................................................................................131
8 ANÁLISE DE ENDIVIDAMENTO..................................................................................................................155
8.1 Sistemas de informação na gestão do capital de giro.........................................................161
8.1.1 Desvantagens de um ERP.................................................................................................................. 162
8.2 Áreas de aplicação de sistemas ERP nas empresas...............................................................162
8.3 Utilização do ERP na gestão financeira.....................................................................................162
APRESENTAÇÃO
Caro aluno,
Você já deve ter se deparado com a situação de possuir um objetivo a ser alcançado, ter o recurso
financeiro necessário para tal realização, mas, mesmo assim, não conseguir realizar o que tinha
interesse. Já deve ter ouvido dizer também trabalhadores assalariados dizendo que o salário acaba antes
de terminar o mês. Eu pergunto: por que essas situações acontecem? Será que isso ocorre somente na
esfera pessoal? Ou acontece também com empresas?
Com empresas, a ocorrência é bem maior e muito mais séria, pois não ter recursos para pagar
fornecedores, funcionários ou investir no crescimento da empresa é como assinar a sentença de morte
da empresa.
Em ambas as situações, a palavra mágica que pode minimizar os problemas é orçamento, mas o que
é isso?
Para falar de orçamento, faz-se necessário entender a essência de uma empresa, como funciona sua
dinâmica e seus fluxos operacionais. Assim, podemos enxergar uma empresa como no fluxo a seguir:
Equipamentos Recebimento
Máquinas
Dinheiro Produção Venda
Matéria-prima
Mão de obra
Figura 1 - Fluxos operacionais
1. O embrião que dará origem à estrutura empresarial é o capital, chamado também de recurso
financeiro. Vamos entender que, sem dinheiro, nada acontece.
2. Com o dinheiro em mãos, é necessário agora adquirir outros recursos, como maquinário,
matéria‑prima, mão de obra, tecnologia etc. Após isso, é chegado o momento para iniciar as
operações.
3. A próxima etapa é a produção, seja de bens ou serviços. Para se definir como, quando e quanto
produzir, deve-se ter pensamentos estratégicos.
4. Com os produtos prontos, vai-se para o mercado, onde serão entregues os itens solicitados, ou
propriamente para a venda.
5. Após a venda, organizam-se os meios de recebimento.
6. Inicia-se o fluxo novamente.
7
Assim, as técnicas de orçamento estabelecem as maneiras de atuar em cada uma dessas etapas,
definindo, prazos, volumes e formas de investimento.
Esta disciplina vai trazer para o aluno a percepção do fluxo do dinheiro pela organização,
oferecendo condições para que ele compreenda que não pode ter nem mais, nem menos que o
necessário.
Como gestor financeiro, entender as técnicas de orçamento é essencial, pois é a disciplina que vai
atuar com a gestão do capital existente na empresa, seja ele próprio ou de terceiros.
INTRODUÇÃO
Esta disciplina objetiva trazer para o aluno a percepção do fluxo do dinheiro pela organização,
oferecendo condições para que ele compreenda que não pode ter nem mais, nem menos que o necessário.
Como gestor financeiro, entender as técnicas de orçamento é essencial, pois é a disciplina que vai
atuar com a gestão do capital existente na empresa, seja ele próprio ou de terceiros.
Ao final desta disciplina, o aluno deve estar preparado para planejar recursos das diversas áreas de
uma organização, entender as etapas e os custos de cada uma das etapas produtivas. Deve reconhecer a
devida importância da gestão de recursos financeiros e fazer da gestão de caixa da empresa uma fonte
de lucro ao obter resultados positivos na aplicação correta desses recursos.
8
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Unidade I
1 ORÇAMENTO
Antes de conceituar orçamento, vamos entender sua importância de forma abrangente, indo
além das paredes de uma organização. Vamos enxergar que todo tipo de realização, seja pessoal ou
profissional, para que seja bem-sucedida, requer uma estrutura de planejamento, que seria pensar no
que se quer, para quando se quer, como se quer e em que condições.
Esse planejamento conduz as ações por caminhos que facilitam o alcance dos objetivos traçados.
Quando nos referimos às organizações, essa preocupação é ainda maior devido ao cenário competitivo
que vivemos hoje. Diante desse cenário, não existe espaço para erros, tentativas, improvisos por falta de
recursos, seja qual forem estes: tecnológico, humano, financeiro ou material.
Esta unidade tem como objetivo conceituar orçamento, fazer perceber que se trata de uma
ferramenta importante para a consecução de um planejamento, dando maior sustentabilidade ao tripé
do processo de gestão: planejar – executar – controlar. Podemos entender esse tripé como um ciclo que
leva a uma sequência a ser seguida e que, neste caso, vai proporcionar maior possibilidade de sucesso.
Planejar
Controlar Executar
Figura 2 - Tripé do processo de gestão
Planejamento: é a etapa que estrutura a ideia a ser alcançada, pensando em pontos como:
• O que pretende fazer?

• Quanto pretende produzir ou comprar?
• Para quando?
• De quanto recurso financeiro – humano e estrutural – necessita?
• Vai usar recursos próprios ou de terceiros?
• Qual o resultado esperado?
• Em quanto tempo espera esse resultado?
Executar: nessa etapa, vamos colocar em prática tudo aquilo que foi planejado, é a etapa da ação, e
se deve pensar em pontos como:
9
Unidade I
• Devem-se organizar os recursos adquiridos, como humanos, materiais e tecnológicos, de maneira

lógica.
• Iniciar processo produtivo ou executar serviços conforme planejado.
Controlar: nessa etapa, devemos acompanhar se todas as etapas planejadas estão sendo seguidas da
maneira como foram pensadas. Deve, por exemplo, verificar:
• se a quantidade a ser produzida foi atendida;

• se o consumo de matéria-prima está dentro do que foi planejado;
• se o índice de defeitos está conforme o esperado;
• se a produtividade/homem encontra-se como o previsto etc.
Após pensarmos nesses pontos, já podemos considerar a porta de entrada para trabalhar com
orçamento. Para responder a cada uma dessas questões apontadas, estaremos pensando na necessidade
do capital preciso.
1.1 Conceito de orçamento
Pela importância citada anteriormente, você, aluno, já deve ter estruturado um conceito para o
termo “orçamento”. Se não o fez, convido-o a pensar sobre isso.
Para Matias (2008), orçamento é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora para
um determinado período de tempo. Quando esse autor diz que é uma projeção, ele quer dizer que está
olhando para o futuro. Por isso, para projetar, olhamos para o hoje, definimos onde queremos estar e
pensamos “no que seria necessário” para alcançarmos tal ponto.
Em uma empresa, por exemplo, podemos ter um histórico de vendas da seguinte maneira: janeiro –
1.000 unidades de um item qualquer; fevereiro: 800 unidades. Podemos projetar o mês de março a partir
dessa informação: pode ser por meio de média simples, ponderada ou qualquer outra forma, mas o
importante é ver que, para projetar, foi necessário ter informações anteriores, quanto mais informação,
melhor será a projeção; se as informações forem falhas, a projeção será falha. Quando as empresas
investem em tecnologia de informação como ERP (Enterprise Resource Planning), é justamente para
agilizar as projeções, deixando-as mais precisas.
Saiba mais
No link a seguir, é possível pesquisar sobre ERP e responder a perguntas

como: o que é, qual seu papel, as vantagens e as desvantagens de utilizá-lo.
<http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C11-ART06.pdf>
10
Receita: são os recursos que entram na empresa, mais especificamente “dinheiro”, que podem ser
provenientes de vendas, que é o mais comum e o mais importante a ser projetado.
Quando falamos em projetar receita de vendas, isso significa saber quantas unidades vamos vender,
quanto vai entrar de dinheiro, quando e como, pois podemos vender à vista e a prazo, e essa projeção
aponta qual a proporção de cada uma das formas de venda. Essa projeção é muito importante para
uma organização, pois é a partir dessa projeção de entrada que vamos estruturar as projeções de saídas,
assumir dívidas de acordo com o previsto de arrecadação; então, fica a pergunta: se a projeção de
receita não se concretizar, como vamos honrar os compromissos assumidos?
Gastos são as saídas para as mais diversas situações, tais como: compra de matéria-prima, mão de
obra, transporte, gastos fixos em geral etc.
Observação
O mais importante é que se respeite um prazo, um período para a

execução de um planejamento.
O mesmo autor completa dizendo que o orçamento pode ser para o prazo de um ano, o que ele
conceitua de orçamento de curto prazo. Mas pode ser também para um prazo superior a um ano, o que
por ele é conceituado de planejamento estratégico.
Para Welsch (1973), orçamento é um plano administrativo que abrange todas as fases das operações
para um período futuro definido, desde a concepção da ideia até as várias etapas de execução, e tem o
objetivo de quantificar o custo total do projeto.
Trouxe essa definição de 1973 para vermos que o conceito não muda ao compararmos com as
definições modernas e que pode ser aplicado em quaisquer situações. Nesse caso apresentado, num
projeto, cuja natureza não importa, é fundamental que se saiba exatamente de quanto precisamos,
em quanto tempo, para não corrermos o risco de iniciarmos um projeto e não termos recurso para
concluirmos, situação que é muito comum em obras públicas, nas quais ou se abandona o projeto
por falta de recurso, ou se triplica o valor gasto, fazendo ajustes de valores, que os políticos chamam
elegantemente de aditivo. Uma empresa que precisa, por questão de sobrevivência, ser competitiva, não
poderia jamais passar por isso.
Outra visão importante é a de Zdanowicz (1989), que, mesmo sendo uma definição não atual, diz
que orçamento é um instrumento de ação, é o elemento motor que auxilia a orientar o processo de
tomada de decisão da empresa.
O referido autor aponta aqui para a serventia do orçamento. Qual seu papel? Responde-se a questões
do tipo:
• Como e onde terá melhor custo/benefício?

11
Unidade I
• Qual o melhor caminho a seguir para alcançar objetivos, inclusive os financeiros?
Essas questões podem ajudar a decidir, por exemplo, onde instalar uma unidade da empresa, levando
em consideração o volume de vendas de cada região, os impostos locais, o custo de mão de obra etc.
A intenção até aqui era direcionar o aluno na definição do que é um orçamento, para que serve e
como devemos olhar para ele. O aluno deve agora pensar na definição que fez no início desta unidade
e comparar com os conceitos aqui apresentados, a fim de verificar se sua definição ficou alinhada com
esses conceitos.
Agora, vamos falar um pouco de história, vamos ver a evolução que levou à necessidade de orçamento.
Vimos que este é um planejamento, mas o que é um planejamento?
1.2 Planejamento
Foi definido há pouco como sendo a etapa em que se aponta o que, como e aonde se quer chegar a
determinado período, mas é importante pensar na evolução e na origem do conceito de planejamento
e estratégia. Vamos entender que planejar é traçar uma estratégia a ser seguida.
Lembrete
Lunks (2005) diz que: “A origem da palavra estratégia vem do termo

grego strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar) e significa,
literalmente, a função do general do exército”.
Até o século XIX, o termo era utilizado pelos generais dos exércitos para determinar as ações ofensivas,
que tinham como propósito alcançar a vitória sobre o inimigo. O livro mais famoso de estratégia e de
guerra, escrito em torno do ano 500 a.C., é A arte da guerra, de Sun Tzu.
Vejamos alguns trechos:
[...] Aquele que ocupa o campo de batalha primeiro, e espera o inimigo, estará
descansado, aquele que chega depois e se lança na batalha precipitadamente
estará cansado.
Assim um General competente movimenta o inimigo e não será manipulado

por ele.
Apresente uma vantagem aparente ao inimigo e ele virá até sua armadilha.
Ameace-o com algum perigo e você poderá pará-lo.
[...] Para um inimigo cercado, você deverá deixar um caminho para a saída, e
não pressione com muito vigor um inimigo que está acuado e desesperado
em um canto sem saída.
12
[...] Nunca confie na probabilidade de o inimigo não estar vindo, mas

dependa de sua própria prontidão para reconhecê-lo. Não espere que o
inimigo não ataque, mas dependa de estar em uma posição em que não
possa ser atacado.
Após a segunda Revolução Industrial, na segunda metade do século XIX, em um cenário de

crescimento, com aumento de competitividade, é que a palavra planejamento passou a ser utilizada no
ambiente de negócios, tendo como objetivo obter vantagem competitiva.
Saiba mais
No site a seguir, pesquise sobre a Revolução Industrial, buscando

conceitos, períodos, principais ocorrências e influência na história.
<http://www.scielosp.org/pdf/csc/v9n2/20394.pdf>
Podemos apontar a evolução do planejamento em três fases a seguir:
Primeira fase
Fortaleceu-se na metade do século XX, antes da Segunda Guerra Mundial, nos Estados Unidos da
América, quando o planejamento financeiro, representado pelo orçamento, começou a ser amplamente
utilizado. Em um primeiro momento, era simplesmente um controle do que foi gasto e de quanto sobrou
em relação aos valores de entrada. Assim, o processo de planejamento financeiro resumia-se na decisão
de “o que a empresa vai fazer”, “em que vai gastar”. Assim, para Lunkes (2003 apud Anthony), o principal
dispositivo formal para fazer planos na empresa é o orçamento, que é uma demonstração dos planos
em termos financeiros. Assim, o orçamento resumia-se ao registro dos gastos efetivados e das receitas
obtidas.
Segunda fase
Após a Segunda Guerra Mundial, na década de 1960, amplia-se o conceito de planejamento de

longo prazo, que segundo Tavares (2000) é um planejamento que extrapola o contexto organizacional,
pois, além de detalhar as necessidades internas da organização, propõe a avaliação do impacto das
decisões que seriam tomadas hoje em longo prazo. E vamos entender como longo prazo um período
que ultrapasse um ano. A ideia então era projetar tendências de forma que se possam enxergar as
deficiências possíveis. O autor completa dizendo que não precisamos esperar o futuro, podemos criá-lo.
Confirmando essa visão, Ackoff (1976) afirma que “o futuro pode ser melhorado por uma intervenção
ativa no presente”.
13
Unidade I
Terceira fase
A estratégia empresarial teve a chamada “idade de ouro” a partir da década de 1970. Os

aprendizados da última grande guerra, a necessidade de recuperação do pós-guerra e as
aprendizagens com acertos e erros da década de 1960 foram decisivos para o amadurecimento
dos conceitos de estratégia. Tudo isso, somado à proliferação de escolas de administração de
empresas e de consultorias estratégicas, reforçou de vez a aceitação das teorias de planejamento
estratégico. A estratégia se reforçava como uma ciência, que tem técnica para ser realizada e para
se obterem resultados. Assim, então, todo tipo de projeto requer antes planos de curto, médio e
longo prazos, que se dividem em: estratégico, tático e operacional.
Planejamento
Estratégico Tático Operacional
Figura 3
Planejamento estratégico: normalmente, abrange prazos de cinco anos para cima. Envolve
informações qualitativas, ou seja, não é guiado somente por números, é muito importante pensar na
direção a ser seguida, devem-se pensar em pontos como:
• Para onde a organização pretende ir?

• Avaliar o ambiente dentro do qual vai operar.
• Traçar uma estratégia para alcançar os objetivos pretendidos.
Exemplos
João, após trabalhar por muitos anos em uma fábrica de calçados, está entrando no setor como
empresário. Quer montar uma fábrica e atuar com sua esposa. Em que João deveria pensar?
• Em qual mercado (social, esporte, masculino, feminino, adulto, jovem ou infantil) quer
atuar?
• Qual classe (A, B, C, D ou E) quer atender? Caso se decida por atuar com clientes de classe A, vai
vender um volume menor e com preços e margem de ganhos maiores por unidade; Se decidir
atender as classes C, D e E, vai vender maior volume e com preço e margem de ganho unitário
menores.
• Qual participação de mercado pretende ter em determinado período?
• Quanto vai investir para atender a esses objetivos?
• Qual retorno é esperado?
14
Tudo isso, em longo prazo, vai direcionar as ações para o planejamento tático.
Planejamento tático: é um plano de menor prazo que o estratégico. É aceito como tático o plano
que oscile de três a cinco anos. Envolve tanto plano qualitativo, que é o gerencial, como quantitativo,
que é embasado por números. Tem como objetivo orientar o plano operacional, avaliar o desempenho
dos gerentes no sentido de apontar se estão cumprindo ou não os planos traçados. Define metas para
alcançar os objetivos.
Utilizaremos como exemplo a mesma situação citada anteriormente, agora com algumas
definições. João quer atender às classes C, D e E – da Região Sudeste, tanto homens como mulheres
adultos que busquem calçados para o dia a dia. Em pesquisa de mercado, obteve a informação
de que o mercado vende um total de 20 milhões de pares de calçados nessa região por ano.
Definiu-se, então, que em cinco anos ele deverá atender 10% desse mercado. No planejamento
estratégico, somente estipulou o tamanho do mercado a atingir; agora, no planejamento tático,
vamos quantificar isso. Em cinco anos, deve estar vendendo dois milhões de pares ao ano. Para tal
atendimento, devemos ter maquinários suficientes, mão de obra que atenda a essa necessidade,
estrutura logística adequada e capital o bastante para atender a essa demanda.
Com esses números, estamos abrindo caminho para o planejamento operacional.
Planejamento operacional: são planejamentos em prazos menores, o plano macro é desmembrado

em planos normalmente de um ano. Inclui informações quantitativas, define operações do dia a dia,
observando a avaliação do desempenho de cada departamento em relação aos passos para alcançar o
desempenho macro esperado.
A empresa do João citada anteriormente pretende vender dois milhões de pares por ano. Quantos
pares seriam por semestre, trimestre, mês, dia etc.? Como fazer para atender a essas necessidades
operacionais de produção?
Cada dia trabalhado deve seguir metas parciais até atingir os resultados esperados. As decisões devem
respeitar pontos específicos, por exemplo, se o objetivo da empresa for ter determinada lucratividade,
se gastar mais que o planejado nas operações ou produzir menos do que o planejado, o custo unitário
será maior e os lucros menores.
Conceitualmente, o planejamento estratégico para Cunha (2000) é: processo que consiste na análise
sistemática dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e ameaças do meio ambiente. Essa
análise tem o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da
competitividade empresarial.
15
Unidade I
Cunha (2000) ainda aponta os seguintes passos para a elaboração do planejamento estratégico:
Cultura e Relações Oportunid.

valores de poder e ameaças Recursos
Sensibilização
Negócios / Missão
Fatores-chave do sucesso
Análise externa
Análise interna
Definição de objetivos e metas
Definições de estratégia
Implantação
Controle
Figura 4 - Passos para elaboração do planejamento estratégico
Observando esses passos, o mesmo autor aponta um fluxo a ser seguido, pois, além do planejamento,
deve haver controle das operações. Completando essa visão, Lunkes (2003) aponta para a seguinte
estrutura:
Missão/Visão
Planejamento Estratégias Produtos,

estratégico Serviços e Mercados
Painel de Medidas de
desempenho Processo desempenho
• Balanced orçamentário e controle das
Scorecard variações
Figura 5
Dica do professor: pesquise o significado de missão e visão. Verifique se é importante para os passos
da empresa.
O planejamento estratégico pode ser aplicado em qualquer situação. Esse plano criado deve ser
avaliado, e uma ferramenta de avaliação é o BSC – Balanced Scorecard. Mas, o que é isso?
16
Saiba mais
Mais informações a respeito do BSC podem ser encontradas na obra
Balanced Scorecard. Conceitos e guia de implementação, de Ana Paula
Paulino da Costa (São Paulo: Atlas, 2006).
De acordo com Costa (2006), o BSC foi desenvolvido por professores da Universidade de
Harvard, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Inicialmente, foi considerado uma ferramenta
de avaliação de desempenho. Mais tarde, foi aceito e utilizado como uma metodologia de gestão
estratégica.
O BSC busca a maximização dos resultados, combinando indicadores financeiros e não

financeiros, agrupados em quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos, crescimento
e aprendizagem.
Analogamente, o BSC é como os instrumentos na cabine de comando de um avião: fornece, de

relance, informações completas aos gerentes (Kaplan e Norton, 1997). Assim, com base nas informações
na cabine, os pilotos sabem o que e quando fazer.
Transformando essas perspectivas em um diagrama, podemos ver conforme proposto por Norton e
Kaplan (idem):
Versão do balanced scorecard

Perspectiva financeira
“Como atender aos
nossos acionistas?”
Perspectiva
Perspectiva do cliente Processos internos
Visão “Quais processos
“Como atender aos e comerciais são
nossos clientes?” estratégia direcionadores de valor?”
Perspectiva do aprendizado e crescimento

“Somos capazes de
apoiar a inovação,
as mudanças e a
melhoria?”
Figura 6
A respeito dessa visão, Lunkes (2003) propõe o seguinte modelo para facilitar a percepção e a
criação:
17
Unidade I
Tabela 1
Visão estratégica
Perspectiva Financeira
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
“Para termos sucesso Como
financeiro, como estamos
Como quer O que pretende
deveremos ser sendo Como vai fazer?
ser visto? melhorar?
vistos por nossos vistos pelos
acionistas?” acionistas?
Perspectiva Cliente
Como
“Para atingir estamos
nossa visão, como Como quer O que pretende
sendo Como vai fazer?
deveremos ser vistos ser visto? melhorar?
vistos pelos
por nossos clientes?” acionistas?
Perspectiva Processos internos
“Para satisfazer
nossos acionistas Em qual Como Como vai fazer
e hóspedes, em negócio estamos Como queremos para atingir esse
quais processos de queremos nesse esse negócio? ponto?
negócios deveremos ser bons? negócio?
nos sobressair?”
Perspectiva Aprendizado e crescimento
“Para atingir
nossa visão, como Como Como vai fazer
Como Como queremos
preservaremos nossa queremos para atingir esse
estamos? estar?
capacidade de mudar evoluir? ponto?
e melhorar?”
Estudo de caso
A fábrica do João
João trabalhava em uma fábrica de calçados. Seu grande sonho era um dia poder ter a sua própria
fábrica. Com esse propósito foi guardando todo o dinheiro que lhe era possível. Até que, um dia, esse
sonho tornou-se realidade.
Ele comprou um prédio, maquinários, material para confecção dos sapatos e começou a trabalhar.
Trabalhavam ele e sua esposa. Seguindo conselhos para ter variedade, confeccionaram um grande
número de pares de sapatos, cada um diferente do outro. A ideia era produzir, vender, receber, comprar
e começar novamente o fluxo.
Ficou satisfeito e feliz com o resultado e partiu para a venda de seu produto de loja em loja.
18
João, nessas andanças, voltava cada dia mais triste para casa. Isso porque, sempre que alguém
gostava de um tipo de sapato solicitava uma dúzia deles e João não os tinha nessa quantidade. Ou, por
vezes, queriam de outro modelo e João não o possuía, já que havia consumido toda a matéria-prima
comprada – e esperava o retorno financeiro para comprar novamente.
Ficou preocupado com isso e começou a conversar com sua esposa, sobre o que poderia estar errado.
Ele havia pensado em tudo, tinha colocado toda a sua fé e seu entusiasmo naquele trabalho. O que
será que ele precisava fazer? Ficou pensando dias e dias sobre isso, até que decidiu ir conversar com os
alunos de Gestão Financeira da Unip Interativa. O que você diria para o João?
Exemplo de aplicação
Você, aluno, é o consultor dessa empresa e deve apontar os erros de planejamento do João. Como
ele trabalhou seu orçamento? O problema dele foi falta de capital?
Resposta esperada
João não planejou as necessidades de mercado, quem era seu público, qual modelo seria aceito pelo
mercado, qual a quantidade a ser vendida. Também não sabia o tamanho do mercado para estipular um
market share e, assim, ter ideia de quanto produzir, quanta matéria-prima seria preciso, a necessidade
de mão de obra e, dessa forma, verificar se realmente sobraria dinheiro para a compra do prédio, uma
vez que grande parte do capital ficou imobilizado, faltando recursos para compor o capital de giro. João
simplesmente gastou, não planejou como, quanto e quando gastar, questões fundamentais para um
orçamento eficaz.
2 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DO ORÇAMENTO
Falamos há pouco dos conceitos e do papel da visão estratégica no processo de planejamento da

empresa, mais precisamente no planejamento orçamentário. Vamos entender agora o pensamento
orçamentário.
O planejamento orçamentário evoluiu com o conceito de planejamento estratégico. A visão de que

um planejamento deve ser estático não atende às necessidades empresariais, assim, o surgimento de
novas técnicas foi inevitável. Mas é importante lembrar que os conceitos e objetivos do orçamento
permanecem os mesmos.
19
Unidade I
Evolução dos processos orçamentários

1919 1970 1980 2000
Beyound
Oeçamento por budgeting
Orçamento atividades Proteção
flexível dos recursos
Orçamento da Proteção dos
base zero Proteção dos recursos nas de forma
recursos para atividades descentralizada
Orçamento Orçamento Proteção dos vários níveis de por meio de e flexível, guiado
empresarial contínuo recursos baseada atividade direcionadores por um conjunto
em pacotes de de custos. de princípios.
Proteção dos recursos Renovação do decisão da estaca
baseada na estrutura período concluído e zero e com
organizacional e crécimo do mesmo justificativa para
acompanhamento período noturno. todos os novos
pelos departamentos gastos.
Figura 7 - Evolução dos processos orçamentários
Orçamento empresarial ou original – as projeções das receitas e dos gastos são elaboradas
uma única vez; normalmente, no final de um ano, são feitas para os próximos 12 meses. Em um
modelo desses, a empresa estará envolvida no processo de orçamento uma única vez no ano,
mesmo tendo o processo de controle durante todo o ano, verificando se o planejado foi concretizado
pelo orçamento real.
Orçamento contínuo – é realizado todo mês e não somente uma vez por ano. Nesse modelo,
quando um mês termina, outro automaticamente é inserido no final do ciclo. A empresa estará
envolvida no processo de orçamento todo mês, isso deixa o processo mais ágil e possibilita ajustes
a cada período.
Orçamento de base zero – não considera o passado como base de informações para justificar
despesas futuras, como é feito nos outros planejamentos orçamentários.
Esse modelo projeta receitas e despesas como se o estivesse fazendo pela primeira vez, e requer que
todas as atividades sejam justificadas e priorizadas antes de decidir cada tipo de gasto.
Como ponto negativo, podemos apontar que leva mais tempo para ser elaborado, mas tem como
ponto positivo forçar melhorias contínuas no processo – pois deve ser justificada cada uma das etapas
– e aumenta o envolvimento das pessoas no processo de planejamento.
Orçamento flexível – tem como foco fazer a distinção entre gastos fixos e gastos variáveis. O
orçamento para gastos fixos é feito da maneira tradicional, enquanto os gastos variáveis são atrelados
ao volume de vendas.
Carneiro e Matias (2011) propõem um modelo para explicar o orçamento flexível. Nesse modelo, o
preço de vendas líquido unitário praticado é de R$ 31, e o gasto unitário variável é de R$ 21,80.
20
Tabela 2 - Modelo para orçamento flexível
Quantidade vendida (unid.) 7.000 8.000 8.000

Faturamento líquido ($) 217.000,00 248.000,00 279.000,00
(-) Custo do produto vendido 99.190,00 113.360,00 127.530,00
(-) Despesas variáveis 53.410,00 51.040,00 68.570,00
(=) Resultado bruto 64.400,00 73.600,00 82.800,00
(-) Gastos fixos de manufatura 37.000,00 37.000,00 37.000,00
(-) Despesas administrativas 33.000,00 33.000,00 33.000,00
(=) Resultado operacional -5.600,00 3.600,00 12.800,00
Fonte: Carneiro e Matias (2011, p. 45).
Veja que os gastos fixos ficaram estáveis, enquanto os gastos variáveis foram ajustados de acordo
com o volume de vendas.
Orçamento por atividade – utiliza o conceito de custeio baseado em atividade, permitindo maior
detalhamento dos gastos. Nesse modelo, devem-se priorizar os gastos que agreguem maior valor ao
cliente. Procura-se, assim, evitar gastos desordenados ou sem critérios.
Um modelo de orçamento como esse exige integração entre as áreas da empresa, pois assim terá
maior base para a classificação ABC. É indicado o uso de ERP, um modelo de software que integra as
informações em uma única base de dados.
Esse é um modelo de orçamento baseado em valor, que direciona a empresa para alcançar aquilo
que realmente é importante para o negócio da empresa, ou seja, a lucratividade. Não podemos esquecer
que o objetivo da gestão financeira é maximizar a lucratividade da empresa.
De acordo com Carneiro e Matias (2011), para que uma empresa elabore um orçamento baseado em
valor, é necessário:
• definir suas metas de receitas e gastos levando em conta os direcionadores de valor;

• ficar atento às estratégias de maximização de riquezas de curto prazo;
• elaborar processos de controle por meio de metodologias que são utilizadas para avaliar empresas,
como: contábil, patrimonial, fluxo de caixa descontado etc.
Orçamento beyond budgeting – em tradução livre, “além do orçamento”, surgiu na Inglaterra,

em 1998, como resposta aos modelos considerados incompletos de planejamento e controle. É
considerado um novo tipo de modelo de organização empresarial. Pode ser implantado sem a
projeção de receitas e gastos, que é o principal elemento do orçamento empresarial. Mas, como
seria então a implantação?
21
Unidade I
Carneiro e Matias (2011) propõem os seguintes elementos que compõem o beyond budgeting:
• Metas: são negociadas entre a cúpula e os gestores de cada departamento e definidas por
benchmarking interno e externo.
• Planejamento de curto prazo: utiliza o planejamento estratégico como subsídio e o Balanced
Scorecard como ferramenta.
• Recursos: são disponibilizados conforme a necessidade do momento, e não disponibilizado no
orçamento uma vez por ano.
• Controle: como ferramenta de controle, comparam-se as informações com os concorrentes,
tabelas externas de indicadores e indicadores do setor.
• Motivação e recompensa: devem-se distribuir bônus e lucros conforme a estrutura e o desempenho
de cada filial ou departamento, caso contrário, irá desmotivar ao invés de motivar.
Um modelo de orçamento dessa espécie não pode ser aplicado em qualquer organização, fazem-se
necessários alguns valores:
• descentralização do poder decisório;

• preocupação com as necessidades dos clientes;
• participação efetiva dos funcionários no processo de planejamento.
Falamos aqui da evolução e dos tipos de orçamentos existentes, mas é preciso reforçar que os
objetivos são os mesmos, assim, vamos conhecer os objetivos do orçamento.
2.1 Objetivos do orçamento
Podemos dizer que o orçamento concretiza ou materializa os planos sob a forma de valores, é uma
maneira de quantificar as necessidades para colocar determinado plano em prática. Assim, é um meio
de assegurar a continuidade dos planos, fornecendo as medidas para avaliar o desempenho da empresa.
Quando bem elaborado, permite acompanhar a estratégia, verificar se está dentro do planejado
e, quando necessário, tomar ações corretivas. Sua execução contribui para assegurar a eficácia da
organização e o comando que vai possibilitar a ampliação dos planos.
Um orçamento bem elaborado deve permitir:
I. Precisar os objetivos seguintes da organização
Uma organização deve encerrar um período com o próximo já planejado, saber o que, quando e
quanto vai fazer. Isso em todas as esferas, desde as vendas, passando pela contratação de mão de
obra, sua qualificação, ampliação de produção etc. Em resumo, aquilo que a empresa pretende fazer no
próximo ano deve ter recurso previsto no orçamento para sua execução.
22
Se pegarmos como exemplo a fábrica do João, em um mês, ele montou a fábrica; no mês seguinte,
deveria ter um plano de vendas; para atender essas vendas, tinha que ter um volume de matéria prima.
Mas, como vimos, João não tinha esses recursos, impossibilitando sua atuação.
Nesse mesmo cenário, em meses seguintes o orçamento do João deveria:
• permitir ter recursos a investir em cada setor e/ou atividade;

• ter reserva de recurso para renovação de ativos, devidamente planejada, saber quando trocar um
maquinário, por exemplo;
• programar antecipação de duplicatas, pois é uma forma de antecipar recursos das vendas a prazo;
• prever postergação ou antecipação de exigíveis, distribuição de dividendos etc.
Cada decisão terá um impacto que refletirá nos resultados da empresa, pois temos que enxergar que
o resultado não acontece, ele é construído com planejamento, execução e controle, daí a importância
de um orçamento.
Exemplos de Aplicação
O João, em sua fábrica, trabalhou esse ponto de que maneira?
II. Elaborar os planos de curto prazo
Um planejamento concreto constrói-se do longo prazo para o curto prazo. Do plano maior
construímos os planos menores. Assim, um planejamento de longo prazo deve ser desmembrado em
planos de curto prazo. Para chegar ao final de uma escada, temos que subir degrau por degrau. É de
pequenas coisas que o todo será realizado, problemas no todo terão como causa o não cumprimento
das partes.
Voltando ao caso do João, vamos supor uma previsão de vendas de 120.000 pares de calçados no
ano, e que ele trabalhe com dois modelos, social e esporte:
Tabela 3
Mês Previsão de vendas Mês Previsão de vendas

Jan. 4.000 Jul. 7.000
Fev. 13.000 Ago. 10.000
Mar. 10.000 Set. 13.000
Abr. 8.500 Out. 13.000
Mai. 11.500 Nov. 10.000
Jun. 13.000 Dez. 7.000
Total 120.000
23
Unidade I
Veja que, aqui, já tivemos um desmembramento do plano macro.
Vamos supor ainda que a capacidade de produção seja de 12.000 pares mensais, sendo 6.000 de
cada modelo. Quando desmembramos os planos, isso facilita enxergar os gargalos, por exemplo, nos
quatro meses marcados em cinza, não temos capacidade de produção, teríamos que fazer alguma coisa
para atender à necessidade de vendas anuais. Caso contrário, teremos excesso de trabalho em um mês,
incapacidade de produção em outros e ociosidade em outros.
Como sugestão, ele poderia antecipar a produção, pois estaria equalizando a capacidade produtiva
de cada um dos meses. Ainda seria possível antecipar a necessidade de capital para cada um dos meses,
possibilitando assim buscar a fonte mais barata para ter os recursos.
III. Estimar os recursos associados aos planos
Prever as necessidades dos recursos é fundamental para que os planos saiam do papel. Não se
pode permitir que um projeto seja interrompido por falta de recursos, seja ele humano, tecnológico,
patrimonial ou financeiro. Para que isso não ocorra, é necessário conhecer as etapas que compõem o
plano, isso facilita saber os recursos necessários em cada uma delas. É importante saber o que vamos
usar, se há os recursos necessários disponíveis na hora que for necessário; se não estão disponíveis,
como fazer para tê-los, quais as dificuldades de obtenção e quais os custos?
Vejamos um exemplo:
Objetivo do plano: ampliar a capacidade de produção de uma empresa. O que requer?
Quadro 1
Atividade Objetivo Responsável/custo Prazo

Interno na empresa, não
Conhecer as necessidades envolveria A empresa define um
custos, seria uma
Levantar necessidades de de máquinas que prazo acordado por
atendam as necessidades por exemplo, ou dade
visão dos gerentes compras,
novas máquinas. pessoas que tenham essa
engenharia
de produção. responsabilidade.
de produção.
Cotar preços de máquinas. Levantar preços que Compras ou engenharia –
sejam considerados depende da estrutura de Idem ao anterior.
adequados. empresa.
Fechar negócio com A empresa define um
Compras ou engenharia –
Efetuar compra de parceiro que ofereça prazo acordado por
depende da estrutura de
máquinas. melhor relação custo pessoas que tenham essa
empresa.
benefício. responsabilidade.
Captar material
Contratar mão de obra humano para operar o Recursos Humanos. Por exemplo, 30 dias.
para operar. equipamento.
Treinar mão de obra. Qualificar mão de obra. Recursos humanos. Por exemplo, 30 dias.
Abastecer a empresa de
Ampliar plano de compras Estipular prazos de acordo
mais material para iniciar Compras e/ou suprimentos.
de matéria-prima. com o início das operações.
as operações.
24
Ampliar espaço de Deve acontecer antes de

Preparar espaço para
estoque para receber mais Engenharia. receber as compras feitas
receber mais material.
matéria-prima. anteriormente.
Informar o setor
financeiro para
pagamento das compras Definido seguindo planos
Fazer reserva de capital. Financeiro.
adicionais; deve fazer citados.
reservas de acordo com as
novas compras.
Ampliar mecanismos de Desenvolver novas áreas Deve ser estipulado de
Comercial.
vendas. de vendas. acordo com objetivos.
Contratar novos Ampliar forças de vendas. Recursos humanos. Idem ao anterior.
vendedores.
Ampliar sistemas de Aumentar capacidade de Antes que as vendas
Logística.
entregas. entrega. adicionais ocorram.
Desenvolver políticas de Minimizar os riscos de Crédito e cobrança.
cobrança. novas vendas.
Caro aluno, esse é somente um modelo sugestivo, onde se propõe o que se quer, qual o objetivo,
quem é o responsável e quando deve ocorrer. Não podemos nos esquecer de que, na prática, em cada
etapa, devemos estimar valores envolvidos e qual o fluxo de saída de caixa.
IV. Estabelecer um plano de investimento
Plano de investimento costuma ser confundido com o próprio orçamento. Essa é uma etapa do
planejamento financeiro que destina valores a serem aplicados, os prazos de aplicação ou liberação de
recursos. Esse plano terá como referência os objetivos traçados no planejamento estratégico.
O plano de investimento cria uma forma de planejar as saídas de caixa ou captação dos recursos a
serem investidos.
Quadro 2
Atividade Investimento Recursos

Levantar necessidades de novas Não envolve recurso.
máquinas.
Cotar preços de máquinas. Não envolve recurso.
Três máquinas Exemplo:

Efetuar compra de máquinas. 20% na hora do pedido; 50%
R$ 1.000.000 cada, total de R$ no recebimento e o restante em
3.000.000. três vezes.
Contratar mão de obra para R$ 10.000 com agência de Pagável quando o quadro
operar. emprego. estiver completo.
R$ 15.000 para consultoria
Treinar mão de obra. Em três parcelas.
especializada em treinamento.
Ampliar plano de compras de Não envolve recurso.
matéria-prima.
50% na contratação e o
Ampliar espaço de estoque para R$ 20.000 com empresas de restante na entrega do projeto
receber mais matéria-prima. infraestrutura logística. pronto.
25
Unidade I
Informar o setor financeiro

para pagamento das compras
adicionais, devem-se fazer Não envolve recurso.
reservas de acordo com as
novas compras.
Empresa de pesquisa –
R$ 10.000 com pesquisa de
Ampliar mecanismos de vendas. pagamento na hora da
mercado. contratação.
R$ 10.000 com agência de Quando o quadro estiver
Contratar novos vendedores. emprego. completo.
R$ 50.000 na aquisição de Pagável em cinco anos (60
Ampliar sistemas de entregas. veículos para entrega. parcelas de R$1.400).
Desenvolver políticas de R$ 10.000 treinando Pagável à vista.
cobrança. funcionários.
Assim, teremos uma ideia de quanto e como devemos investir.
V. Desenvolver um plano de produção
O plano de produção de uma empresa deve estar atrelado ao plano de vendas, funcionando em
sincronia e principalmente seguindo um fluxo.
A informação de vendas chega à empresa. O PCP recebe a informação, programa a produção para
atender aos prazos acordados, verifica a disponibilidade de estoque, solicita compras quando necessário,
verifica a mão de obra necessária, inicia a operação de produção e, por fim, faz entrega.
A maneira de criar o fluxo depende dos objetivos da empresa, assim, o processo de produção pode ser
estruturado de acordo com os objetivos de competitividade. A definição desses objetivos é direcionada
pelo mercado e deve pensar em itens como:
• produção puxada;
• produção empurrada;
• priorizar: qualidade, custo, flexibilidade e confiabilidade.
Produção puxada – as vendas puxam as programações de produção, assim, deve-se vender primeiro
e produzir depois. Quando se termina a produção, os itens são direcionados para entrega. A vantagem
é que não temos estoques de acabados e podemos ter estoque de matéria-prima bem reduzido, pois
podemos comprar de acordo com as programações de produção.
Produção empurrada – nesse modelo de produção, fazem-se programações de produções de acordo

com as capacidades instaladas e as possibilidades de mercado e se empurram as peças para as vendas;
o foco é na produção: produz-se primeiro e fazem-se depois as entregas. Nesse modelo, há estoque de
produtos acabados maiores e riscos de incertezas de mercado. Haverá ainda maior investimento em
matéria-prima.
26
Entre os dois modelos, não é possível escolher o melhor, quem decide o modelo a ser aplicado
é o mercado, pois há produtos aos quais este quer ter acesso imediatamente e não esperar para ser
produzido.
Essas definições darão um direcionamento para programar o que fazer, quando fazer, como fazer,
com quais recursos fazer etc.
Quanto aos aspectos de competitividade, deve-se enxergar no mercado o que o cliente de hoje
solicita. Temos que entender que o cliente do hoje não compra o produto, o que menos importa para
ele é o produto, pois, se não comprar em uma empresa, pode comprar em outra. A competitividade está
cada vez maior em qualquer área. Assim, Slack (2003) aponta os fatores de competitividade:
• Qualidade – é estruturar a produção para oferecer a qualidade solicitada pelo cliente. Aquele que
compra qualidade é um cliente que tem nível de exigência apurada. Exemplo de empresas que
vendem, acima de tudo, qualidade: Hugo Boss, Mercedes Benz, Brastemp, Apple etc.
• Preço – quando a prioridade para o cliente é o preço, devemos ter estrutura que ofereça isso
acima de tudo, Não é possível dizer que terá a melhor qualidade do mercado e o melhor preço ao
mesmo tempo. É o caso de “comprar uma Ferrari ao preço de um Fusca”. Isso, na realidade, não é
possível. Como exemplo de em uma empresa que foque no preço, podemos nos lembrar de uma
empresa que tem o slogan “Nossos preços começam com zero”. Trata-se do Habib´s.
• Confiabilidade – há empresas que devem prezar por algo alcançado no decorrer de uma vida, por
exemplo, a marca Nestlè transmite segurança antes mesmo da qualidade. O mesmo acontece com
Danone, Coca Cola: não compramos por serem os melhores, mas sim por os conhecermos.
• Flexibilidade – é oferecer a possibilidade de adequação às necessidades dos clientes. Alguns

clientes acham isso primordial. E isso pode se dar em várias possibilidades: entregar lotes maiores
ou menores, mais sortidos, mudar algo na característica do produto etc.
• Rapidez – é o tempo que o produto demora para chegar nas mãos do cliente. Por exemplo: não
podemos dizer que o McDonald’s tem sua clientela por vender produtos da melhor qualidade,
com itens de preços baixos etc., mas, sim, por ser rápido.
Cada empresa deve entender a prioridade do seu mercado e se estruturar para atender a essas
prioridades.
Exemplo
Primeiro cenário
A Pizzaria Oba Oba iniciou suas operações com o nome de Pizzaria da Mama, mas mudou de nome
por causa da necessidade de mercado, para se alinhar ao novo cenário. Para entender essa história,
vamos pegá-la do início.
27
Unidade I
O sr. Genaro, que possui uma prática adquirida com sua mãe, fazia pizzas caseiras deliciosas, que
sempre eram elogiadas por todos que frequentavam sua casa, tendo sua fama reconhecida até por seus
vizinhos. Com o grande interesse despertado, o sr. Genaro resolveu abrir uma pizzaria no bairro.
Inicialmente, não havia concorrentes na região. A pizzaria mais próxima ficava a cerca de 20 km.
Assim, o sr. Genaro inaugurou a pizzaria e sua principal preocupação era oferecer a mesma qualidade da
pizza elaborada em sua casa. Começou, então, oferecendo um cardápio com dez tipos de pizzas.
O sr. Genaro fixava o preço que queria, pois sua fama no bairro era de que sua pizza era única no
sabor e na qualidade.
Nesse cenário, os clientes procuram 1) qualidade, 2) rapidez, 3) preço, 4) confiabilidade e 5)

flexibilidade, não necessariamente nessa ordem de prioridade. Porém, as coisas mudam, e quando o
cenário se modifica, a empresa deve mudar junto.
Segundo cenário
A pizzaria do sr. Genaro progrediu. O preço médio de suas pizzas era de

R$ 40. Ele não tinha preocupação com os seus custos internos, pois sua margem no negócio era
confortável.
Com o seu sucesso, surge a concorrência: duas outras pizzarias no bairro. A primeira busca no
preço o seu diferencial e passa oferecer pizzas a R$ 15. A segunda oferece um cardápio mais amplo de
pizzas salgadas e doces por um preço médio de R$ 22. O sr. Genaro viu sua clientela diminuir. Apesar de
reposicionar o seu preço em R$ 25, não conseguia recuperar a clientela. Em contrapartida, os seus dois
concorrentes continuavam a crescer.
O sr. Genaro, na presente situação de custos internos, não conseguiria acompanhar os R$ 15 de seu
outro concorrente sem ficar no vermelho (despesa maior que a receita).
O que você imagina que o cliente de agora quer em relação aos cinco pontos citados
anteriormente?
A reação de Genaro
O sr. Genaro avaliou o seu negócio e decidiu não abrir mão da qualidade percebida pelo cliente: nada
de reduzir azeitonas na pizza ou seu recheio. Decidiu racionalizar o seu custo de produção e, ao mesmo
tempo, flexibilizá-la.
Optou por modificar a sua produção, utilizando um processo em que a variedade pôde ser obtida
alterando-se poucos itens e mantendo-se uma grande parte dos componentes comuns; desse modo,
conseguiu racionalizar o uso dos mesmos produtos, concentrando os volumes de compras e negociação
com os fornecedores para reduzir custo dos componentes da pizza.
28
A pizzaria foi reformulada, de modo que os pizzaiolos trabalhassem com todos os materiais
organizados à sua frente, para reduzir o tempo de processamento, e investiu em treinamento para
reduzir o desperdício.
O sr. Genaro passou a focar nos custos internos e na variedade de pizzas, introduziu o atendimento
telefônico e a entrega delivery. Com as mudanças realizadas, conseguiu reduzir o preço médio para R$
20, porém com maior margem, e com a variedade introduzida e o tempo de entrega da pizza quentinha
em dez minutos, superou os concorrentes e os clientes voltaram a crescer na pizzaria.
O que você acha da reação da empresa?
O contra-ataque do mercado
Os concorrentes, com o crescimento da Pizzaria da Mama, passaram a atacá-la da seguinte forma:

a que praticava o preço a R$ 15 passou a oferecer a entrega delivery e baixou o preço para R$ 12. Com
isso, recuperou parte dos clientes perdidos, mas sua pizza não tinha a qualidade da Pizzaria da Mama.
A concorrência ficou mais acirrada, outras pizzarias entraram na disputa de mercado, oferecendo
pizzas com preços mais baixos ainda, o que fez com que muitas delas fossem quebrando com o passar
do tempo.
A outra pizzaria, que possuía um cardápio variado, buscou imitar a pizzaria do sr. Genaro, reduziu
custos internos e reformulou o visual da pizzaria, transformando o local num ponto de encontro
agradável, além de regularmente fazer promoções.
O sr. Genaro passou então a investir num equipamento que produzia pizzas com espessuras finas
e massa crocante. Continuou a diversificar, porém sempre alternando em torno de um tipo básico.
Investiu no local e passou a ser ponto de referência para encontros nos finais de semana. Com o lugar
sempre lotado, todos buscavam aquela massa crocante com um cardápio variado (doces, salgados, light,
diet). Os clientes, que cresciam a cada semana, consideravam que a relação benefício/custo era superior
na Pizzaria da Mama.
O que houve com o padrão de qualidade da pizza caseira da pizzaria da Mama?
O que a pizzaria está oferecendo agora?
29
Unidade I
VI. Planejar as compras
A partir das definições oferecidas anteriormente, torna-se mais fácil programar compras, que devem
ser convergentes com a programação de produção, que, por sua vez, deve ser convergente com as
necessidades de mercado. Um erro nessa definição afeta de forma ampla as condições financeiras de
uma organização. O orçamento proporciona condições de se prepararem ou alavancarem recursos com
antecedência e na proporção da necessidade da empresa.
O planejamento de compras deve apontar: o que comprar? Quanto comprar? De quem comprar?
Como pagar?
VII. Prever a necessidade de mão de obra e prepará-la
Prever a necessidade de mão de obra é apontar a necessidade de pessoas por etapa das operações.
Devemos pensar em quantas pessoas, no perfil necessário e na qualificação desse grupo, tudo isso
acarretará custos e deve ser previamente planejado.
O não planejamento da mão de obra fará com que a empresa perceba, no meio de uma operação,
que o número de pessoas é insuficiente e que não terá tempo hábil para selecionar as pessoas com o
perfil necessário, o que faz com que, na maioria das vezes, contratemos qualquer funcionário, situação
que compromete a eficiência da empresa.
VIII. Ajustar o orçamento de produção
A produtividade de uma empresa mede-se não somente pela quantidade, mas também pelo que se
gasta e como se gasta para produzir. O processo de produção requer um planejamento antecipado para
que não faltem recursos como matéria-prima, pessoas, manutenção durante o processo de produção
de um período.
IX. Estabelecer os orçamentos financeiros
O objetivo dessa etapa é limitar e direcionar valores a serem gastos durante um determinado
período. Esse é o centro de todo o planejamento. Qualquer projeto deve estar sob o crivo de uma análise
financeira.
X. Ajustar o orçamento global
Uma visão holística de todo o gasto da organização é fundamental para que as partes ou departamentos
consigam direcionar seus planejamentos específicos. O orçamento global busca dimensionar os gastos
macro da organização e distribuí-los por área de acordo com os interesses da empresa.
30
Orçamento global – anual
Orçamento por área (departamental, gerencial) – mensal
Orçamento operacional – diário
Figura 8
Com essa visão, pode-se dizer que o orçamento deve:
• assegurar o prosseguimento dos planos;

• mensurar periodicamente em que medida os objetivos estão sendo atingidos;
• analisar a economia, a eficiência e a eficácia dos gestores;
• intervir para ratificar os planos;
• reavaliar os objetivos e a estratégia da organização.
2.2 Funções do orçamento
O orçamento tem duas grandes funções, uma delas é a função gerencial, que visa construir
conhecimento, buscar informações gerais pela empresa e transformar em ações e/ou tomada de decisão.
É uma função que informa o que vai ser feito, como, por quem, com quais recursos e quando. Tudo isso
será conseguido com a atividade de planejamento.
Ainda na função gerencial, deve-se comunicar conhecimento, as informações ou os planos criados

e eles devem estar ao alcance de todos. Assim, os planos devem ser traçados de maneira a atender às
necessidades de toda a empresa.
Outra função é a de controle, que deve direcionar as ações para que elas não fujam do planejado;
deve ainda ser utilizada como maneira de avaliar desempenho, se há algum setor extrapolando os
planos e quanto extrapolaram.
Funções
Gerencial
Orçamento
Controle
Figura 9
31
Unidade I
Todo processo de uma organização deve seguir etapas, ou sequência de execução, para que haja
um mínimo de segurança naquilo que está sendo realizado. Essas etapas podem ser chamadas de ciclo.
No que se refere a ciclo orçamentário, podemos enxergar como representado na figura a seguir.
Planejar desempenho
como um todo
Replanejamento Estabelecimento de um
parâmetro de referência
Análise dos planos, seguida,

se necessário, das respectivas
ações corretivas
Figura 10
Em cada uma das etapas, é necessário conhecer o que é, quem está envolvido etc. Na etapa de
planejar desempenho, é importante envolver todas as subunidades da empresa, devendo haver
concordância dos envolvidos; o desempenho citado são os limites e gastos acordados no todo e nas
partes.
Na etapa de estabelecer parâmetro de referência, devemos traçar expectativas específicas para

que depois seja possível comparar os resultados reais.
Observação
Um processo de orçamento é uma previsão de gastos. Essa previsão pode

concretizar-se ou não, então, um parâmetro de comparação é fundamental
para saber se os planos foram bem estruturados ou não.
Na etapa de análise do plano, devemos acompanhar se os planos realizados estão de acordo com
as necessidades e, se preciso, fazer correções.
Quando necessário, a etapa de replanejamento entra em cena, pois ajustes nem sempre significam
refazer o planejamento, mas quando as mudanças são muitas, o replanejamento quer dizer repensar os
planos traçados.
Período de duração do orçamento
O período de duração do orçamento não necessariamente é de um ano. Um orçamento pode ser

preparado para qualquer período de tempo. São vários os fatores que influenciam na duração do período
32
orçamentário, que incluem o tipo (processo), a natureza da organização, a necessidade de avaliação

periódica e as condições do negócio.
As empresas podem usar diferentes formas de organizar o orçamento e atribuir responsabilidades.

Esse responsável pode ser um gerente, que coordena uma unidade e os esforços de todos os seus
empregados.
Assim, na forma tradicional, o orçamento é elaborado por departamento conforme a estrutura

organizacional da empresa. Observe a figura a seguir para melhor entender as condições necessárias
para a implantação de um orçamento.
Os objetivos operacionais
• Taxa interna de retorno; Análise dos fatores

• participação no mercado global; macroeconômicos
• o controle ambiental;
Contabilidade aberta e
informatizada • a maximização do lucro, etc. •Situação geral da economia;
• tendência da política governamental;
• Voltada para o aspecto
gerencial; • evolução do setor em que
Condições atua a empresa;
• possibilitar o controle para
orçamentário; • evolução do real em relação ao dólar;
implementação
• atender, além dos aspectos • mercado de trabalho;
gerenciais, os legais, • tendência dos preços do produto,
acionistas, etc. tendências da MP (preços, qualidade,
Estrutura organizacional
riscos de fornecimento);
• Níveis hierárquicos existentes; • taxa de juros, entre outras.
• interdependência dos órgãos
subordinados;
• linhas de comunicação ascendentes e
descendentes;
• delegação de autoridade e cobrança de
responsabilidade.
Figura 11
Assim, Zdanowicz (1989) diz que, para um orçamento ser bem elaborado, a empresa deve no mínimo
ter uma estrutura organizacional definida; possuir objetivos operacionais claros, como estipular taxa
de retorno do capital; ter definido qual a participação de mercado que tem ou pretende ter; estar
consciente sobre a política ambiental e, ainda, a lucratividade esperada.
Quanto à estrutura organizacional, devemos conhecer a hierarquia existente, a interdependência

das áreas, como são definidas as linhas de poder na empresa. E não se pode esquecer de considerar as
questões macroeconômicas.
33
Unidade I
Lembrete
O orçamento é baseado em pesquisa e análise que devem resultar em

metas realistas que contribuirão para o crescimento e a rentabilidade da
empresa. O sucesso do processo orçamentário depende diretamente da
sua aceitação por todos os níveis da empresa. Deve ser uma ferramenta
importante para avaliar o desempenho.
Como aproveitar esta unidade:
• Leia o livro-texto.
• Assista aos vídeos no AVA.
• Resolva os exemplos de aplicação propostos no decorrer da unidade.
• Leias as dicas nos Saiba Mais.
• Interaja no fórum.
Resumo
Esta unidade abordou a importância do orçamento e o papel do

planejamento estratégico no processo de orçamento.
O tripé que estrutura esse conceito é: planejar, executar e controlar.
O pensamento estratégico passou por evolução no passar do tempo,

utilizando hoje o BSC no processo orçamentário.
Foi discutido ainda sobre a evolução do orçamento em si,

apontando para os vários tipos de orçamento, as funções do
orçamento em uma empresa para que ela consiga dar continuidade
às suas operações.
Para Matias (2008), orçamento é a projeção de receitas e gastos que

uma organização elabora para um determinado período de tempo. E é essa
visão que os alunos devem guardar para discutirmos tecnicamente como
fazer cada etapa do orçamento.
34
Exercícios
Questão 1
(Adaptado de UNIP/PSA 2012). Conforme Clóvis Luís Padoveze, em Controladoria estratégica e

operacional (Editora Cengage, São Paulo, 2009, p. 197), “a base da Controladoria operacional é o processo
de planejamento e controle orçamentário, também denominado planejamento e controle financeiro ou
planejamento e controle de resultados. O orçamento é ferramenta de controle por excelência de todo o
processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia. [...]. Orçar significa processar
todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para
o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício. Portanto, o orçamento
não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, só que com os dados previstos”.
Sobre o assunto, avalie as afirmativas.
I – A elaboração de orçamento e o controle orçamentário proporcionam informações e condições para

que gestores possam entender os resultados obtidos e conhecer as variações favoráveis e desfavoráveis
dos eventos, em comparação ao que foi previsto.
II – A elaboração de orçamento e o controle orçamentário têm como objetivo proporcionar

informações e condições para que gestores possam buscar culpados por eventuais desvios cometidos
por recursos humanos.
III – A elaboração do orçamento e o controle orçamentário permitem que gestores tenham condições
de questionar as variações em termos de causa e de efeito e permitem reprogramar o planejamento
projetado para a empresa.
IV – O orçamento nada mais é do que colocar na frente aquilo que está acontecendo hoje. Desta
forma, apresenta‑se como a expressão quantitativa de um plano de ação e de ajuda à coordenação e à
implementação de um plano.
Está correto apenas o que se afirma em:
a) I e II.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) I, II e III.
e) II e III.
35
Unidade I
Resposta correta: alternativa B
Análise das afirmativas:
Afirmativa I: correta.
Justificativa: tanto a elaboração de orçamento quanto o controle orçamentário procuram

proporcionar condições de entendimento da forma com que resultados, financeiros ou produtivos,
foram alcançados conforme o previsto.
Afirmativa II: incorreta.
Justificativa: tanto o orçamento quanto seu controle não devem ser utilizados como instrumentos
de verificação de conduta de recursos humanos; as empresas, de forma geral, dispõem de diferentes
instrumentos para tal finalidade.
Afirmativa III: correta.
Justificativa: o orçamento é um instrumento de controle de percurso financeiro ou produtivo. Serve

de guia para posições futuras em que determinada empresa procura chegar, podendo ser revisto durante
sua execução.
Afirmativa IV: correta.
Justificativa: o orçamento reflete hoje os gastos que acontecerão no futuro.
Questão 2
(BNDES/2009). A Cia. São Paulo S/A projetou suas vendas para o 1º. trimestre de 2010 com os valores
apresentados a seguir:
Previsão de vendas (em Reais)
Itens Janeiro Fevereiro Março

Vendas a prazo 22.000,00 32.000,00 24.000,00
Vendas à vista 33.000,00 48.000,00 36.000,00
Total de vendas 55.000,00 80.000,00 60.000,00
Sabendo que o prazo concedido aos clientes é de 30 dias, a projeção da entrada de caixa para março
de 2010, em Reais, é:
a) 72.000,00.
b) 68.000,00.
36
c) 66.000,00.
d) 48.000,00.
e) 46.000,00.
Resolução na plataforma.
37
Unidade II
Unidade II
Vamos conhecer as várias etapas e fazer exemplos práticos de sua elaboração.
3 ORÇAMENTO DE VENDAS
É a primeira etapa do processo de orçamento, todas as outras etapas dependem dessa. Carneiro
e Matias (2008) fazem uma analogia interessante: “Se o orçamento empresarial fosse um ‘trem’ o
orçamento de vendas seria a locomotiva”.
Todos os outros departamentos só poderão fazer seus orçamentos após o departamento comercial
tiver produzido seu orçamento de vendas.
Para conceituar melhor, podemos dizer que o orçamento de vendas são as previsões de vendas para
um determinado período orçamentário. Como foi dito, todo o processo de planejamento de outros
setores de uma organização vai depender das informações das previsões de vendas.
Nessa etapa, estimam-se as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender
ou prestar, define-se o preço a ser praticado, os impostos incidentes e a receita a ser gerada, como
também pode-se pensar na quantidade de clientes a serem atendidos, nas condições básicas dessa
venda, à vista ou a prazo, entre outras informações. Geralmente, ele serve de base para as outras peças
orçamentárias, por isso, se suas estimativas não forem precisas, pode haver inviabilização do controle
orçamentário como um todo.
Uma maneira simples de iniciar esse orçamento é buscar a receita total de vendas:
Preço de venda x quantidade a ser vendida
Assim, podemos obter a receita bruta para cada um dos itens que a empresa comercializa. O mesmo
pode ser praticado para serviços.
Uma pergunta, entretanto, pode ficar no ar: como chegar ao preço de venda e qual a quantidade
mínima a ser vendida?
Devem ser relacionados os custos variáveis, os fixos e as despesas gerais. Com essas informações,
conhece-se o ponto de equilíbrio da empresa (aquele no qual a empresa paga seus custos e não sobra
nenhum centavo) e, a partir desse ponto, o que se vender a mais é ganho. Se ficar abaixo desse valor, não
será possível pagar as contas. Dessa forma, prever volume de vendas é essencial para o planejamento de
outras áreas da empresa.
38
Assim, podemos saber as necessidades de vendas em quantidade e em faturamento.
Quanto ao preço de venda, a formação de custos fixos e variáveis é importante, mas não podemos
desprezar os preços de vendas do mercado.
Vejamos alguns exemplos:
• Um time de futebol profissional precisa prever o número de torcedores que assiste aos jogos no
estádio ou pela televisão a cada campeonato.
• As empresas aéreas precisam prever o número de passageiros que voarão em cada rota.
• Hotéis precisam prever a taxa de ocupação durante os diferentes dias e meses.
• Empresas comerciais como Carrefour, Americanas, Casas Bahia etc. devem prever vendas de varejo
de milhares de produtos em diferentes locais.
• Empresas industriais como VW, Fiat, GM, Ford, Renault etc. devem prever a demanda de clientes
para cada modelo diferente de carro ou caminhão que vendem.
Essas previsões de vendas têm algumas condicionantes que podem impossibilitar que sejam
alcançados. Vejamos alguns.
Internamente
• Capacidade produtiva insuficiente
Caso se criem políticas de vendas ousadas e com volume de vendas considerável, devemos verificar
se há capacidade produtiva para se assumirem essas vendas, porque, se não houve, poderão ocorrer
problemas sérios de atendimento ao mercado, ranhura na imagem da empresa etc. Como remédio para
essa situação, o mercado observa a lei de oferta e demanda.
Lembrete
No excesso de oferta, percebe que se pode produzir bem acima do que
o mercado pode consumir; nessa situação, o preço diminui. Já no excesso
de demanda, muitas pessoas procuram um item e nem todas podem ser
atendidas; nessa situação, os preços sobem.
Observação
Se a empresa estiver iniciando suas operações, deve utilizar as
informações de previsão de vendas, ou o quanto pretende atender de
um mercado, para estruturar a capacidade produtiva com todos os seus
recursos.
39
Unidade II
• Estrutura administrativa inadequada
Uma empresa deve funcionar de maneira sistêmica, havendo perfeita sintonia entre vendas,
produção, compras, estoque, distribuição etc. Quando a empresa está iniciando ou cresce de
forma inesperada, a incapacidade administrativa pode comprometer as previsões. Por exemplo,
se as vendas ocorrerem, mas a produção, quando for iniciar suas operações, perceber não ter os
insumos, isso certamente paralisaria a linha de produção; ou se houver planejamento de férias dos
funcionários sem se observarem as necessidades de produção; ou se se criam critérios que mexem
com a motivação dos funcionários; ou se simplesmente não houver planejamento de manutenção
preventiva. Todos esses exemplos são critérios administrativos.
Estudo de caso ilustrativo
A empresa X atuava como representante de vendas de serviços voltados para funcionários

públicos. O escritório de representação funcionava com aproximadamente 30 representantes, que
atuavam como prestadores de serviço. Eles atuavam de segunda a sexta-feira visitando todo e
qualquer tipo de repartição pública. Pelas vendas que ocorriam numa semana, os representantes
recebiam a remuneração na semana seguinte; assim, toda sexta-feira era dia de pagamento.
Quanto à remuneração, não havia reclamação, pois recebiam por vendas realizadas.
A sexta-feira era um dia de descontração, todos iam ao escritório entregar as vendas da semana,
recebiam o pagamento e ficavam conversando. Na hora do almoço, iam para a padaria na rua de trás,
onde bebiam cervejas e comiam durante horas de conversas.
Na troca do responsável do escritório de representação, o sr. Alvim Verdies, sem muita visão do
jeito de ser do grupo, achou que estavam matando tempo, que era um dia sem trabalho. Então,
chamou o sr. Timião e disse que, a partir daquele momento, isso não mais se repetiria, na sexta-feira, os
representantes entregariam as vendas e voltariam a trabalhar. Além disso, determinou que o dinheiro
deles seria depositado em conta-corrente.
Os dias se passaram e, como resultado, foi verificado uma redução de 20% nas vendas. O
sr. Alvim não entendeu o motivo, porém, em conversa com o sr. Timião, este explicou o que
estaria acontecendo: a sexta-feira era um dia de descontração, de tirar o estresse, um momento
confraternização em que os representantes recuperavam as energias perdidas na semana. Quando
esse aspecto foi tirado deles, restaram somente as cobranças, não havia mais o clima amistoso de
antes.
Uma postura como essa interfere na projeção de vendas?
40
• Pessoal interno inabilitado
Atender a um público maior, diferente, mais exigente, pode trazer desagradáveis surpresas, exigindo
qualificação do quadro de funcionários.
Exemplo
Uma pizzaria em São Paulo, com grande movimento, tem como padrão de funcionamento o dono
ficar no caixa, que justifica tal postura como algo para evitar ser roubado.
Assim, os garçons no salão de atendimento não têm supervisão adequada. E nesse cenário, uma cena
que chamou a atenção foi a seguinte: uma família senta-se, o garçom atende-os com um “boa noite”
e lhes oferece o cardápio. A família faz o pedido e o garçom começa a arrumar a mesa. A seguir, traz os
talheres preparados da seguinte maneira:
Figura 12 - Talheres sem proteção
Veja as folhas dos talheres sobre a mesa sem nenhuma proteção.
E ainda os copos da seguinte maneira:
Vejam as taças molhadas. Nem todos os clientes reclamarão, mas formarão um conceito sobre.
Figura 13 - Taças molhadas
41
Unidade II
O garçom, colocando os copos na mesa:
Figura 14
Vejam os dedos dentro das taças.
Não precisamos nos estender muito, uma pizzaria que atue dessa maneira vai sofrer dificuldades
para concretizar as previsões de vendas. Os clientes vão fugir aos poucos.
Para completar a cena, abriu na região um restaurante da rede Habib’s, o famoso Ragazzo. O que isso
significa para essa pizzaria no que se refere ao planejamento de vendas?
• Insuficiência de capital de giro
Um aumento de vendas pode exigir da empresa nova forma de compra, nova política de formação
de estoque, e seu capital de giro pode ser insuficiente. Essa insuficiência vai fazer com que faltem
recursos para a compra de matéria-prima, contratação de mão de obra e muitas outras coisas. E tudo
isso, enfim, pode interferir nos planos de vendas.
Externamente
• Política de comércio exterior desfavorável
Investir no mercado externo não é certeza de vendas, pois há fatores macroeconômicos que
interferem no processo, como o câmbio, por exemplo. Conhecer os pontos que podem trazer problemas
é essencial.
Nesse sentido, podemos ter como exemplo a crise americana de 2008, que rapidamente se alastrou
às grandes economias do mundo, fazendo cair drasticamente as exportações mundiais. As economias
que dependem de exportação sofreram muito com a crise.
42
• Política monetária (crédito e taxa de juros) desfavorável
Captar recursos para ampliação dos negócios é muito comum. Poucas empresas crescem com capital
próprio, porém o custo do dinheiro é um fator que independe da empresa, como a taxa Selic. Na era
pré-Lula, ela ultrapassava os 20% ao ano, situação que dificultava o crescimento econômico e que era
justificada pela necessidade de equilibrar a inflação, uma vez que o governo de Fernando Henrique
Cardoso sucedeu um período de economia hiperinflacionária.
• Mercado fornecedor precário
Alguns setores da economia não conseguem se desenvolver para dar apoio suficiente para seus
clientes, o que obriga as empresas a se prevenirem, comprando quantidades maiores, ou menores
volumes de vários fornecedores. Mas, ainda assim, isso pode interferir no volume de vendas.
• Restrição de mão de obra externa
Mão de obra qualificada é outro problema que, dependendo do setor, pode interferir
no crescimento do negócio. Por exemplo, o setor de instalação de som automotivo enfrenta
dificuldades de pessoas qualificadas, chegando ao ponto de limitar a expansão do negócio por
falta desses profissionais.
Todos esses pontos que podem interferir na projeção de vendas, tanto fatores internos como externos,
são importantes de ser observados para que a previsão seja a mais adequada possível. Entretanto,
devemos observar ainda que, para uma previsão de vendas eficiente, devem-se observar os seguintes
pontos:
• dados históricos;
• tendências de vendas da empresa;
• os competidores e a indústria (se disponíveis);
• tendências econômicas gerais ou fatores como taxas inflacionárias;
• taxas de juros;
• crescimento da população;
• gasto pessoal;
• fatores regionais e locais que afetam as vendas;
• mudanças de preço previstas em custos de compras e de vendas;
• planos de marketing previstos;
• impacto de novos produtos ou mudanças na linha de produtos inteira;
• fatores como eventos políticos e legais e mudanças de tempo.
43
Unidade II
Vejamos um exemplo.
Tabela 4
Janeiro Fevereiro Março

Previsão de vendas (Unidades) 3.000 3.500 4.000
Preço unitário — R$ X 80 X 80 X 80
Total de vendas — R$ (Receita 240.000 280.000 320.000
bruta)
Impostos (20%) 48.000 56.000 64.000
Receita líquida 192.000 224.000 256.000
A partir desses dados, a empresa consegue responder às seguintes perguntas:
• Com essa receita líquida, é possível cobrir seus custos?

• Com essa receita líquida, haverá a margem esperada?
• Com esse volume de vendas, quanto será necessário produzir?
• Com essa produção, quanto deverá ser comprado?
• Com essa quantidade de compra, quantas pessoas devem estar envolvidas no processo?
• Com essa produção, quantas máquinas serão necessárias?
• Quantas pessoas?
• Para essas operações, quanto se deve manter em caixa por período?
Tudo o que foi dito aqui, o aluno pode observar na figura a seguir:
44
Orçamento de vendas
Orçamento do Orçamento de
estoque final fabricação
Orçamento dos Orçamento dos Orçamento do

custos da MP custos da MOD CIF
Orçamento custos de venda aceitáveis
Orçamento Orçamento dos custos de projeto / P&D

operacional
Orçamento dos custos de marketing
Orçamento dos custos de distribuição

Orçamento dos custos-serviços cliente
Orçamento dos custos administrativos
Projeção do demonstrativo de resultado
Orçamento Orçamento Projeção do balanço Projeção do fluxo

financeiro Orçamento
de capital de caixa patrimonial de caixa
Figura 15 - Orçamento empresarial
Saiba mais
Para entender mais sobre orçamento beyond budgeting, leia o volume

45, número 2, da Revista de Administração de Empresas (ISSN 0034-7590),
do período abril/junho de 2005.
3.1 Orçamento de estoque
O orçamento de estoque está diretamente ligado às políticas de estoques definidas pela empresa.
A política de estoque de uma empresa deve propor: gestão por categorias, estoques mínimos e
máximos, custos de estoques, giro de estoque e tempo de durabilidade. Cada um desses pontos está
ligado diretamente a custos. Essas definições devem possibilitar atender as necessidades de vendas,
administrativas e de produção.
Os estoques de uma empresa, diante da competitividade, deixaram de ser um centro de custos e

passaram a ser encarados como um centro de lucro. Isso porque as decisões de política de estoque podem
reduzir os volumes e, por consequência, melhorar o giro, reduzir custo, diminuir o volume investido em
estoque, e isso pode ser o diferencial para ser competitivo.
45
Unidade II
Observação
O orçamento em estoque é estabelecido a partir das políticas de compras

e estocagem de matérias-primas e do estabelecimento das políticas de
estocagem de produtos acabados.
Envolvendo de forma direta:
• Orçamento de matéria-prima.
• Giro de estoque.
3.2 Orçamento dos custos da matéria-prima
• Determinação das quantidades de matérias-primas exigidas para o atendimento da fabricação e

fornecimento das informações à área de compras.
• Elaboração do programa de suprimentos, além de informações sobre qualidade, desperdício, entre
outras.
• Determinação do custo estimado das matérias-primas necessárias à fabricação, incluindo o plano
de investimentos e informações à área financeira.
Exemplo
Imagine duas empresas que atuam no mesmo segmento, porém uma possui um giro de 24 vezes ano
(empresa A), e a outra de 12 vezes ano (empresa B).
Para que haja entendimento pleno, vamos introduzir conceitos de giro de estoque.
A empresa soma os valores que entraram em estoque em cada um dos meses em determinado
período e divide pelo número de meses no período, encontrando assim o estoque médio mensal.
Tabela 5
Meses Quantidade em estoque

Jan. 1.000 unidades
Fev. 800 unidades
Mar. 1.200 unidades
Abr. 1.400 unidades
Mai. 2.000 unidades
Jun. 1.200 unidades
Total ∑ 7.600 unidades
46
Estoque médio mensal
7.600/6 = 1.266,66 unidades
Valores de vendas no período:
Vamos imaginar que buscamos as informações nos sistemas da empresa e verificou-se que ela
vendeu 3.200 unidades no período.
Então, teríamos:
Giro de estoque
Vendas / estoque médio mensal
GE = 3.200 / 1.266,66 = 2,52 vezes em seis meses
Isso significa que, em seis meses, o estoque médio teve que ser renovado, em média, 2,52 vezes. Essa
informação nos dá margem para encontrarmos o tempo de duração em estoque:
Tempo de duração = dias do período / GE
TD = 180 dias (seis meses) / 2,52 = 71,42 dias parados no estoque aguardando para ser vendido.
Então, o que isso tem a ver com orçamento?
Vamos supor que cada unidade desse estoque custe R$ 20. Em 71,42 dias, terão ficado paradas no
estoque 1.266,66 unidades, o que proporcionaria um total de R$ 25.233,20 investidos em estoque e que
estaria parado, esperando ser vendido.
Se essa mesma empresa tivesse um giro de cinco vezes, qual seria a diferença? Veja:
180/5 = 36 dias parados em estoque.
Se se vendem 3.200 unidades em seis meses, resultaria em 17,77 unidades por dia; em 36 dias,
seriam necessárias 640 unidades estocadas. Se cada unidade custa R$ 20, isso resultaria num total
investido em estoque de R$ 12.800. Bem diferente dos R$ 25.233,20 hipotéticos da primeira situação.
Esses valores são importantes, pois os itens em estoque sofrem vários outros custos, como:
desvalorização em estoque, custo de perda, de armazenagem etc. Quanto menor os estoques, menores
serão esses custos.
Assim, pelo que foi discutido, será melhor quanto maior o giro de estoque e quanto menor o tempo
de duração em estoque menor melhor, já que implicariam menos custos.
47
Unidade II
Qual das duas empresas está melhor no que se refere a custos?
Quais as vantagens em competição?
3.3 Orçamento de fabricação
A organização do processo produtivo deve buscar atender as necessidades assumidas pela empresa
perante o mercado ou atender às políticas adotadas. Essa etapa entra em ação após o plano de vendas
ter sido construído. O objetivo é assegurar que o nível de produção seja suficiente para suprir a previsão
de demanda de vendas.
O planejamento orçamentário da produção deve levar em consideração todo o processo produtivo,

preocupando-se com o antes, o durante e o depois, buscando, utilizando e levando informações para
outros setores da empresa, tais como:
• plano de vendas;
• características relativas à armazenagem dos materiais;
• escala econômica de fabricação;
• capacidade máxima de fabricação;
• duração e etapas do processo industrial;
• lotes econômicos de fabricação;
• utilização de mão de obra direta, face à variação da fabricação;
• arranjos entre os programas de fabricação de produtos de diferentes sazonalidades.
Exemplo de orçamento de produção
Tabela 6

Previsão de vendas (Un.) 3.000 3.500 4.000
(+) Estoque final 350 400 450
Total previsão necessária 3.350 3.900 4.450
(-) Estoque inicial 300 350 400
Previsão de produção (Un.) 3.050 3.550 4.050
48
Observe que as informações são casadas. Na célula em que temos estoque final, vamos entender
como o estoque de segurança que a empresa considera ser suficiente.
Então, se vamos consumir 3.000 unidades em vendas e queremos ter 350 unidades em estoque
(como segurança), o total necessário é de 3.350 unidades; porém, há no estoque 300 unidades (estoque
inicial), então nossa necessidade a ser produzida será de 3.050 unidades. O estoque final de um período
é o estoque inicial do período seguinte.
Produção (3.050) + estoque inicial (300) = 3.350 – entrega para clientes (3.000) unidades, sobram
350 unidades em estoque.
Para fazer um cálculo de necessidade de produção, adote a fórmula:
P = V – EI + EF
Então, teremos:
Janeiro
P = 3.000 – 300 + 350 = 3.050
Fevereiro
P = 3.500 – 350 + 400 = 3.550
Março
P= 4.000 – 400 + 450 = 4.050
Veja que o processo de planejamento de produção envolveu planejar:
• os estoques de acabados como estoque de segurança;

• o estoque de matéria-prima, para que a produção planejada aconteça;
• o volume a ser produzido por período;
• a necessidade de pessoas;
• a necessidade de espaço;
• a necessidade de maquinários;
• a necessidade de transporte;
• a necessidade de capital;
• o tempo de entrega.
49
Unidade II
Exemplo de orçamento de custo de matéria-prima
Tabela 7

MP un. (Kg) X2 X2 X2
Total MP neces. 6.100 7.100 8.100
(+) Est. MP final 710 810 910
Total prev. MP 6.810 7.910 9.010
(-) Est. MP inic. 610 710 810
Previsão MP — Kg 6.200 7.200 8.200
Preço MP — R$ X5 X5 X5
Total custo MP 31.000 36.000 41.000
Considerando o que já foi planejado no mês de janeiro para produzir 3.050 unidades, fica definido
agora que, para produzir um produto, consomem-se dois quilos de matéria-prima.
Então, é possível observar que a necessidade total de matéria-prima será de 6.100 quilos; porém,
para segurança, a empresa decide deixar 710 quilos como estoque final ou estoque de segurança (10%
da necessidade do período futuro), que gera uma necessidade de matéria-prima de 6.810 quilos. Como a
empresa tem em estoque 610 quilos, a necessidade de matéria-prima será de 6.200 quilos. Sabe-se ainda
que cada quilo custa R$ 5; isso se traduz num custo de matéria-prima de R$ 31.000.
Esse custo é somente o valor pago aos fornecedores, que é apenas parte dos custos de estoque.
Para melhor entendimento, explica-se agora cada uma das linhas da tabela:
• Previsão de produção – volume tido como base para calcular a necessidade de matéria-prima.
Não se esqueça de que esse valor de produção foi obtido a partir da previsão de vendas (janeiro:
3.050 unidades; fevereiro: 3.550; março: 4.050).
• MP – Un. (kg) – matéria-prima utilizada para produzir cada unidade; X2 significa que cada unidade
consome dois quilos de matéria-prima.
• Total de MP necessária – é a multiplicação do consumo unitário pelo total a ser produzido.
No caso, temos: janeiro – 3.050 x 2 = 6.100 kg; fevereiro – 3.550 x 2 = 7.100 kg; março –
4050 x 2 = 8.100 kg.
• Estoque de MP final – é o estoque final de matéria-prima. Aqui, estamos aceitando ser uma
política de estoque definida pela empresa, política segundo a qual o estoque final de um mês será
igual a 10% das necessidades do mês seguinte. Então, janeiro teve estoque final de 710 quilos;
fevereiro, de 810 quilos; em março, seria necessário ter a previsão de abril, assim, vamos assumir
que será de 9.100 quilos, o que daria em março um estoque final de 910 quilos.
50
• Total de previsão de matéria-prima – é a soma das necessidades de material para produção

mais o estoque de segurança. Então, em janeiro seria: 6.100 + 710 = 6.810 quilos; em fevereiro:
7.100 + 810 = 7.910 quilos; em março: 8.100 + 910 = 9.010 quilos.
• Estoque de MP inicial – é o estoque final do período anterior. Quando lemos que, em janeiro, o
estoque inicial era de 610 quilos de matéria-prima, isso significa que dezembro tinha esse valor
no estoque inicial, que o estoque final de janeiro foi o estoque inicial de fevereiro, que o estoque
final de fevereiro será estoque inicial de março. Assim, fevereiro tem estoque inicial de 710 quilos
e março, de 810 quilos.
• Previsão de MP em kg – é a necessidade de matéria-prima abatendo-se os valores que já
há em estoque. Assim, em janeiro, temos uma necessidade bruta de 6.810 quilos, mas como
já existem 610 quilos em estoque, necessita-se apenas de 6.810 – 610 = 6.200 quilos; em
fevereiro, há necessidade bruta de 7.910, mas como já existem 710 quilos, precisa-se apenas
de 7.910 – 710 = 7.200 quilos; em março, necessita-se de 9.010 – 810 = 8.200 quilos.
• Preço MP – é o preço de cada quilo de matéria-prima. No caso, R$ 5 o quilo.
• Total de custo – é a multiplicação do custo unitário pelo total necessário.
3.4 Orçamento – custos da mão de obra direta
Orçamento de mão de obra é orçar as necessidades de pessoas para realizar as atividades programadas.
É uma função de responsabilidade dos encarregados pela atividade de produção. É necessário, para
ter um orçamento mais detalhado, enxergar os diferentes níveis de complexidade existente e orçá-los
separadamente.
Podemos observar que o objetivo central do orçamento de mão de obra é estimar todos os
custos de recursos humanos, tais como: recrutamento e seleção, treinamento e integração de
funcionários, acompanhamento nas avaliações de desempenho e suas negociações sindicais, e
gestão salarial.
A partir das informações anteriores, é possível agora saber quais os gastos com pessoas para
atender determinada demanda, pois a deficiência dessa informação pode resultar em mão de
obra mais cara e menos eficiente, e para atingir essa eficiência, devem-se procurar as seguintes
informações:
• Determinação do número de horas necessárias.
• Valorização em termos monetários.
• Obtenção do custo total de mão de obra.
Exemplo
51
Unidade II
Tabela 8
MOD por un. (horas) X2 X2 X2
Total de MOD (horas) 6.100 7.100 8.100
Previsão valor hora MOD — R$ X 10 X 10 X 10
Total custo MOD 61.000 71.000 81.000
Conhecendo o produto, é possível saber quanto tempo é preciso para produzi-lo. Nesse exemplo,
gastam-se duas horas para produzir uma unidade, então, observe que serão necessárias 6.100 horas de
trabalho, sendo que cada hora custa R$ 10. Logo, o total de gasto com mão de obra será de R$ 61.000.
Caso haja necessidade de hora extra, esse valor será majorado; caso seja preciso retrabalho, também
haverá interferência nos valores.
Explicando a tabela:

Como nas etapas anteriores, aqui temos a programação de produção nos três meses iniciais do ano.
Será base para sabermos a necessidade de mão de obra.

Aqui é uma referência ao número de horas necessárias para produzir uma unidade, cada uma desta
consome duas horas.

É o total de horas necessárias para produzir os volumes planejados.

Previsão valor hora MOD — R$ X 10 X 10 X 10
É o custo de cada hora trabalhada. Deve levar em consideração todos os valores envolvidos, encargos
sociais, benefícios etc.

Total custo MOD 61.000 71.000 81.000
É o total geral dos gastos com mão de obra.

52
3.5 Orçamento — custos indiretos de fabricação
Também são custos de produção e de responsabilidade dos encarregados pela produção. Sanvicente
e Santos (2000) afirmam que podemos aceitar como custos indiretos de fabricação tudo aquilo que
não seja custo direto de fabricação ou matéria-prima, e citam como exemplo: depreciação, material de
escritório etc.
De forma geral, podemos enxergar como sendo:
• mão de obra indireta;

• depreciação;
• outros materiais;
• seguros;
• aluguéis;
• serviços de terceiros;
• energia elétrica;
• água etc.
Exemplo
Tabela 9

Custos variáveis R$ R$ R$
Material indireto 6.100 7.100 8.100
Mão de obra indireta 9.150 10.650 12.150
Energia elétrica 3.050 3.550 4.050
Manutenção 1.220 1.420 1.620
Total variável 19.520 22.720 25.920
Esses custos aumentam conforme o volume de produção e vendas, pois são custos atrelados à
produção unitária. Faz-se necessário aqui conhecer cada um dos itens relacionados.
Material indireto: são itens necessários para a produção, mas que não fazem parte diretamente
do produto fabricado, por exemplo: graxas, lubrificantes, lixas, carvão para aquecimento em fornos etc.
Mão de obra indireta: são os gastos de trabalhadores que não estão diretamente mensurados no
processo produtivo, como a supervisão e controle de qualidade.
Energia elétrica: é o consumo de energia elétrica na fábrica.

53
Unidade II
Manutenção: é o custo de regulagem das máquinas; deve ser preventiva, mas também ocorrer
sempre que necessário.
Todos são classificados como variáveis, pois, se o volume de produção aumentar, os custos aqui
relacionados irão subir também.
Para buscarmos os custos indiretos de fabricação, devemos encontrar os custos indiretos variáveis
e fixos.
Exemplo
Tabela 10
Custos fixos Janeiro Fevereiro Março

Salários supervisão 20.000 20.000 20.000
Depreciação 4.500 4.500 4.500
Taxas / seguros 3.000 3.000 3.000
Manutenção 5.700 5.700 5.700
Total fixos 33.200 33.200 33.200
Total CIF 52.720 55.920 59.120
Horas MOD 6.100 7.100 8.100
Total CIF / Total horas MOD
Taxa de rateio dos CIF (167.760 / 21.300) = 7,88
Os custos fixos, mesmo os indiretos, são aqueles que, independentemente do volume de produção
ou vendas, a empresa terá que pagar.
Foi feito nesse exemplo um rateio do custo indireto de fabricação, em que se buscou trazer quanto
custa cada hora de trabalho de custo indireto, tanto fixo como variável.
Observe que a soma dos custos fixos é igual a R$ 33.200, que, somando com os custos variáveis
(R$ 19.520), apresentará um resultado de R$ 52.720 no mês de janeiro. O mesmo foi feito nos meses
seguintes. Como o objetivo é fazer um rateio, vamos trabalhar com média dos valores.
Soma do CIF = 52.720 + 55.920 + 59.120 = 167.760
Mão de obra necessária = 6.100 horas em janeiro + 7.100 horas em fevereiro + 8.100 horas em
março = 21.300 horas.
Então, 167.760/21.300 = R$ 7,88 de CIF por hora.
54
Saiba mais
Para ter uma visão mais ampla dos conceitos de orçamento, leia o livro
Orçamento empresarial: teoria, prática e novas técnicas, de Murilo Carneiro
e Alberto Borges Matias (Ed. Atlas, 1. ed., 2011).
3.6 Orçamento dos custos dos produtos vendidos
Antes de tudo, é necessário abrir uma discussão sobre conceitos de CMV (Custo da Mercadoria
Vendida) e de CPV (Custo do Produto Vendido).
O CMV apura os custos das mercadorias comercializadas no período fiscal. O valor dele está
diretamente ligado à lucratividade da empresa, e na gestão financeira é fundamental projetar a ideia de
lucro, saber quantas unidades devem ser vendidas para cobrir os custos da operação. É o que chamamos
de ponto de equilíbrio.
Para se obter o ponto de equilíbrio, é necessário conhecer a margem de contribuição de cada

produto,e/ou serviço, o que será abordado a seguir.
Nessa etapa, os orçamentos de matéria-prima, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação
são reunidos para formar o orçamento do custo dos produtos vendidos.
Uma empresa com margem baixa pode ter como origem CMV ou CPV muito alto.
Observe dois exemplos.
Tabela 11
DRE 2006 empresa X1

Vendas líquidas 50.000
(-) Custo da mercadoria vendida 14.000
(-) Depreciação 3.000
= Lucro antes de juros e impostos 33.000
(-) Despesas de juros 5.000
(-) Impostos 1.000
= Lucro líquido 27.000
Veja o valor CMV, é um custo e, como tal, irá abater para formar os lucros.
Agora, o outro exemplo.
55
Unidade II
Tabela 12
DRE 2006 empresa X2

= Lucro antes de juros e impostos 43.000
(-) Impostos 1.000
Veja que o CMV é maior.
Lembrete
O CMV é o valor gasto para que o produto seja vendido. Pode

ser calculado sob a ótica de controle dos custos de estoque, em que,
dependendo da metodologia utilizada, pode ter resultado diferente. Essas
metodologias são: Peps (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair); Ueps (Último a
Entrar, Primeiro a Sair) e MPM (Média ponderada móvel).
Voltando à discussão de formação do CMV, lembramos que é um custo, assim, quanto menor, maior
será o lucro da empresa.
Como exemplo, vamos considerar que a empresa JCC LTDA. comercializa a sandália Pésdacor e teve
o seguinte movimento no mês: iniciou o período com estoque inicial de 50 pares, sendo que cada par
foi adquirido por R$ 17, totalizando R$ 850. Depois, comprou mais 250 pares a R$ 20 cada, totalizando
compras no valor de R$ 5.000. Vendeu 150 pares a R$ 28 cada, totalizando R$ 4.200. Comprou 80 pares
a R$ 21,80 cada, totalizando R$ 1.744. Por fim, vendeu 200 pares a R$ 29,50 cada, totalizando R$ 5.900.
Como regra, vamos adotar uma fórmula para apurar o custo da mercadoria vendida em empresa
comercial:
Custo da mercadoria vendida
(+) Estoque inicial
(+) Compras brutas
(-) Devolução de compras
(-) ICMS sobre compras*
56
(+) Fretes e seguros
(=) Compras líquidas*
(-) Estoque final
= CMV
Vamos entender cada um dos itens.
Estoque inicial: é o volume em estoque com o qual a empresa inicia um período, volume em
estoque antes de iniciar as operações. Imagine que, no dia 31/12, a empresa fechou o mês com 20
unidades de um item no estoque. Quando reabrir no dia 1/1, quantas unidades haverá no estoque? Veja
que o estoque final de um período é o estoque inicial do próximo.
Compras brutas: é o volume adquirido dos fornecedores em reais.
Devoluções de vendas: são os cancelamentos ocorridos, as devoluções. Independentemente do

motivo, devem ser consideradas, pois o valor devolvido não se concretizou em vendas.
ICMS sobre compras: é o imposto sobre circulação de mercadoria, paga-se quando se compra e
quando se vende, mas há uma compensação, abatendo-se o valor pago na hora da compra do valor
pago na hora da venda.
Fretes e seguros: são os valores gastos na movimentação dos itens. Incorrerá toda vez que se fizer
uma compra. É possível fazer um rateio e saber quanto custou de transporte cada item adquirido. Por
exemplo, um frete custa R$ 2.000, e foram transportadas 1.000 unidades de um item qualquer. Isso
traduz que o custo de transporte de cada unidade foi de R$ 2.
Compras líquidas: é o valor ou volume realmente adquirido, os quais, abatendo-se dos estoques
finais, permitirão que se chegue ao valor do CMV.
Conhecendo o CMV, é possível apurar os resultados das vendas seguindo os passos:
Resultado das vendas ou lucro bruto
(+) Vendas brutas
(-) Devolução de vendas
(-) ICMS sobre vendas
(-) Outros impostos sem vendas
57
Unidade II
(=) Vendas líquidas
(-) Custo de mercadoria vendida
= Resultado das vendas
É importante que se veja que o CMV vai interferir diretamente nos resultados das vendas, fazendo
com que a empresa ganhe mais ou menos dinheiro. Vamos ver essas possibilidades nas três formas de
apuração de custos de estoque, mas, antes, entender o motivo de existirem esses três modelos.
Peps (Primeiro que entra é o primeiro a sair)
Imagine que uma empresa, em seus fluxos de operações diárias, vai comprar as mercadorias com
oscilações de preço, ou mais cara, que é o mais comum, ou mais barata. Assim, qual preço se deve
considerar como custo do item?
No modelo Peps, vão-se considerar os valores das primeiras aquisições, vejamos:
Tabela 13
Entradas Saídas Saldos (R$)

Histórico Preço Preço Total Preço
Total Total
Quantidade unitário Quantidade unitário Quantidade Unitário
(R$) (R$)
(R$) (R$) (R$) (R$)
Estoque
inicial 50 17 850
50 17 850
Compra 250 20 5.000
250 20 5.000
50 17 850 0 17 0
Venda
100 20 2.000 150 20 3.000
150 20 3.000
Compra 80 21,80 1.744
80 21,80 1.744
150 20 3.000 0 20 0
Venda
50 21,80 1.090 30 21,80 654
Totais 330 Compra 6.744 350 CMV 6.940 E.F.
Veja que, na linha cinza (estoque inicial), trouxemos o valor do enunciado anterior, ou seja, iniciaram-
se as operações com 50 unidades, a R$ 17 por unidade, totalizando R$ 850.
Na linha de compra, compramos 250 unidades, a R$ 20 cada, totalizando R$ 5.000. Observe que,
nessa linha, acumulamos os valores iniciais. Se fôssemos apurar os custos de estoques nesse momento,
58
teríamos R$ 5.850 e 300 pares, ambos os valores em estoque, sendo que foram adquiridos por preços
diferentes. Assim, quando vendermos, devemos considerar qual valor?
Na linha de venda, vendemos 150 unidades, a R$ 28 cada, assim, temos que retirar essas
unidades do estoque. Veja que vamos vender as 50 unidades que tínhamos a R$ 17 e depois
as outras 100 unidades a R$ 20. Das unidades de R$ 17, ficaremos com zero no estoque, e das
unidades de R$ 20, teremos 150 unidades em estoque. Nesse momento, o valor em estoque é de
R$ 3.000.
Posteriormente, compramos mais 80 pares, a R$ 21,80 cada, e ficamos com os saldos anteriores (150
pares a R$ 20) e mais os 80 pares, o que totaliza R$ 1.744. Ao somar os dois valores, temos um saldo de
estoque igual a R$ 4.744.
Vendemos mais 200 unidades, e da mesma maneira entregaremos 150 unidades de R$ 20 e as outras
50 unidades de R$ 21,80. Assim, ficaremos com zero nas unidades de R$ 20 e sobrarão 30 unidades de
21,80; teremos agora um estoque com valor de R$ 654.
No fim do período, compramos um total de 330 unidades, que custaram R$ 6.744, e vendemos 350
unidades, que custaram R$ 6.940 – este valor é o CMV.
Aplicando a fórmula já citada anteriormente, podemos encontrar o CMV:
Custo de mercadoria vendida
(+) Estoque inicial R$ 850
(+) Compras brutas R$ 6.744
(-) Devolução de compras 0

Consideramos zero por
(-) ICMS sobre compras* 0 conveniência, mas na realidade
devem ser considerados valores
reais.
(+) Fretes e seguros 0
(=) Compras líquidas* R$ 7.594
(-) Estoque final R$ 654
= CMV R$ 6.940
Resultado das vendas da empresa JCC Ltda.
Devemos somar as 2 vendas:
59
Unidade II
150 unidades por R$ 28 = R$ 4.200

200 unidades por R$ 29,50 = R$ 5.900
Total = R$ 10.100
RV (lucro bruto) = Vendas (valor real) – CMV
Lucro bruto = R$ 10.100 – R$ 6.940 = R$ 3.160
Vamos verificar agora com a metodologia Ueps (Último a Entrar, Primeiro a Sair).
Tabela 14

Histórico Preço Preço Preço
Total Total Total
Quantidade unitário Quantidade Unitário Quantidade Unitário
(R$) (R$) (R$)
(R$) (R$) (R$)
Estoque
Inicial 50 17 850
50 17 850
Compra
250 20 5.000 250 20 5.000
50 17 850
Venda
150 20 3.000 100 20 2.000
50 17 850
Compra 100 20 2.000
80 21,80 1.744 80 21,80 1.744

80 21,80 1.744 0 21,80 0
Venda 100 20 2.000 0 20 0
20 17 340 30 17 510
Vejamos a maneira de calcular.
Compramos com os mesmos valores, as mesmas quantidades, a diferença foi na forma de apurar os
custos das mercadorias em estoque. Aqui, vamos começar a abater os estoques pelas últimas mercadorias
a entrar no estoque.
Tínhamos 50 unidades a R$ 17 cada e compramos mais 250 unidades a R$ 20 cada. Vendemos 100
unidades. Para retirá-las do estoque, vamos considerar os valores da última aquisição em primeiro lugar,
e somente depois que essas se esgotarem é que consideraremos as outras unidades mais antigas em
estoque.
60
No caso, as 100 unidades saíram do estoque a um custo de R$ 20 cada, restando em estoque 150
unidades a um preço de R$ 20 cada; as 50 unidades a R$ 17 permanecerão em estoque intactas.
Quando vendemos 200 unidades, retiramos as últimas 80 unidades que foram adquiridas, depois as
100 que havia em estoque e, por último, 20 unidades das unidades iniciais. Resta em estoque um saldo
de R$ 510 e 30 unidades.
Assim, compramos 330 unidades, pagamos por elas R$ 6.744 e vendemos 350 unidades, que custaram
R$ 7.084, sendo este o novo CMV.
Aplicando a fórmula para encontrar o CMV:

reais.
= CMV R$ 7.084
150 unidades por R$ 28 = R$ 4.200
200 unidades por R$ 29,50 = R$ 5.900
Total = R$ 10.100
RV (lucro bruto) = vendas (valor real) – CMV
Lucro bruto = R$ 10.100 – R$ 7.084 = R$ 3.060
61
Unidade II
Perceba que, se compararmos os valores de CMV e os resultados em vendas pelas metodologias Peps
e Ueps, temos valores diferentes. Entretanto, ainda temos outro método, que é uma média, a Média
Ponderada Móvel (MPM).
Custo médio móvel
É conhecido como média ponderada móvel dos vários preços de compras. Nesse modelo, o custo
médio é obtido com a divisão do estoque financeiro (saldo em reais) pelo estoque físico, ou seja, a
quantidade.
A cada compra com valores diferentes, teremos variações nos custos médios, e será considerado
como preço unitário na venda o último custo médio encontrado. Vejamos um exemplo.
Tabela 15
Histórico
Preço Preço Total Preço Total
Quantidade Total (R$) Quantidade Quantidade
unitário unitário (R$) unitário (R$)
Estoque 50 17 850
inicial
5.850/
Compra 250 20 5.000 300* 300 = 5.850**
19,50
Venda 150 19,50 2.925 150 19,50 2.925
Compra 80 21,8 1.744 230 20,30 4.669
Venda 200 20,30 4.060 30 20,30 609
* Somamos 50 + 250 = 300 unidades.
** Somamos os valores de compras (5000 + 850) que já estavam no estoque.
Iniciamos com os mesmos valores em estoque, mesmas quantidades e compramos os mesmos

valores, mas a forma de calcular os custos será diferente.
Na coluna de compra de 250 unidades a R$ 20, totalizando R$ 5.000, como já tínhamos 50 unidades,
ficamos agora com 300 unidades; em valores, tínhamos R$ 850 e agora, com mais R$ 5.000, temos um
total em valores de R$ 5.850. Como possuímos 300 unidades, daria uma média de R$ 19,50 por unidade.
62
Na próxima linha, que aborda vendas de 150 unidades, os valores de saída serão de R$ 19,50, que é
a média encontrada, resultando em um valor de R$ 2.950 de saída de estoque.
Com mais 80 unidades compradas, o total será de 230 unidades, somando-se os valores das compras
com os valores que se tinha em estoque.
1.744 + 2.925 = 4.669
E como há 230 unidades:
4.669/230 = 20,30 cada unidade.
Assim, quando aconteceu a venda de 200 unidades, o valor de saída terá sido de 20,30 x 200 = R$
4.060. Restaram em estoque R$ 609.

reais.
= CMV R$ 6.985
150 unidades por R$ 28 = R$ 4.200
200 unidades por R$ 29,50 = R$ 5.900
Total = R$ 10.100
RV (lucro bruto) = vendas (valor real) – CMV

63
Unidade II
Lucro bruto = R$ 10.100 – R$ 6.985 = R$ 3.115
Comparando os valores, podemos ver as diferenças.
Tabela 16
Estoque final de
Método utilizado CMV Lucro bruto
mercadoria
Peps R$ 654 R$ 6.940 R$ 3.160
Ueps R$ 510 R$ 7.084 R$ 3.016
Custo médio R$ 609 R$ 6.985 R$ 3.115
4 ORÇAMENTO DE CUSTOS/DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Nas discussões sobre teorias da administração, Chiavenato (2006) aponta para as diferenças
entre as visões de Taylor e de Fayol, dois autores que tiveram grandes contribuições nas
administrações clássicas e científicas. O primeiro tinha como foco as tarefas, já Fayol centrava-
se a estrutura. Na visão de Chiavenato, para que uma empresa seja eficiente, deve ter algumas
funções básicas:
• Função produção.
• Função comercial.
• Função financeira.
• Função segurança.
• Função contábil.
• Função administrativa.
As funções administrativas organizam todas as outras funções, estão presentes por toda a empresa,
em níveis diferentes, de acordo com a hierarquia. A boa estrutura deixa bem delineada essas funções, de
maneira que cumpram seus objetivos dentro de uma estrutura aceitável de custos.
Uma empresa deve ter determinada estrutura de funcionamento, de acordo com os objetivos que
pretende alcançar. Essa estrutura deve ser gerenciada de forma que o corpo estrutural funcione da
melhor forma possível. Esse gerenciamento operacional tem um custo de funcionamento, e quantificar
esses custos é o objetivo desse orçamento.
Então, pode-se dizer que os custos/despesas administrativas, de vendas, financeiras e de pessoal

incluem todas as despesas necessárias para a gestão das operações de uma empresa e também os
itens relativos a pessoal, viagens, telefone, correio, fax, material de escritório, depreciação dos bens de
escritório, seguros, taxas, energia elétrica, entre outros. Vamos ver isso por meio de exemplos.
64
4.1 Orçamento das despesas
Tabela 17
Despesas variáveis R$ R$ R$
• Comissão de vendas 9.000 10.500 12.000
• Frete 3.000 3.500 4.000
Total variável 12.000 14.000 16.000
Tabela 18
Despesas Fixas Janeiro Fevereiro Março
• Propaganda 5.000 5.000 5.000
• Salários vendas 3.000 3.000 3.000
• Salários administração 12.500 12.500 12.500
• Depreciação 1.500 1.500 1.500
• Taxas e seguros 1.000 1.000 1.000
Total fixo 23.000 23.000 23.000
Total despesa 35.000 37.000 39.000
Essas projeções devem ocorrer com base em informações precisas. Podem servir como base de informação:
• A projeção de comissão de vendas vai depender das estimativas de vendas, das porcentagens de
vendas estabelecidas, das bonificações dadas aos funcionários que cumprirem ou ultrapassarem
metas.
• Os fretes devem ter como base, além das previsões de quantidades vendidas, também a informação
das regiões onde as vendas ocorrerão. Haverá interferências e modificações de acordo com as
políticas adotadas (se é transporte próprio ou terceirizado, por exemplo).
Observação
Ambas as despesas citadas são despesas variáveis, pois se alteram de
acordo com os volumes de vendas.
Quanto às projeções de despesas fixas, devemos considerar as definições com base nas necessidades
da empresa, uma vez que cada empresa estipula suas despesas fixas olhando para o passado e para as
perspectivas do futuro.
Podemos ver como exemplo as projeções de propagandas, aqui determinadas como fixo, mas nada
65
Unidade II
impede que estejam associadas ao volume de vendas, por exemplo: investir em propaganda 10% do
faturamento bruto; assim, seria variável e não fixo, embora o mais comum seja estipular um orçamento
anual e seguir essa definição.
Os salários de vendas estão associados aos valores fixos que os vendedores recebem e não atrelados
aos volumes vendidos, ou seja, é um valor já conhecido pela empresa.
Os salários da administração são valores gastos com os funcionários que não estão ligados diretamente
à produção (gerentes, supervisores, analistas, secretárias etc), quer dizer, também são valores conhecidos
por determinados períodos.
Quanto à depreciação, podemos chamar de uma despesa não reembolsável. Explicando melhor, a
depreciação é um valor de desvalorização do item pelo uso no passar do tempo. Imagine, por exemplo,
um veículo que você acabou de retirar de uma concessionária, mas já quer vendê-lo. Você conseguirá
vender pelo mesmo preço que comprou? Isso é o que chamamos de desvalorização.
Em uma empresa, os itens patrimoniais vão se desvalorizando pelo uso ou pela descontinuidade
tecnológica, surgem equipamentos mais desenvolvidos. Com o passar do tempo, uma empresa precisará
repor esse bem, mas com qual recurso vai fazer isso? Para facilitar e tornar possível essa reposição,
devemos fazer um aprovisionamento de valores para esse fim, ou seja, uma espécie de reserva de capital,
com porcentagens específicas para cada item.
Como exemplo de porcentagens, podemos apontar: para maquinário, móveis e utensílios, considerar
10% de depreciação ao ano; para veículos e equipamentos de informática, 20% ao ano.
A Receita Federal do Brasil toma como base o tempo de vida útil dos bens. Os prazos de vida útil
admissíveis para fins de depreciação dos seguintes veículos automotores, adquiridos novos, foram
fixados pela Instrução Normativa da Secretaria da Receita Federal (IN SRF) 162, de 1998:
Tabela 19 - Tempo de vida1
Bens Taxa de depreciação Prazo

25% ao ano
Tratores 4 anos
(Anexo I da IN SRF 162, de 1998, NCM Posição 8701)
Veículos automotores para transporte de 25% ao ano 4 anos
10 pessoas ou mais, incluído o motorista (Anexo I da IN SRF 162, de 1998, Posição 8702)
Veículos de passageiros e outros veículos
automóveis principalmente concebidos 20% ao ano
para transporte de pessoas (exceto os da 5 anos
(Anexo I da IN SRF 162, de 1998, Posição 8703)
posição 8702), incluídos os veículos de uso
misto e os automóveis de corrida
Veículos automóveis para transporte de 25% ao ano 4 anos
mercadoria (Anexo I da IN SRF 162, de 1998, Posição 8704)
1
Disponível em: http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/ins/Ant2001/1998/in16298ane1.htm. Acesso em 12
mai. 2011.
66
25% ao ano
Caminhões fora de estrada (Anexo I da IN SRF 162, de 1998, usa expressão 4 anos
Veículos Automóveis Especiais abrangindo os
Caminhões fora de estrada, Posição 8705)
25% ao ano
Motociclos 4 anos
(Anexo I da IN SRF 162, de 1998, Posição 8711)
Saiba mais
Conheça mais sobre esses valores no site da Receita Federal, acessando
o link:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/ins/Ant2001/1998/
in16298ane1.htm>
Assim, consideramos a depreciação como um valor aprovisionado, mas que não sai do caixa da
empresa. Será tido como custo, mas não terá que ser pago.
Vamos tomar como exemplo a compra de um caminhão por R$ 90.000. A depreciação de 25%
ao ano corresponde a R$ 22.500 anuais. Se esse valor for dividido por 12, corresponderá a R$ 1.875
mensais. Se a empresa trabalhar 22 dias por mês, isso corresponderá a R$ 156,25 ao dia, ou seja, R$
19,53 por hora. Assim, se esse veículo fizer um trajeto de duas horas, terá somente de depreciação uma
despesa correspondente a R$ 39,06.
As taxas e os seguros, por sua vez, são valores estipulados a partir do conhecimento das exigências
legais regionais e das regras de seguros vigentes.
Ao somarmos as despesas fixas com as variáveis, temos as despesas totais:
Despesas variáveis R$ 12.000

Despesas fixas R$ 23.000
Total R$ 35.000
Uma projeção adequada desses valores será fundamental para decisões importantes para a empresa,
tais como:
• preço de venda;
• margem de lucro;
• volume de vendas;
• tempo de retorno do investimento;
• opção de vender a prazo ou à vista;
• projeção do Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE) etc.
67
Unidade II
4.2 Projeção do demonstrativo do resultado
Tabela 20
Elemento de custo Quantidade Custo unitário – R$ Total

• Material direto 2 Kg 5 10
• Mão de obra direta 2 horas 10 20
1. CIF 2 horas 7,88 15,76
45,76
Esse orçamento é fundamental para apurar os custos de produção. Vamos chamar de material direto
os insumos ou matérias-primas envolvidos no produto.
Vamos utilizar como exemplo o pastel de feira.
Ingredientes:
• 3 colheres (sopa) de óleo – cada colher de sopa equivale a 5 ml.

• 1 colher (sopa) de cachaça.
• 1 ovo.
• 1/4 colher (chá) de sal – uma colher de sopa de sal equivale a 13 g, sendo 1/4,então, equivalente
a 3,25 g.
• 3 xícaras (chá) de farinha de trigo – cada xícara equivale a 120 g.
Assim, o custo do material utilizado estaria de acordo com o que está representado na tabela.
Tabela 21
Item Consumo Custo de compra Custo no produto

Óleo 3 colheres de sopa (15 mL) 900 mL (R$ 2,89) R$ 0,05
Cachaça 1 colher de sopa (5 mL) 1 L (R$ 4) R$ 0,02
Sal 1/4 de colher (3,25 g) 1 kg (R$ 1,50) R$ 0,005
Farinha de trigo 3 xícaras (360 g) 1 kg (R$ 2,20) R$ 0,79
Total R$ 0,865
Esse total de R$ 0,86 é o valor da matéria-prima por pastel, isso quer dizer que, se fossem vendidos
1.000 pastéis, seriam gastos R$ 865 com material.
68
Mão de obra direta é o gasto com as pessoas ligadas à produção. Assim como foi definido em tabelas
anteriores, o tempo de produção é de duas horas e cada hora custa R$ 10, totalizando R$ 20 de mão
de obra.
Trazendo esse pensamento para o exemplo do pastel, poderíamos proceder da seguinte maneira:
Contrata-se um pasteleiro por R$ 1.000 ao mês, para trabalhar 22 dias ao mês, 8 horas ao dia. Assim,
ele recebe por dia R$ 45,45, o equivalente a R$ 5,68 por hora. Se, para fazer 1.000 pastéis, ele gasta três
horas, teríamos um total de gastos com mão de obra de R$ 17,04 (3 x 5,68) para 1.000 pastéis. Então,
quanto seria o custo de mão de obra de um pastel? R$ 17,04/1000 = R$ 0,017.
O CIF foi calculado anteriormente, sendo desnecessário repetir os conceitos abordados. Lembrando
que o exemplo dos pastéis é somente para verificarmos outra aplicação do assunto discutido, o foco
principal, no entanto, é observar a tabela com as despesas de material de produção, mão de obra e CIF,
que, somados, totalizaram R$ 45,76.
Com a obtenção de todos os custos estudados até o momento, é possível construir uma tabela como
essa. Observe que o valor de R$ 45,76 é CPV ou CMV unitário.
Para ampliar a percepção da situação, suponha que foi feita uma pesquisa de mercado e observou-
se que existe uma previsão de demanda desse produto em torno de 30.000 unidades, e que a empresa
determinou um market share de 10%, o que direciona a empresa a determinar como objetivo de vendas
3.000 unidades. O preço de venda é igual a R$ 80.
Dessas informações, podemos extrair:
Tabela 22 - Projeção do demonstrativo de resultado

Receita bruta R$ R$ R$
Vendas 240.000 280.000 320.000
(-) Deduções
Impostos 48.000 56.000 64.000
Receita líquida 192.000 224.000 256.000
CPV (137.280) (160.160) (183.040)
Lucro bruto 54.720 63.840 72.960
Despesas operacionais
Desp. vendas adm. (35.000) (37.000) (39.000)
Lucro operacional 19.720 26.840 33.960
Contribuição social (9%) (1.774,80) (2.415,60) (3.056,40)
Imposto de renda (15%) (2.958) (4.026) (5.094)
Lucro líquido 14.987,20 20.398,40 25.809,60
69
Unidade II
Como os valores foram obtidos? Vejamos.
Receita: 3.000 unidades vendidas X R$ 80 (preço unitário) = R$ 240.000.
Impostos: 20% da receita = R$ 240.000 X 20% = R$ 48.000 de impostos sobre as vendas.
Receita líquida: receita bruta de vendas subtraída das deduções de vendas.
R$ 240.000 – R$ 48.000 = R$ 192.000
CPV = R$ 45,76 X 3.000 = R$ 137.280
Lucro bruto: receita líquida subtraída do CPV
LB = R$ 192.000 – R$ 137.280 = R$ 54.720
Despesa administrativa de vendas: custo fixo de R$ 23.000 + custo variável de R$ 12.000 = R$ 35.000
Lucro operacional: corresponde a lucro bruto menos as despesas operacionais aqui citadas.
R$ 54.720 – R$ 35.000 = R$ 19.720
Contribuição social = 9% do lucro operacional
Imposto de renda = 15% do lucro operacional
4.3 Orçamento de caixa
Até aqui, falamos de vários orçamentos, de materiais, de mão de obra, do custo do produto, de
despesas etc. Agora, vamos abordar um orçamento que unifica todos eles.
O orçamento de caixa é a peça orçamentária que consolida todas as movimentações de caixa

relacionadas aos diversos tipos de receitas e despesas, ou seja, é a junção de todos os orçamentos feitos
até o momento. Podemos ir além e dizer que os objetivos de todas as outras previsões anteriores é a
construção do orçamento de caixa.
Como definição, podemos afirmar que orçamento de caixa é um demonstrativo dos fluxos de
entradas e saídas de caixa, e serve para estimar as movimentações de curto e longo prazos, mas com
grande foco no curto prazo. Costuma ser elaborado por ano, semestre, meses ou semanas.
Para Gitman (2002), o orçamento de caixa pode ser:
• operacional;
70
• de investimento;
• de financiamento.
Vamos conhecer cada um deles.
Operacional
Resume as entradas e saídas de caixa decorrentes da atividade operacional, como vemos na figura
a seguir.
Salários a Mão-de-obra
pagar
Duplicatas a Matéria prima

pagar
Despesas Produtos em processo

indiretas
Produtos para vendas

Caixa
Despesas operacionais e
financeiras
Imposto de renda
Vendas a vista
Vendas a prazo
Figura 16
Veja que as setas apontam para quando ocorre entrada e/ou saída dos recursos. Como gestor
responsável pelo orçamento de uma organização, conhecer o fluxo é parte das necessidades. Devemos
ainda quantificar e temporizar essas operações, de forma que seja possível saber o quanto de dinheiro
se precisa e para quando. Caso se perceba que não há nem haverá recursos, é possível procurar meios
para obtê-los de maneira menos onerosa.
As atividades operacionais não são as únicas atividades de entrada e saída de caixa, também o são
as atividades de investimentos.
Fluxos de investimentos
Vamos considerar como atividades de investimentos aquelas que não são corriqueiras da empresa,
ou as atividades que não são das operações básicas da empresa, como comprar e vender.
71
Unidade II
Fluxo de investimento
Compra
Venda Ativos imobilizados
Caixa
Compra
Venda Participações societárias
Figura 17
Investimentos em ativos imobilizados seriam as compras de maquinários, móveis e utensílios, entre

outros ativos, e podem gerar entrada ou saída conforme indicação dos gráficos. Investimentos em ações
societárias são direitos que a empresa terá no futuro e podem gerar entrada ou saída.
Os fluxos de financiamentos são ainda outras atividades que geram entradas e saídas de caixa, são
atividades dos exigíveis ou das obrigações da empresa.
Fluxo de financiamento
Quitação
Dívidas de curto e longo
Aquisição prazos
Caixa Recompra de ações

Dividendos Patrimônio líquido
Venda de ações
Figura 18
Por que e para que fazer o orçamento de caixa?
Esse orçamento possibilita saber com antecedência a necessidade de disponibilidade para suprimento
e aplicações de recursos, pois a falta de recursos pode ocasionar altos custos na captação desses recursos
emergenciais, ou fazer boas aplicações de recursos disponíveis e maximizar os lucros da organização.
Em resumo, podemos dizer que tem como objetivo:
• indicar a posição financeira provável em resultado das operações planejadas;

• indicar o excesso ou a insuficiência de disponibilidades;
• indicar a necessidade de empréstimos ou a disponibilidade de fundos para investimento temporário;
• permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação a:
72
— capital de giro total;

— vendas;
— investimentos;
— capital de terceiros.
• estabelecer bases sólidas para a política de crédito;

• estabelecer bases sólidas para o controle corrente da posição financeira.
Para sua elaboração, será necessário montar todas as planilhas de custos e despesas que gerem
saída de caixa. Vamos abordar algumas dessas planilhas para que, posteriormente, sejam transferidos os
valores para o fluxo de caixa. Essa simulação será feita na próxima unidade.
Saiba mais
Para ampliar seu conhecimento, leia o livro Orçamento empresarial –

novas técnicas, de Clóvis Luis Padoveze e Fernanda Taranto (editora Prentice
Hall). O livro aborda novas técnicas de orçamento aplicadas às empresas.
Resumo
Esta unidade abordou a importância da elaboração de orçamento bem

estruturado como forma de planejamento das operações da empresa.
Conhecer os fluxos da empresa é fundamental para fazer o planejamento
orçamentário.
Os vários orçamentos devem estar alinhados, pois são sequenciais,

um leva ao outro. Faz-se o plano de vendas, de produção, de compras, de
estoque, de mão de obra, de vendas etc.
Se houver erros no plano de vendas, todo o resto ficará bastante

prejudicado. Por isso, não se deve subdimensionar nem superestimar nada.
Conhecer as técnicas de orçamento possibilita aplicar os vários tipos de

orçamento.
Para apurar o resultado de uma empresa, que é uma forma de projetar

resultados, é necessário utilizar os conceitos de aplicação de custo de
estoque: Peps, Ueps e MPM.
73
Unidade II
Peps (Primeira que Entra, Primeira a Sair) – considera, para dar baixa de
estoque, as mercadorias que entraram primeiro e seus respectivos valores.
Ueps (Última a Entrar, Primeira a Sair) – é o oposto do anterior: as

baixas ocorrem a partir dos últimos valores de aquisições. Não é permitida
a sua utilização no Brasil.
MPM (Média Ponderada Móvel) – faz uma média entre os valores

presentes no estoque.
Os três modelos interferem na apuração do Custo da Mercadoria

Vendida (CMV) e, por consequência, nos lucros obtidos.
Após o estudo desta unidade, o aluno deve conhecer os tipos de

orçamento, como fazer cada um deles e enxergar que planejar não é
garantia de alcançar objetivos, devendo-se então acompanhar de perto os
valores orçados.
Exercícios
Questão 1
A empresa Alcachofras Indústria e Comércio Ltda. produz e comercializa alcachofra em conserva.

Elaborando seu orçamento de produção para o ano de 2012, estimou um total de vendas de 2.798.000
unidades. Seu apuradíssimo controle de estoque informa que, em 31/12/2011, havia um estoque de
389.432 unidades. A empresa adota como política não manter estoque zero, pois tem receio de não
atender alguma demanda inesperada e deseja terminar o ano com 265.000 unidades. Com base nas
informações, indique a alternativa que reflita as unidades que a empresa deverá produzir no ano de
2012.
a) 2.408.568 unidades.
b) 2.673.568 unidades.
c) 3.452.432 unidades.
d) 2.143.568 unidades.
e) 654.432 unidades.
Resposta correta: alternativa B.
Resolução do exercício
74
Com base nas informações fornecidas, observa‑se que a empresa deseja determinado volume de
vendas no ano de 2012, conhece seu estoque de produtos acabados, não quer terminar o ano com o
estoque zero e deseja determinar quanto deverá produzir no ano 2012.
Ordenando as informações:
Total de vendas desejado em 2012 2.798.000 unidades
Estoque de produtos acabados em 31/12/2011

(que será vendido no ano 2012) 389.432 unidades
Produção em 2012 para zerar estoque 2.408.568 unidades
Sobra desejada em estoque no final de 2012 265.000 unidades
Total de produção a efetuar em 2012 2.673.568 unidades
Assim:
Estoque inicial em 2012 389.432 unidades (+)
Produção planejada em 2012 2.673.568 unidades (+)
Vendas planejadas para 2012 2.798.000 unidades (‑)
Estoque final em 2012 265.000 unidades (=)
Questão 2
(Enade/2009) Considere os seguintes dados, em reais:
I – Estoques Inicial Final

Produtos em fabricação 520,00 193,00
Produtos acabados 237,00 332,00
II – Outras informações referente ao período
Custo da produção do período 800,00
Lucro bruto nas vendas 1.468,00
O valor do custo das mercadorias vendidas no período foi de:
a) R$ 2.260,00.
b) R$ 1.505,00.
75
Unidade II
c) R$ 1.127,00.
d) R$ 1.032,00.
e) R$ 832,00.
76
Unidade III
5 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Até aqui, vimos alguns tipos de orçamento e como construí-los, mas nada se compara a praticar
com exemplos reais. Esse será o foco desta unidade, associar as definições anteriores às políticas das
empresas.
Vamos aceitar que qualquer empresa trabalha com base nos históricos de vendas e/ou projeção
a partir de pesquisa de mercado. Ela olha para o passado e, com base nas informações, traça o
que será o futuro. É uma forma de definir política de atuação, não foi uma definição ao acaso,
mas com base em algo concreto. Outra maneira é fazer uma projeção com base nas informações
de pesquisa de mercado, é uma forma de definir as políticas para atender as necessidades
observadas.
Nesta unidade, para entender o exemplo que será dado, vamos definir uma política de atuação para
as áreas envolvidas.
5.1 Política da empresa
Como política de vendas, a empresa, por meio da atuação conjunta das áreas financeira e comercial,
definiu que 60% das vendas serão à vista e os 40% restantes serão para o mês seguinte. Quanto ao
pagamento dos fornecedores, se dará em duas vezes iguais, para 30 e 60 dias.
Tabela 23 - Previsão de vendas
Dezembro 150.00,00
Janeiro 240.000,00
Fevereiro 360.000,00
Março 320.000,00
Com essa previsão de vendas e com as políticas definidas, podemos iniciar o trabalho de orçamento
que aponte as entradas de recursos. A ideia aqui é fazer uma projeção para os primeiros quatro meses
do ano.
77
Unidade III
5.2 Orçamento de contas a receber
Tabela 24
Janeiro Fevereiro Março Abril

Contas a receber - 60.000
dezembro
Vendas - janeiro 144.000 96.000
Vendas - fevereiro 168.000 112.000
Vendas - março 192.000 128.000
Total entradas 204.000 264.000 304.000 128.000
Como chegamos aos valores?
Em janeiro, temos 60.000, que se referem aos 40% das vendas de dezembro (150.000 x 40% =
60.000), mais 144.000 que se referem aos 60% das vendas de janeiro (240.000 x 60% = 144.000),
o total de entrada em janeiro é de 204.000.
Em fevereiro, a empresa vendeu 360.000 e, assim, receberá 268.000 (360.000 x 60%) e mais
96.000 das vendas de janeiro (240.000 x 40%). Somando ambos os valores, a empresa receberá
264.000.
Em março, a empresa vendeu 320.000 e receberá 192.000, que se referem aos 60% à vista do total
de vendas, mais 112.000 das vendas de fevereiro (40% de 360.000); assim, receberá 304.000.
Em abril, não temos vendas, mas ainda restam os 40% das vendas de março para receber, o que
corresponde a 128.000.
Agora que temos os números do orçamento, como devemos olhar para eles? Vamos analisar algumas
possíveis alternativas.
Em janeiro, o total a receber é de 204.000, sendo 60.000 das vendas a prazo, ou seja, 29,41% do total.
Em fevereiro, o total a entrar é de 264.000, e, desse total, 36,36% são provenientes de vendas a prazo.
O que isso pode significar?
De um mês para o outro, o percentual de vendas a prazo foi maior, o que pode deixar a empresa
em um grau de risco maior, pois pode ocorrer a inadimplência, ou simplesmente um atraso, o que pode
prejudicar a posição de caixa da empresa.
Essa percepção é uma referência para a empresa facilitar ou deixar mais rigorosa a política de
crédito, pois crédito facilitado pode ampliar as vendas, mas reduzir as entradas.
78
5.3 Orçamento de pagamento de fornecedores
Somando os valores de compras no mês de dezembro, temos as seguintes informações:
Tabela 25
Período/Compras Dezembro Janeiro Fevereiro Março Total

Compras (R$) 24.000 31.000 36.000 41.000 132.000
Esse valor pode ser obtido na empresa somando-se os valores adquiridos em cada um dos períodos.
Seguindo então a política de pagamento de fornecedores definida pela empresa, em duas vezes iguais,
observamos:
Tabela 26
Janeiro Fevereiro Março Abril

Fornecedores 12.000
dezembro
Compras 15.500 15.500
janeiro
Compras 18.000 18.000
fevereiro
Compras 20.500 20.500
março
Total saídas 27.500 33.500 38.500 20.500
Das compras de dezembro, ficamos devendo 12.000 para pagar em janeiro, ou seja, metade. Em
janeiro, compramos 31.000, assim, vamos pagar 15.500 em janeiro e o mesmo valor em fevereiro. Em
fevereiro, compramos 36.000, pagando duas parcelas de 18.000, uma em fevereiro e outra em março.
Em março, compramos 41.000, pagando 20.500 em março e o mesmo valor em abril.
Resgatando os valores de orçamento de mão de obra que calculamos na unidade II, temos o seguinte:
Tabela 27

Previsão de produção un. 3.050 3.550 4.050
Previsão valor hora MOD-R$ X 10 X 10 X 10
Total custo MOD 61.000 71.000 81.000
79
Unidade III
São os valores que a empresa vai desembolsar para arcar com a produção dos itens. Assim, temos
agora a possibilidade de unir todas essas informações, inclusive os orçamentos desenvolvidos na unidade
II, em um só dado, o orçamento de caixa.
Vamos aceitar como saldo inicial o valor de 45.000, que se refere ao saldo final de caixa em dezembro
do ano anterior.
Todos os outros valores vieram de orçamentos feitos na unidade II, com exceção dos financiamentos.
Vamos entender isso como uma necessidade extra da empresa de investir em alguma modificação,
ficando definido como investimento a ser feito em fevereiro.
Tabela 28

Saldo inicial 45.000 31.280 11.627,20
Entradas
Vendas 204.000 264.000 304.000
Outros - - -
Total de entradas 204.000 264.000 304.000
Total em caixa (SI + TE) 249.000 295.280 315.627,20
Saídas
Fornecedores de matéria- (27.500) (33.500) (38.500)
prima
Salários MOD (61.000) (71.000) (81.000)
CIF (52.720) (55.920) (59.120)
Vendas e administração (33.500) (35.500) (37.500)
Impostos/vendas (40.000) (48.000) (56.000)
CS e IR (3.000) (4.732,80) (6.441,60)
Investimento 0 (35.000)
Total das saídas (217.720) (283.652,80) (278.561,60)
Saldo (TCX – TS) 31.280 11.627,20 37.065,60
Vamos ainda supor que a empresa defina que o caixa mínimo necessário seja de 20.000. Uma planilha
como essa nos apontaria que, em fevereiro, teríamos necessidade de fazer captação de recursos, ou seja,
fazer empréstimo.
Se a empresa ampliasse sua política e definisse que o saldo de caixa fosse de 20.000, aqui então
teríamos que fazer aplicação em fevereiro e em março, e buscar novos recursos em fevereiro.
A riqueza desse processo está em saber com antecedência qual a necessidade de recurso financeiro,
possibilitando planejar com maior precisão o que, quando e como buscar esses recursos.
80
Poderíamos assim inserir mais algumas linhas que proponham a previsão de investimentos ou
empréstimos.
Tabela 29
Total das saídas (217.720) (283.652,80) (278.561,60)

Saldo (TCX – TS) 31.280 11.627,20 37.065,60
Captação de recurso 8.372,80
Aplicação 11.280 17.065,60
5.4 Técnica de montagem de orçamento
5.4.1 Aspectos preliminares
É importante observar que:
1. o modelo de orçamento apresentado neste módulo é apenas “um modelo”, que deve ser ajustado
de acordo com a situação real de cada empresa;
2. as condições econômicas e financeiras (taxa de câmbio, taxa de juros etc.) alteram-se ao longo do
tempo; portanto, de tempos em tempos, os dados para projeção de índices e taxas de juros devem
ser atualizados;
3. a legislação tributária sofre alterações frequentes, algumas vezes voltando à situação anterior;
portanto, as condições tributárias devem ser atualizadas de acordo com as válidas para a época
da elaboração do orçamento.
Vamos ver alguns exemplos de índices que interferem e tornam necessário o ajuste temporário dos
orçamentos.
5.5 Projeção de índices e taxas de juros
Tabela 30 - Projeção das variações de índices econômicos
Mês Jan/19X7 Fev/19X7 Mar/19X7

1. Inflação geral 1,00 % 0,90% 0,85%
2. Preço do atacado 0,80% 0,80% -------
3. Aumento salarial 0 0 6,40%
4. Variação cambial 0,60% 0,50% 0,50%
Qual o reflexo da inflação no varejo ou no atacado, nas projeções da empresa?
A inflação vai alterar os preços de aquisição da empresa, fazendo com que possa comprar menos
com os mesmos recursos; para manter volume de compras, terá que dispor de mais recursos.
81
Unidade III
A variação cambial é a mesma coisa, o mercado internacional utiliza como moeda-padrão o dólar,
então o aumento ou a diminuição na cotação da moeda pode ajudar ou atrapalhar as operações da
empresa.
Exemplo
A cotação do dólar em janeiro de 2003 era de R$ 3,50. Uma empresa que compra matéria-prima em
dólar dos EUA, no valor de US$ 1.000, terá que dispor de R$ 3.500 para comprar tal item. Em janeiro
de 2010, o dólar estava a R$ 1,76, assim, a compra de US$ 1.000 fará com que a empresa desembolse
apenas R$ 1.760 para a compra dos mesmos itens.
Isso acontece na hora da importação, mas, e se for momento da exportação? Vamos supor que, em
2010, vendeu-se mercadoria para os EUA ao preço de R$ 1.000 (equivalentes a US$ 568). Em 2003,
a mesma venda custaria ao cliente nos EUA somente US$ 285,42, sendo esse o valor recebido pela
empresa.
Veja então que o dólar baixo facilita a importação, mas dificulta a exportação, ou seja, o dólar alto
facilita a venda (exportação), mas dificulta a compra (importação).
Vamos ver uma forma de atualizar ou corrigir os valores com base nas variações econômicas. O
preço atualizado de cada período de referência é calculado de acordo com a seguinte equação:
Pn = P0 X In
Onde:
Pn = preço do mês de referência
0
= preço-base
In = índice do mês de referência
Exemplo de correção: em janeiro de 2010, o preço de compra de um item X é igual a 2. O índice de

ajuste de janeiro é de 2,25%.
2 x 2,25% = 2,045
Por unidade, parece pouco, mas multiplicando-se pelo volume adquirido no mês, pode ser significativo.
Outros pontos importantes:
• Considerar as alíquotas e contribuições que são obrigatórias de acordo com o porte da empresa.
82
• INSS.
• FGTS.
• Provisões de 13°. salário.
• Provisão de férias etc.
5.6 Aplicação das técnicas
Para a montagem do orçamento, é necessário obter as seguintes informações:
• Projeção de vendas e despesas.
É definir ou estimar os volumes de vendas de um produto qualquer, e associar as despesas geradas

para as operações.
Tabela 31 - Exemplo da empresa JCC Ltda. (em R$)
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.

Venda de mercadoria 20.000 15.000 18.000 22.000 35.000 18.000
Mão de obra 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Aluguéis a pagar 5.000 5.000 5.000 6.000 6.000 6.000
Compras de mercadorias 6.000 5.000 6.000 7.000 8.000 5.000
Despesas administrativas 1.200 1.000 1.200 1.000 1.500 1.000
Despesas tributárias 25% RC 25% RC 25% RC 25% RC 25% RC 25% RC
Compras de material de
consumo 1.000 1.100 1.200 1.000 1.200 1.000
Como obter cada um desses valores?
Para obter o valor das vendas de mercadoria, é necessário saber o preço unitário e o volume que
se pretende vender. Exemplo: por meio de pesquisa de intenção de consumo em determinada região,
verificou-se como previsão de consumo geral 20.000 unidades de um produto qualquer; sabe-se ainda
que nessa região há cinco empresas oferecendo o referido produto. Para entrar ali, podemos definir um
market share de 10%, por exemplo, assim haveria uma previsão de vendas de 2.000 unidades. Ou então
se poderiam utilizar técnicas de previsão de demanda.
Saiba mais
Para entender mais sobre técnicas de previsão de vendas, leia o livro

Previsão de vendas: processos organizacionais & métodos quantitativos e
qualitativos, de Leonardo Julianelli e Peter F. Wanke.
83
Unidade III
As outras despesas podem ser obtidas por meio dos históricos da empresa.
• Calcular a necessidade de produção.
5.7 Orçamento de produção
Tem a finalidade de determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos ou comprados
se for empresa que revenda produtos acabados. Deve levar em consideração os estoques de segurança
determinados na política de estoques da empresa.
Vamos supor que a mesma empresa citada anteriormente faça uma divisão dos volumes em reais
que vendeu pelo preço unitário de cada item. Ela encontrará a quantidade a ser vendida por período
para atingir tal faturamento. Assim, achou os seguintes dados:
Tabela 32

Necessidade de
mercadoria em unidades 250 188 225 275 438 225
Segundo a política de estoques definida pela empresa, ela deverá manter como estoque de segurança
10% das vendas do mês seguinte. Então, teria que produzir ou comprar a necessidade de janeiro mais 18
unidades do mês de fevereiro, o que somaria 268 unidades. Em fevereiro, já iniciaria o período com 18
unidades, então teríamos: 188 – 18 + 22 = 192 unidades para serem produzidas ou compradas.
Agora, vejamos o cálculo das necessidades de produção ou compra, considerando as políticas de

estoque.
Janeiro: 250 + 10% das vendas de fevereiro (188) = 250 +18 = 268 unidades
Tabela 33
Estoque inicial 0 18 22 27 43 22
Vendas em
unidades 250 188 225 275 438 225
Produção ou
compra 268 192 230 291 417 203
Estoque final 18 22 27 43 22 0
Estoque de
segurança 18 22 27 43 22 0
Fórmulas:
Vendas – EI + EF = Produção
84
Produção + EI – Vendas = EF
Janeiro: 250 – 0 + 18= 268
Fevereiro: 188 – 18 + 22= 192
Março: 225 – 22 + 27 = 230
Abril: 275 – 27 + 43= 291
Maio: 438 – 43 + 22 = 417
Junho: 225 – 22 + 0 = 203
• Calcular o orçamento de matérias-primas.
Os quadros de orçamento de matérias-primas determinam a quantidade e o valor de matéria-prima

a consumir e a ser comprada, assim como os impostos incidentes sobre as compras.
MRP – Planejamento de necessidades de materiais
O Material Requeriment Planing (MRP) é uma ferramenta útil na determinação de materiais

necessários nos processos produtivos. Como exemplo ilustrativo, vamos trabalhar com um produto
comum a todos, uma camisa.
O primeiro passo seria fazer a explosão do produto, isso significa que vamos separar ou desmembrar
o produto em partes. Pegamos as quatro grandes partes da camisa e depois associamos os itens que são
utilizados em cada uma das partes.
Camisa
Manga Frente Costas Gola 1
Punho Botão Botão Bolso Etiquetas 1

6 1
o1 2
Entretela 1 Botão
2
Figura 19 - Explosão da camisa
85
Unidade III
Assim, quando for necessária determinada quantidade, o sistema multiplica pelas unidades
consumidas em cada etapa.
Exemplo
Camisa =1.000 unidades
Manga = 2.000 unidades
Frente = 1.000 unidades
Costas = 1.000 unidades
Punho = 2.000 unidades
Botão do punho = 4.000 unidades
Botão da frente = 6.000 unidades
Bolso = 1.000 unidades
Etiquetas = 1.000 unidades
Botão da gola = 2.000 unidades
Essa projeção leva em consideração os valores projetados de vendas e produção, criando uma
percepção de valores necessários para pagamento de fornecedores e volumes de mercadorias em
estoque. Veja que, além de respaldo financeiro para a operação, o orçamento facilita o gasto operacional
dos itens, como recebimento, conferência, estoque de matéria-prima etc.
• Calcular o orçamento de mão de obra direta
Visa determinar, por produtos, departamentos e períodos, a quantidade de horas de mão de obra
direta e os custos das horas de mão de obra direta trabalhadas, aplicadas diretamente à produção, de
acordo com a quantidade a ser produzida.
Informações necessárias
1. Folha de pagamento.
2. Cálculo de salários por hora.
3. Horas de mão de obra diretas necessárias.
86
4. Remuneração da mão de obra.
5. Custo da mão de obra por produto.
Exemplo
Folha de pagamento + encargos = R$ 12.000
Horas trabalhadas mês = 160 horas
Cada hora = 75 reais
Necessidades de horas trabalhadas produto A = 60 horas
Mão de obra direta = 60 * 75 = 4.500
• Calcular o custo indireto de fabricação.
Como definido na unidade anterior, o orçamento de custos indiretos de fabricação tem a finalidade
de apurar o montante de custos que participam indiretamente na fabricação de produto.
Alguns custos indiretos de fabricação variam de acordo com o nível de produção, podendo o seu total
ser determinado em função da quantidade de produção: são os custos indiretos de fabricação variáveis
(é o caso de combustíveis e lubrificantes, parte da energia elétrica e alguns materiais consumidos no
processo de produção).
• Calcular o orçamento de custo de produção.
Orçamento de custo de produção – devem ser levados em consideração orçamentos anteriores:
• quantidade a ser produzida;

• custo de mão de obra direta e indireta;
• matéria-prima necessária;
• custos fixos e variáveis.
É algo importante para a política de produtividade e eficiência da empresa, pois a produção em

escala pode ser compensadora, e conhecer o lote econômico de produção traz vantagens significativas
para a empresa.
Para dar apoio a toda essa necessidade, é importante utilizar recursos tecnológicos que
proporcionem maior segurança para as operações da empresa, como veremos a seguir.
87
Unidade III
Módulos do MRPII
S&OP Plano de vendas e
operações
Plano de capacidade Plano de mestre

MPS de produção
dos recursos
Plano de necessidades
CRP MRP materiais
Plano de Ordens de
Compras SCF produção
compras
materiais
Figura 20 - Ferramenta de apoio à gestão empresarial
• Calcular orçamento de despesas de vendas e administrativas.
Como visto na unidade II, é um orçamento que visa dimensionar os recursos necessários para dar
suporte às vendas orçadas. A maioria das despesas de vendas é de natureza fixa. Algumas despesas de
vendas e distribuição são variáveis, isto é, variam conforme o volume de vendas.
O orçamento de despesas administrativas tem a finalidade de determinar os recursos que serão

despendidos com a gestão da empresa.
• Calcular orçamento de investimentos.
Visa determinar os valores de aquisição e baixa de ativos permanentes, bem como apurar as cotas
de depreciação e amortização. Trata das operações que envolvam o gerenciamento dos ativos fixos da
empresa.
• Calcular orçamento de aplicações financeiras e financiamentos.
A finalidade é apurar as faltas e sobras de caixa, e dimensionar os recursos necessários para financiar
as atividades de operações e investimentos, e apurar as receitas e despesas financeiras. Vamos ver a
aplicação em uma empresa fictícia.
A empresa JCC Ltda. apresentou os seguintes dados provenientes do planejamento feito pelos sócios.
Tabela 34
Em R$ Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total

Venda de mercadoria 20.000 15.000 18.000 22.000 35.000 18.000 128.000
Mão de obra 4.000 4.000 4.000 7.000 8.000 4.000 31.000
Aluguéis a pagar 5.000 5.000 5.000 6.000 6.000 6.000 33.000
88
Compras de
mercadoria 6.000 5.000 6.000 7.000 8.000 5.000 37.000
Despesas
administrativas 1.200 1.000 1.200 1.000 1.500 1.000 6.900
Despesas tributárias
(25% da receita) 5.000 3.750 4.500 5.500 8.750 4.500 32.000
Comprade material de
consumo 1.000 1.100 1.200 1.000 1.200 1.100 6.600
Total mensal 42.200 34.850 39.900 49.500 68.450 39.600 274.500
Nessa mesma reunião de planejamento, ficaram definidas as seguintes políticas em relação às vendas:
• 35% à vista e o saldo devedor em 35% em 30 dias; 35% em 60 dias; 30% em 90 dias, resultando
nas seguintes informações:
Tabela 35 - Orçamento de recebimento à vista
Mês de recebimento/mês Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total

de vendas (R$)
Jan. 7.000 7.000
Fev. 5.250 5.250
Mar. 6.300 6.300
Abr. 7.700 7.700
Mai. 12.250 12.250
Jun. 6.300 6.300
Total 7.000 5.250 6.300 7.700 12.250 6.300 44.800
Tabela 36 - Orçamento de recebimento a prazo
Mês de recebimento/mês Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Total

de vendas (R$)
Jan. – 4.550 4.550 3.900 13.000
Fev. 3.412,50 3.412,50 2.925 9.750
Mar. 4.095 4.095 3.510 11.700
Abr. 5.005 5.005 10.010
Mai. – 7.962,50 7.962,50
Jun. – –
Não recebíveis (10%) 455 796,25 1.140,75 1.202,5 1.647,75 5.242,25
Total – 4.095 7.166,25 10.266,75 10.822,50 14.829,75 47.180,25
O total de recebimento ficaria da seguinte maneira:
89
Unidade III
Tabela 37 - Recebimento total (em R$)
Períodos Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total

À vista 7.000 5.250 6.300 7.700 12.250 6.300 44.800
A prazo – 4.095 7.166,25 10.266,75 10.822,50 14.829,75 47.180,25

Total 7.000 9.345 13.466,25 17.966,75 23.072,50 21.129,75 91.980,25
As outras atividades orçamentárias serão tratadas das seguintes maneiras:
• Os salários com os respectivos encargos sociais serão pagos no quinto dia útil do mês seguinte.
Tabela 38 - Gasto com mão de obra (em R$)
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Soma

4.000 4.000 4.000 7.000 8.000 27.000
• O índice de inadimplência orçado pela empresa será de 10%.
Esse valor está sendo considerado nas previsões de entradas, abatendo-se os 10% de não recebíveis
das vendas a prazo.
Tabela 39
Não recebíveis (10%) 455 796,25 1140,75 1202,5 1647,75 5.242,25
Os valores estão em vermelho por serem negativos, serão subtraídos dos valores das vendas a receber.
• A empresa saldará suas obrigações com fornecedores na data do vencimento. As compras de

mercadorias do mês serão pagas em função da política da empresa junto aos fornecedores: 50%
serão pagos à vista e o saldo devedor em duas parcelas iguais (fora o mês), ou seja, 30 e 60 em
valores iguais.
As programações de compras foram as seguintes:
Tabela 40

Compra de mercadorias (R$) 6.000 5.000 6.000 7.000 8.000 5.000
Então, seguindo a política adotada, as programações ficarão da seguinte maneira:
90
Tabela 41
Mês de PGT Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Soma
Janeiro 3.000,00 1.500,00 1.500,00  6.000,00

Fevereiro 2.500,00 1.250,00 1.250,00  5.000,00
Março 3.000,00 1.500,00 1.500,00 6.000,00
Abril 3.500,00 1.750,00 1.750,00  7.000,00
Maio   4.000,00 2.000,00  6.000,00
Junho   2.500,00  2.500,00
Soma 3.000,00 4.000,00 5.750,00 6.250,00 7.250,00 6.250,00 32.500,00 
• As despesas com vendas de cada mês estão projetadas em 15% das vendas totais previstas para o
mês seguinte.
Tabela 42
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Venda de mercadoria 20.000,00 15.000,00 18.000,00 22.000,00 35.000,00 18.000,00
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Soma

2.250,00 2.700,00 3.300,00 5.250,00 2.700,00 16.200,00
• Todas as demais contas a receber e a pagar serão recebidas e pagas no mês de competência.
• O saldo inicial de caixa em janeiro de 2008 será igual ao saldo final de caixa em dezembro de 2007,
no valor de R$ 5.000.
• O administrador financeiro, de acordo com a situação econômico-financeira em que a empresa
se encontra, projetará um nível desejado de caixa para o mês seguinte; 10% a mais em relação ao
saldo final de do mês anterior.
• Já em caso de excedentes de caixa no mês, a empresa irá aplicar no mercado financeiro, resgatando
três meses depois, com rendimento de 2% ao mês.
• Quando houver escassez de recursos financeiros, a empresa captará recursos no Bradesco, o
reforço de capital de giro necessário para suas atividades operacionais. A amortização ocorrerá 30
dias após o empréstimo concedido, com juros mensais de 1,5%.
• A empresa tem um imóvel alugado no centro da cidade, cujo valor recebido no mês de janeiro/08
é de R$ 400 já corrigidos. O reajuste do referido imóvel será trimestral e está orçado em 5% a
partir do segundo trimestre de 2008.
91
Unidade III
Vamos ver a aplicação:
Tabela 43
Orçamento de caixa (R$) Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total
Entradas
Vendas à vista 7.000 5.250 6.300 7.700 12.250 6.300 44.800
Vendas a prazo – 4.095 7.166,25 10.266,75 10.822,50 14.829,75 47.180,25
Vendas de ativos –
Aumento de capital social –
Outras receitas 400 400 400 420 420 420 2.460
Receitas financeiras
Total das entradas 7.400 9.745 13.866,25 18.386,75 23.492,50 21.549,75 94.440,25

2. Saídas
Pagamento de fornecedor 3.000 2.500 3.000 3.500 4.000 2.500 18.500
à vista
Pagamento de fornecedor 1.500 2.750 2.750 3.250 3.750 14.000
a prazo
Mão de obra 4.000 4.000 4.000 7.000 8.000 27.000
Despesas administrativas 1.200 1.000 1.200 1.000 1.200 1.000 6.600
Despesas com vendas 2.250 2.700 3.300 5.250 2.700 16.200
Despesas tributárias 5.000 3.750 4.500 5.500 8.750 4.500 32.000
Despesas financeiras –
Aluguéis a pagar 5.000 5.000 5.000 6.000 6.000 6.000 33.000
Compra de material de
1.000 1.100 1.200 1.000 1.200 1.100 6.600
consumo
Outras despesas –
Prestação ou
arrendamento
Total de saídas 17.450 21.550 24.950 29.000 34.100 26.850 153.900
Diferença do período 1 - 2 -10.050 -11.805 -11.083,75 -10.613,25 -10.607,50 -5.300,25
Saldo inicial de caixa 5.000 5.500 6.050 6.655 7.320 8.025,55
Disponibilidade acumulada -5.050 -6.305 -5.033,75 -3.958,25 -3.287,50 2.725,30
Nível desejado de caixa 5.500 6.050 6.655 7.320,50 8.052,55 8.857,81
Empréstimo a captar 10.550 23.010,50 35.044,41 47.258,82 59.656,46 72.240,05
Aplicações financeiras
Amortizações 10.655,50 23.355,66 35.570,07 47.967,71 60.551,30
Resgates
Saldo final de caixa 5.500 6.050 6.655 7.320,50 8.025,55 8.857,81
Nesse modelo, é importante enxergar todas as entradas e saídas que ocorrerão, isso possibilita saber
em qual mês haverá maior dificuldade, de maneira que possamos isolar os gastos com juros em bancos,
o volume de endividamento da empresa por meio dos empréstimos.
92
Observação
Para o gestor financeiro, tomar a decisão certa, aplicar quando

necessário e buscar recursos quando preciso é fundamental para a saúde
financeira da empresa.
Vimos, assim, as etapas da elaboração de um orçamento que, para Horngren et al. (2000), pode ser
demonstrado na figura a seguir:
Orçamento de vendas
Orçamento do Orçamento de
estoque final fabricação
Orçamento dos Orçamento dos Orçamento dos custos

custos dos Materiais Diretos custos da mão-de-obra indiretos de fabricação
direta
Orçamento custos dos produtos vendidos
Orçamento Orçamento de despesas:

operacional – Pesquisa e desenvolvimento
– Vendas e marketing
– Distribuição
– Administração
– Outros
Demonstração de resultado orçada

Orçamento
financeiro
Orçamento Balanço Orçamento
de capital patrimonial orçado de caixa
Figura 21
É importante entender que todas as etapas do orçamento são caminhos a serem seguidos
para se chegar à elaboração do orçamento de caixa. Mas, por que fazer orçamento seguindo esses
passos?
• Possibilita fazer uma análise antecipada das ações básicas da empresa (ZDANOWICZ, 1989).
• Possibilita fazer a integração dos orçamentos parciais, num orçamento global.
• Para Tung (1994), o orçamento fortalece a administração aperfeiçoando os registros, as elaborações
de relatórios etc.
• Faz com que os gestores tenham que quantificar e datar as atividades de suas responsabilidades.
93
Unidade III
• Possibilita criar planos orçamentários em harmonia com outros orçamentos.

• Possibilita fazer um gerenciamento em busca de economia de matéria-prima, de mão de obra,
instalações e capitais, pois acompanha-se a evolução dos gastos (WELSCH, 1983).
Quais desses orçamentos a empresa para a qual você está desenvolvendo o Projeto Integrado
Multidisciplinar (PIM) pratica?
6 INTERPRETAÇÃO DE DADOS SOBRE ATIVIDADES ECONÔMICAS E

FINANCEIRAS
Na área financeira, saber extrair os diversos valores referentes a orçamento, índices econômicos
e financeiros não é o suficiente. Sua interpretação é o que garante a racionalidade das ações de uma
organização. Um número sem interpretação é somente um número.
Assim, vamos conhecer alguns pontos de análise dos números obtidos na gestão financeira.
Observação
Um orçamento é uma atividade de planejamento feito antecipadamente

para possibilitar ajustes caso necessário.
6.1 Análise financeira da gestão operacional
6.1.1 Análise do retorno sobre o investimento
Esse índice também pode ser chamado de retorno sobre o ativo (ROA), retorno do resultado
operacional, rentabilidade do ativo total ou retorno do investimento.
Para efetuar essa análise é necessário conhecer:
• Margem líquida
A margem líquida pode-se obter dividindo o lucro líquido pela receita líquida, cujo resultado revelará
quanto a empresa ganhou para cada real de vendas líquidas.
94
Exemplo
Tabela 44 - DRE da empresa X em um ano qualquer

- Lucro bruto 7.000
(-) Despesa de juros 1.500
(-) Impostos 300
- Lucro líquido 6.200
ML = 6200 = 0,2
1000
Ml = LL
VL
Isso significa que, para cada real vendido, a empresa lucrou 62 centavos, e quanto maior for esse índice,
melhor será para a empresa. Em um orçamento que aponte deficiência de caixa, como no exemplo dado na
unidade II, a situação de falta de caixa será apontada aqui, sendo algo típico de uma empresa que vende
muito e não lucra. É um índice que aponta para a necessidade de ajustes da estrutura de custos.
• Giro do ativo total
É a relação entre vendas líquidas e ativo total. Em outras palavras, é o quanto se vendeu para cada
real investido nos ativos totais. Podemos obter esse valor dividindo as vendas líquidas pelos ativos totais
da empresa. Vamos ver exemplo:
Tabela 45 - Balanço patrimonial

AC PC
Disponibilidades 2.000 Fornecedores 3.000
Clientes 8.000 Impostos a recolher 5.000
Estoques 4.000 Empréstimos 8.000
ANC PNC
ARLP PELP
Créditos de diretores 1.000 Financiamentos 2.000
AP REF -
Imobilizado 63.000
PL
Capital 60.000
Total 78.000 Total 78.000
95
Unidade III
Tabela 46 - Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE)

- Lucro bruto 7.000
(-) Despesa de juros 1.500
(-) Impostos 300
Calculando o giro do ativo:
GA = VL = 0,2
AT
GA = 10000 = 0,13
78000
Isso significa que, para cada real investido em ativos, a empresa vendeu 13 centavos.
Quanto maior melhor
Justifica-se se os valores aplicados na empresa estão dando retornos esperados em vendas.
Lucro líquido
É o resultado final do DRE. Podemos enxergar como um confronto de entradas e saídas, o que sobrar
são os lucros.
Receita liquida
É a receita de vendas menos as deduções de vendas, como:
• cancelamento de vendas;
• impostos de vendas;
Ativo total
É a soma dos ativos circulantes e não circulantes, está grafado em vermelho no balanço patrimonial.
Resumo: quanto maior, melhor.
96
Agora que temos as informações necessárias, podemos calcular o ROI. Vamos proceder da seguinte
maneira:
ROI = Margem líquida X giro do ativo total
ROI = LL X LL
VL AT
Como regra matemática, podemos cortar as variáveis iguais:
LL X VL
VL AT
A fórmula então fica assim:
ROI = Lucro líquido

Ativo total
Extraindo os valores dos balanços anteriores:
6200/78000 = 0,08
Quanto maior, melhor.
Isso significa que, para cada real investido no ativo, após pagar todas as despesas e custos, a empresa
lucrou oito centavos.
Caso a empresa queira melhorar esse índice, terá de rever suas projeções de vendas, produção,
compras, estoque, mão de obra, investimentos em ativos etc.
Controlar todos os seus custos e adequar às suas necessidades, isso se chama planejamento
orçamentário.
Lucro residual
É o lucro antes dos impostos subtraído do custo do capital investido. Entenda-se como custo do
capital investido o custo do dinheiro, ou o valor que se poderia ganhar aplicando esse dinheiro em
algum outro investimento.
Conceitualmente, o lucro residual melhora a medida de desempenho operacional em relação

ao ROI. E será maior o lucro residual quanto mais forem aumentados os investimentos que
proporcionam lucros maiores do que o custo do capital empregado, ou eliminados os investimentos
que proporcionam lucros menores do que o custo do capital.
97
Unidade III
Essa análise direciona a empresa no sentido de conhecer os produtos, atividades ou serviços que
tenham margens atraentes.
Saiba mais
Para entender as regras de remuneração sobre capital próprio, acesse

o site:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/DIPJ/2005/
PergResp2005/pr454a459.htm>
Para obter os valores, é necessário:
• conhecer o capital investido;

• conhecer o resultado líquido do exercício;
• ter a taxa de retorno esperada.
A empresa X tem capital aplicado na unidade A de 90.000. O DRE aponta para um resultado do
exercício de 20.000 e para uma taxa de correção de 7,22%. A unidade B tem capital aplicado de 50.000
e resultado do exercício de 12.500, com uma taxa de correção de 10%.
Pode ainda restar a dúvida: por que as taxas de correção são diferentes?
Essa taxa é a chamada taxa de atratividade, ou taxa de correão do dinheiro, que pode ser variável
por período ou região. Em outras palavras, é uma taxa mínima de retorno que o investimento deve
oferecer.
Tabela 47
Cálculo do lucro residual
Unidade A Unidade B Incremento

(A - B)
Capital investido 90.000 50.000 40.000
Lucro líquido antes do custo do capital 20.000 12.500 7.500
(-) Custo do capital 13.500 7.500 6.000
(=) Lucro residencial 6.500 5.000 1.500
Taxa de retorno sobre o investimento 7,22% 10,00% 3,75%
O custo do capital é obtido subtraindo-se o lucro líquido antes do custo do capital do custo do
capital (20.000 – 13.500). O lucro residencial, por sua vez, resulta da multiplicação do capital investido
pela taxa de retorno sobre o investimento (90.000 x 7,22%)
98
A empresa A aplicou 90.000 e tem lucro líquido de 20.000. A taxa de retorno esperada ou a taxa
de custo do capital é de 7,22%, que acarretará em um valor arredondado do lucro residual de 6.500.
Este deve ser o maior possível, já que um resultado negativo significa que o lucro está menor do que os
custos do dinheiro utilizado.
Análise do capital de giro
Capital de giro são os recursos do ativo circulante utilizados para arcar com as obrigações do passivo
circulante.
Matias (2007) aponta o seguinte gráfico para definição:
CGL = AC - PC
AC PC Elemento de Giro
Elementos de Longo Prazo
ELP
RLP Capital de Giro
Capital de Giro Líquido
AP PL
Ativo não Passivo não
circulante circulante
Figura 22
O capital de giro, então, são os recursos que irão financiar as obrigações da empresa; como tal, deve
ser gerenciado de forma eficaz.
Para melhor entender a análise de capital de giro, ou a capacidade de uma empresa de financiar suas
operações, é necessário olhar o balanço com olhos financeiros, ou seja:
• Qual é a origem dos recursos de financiamento da empresa?
• Onde a empresa investiu os recursos?
Ativo Passivo
Investimentos Captação
Sob a ótica financeira, os ativos não são direitos nem bens, mas sim investimentos; e os passivos
não são obrigações, mas sim fontes de financiamentos. A empresa precisa adquirir matéria-prima,
contratar mão de obra, comprar maquinários etc. Tudo isso deve ser financiado, e é o passivo a fonte de
financiamento.
99
Unidade III
Ativo Passivo
Uso de capital ou investimento Fontes de capital ou financiamento
Sob essa ótica, observe a tabela a seguir:
Tabela 48
Ativo - usos de Passivo - fontes de

Conta Prazo capital capital
Circulante Curto prazo Caixa e bancos Empréstimos bancários
Duplicatas a receber Fornecedores
Duplicatas Salários
descontadas
Impostos e taxas
PDD
Estoques
Ativos não circulante
Longo prazo Longo Realizável a longo Exigível a longo prazo
permanente prazo prazo
Patrimônio líquido
Investimento fixo
A gestão do capital de giro requer observar o chamado capital de giro líquido, que é a diferença do
ativo circulante para o passivo circulante, conforme citado anteriormente: AC – PC
O resultado dessa equação pode ser:
igual a zero = nulo
Em uma análise, verifica-se que os bens e direitos do ativo circulante são suficientes para cobrir as
obrigações de curto prazo no passivo circulante.
Vejamos um exemplo:
Tabela 49
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Caixa 2.000 Salários 1.000
Banco 2.000 Fornecedores 4.000
Estoque 3.000 Impostos 2.000
Total AC 7.000 Total PC 7.000
AC – PC = 7.000 – 7.000 = 0
100
É uma situação em que a liquidez da empresa é nula, não há sobras de recursos após o cumprimento
das obrigações.
Maior que zero = positivo
É um contexto em que os bens e direitos no ativo circulante são superiores às obrigações presentes
no passivo circulante. Por exemplo:
Tabela 50
Ativo Passivo
AC – PC = 7.000 – 6.000 = 1.000
Podemos dizer que há sobra de recursos, é uma situação em que a liquidez da empresa é maior.
Menor que zero = negativo
É uma situação em que os bens e direitos do ativo são inferiores às obrigações do passivo circulante,
apontando liquidez insatisfatória. Por exemplo:
Tabela 51
Ativo Passivo
AC – PC = 6.000 – 7.000 = –1.000
Veja que os recursos presentes no ativo não cobrem as obrigações, colocando a empresa em uma
situação de liquidez complicada.
101
Unidade III
Pegue o balanço da empresa em que trabalhe, da empresa em que faz ou fará o PIM ou pode ser
qualquer outra empresa real, ou até mesmo de empresas em jornais ou internet. Faça a análise e descubra
se o CGL é positivo, negativo ou nulo. Complemente afirmando se isso é bom ou não para a empresa.
Para melhor representação das discussões, Matias (2007) faz o seguinte apontamento:
AC PC AC PC
ELP RLP
RLP ELP
AP PL AP PL
Quanto maior o CGL maior a liquidez
Figura 23
Exemplo
Tabela 52
Balanço patrimonial - Valores correntes de 31/12/20x4 (milhões de reais)

Ativo Valor Passivo Valor
Caixa 1.610 Empréstimos bancários 3.200
Bancos 2.680 Fornecedores 6.720
Duplicatas a receber 11.340 Salários e encargos sociais 700
(-) PDD (270) Impostos 1.160
(-) Duplicatas descontadas (2.150) Passivo circulante 11.780
Estoques 4.850 Passivo não circulante
Matéria-prima 1.400 Debêntures 16.100
Produtos em processo 1.080 Impostos 2.100
Produtos acabados 2.370 Exigível a longo prazo 18.200
Ativo circulante 18.060
Ativo não circulante
Duplicatas a receber 4.590
Empréstimos controlar 2.000 Patrimônio líquido 21.470
Realizável a longo prazo 6.590
Ativo permanente 26.800
Total do ativo 51.450 Total do passivo 51.450
102
Sob a ótica do capital circulante líquido (CCL), essa empresa tem uma ótima situação, pois o seu
capital de giro líquido é de R$ 6.280.
Ativo circulante Passivo circulante

R$ 18.060,00 R$ 11.780,00
CCL = AC – PC = R$ 6.280
Lembrete
Capital circulante líquido é a diferença entre os recursos do ativo

circulante e os recursos do passivo circulante.
Outro ponto importante é o capital de giro próprio, que é a diferença dos recursos próprios e dos
exigíveis em longo prazo em relação aos investimentos feitos na empresa. É o valor da própria empresa
que ficaria disponível para investir em ativos financeiros e operacionais.
Lembrete
Devemos ter muito bem definido que os recursos do ativo são

investimentos, enquanto os recursos do passivo são as origens, ou de onde
os recursos vieram para aplicar no ativo.
CGP = PL - AP - RLP
21.480 - 26.800 - 6.590 = -11.910
Isso significa que a empresa está utilizando recursos de terceiros para financiar as suas operações.
Mas, por que usar recursos de terceiros? Imaginemos a seguinte situação:
PL – é o capital próprio da empresa, capital social.
Há R$ 100.000 de capital social, e foram comprados uma máquina de R$ 90.000, um veículo de

R$ 20.000 e matéria-prima de R$ 10.000. Somando os gastos feitos, eles totalizam R$120.000, mas a
empresa tinha somente R$ 100.000. De onde virá essa diferença? As opções:
1) financiar com o fornecedor (compra a prazo);
2) buscar empréstimo no mercado financeiro;
3) fazer leasing.
103
Unidade III
1) Se fosse uma decisão que você tivesse que tomar como empreendedor, o que faria?
2) Uma empresa que tenha um ativo circulante maior que o passivo circulante significa que:
Resposta esperada:
Significa que terá capital circulante líquido positivo, e que os recursos do ativo cobrem as obrigações
da empresa de curto prazo, sendo uma boa situação para a empresa.
Gestão do capital de giro
Para ampliar a análise do capital de giro, podemos usar um modelo dinâmico de análise,
em que as contas do balanço patrimonial têm suas contas separadas em grupos relacionando
as atividades da empresa, não especificamente quanto ao prazo dessas contas, mas sim pela
atividade.
Assim, as atividades presentes são:
Ativo Passivo
Financeiro Financeiro
Operacional Operacional
Permanente Permanente
Atividades financeiras são as atividades de caixa. Isso estando ao lado do ativo, em outras palavras,
são os disponíveis. No lado do ativo, são atividades como empréstimo bancário. Têm como característica
serem atividades de curto prazo, no circulante.
Atividades operacionais são aquelas relacionadas às operações-fins da empresa, como produzir

e vender. Podemos ver como exemplo as duplicatas a receber, as descontadas, os estoques e
as provisões de devedores duvidosos. No lado do passivo, podemos apontar as obrigações que
surgem das atividades-fim da empresa, como salários, fornecedores e impostos.
Atividades permanentes são aquelas que existem para montar a estrutura física da empresa, que são
os investimentos fixos, como prédios, maquinários, móveis e utensílios etc., e as ocorrências de longo
prazo, como os recebíveis.
Para entender como as contas se classificam em relação às atividades, observe o quadro a

seguir.
104
Quadro 2
Passivo - fontes de
Prazo Atividade Ativo - usos de capital capital
Financeiro Caixa e bancos Empréstimos bancários
Duplicatas a receber
Curto Fornecedores
Duplicatas descontadas
prazo Operacional Salários
PDD
Impostos e taxas
Estoques
Longo Realizável a longo prazo Exigível a longo prazo
Permanente
prazo Investimento fixo Patrimônio líquido
Observando esse quadro, percebe-se que caixa e bancos são atividades financeiras no ativo; no
passivo, as atividades financeiras são os empréstimos bancários.
As duplicatas a receber, as duplicatas descontadas, a provisão para devedores duvidosos e os estoques

são atividades operacionais do ativo; no passivo, as atividades operacionais são fornecedores, salários,
impostos e taxas.
Os realizáveis em longo prazo, os investimentos fixos são atividades permanentes do ativo; no

passivo, as atividades permanentes são os exigíveis em longo prazo, patrimônio liquido.
Essas definições auxiliam na análise da necessidade líquida de capital de giro (NLCG). Mas, o que é
isso?
Vamos entendê-la como sendo a diferença entre o ativo circulante operacional e o passivo circulante
operacional.
NLCG = ACO - PCO
Exemplo
Tabela 53
Balanço Patrimonial - Valores Correntes de 31/12/20x4 (milhões de reais)

Bancos 2.680 Duplicatas descontadas 2.150
Ativo financeiro curto prazo 4.290 Passivo financeiro curto prazo 5.350
Empréstimos a controladas 2.000 Debêntures 16.100
Ativo financeiro longo prazo 2.000 Passivo financeiro longo prazo 16.100
Ativo financeiro 6.290 Passivo Financeiro 21.450
Duplicatas a receber 11.340 Fornecedores 6.720
(-) PDD -270 Salários e encargos sociais 700
105
Unidade III
Estoques 4.850 Impostos 1.160

Matéria-prima 1.400 Passivo operacional curto prazo 8.580
Produtos em processo 1.080
Produtos acabados 2.370
Ativo operacional curto prazo 15.920 Impostos 2.100
Ativo operacional curto prazo 4.590 Passivo operacional longo prazo 2.000
Ativo operacional 20.510 Patrimônio líquido 10.680
Ativo permanente 26.800 Patrimônio líquido 21.470
Cabe uma observação: esse balanço não segue as regras vigentes de estrutura de balanço
patrimonial (Lei 11.638/07), está estruturado separando-se as contas por atividades conforme
visto anteriormente.
Agora, com essa ferramenta em mãos, podemos conceituar três indicadores de capacidade financeira
e conhecer as fórmulas para análise do capital de giro.
Capital de giro próprio = passivo permanente – ativo permanente, ou
CDGP = PP - AP
Necessidade de capital de giro = ativo operacional – passivo operacional, ou
NCDG = AOP - POP
Caixa = ativo financeiro – passivo financeiro
Caixa = AF - PF
No exemplo, nossa empresa tem capital de giro negativo.
Tabela 54
Capital de giro Valor

Passivo permanente $ 21.470
Ativo permanente $ 26.800
Capital de giro ($5.330)
Ou seja, os recursos que a empresa tem no ativo financeiro e/ou operacional são de terceiros. Veja
que os valores do passivo são maiores que os valores do ativo, mostrando que a empresa teve que se
endividar para manter suas operações.
106
Tabela 55
Duplicatas a receber 11.340 Fornecedores 6.720

(-) PDD -270 Salários e encargos sociais 700
Estoques 4.850 Impostos 1.160
Matéria-prima 1.400 Passivo operacional curto prazo 8.580
Produtos em processo 1.080
Produtos acabados 2.370
Ativo operacional curto prazo 15.920 Impostos 2.100
Ativo operacional curto prazo 4.590 Passivo operacional longo prazo 2.000
Ativo operacional 20.510 Patrimônio líquido 10.680
Ativo permanente 26.800 Patrimônio líquido 21.470
Com a estrutura apresentada nessa empresa, qual seria a necessidade de capital de giro?
Ativo Operacional
Passivo Operacional
Figura 24 - Representação gráfica da situação
O ideal seria que o passivo operacional fosse suficiente para financiar o ativo operacional. Pode soar
estranho querer que o passivo seja maior, mas veja o balanço total:
Ativo Financeiro
Passivo Financeiro Essa diferença será
a necessidade de
capital de giro.
Ativo operacional
Passivo Operacional
Quanto menores forem esses
dois itens, maior será o passivo
financeiro. Se o passivo
operacional for maior, o passivo
Ativo Permanente Passivo Permanente financeiro será menor.
Figura 25
107
Unidade III
Necessidade de capital de giro (NCG)
Pela fórmula, temos: ativo operacional – passivo operacional
Vamos entender que os valores que temos no ativo operacional devem ser provenientes do passivo
operacional, pois compra de matéria-prima gera entrada de matéria-prima em estoques, mas estabelece
uma obrigação com os fornecedores.
Seria desejável que as aplicações feitas no ativo operacional em recebíveis e estoques, estritamente
ligados ao ciclo operacional, fossem financiadas por fontes operacionais, como fornecedores, salários e
impostos, o que equilibraria os investimentos e as origens de financiamento.
Essa situação ideal dificilmente é alcançada, e, na quase totalidade das situações, as aplicações
realizadas no AOP não são financiadas pelo POP, gerando assim necessidade extra de capital, chamada
de necessidade de capital de giro.
Necessidade líquida de capital de giro (NLCG) =
Ativo circulante operacional (ACO) – Passivo circulante operacional (PCO).
Exemplo
Tabela 56
Necessidade de capital de giro Valor

Ativo operacional $ 20.510
Passivo operacional $ 10.680
Necessidade de capital de giro $ 9.830
Nesse exemplo, $ 9.830 não tiveram como fonte o passivo operacional, tendo a necessidade de se
buscar outra fonte.
Invariavelmente, as empresas não conseguem cobrir seus investimentos operacionais com passivos
operacionais, o que seria ideal.
Situações de capital de giro
ACO = PCO: existe equilíbrio entre o capital de giro e as fontes naturais de financiamento do negócio.
Nessa situação, a NLCG é nula.
ACO > PCO: a empresa necessita de recursos de natureza financeira para financiar o giro dos negócios.
Nessa situação, a NLCG é positiva.
108
ACO < PCO: a empresa dispõe de excedentes de fontes naturais do negócio, para aplicações
financeiras. Nessa situação, a NLCG é negativa.
ACNO > PCNO: a empresa tem aplicações financeiras, portanto tem uma situação financeira folgada
no curto prazo.
Podemos ter as seguintes situações:
AC PC AC PC AC PC
ACO PCO PCO
ACO ACO
PCO
PCNO
ACNO PCNO
ACNO ACNO
PCNO
Figura 26
ACNO < PCNO: indica que os recursos de terceiros, de natureza financeira, estão financiando as
atividades operacionais, podendo gerar as seguintes situações:
AC PC AC PC AC PC
ACO PCO PCO ACO
ACO PCO
ACNO ACNO
PCNO ACNO PCNO
PCNO
Figura 27
Mas, o que é o ativo circulante não operacional?
Vamos nos lembrar da tabela:
Tabela 57
Prazo Atividade Ativo - usos de capital Passivo - fontes de capital

Financeiro Caixa e bancos Empréstimos bancários Não operacional
Operacional Duplicatas a receber Fornecedores

Curto Duplicatas descontadas Salários
prazo Operacional
PDD Impostos e taxas
Estoques
Longo Permanente Realizável a longo prazo Exigível a longo prazo Não operacional
prazo Investimento fixo Patrimônio líquido
Vejamos as aplicações:
109
Unidade III
Tabela 58 - Balanço patrimonial
Ativo Passivo
Caixa R$ 90.000 Fornecedores R$ 20.000
Estoques R$ 49.500 Salários a pagar R$ 32.500
Duplicatas a receber R$ 45.000 Empréstimo CP R$ 10.000
Imposto de Renda a recolher R$ 9.000
Total ativo circulante R$ 184.500 Total passivo circulante R$ 71.500
Ativo não circulante Passivo não circulante
Realizável em longo prazo Exigível em longo prazo
Duplicatas a receber R$ 50.000
Financiamento bancário R$ 51.500
Imobilizado
Veículos R$ 36.000
Móveis e utensílios R$ 35.000 Lucros/prejuízos acumulados R$ 32.500
Prédio R$ 50.000 Capital social R$ 200.000
Total ativo não circulante R$ 171.000 Total passivo não circulante R$ 284.000
Total R$ 355.500 Total R$ 355.500
1) Separar por atividade.
Tabela 59
Ativo Passivo
Caixa R$ 90.000 Empréstimo R$ 10.000
Banco
Total financeiro R$ 90.000 Total financeiro R$ 10.000
Duplicatas a receber R$ 45.000 Fornecedores R$ 20.000
Total do operacional R$ 94.500 Total do operacional R$ 61.500
Duplicatas a receber LP R$ 50.000 Exigível de LP R$ 51.500
Imobilizado R$ 121.000 Patrimônio líquido R$ 232.500
Total permanente R$ 171.000 Total permanente R$ 283.500
2) Utilizar as fórmulas
CDGP = PP – AP
110
NCDG = AOP – POP
Caixa = AF - PF
CDGP = 283.500 - 171.000 = 112.500
Não há capital de terceiro financiando as atividades operacionais.
NCDG = 94.500 - 61.500 = 33.000
Os ativos operacionais são financiados pelo passivo operacional; é uma boa situação.
Caixa = 90.000 - 10.000 = 80.000
Os ativos de curto prazo cobrem as obrigações de curto prazo, apontado boa liquidez.
Essa análise de caixa, vamos detalhar melhor na unidade IV.
Resumo
Esta unidade amplia os conceitos de orçamento de maneira mais

prática, desenvolvendo os orçamentos de produção, de matéria-prima
e, principalmente, os orçamentos operacionais, como de pagamento de
fornecedores, de compras de mão de obra etc.
Conhecer a política de atuação da empresa é necessário para elaborar

os planos orçamentários. Essas políticas seriam, por exemplo, política
de venda, que é a maneira como se vai vender: se à vista ou a prazo. As
políticas de compras interferem na formação de estoque e na forma de
pagamento aos fornecedores.
Projetar as receitas de vendas também são um orçamento importante,

pois projeta os volumes de entradas de recursos, ao cruzar com os
orçamentos de saídas, possibilita saber como estará a posição de caixa da
empresa.
A comparação dessas projeções orçadas com os valores realizados

sinaliza se foram atingidos os objetivos esperados da empresa.
Conhecer a necessidade de capital de giro é outro ponto importante

para as análises de um gestor, pois esse item é a diferença entre o ativo e
o passivo. O ideal é que resulte sempre em ativo maior que o passivo, pois
o aluno deve se lembrar de que o passivo são as obrigações da empresa.
111
Unidade III
Então, se as obrigações forem maiores que o ativo, não haverá condições

de se arcar com essas obrigações.
Assim, um gestor financeiro não somente faz orçamentos, planejando

as operações de entradas e saída de recursos, mas analisa os resultados das
operações por meio de demonstrativos contábeis como balanço patrimonial
e DRE.
Exercícios
Questão 1
(BNDES/2009) A Cia. Brasil Central S/A costuma realizar orçamentos trimestrais. Tradicionalmente, a
empresa tem um aumento de vendas no último trimestre do ano. As vendas, no trimestre julho/agosto/
setembro de 2009, mês a mês, em reais, foram:
Julho Agosto Setembro

R$ 390.000,00 R$ 425.000,00 R$ 415.000,00
A expectativa da empresa para as vendas do próximo trimestre são as seguintes:
— outubro: 10% maiores do que a média do trimestre anterior;
— novembro: crescimento de 10%;
— dezembro: crescimento de outros 10%.
Considerando esses dados e que a política de vendas da empresa é 60% a prazo e 40% à vista, qual
o valor, em reais, das vendas a prazo previstas para dezembro de 2009?
a) R$ 198.440,00.
b) R$ 218.284,00.
c) R$ 270.660,00.
d) R$ 327.426,00.
e) R$ 396.100,00.
Resposta correta: alternativa D.
112
Como são apresentadas informações do trimestre, é necessário conhecer as projeções de vendas

para os meses seguintes:
— Projeção para outubro/2009: 10% a mais do que a média do trimestre anterior.
Média do trimestre = (390.000,00 + 425.000,00 + 415.000,00) / 3 = 410.000,00.
Projeção para outubro = média do trimestre + 10% = 410.000,00 + 41.000,00 = 451.000,00.
— Projeção para novembro/2009: crescimento de 10%.
Vendas de outubro = 451.000,00 + 10% de crescimento para novembro = 45.100,00.
Projeção para novembro = 451.000,00 + 45.100,00 = 496.100,00.
— Projeção para dezembro = crescimento de outros 10%.
Vendas de novembro = 496.100,00 + 10% de projeção de crescimento para dezembro = 49.610,00.
Projeção para dezembro = 496.100,00 + 49.610,00 = 545.710,00.
Resumo das projeções
Outubro Novembro Dezembro

R$ 451.000,00 R$ 496.100,00 R$ 545.710,00
Considerando os dados e que a política de vendas da empresa é 60% a prazo, e 40% à vista, qual o
valor, em reais, das vendas a prazo previstas para dezembro de 2009?
Vendas de dezembro/2009 = R$ 545.710,00.
Política da empresa: 60% a prazo e 40% à vista.
Vendas de dezembro a prazo: R$ 545.710,00 x 60% = R$ 327.426,00.
Vendas de dezembro à vista: R$ 545.710,00 x 40% = R$ 218.284,00.
Assim, a alternativa D é a correta.
113
Unidade III
Questão 2
Sobre o assunto orçamento, leia as afirmativas.
O processo orçamentário deve permitir a participação de toda a estrutura hierárquica com

responsabilidade orçamentária, não devendo ser um processo ditatorial com uma única direção, de
cima para baixo,
PORQUE
Todos os envolvidos no processo orçamentário devem ser ouvidos, o que permite uma gestão
participativa, compatível com a estrutura de delegação de responsabilidades e que permitirá o
comprometimento de todos os gestores dos setores específicos.
Com base na leitura das afirmativas, é correto afirmar que:
a) A primeira afirmativa é falsa e a segunda é verdadeira.
b) A primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
c) As duas são falsas.
d) As duas são verdadeiras e a segunda é uma justificativa correta da primeira.
e) As duas são verdadeiras, mas a segunda não é uma justificativa correta da primeira.
114
Unidade IV
7 CAIXA
Vamos lembrar que ativo financeiro são os recursos disponíveis como caixa, banco etc. Por sua vez,
passivo financeiro são os recursos como empréstimos de curto prazo. Assim, os ativos financeiros devem
ser suficientes para arcar com as obrigações do passivo financeiro.
A forma de se encontrar o valor em caixa é utilizar a seguinte fórmula:
Ativo financeiro – Passivo financeiro
Essa conta é reveladora, pois mostra se a empresa tem recursos financeiros de curto prazo para
financiar atividades operacionais ou permanentes, o que é perigoso e indesejável, pois as atividades
operacionais devem ser financiadas por atividades operacionais.
Exemplo
Tabela 60
Disponível ou Saldo de caixa Valor
Ativo financeiro $ 4.290,00
Passivo financeiro $ 5.350,00
Disponível ou tesouraria ($ 1.060,00)
Esse exemplo ilustra que a empresa utiliza recursos financeiros de curto prazo caros para
financiar as suas operações. Para entender melhor essa situação, vamos nos lembrar de alguns
pontos.
Os ativos são consumidores de recursos, é onde se fazem investimentos, aplica-se dinheiro. Os ativos
são separados em ativos financeiros, operacionais e permanentes; aqui, estamos focando no ativo
financeiro, que é de curto prazo.
No lado do passivo, devemos enxergar da mesma maneira: o passivo financeiro são obrigações de
curso prazo. Graficamente, a situação do exemplo ficaria assim:
115
Unidade IV
Vamos nos lembrar de que passivo é

fonte de recurso, assim, essa fonte
sustenta o ativo. Esse excesso de passivo
Passivo de curto prazo vai ser utilizado para
financeiro investir em atividades operacionais e
Ativo permanentes, e isso não é bom, pois são
financeiro recursos operacionais que deveriam ser
alimentados pelo passivo operacional.
Figura 28
A situação evidencia-se da seguinte forma:
Tabela 61 - Análise geral
Ativo Passivo
Usos de capital ou Fontes de capital ou Análise dinâmica
investimentos financiamentos
Investimento Valor Financiamento Valor
Ativo financeiro Passivo financeiro
CP 4.290 CP 5.350 Tesouraria (1.060)

LP 2.000 LP 16.100 Disponível LP (14.100)
TT 6.290 TT 21.450 Disponível TT (15.160)
Ativo operacional Passivo operacional NCG
CP 15.920 CP 8.580 NCG CP 7.340

LP 4.590 LP 2.100 NCG LP 2.490
TT 20.510 TT 10.680 NTCG 9.830
Ativo permanente 26.800 Passivo permanente 21.470 CDG (5.330)
Ativo - investimento 53.600 Passivo financiamento 53.600
Em uma análise dinâmica, podemos ver os saldos do ativo financeiro de curto e longo prazos.
Caixa disponível de curto prazo (tesouraria)
4.290 – 5.350 = (1.060)
Isso significa que temos recursos de curto prazo financiando atividades operacionais ou permanentes.
Caixa disponível de longo prazo
2000 – 16.100 = (14.100)
Se analisar o todo, temos:
Caixa disponível total
6290 – 21.450= (15.160)

116
Em uma análise do ativo operacional, podemos fazer mais algumas observações.
Necessidade de capital de giro de curto prazo
AO cp – PO cp = 15.920 – 8.580 = 7.340
Necessidade de capital de giro de longo prazo
AO Lp – PO Lp = 4.590 – 2100 = 2.490
Necessidade total de capital de giro
Aqui, utiliza-se a soma dos ativos operacionais menos a soma dos passivos operacionais.
7.340 + 2.490 = 9.830
Capital de giro
Passivo permanente – Ativo permanente = 21.470 – 26.800 = (5.330)
Esse é o valor que a empresa tem nos ativos que está acima dos recursos próprios dela, mostrando a
necessidade de se obter financiamento de alguma outra fonte.
Tabela 62
Ativo Passivo
Imobilizado
Veículos R$ 36.000
Total R$ 238.250 Total R$ 238.250
117
Unidade IV
Vamos agora separar os dados do balanço em atividades conforme discutimos na unidade anterior.
Tabela 63
Ativo Passivo
Caixa R$ Empréstimo R$
Banco R$
Total financeiro R$ Total Financeiro R$
Duplicatas a receber R$ Fornecedores R$
Estoques R$ Salários a pagar R$
Imposto de Renda a recolher R$
Total do operacional R$ Total do operacional R$
Duplicatas a receber LP R$ Exigível de LP R$
Imobilizado R$ Patrimônio líquido R$
Total permanente R$ Total permanente R$
Calcular
1. Caixa disponível total, fórmula = Ativo financeiro – passivo financeiro
2. Necessidade total de capital de giro

Fórmula = ativo operacional – passivo operacional
3. Capital de giro
Fórmula
Passivo permanente – ativo permanente
Solução dos exercícios
Ativo Passivo
118
Imobilizado
Veículos R$ 36.000
Total R$ 238.250 Total R$ 238.250
Vamos agora separar os dados do balanço em atividades, conforme discutimos na unidade anterior.
Ativo Passivo
Caixa R$ 45.000 Empréstimo R$ 5.000
Banco R$ 0
Total financeiro R$ 45.000 Total financeiro R$ 5.000
Duplicatas a receber (CP) R$ 22.500 Fornecedores R$ 10.000
Total do operacional R$ 47.250 Total do operacional R$ 30.750
Duplicatas a receber LP R$ 25.000 Exigível de LP R$ 25.750
Imobilizado R$ 121.000 Patrimônio líquido R$ 176.750
Total permanente R$ 146.000 Total permanente R$ 202.500
1. Caixa disponível = AF - FP
Caixa disponível = 45.000 – 5.000 = 40.000
2. Necessidade total de capital de giro
Fórmula = ativo operacional – passivo operacional
NCP = AO – PO
NCG = 47.250 – 30.750 = 16.500
3. CG = passivo permanente – ativo permanente
CG = 202.500 – 146.000= 56.500
119
Unidade IV
7.1 Ciclo de caixa
Analisando o caixa de uma empresa, foi possível até aqui apontar o caixa disponível de curto
prazo, de longo prazo, a necessidade de capital de giro de curto e longo prazos, o capital de giro
da empresa, tudo isso separando as informações do balanço patrimonial em atividades como
financeira, operacional e permanente. Com essas informações, torna-se possível fazer uma análise
sobre as operações da empresa, como saber de onde vem o dinheiro utilizado e verificar se é um
recurso caro ou não. Mas essa não é a única forma de analisarem as operações de caixa de uma
empresa.
Podemos ainda analisar esses valores por meio do ciclo de caixa, que pode ser definido como o
período em que a empresa precisa financiar as operações com recursos próprios ou de terceiros. Mas,
como assim financiar suas operações?
Para responder a essa dúvida, devemos pensar na empresa como um conjunto de ciclos, ou etapas,
por exemplo:
A empresa compra matéria-prima, recebe-a e em algum momento qualquer paga por ela. Utiliza
a matéria-prima na produção após determinado tempo. O período de produção leva certo tempo e
consome mão de obra, entre outros. Depois de pronto, o produto espera para ser vendido ou entregue
aos clientes. Após ser vendido, há um prazo para receber as vendas, encerrando assim os ciclos da
empresa.
Esse ciclo vai acontecer em qualquer empresa, não importa o ramo de atuação nem o porte, o que
vai ser diferente são os prazos e as políticas adotadas na compra, no pagamento, na produção, na venda
e no recebimento, mas as etapas vão ocorrer.
Representando graficamente, ficaria da seguinte maneira:
Compra de Início da Fim da Recebimento

Matéria-prima Vendas
fabricação fabricação das vendas
PMEMP PMF PMEPA PMR
Figura 29
Para cada etapa, vamos dar um nome e isso servirá para alinharmos as ações da empresa. Exemplo:
Compra de Início da
Matéria-prima fabricação
PMEMP
Figura 30
120
A etapa entre a compra de matéria-prima e o início da fabricação, vamos chamar de prazo médio
de estocagem de matéria-prima.
Início da Fim da
fabricação fabricação
PMF
Figura 31
A etapa entre o início e o fim da fabricação é o que chamamos de prazo médio de fabricação.
Fim da Vendas
fabricação
PMEPA
Figura 32
A etapa entre o fim da fabricação e as vendas é o prazo médio de estocagem dos produtos
acabados.
Recebimento
Vendas das vendas
PMR
Figura 33
A etapa entre as vendas e o recebimento é o que chamamos de prazo médio de recebimento.
O ciclo entre a compra de matéria-prima e o recebimento das vendas é o que chamamos de ciclo
operacional, conforme a figura a seguir:

PMEMP PMF PMEPA
Ciclo operacional
Figura 34
O ciclo entre a compra de matéria-prima e as vendas é o que vamos chamar de ciclo econômico.
121
Unidade IV

PMEMP PMF PMEPA
Ciclo econômico
Figura 35
Uma operação da qual não podemos nos esquecer é o pagamento de fornecedores. O ciclo entre a
data de pagamento e o recebimento das vendas é o que vamos chamar de ciclo financeiro ou ciclo de
caixa.

PMEMP PMF PMEPA

PMR
PMP
Ciclo financeiro (caixa)
Figura 36
O gráfico completo com todas as operações, podemos observar a seguir:

PMEMP PMF PMEPA
Ciclo operacional
PMEMP PMF PMEPA
Ciclo econômico
PMR
PMP
Ciclo financeiro (caixa)
Figura 37
Então, vamos entender como ciclo operacional o período entre a entrada de matéria-prima em
estoque e o prazo de recebimento das vendas. E o ciclo de caixa como o período entre os prazos de
pagamentos médios da empresa e os recebimentos de vendas. Algumas siglas úteis:
122
• PMM – Prazo médio de estoque de matéria-prima.

• PMP – Prazo médio de produção ou de estoque em processo.
• PMA – Prazo médio de vendas ou de produto acabado.
• PMC – Prazo médio de cobrança.
• PMPF – Prazo médio de pagamento de fornecedores.
• PMPS – Prazo médio de pagamento de salários.
• PMPI – Prazo médio de pagamento de impostos.
Para entender melhor, vamos adicionar mais algumas informações contábeis para melhor explicar o
ciclo de caixa.
Tabela 64
Balanço Patrimonial - valores correntes de 31/12/2004 (milhões de Reais)

(-) PDD (270) Impostos 1.160
Empréstimos a controlar 2.000 Patrimônio líquido 21.470
Tabela 65
Informações adicionais do exercício
Total das vendas no período $ 60.000
Custo do produto vendido (CPV) $ 24.000
Matéria-prima consumida no ciclo $ 11.790
Compras realizadas dentro do ciclo $ 32.595
Salários pagos no ciclo $ 12.429
Imposto recolhido no ciclo $ 15.439
123
Unidade IV
Com o balanço e as informações adicionais, será possível quantificar o ciclo de caixa, calculando o
prazo médio de cada uma das contas.
Inicialmente, vamos transformar os estoques em prazos médios:
Prazo médio de estocagem das matérias-primas (PMM)
PMM = (estoque de matérias-primas / consumo de MP) x 360
PMM = (R$ 1.400 / R$ 11.790) x 360 = 43 dias
Assim, em média, a matéria-prima ficou estocada durante aproximadamente 43 dias.
Prazo médio de fabricação ou de produto em processo (PMP)
PMP = (estoque de produtos em processo / CPV) x 360
PMP = (R$ 1.080 / R$ 24.000) x 360 =16 dias
O processo de produção dura em média 16 dias.
Prazo médio de vendas ou de produtos acabados (PMA)
PMA = (estoque de produtos acabados / CPV) x 360
PMA = (R$ 2.370 / R$ 24.000) x 360 = 36 dias
O produto acabado ficou estocado durante 36 dias em média esperando para ser vendido.
Esses dados foram extraídos do balanço patrimonial e da tabela de dados adicionais, e podem ser
interpretados como o tempo médio que as matérias-primas ficam paradas em estoque, o prazo em que
elas ficam em processo de transformação e o tempo que o produto acabado demora a ser vendido.
Mas, o que é necessário saber para calcular esses prazos médios?
• Conhecer todos os fluxos da empresa.

• Ter acesso ao balanço patrimonial.
• Ter acesso ao DRE.
• Saber interpretar os resultados obtidos.
Ainda assim, que tipo de decisões podem-se tomar com esses prazos em mãos? É ao que vamos
responder com a junção de todos os dados obtidos.
124
Agora, precisamos obter os prazos gerais de estoque:
Prazo médio dos vários estoques = PMM + PMP + PMA
Prazo médio dos vários estoques = 43 dias + 16 dias + 36 dias
Prazo médio dos vários estoques = 95 dias

Compra de Início da Fim da
fabricação fabricação
PMM PMP PMA

43 dias 16 dias 36 dias
Figura 38
Perceba que, em todas as etapas, geram-se saídas ou consumo de recursos e não há entradas,
somente gastos. Dependendo dos prazos para pagamento de fornecedores, isso pode ser bom ou não
para a empresa. A empresa pode ou não ser colocada em situação de necessitar de muito capital de giro,
pois gastaria muito antes e entrariam recursos somente depois de certo tempo.
Transformando recebimentos em prazos médios:
Prazo médio de cobrança – PMC
PMC = (Duplicatas a receber / Vendas) x 360
Lembre-se de que, quanto às duplicatas a receber, temos: 11.370 de curto prazo e 270 de PDD
(duplicatas duvidosas de recebimento). Assim, de duplicatas a receber de curto prazo, temos R$ 11.070.
Com relação a duplicatas a receber de longo prazo, temos R$ 4.590.
Como nosso objetivo é fazer a necessidade de capital de giro de curto prazo vamos considerar
somente as duplicatas de curto prazo, se por acaso fossemos buscar necessidade de capital de giro total
deveríamos utilizar todas as duplicatas, de curto e longo prazo, abatendo as deduções.
PMC = ($ 11.070 / $ 60.000) x 360 = 66 dias
Esse é o prazo que a empresa leva para receber as vendas realizadas.
Obs.: alguns autores consideram como duplicatas a média entre dois anos consecutivos; aqui, como
temos somente um ano mencionado, para facilitar o exemplo, estamos considerando o valor total do
ano em questão.
125
Unidade IV
É importante que o aluno não se esqueça dos conceitos dados anteriormente, assim, vamos fazer
agora o ciclo de caixa ou financeiro.
Podemos perceber que o ciclo de caixa ou financeiro no lado do ativo é de 189 dias:
Ciclo de caixa ativo
+ 43 (PMM) – prazo médio de estoque de matéria prima
+ 16 (PMP) – prazo médio de produção
+ 36 (PMA) – prazo médio de estoque de acabado
+ 66 (PMC) – prazo médio de cobrança
= 161 dias
Obs.: o achado ainda é parcial, pois ainda não pagamos os fornecedores, devemos encontrar os
prazos das obrigações para sabermos as necessidades de caixa.
Primeiramente, transformamos as contas do ativo; agora, vamos transformar as contas do passivo

em prazos médios.
Prazo médio de pagamento de fornecedores (PMPF)
PMPF = (Fornecedores a pagar / Compras) x 360
PMPF = ($ 6.720 / $ 32.595) x 360 = 74 dias
Prazo médio de pagamento de salários e encargos sociais (PMPS)
PMPS = (Salários a pagar / Salários incorridos no período) x 360
PMPS = ($ 700 / $ 12.429) x 360 = 20 dias
Prazo médio de pagamento de impostos (PMPI)
PMPI = (Impostos a pagar / Impostos incorridos) x 360
PMPI = ($ 1.160 / $ 15.439) x 360 = 27 dias
Nessa situação, a empresa fez investimentos nos ativos operacionais para 189 dias e, como
contrapartida, recebe financiamentos operacionais de 121 dias.
126
Prazo médio do passivo operacional = PMPF + PMPS + PMPI
Prazo médio do passivo operacional = 74 dias + 20 dias + 27 dias
Prazo médio do passivo operacional = 121 dias
Diante desse quadro, a necessidade de capital de giro seria a diferença entre os prazos do ativo e os
prazos do passivo.
161 - 121 = 40 dias
Isso significa que a empresa, em média, leva 121 dias para pagar suas obrigações.
A empresa precisará de recursos para financiar 40 dias de operações, como segue:
Tabela 66
Item Valores Número de dias

Investimentos feitos no ciclo operacional de curto prazo
Duplicatas a receber R$ 11.070 66
Estoques: R$ 4.850 95
• Matéria-prima R$ 1.400 43
• Produtos em processo R$ 1.080 16
• Produtos acabados R$ 2.370 36
Ativo operacional R$ 15.920 161
Financiamento recebido de caráter operacional de curto prazo
Fornecedores R$ 6.720 74
Salários e encargos sociais R$ 700 20
Impostos R$ 1.160 27
Passivo circulante operacional R$ 8.580 121
Necessidade de capital de giro R$ 7.340 40 dias
Para calcular o ciclo de caixa, podemos utilizar a seguinte fórmula:
Prazo de recebimento
de vendas
PMM + PMP + PMA PMPF + PMPS + PMPI
CC = PME + PMC – PMP
CC = 95 + 66 – 121 = 40 dias
127
Unidade IV
......(43).......(16).......(36).......(66). Investimento
|....PMM......PMP......PMA.......PMC.........
+--------+-------+------+------+--------+--------+- Dias
|0 |30 |60 |90 | |120 |150
| | | | | |
|...................................PMPF.....PMPS....PMPI.....
........ (74) ..(20) (27) Financiamento
Figura 39
O ciclo do ativo, de 0 a 120, coincide com o ciclo de pagamento, ou de financiamento. O ciclo que
vai de 120 a 150 (ativo) é a necessidade de financiamento da empresa ou de capital de giro.
1. Uma empresa, em média, tem suas duplicatas cobradas em 70 dias, os estoques com idade média
de 80 dias e as duplicatas a pagar em 45 dias; a empresa gasta R$ 4.200.000 a cada ano comercial.
Calcule:
a. o ciclo de caixa;
b. o giro de caixa;
c. a necessidade de capital de giro.
Solução
PME 80
0 20 40 60 80 100 120 140
PMPF 45
PMC 70
Ciclo operacional
Figura 40
Ciclo operacional é a totalidade das operações – recebimento da mercadoria e prazo de recebimento.
80 + 70 = 150 dias
O período de comprar matéria-prima, produzir, vender e receber vai durar 150 dias.
128
Ciclo de caixa é a diferença entre o prazo de pagamento e o recebimento; em outras palavras, é o

período em que a empresa precisa financiar suas operações.
Para calcular, utilizamos a seguinte fórmula:
CC = PME + PMC - PMP

CC = 80 + 70 - 45
CC = 150 – 45 = 105 dias
Assim, a empresa deverá ter recursos para trabalhar 105 dias.
Necessidade de capital de giro é a quantia de que a empresa precisa para financiar os seus dias
de operação.
4.200.000/360 = 11.666.66 por dia de gastos
Como precisa financiar 105 dias, terá como necessidade de capital de giro o valor de R$ 1.225.000.
Giro de caixa é a quantidade de vezes que a empresa terá que ter esse ciclo de caixa durante um
período (ano).
36/105 = aproximadamente 3,43 vezes.

Ou seja, a empresa precisará ter o valor de R$ 1.225.000 em média 3,43 vezes no ano para sustentar
suas operações.
2. Uma empresa tem um prazo de estoque de 60 dias, um período médio de cobrança de 50 dias e
um período de médio de pagamento de 40 dias. A empresa gasta R$ 900.000 por ano.
a. Qual é o ciclo de caixa?

b. Qual é o giro de caixa?
c. Qual é a necessidade de capital de giro?
Solução
PME 60
0 20 40 60 80 100 120 140
PMPF 40
PMC 50
Ciclo operacional
Figura 41
129
Unidade IV
Ciclo operacional é a totalidade das operações – recebimento da mercadoria e prazo de recebimento.
60 + 50 = 110 dias
Entre comprar matéria-prima, produzir, vender e receber, isso vai levar 110 dias.
Ciclo de caixa é a diferença entre o prazo de pagamento e o recebimento; em outras palavras, é o

período em que a empresa precisa financiar suas operações.
Para calcular, utilizamos a seguinte fórmula:
CC = PME + PMC - PMP
CC = 60 + 50 - 40
CC = 110 – 45 = 65 dias
Assim, a empresa deverá ter recursos para trabalhar 65 dias.
Necessidade de capital de giro é a quantia de que a empresa precisa para financiar os dias de
operação da empresa.
900.000/360 = 2.500 por dia de gastos – como ela precisa financiar 65 dias, terá como necessidade
de capital de giro o valor de R$ 162.500.
Giro de caixa é a quantidade de vezes que a empresa terá que ter esse ciclo de caixa durante um
período (ano).
360/65 = aproximadamente 5,53 vezes
Ou seja, a empresa precisará ter o valor de R$ 162.500 em média 5,53 vezes no ano para sustentar
as suas operações.
Saiba mais
O livro Finanças corporativas de curto prazo, a gestão valor de capital

de giro, de Alberto Borges Matias (ed. Atlas, 2007), especificamente nos
capítulos 1 a 3 e 5, aborda a gestão dos recursos financeiros de alocação
circulante nas organizações – captação de recursos financeiros de curto
prazo e aplicações de recursos financeiros de curto prazo.
130
7.2 Indicadores
Um orçamento, como qualquer outro instrumento financeiro, deve ter uma base de referência para
medição de desempenho, conhecer seus significados e um direcionamento para melhorias. A montagem
de indicadores de desempenho financeiro depende:
• do tipo de empresa;
• se nacional, multinacional ou estatal;
• do grau de amadurecimento;
• do grau de autonomia;
• de aspectos culturais.
Indicadores mais utilizados
1. Relativos
Margem
A margem bruta mede a porcentagem de cada unidade monetária de venda que restou após a
empresa ter pago seus produtos.
Margem = Lucro Bruto

Receita operacional
Como gestor financeiro que precisa tomar decisões, deve-se olhar para esses valores como meio de
ajuste de acordo com as necessidades. Se os valores forem baixos, isso pode significar:
• problemas com o preço;

• problemas com custo;
• taxas excessivas de carregamento de estoques etc.
Como se considera o lucro bruto, abatem-se somente os valores referentes ao custo do produto ou
devoluções.
Não é possível dizer um número considerado bom ou ruim, isso vai depender do tipo e porte do
negócio da empresa em análise.
Assim, conhecendo-se os possíveis problemas, torna-se mais fácil para encontrar as possíveis
soluções.
131
Unidade IV
Uma empresa está vendendo muito, mas não lhe está sobrando dinheiro. O que pode estar ocorrendo?
A empresa analisou os custos de estoque e verificou que o volume que mantém em estoque é
próximo do que ocorre no mercado; os custos de compras também são eficientes, assim como os custos
de carregamentos gerais de estoque. O CMV também está na média de mercado. Além disso, a empresa
tem como vantagem competitiva os preços, que são os melhores da região.
O que você, como gestor financeiro, diria para essa empresa?
Resposta esperada:
Se a empresa tem os mesmos custos do mercado e vende por um preço menor do que o praticado
nesse mesmo mercado, a consequência vai ser um lucro menor. Um lucro bruto menor vai pressionar
o lucro líquido para baixo, pois ainda há os gastos operacionais. Deve, então, igualar os preços aos
praticados no mercado, caso queira ter lucros maiores.
Tabela 67 - Balanço patrimonial em X1 da empresa JCC
Ativo Passivo
Caixa 4.000 Fornecedores 6.000
Duplicatas a receber 16.000 Impostos a recolher 10.000
Estoques 8.000 Empréstimos 16.000
Total circulante 28.000 Total circulante 32.000
Não circulante Não circulante
Créditos de diretores 2.000 Financiamento 4.000
Permanente Patrimônio líquido
Imobilizado 126.000 Capital social 120.000
Total não circulante 128.000 Total não circulante 124.000
Total do ativo 156.000 Total do ativo 156.000
Foi considerado um DRE resumido para facilitar o cálculo para encontrar a margem bruta.
132
Tabela 68 - DRE da empresa JCC X1
Receita operacional 20.000

(-) CMV 4.000
= Lucro bruto 16.000
Despesa operacional 8.000
= Lucro operacional 8.000
(-) IR e contribuição social 2.200
Relembrando a fórmula, temos:
Margem = Lucro Bruto

Receita operacional
Observação
Receita operacional é o valor referente às vendas da empresa, podemos

chamar de receita, de vendas líquidas.
Margem = 16.000 = 0,8 ou 80%

20.000
Como gestor financeiro, como devemos olhar para esse valor?
Isso significa que, para cada real vendido, a empresa lucrou R$ 0,80 após a dedução do CMV, ou seja,
esse lucro será para arcar com as despesas operacionais e os impostos.
Quando a margem bruta é baixa, a empresa é obrigada a minimizar os gastos operacionais, o que
pode complicar as atividades da empresa. Obrigando a empresa a minimizar investimentos, isso dificulta
a reserva de valores para as atividades dela.
Margem operacional
Resultado operacional / receitas operacionais
Seguindo o mesmo raciocínio anterior, vamos extrair do DRE os valores da fórmula:
Margem = Resultado operacional

Receita operacional
Margem operacional = 8.000 = 0,40

20.000
133
Unidade IV
Para cada real de vendas, a empresa lucrou 0,40 centavos após abater as despesas operacionais. Note
que ainda falta abater os impostos.
O gestor financeiro deve observar que, mais importante que as vendas, é a lucratividade da empresa.
Lucratividade
A fórmula para calculá-la é:
Lucratividade = 5.800 = 0,29 ou 29%

20.000
Chamamos também de margem líquida e aponta que, para cada real vendido, a empresa lucrou
0,29 centavos. Essa informação é importantíssima para o gestor financeiro, pois é esse o recurso a
ser utilizado pela empresa com o menor custo. Um gestor financeiro não deve olhar somente para o
faturamento, mas também para o quanto está se ganhando com essa operação.
MB = 0,80
MO = 0,40
ML= 0,29
Mas, como saber se esses números estão bons ou não?
• Acompanhe a evolução no passar do tempo.

• Compare com os valores de mercado.
• Compare com empresas do mesmo ramo e porte.
• Compare com os objetivos da empresa.
Porcentagem de gastos de estrutura
Esse indicador faz uma relação entre os gastos operacionais e a venda da empresa. Em outras
palavras, verifica se os gastos são compatíveis com as vendas.
A fórmula é:
Gastos operacionais = Gastos operacionais = 0,29 ou 29%

Receitas operacionais
Voltando ao balanço, temos:
Gastos operacionais = 8.000 = 0,40 ou 40%

20.000
134
Assim, para cada real vendido, a empresa gastou 0,40 no operacional. Quanto menor, melhor, pois,
se as despesas são menores, os lucros serão maiores.
Ponto de equilíbrio
É de suma importância para a análise das operações da empresa. Podemos dizer que o ponto de
equilíbrio é a situação em que os custos e as despesas totais da empresa são iguais à receita total, ou os
gastos são iguais à entrada de recursos. É também chamado de break-even point (ponto de ruptura).
Assim, se esse volume de vendas, em valores ou em unidades, ficar abaixo do ponto de equilíbrio
encontrado, a empresa sofre prejuízo, pois não haverá receita suficiente para pagar seus custos e suas
despesas. Porém, se as vendas ficarem acima do ponto do equilíbrio, a empresa terá lucro.
Temos três tipos de ponto de equilíbrio: contábil, econômico e financeiro. Qualquer um deles pode
ser calculado em valores e em unidades. Vamos conhecer cada um deles.
Ponto de equilíbrio contábil
• Em unidades
Aponta o volume ou a quantidade de produtos que a empresa deve vender para que os lucros sejam
iguais a zero.
A fórmula utilizada para encontrar o ponto de equilíbrio contábil em unidades é:
PEC = Custos fixos + Despesas fixas

Margem de contribuição unitária
Custos fixos e despesas fixas são os custos que a empresa tem de pagar independentemente dos
volumes produzidos.
Margem de contribuição é a diferença entre o preço de venda e os custos variáveis (PV – CV).
Vamos ver uma aplicação disso. A empresa JCC fez o seguinte levantamento:
Tabela 69
Custo fixo + despesa fixa R$ 10.000

Preço de venda unitário R$ 110,05
Custo variável unitário R$ 66
Na fórmula, vamos precisar da margem de contribuição:
135
Unidade IV
Margem de contribuição
110,05 – 66 = 44,05
Ou (44,05/110,05) x 100 = 40,03%
Vamos agora para o PEC:
PEC = R$ 10.000
44,05
Assim, quando a empresa vender 227 unidades a R$ 110 cada, o lucro será igual a zero.
Vejamos:
227 unidades x 110,05 = Receita de R$ 24.981,35

Custos variáveis totais (66 x 227) = CV de R$ 14.982
= margem de contribuição total (44,05 x 227) = R$ 9.999,35
- custo fixo total R$ 10.000
= lucro R$ -0,75 ou lucro igual a zero
• Em valores
A fórmula é:
PEC = Custos fixos + Despesas fixas

Porcentagem da margem de contribuição
PEC = R$ 10.000 = R$ 24.981,26

44,05
Esse é o valor que a empresa deve vender para cobrir todos os gastos e ficar com lucro zero.
Ponto de equilíbrio financeiro
O ponto de equilíbrio contábil considera todos os custos variáveis e fixos, mas desses custos e
despesas, podemos dizer que estão separados em dois grupos:
• Despesas desembolsáveis: as despesas que sairão do caixa da empresa em determinado período.

• Despesas não desembolsáveis: as despesas contabilizadas, mas que não saem do caixa, como a
depreciação, por exemplo, que é contabilizada como despesa, mas pela qual não temos que pagar.
136
Assim, o ponto de equilíbrio financeiro leva em consideração somente as despesas e os custos

que sairão do caixa. Então, vai considerar todas as despesas e custos do calculo anterior menos as
depreciações. Pode ser também calculado em unidades ou em valores:
Em unidades
Ponto de equilíbrio financeiro:
PEF = Custos fixos + Despesas fixas -Depreciação + Dívidas do período

Essa fórmula tem duas diferenças em relação à anterior. A primeira é a depreciação pelos motivos
já explicados, e a segunda são as dívidas do período. Essas dívidas podem ser pagamentos bancários ou
compra de maquinários; às vezes há, às vezes não, depende da programação da empresa.
Então, vamos considerar os mesmos dados do exemplo anterior:
Tabela 70

Depreciação R$ 2.000
Empréstimo R$ 4.950,70
Lembrando que a margem de contribuição é: MC = PV – CV, onde MC = margem de contribuição; PV

= preço de venda e CV = custo variável, temos:
MC = R$ 110,05 – R$ 66 = R$ 44,05
Substituindo os valores:
PEF = 10.000 - 2.000 + 4.950,70 = 294 unidades

44,05
Vamos verificar se as 294 unidades vendidas são suficientes para pagar todos os custos da empresa.
294 unidades x 110,05 = Receita de R$ 32.354,70

= Margem de contribuição total (44,05 x 294) = R$ 12.950,70
- Custo fixo total (10.000 - 2000) R$ 8.000
- Empréstimo R$ 4.950,70
= Lucro R$ 0
137
Unidade IV
Em valores
PEF = Custos fixos + Despesas fixas -Depreciação + Dívidas do período

% Margem de contribuição
Mas, como encontrar a porcentagem da margem de contribuição?
Pegamos os valores encontrados R$ 44,05 e dividimos pelo preço de venda:
44,05/110,05 = 40,03%
PEF = 10.000 - 2.000 + 4.950,70 = R$ 32.352,48

40,03%
Tirando a prova:
32.352,48/110,05 = 294 unidades
Ponto de equilíbrio econômico
O aluno, para entender os três tipos de ponto de equilíbrio, deve diferenciar cada um deles. Veja que
na primeira opção (contábil) consideramos todos os custos; na segunda opção (financeiro), consideramos
os custos menos as depreciações e somamos com outras despesas do semestre; na terceira opção, agora,
vamos considerar os custos mais os lucros desejados.
Para efetuar os cálculos, devemos levar em conta os mesmos dados do PEC e acrescentar as intenções
de ganhos da empresa.
Tabela 71

Investimento no negócio R$ 50.000
30% do valor investido
Margem de lucro esperada R$ 15.000
Assim, a fórmula seria:
Em unidades
PEF = Custos fixos + Despesas fixas + Margem de lucro

PEF = 10.000 + 15.000 = 567,54 unidades, ou se arredondar 568 unidades

44,05
138
Será que esse valor realmente resulta no lucro esperado? Vejamos.
567,54 unidades x 110,05 = receita de R$ 62.457,77
Custos variáveis totais (66 x 567,54) = CV de R$ 37.457,64
= Margem de contribuição total (44,05 x 567,54) = R$ 25.000,13
- Custo fixo total = R$ 10.000
= Lucro = R$ 15,000,13
Veja que deu o lucro esperado; se venderem menos do que 567 unidades, não se terá o lucro esperado.
Em valores
PEF = Custos fixos + Despesas fixas + Margem de lucro

Porcentagem da margem de contribuição
PEF = 10.000 + 15.000 = R$ 62.453,16

40,03
Tirando a prova:
62.453,16 / 110,05 = 567,48 unidades
Qual a importância desse planejamento para a gestão financeira de uma empresa?
Resposta esperada:
Com o ponto de equilíbrio contábil, a empresa encontra o mínimo a vender para cobrir os custos: se
vender menos, é prejuízo; se vender mais, é lucro. No ponto de equilíbrio financeiro, a empresa encontra
o valor ou as unidades necessárias para honrar as obrigações do período. No econômico, a empresa
encontra as unidades ou os valores necessários que precisa vender para ter os lucros esperados. Assim,
quando uma empresa traça metas de vendas, se estas não forem cumpridas, os lucros esperados não
serão atingidos. Isso compromete as despesas já assumidas, inviabiliza novos investimentos. Assim, deve
ser uma ferramenta do dia a dia do gestor financeiro.
Como deve ter percebido, os modelos apresentados são aplicáveis quando trabalha-se apenas com
um produto, mas essa não é a realidade da maioria das empresas. Assim, quando temos que trabalhar
com vários produtos, vamos ter margens de contribuições diferentes, pois, vamos lembrar, a margem de
contribuição é o preço de venda menos os custos variáveis. Então, o que vamos fazer?
139
Unidade IV
Nessa situação, há o que chamamos de mix de ponto de equilíbrio ou ponto de equilíbrio mix, que
pode ser calculado da seguinte maneira:
PE (em unidades) MIX = Custos fixos + Despesas fixas

Margem total de contribuição
Quantidade total em unidades
Exemplo
Um posto de combustíveis trabalha com três produtos como sendo os principais: gasolina, álcool e
diesel. Levantaram-se os seguintes dados:
Tabela 72
Produtos Gasolina Diesel Álcool Total

Preço de venda 2,80 1,60 1,80
Custos variáveis 1,80 0,70 0,50
Margem de
contribuição 1,00 0,90 1,30
PV – CV
Quantidade de litros 50.000 litros 30.000 litros 100.000 litros 180.000 litros
vendidos
Total (%) 27,78 16,67 55,55 100%
Margem de 50.000 27.000 130.000 207.000
contribuição total
Custo fixo 20.000
PEF (em unidades) MIX = 20.000

207.000
180.000
PEF = 20.000 = 17.391,30 litros

1,15
Encontrado o volume em litros que o posto deve vender, precisa-se agora encontrar os pesos de
acordo com os volumes de vendas ou ocorridos ou projetados:
PE MIX = 17.391,30
Gasolina (27,78%) = 4.831,30 litros
Diesel (16,67%) = 2.899,12 litros
Álcool (55,55%) = 9.660,86 litros
140
Saiba mais
Para conhecer mais sobre ponto de equilíbrio, leia Contabilidade de

custos (11. ed., ed. Pearson), de Charles T. Horngren, Srikant M. Datar e
George Foster, de dois volumes.
Vamos continuar com mais alguns índices importantes para o gestor financeiro acompanhar e
avaliar se as ações da empresa estão boas ou não.
Grau de alavancagem operacional
Esse índice indica a relação entre a variação dos lucros e a variação das vendas. Vamos enxergar que
aumentar vendas não vai significar aumento de lucro. A forma de calcular é:
GAO = Variação % do lucro líquido

Variação % de receitas
Assim, esse índice aponta o efeito que o aumento de vendas terá nos lucros, mais precisamente, se
o lucro vai aumentar na mesma proporção ou não, e qual será essa proporção.
Esse índice auxilia na projeção dos resultados que uma empresa poderia ter nos mais variados níveis
de produção ou de vendas. Pois, se a empresa produzir, por exemplo, 10.000 unidades de um produto
qualquer, terá um impacto em custos; se produzir 20.000 unidades, o impacto em custos será outro e,
por consequência, os lucros serão diferentes. Essa análise é o objetivo do índice grau de alavancagem
financeira.
Vamos utilizar como base o mesmo exemplo dado anteriormente, em que os custos e as despesas
estão relacionados a seguir.
Tabela 73

Margem de contribuição R$ 110,05 – 66 = 44,05
Vamos imaginar que, em um primeiro momento, vamos projetar os lucros com um volume de vendas
de 500 unidades:
500 unidades x 110,05 = receita de R$ 55.025
141
Unidade IV
= Margem de contribuição total (44,05 x 500) = R$ 22.025
= Lucro = R$ 12.025
Agora, vamos projetar os lucros com vendas de 600 unidades:
600 unidades x 110,05 = Receita de R$ 66.030
= Lucro = R$ 16.430
Assim, a variação dos lucros foi de:
16.430 – 12.025 = 4.405, que correspondem a 36,63% de crescimento.
A variação na receita foi de:
66.030 – 55.025 = 11.005, que correspondem a 20% de crescimento.
Uma leitura financeira diz que um crescimento de 20% nas vendas resulta em crescimento de
36,63% nos lucros.
Assim, o GAO seria:
GAO = Variação % do lucro líquido

Variação % de receitas
GAO = 36,63% = 1,83 vez

20%
Como profissional da área financeira, o gestor deve ler essa informação da seguinte maneira:
O grau de alavancagem operacional de 1,83 vez significa que qualquer acréscimo percentual no
volume de 500 unidades acarretará em aumento de lucro em 1,83 vez.
Você, como aluno de gestão financeira, deve estar se perguntando: como assim, qualquer acréscimo
em unidades vendidas acima de 500 unidades gerará um acréscimo nos lucros de 1,83 vez? Como
podemos tirar a prova?
142
Para sanar essa possível dúvida, adotemos mais um exemplo fazendo outra simulação. Vamos assumir
um número qualquer, supor vendas de 800 unidades.
Vendas iniciais de 500 unidades geraram lucros de R$ 12.025 e receita de R$ 55.025. Se houver
aumento para 800 unidades, qual seria o impacto nos lucros?
Vendas de 800 unidades:
800 unidades x 110,05 = Receita de R$ 88.040

= Lucro = R$ 25,240
Seguindo o mesmo raciocínio, vamos pegar as receitas de 800 unidades (R$ 88.040) e subtrair as
receitas de 500 unidades (R$ 55.025), o que daria uma diferença de R$ 33.015, significando 60% de
crescimento na receita.
Fazendo os cálculos:
Crescimento nos lucros = 88.040 - 55.025 = 33.015
Veja que a diferença de um período para o outro foi de R$ 33.015. Se for feita a proporção em
relação ao primeiro período, temos:
No primeiro período, tivemos receitas de R$ 55.025; no período dois, houve crescimento de receita
de R$ 33.015.
Regra de três simples:
55.025__________ 100%
33.015__________ X%
55.025 x X = 33.015 x 100%
55.025 X% = 3.301.500
X% = 3.301.500 = 60%
55.025
Esse foi o crescimento percentual nas receitas da empresa.
Em relação aos lucros, vamos fazer os mesmos passos:

143
Unidade IV
Os lucros do segundo período foram de R$ 25.240, e os do primeiro período foram de R$ 12.025.

Ao subtrair aquele por este, temos um valor de R$ 13.215, o que significa crescimento nos lucros de
109,89%.
Obs.: os lucros do primeiro período referem-se às vendas de 500 unidades; os do segundo período
referem-se às vendas de 800 unidades.
Cálculos:
Crescimento nos lucros = 25.240 - 12.025 = 13.215
O aumento nos lucros de um período para o outro foi de R$ R$ 13.215, o que percentualmente
significa 109,89% de crescimento.
12.025__________ 100%
13.215__________ X%
12.025 x X% = 13.215 x 100%
12.025X = 1.321.500
X% = 1.321.500 = 109,89%
12.025
Esse foi o crescimento dos lucros de um período para o outro. Agora, podemos calcular o GAO
dividindo a variação dos lucros pela variação das receitas, como já foi visto:
Variação dos lucros = 109,89%
Variação nas receitas = 60%
Então:
GAO = 109,89% = 1,83 vez

60%
Grau de alavancagem financeira
Ao abrir uma empresa, tem-se a possibilidade de abrir com capital próprio ou capital de terceiros.
Adotando esse ultimo, estaria assumindo uma dívida, buscando recursos no mercado a determinada taxa
de juros e aplicando na empresa (ativo) com outra taxa de atratividade. Assim, a taxa de atratividade,
que é o retorno esperado pela empresa, será certa porcentagem, e a taxa de juros assumida na empresa
será outra taxa. Essa diferença vai para os acionistas e afeta o retorno sobre o patrimônio liquido.
144
Assaf Neto (2003) chama essa diferença de alavancagem financeira. Pode ser para mais ou para
menos em relação ao retorno que teria se o investimento fosse feito todo com recursos próprios. Assim,
o autor diz que, para ser favorável, quanto maior for a participação de capital de terceiro, maior será a
alavancagem financeira.
Observação
O excesso de participação de capital de terceiros coloca a empresa em

risco, traz retorno maior sobre o capital aplicado, mas o risco da operação
é maior por estar mais endividada.
Assim, podemos citar Gitman (1984), que diz que alavancagem financeira é a capacidade da empresa
de usar encargos financeiros fixos (de terceiros) para maximizar os efeitos da variação no Lucro Antes de
Juros e Imposto de Renda (Lajir) sobre o lucro por ação (LPA).
Vamos trabalhar com a visão de Assaf Neto, que utiliza o índice para decidir se é viável utilizar capital
de terceiro ou capital próprio. Em sua visão, quanto maior o capital de terceiro, maior a alavancagem
financeira. Vamos ver um exemplo:
Uma empresa que pretende executar um projeto necessita de investimento de R$ 98.000 e pretende
ter um retorno de 1,77% sobre esse capital. Feitas as projeções, os dados foram os seguintes:
Tabela 74
Vendas 28.333,33
CMV (14.702,16)
Lucro bruto 13.631,17
Despesas com vendas (4.867,66)
Despesas administrativas (7.027,66)
Lucro 1.735,85
Observando que o investimento feito de 98.000, o retorno sobre o ativo foi de:
Lucro / ativo total
1.735,85 / 98.000 = 0,0177 x 100 = 1,77% de retorno
Atende-se assim ao previsto, mas, e se, no lugar de utilizar capital próprio, a empresa desejasse
investir 50% do valor de capital próprio e o restante buscar recursos de terceiros com juros de 1% ao
mês. O que ocorreria?
Obs.: R$ 49.000 de capital próprio e R$ 49.000 de capital de terceiros.
145
Unidade IV
Isso implicará juros de R$ 490. Vamos considerar que os juros foram calculados no primeiro mês
de utilização do capital. A operação fecha com um lucro financeiro, mas gera dívidas a vencer; em um
balanço, estaria no lado do passivo. Lembre-se de que lucro é igual a receitas menos despesas, não se
computam despesas a vencer, somente as realizadas.
Tabela 75
Vendas 28.333,33
CMV (14.702,16)
Lucro bruto 13.631,17
Despesas com vendas (4.867,66)
Despesas administrativas (7.027,66)
Lucro 1.735,85
Despesas financeiras (490) 1% do cap. de terceiros
Lucro depois do pag. de juros 1.245,85
Veja que, numericamente, o lucro foi menor. Isso nos levaria a pensar que foi ruim a situação, mas
vamos nos lembrar de que o acionista deseja retorno do capital, e seu papel como gestor financeiro é
justamente maximizar esse retorno.
O retorno sobre o PL, que é o retorno sobre o capital próprio, na primeira situação ficou:
(1.735,85 / 98.000) x 100 = 1,77%
Isso significa que, para cada R$ 100 aplicados na empresa, houve retorno de R$ 1,77.
Se a empresa trabalhasse com capital de terceiro, o lucro diminuiria para R$ 1.245,85, e o capital
próprio aplicado foi de R$ 49.000.
Isso significa que:
(1.245,85/49.000) X 100 = 2,54%
Isso quer dizer que, para cada R$ 100 aplicados na empresa, houve retorno de R$ 2,54.
Percebeu que o retorno para cada real aplicado foi maior? Maximizaram-se os ganhos dos acionistas.
Para atrair investidores, isso pode ser atraente, claro, sem se esquecer do risco gerado para isso.
Não vamos nos esquecer de que nosso objetivo é calcular a alavancagem financeira, então vamos
simplificar e utilizar a seguinte fórmula para essa situação:
GAF = Retorno sobre PL

Retorno sobre ativo
146
GAF = 2,54 = 1,43

1,77
Lembre-se de que esse caminho é para se decidir entre usar capital próprio ou de terceiros, e em que
volume. Assim, utilizou-se o retorno sobre o patrimônio liquido na operação com capital de terceiros
(2,54) e o retorno sobre o ativo calculado na situação de investimento próprio total (1,77).
Então, esse GAF de 1,43 significa que a segunda opção oferece um retorno 43% maior do que a
primeira. Em outras palavras: se forem utilizados recursos de terceiros em 50%, haverá um retorno sobre
capital investido 43% maior do que se se utilizasse investimento 100% próprio.
Outros autores consideram o índice de endividamento como referência de análise da alavancagem

financeira, utilizando a fórmula:
GEPL = PC + PE = 1,43
PL
Onde:
GEPL – grau de endividamento do patrimônio líquido, ou quanto das dívidas da empresa são dívidas
com terceiros
PC – Passivo circulante
PE – Passivo exigível de LP
PL – Patrimônio liquido
Esses valores podem ser extraídos do balanço patrimonial. Se, por exemplo, o resultado encontrado
for 0,5, isso vai significar que 50% das dívidas da empresa são com terceiros. Quanto maior esse índice,
maior a alavancagem financeira, pois será necessário menos capital próprio e, por consequência, haverá
maior retorno sobre o capital aplicado.
É claro que devem ser levados em consideração os juros aplicados na operação.
2. De crescimento
São outros indicadores de desempenho, que também devem ser observados.
• Crescimento das receitas operacionais
Receitas operacionais são as provenientes das operações principais da empresa, como vendas,
recebimento de dividendos etc., e o crescimento das receitas operacionais é uma análise horizontal das
receitas. Vejamos:
147
Unidade IV
Tabela 76 - Receita de vendas (em R$) da empresa X
2001 2002 2003 2004

100.000 110.000 140.000 150.000
Em uma análise horizontal, podemos observar o seguinte:
Tabela 77
AH % AH %
2001 2002 2002 2003
((2002-2001)/2001) ((2003-
X 100 2002)/2002) X 100
100.000 110.000 10 110.000 140.000 27,27
Veja que, de 2001 para 2002, o crescimento foi de 10%; já de 2002 para 2003, foi de 27%. Esse
crescimento deve ser acompanhado de perto pelo gestor financeiro, mas não se pode esquecer que
não é a única análise, pois será ainda mais importante o aumento de lucro da empresa. O fato de
a receita aumentar e o lucro diminuir não pode ser visto como algo positivo, isso vai depender dos
objetivos estratégicos da empresa, por exemplo, em que aspecto ela quer crescer: em faturamento? Em
participação de mercado? Em lucratividade?
Faça o crescimento de 2003 para 2004:
AH %
2003 2004 ((2004-
2003)/2003) X 100
Qual foi o crescimento?
E de 2001 para 2004, qual foi o crescimento?
AH %
2001 2004 ((2004-
2001)/2001) X 100
• Crescimento da margem
O crescimento da margem é justamente o crescimento do lucro em relação às vendas. Essa margem,

para ser mais bem analisada, pode ser dividida em margem operacional e margem líquida.
148
Margem operacional é o lucro em relação às vendas operacionais, como segue:
Margem operacional = Lucro operacional

Vendas líquidas
Observação
O lucro operacional estará no DRE e é assim calculado:
Lucro bruto – despesas operacionais (vendas, despesas financeiras,

despesas gerais).
As vendas líquidas também estão no DRE e são calculadas assim:
Receita de vendas – abatimentos de vendas (devolução de vendas,

descontos comerciais sobre vendas, impostos incidentes sobre vendas)
Margem líquida é o lucro em relação às vendas líquidas, como segue:
Margem líquida = Lucro líquido

Vendas líquidas
Como análise financeira, o crescimento da margem de lucro é uma referência da saúde financeira da
empresa, que está melhorando as operações de custos e receitas. Esse é o conhecido resultado líquido.
• Crescimento dos gastos de estrutura
O marketing de uma empresa atua no sentido de fazê-la vender mais, aumentando assim as suas
receitas, mas isso não garante aumento de lucro, pois os gastos para que a empresa opere devem ser
controlados para garantir crescimento dos lucros. Os gastos podem ser de estrutura funcional, como
mão de obra, distribuição, compras etc.
3. Operacionais
Os indicadores operacionais indicam as variações nas ações do dia a dia da empresa, como: quanto
produziu, quanto errou, quanto vendeu, o tempo que leva para receber as vendas a prazo etc. Vamos
ver cada um deles.
• Evolução física das vendas
É a análise quantitativa das vendas, o quanto vendeu em unidades. É importante para as projeções
futuras da empresa, pois uma análise do histórico de vendas possibilita projetar outras operações, como
vendas, contratação de funcionário, aumento da capacidade de produção ou estrutura da empresa, ou
149
Unidade IV
até mesmo busca de parcerias, como parceiros logísticos.
• Indicadores de produtividade
A análise de produtividade de uma empresa aponta se a capacidade de produção está sendo utilizada
em proporção esperada. Por exemplo, se uma empresa tem capacidade de produção de 10.000 unidades
mês, mas vem praticando produções de 8.000 unidades no máximo, isso significa que está atuando a
80% da capacidade, então se devem buscar os motivos de tal atuação. Pode ser utilizada também para
analisar os diversos setores de uma organização, sempre em busca de ampliação de eficiência.
Mas, por que alguém da área financeira deve se preocupar com o setor de produção? A resposta é
simples.
A ineficiência produtiva eleva os custos de produção, e a partir disso haverá dois caminhos: ou se
aumenta o preço de venda, ou se diminui o lucro. Se se aumenta o preço de vendas, corre-se o risco de
vender menos, os clientes vão para a concorrência. Se, por acaso, decide-se lucrar menos, absorver os
aumentos de custos e manter os preços atuais, haverá como impacto a redução dos lucros. Em médio
prazo, seria uma empresa com menos capacidade de reação. Assim, uma maneira de tornar a empresa
mais forte é a redução dos custos, o aumento do lucro.
• Turnover da mão de obra
A rotatividade de funcionário é outro ponto que interfere diretamente na rentabilidade da

empresa. Quando um funcionário deixa a empresa, paga-se rescisão, é necessário colocar outra
pessoa em seu lugar, esse substituto ainda será treinado, tudo isso significa mais custo. Sem
contar que, até que essa nova pessoa esteja preparada para a função, sua produtividade não será
a mesma.
• Dias de contas a receber
A gestão de contas a receber de uma empresa é um ponto crucial para o equilíbrio no caixa da
empresa. Quando se trata de ciclo financeiro, assunto tratado em unidades anteriores, os dias de contas
a receber fazem parte dessa estrutura. Esses dias são o prazo que a empresa está ofertando aos clientes.
Não deve ser muito extenso, pois amplia a necessidade de capital da empresa, nem muito curto, pois
perderá em competitividade. Como prática, deve seguir as atuações de mercado.
• Porcentagem de cobrança em atraso
O item anterior, dias de contas a receber, está ligado à política de crédito da empresa; se
essa política for muito folgada ou, em outras palavras, muito facilitadora, dando-se crédito com
facilidade para qualquer pessoa, o índice de inadimplência será elevado. Isso significa cobranças
e atrasos, clientes que devem e não honraram suas obrigações. A política de cobrança deve ser no
sentido de orientar a empresa nas novas linhas de crédito e ainda criar meios de recuperação das
dívidas não pagas.
150
• Dias de estoques (matéria-prima, processo e acabados)
A visão de que estoque se traduz em custo é consenso entre empresas de diversos segmentos. Isso
por estarmos vivendo um período de mudanças constantes, assim, um material estocado pode perder
seu valor rapidamente. Essa visão serve para estoque de qualquer natureza, matéria-prima, de acabados
etc. A filosofia JIT (Just in time) está no centro dessa visão e é a maneira de atuação de empresas no
mundo todo.
Estoque traz os seguintes custos para a empresa:
• perda;
• armazenagem;
• capital investido;
• obsolescência;
• roubos e extravios etc.
Cada um desses itens deve ser gerenciado de forma a reduzir cada um deles, isso proporcionará mais
eficiência na gestão dos materiais, menos perdas e, assim, maior lucro.
4. De liquidez
É a capacidade da empresa em pagar suas obrigações. Pode ser calculado de algumas maneiras:
geral, corrente, seca, imediata.
Analisar dados de balanço é muito complicado, pois nem sempre a empresa com maior receita é a
mais rentável, nem a empresa com maior patrimônio é a mais lucrativa. A análise de índices facilita esse
estudo.
Vejamos:
Índice de Liquidez Geral (ILG)
ILG = AC + RLP
PEX
Onde:
AC = Ativo circulante
RLP = Realizável em longo prazo
PEX = Soma do passivo circulante com o exigível em longo prazo
151
Unidade IV
Esse índice mede a capacidade geral de pagamento da empresa, considera, no lado do ativo, todo
o ativo circulante, que são os valores disponíveis, como dinheiro, por exemplo, e os valores que estarão
disponíveis em forma de dinheiro em breve, como os estoques. E ainda os realizáveis em longo prazo,
que são os direitos a receber em períodos superiores a 360 dias.
Do lado do passivo, considera o passivo circulante e o exigível a longo prazo. Não podemos esquecer
que, do lado do passivo, temos as obrigações, e são obrigações com terceiros (salários, fornecedores e
impostos são alguns exemplos), tanto de curto prazo (circulante), como a longo prazo (exigível de LP), e
esses são o chamado passivo exigível. Temos ainda do lado do passivo o patrimônio liquido.
No calculo do índice de liquidez geral, reúnem-se todos os recursos de curto e longo prazo e os
dividem pelas obrigações com terceiros de curto e longo prazo.
Índice de Liquidez Corrente (ILC)
ILC = AC
PC
Onde:
PC = Passivo circulante
É a capacidade de pagamento de curto prazo da empresa. Considera todo ativo circulante, sendo
dinheiro ou não.
Índice de Liquidez Seca (ILS)
ILS = AC - E
PC
Onde:
E = Estoque
Esse índice aponta a capacidade de pagamento da empresa de curto prazo, mas sem considerar os
estoques. Assim, uma empresa com estoque elevado vai ter esse índice bem reduzido em relação aos
demais. Resumidamente, é a capacidade de pagamento da empresa menos os estoques.
152
Índice de Liquidez Imediata (ILI)
ILI = D
PC
Onde:
D = Disponível
É a capacidade de pagamento imediata da empresa. O valor disponível para pagar suas obrigações.
Tradicionalmente, dinheiro no caixa e no banco.
Como base, todos os índices aqui apontados, quanto maiores, melhor; para serem bons, devem
obrigatoriamente ser maior que 1.
Exemplos
Tabela 78
Balanço Patrimonial - valores correntes de 31/12/2004 (milhões de Reais)

(-) PDD (270) Impostos 1.160
Empréstimos a controlar 2.000 Patrimônio líquido 21.470
Com base nos dados do balanço, temos o seguinte:

153
Unidade IV
Índice de liquidez geral:
ILG = 18.060 + 6.590

11.780 + 18.200
ILG = 24.650 = 0,82

29.980
Como gestor, não se pode limitar aos números, é importante dar significado para cada valor calculado.
Com o valor encontrado, podemos dizer que, para cada real de dívida total, a empresa tem no ativo R$
0,82. Como esse valor ficou abaixo de 1, isso mostra que a empresa não tem condições, de forma geral,
de arcar com suas obrigações.
Índice de liquidez corrente
ILC = 18.060 = 1,53

11.780
Para cada real de dívida, a empresa tem em ativo circulante R$ 1,53.
Liquidez seca
ILS = 18.060 + 4.850 = 1,12

11.780
Como visto, esse índice também a avalia capacidade de pagamento, só que abate os estoques do
ativo circulante. Então, para cada real de dívida, a empresa tem no ativo circulante, menos os estoques,
R$ 1,12.
Índice de liquidez imediata
ILI = 1.610 + 2.680 = 0,36

11.780
Aqui, foram considerados os valores de caixa e de banco, pois são os valores disponíveis. Assim,
a empresa tem em caixa, para pagar suas obrigações de curto prazo, R$ 0,36 para cada um real
de dívida.
Lembrete
Sempre que um valor maior que 1 é satisfatório; menor que 1 é

insatisfatório e igual a 1 é neutro. E quanto maior, melhor.
154
No planejamento orçamentário, podem-se levar em consideração metas para cada um desses

índices, planejando políticas de compra, de pagamento, de vendas, de financiamentos que possibilitem
o alcance desses índices.
Saiba mais
Em jornais como a Gazeta Mercantil, ou no caderno de negócios de

vários outros jornais, ou qualquer outro meio, como internet, revista
etc., procure pelo balanço de qualquer empresa e observe os índices e os
relatórios sobre a evolução da empresa.
8 ANÁLISE DE ENDIVIDAMENTO
É conhecido também como comprometimento do patrimônio líquido no ativo permanente, pois,

quanto mais recursos forem investidos no ativo permanente, menos sobrará para investimentos em
outras áreas, necessitando de mais endividamento para gerir as operações da empresa.
Utilizaremos o exemplo a seguir para todos os cálculos e as interpretações dos índices desse grupo:
Grau de imobilização do patrimônio líquido (GIPL)
GIPL = 1 = 0,36
PL
Onde:
I: Imobilizado ou ativo permanente
PL: Patrimônio líquido
É um índice que verifica o quando do patrimônio liquido foi investido no imobilizado. Apesar de não
existir uma regra, quanto menor, melhor.
Analisando o mesmo balanço anterior, temos os seguintes resultados:
Imobilizado = 26.800
PL = 21.470
GIPL = 26.800 = 1,25

21.470
155
Unidade IV
O que isso quer dizer?
Para cada R$ 1 de capital próprio, a empresa possui R$ 1,25 de ativo permanente. Ela precisou
utilizar capital de terceiro para atender suas necessidades mais básicas, como compra de matéria-prima,
vendas etc. Esse índice, para estar em patamar aceitável, deve ser menor que 1. Isso se a empresa deseja
não se endividar.
Grau de endividamento total (GEPL)
Esse índice relata a porcentagem de dívida com terceiros em relação ao patrimônio líquido. Em outras
palavras, aponta a proporção de obrigações com terceiros em relação às obrigações com acionistas da
empresa.
A fórmula para calcular é:
GEPL = PC + PELP
PL
Onde:
PC: Passivo circulante
PELP: Passivo exigível de longo prazo
PL: Patrimônio líquido
GEPL = 11.780 + 18.200 = 1,25

21.470
Para cada R$ 1 de PL, a empresa tem R$ 1,39 de obrigações com terceiros. Não há uma regra, mas
quanto menores forem as obrigações com terceiros, menos endividada estará a empresa.
Grau de garantia de capital de terceiros (GGPL)
É um índice que aponta o quanto a empresa tem de capital próprio para garantir as obrigações
assumidas.
Como fórmula, temos:
GGPL = Pl
PC + PELP
156
Observe que é a inversão da fórmula anterior.
GGPL = 21.470
11.780 + 18.200
GIPL = 21.470 = 0,71

29.080
Isso significa que, para cada R$ 1 de obrigações com terceiros, a empresa tem R$ 0,71 de capital
próprio ou de patrimônio líquido. Esse índice, quanto maior, melhor.
Giro dos Ativos Totais (GAT)
Devemos nos lembrar do conceito de ativo, que é o conjunto de bens, direitos. O ativo total é a soma
dos ativos circulantes com os não circulantes.
Assim, esse índice aponta quantas vezes a empresa girou seus ativos totais (bens e direitos) em
determinado período, ou seja, quantas vezes o ativo girou ou renovou-se pelas vendas.
Fórmula:
GAT = VL = 0,71
AT
Onde:
VL: Vendas líquidas, um dado presente no DRE.

AT: Ativo total
Quanto maior, melhor.
Vamos utilizar como exemplo o mesmo balanço citado anteriormente. Como precisamos também do
DRE, vamos acrescentar essa informação:
Tabela 79
DRE
(-) Custo da mercadoria vendida - CMV 4.000
- Lucro antes de juros e impostos 43.000
(-) Impostos 1.000
157
Unidade IV
Então, substituindo na fórmula, temos:
GAT = 50.000 = 0,97

51.450
Isso significa que, para cada real investido no ativo, a empresa gerou R$ 0,97 de vendas. Pode-se
entender também que o ativo girou 0,97 vez no período; quanto maior, melhor.
Lembrete
Cada índice analisado deve levar em consideração a evolução histórica,

o segmento em que atua, pois, sem uma referência, um número é só um
número.
De acordo com Iudícibus (2003, p.128), alguns direcionamentos devem ser utilizados na análise de
balanços, tais como:
• calcular todos os índices ou quocientes isoladamente;

• analisar cada índice isoladamente e comparar com o quociente médio do setor;
• analisar os índices por grupo: liquidez, endividamento, lucratividade, rotatividade etc.;
• anotar algumas conclusões preliminares, porém, ainda nada de definitivo, podendo ser alterado,
complementado, ajustado, etc.;
• comparar essas conclusões iniciais com as metas e os objetivos organizacionais;
• projetar o cálculo de alguns índices ou quocientes para o próximo exercício social (ano), utilizando
como parâmetro um balanço patrimonial projetado e uma DRE projetada;
• analisar todos os índices ou quocientes em conjunto, sinalizando observações e conclusões,
identificando as distorções de um período para outro;
• discutir essas distorções e conclusões com a alta cúpula ou com o responsável pelo setor
financeiro;
• realizar um levantamento geral e elaborar as recomendações pertinentes e inerentes às conclusões
obtidas.
Com esses cuidados, a projeção orçamentária terá melhor estrutura, o gestor financeiro poderá
tomar decisões com maior segurança e com menores chances de erro.
Mesmo com essas informações em mãos, ter um caminho ou um processo a ser seguido para
elaborar um orçamento é importante. Como sugestão, o autor aponta um caminho para um melhor
acompanhamento desses índices:
158
Orçamento
e elaborado
Aprovação
Divulgação
Apuração do Sistema contábil

realizado
Análise das variações e

Rel. de Desempenho
Divulgação
Ações corretivas
Revisão do
orçamento
Figura 42
Esse modelo tem como objetivo analisar o desempenho orçamentário para identificar variações
entre o que foi orçado e o ocorrido, mas, na prática, o que isso significa?
Podemos entender como sendo:
1. Comparação de resultados reais e planejados.
2. Comunicação de medidas de desempenho e resultados.
3. Forma de realimentar o sistema (ações).
Vamos ver a aplicação:
Tabela 80
Análise dos resultados Orçado Real Variação Parecer
Receitas 2.500 2.517 17 Favorável
CMV 1.870 1.887 17 Desfavorável
Margem 630 630 0 Favorável
% sobre a receita 25,2 25,0 -0,2 Desfavorável
159
Unidade IV
O item receita teve variação de R$ 17 e está como favorável. O item CMV também teve variação de
R$ 17, então, por que está como desfavorável?
A resposta é simples: CMV é custo, se aumentar, é ruim; agora, receita é entrada de dinheiro, se
superar a entrada prevista, é bom.
Tabela 81
Orçado Realizado Variação
Norte Sul Total Norte Sul Total Norte Sul Total
Preço 20,00 25,00 22,50 17,00 27,45 22,27 -3,00 2,45 -0,28
Quantidade 50 60 110 56 57 113 6 -3 3
Total receita 1.000 1.500 2.500 952 1.565 2.517 -48 65 17
A coluna “variação” foi calculada da seguinte maneira:
Realizado – orçado = variação
Quando o resultado for negativo, isso significa que foi menor o realizado em relação ao orçado;
quando for positivo, quer dizer que foi maior.
Vamos agora detalhar a análise da receita.
Veja que, ao analisar a tabela anterior, na região norte, houve uma receita R$ 48 menor que o
orçado; em compensação, na região Sul, houve R$ 65 a mais que o orçado.
Em relação ao volume de vendas, na região norte, houve uma venda de 6 unidades acima do orçado,
mesmo assim, as receitas foram menores, pois vendeu-se abaixo do valor orçado.
O gestor financeiro deve acompanhar de perto essa análise, pois será fundamental para reajustar os
orçamentos feitos. Ele saberá se os valores praticados de vendas estão atendendo, nas partes e no total,
as receitas esperadas.
Análise das variações de custo
Da mesma maneira, podemos acompanhar os custos orçados versus os custos realizados:
160
Tabela 82
Total
Orçado Realizado Variação
Custo unitário 17,00 16,70 -0,30
Produção 110 113 3
Custo de produção
Materiais 760 861 101
MOD 205 235 30
GIF 905 791 -114
Total 1.870 1.887 17
Esses são alguns exemplos de variações de orçamento. Temos que quantificar as variações, buscar os
motivos das variações e rever os planejamentos para os exercícios futuros.
8.1 Sistemas de informação na gestão do capital de giro
A tecnologia tem apoiado o controle e o desenvolvimento de todas as áreas de uma organização, e

a área financeira não seria diferente. Nesse módulo, vamos apresentar ferramentas utilizadas na gestão
empresarial, focando em suas aplicabilidades na área financeira.
Uma das ferramentas utilizadas é o Enterprise Resource Planning (ERP). Trata-se de um sistema
de gestão empresarial caracterizado pela integração e o compartilhamento de um banco de dados,
organizado em módulos funcionais (financeiro, suprimentos, recursos humanos, produção etc.).
Ele surgiu da evolução de outros aplicativos menores, mas com os mesmos objetivos. O ERP integra
todas as informações dos seguintes aplicativos: MRP (Materials Requirements Planning), que planeja a
necessidade de materiais, e
MRP II (Manufacturing Resources Planning), que planeja a necessidade de recursos. Mas, por que
utilizar um ERP?
De forma geral, podemos apontar os seguintes motivos:
• Construção de um modelo único de processos para toda organização.

• Disponibilidade de informações em tempo real em uma única base de dados.
• Simplificação do relacionamento comercial.
• Visibilidade em todas as operações da empresa.
161
Unidade IV
• Padronização de procedimentos.
• Agilização do processo decisório.
• Integração de informações.
• Automatização de processos.
• Atualização de dados.
Devemos nos lembrar, entretanto, de que nenhum sistema tem somente pontos positivos, é
importante também tratar dos pontos considerados negativos na utilização de um sistema ERP.
8.1.1 Desvantagens de um ERP
Algumas das desvantagens são: elevados custos de aquisição e implantação; inflexibilidade dos
sistemas; tempo longo de implantação e complexidade da implantação.
8.2 Áreas de aplicação de sistemas ERP nas empresas
A possibilidade de integração de uma empresa traz grandes vantagens, como vimos anteriormente;
os benefícios são generalizados e podem ser utilizados para beneficiar as seguintes áreas: finanças e
controles; operações/logística; recursos humanos; compras.
8.3 Utilização do ERP na gestão financeira
Na área financeira, o sistema pode atuar na contabilidade financeira, registrando todos os fatos
gerados para futuras análises e a construção de documentos contábeis legais: balanço patrimonial, DRE,
demonstrativo de fluxo de caixa etc.
Pode atuar ainda em contas a pagar, organizando de forma coerente os recebíveis da organização,
e em contas a receber, controlando de forma lógica as obrigações da organização.
Na tesouraria, controla os pagamentos, mais especificamente o caixa da empresa, inclusive

gerenciando a capacidade de pagamento e fazendo programação dos pagamentos e dos recursos
necessários por períodos.
No controle de ativo imobilizado, controla investimentos e necessidade de trocas dos ativos, o que,
em alguns casos, devido aos valores em questão, requer programação prévia.
Na gestão de orçamentos, controla e auxilia no planejamento de gastos e receitas e de investimentos

necessários para determinados períodos.
Na contabilidade gerencial, controla e traz índices de análise de balanço da empresa para

direcionamento das ações futuras.
162
No controle de custos, mostra custos variáveis e fixos, demonstrando a margem de contribuição de

todos os produtos ou serviços, possibilitando obter o ponto de equilíbrio ou a quantidade a ser vendida
a determinado preço para obter lucro.
Na análise de rentabilidade, mostra o ganho da empresa por grupo de produtos, ou região, de

acordo com os interesses da organização.
Essa visão do todo da organização possibilita e facilita conhecê-la a ponto de construir um orçamento
preciso para ela. Para ampliar a visão sobre as funções do ERP, vamos ver outras áreas de atuação.
Operações/Logística
• suprimentos;
• administração de materiais;
• gestão da qualidade;
• planejamento e controle da produção;
• custos de produção;
• previsão de vendas;
• entrada de pedidos;
• faturamento;
• fiscal;
• gestão de projetos.
Recursos humanos
• recrutamento e seleção de pessoal;

• treinamento;
• benefícios;
• desenvolvimento de pessoal;
• medicina e segurança no trabalho;
• remuneração;
• folha de pagamentos.
163
Unidade IV
Resumo
Essa unidade traz exercícios já apresentados na unidade III e amplia o

assunto, com a visão de orçamentos das operações da empresa. Detalha os
ciclos operacionais, de caixa e ou financeira de uma organização.
O aluno deve enxergar os ciclos da empresa de maneira que evidencie o

prazo que a matéria-prima fica estocada esperando para ser consumida ou
vendida. Deve conhecer os prazos de produção, pois ainda é um período em
que gastamos e não houve entrada de recursos. Ao terminar a produção,
geramos estoques de produtos acabados esperando para ser vendidos. Ao
vender, teremos um prazo para receber, e somente nesse momento entrarão
recursos para a empresa.
A diferença entre o tempo de entrada de recurso e o pagamento dos

fornecedores é o que chamamos de ciclo de caixa, e esse quanto menor melhor.
Pois precisará de menos recursos para sustentar as operações da empresa.
Ainda foram abordados índices de análise dos balanços de empresas

como meio de analisar as operações da empresa, dando condições de
conhecer as composições das obrigações assumidas, pois as obrigações
assumidas devem ser gerenciadas equilibrando-se os valores de curto prazo
e longo prazo.
O processo de orçamento ainda é auxiliado por sistemas de gestão que

possibilita ter acesso às informações de maneira mais rápida e segura. O
aluno de gestão financeira deve olhar para as informações obtidas pelo
sistema ERP com o olhar conceitual que aqui discutimos, pois terá como
função tomar decisões a partir das análises das informações.
Exercícios
Questão 1
(UNIP/PSA 2012) A fim de avaliar o comportamento econômico e financeiro da empresa nos vários
períodos de operação, são utilizados quocientes (índices) entre os valores das contas constantes de seus
relatórios e as posições contábeis. Com relação a esses índices, podemos afirmar que:
a) Os índices de liquidez, como os de prazos médios de estoques e liquidez corrente, auxiliam

na identificação das condições de pagamento e da adimplência da empresa junto aos seus
fornecedores e terceiros em geral.
164
b) Os índices de rentabilidade sobre o patrimônio líquido mensuram o resultado percentual obtido

pelo capital investido pelo acionista, sócio ou proprietário na empresa.
c) Os indicadores de prazos médios de pagamentos de compras e de recebimentos de vendas indicam

a situação de solvência da empresa.
d) Para se conseguir uma visão mais precisa da situação da empresa, não é necessário conduzir a
análise dos quocientes de rentabilidade se houver a possibilidade de, rapidamente, obter os de
liquidez.
e) Os indicadores de retorno sobre o ativo e retorno sobre o patrimônio líquido apresentam,

invariavelmente, o mesmo resultado.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
Alternativa A: incorreta.
Justificativa: os quocientes de prazo médio mostram em quantos dias determinados fatores se

renovam ou ocorrem. No caso do índice de prazo médio de estoques, que não é um índice de liquidez,
revela quantos dias, em média, as mercadorias ficam estocadas, sejam matéria‑prima ou produtos
acabados. O índice de liquidez corrente mostra a capacidade da empresa em pagar as dívidas de passivo
circulante com os recursos oriundos do ativo circulante, sem excluir os estoques. São índices que refletem
situações diferentes.
Alternativa B: correta.
Justificativa: o indicador da rentabilidade sobre o patrimônio líquido evidencia o retorno do

capital próprio (PL) aplicado na empresa. Seu cálculo envolve somente o lucro da empresa e o capital
disponibilizado pelos sócios.
Alternativa C: incorreta.
Justificativa: o indicador de prazos médios de pagamentos de compras reflete, em média, a quantidade

de dias que os fornecedores dão para a empresa pagar suas compras de materiais, enquanto o indicador
de recebimentos de vendas reflete quantos dias, em média, a empresa demora para receber o valor de
suas vendas. Indicadores de solvência são: liquidez seca, liquidez corrente e liquidez geral.
Alternativa D: incorreta.
Justificativa: os quocientes de rentabilidade objetivam demonstrar o retorno proporcionado pelos

investimentos realizados na empresa, enquanto os de liquidez, ou de solvência, expressam a capacidade
que uma empresa possui para saldar dívidas num determinado período de tempo. São visões distintas.
165
Unidade IV
Alternativa E: incorreta.
Justificativa: são relações diferentes e que não necessariamente refletem o mesmo resultado, pois
partem de base analítica também diferente: o retorno sobre o ativo evidencia o retorno conseguido com
o dinheiro aplicado pela empresa em ativos num determinado período; o retorno sobre o patrimônio
líquido evidencia o retorno do capital próprio (PL) aplicado na empresa. Seu cálculo envolve somente o
lucro da empresa e o capital disponibilizado pelos sócios.
Questão 2
(BNDES/2009) A Indústria Kinkilharias S/A. fabrica e vende cinco produtos diferentes. A seguir, são
apresentados os valores unitários da empresa, em reais, considerando‑se que são produzidas e vendidas
200 unidades de cada produto por mês.
Modelo MP MOD CIV CIF STC PVU LU

Alfa 15,00 20,00 10,00 60,00 105,00 150,00 45,00
Beta 20,00 30,00 15,00 80,00 145,00 200,00 65,00
Delta 13,00 16,00 16,00 80,00 125,00 160,00 35,00
Épsilon 19,00 28,00 18,00 100,00 165,00 190,00 25,00
Gama 17,00 24,00 14,00 110,00 165,00 210,00 445,00
MP = matéria‑prima; MOD = mão de obra direta; CIV = custos indiretos variáveis; CIF = custos
indiretos fixos; STC = soma de todos os custos; PVU = preço de venda unitário; LU = lucro unitário.
Com base nesses dados, o produto que apresenta maior margem de contribuição unitária é:
a) Alfa.
b) Gama.
c) Delta.
d) Épsilon.
e) Beta.
166
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 4
CUNHA, C.J.C.A. Planejamento e estratégia empresarial. Florianópolis: EPS/UFSC, 2000; p. 35.
Figura 5
LUNKES, R.J. Manual do orçamento. São Paulo: Atlas, 2003; p 36.
Figura 6
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Figura 7
LUNKES, R.J. Manual do orçamento. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 10
HORNGREN, C.T.; FOSTER, G.; DATAR, K.M. Contabilidade de custos. 9.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1997.
Figura 11
ZDANOWICZ, J.E. Orçamento operacional. Porto Alegre: Sagra, 1989.
Figura 15
HORNGREN, C. T. Contabilidade de custos. Rio de Janeiro: LTC, 2000. Adaptado.
Figura 16
GITMAN, L.J. Princípios de Administração Financeira. 7.ed. São Paulo: Harbra, 2002. Adaptado.
Figura 17
Figura 18
Figura 21
HORNGREN, C. T. Contabilidade de custos. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

167
Figura 22
MATIAS, A.B. Finanças corporativas de curto prazo, a gestão valor de capital de giro. São Paulo: Atlas,
2007.
Figura 23
2007.
Figura 42
IUDÍCIBUS, S.D. Manual de contabilidade. São Paulo: Atlas, 2003.
REFERÊNCIAS
Textuais
ACKOFF, R.L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Editora LTC, 1976.
ANTHONY, R.N. Contabilidade gerencial – introdução à contabilidade. São Paulo: Atlas, 1965.
ASSAF NETO, A.; SILVA, C.A.T. Administração do capital de giro. São Paulo: Atlas, 1997.
BOISVERT, H. Contabilidade baseada em atividades e controle de gestão. Quebec, 1997.
CARNEIRO, M.; MATIAS, A.B. Orçamento empresarial: teoria, prática e novas técnicas. São Paulo: Atlas,
2011.
COLANGELO FILHO, L. Implantação de sistemas ERP – Enterprise Resources Planning. Um enfoque de

longo prazo. São Paulo: Atlas, 2001.
CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção. MRP II /
ERP – Conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas, 1999.
COSTA, A.P.P. Balanced Scorecard. Conceitos e guias de implementação. São Paulo, Atlas, 2006.
CUNHA, C.J.C.A. Planejamento e estratégia empresarial. Florianópolis: EPS/UFSC, 2000.
GITMAN, L.J. Princípios de Administração Financeira. 7.ed. São Paulo: Harbra, 2002.
GITMAN, L.J.; MADURA, J. Princípios de Administração Financeira. 3.ed. São Paulo: Harper & Row,
1984.
168
___. Administração financeira: uma abordagem gerencial. São Paulo: Addison Wesley, 2002.
HORNGREN, C. T. Contabilidade de custos. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
HORNGREN, C.T.; FOSTER, G.; DATAR, K.M. Tradução de José Luiz Paravato. Contabilidade de custos.
9.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1997.
IUDÍCIBUS, S.D. Manual de contabilidade. São Paulo: Atlas, 2003.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LUNKES, R.J. Manual do orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
___. Manual do orçamento. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
2007.
MATIAS, A.B.; CARNEIRO, M. Orçamento empresarial – Teoria, prática e novas técnicas. São Paulo, Atlas
2008.
SANVICENTE, A.Z.; SANTOS, C.C. Orçamento na administração de empresas – Planejamento e controle.

2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
TAVARES, M.C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
TUNG, N.H. Orçamento empresarial e custo-padrão. São Paulo: Edições Universidade-Empresa, 1994.
WELSCH, G.A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1973.
___ Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1983.
ZDANOWICZ, J.E. Orçamento operacional. Porto Alegre: Sagra, 1989.
169
170
171
172
173
174
175
176
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Autor: Prof. Jean Carlos Cavaleiro

Bacharel em Administração de Empresas, é especialista em Gestão de Negócios e mestre em Engenharia de

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

C376o Cavaleiro, Jean Carlos

Orçamento empresarial / Jean Carlos Cavaleiro. – São Paulo:

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Orçamento empresarial. 2. Administração. 3. Análise de

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Figura 1 - Fluxos operacionais

Figura 2 - Tripé do processo de gestão

• O que pretende fazer?

• Devem-se organizar os recursos adquiridos, como humanos, materiais e tecnológicos, de maneira

• se a quantidade a ser produzida foi atendida;

1.1 Conceito de orçamento

No link a seguir, é possível pesquisar sobre ERP e responder a perguntas

O mais importante é que se respeite um prazo, um período para a

• Como e onde terá melhor custo/benefício?

• Qual o melhor caminho a seguir para alcançar objetivos, inclusive os financeiros?

Lunks (2005) diz que: “A origem da palavra estratégia vem do termo

Vejamos alguns trechos:

Assim um General competente movimenta o inimigo e não será manipulado

[...] Nunca confie na probabilidade de o inimigo não estar vindo, mas

Após a segunda Revolução Industrial, na segunda metade do século XIX, em um cenário de

No site a seguir, pesquise sobre a Revolução Industrial, buscando

Podemos apontar a evolução do planejamento em três fases a seguir:

Após a Segunda Guerra Mundial, na década de 1960, amplia-se o conceito de planejamento de

A estratégia empresarial teve a chamada “idade de ouro” a partir da década de 1970. Os

Estratégico Tático Operacional

• Para onde a organização pretende ir?

Com esses números, estamos abrindo caminho para o planejamento operacional.

Planejamento operacional: são planejamentos em prazos menores, o plano macro é desmembrado

Cultura e Relações Oportunid.

Figura 4 - Passos para elaboração do planejamento estratégico

Planejamento Estratégias Produtos,

O BSC busca a maximização dos resultados, combinando indicadores financeiros e não

Analogamente, o BSC é como os instrumentos na cabine de comando de um avião: fornece, de

Versão do balanced scorecard

Perspectiva do aprendizado e crescimento

2 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DO ORÇAMENTO

Falamos há pouco dos conceitos e do papel da visão estratégica no processo de planejamento da

O planejamento orçamentário evoluiu com o conceito de planejamento estratégico. A visão de que

Evolução dos processos orçamentários

Figura 7 - Evolução dos processos orçamentários

Tabela 2 - Modelo para orçamento flexível

Quantidade vendida (unid.) 7.000 8.000 8.000

Fonte: Carneiro e Matias (2011, p. 45).

• definir suas metas de receitas e gastos levando em conta os direcionadores de valor;

Orçamento beyond budgeting – em tradução livre, “além do orçamento”, surgiu na Inglaterra,

• descentralização do poder decisório;

2.1 Objetivos do orçamento

Um orçamento bem elaborado deve permitir:

I. Precisar os objetivos seguintes da organização

Nesse mesmo cenário, em meses seguintes o orçamento do João deveria:

• permitir ter recursos a investir em cada setor e/ou atividade;

O João, em sua fábrica, trabalhou esse ponto de que maneira?

II. Elaborar os planos de curto prazo

Mês Previsão de vendas Mês Previsão de vendas