SRIE

TEXTO PARA DISCUSSO

ISSN 1519-1249

A logstica como elemento de competitividade na fruticultura: o estudo de caso da COOAPAB

Andr Castelo Branco Alves Torres Lcia Maria Ges Moutinho n. 251
Srie Texto para Discusso Joo Pessoa n. 251 Jul./2002 P. 1-18

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA Centro de Cincias Sociais Aplicadas Departamento de Economia

Programa de Ps-Graduao em Economia Curso de Mestrado em Economia

Cidade Universitria 58030-900 Joo Pessoa, PB Brasil Tel/Fax 0 xx 83 216-7482 http://www.ccsa.ufpb.br/~cme E-mail: cme@ccsa.ufpb.br
COORDENADOR

Paulo Amilton Maia Leite Filho

VICE-COORDENADOR

Guilherme de Albuquerque Cavalcanti SRIE TEXTO PARA DISCUSSO tem o objetivo de divulgar resultados dos trabalhos cientficos desenvolvidos primordialmente por docentes e discentes do CME, bem como, da graduao em Economia da UFPB, na forma de artigos. ISSN 1519-1249
CONSELHO EDITORIAL

Elbio Troccoli Pakman Guilherme de Albuquerque Cavalcanti Ivan Targino Moreira Lcia Maria Ges Moutinho Luiz Rodrigues Kehrle Nelson Rosas Ribeiro Paulo Amilton Maia Leite Filho
EDITORAO ELETRNICA

Rivonaldo S. Cardoso Impresso pelo Curso de Mestrado em Economia. permitida a reproduo deste texto, desde que obrigatoriamente citada a fonte. Reprodues para fins comerciais so rigorosamente proibidas.

A LOGSTICA COMO ELEMENTO DE COMPETITIVIDADE NA FRUTICULTURA: O ESTUDO DE CASO DA COOAPAB

Andr Castelo Branco Alves Torres* Lcia Maria Ges Moutinho**

l - INTRODUO A logstica, na fruticultura, possui um papel to ou mais importante do que em outras atividades econmicas, pois se trata de produtos perecveis a curto-prazo. imprescindvel que uma empresa que atue nesta rea apresente um sistema logstico eficiente, que viabilize a distribuio e comercializao do produto em um perodo de tempo de modo a assegurar que as mercadorias no sofram danos e que sejam cumpridos os prazos exigidos pelos clientes. A estrutura logstica tambm um elemento diferencial na competitividade, pois a fruticultura caracteriza-se por ser extremamente exigente em termos tcnicos, desde o cultivo at a ps-colheita. Os profissionais desse ramo empenham-se em reduzir seus custos e aumentar a qualidade dos produtos, para atender as exigncias cada vez maiores do mercado, assegurando seu lugar e eliminando naturalmente os menos competitivos. A necessidade da manuteno da qualidade do produto est diretamente ligada s exigncias dos clientes, que ao fazerem o pedido esperam por frutos sadios e com todas as propriedades, isto valendo tanto para o mercado interno quanto, principalmente, para o mercado externo. O Brasil atualmente no se encontra em uma posio privilegiada quando o assunto a prtica logstica. Estudos como o de Faveret et. al.(1999) demonstram que a deficincia do processo logstico considerada o maior entrave competitividade, modernizao e falta de avano da fruticultura brasileira. Os problemas comeam na insuficincia da produo em gerar incentivos para investimentos em estruturas de armazenagens apropriadas. Como j foi dito, as frutas tm um alto grau de perecibilidade, necessitariam chegar ao consumidor em curto espao de tempo, de forma a conservar suas melhores caractersticas. Dentre o espao amostral que compreende as firmas que atuam na cultura do melo para a exportao em Mossor/Barana, escolheu-se a COOAPAB, Cooperativa Agropecuria dos Produtores dos Assentamentos de Baranas, como unidade de anlise deste artigo. Atravs do processo logstico desenvolvido por esta Cooperativa, mais especificamente, atravs dos seus custos logsticos, fez-se uma anlise sobre os seus ganhos de competitividade ao participar do plo frutcola de Mossor/Barana. Esta cooperativa foi escolhida devido ao inusitado fato, na realidade brasileira, de um grupo de pequenos produtores conseguir, atravs de seus prprios esforos, colocar sua produo em evidncia em um mercado to competitivo quanto o mercado mundial de frutas. Apesar de estar pouco tempo atuando, a Cooperativa apresenta resultados surpreendentes conseguidos atravs da exportao do melo. A qualidade da fruta originria dos assentamentos tem recebido elogios tanto do mercado interno quanto do externo, a ponto de possuir hoje vrias propostas para a expanso da produo. De uma maneira geral, pode-se inferir que o objetivo caro a este artigo avaliar se o processo logstico empregado pela COOAPAB um elemento de competitividade para esta firma em suas atividades comerciais. 1.1 - O Conceito de Logstica
O conceito de logstica, assim como sua prpria histria, foi se desenvolvendo ao longo do tempo. Para fins deste artigo, adotou-se a definio de Logstica do Council of Logistics Management norte-americano, por ser uma definio mais prxima ao mbito do trabalho: Logstica o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a

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Mestre em Economia PPGE-CME/UFPB. Doutora em EconomiaFGV/SP e Professora Departamento de Economia CCSA/UFPB.

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armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.1 Em outras palavras, entende-se que logstica a estratgia para disponibilizar produtos e materiais no mercado e em pontos de consumo com a mxima eficincia, custos controlados e conhecidos. considerada a ltima fronteira da administrao de empresas e o grande negcio da dcada, associada ao comrcio eletrnico. O enfoque logstico se refere montagem de uma espcie de estrutura que possibilite o produto da empresa se deslocar, de forma rpida e precisa, por todas as fases de produo at a distribuio. conectar, de forma eficiente, produo, informao e distribuio, de modo a formar uma cadeia de informaes cuja meta garantir a disponibilidade de produtos e materiais nos mercados e pontos de consumo com mxima eficincia. Todos esses elementos do processo logstico devem ser enfocados com um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferncias dos consumidores finais. Como cada elemento da cadeia logstica tambm cliente de seus fornecedores, preciso conhecer as necessidades de cada um dos componentes do processo, buscando sua satisfao plena. II - METODOLOGIA Para se avaliar os ganhos de competitividade logsticos desses assentamentos pesquisou-se em detalhes as etapas do processo produtivo da fruta, quais os parceiros comerciais da Cooperativa e a planilha dos custos referentes logstica praticada pela mesma. Foram feitas entrevistas com dois gerentes-coordenadores da Viso Mundial. Um responsvel pelos assentamentos, Fransciamar Cmara, gerente de campo, o outro responsvel pela comercializao do produto, Glayson dos Santos, gerente de comercializao, alm de especialistas da rea tcnica que trabalham exclusivamente para os assentados e dos principais agricultores participantes da Cooperativa. Estas entrevistas tiveram o intuito de elucidar quais as relaes comerciais com os outros participantes da cadeia produtiva: os fornecedores de insumos, as empresa responsveis pelo transporte das frutas durante todo o trajeto exigido nos mercados interno e externo, alm de entrevistas com os grandes produtores da fruta que atuam na regio. 2.1 - A Estrutura de Custos Considerou-se os seguintes custos ao nvel do produtor (assentados) das atividades de valor, que serviram de auxlio na anlise sobre os ganhos de competitividade, j que a logstica est intrnseca neles: - custo dos insumos - custo da mo-de-obra; - custos diversos; - custos de estoque; - custo de transporte;2 - carrego da fruta no caminho em Barana; - descarrego da fruta no Porto em Natal; - custo de paletizao. De uma maneira geral, procurou-se enfim investigar se na COOAPAB se encontram elementos que, segundo Novaes(2001), a moderna logstica procura incorporar: - se os prazos so previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; - se h integrao efetiva e sistmica entre todos os setores da empresa; - se h integrao efetiva e estrita (parcerias) com fornecedores e clientes; - se os agentes buscam a otimizao global, envolvendo a racionalizao dos processos e a reduo de custos em toda a cadeia de suprimento.
In: Novaes(2001). H duas maneiras para o pagamento do frete, a modalidade FOB (Free on Board), onde o preo cobrado pelo fornecedor no inclui transporte, ficando o comprador com a responsabilidade de contrat-lo e de retirar a mercadoria no depsito do primeiro. Na modalidade CIF(Curse Insurance Free) o preo da mercadoria j inclui o frete, sendo a responsabilidade do fornecedor entreg-la no armazm do cliente (Novaes,op.cit.).
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Portanto, neste artigo so questionadas se estas metas de logstica fazem parte da realidade da Cooperativa, com o objetivo de analisar o processo logstico como fonte de competitividade. III - O ESTUDO DE CASO 3.1 - A COOAPAB A COOAPAB (Cooperativa Agropecuria dos Produtores dos Assentamentos de Barana) est inserida no cluster frutcola de Mossor/Barana-RN. A regio, situada no semi-rido do Rio Grande do Norte, a cerca de 300 Km de Natal, a maior produtora de melo no Brasil. A seguir tem-se um breve histrico desta Cooperativa. Os pequenos produtores comearam as suas respectivas atividades em meados dos anos noventa, quando os grandes produtores da regio entraram em crise financeira e tiveram que terceirizar as suas produes. Eles tinham, com o auxlio destas empresas, o acesso aos insumos com preos subsidiados, suporte tcnico e ajuda de profissionais especializados na cultura do melo. Estas unidades produtivas no possuam capacidade especializada de gerenciamento administrativo, tampouco acesso a crdito, portanto a ajuda dos grandes produtores foi fundamental para o incio da plantao de melo por pequenos produtores. A partir de 1995, quando os assentamentos comearam a explorar a agricultura irrigada, a AACC (Associao de Apoio s Comunidades do Campo) iniciou um trabalho de acompanhamento tcnico-gerencial nestas reas, o que permitiu aos assentados o melhoramento das condies de produo e a formao de uma melhor estrutura organizacional. A COOAPAB, cooperativa que foi adotada como unidade de pesquisa, foi criada em 1998, com sede na cidade de Barana. A partir da criao da Cooperativa, as negociaes de venda do melo produzido aconteciam atravs de encontros entre os assentados e as empresas compradoras para a negociao do preo de venda do melo, j que os pequenos produtores no possuam condies mercadolgicas necessrias para conseguir exportar a sua produo. Com uma posio dominante, as grandes empresas pressionavam para baixo o preo de forma a maximizar seus ganhos com a revenda do produto no mercado externo. Em 1999, com uma maior organizao, a Cooperativa manteve vrios contatos com o intuito de estabelecer alianas na rea mercadolgica, de modo que seus produtos entrassem no mercado externo. A Viso Mundial, uma organizao no-governamental, foi a escolhida. Essa aliana com a referida organizao abriu o mercado externo aos assentados. A parceria comeou com a safra 1999/2000 e, apesar das dificuldades encontradas neste primeiro ano, progressos foram apresentados e na safra seguinte, que foi escolhida como parmetro para este trabalho, atingiu-se uma capacidade para produo de 75.000 caixas de melo para exportao, 15.000 para o mercado interno, segundo a prpria Viso Mundial. Em termos de pessoal envolvido, estima-se que faam parte da Cooperativa cerca de 200 famlias de assentados, chegando a aproximadamente 1.000 pessoas envolvidas no projeto.

3.1.1 - Aspectos Organizacionais

Uma das grandes vantagens da Cooperativa se encontra na estrutura conseguida com o intuito de exportar o melo produzido. Pode-se avaliar hoje esta empresa parte integrante de um tringulo em que cada lado possui uma instituio responsvel pelo projeto. No seria absurdo concluir que sem a formao desta estrutura seria impossvel para os assentados colocar sua produo no mercado internacional. Primeiro tem-se a prpria COOAPAB, que responsvel pelo lado da produo em si. Cabe gerencia da Cooperativa a responsabilidade da negociao com os fornecedores, assim como todas as tarefas envolvendo a cultura do melo. No segundo lado do tringulo encontram-se as organizaes que prestam assistncia tcnico-gerencial, podendo-se citar a Cooperativa CACTUS, que tem a responsabilidade de prestar assistncia tcnica ao processo produtivo. Soma-se tambm a parceria com a AACC, que atravs de um programa de qualificao profissional, realiza a capacitao de pessoal. No ltimo lado do tringulo aparece a Viso Mundial, que responsvel pela comercializao externa do produto, prospeco de mercado, organizao da cadeia produtiva e capacitao de agricultores. Alm disso, atravs do seu programa de crdito rural, FUNDAF (Fundo para o Desenvolvimento da Agricultura Familiar), que se realizou o financiamento das primeiras colheitas realizadas nos anos 1999/2000 e 2000/2001.
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Em termos prticos, o papel da Viso Mundial comea a partir do recolhimento do fruto no campo. Uma vez recolhidos os frutos, o gerenciamento ps-colheita realizado por um funcionrio, Francismar Cmara, contratado por esta organizao para o gerenciamento das tarefas de campo em Barana. Cabe a este funcionrio a superviso da produo no que concerne mobilizao dos agricultores, colheita e classificao, paletizao e ao embarque da carga no local de destino. Um segundo encarregado, Glayson dos Santos, trabalha no escritrio em Recife onde desempenha as tarefas de prospeco de mercados, estabelecimento de parcerias, contratao de exportadora, pagamento ao agricultor, recebimento do preo FOB e a apurao dos resultados. Pode-se concluir que este auxlio exgeno da Viso Mundial mister para que o melo produzido nos assentamentos chegue at s mesas do consumidor europeu. As faltas de estrutura, de capital e de capacitao gerencial dos pequenos produtores no viabilizariam tal feito. Fica patente que se no fosse a assessoria comercial prestada pela Viso Mundial, os assentados continuariam produzindo apenas para as grandes empresas da regio, em especial a Nolem. 3.2 - O Processo Logstico da COOAPAB O processo logstico que envolve a cultura do melo est presente ao longo da cadeia de suprimento, cujos agentes principais envolvidos so: os fornecedores, a administrao de materiais, a produo do melo, a distribuio fsica, os clientes e, por fim, os consumidores. Todas estas etapas foram detalhadas no trabalho de dissertao de Mestrado em Economia: A Logstica como elemento de competitividade no plo de melo de Mossor/Barana - RN: um estudo de caso3, da UFPB- JP. Para fins deste artigo, exclui-se um maior comentrio sobre estas fases, indo-se diretamente para a anlise dos custos logsticos.

3.2.1 - A Estrutura de Custos

A quantificao dos custos que envolvem todo o processo, da chegada dos insumos at ao embarque do produto no porto em Natal ou aos armazns do Bompreo em Recife, servem para uma melhor ilustrao dos fatores positivos, que trazem competitividade Cooperativa, e dos fatores negativos, pontos que precisam ser melhorados para que a empresa continue em condies de atuar no mercado. Ilustrou-se como Custo Total a soma dos componentes de trs custos bsicos no processo: os custos de produo, os custos ps-colheita e os custos com a exportao. Todos eles esto detalhadamente apresentados a seguir. 3.2.1.1 - Os Custos de Produo Os custos de produo, pela tica da COOAPAB, representam os gastos com fornecedores atravs da compra de insumos, adubos, defensivos agrcolas; com o preparo do solo atravs do trabalho de aragem, semeao; com os tratos culturais e fito-sanitrios, irrigao, pulverizao, capina; e, por fim, com a colheita em si, com o corte, carrego e descarrego no galpo da Cooperativa. Na Tabela 1 abaixo, encontram-se os custos de produo por hectare em termos percentuais. Tabela 1 Custo de Produo em Porcentagens/ha DISCRIMINAO CUSTO(R$) % Insumos Preparo do Solo Tratos Culturais Colheita TOTAL Fonte: Viso Mundial So duas as causas principais para este alto volume despendido com os insumos: a valorizao do dlar, j que se trabalha com insumos importados; e o fraco poder de negociao da COOAPAB perante seus fornecedores. Segundo Glayson dos Santos, falta conscientizao dos assentados sobre esta questo, a capacitao de pessoal poderia ser uma soluo, mas por enquanto no h disponibilidade de verba do programa Fair Trade para este fim.
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4324,70 145,00 458,00 42,00 4969,70

87,1 2,9 9,2 0,8 100,00

TORRES, Andr C. B.(2002)

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 preciso, entretanto, esclarecer que estes custos se referem a uma planilha relativa a um hectare padro. A partir do momento que se passa a trabalhar em mais de um hectare, acontecem ganhos de escala, embora no muito significantes. A diminuio de custos acontece, por exemplo, por nem sempre se usar todo o quilo de sementes em um hectare, sempre sobrando uma certa porcentagem para ser plantada em outra locao, cerca de 15%, segundo Francismar Cmara. Os gastos com pesticidas tambm variam, j que diferentes reas plantadas nunca recebem a mesma incidncia de parasitas. Estes fatos apesar de tornarem a contabilidade dos custos totais de produo imprecisa, j que a prpria COOAPAB no possui dados exatos, no chegam a deturpar a realidade. Na anlise feita neste estudo trabalha-se com os descontos previstos no gasto das sementes. Com relao s outras fases do processo de produo, preparo do solo e plantio; os tratos culturais e fito-sanitrios; e a colheita, que juntos representam os 13 por cento restantes dos custos de produo, so na verdade receitas para os assentados. Acontece aqui um ganho de competitividade da Cooperativa, a presena dos prprios assentados na participao da mo-de-obra relativa produo. Estes custos so destinados aos prprios membros que trabalharam no campo nesta mo-de-obra. A Cooperativa se torna, assim, isenta de custos como salrios de empregados. Segundo o supervisor de campo, acontece uma sinergia entre todos os assentados que participam da Cooperativa, apesar de no se produzir no terreno de cada agricultor, o indivduo com terras ociosas ajuda no procedimento pscolheita daquele cujas terras esto sendo colhidos os frutos, em um processo conhecido como mutiro. Tabela 2 Custo Total de Produo da COOAPAB Safra 2000/2001 Despesas Valor (R$) Insumos Preparo do Solo Tratos Culturais Colheita TOTAL Fonte: Viso Mundial Na Tabela 2 acima, encontra-se o custo total de produo aps o plantio de 50 hectares de melo plantados pela COOAPAB relativos Safra 2000/2001. Dos gastos com os Insumos foram descontados os 15% com a economia proveniente do quilo da semente. J as despesas com pesticidas, devido dificuldade do clculo e falta de nmeros da prpria Cooperativa, foram simplesmente multiplicadas do hectare padro. Atravs desta Tabela se pode tambm quantificar a receita dos assentados pelo trabalho de campo, R$ 32.250,00 distribudos no pagamento das tarefas de preparo do solo, tratos culturais e colheita. Para efeito da contabilidade deste estudo, esta quantia ser considerada como despesa de produo at o oramento final. Na ltima anlise sobre os retornos da cultura do melo para os assentados que este pagamento por servios de mo-de-obra ser revertido como ganho pecunirio. 3.2.1.2 - Custos Ps-Colheita As atividades ps-colheita comeam a partir do momento em que o fruto atinge um certo grau de maturidade, algo em torno de 65 dias aps a semeao. A retirada do fruto acontece com um trator com carroo. Os carroes puxados pelos tratores levam os frutos at ao galpo para sua classificao, seleo e embalagem. A classificao, a seleo e a embalagem so bem descritos no relatrio da Viso Mundial (2000):
Apesar de ser esta etapa uma responsabilidade de cada grupo de produo que dispe de pessoas qualificadas, um tcnico realiza a superviso em todas as caixas destinadas a exportao (objeto principal do projeto) de forma a garantir a qualidade e padronizao dos frutos. Para isto, contratado um especialista que realiza uma rigorosa vistoria em campo de toda a produo do projeto. A distribuio das caixas com os grupos atribuio das associaes dos seus respectivos assentamentos.

183.800,00 7.250,00 22.900,00 2.100,00 216.050,00

Na Tabela 3, encontram-se mensurados os custos de paletizao dos oito embarques que aconteceram na exportao do melo na safra 2000/2001, sem os gastos com pessoal contratado. Como se pode notar, as maiores despesas so com os pallets, cerca de 85 por cento. Caberia tambm aqui um maior esforo de negociao pelos produtores perante seu fornecedor.
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Com o processo de paletizao sendo executado no porto, pela ausncia de uma packing house em Barana, a COOAPAB sujeitou-se a uma maior probabilidade de imprevistos. Sem a devida proteo, no transporte at o porto, as caixas de melo se tornaram mais vulnerveis. Houve casos de caminhes que ao chegarem no depsito para paletizao, a carga trazida estava praticamente invivel para exportao. Episdios como estes, que aconteceram no s no primeiro ano de atividade, mas tambm no segundo, causam, no s a perda de uma receita garantida, mas tambm despesas que no sero mais recompensadas. Tabela 3 Custos de Paletizao- Em R$- COOAPAB Safra2000-2001 DISCRIMINAO V.TOTAL Pallets Cantoneira Fita Selo TOTAL Fonte: Viso Mundial 65.952,00 11.324,88 405,00 211,20 77.893,08

3.2.2 - A Exportao
Em seu primeiro ano de atividades exportadoras, a Cooperativa terceirizou os servios a uma empresa especializada para se responsabilizar pela estrutura de exportao. A conseqncia foi um alto valor pago pelos servios, cerca de 35% de toda a arrecadao. Para o segundo ano, a safra 2000/2001, optou-se por uma reestruturao da SIPARN (Sociedade para o Incentivo ao Pequeno Arteso do Rio Grande do Norte), exportadora pertencente AACC. Esta companhia que antes operava apenas com a exportao de artesanato, foi fortalecida e feito um novo direcionamento de suas atividades. A SIPARN passou ento a agir como empresa intermediria para as transaes feitas pela Cooperativa, inclusive o repasse do pagamento das mercadorias exportadas. Como atividade complementar, para lidar com os servios burocrticos que demandam um carregamento para exportao, foi contratado um despachante aduaneiro, atuando exclusivamente no porto em Natal. Como a COOAPAB trabalha com o sistema FOB, os custos que ficam a seu cargo so administrao, embalagem e paletizao, pr-resfriamento, transporte e embarque. Uma vez embarcada, a carga passa a ser de responsabilidade do importador. A negociao com a clientela no mercado externo se d atravs de um representante contratado na Europa, que tambm responsvel pela verificao da carga quando da chegada no porto de destino em Roterdan, na Holanda ou no Dover, na Inglaterra. Na Tabela 4 encontra-se a discriminao dos custos de exportao da safra 2000/2001. Tabela 4 Custos de Exportao- COOAPAB Safra2000-2001 DISCRIMINAO V.TOTAL Imposto Taxa de Emisso Despachante Comisso Funcionrio TOTAL Fonte: Viso Mundial 22.650,00 432,00 1.533,60 3.750,00 1.000,00 29.365,60

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Pela tabela percebe-se que cerca de 77% das despesas acontecem no pagamento dos impostos sobre exportao, que somado aos custos do pagamento da taxa de emisso de documentos da exportadora, SIPARN, para a Europa, chegam a quase 80% dos custos totais. Aqui fica explcito onde o governo tambm poderia contribuir para o desenvolvimento do cluster, atravs da diminuio da carga tributria. Os vinte por cento restantes referem-se ao custo de pessoal, destacando a comisso por servios de paletizao com 12%, o servio de despachante aduaneiro com 5% e a despesas com um funcionrio supervisor de carga com 3%. Tambm notada aqui a questo da falta de uma packing house. Alm de demandar mais tempo, h perda de competitividade com a ocorrncia de gastos com pessoal contratado para paletizao. Trabalho que poderia ser feito em Barana, pelos prprios assentados. Na Tabela 5 abaixo est o resumo do oramento na comercializao com o mercado externo. Tabela 5 Resumo Oramento Mercado Externo 2000/2001 Em R$ RECEITA BRUTA CUSTOS DE PRODUO DESPESAS Custos de Paletizao Custos de Exportao Frete Comisso SIPARN RECEITA LQUIDA Fonte: Viso Mundial (2001) a. Receita Bruta: a produo total embarcada foi em torno de 75.000 caixas, representando cerca de 1.540 toneladas de melo comercializadas ao preo de R$5,40, o que gerou uma receita bruta aproximada de R$405.000,00 em exportaes; b. Custos de Produo: estes custos, melhor explicados no tpico anterior, representam os gastos relativos produo do melo para exportao, 75.000 caixas, cerca de 83% do custo total de produo da Cooperativa; c. Despesas: o somatrio dos gastos de comercializao da fruta, englobam os custos de paletizao, de exportao e o percentual de Comisso da SIPARN, 2,5% da Receita Lquida. As despesas com frete so relacionadas ao trajeto Barana-Porto de Natal, que contabiliza 96 viagens, com caminho particular contratado, ao valor unitrio mdio de R$200,00 por viagem; d. Receita Lquida: ao final da safra a Cooperativa apresentou uma Receita Lquida de cerca de 94 mil reais, algo em torno de R$1,25 por caixa ou R$0,06 por quilo. Ao se comparar a receita bruta por caixa exportada, R$5,40, contra a receita lquida, R$1,25, cai em evidncia o alto custo da cultura do melo para sua exportao. A margem reduzida de lucro aponta para dois caminhos possveis para uma empresa do ramo: a produo em larga escala ou a cultura de meles nobres, de maiores retornos. Entretanto, para se enveredar por estes caminhos necessrio, alm das vantagens comparativas provindas do cluster, uma eficiente capacidade interna, organizacional e estrutural, j a partir do incio do processo produtivo. Fato que ainda no acontece na COOAPAB. Na questo organizacional, a Cooperativa incorre em defeitos tpicos de uma empresa ainda nova e sem um certo grau de capacidade gerencial entre seus membros. Nas palavras do prprio gerente comercial da Viso Mundial: existe muita informalidade. O fechamento da planilha de custos foi dificultado pela desorganizao, ao serem repassadas as verbas, no se tinha certeza de que o capital iria realmente para a produo ou para o suprimento de alimentos para as famlias dos assentados. Alm do j mencionado desleixo por parte da Cooperativa na compra dos insumos. Na questo estrutural, foi acusada uma dificuldade extra no carregamento dos caminhes pela falta da packing house. Os assentamentos com seis associaes dificultam o trabalho do transporte da carga, pois so divididas em quinze grupos, ligados por estradas de barro. Sem um local nico central que sirva de armazm para a seleo e classificao dos frutos, o motorista contratado tem que percorrer todo este trajeto que liga as associaes de forma a recolher os frutos.
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405.000,00 179.321,50 131.849,38 77.893,08 29.365,60 19.200,00 5.390.70 93.829,12

Esta descentralizao causa atrasos no tolerveis. Embora no acusados contabilmente nas exportaes, os atrasos tm reflexos nas despesas de comercializao no mercado interno, como ser visto a seguir.

3.2.3 - O Mercado Interno

A COOAPAB em seu primeiro ano teve toda sua produo exportada para a Europa, para o mercado nacional destinaram-se apenas meles a granel ou de refugo, meles que no atingiram as exigncias daquele mercado. Para o segundo ano, foi criado pela Viso Mundial um programa de divulgao e marketing do melo dos assentados. O programa trouxe resultados quando o Bompreo de Recife comeou a fazer encomendas para o final do ano de 2000, garantindo assim uma outra opo de mercado para a Cooperativa. A seleo dos meles destinados para o mercado interno bem simples, como a famlia brasileira geralmente maior que a europia, no Brasil prefere-se os meles grandes, meles tamanhos 5 a 84, enquanto que na Europa, meles menores, tamanho 6 a 12. Desta forma, na diviso dos meles com relao ao destino um parmetro importante o tamanho do fruto. As exigncias com relao ao estado do melo e aos graus de brix, segundo gerente comercial da Viso Mundial, so as mesmas. O mercado interno, apesar do volume negociado ser bem menor, 15 mil caixas contra 75 mil para exportao na safra 2000/2001, o mercado ideal para se avaliar a logstica da Cooperativa como objeto de competitividade, pois o deslocamento da carga em responsabilidade dos produtores bem maior, uma vez que para exportar, o transporte se limita ao porto em Natal, j para abastecer o mercado interno, a distncia aumenta significativamente at o depsito do Bompreo em Recife. Na Tabela 6, tem-se uma completa viso do que aconteceu nas transaes envolvendo a COOAPAB e o Bompreo, safra 2000/2001, quando foram negociados 308.336kg de meles, entregues em 23 viagens feitas de Barana at Recife, entre janeiro e maro/2001. Tabela 6 Resumo do Oramento Mercado Interno 2000/2001 Em R$ RECEITA BRUTA 86.227,30 CUSTOS DE PRODUO 36.725,50 DESPESAS 32.708,27 Frete 10.580,00 Descontos 8.227,12 Faltas 4.218,00 Multas de Qualidade 8.027,92 Comisso SIPARN 1.655,23 RECEITA LQUIDA 16.790,53 Fonte: Viso Mundial Na Tabela acima, ficam evidentes os problemas da Cooperativa com a logstica, embora para o mercado interno no aconteam os custos relativos paletizao e, obviamente, exportao. A seguir se tem uma melhor avaliao dos itens deste Oramento da empresa. a. Receita Bruta: trata-se da arrecadao total, sem as despesas. Para o mercado interno, onde foram vendidos mais de 300 mil kg, houve uma arrecadao de um pouco mais de 86 mil reais, o que d um rendimento mdio bruto de R$0,28 por quilo ou R$ 5,73 por caixa, um pouco a mais que o mercado externo; b. Custos de Produo: estes custos representam os gastos na produo das 15.000 caixas de melo, que representam 17% do custo total de produo; c. Despesas: o somatrio dos gastos realizados ou impostos Cooperativa durante as transaes, ou seja, por gastos impostos assumem-se as despesas pelos descontos que o Bompreo cobra pela mercadoria no apresentar as qualidades previstas no contrato de negociao. Elas dividem-se em:

O melo tamanho 5 significa que numa caixa padro, de 10 kg, cabem 5 meles. O melo tamanho 6, cabem 6 meles e assim por diante.

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c.1 Frete: aborda o gasto total com frete durante o perodo de transao. Foram realizadas 23 viagens, onde a Cooperativa pagou R$450,00 de frete a cada carregamento. O transporte das cargas aconteceu atravs de servios de caminhoneiros autnomos; c.2 Descontos: esta parcela envolve todos os descontos cobrados pelo Bompreo aos seus fornecedores. Eles incluem abatimentos cobrados pela exposio do produto em prateleira, gastos com embalagens, promoo de vendas e financiamento. O somatrio destes fatores chega a aproximadamente 10% da arrecadao bruta; c.3 Faltas: este item representa as penalidades sofridas pela Cooperativa devido a atrasos de entrega da mercadoria. Das 23 viagens ocorridas, apenas em 7 no houve atrasos. Como conseqncia, o item responsvel por 14% do total das despesas; c.4 Multas por Qualidade: este tpico representa descontos de acordo com o estado e a qualidade do fruto, quando da sua chegada em Recife. De acordo com a avaliao interna do Bompreo, apenas 5 dos 23 carregamentos no apresentaram frutos com defeitos ou baixa qualidade. Nota-se que a qualidade um ponto a ser melhor tratado pela Cooperativa, pois cerca de 26% das Despesas so com penalidades pela no conservao do fruto; d. Comisso: representa os gastos administrativos com a SIPARN. Apesar de se tratar de uma comercializao interna, a SIPARN tambm cobra uma taxa de participao; e. Receita Lquida: o resultado final da operao. Como pode ser visto, a Cooperativa ao trmino da transao teve um lucro contbil de aproximadamente 17 mil reais, o que leva a um rendimento mdio de R$1,12 por caixa ou R$0,05 por quilo. Ao se confrontar os nmeros das receitas obtidas nos dois mercados fica evidente a perda de competitividade na atuao da Cooperativa no mbito interno. Apesar do preo deste mercado ser mais atraente, R$5,73 contra R$5,40 do mercado externo, as perdas de qualidade do melo devido aos problemas logsticos apontados acima, reduzem o ganho lquido da empresa, R$1,12 por caixa contra R$1,25 do mercado externo. A situao se torna ainda mais sria quando se relembra que no mercado interno a COOAPAB no incorre em custos de paletizao e de exportao, apenas ocorre um aumento relativo ao frete devido distncia. Como percebido na Tabela 6, 26% das despesas incorridas se devem ao mal estado de conservao (ou qualidade) do fruto na chegada em Recife. Seria ento necessrio uma avaliao por parte da gerencia administrativa uma investigao para esta causa, se pela imprudncia dos motoristas, se pela fragilidade das embalagens ou se pela prpria qualidade do fruto em si. Uma viso mais atenta dos nmeros anunciados revela a perda de receita pela falta de um maior planejamento logstico de transporte. Primeiro, ao serem comercializadas 15.000 caixas e sendo que cada caminho tem capacidade para transportar cerca de 1.080, necessitar-se-ia apenas de 14 viagens para transportar o melo de Barana para Recife, e no, 23 como aconteceram. Estas viagens a mais representaram um custo adicional de R$ 4.050,00 de frete (fora os descontos por ventura incorridos) que poderiam ser economizados com a organizao e planejamento devidos. O que se pode concluir tambm que neste aspecto da cadeia de suprimentos h uma terrvel falta de entrosamento entre os agentes. A grande causa seria o choque de demanda, por parte das empresas do cluster, por caminhes de carga na poca da comercializao da safra. A falta de empresas no ramo de transporte na regio cria ento um poder de negociao muito forte para os caminhoneiros, deixando empresas como a COOAPAB refns desta classe. 3.3 - O Resultado Final do Exerccio Neste tpico apresentado o resumo final da comercializao do melo feita pela COOAPAB, na safra 2000/2001, nos mercados interno e externo, alm da receita das vendas de frutos a granel, que so frutos comercializados com as Ceasas que no atingiram os padres de qualidade para serem exportados ou comercializados internamente. A unidade de medida destes frutos no caixas ou quilos. A comercializao feita com negociao direta entre comprador e vendedor na prpria fazenda. Tambm est contabilizada a venda de meles dos pequenos produtores s grandes empresas. Estas vendas no foram realizadas atravs do programa Fair Trade, mas, diretamente entre a Cooperativa e as grandes firmas. Estes nmeros esto ilustrados na Tabela 7: interessante notar que o rendimento bruto mdio das caixas vendidas s grandes empresas menor do que as caixas comercializadas pela prpria COOAPAB. Entretanto, talvez esta situao se inverta ao se compararem os rendimentos lquidos mdio. Infelizmente, por falta de dados disponveis com relao aos custos incorridos na produo terceirizada, no se pode obter uma anlise precisa da questo. Um fato que, ao serem entrevistados, os assentados no demonstraram nenhum arrependimento por deixar de trabalhar para as grandes empresas e tornarem parte da Cooperativa.

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MERCADO Externo Interno

Tabela 7 Receita Total COOAPAB-2000/2001 NMERO DE CAIXAS RECEITA(R$) 75.000 15.000 8.000 98.000 405.000,00 86.227,30 24.000,00 13.143,24 528.370,54

Outras Empresas A Granel TOTAL Fonte: Viso Mundial

Na tabela 8, para efeito de melhor visualizao, so citados os custos incorridos pela COOAPAB na produo da safra 2000/2001, de forma que agora se pode ter uma idia completa da atividade do melo. Tabela 8 Custo Total COOAPAB 2000/2001 CUSTO Custos de Produo Custos Mercado Externo Custos Mercado Interno TOTAL Fonte: Viso Mundial Foram gastos ao longo dos trs meses de trabalho, de meados de outubro-2000 a meados de janeiro de 2001, cerca de 380 mil reais na produo do melo. Vale novamente salientar a alta ponderao nos custos de produo, onde esto includos os gastos com as sementes, quase 60% do total. Por fim, na Tabela 9, encontra-se o resultado final do exerccio da safra de 2000/2001, feito pela Cooperativa. Tabela 9 Resumo Resultado Final do Exerccio COOAPAB RECEITA R$ 528.370,54 DESPESA TOTAL SALDO Fonte: Viso Mundial Segundo relatrio da Viso Mundial, a renda lquida obtida, R$147.762,89, foi dividida pelas duzentas famlias integrantes do programa, cabendo a elas em torno de R$738,81 durante os trs meses da safra do melo, ou uma renda mdia mensal de R$246,27 no perodo. Para um nmero final, faz-se necessria a incluso da renda obtida atravs do trabalho no campo, feito pelos prprios assentados, que ficou em torno de R$32 mil reais, como antes mencionado. Feito o rateio deste valor entre as famlias envolvidas no projeto chega-se aproximadamente a R$160,00 para cada uma delas no trimestre, o que equivale a um aumento de cerca de R$53,33 renda mdia mensal. A renda mdia para cada famlia participante do programa, aps se adicionar esta renda extra, alcana ento a cifra de R$ 300,00, quantia duas vezes maior do que a renda mdia calculada nos meses de entressafra, quando a renda mdia por famlia em torno de R$151,00. 3.4 - Avaliao da Logstica Empregada
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R$ 216.050,00 131.849,38 32.708,27 380.607,65

(-)R$ 380.607,65 R$ 147.762,89

Os dados apresentados neste artigo tiveram como objetivo avaliar se a COOAPAB possui ganhos de competitividade com a logstica empregada. Uma maneira de analisar este aspecto como vantagem comparativa foi questionando se a empresa fez valer, na safra 2000/2001, os seguintes aspectos da moderna logstica abordados por Novaes (op.cit.), que foram levantados na metodologia: - prazos previamente acertados so cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; - existe integrao efetiva e sistmica entre todos os setores da empresa; - integrao efetiva e estrita (parcerias) com fornecedores e clientes; - busca da otimizao global, envolvendo a racionalizao dos processos e a reduo de custos em toda a cadeia de suprimento. Antes da anlise destes aspectos vale salientar, em termos gerenciais, que as decises e implementaes sobre fornecedores e parceiros, assim como as etapas do processo logstico, so divididas entre a COOAPAB e a Viso Mundial. O processo de produo nos assentamentos de exclusiva responsabilidade da COOAPAB, e, portanto, as relaes com os agentes fornecedores. A Viso Mundial entra no processo a partir do momento em que o fruto colhido, sendo responsvel pelas relaes com os fornecedores de embalagens e pela comercializao do produto. A importncia da organizao empresarial para o sucesso de uma empresa muitas vezes incomensurvel, entretanto, uma passagem de Porter(1999) define bem o valor desta organizao sobre o destino de sucesso ou fracasso de uma companhia: a produtividade das firmas fortemente influenciada pela qualidade do business enviroment que as cercam. As empresas no podem empregar avanadas tcnicas logsticas se, por exemplo, no estiver disponvel uma infra-estrutura de transporte de alta qualidade. Do mesmo modo, as firmas no podem competir usando estratgias de ponta sem que no possuam pessoal capacitado. Dos pontos levantados por Novaes, o primeiro aspecto aborda o cumprimento de prazos ao longo da cadeia de suprimento. Este item possui uma avaliao dicotmica: o cumprimento dos prazos de entrega dos insumos por parte dos fornecedores; e, dos prazos de entrega da COOAPAB aos seus clientes. Com relao entrega dos insumos pelos fornecedores, a Cooperativa fez-se valer de um dos ganhos de competitividade por ser integrante de um cluster , a aproximao geogrfica entre os agentes. A proximidade dos assentamentos, localizados em Barana, de Mossor, cidade onde so comprados os insumos, facilita esta primeira etapa da cadeia de suprimento. Esta vantagem pode ser observada na ausncia de despesas com frete nos custos de produo exibidos na Tabela 2. O transporte dos insumos dos fornecedores at o depsito da COOAPAB foi feito com automvel prprio da Viso Mundial. O cumprimento de prazos entretanto no aconteceu com relao ao atendimento clientela. Para o mercado interno, onde o percurso maior, houve atrasos de entrega que acarretaram em multas, o que diminuiu a receita lquida da Cooperativa. Como foi visto, o montante das multas chegou a aproximadamente 14% das despesas ocorridas durante as transaes com o Bompreo de Recife, seu nico cliente neste mercado. A causa apontada pela gerncia da Viso Mundial foi o desvio de rota por parte dos caminhoneiros contratados, fato que aconteceu com freqncia. Por no contar com recursos para contratao de firmas transportadoras, recorre-se aos servios de motoristas independentes e nem sempre responsveis, transportando a carga inclusive sem seguro. Uma soluo para este problema seria uma reavaliao dos contratos firmados com estes motoristas, de modo que atrasos na entrega acarretariam na diminuio do pagamento do frete ou, por outro ngulo, bonificaes extras para os que entregassem a carga no tempo estipulado. Entretanto, este problema apenas uma entre outras questes vlidas de se salientar, sendo todas relacionadas logstica de transporte. A primeira delas a questo do mal estado de conservao das estradas internas que ligam os assentamentos. A depreciao, normalmente sujeita s estradas no asfaltadas, penaliza ainda mais a Cooperativa por no possuir um local central para os procedimentos ps-colheita. O trajeto a ser feito pelos caminhes, percorrendo todas as subdivises dos assentamentos para que sejam finalmente carregados, demanda bem mais tempo. Porm o tempo uma varivel pondervel quando se trata de frutos in natura. Uma outra questo, desta vez exgena COOAPAB, o nmero insuficiente de empresas de transporte na regio. Como praticamente todas as unidades produtivas comeam a colher seus frutos no mesmo perodo do ano, o choque positivo de demanda por caminhes de carga eleva o poder de negociao dos motoristas independentes. E como a negociao com fornecedores e outros agentes da cadeia de suprimento no uma das principais estratgias competitivas da Cooperativa, chega-se queles valores com despesas de atrasos, vistos nas planilhas de comercializao interna. O segundo aspecto trata da integrao efetiva e sistmica entre os setores da empresa. No caso, do escoamento da produo dentro da prpria COOAPAB. Nesta questo, se comparada com as demais firmas do cluster, a Cooperativa est em desvantagem logstica, principalmente por dois aspectos: novamente a m conservao das estradas que ligam
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os assentamentos, que comprometeu a integrao fsica entre os setores. Alm de perda de tempo no transporte, as estradas mal conservadas aumentaram o risco de danos sobre os frutos; depois, a falta de uma packing house, como foi explicado, alm da seleo, armazenamento e paletizao terem ocorrido em galpes sem infra-estrutura ideal, o carregamento dos caminhes ocorreu sem o auxlio de rampas, o que dificultou ainda mais o processo, levando a uma maior demanda de tempo. Com relao integrao sistmica entre os setores da firma, foi explicado que a COOAPAB em termos de sua organizao composta por trs instituies, que formam, analogicamente, um tringulo. Alm da prpria Cooperativa encarregada da produo, adiciona-se a AACC no apoio tcnico e a Viso Mundial no lado comercial. Revelou-se que o apoio tcnico no foi o ideal diante das necessidades dos assentados, principalmente o nmero de agrnomos disponveis. A disperso das reas plantadas requeria um nmero maior de profissionais capacitados, o que no ocorreu durante a safra. Uma soluo a mdio prazo seria a capacitao dos prprios assentados para estas tarefas atravs de possveis convnios, com a ESAM por exemplo, de capacitao de mo-de-obra. J a relao Viso Mundial-COOAPAB foi, e ainda , de constante aprendizado por parte do segundo. As responsabilidades dos gerentes da ONG, pelo menos a mdio-prazo, dificilmente seriam bem coordenadas pelos assentados, o que um caso a ser repensado, j que, como prprio frisou o representante desta organizao, eles (a Viso Mundial) no pensam em desempenhar este papel por muito tempo. O terceiro tpico trata de parcerias entre os fornecedores e clientes. Neste sentido tambm no se encontraram vestgios de uma maior colaborao entre estes agentes. Ao contrrio, a aquisio de insumos se tornou uma desvantagem competitiva para a empresa pela falta de poder de negociao da COOAPAB. Na verdade, foi uma das perdas de competitividade da Cooperativa tambm devido ao alto valor dos custos dos insumos na produo de melo. Segundo palavras do gerente comercial da Viso Mundial em Recife, pelos preos que adquirimos os insumos que todo o lucro do projeto est ameaado. Apesar da elevao dos preos das sementes devido desvalorizao cambial, foi acusado pelo mesmo gerente um desleixo por parte dos assentados na aquisio destes insumos. No acontecem, por exemplo, decises bsicas de minimizao de custos como uma pesquisa de preos no mercado de fatores, ou at mesmo, parcerias entre estes agentes. interessante notar que a ONG, que praticamente organizou todo o processo de exportao dos assentados, deixe por responsabilidade da Cooperativa justamente um dos fatores de maior peso nos custos de produo, a aquisio das sementes. Com relao clientela interna, como a Cooperativa ainda uma empresa relativamente nova, no se implantaram ainda com as cadeias de supermercados locais relaes mais estreitas, versadas na moderna logstica, como j acontecem com as grandes empresas. Como as negociaes com clientes nacionais ainda estavam no primeiro ano, elas limitaramse a pedidos e datas de entrega previamente acertados. Pode-se concluir que a COOAPAB, neste aspecto, ainda est na primeira fase da Logstica, caracterizado pelo comportamento de formao de lotes econmicos para transportar seus produtos, dando menor importncia aos estoques, como foi explicado na fundamentao terica, e portanto, muito aqum do SCM. Ao se situar neste patamar, a Cooperativa se infiltra em uma vasta classe de empresas brasileiras que no possuem estrutura organizacional para aplicarem uma logstica avanada. Um fato, no mnimo, peculiar que as firmas que atuam na primeira fase da Logstica tm como enfoque, em termos econmicos, o uso do transporte de menor custo, o emprego de veculos de maior capacidade e a busca por empresas transportadoras com fretes mais acessveis; s que o transporte logstico ainda um problema sem soluo da COOAPAB, ou seja, alm de atuar nesta fase, a empresa ainda no conseguiu uma parceira tal que minimize seus custos neste mbito, como ficou exposto na apresentao dos dados colhidos. O quarto aspecto trata da busca pela otimizao global, com a tentativa de reduo de custos ao longo da cadeia de suprimentos. Este ngulo da COOAPAB foi estudado com fidelidade na seo Estrutura de Custos deste trabalho, cabendo aqui as principais concluses. Aps a descrio de todo o processo produtivo, das planilhas de custos e do resultado final do exerccio 2000/2001, pode-se enfim avaliar os pontos fortes e as deficincias da Cooperativa no processo logstico. Pelo lado positivo, a integrao da COOAPAB ao cluster de Mossor/Barana permitiu ganhos de competitividade logstica precisamente das seguintes maneiras: O bom estado de conservao das rodovias intermunicipais e interestaduais, que ligam os Municpios de Barana e Mossor, e, mais precisamente, a BR-304 e a BR-101 que ligam esta regio Natal e Recife, respectivamente.

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A aproximao com os fornecedores, ao participar do cluster, a proximidade com os fornecedores alm de diminuir os gastos com frete, houve um maior intercmbio de informaes sobre os recentes lanamentos destas firmas no ramo, como acontece, por exemplo, na Fenafrut. Por ltimo, a disponibilidade de um navio de carga, especialmente equipado, que transporta semanalmente para a Europa os frutos in natura produzidos na regio. O que se tornou um impulso de grande valia para que a empresa pudesse colocar seu produto no mercado externo. Entretanto, estas vantagens logsticas foram contra-balanceadas com as deficincias estrutural e organizacional da COOAPAB, vistas anteriormente. Com relao ao aspecto estrutural, as maiores perdas de competitividade decorrentes das ausncias de uma packing house, por exemplo, so conseqncias da falta de capital da Cooperativa. A burocracia exigida pelos bancos na abertura de financiamentos repele empresas sem padres administrativos definidos e, tampouco, sem bens tangveis. Avaliando pelo aspecto organizacional, a falta de um maior entendimento dos agentes da cadeia de suprimento pode ser explicada parte pelo pouco tempo de atividade da empresa, e parte pela j comentada falta de instruo empresarial de seus componentes. No adianta, por parte dela, exigir melhores condies de mercado sem antes se estruturar internamente. preciso dar mostras de evoluo administrativa ante os demais parceiros comerciais, caso contrrio, acontecer um crescimento horizontal ou simplesmente a falncia da Cooperativa. Como concluiu Novaes (op.cit.) a realizao de parcerias com resultados efetivos s pode dar certo quando as relaes entre as empresas participantes forem apoiadas em mtua confiana e em aes profissionais permanentes. A falta de organizao talvez seja uma das causas tambm dos problemas com a entrega do produto, no sentido de que ao perceberem sinais de desorganizao, os motoristas contratados se sintam menos responsveis pelas suas tarefas, acarretando em desleixo. Em entrevista com o consultor da Viso Mundial, deixou-se transparecer que se est ciente dos pontos fracos ao longo da cadeia, o que o primeiro passo para se conseguir uma melhoria de competitividade. As solues para estes problemas apresentados, entretanto, requerem tempo e disponibilidade financeira. Duas medidas bsicas para melhorar o desempenho ento seriam: Primeiro, uma melhor capacitao gerencial dos produtores. So pessoas com limitaes no campo da formao educacional e empresarial. O aspecto relativo conduo da colheita apresenta uma certa melhoria devido ao conhecimento emprico adquirido atravs dos anos, entretanto o aspecto gerencial apresenta problemas como os citados na dissertao. Uma segunda medida seria uma grande fonte de colaborao para a soluo de parte destes problemas: o governo norte-rio-grandense. Apesar de contribuir no cluster de uma maneira geral, como foi descrito na segunda seo deste captulo, o governo se tornou ausente quando do auxlio aos assentados, ficando praticamente fora do processo. O governo poderia solucionar aspectos como a falta de infra-estrutura com relao s estradas internas. A manuteno das vias que levam at as rodovias principais traria uma grande colaborao para o escoamento da produo e, conseqentemente, ganho de competitividade. Poderia criar incentivos para a construo da packing house, por enquanto, o nico projeto de auxlio partiu do consulado japons, porm este projeto ainda no tem resposta quanto a sua aprovao. Tambm o governo se fez ausente na questo do financiamento. O acesso ao financiamento s foi conseguido na safra 2001/2002, atravs da Viso Mundial. As linhas de crdito devido burocracia so mais acessveis apenas s grandes e mdias empresas. Outra observao necessria que seria interessante por parte da Viso Mundial, que responsvel pela prospeco de mercados, conseguir clientes nas capitais mais prximas Barana, no se restringindo apenas capital pernambucana. Fortaleza e Natal, por exemplo, seriam duas destas possveis cidades para tal. Conseguindo tais mercados, incorrer-se-ia em menores probabilidades de atrasos na entrega dos meles e em menores danos fruta, devido principalmente ao menor trajeto a ser percorrido pelos motoristas, o que traria conseqentemente menores despesas e maior credibilidade ao produto da COOAPAB. Em uma anlise final pode-se enfim concluir, aps a avaliao de todos estes itens, que a logstica no uma fonte de competitividade da Cooperativa, e, portanto, precisa ser repensada. Deve-se salientar que boa parte destes problemas relativos produo causa, em certo ponto, do pequeno tempo de atividades da empresa e que os membros da comisso da Viso Mundial tm absoluta clareza destes problemas, o que j os torna mais fceis de serem resolvidos. Como pontos positivos para o futuro, os assentados j conseguiram o aluguel em Mossor de um galpo. A carga hoje sai de Mossor paletizada, diminuindo os custos e o tempo de transporte. Houve tambm um aumento da rea
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plantada, chegando-se a exportao de 142.000 caixas, e 32.000 caixas sendo comercializadas no mercado interno, na safra 2001/2002. Aconteceu tambm uma melhoria no acompanhamento tcnico feito pela AACC, que somado experincia dos produtores elevou o produto mdio da safra daquele ano.

IV - Concluso O objetivo principal deste artigo foi avaliar se a logstica um elemento de competitividade da COOAPAB. A anlise do processo logstico se deu atravs das etapas ao longo da cadeia de suprimentos, que envolveu a relao com fornecedores, a administrao de materiais, o processo de produo, a distribuio fsica e, o final da cadeia, com os clientes e consumidores. Todas estas etapas foram ilustradas atravs da Estrutura de Custos, de modo a se ter uma completa base de dados para a avaliao. Aps o recolhimento destas informaes e de entrevistas realizadas com os prprios assentados e com dois funcionrios da Viso Mundial diretamente ligados Cooperativa, o gerente de campo, Francismar Cmara e, o consultor e gerente comercial, Glayson dos Santos, chegou-se s seguintes concluses sobre a questo logstica empregada pela COOAPAB como estratgia empresarial de competitividade. A participao da Cooperativa no cluster de melo trouxe benefcios logsticos importantes como a aproximao geogrfica dos fornecedores, o bom estado das rodovias intermunicipais e interestaduais, e o acesso ao navio de carga semanal, que sai do porto de Natal com destino Europa. Sem dvida, estes trs aspectos facilitaram o ingresso da COOAPAB ao mercado externo e lhe trouxeram ganhos de competitividade logsticos. Porm, esta avaliao seria um tanto quanto precipitada, sem que se aprofundasse nas relaes da empresa com seus fornecedores e clientes, alm de sua infra-estrutura e seu aspecto organizacional. No decorrer do estudo, medida que o processo logstico foi sendo dividido e avaliado separadamente, a COOAPAB mostrou deficincias nas suas relaes com os demais agentes da cadeia, em sua infra-estrutura e em sua organizao empresarial. relao com os fornecedores faltou uma maior capacidade de negociao, pesquisas de mercado e a busca de parcerias. Estas ausncias refletiram diretamente nos custos de produo, j que 80% destes foram devido ao custo da semente. A comercializao interna tambm sofreu perda de competitividade pelos atrasos e mau estado da fruta. A planilha de negociaes com o Bompreo refletiu bem estes percalos. Somadas, as faltas e as multas por qualidade chegaram a 40% do total das despesas com este mercado, o que fez seu custo se igualar, em termos proporcionais, comercializao com o mercado externo. Alm do mais, foram necessrias 23 viagens para transportar quinze mil caixas, nmero bem maior do que seria realizado se os caminhes fossem utilizados com suas cargas mximas. Outro fator importante de perda de competitividade logstica foi a falta de infra-estrutura da COOAPAB. Os assentados, por no terem acesso linha de crdito, nem capital de giro, no tiveram condio de implementar um armazm para seleo, classificao e embalagem da produo, a packing house. Os procedimentos ps-colheita ento foram comprometidos e as atividades demandaram mais tempo que a mdia eventual, como, por exemplo, o caso do abastecimento dos caminhes para entrega: sem um armazm central, os motoristas tinham que entrar nos assentamentos para poder ser efetuado o carregamento das caixas com o melo. O somatrio destas deficincias na verdade foram reflexos de uma administrao sofrvel da Cooperativa. Os assentados pecaram pela inexperincia neste campo de trabalho. Quando prestavam servios para as grandes empresas, suas obrigaes terminavam quando o fruto era colhido. Todo o processo restante era de responsabilidade da firma que os contratavam. Aliado a esta inexperincia, est o fato do baixo grau de escolaridade dos seus membros. H talvez dois modos para se resolver a questo. O primeiro, que poder custar mais alguns anos, seria a melhora organizacional atravs do conhecimento emprico; o segundo seria o ingresso de seus componentes a cursos tcnicos de especializao, gesto empresarial, o que tambm s traria retornos a mdio prazo. Poder-se-ia permitir da Viso Mundial uma maior participao a curto prazo, principalmente reavaliar as relaes da COOAPAB com os fornecedores e na rea de educao, desenvolver uma maior conscincia nos assentados da importncia do aprendizado gerencial, pois, caso contrrio, o futuro da Cooperativa estar bastante ameaado. Ao governo do estado do Rio Grande do Norte caberia principalmente uma maior ateno em casos como este. Porm, talvez ateno no seria propriamente o termo mais correto, j que todo o conjunto do empreendimento de seu perfeito conhecimento. Os cuidados s grandes empresas que foi trocado por um descaso quando se referiu aos

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pequenos produtores e assentados. Cabe aqui reprisar a idia bvia que no basta apenas o trabalho de reforma agrria sem o devido apoio nas atividades empreendidas pelo trabalhador da terra. Como ponto positivo, salienta-se o fato de que, na safra 2001/2002, a COOAPAB trabalhou com uma soluo paliativa para seu problema de infra-estrutura, que foi o aluguel de um galpo em Mossor. Este galpo, embora no possa ser considerado uma packing house, por no possuir estrutura sanitria, local para depsito de insumos, refeitrio ou at mesmo arquitetura para tal, agilizou o processo por dar condies para a realizao da paletizao em suas dependncias. As reas de assentamento onde antes eram colhidos, selecionados e embalados os frutos, agora so pontos intermedirios do processo. Passa-se um carroo recolhendo-os nestas reas, levando-os a um local central nas plantaes, de onde so levados de caminho para este galpo em Mossor, onde enfim feita a paletizao. O motivo deste galpo estar localizado no em Barana, que seria mais lgico, mas em Mossor , foi o fato da disponibilidade, aliada ao aluguel abaixo do preo de mercado conseguido pela Cooperativa. De qualquer modo, o primeiro passo para recuperar a receita e o tempo perdidos nestes seus primeiros anos de atividades. Por fim, deve-se ficar patente a importncia de projetos desta natureza, que consiste no alcance do pequeno produtor ao mercado internacional. Caso a Cooperativa consiga se estabelecer como um dos participantes deste mercado, acabar-se-ia o estigma de que grupos de pequenos produtores no teriam condies de criar vnculos com o mercado externo, que suas atividades produtivas deveriam se reduzir agricultura de subsistncia ou ao trabalho terceirizado junto s grandes empresas. O eventual sucesso da COOAPAB abriria um precedente para novos investimentos, no s na regio como em outras eventuais localidades, e seu exemplo serviria de modelo para as demais Cooperativas do pas.

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