Comportamento Humano 1 PDF

Comportamento Humano
nas Organizações
Autora: Profa. Leonor Cordeiro Brandão
Colaboradores: Prof. Fabio Gomes da Silva
Prof. Flávio Celso Müller Martin
Profa. Mônica Cintrão França Ribeiro
Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brandão
Formada em Psicologia pela Faculdade Newton Paiva Ferreira, de Minas Gerais (1982), e mestre em
Administração pela UNIP (2006). Docente e pesquisadora na área de Psicologia Organizacional e do Trabalho
há 12 anos e consultora há 8 anos, é docente e coordenadora do curso de Administração de Empresas da
UNIP Sorocaba e do curso de Administração Pitágoras, em Votorantim; docente do curso de pós-graduação
da Universidade de Sorocaba (UNISO) e do curso de pós-graduação a distância (UNIP Interativa); líder da
disciplina Comportamento Humano nas Organizações na UNIP. Em 1997 foi avaliadora do Prêmio Nacional da
Qualidade.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
B817 Brandão, Leonor Cordeiro
Comportamento Humano nas Organizações. / Leonor Cordeiro

Brandão - São Paulo: Editora Sol.
144 p. il.
1. Pessoas 2. Comportamento 3. Organização I. Título
CDU 658.3
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quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
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Material Didático – EaD
Comissão editorial:
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Dr. Cid Gesteira (UFBA)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Batista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto Gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Elaine Fares
Amanda Casale
Sumário
Comportamento Humano nas Organizações
Apresentação.......................................................................................................................................................7
Unidade I
1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL...................................... 13
1.1 Conceituando comportamento organizacional........................................................................ 13
2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO........... 16
2.1 O ser humano......................................................................................................................................... 17
2.2 O homem e o trabalho........................................................................................................................ 19
2.3 Personalidade.......................................................................................................................................... 21
2.4 Momento de autoconhecimento.................................................................................................... 29
2.5 Valores e atitude.................................................................................................................................... 39
3 PERCEPÇÃO........................................................................................................................................................ 41
3.1 Fatores que influenciam na percepção........................................................................................ 43
3.2 Distorções da percepção.................................................................................................................... 44
4 MOTIVAÇÃO........................................................................................................................................................ 46
4.1 Teorias motivacionais nas organizações...................................................................................... 48
4.1.1 Teoria da hierarquia de Maslow......................................................................................................... 49
4.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland ..................................................................... 50
4.1.3 Teoria X e Y – McGregor....................................................................................................................... 51
4.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg................................................................................................. 52
4.1.5 Teoria da expectativa de Vroom........................................................................................................ 53
4.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams................................................................................................ 53
4.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke........................................................ 54
4.1.8 Teoria do reforço...................................................................................................................................... 54
Unidade II
5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL........................ 59
5.1 Liderança................................................................................................................................................... 59
5.1.1 Definição de liderança........................................................................................................................... 60
5.2 Poder e liderança................................................................................................................................... 62
5.2.1 Faces do poder.......................................................................................................................................... 63
5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente................................................................................ 66
5.4 Estilos de liderança ...............................................................................................................................71
5.4.1 Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey................................................... 74
5.4.2 A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker......................................................... 76
5.4.3 Liderança segundo Peter Senge......................................................................................................... 77
5.4.4 Liderança orientada para resultados de Dave Ulrich................................................................ 77
5.5 Abordagens sobre liderança.............................................................................................................. 78
5.5.1 Abordagem comportamental.............................................................................................................. 79
5.5.2 Abordagem contingencial.................................................................................................................... 83
5.6 Liderança e propósitos organizacionais ...................................................................................... 91
5.6.1 Liderança carismática............................................................................................................................ 92
5.6.2 Liderança transformacional................................................................................................................. 93
5.6.3 Liderança visionária................................................................................................................................ 93
6 COMUNICAÇÃO................................................................................................................................................. 94
6.1 Barreiras no processo de comunicação........................................................................................ 99
6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais...........................................................101
7 TRABALHO EM EQUIPE.................................................................................................................................103
7.1 Grupo ou equipe?................................................................................................................................104
7.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe..................................................................105
7.3 Formação de grupos..........................................................................................................................106
7.3.1 Formação dos grupos nas organizações......................................................................................107
7.4 Tipos de equipes de trabalho.......................................................................................................... 107
7.5 Critérios para a definição de uma equipe.................................................................................108
7.6 Estágios de desenvolvimento da equipe....................................................................................109
7.7 Papel emocional da equipe.............................................................................................................109
7.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações.............................................. 110
7.9 Vantagens do trabalho em equipe................................................................................................111
7.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe.........................................................111
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe............................................................................. 112
7.12 A liderança e o trabalho em equipe.......................................................................................... 112
8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA ORGANIZACIONAL E
MUDANÇA............................................................................................................................................................ 114
8.1 Causas de conflitos............................................................................................................................. 116
8.2 Estresse ................................................................................................................................................... 118
8.3 Algumas definições de cultura......................................................................................................120
8.4 Funções da cultura ............................................................................................................................122
8.5 Criação e identificação da cultura organizacional................................................................123
8.6 Desenvolvimento da cultura...........................................................................................................123
8.7 Manutenção da cultura....................................................................................................................124
8.8 Alguns elementos da cultura..........................................................................................................124
8.9 O papel da área de gestão de pessoas........................................................................................127
8.10 Mudança cultural..............................................................................................................................127
Apresentação
Por que estudar comportamento humano?
“Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... Mas é necessário
ter pessoas para transformar seu sonho em realidade...” (WALT DISNEY).1
Sabemos que as pessoas têm importância vital nas organizações, uma vez que são elas e não as
máquinas que fazem as coisas acontecerem. E, para que as coisas aconteçam, não basta o conhecimento
técnico. De que adianta você ter um excelente domínio técnico se não souber se relacionar com as
pessoas, se não for capaz de levar sua equipe ao alto desempenho?
Temos visto em várias publicações a preocupação de muitos executivos com a formação de

administradores. Obviamente, o lado técnico é de vital importância em sua formação e, com
certeza, o curso lhe dará condições de estar bem-preparado para sua atuação profissional, mas
é necessário que você desenvolva juntamente com o lado técnico seu lado comportamental, que
implica em desenvolver certas habilidades e atitudes que permitam administrar de forma mais
ampla junto às pessoas e não sobre elas.
Nos meus processos de consultoria tenho encontrado nas organizações uma série de
dificuldades por parte dos gestores no que se refere a problemas de relacionamento interpessoal,
dificuldade em conseguir que as pessoas se comprometam com o seu trabalho, dificuldade para
trabalhar em equipe, falta de preparo emocional para lidar com as mudanças, dentre outras.
Portanto, a formação do administrador exige que ele conheça o comportamento das pessoas,
o que ocorre nas suas equipes de trabalho e os impactos sobre as pessoas inseridas em um
ambiente cada vez mais competitivo.
Morin e Aubé (2009) nos trazem uma pesquisa apresentada na Conference Board du Canadá (2000)
que mostra que as organizações esperam que os administradores tenham desenvolvido as seguintes
competências: habilidade para se comunicarem e se entenderem com os outros, capacidade e vontade
de aprender, pensamento crítico e criatividade, além de terem desenvolvido qualidades pessoais, como:
confiabilidade, iniciativa e liderança.
A Conference Board du Canadá (2000) apresentou o perfil das competências que os

empregadores canadenses buscam e que podemos aqui transpor para os empregadores
brasileiros. Veja no quadro a seguir que as competências requeridas foram agrupadas em três
áreas: competências de base (essenciais para o seu desenvolvimento); competências pessoais em
gestão (competências, atitudes e comportamento que favorecem o potencial de crescimento)
e competências para o trabalho em equipe (competências e qualidades necessárias para uma
contribuição produtiva).
1
Disponível em: <http://pensador.uol.com.br/autor/Walt_Disney/>. Acesso em: 4 abr. 2011.
7
Quadro 1 - Competências relativas à empregabilidade (2000)
Competências que você precisa ter para entrar, permanecer e progredir no mundo do trabalho – quer você trabalhe por
conta própria ou em equipe.
Competências de base Competências pessoais em gestão Competências para o trabalho em
equipe
Competências essenciais para o seu Competências, atitudes e
desenvolvimento comportamentos que favorecem o Competências e qualidades necessárias
potencial de crescimento para uma contribuição produtiva
Você terá mais chances de progredir no Você poderá aumentar suas chances de Você estará mais apto a melhorar os
mundo do trabalho quando você é capaz êxito quando você é capaz de: resultados de um trabalho, de um projeto
de: ou a perfomance de uma equipe quando
você é capaz de:
Demonstrar atitudes e
Comunicar: comportamentos positivos:
Trabalhar com os outros:
• Ler e compreender a informação • Sentir-se bem consigo mesmo e ser
sob diversas formas (isto é, ler e confiante. • Compreender e se ajustar à dinâmica de
compreender textos, gráficos, quadros, um grupo.
esquemas). • Abordar as pessoas, os problemas e as
situações de maneira honesta e moral. • Cuidar para que os fins e objetivos da
• Escrever e falar a fim de facilitar a equipe sejam claros.
escuta e a compreensão de outras • Reconhecer o valor de seu trabalho e o
pessoas. esforço dos outros. • Ser flexível: respeitar, acolher e apoiar
ideias, opiniões e a contribuição dos
• Escutar e fazer perguntas a fim de • Priorizar (sic) sua saúde. outros membros do grupo.
compreender o sentido e o valor da • Manifestar interesse, dar provas de
opinião das outras pessoas. • Reconhecer e respeitar a diversidade das
iniciativa e fazer esforços. perspectivas em um grupo.
• Disponibilizar informação por meio de
diversas tecnologias da informação e • Receber e dar feedback de maneira
comunicação (verbalmente, por meio Ser responsável: construtiva e respeitosa.
eletrônico, por computador). • Fixar objetivos e prioridades mantendo • Contribuir para o sucesso da equipe
• Utilizar conhecimentos e competências um equilíbrio entre o trabalho e a vida compartilhando informações e sua
científicas, tecnológicas e matemáticas pessoal. expertise.
adequados para explicar ou precisar • Planejar e administrar seu tempo, seu • Dirigir, apoiar ou motivar a equipe
ideias. dinheiro e outros recursos a fim de para uma performance máxima.
atingir seus objetivos. • Compreender o papel do conflito em
Gerar informação: • Avaliar e administrar o risco. uma equipe para chegar a soluções.
• Localizar, coletar e organizar informação • Ser responsável por suas ações e pelas • Administrar e resolver conflitos.
utilizando sistemas de tecnologia e da do seu grupo.
informação adequados. • Contribuir para o bem-estar da Participar dos projetos e das tarefas:
• Consultar, analisar e aplicar comunidade e da sociedade.
conhecimentos e competências de • Planejar, conceber ou implantar um
diversas disciplinas (por exemplo: das projeto ou uma tarefa, do começo ao
artes, línguas, da ciência, da tecnologia, Ser flexível: fim, direcionando-o para as metas e
da matemática, das ciências sociais e resultados esperados.
Trabalhar de maneira autônoma ou em
humanas). equipe. • Planejar e buscar o feedback, testar,
revisar e dar início a projetos e tarefas.
Executar tarefas ou projetos
Utilizar números: múltiplos. • Trabalhar segundo as normas de
qualidade estabelecidas.
• Decidir o que deve ser medido ou Ser inovador e engenhoso: procurar
calculado. e propor várias maneiras para atingir • Escolher e utilizar instrumentos e
objetivos e realizar o trabalho. tecnologia adequados a uma tarefa ou a
• Observar e salvar a informação um projeto.
utilizando métodos, instrumentos e • Ser aberto e reagir positivamente à
tecnologias adequados. mudança. • Adaptar-se às exigências e informações
sujeitas à mudança.
• Fazer estimativas e conferir cálculos. • Tirar proveito de seus erros e aceitar
feedback. • Supervisionar projetos ou tarefas e
identificar meios para aperfeiçoá-los.
• Conviver com a incerteza.
8
Refletir e resolver problemas: Aprender continuamente:
• Avaliar situações e cercar problemas. • Estar disposto a aprender e a crescer.
• Buscar diversas opiniões e avaliá-las • Avaliar suas forças pessoais e definir os
objetivamente. pontos a melhorar.
• Reconhecer as dimensões humanas, • Fixar seus próprios objetivos de
interpessoais, técnicas, científicas e aprendizagem.
matemáticas de um problema.
• Identificar e recorrer às fontes e
• Identificar a fonte de um problema. ocasiões de aprendizagem.
• Ser criativo e inovador na busca de • Fixar e atingir seus objetivos.
soluções.
• Utilizar sem dificuldade a ciência, a
tecnologia e a matemática para refletir, Trabalhar com segurança:
adquirir e compartilhar o saber, para
resolver problemas e tomar decisões.
• Conhecer as práticas e procedimentos
• Avaliar soluções para recomendações ou de saúde pessoal e coletiva e agir em
chegar a decisões. consequência disso.
• Adotar soluções.
• Confirmar a eficiência de uma solução e
aperfeiçoá-la.
Fonte: Morin, E. M.; Aubé (2009).
Agora você deve estar com essa cara aí.
Figura 1
Como fazer para ter tantas competências?
Com certeza, essas competências serão adquiridas por meio da formação especializada escolhida por
você, e essa disciplina lhe fornecerá o conhecimento e a compreensão das relações humanas, levando-o,
caro aluno, a compreender melhor seu próprio comportamento e o dos outros no ambiente de trabalho,
bem como na vida.
Em função da complexidade e das diferenças individuais, as organizações devem buscar referenciais

que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivíduo, a influência do mesmo nos grupos e
sobre o comportamento organizacional.
9
Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente ao qual as pessoas se
sintam pertencentes, que atenda aos seus objetivos e aos objetivos organizacionais.
Esta disciplina tem como objetivos:
• Identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relação do indivíduo com o trabalho.
• Discriminar as diferentes formas de interação humana nas práticas organizacionais.
• Compreender a importância das pessoas nas organizações, buscando identificar sua contribuição
para o desenvolvimento e crescimento das empresas.
Reflita:
• Quais as razões que o levaram a escolher um curso de administração?
• A partir das competências apresentadas, faça uma reflexão e identifique quais delas você possui e
quais precisam ser mais trabalhadas.
Espero que esse material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que o mesmo permita
uma melhor compreensão não só do comportamento das outras pessoas dentro da organização, mas,
principalmente, a compreensão do seu próprio comportamento.
Diante disso, a disciplina Comportamento Humano nas Organizações pretende mostrar a importância
da compreensão do comportamento, tanto dos indivíduos quanto dos grupos, para as organizações,
abordando os seguintes tópicos:
• Introdução ao estudo do comportamento organizacional.
• O indivíduo na organização.
• O processo perceptivo.
• Comunicação.
• Motivação.
• Liderança.
• Grupos e equipes.
• Conflitos e estresse no ambiente de trabalho.
• Cultura organizacional e mudança.

10
Orientação didática
Realizar um curso a distância implica em organizar o tempo e necessita de disciplina, portanto:
• Leia atentamente os objetivos de cada capítulo.

• Leia cuidadosamente o texto, atentando para os conceitos.
• Resolva os exercícios propostos; caso não consiga, releia o texto.
• Busque informações complementares.
Outras informações e reflexões importantes
O método on-line (EAD – Educação a Distância) permite se conectar com outras pessoas e trocar
informações. Portanto, aproveite ao máximo os recursos oferecidos, procure informações adicionais
ao texto disponibilizado, realize pesquisas, busque exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de
pessoas, como, por exemplo, nas publicações cujo tema são as melhores empresas para se trabalhar e,
ao sentir necessidade, entre em contato conosco.
Neste material, você contará com o texto de suporte, as referências textuais, audiovisuais e indicações
de outras fontes que versem o conteúdo, além de exercícios para reflexão/fixação e indicações de leituras
complementares (inclusive na internet).
Lembrete
Aprendemos quando nos disponibilizamos para tal, portanto, faça seus

momentos de aprendizagem serem agradáveis.
11
Unidade I
1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
“Enquanto o poço não seca, não sabemos dar valor à água” (FULLER, 1732).
Observação
O que fazer e quando?
As soluções das organizações estão com as pessoas, mas o maior

problema das organizações também são as pessoas.
1.1 Conceituando comportamento organizacional
Sabemos que as organizações existem com objetivos econômicos, sociais e ambientais e que
o diferencial competitivo reside nas pessoas. O comportamento das pessoas afetará positiva ou
negativamente os resultados organizacionais. Portanto, é importante que as lideranças entendam sobre
pessoas, para que possam obter os resultados desejados e um ambiente estimulante e de realizações
pessoais e profissionais.
Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das

pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao
estudo sistemático das ações e atitudes das pessoas dentro das organizações.
Segundo Chiavenato (2005), o estudo do Comportamento Organizacional (CO), ao mesmo tempo

em que investiga a influência das pessoas e dos grupos sobre a organização, estuda também o efeito da
organização sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos que nela trabalham.
Para a compreensão das ações e atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos
dessa área buscam conceitos e métodos das ciências comportamentais, tais como: psicologia, sociologia,
ciência política e antropologia, dentre outras.
O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega à

organização com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento individual) e
passa a pertencer a um grupo de trabalho (comportamento grupal) dentro da organização.
Esses grupos se interagem e formam o todo (comportamento de toda a organização). Abaixo
são apresentados os três níveis do comportamento organizacional:
13
Unidade I
Observação
O indivíduo entra na organização e traz consigo suas expectativas, suas

emoções, seu temperamento, seu caráter.
• Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo e são estudadas as diferenças

individuais, os processos de aprendizagem, a percepção e a motivação. Os processos de recursos
humanos que incidem diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de desempenho,
atitudes no ambiente de trabalho (assuntos de administração de pessoas).
Observação
Esse mesmo indivíduo vai pertencer a um grupo dentro da

organização.
• Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estudo dos grupos, trabalho em equipe,

comunicação, liderança (que não será abordada nesse material, em razão de uma disciplina
específica sobre esse assunto), conflitos, estresse.
Observação
E os grupos, ou seja, as diversas áreas, os departamentos vão interagir

na organização.
• Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a

estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas.
Abaixo estão os três níveis do comportamento humano nas organizações e os estudos referentes a
cada nível:
Diferenças individuais
Aprendizagem
Personalidade
• Individual
Valores e atitudes
Percepção
Motivação
14
Liderança
Comunicação
• Grupo
Trabalho em equipe

Conflito
Planejamento de trabalho
Estrutura
• Sistema Efeitos da política de RH
Cultura organizacional
Mudança
Figura 2 - Níveis do comportamento humano nas organizações.
Robbins (2004) coloca que os objetivos do estudo do comportamento organizacional são: explicar,
prever e controlar o comportamento humano.
• Explicar ocorre após o acontecido, por isso, explicar está empregado no sentido de entender as
causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira.
• Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se

antecipar ao tipo de comportamento que possa ser apresentado diante de uma mudança.
Pode-se avaliar o tipo de reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão.
• Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento

humano, na medida em que esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual.
Devemos utilizar o controle de forma ética e assim permitir que entendamos, por exemplo, como
fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.
Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na relação
com os colaboradores. Ele inclui:
• diversidade da equipe de trabalho;
• aumento da contratação de temporários;
• expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações

diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se
15
Unidade I
pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores
situacionais, no estudo sistemático das relações e, principalmente, no entendimento de que
o estudo do comportamento humano é científico e não um senso comum, como alguns
pensam.
O indivíduo influencia o O grupo influenciará a

grupo organização
Organização influenciará o
indivíduo
Figura 3 - O indivíduo influencia a organização e vice-versa.
Saiba mais
Assista ao filme O Diabo Veste Prada (2006, direção de David

Frankel) e identifique a influência das pessoas na organização,
bem como a influência dos grupos no comportamento individual.
O cenário atual nos impõe algumas questões, tais como: globalização, flexibilização, avanços
tecnológicos, ética etc. Diante disso, responda:
• Como esse cenário influencia o comportamento organizacional?

• Qual o impacto desse cenário no nível individual?
• Como conciliar e relacionar os três níveis de estudo do comportamento organizacional?
2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO NA

ORGANIZAÇÃO
“O que não se compreende não se possui” (GOETHE, 2003).
Essa unidade tem como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização, partindo da premissa de
que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo com as suas
diferenças e como ele interfere no comportamento da organização.
Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo Bergamini (1990), as variáveis
individuais e ambientais estão entre as que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. A
16
infância, a adolescência e a fase adulta de cada um são as variáveis individuais. Das ambientais fazem
parte grupos sociais, cultura, fatores do ambiente físico etc.
As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenças de uma
pessoa para outra e das diferentes experiências de vida que cada um tem. Ou seja, de como as pessoas
são e de como foram criadas resulta a personalidade.
Trataremos aqui das diferenças individuais, da personalidade e da emoção. Ao final deste capítulo,
você deverá ser capaz de:
• Entender a complexidade do ser humano e as diferenças individuais.
• Saber o que significam personalidade e atitude.
• Descrever como a personalidade e as emoções afetam o desempenho do indivíduo na

organização.
2.1 O ser humano
O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações sociais. Os traços
herdados em contato com um ambiente determinado têm como resultado um ser específico, individual
e particular. A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir
várias aptidões e aprender formas de satisfazer às necessidades.
Chanlat (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie, enquanto
indivíduo. Um ser biopsicossocial que aparece profundamente ligado à natureza e à cultura que o
envolve e que ele transforma. Sendo assim, só uma concepção que procura apreender o ser humano
na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente. Esse mesmo
homem é um ser genérico, pois pertence à espécie humana.
SER HUMANO
Genérico
Singular
Um ser
Enquanto indivíduo Enquanto espécie humana

Figura 4 - Complexidade do ser humano – genérico e singular.
17
Unidade I
Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de
pensar e ativo em função de sua ação.
SER HUMANO
Reflexivo
Ativo
Um ser
Capaz de pensar Capaz de agir

Figura 5 - Complexidade do ser humano – reflexivo e ativo.
A construção da realidade e as ações que o ser humano pode empreender não são concebidas
sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano é um ser de
palavra.
Observação
Facilidade para expressar em palavras seu mundo interior e exterior.
Esse mesmo homem é também um ser de desejo, um ser de pulsão, pois o universo humano é um
mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.
SER HUMANO
Pulsão
Desejo
Um ser
Figura 6 - Complexidade do ser humano – desejo e pulsão.
Por meio das relações que mantém com o outro, ele vê seu desejo e sua existência reconhecidos ou
não.
18
O ser humano é um ser espaço-temporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em algum
lugar – espaço.
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de

maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência opta
pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu
trabalho.
De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele é quem
define suas metas e se compromete a atingi-las, o processo decisório se dá de maneira mais
participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de
que o indivíduo tenha um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas decisões que
pretende assumir e nas consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma
identidade maleável, mas estável.
Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instância da crítica e do
medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o ideal de ego, daquele que almeja
realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos.
A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e
cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que
ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mas essa aliança tende a se fortalecer.
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se percebe
um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o ser
humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspirações e suas
possibilidades, o indivíduo dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço
está disposto a pagar para consegui-lo no plano social.
2.2 O homem e o trabalho
Como seria o mundo sem o trabalho?
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que “o trabalho não se converte em trabalho propriamente
humano a não ser quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas, e fatalmente
circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente
a sua liberdade [...]”.
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem,
mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em
insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, o trabalho
está em função do homem e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside
no fato de que se fazem coisas, mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de
dignidade do trabalho devem ser buscadas, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em
sua dimensão subjetiva.
19
Unidade I
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possua uma identidade
e que responda por esta, que essa identidade leve-o a almejar e a responder às suas necessidades,
principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao
trabalho denota a força que essa relação apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a
família, pois o fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar.
A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho,
família – evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e
mantê-las.
A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito –

intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais – [...] no interior desse tipo
organizacional é um estranho casamento de várias contradições, levando o
indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico
(FREITAS, 1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem; é

necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vínculo com
o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como
ele verdadeiramente é. O trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre
o homem e o EU.
Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os
anseios e expectativas configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores
básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de vida
específicas determinam a percepção sobre o trabalho.
Freitas (1999, p. 80) destaca ainda que a empregabilidade é a capacidade de tornar-se necessário
ou de possuir o conhecimento raro e reciclável que as empresas hoje necessitam. Mais que a profissão,
valoriza-se um elenco de repertórios variados que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo
complexo e mutável.
Esta é a relação entre a identidade e o homem no trabalho; a identidade dá ao indivíduo as armas

para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na
sociedade, na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados que permite ao homem ver-se como homem
e que permite que os outros também assim o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão
ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao
homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas
identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução.
Segundo Chiavenato (2002), para que se estabeleça um processo de interação entre pessoas e
organização devemos ver:
20
• As pessoas como seres humanos – dotadas de personalidade própria, com uma história particular
e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a adequada gestão
dos recursos organizacionais.
• As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais – as pessoas

como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como meros recursos da
organização.
• As pessoas como parceiras da organização – capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.
2.3 Personalidade
Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que significa
a “máscara do ator”. Na maioria das definições encontramos em comum que a personalidade é
composta por traços e características individuais relativamente estáveis que distinguem uma pessoa
das demais.
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de vista: como
indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como indivíduo é um complexo organismo vivo, com
uma essência biológica e física. Como pessoa é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional,
o que o distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade, o diferenciamos de qualquer
outro indivíduo dentro do grupo.
Segundo Corbela, citado por Soto (2002),
[...] a personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos,

volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder diante
dos estímulos e as circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio
e que dá como resultado o comportamento.
Observação
Afinal, a personalidade é algo genético ou é formada a partir das

experiências? Escutamos muitas vezes ao assistir um jogo de futebol o
comentarista dizer: “Esse jogador tem muita personalidade!”. Será que é
possível alguém ter muita ou pouca personalidade?
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de

alguém. Alguns teóricos argumentam que a personalidade é determinada por fatores genéticos
e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a personalidade de
uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz que historicamente pesquisadores assinalaram como
chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente, e posteriormente
21
Unidade I
foi introduzido um novo fator, a situação, como agente importante capaz de moldar a
personalidade.
Podemos verificar na figura abaixo que tanto os fatores hereditários quanto os do ambiente atuam
na formação da personalidade:
Hereditariedade Ambiente
Características físicas, Fatores culturais
sexo Fatores sociais
Fatores situacionais
Personalidade
Figura 7
Segundo Schermerhorn et al (2008), a hereditariedade estabelece os limites de quanto as

características da personalidade podem ser desenvolvidas; o ambiente determina o desenvolvimento
dentro desses limites.
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin,
citado por Griffin e Moorhead (2006), define cinco grandes traços de personalidade fundamentais e
relevantes para as organizações. São eles:
• Sociabilidade – capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito sociáveis

tendem a ser gentis, cooperativas e compreensíveis e estão mais propensas a manter melhor
relação no ambiente de trabalho.
• Consciência/meticulosidade – se refere à quantidade de objetivos em que cada um é

capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez tendem
a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no trabalho.
• Estabilidade emocional – diz respeito à variação de humor e à segurança. As pessoas com maior
estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.
• Extroversão – refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos são mais

amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos.
• Abertura – refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com
alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e a mudar de opinião a partir de
novas informações.
O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão do comportamento
de seus colaboradores, mas devemos ter o cuidado para não rotular as pessoas, uma vez que, por mais
22
científicos que sejam esses traços, como se trata de pessoas, podem ocorrer imprecisões e outros fatores
também podem interferir no comportamento delas.
Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a proposta por Carl Jung,
psicanalista europeu que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identificou quatro dimensões do
funcionamento psicológico:
• Extroversão x introversão – Os extrovertidos são orientados para o mundo exterior

enquanto os introvertidos são orientados para o mundo interior e preferem o
recolhimento.
• Pensamento x sentimento – As pessoas que têm o estilo “pensamento” tomam decisões

de forma racional, lógica enquanto o outro estilo baseia suas decisões em sentimentos e
emoção.
• Sensação x intuição – Os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos detalhes, ao
passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.
• Julgamento x percepção – As pessoas do tipo “julgamento” gostam de terminar tarefas

e as do tipo “percepção” gostam do processo de elaboração e buscam maior número de
informações.
Quadro 2
EXTROVERSÃO ( E ) INTROVERSÃO ( I )
Atenção preferencial para o mundo Direção da energia Atenção preferencial para o mundo
exterior. interior.
PENSAMENTO ( T ) SENTIMENTO ( F )
Análise lógica, objetividade, Modo de decisão Considerações de ordem pessoal,

neutralidade. atenção aos fatores pessoais.
SENSAÇÃO ( S ) INTUIÇÃO ( N )
Preferência por informação Tipo de informação percebida Preferência por informação

concreta e detalhes. abstrata e visão de conjunto.
JULGAMENTO ( J ) PERCEPÇÃO ( P )
Preferência por tomar decisões em Modo de lidar com situações do Preferência por buscar informações
lugar de buscar informações. mundo exterior em lugar de tomar decisões.
Fonte: Maximiano (2000).
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à vontade e
passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinação dos polos produz temperamentos,
estilos e tipos psicológicos. Ex.: introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento
do que de interagir com os outros.
23
Unidade I
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam preferências e facilidade
para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado do qual, às vezes, precisamos lançar
mão, o que ele chamou de Teoria da Sombra.
Teoria da Sombra: a sombra é o potencial menor que é preciso ativar e desenvolver quando os
problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as preferências escolheriam.
Ao se combinar os diversos tipos foram encontrados dezesseis tipos de personalidade. Muitas

organizações utilizam o Teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para identificar o
tipo de personalidade, estilo de comunicação e preferência de interação.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas dimensões,
como, por exemplo, no processo decisório analisar as dimensões Pensamento – Sentimento; Sensação
– Intuição; isso permitiria identificar quatro estilos: sensitivos – pensantes; sensitivos – sentimentais;
intuitivos – pensantes e intuitivos – sentimentais.
Lembrete
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar

o comportamento humano. A Teoria da Sombra insiste em que as pessoas
apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de
comportamentos secundários.
Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que

auxilia no processo de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas
que fazem parte da organização.
Será apresentada a seguir uma abordagem que tem sido muito utilizada nas organizações
como método de análise e compreensão do comportamento desenvolvido por Eric Berne, a análise
transacional.
Análise transacional
Em 1956, Eric Berne, psiquiatra canadense, depois de “um amistoso divórcio com a psicanálise”, criou
uma teoria nova da psicologia, tanto individual como social. Berne foi muito criticado pelos acadêmicos,
que o acusaram de ser simplista.
Análise transacional se constitui de um conjunto de técnicas que visam à mudança. Chama-se

transacional por estudar, analisar as trocas de estímulos e respostas entre os indivíduos, ou transações,
entre indivíduos.
Berne se interessava pelo que ocorre entre as pessoas na realidade.
24
EU
Outro Outro
Outro Outro
Figura 8 - Transações entre o eu e os outros.
TRANS + AÇÃO = Ato ou efeito de transigir, combinação, ajuste, operação comercial.

Ação que se passa entre duas pessoas.
Segundo Kertész (1987), a análise transacional utiliza-se dos seguintes instrumentos:
• O esquema da personalidade: pai, adulto e criança, a fase intrapessoal da AT.

• A análise das transações entre partes da personalidade. Começa a fase interpessoal desta teoria.
• Os reforços sociais ou carícias: a importância do contato físico, verbal e de outros tipos.
• As posições existenciais: como me vejo (percebo) e como vejo (percebo) os outros.
• Estruturação do tempo: as seis formas de usá-lo.
• Os jogos psicológicos: séries repetitivas de transações, com uma parte oculta.
• Emoções autênticas e substitutivas ou “disfarces”.
• O argumento de vida e metas de vida.
• O miniargumento: uma sequência repetitiva de comportamentos individuais, dirigida por ideias
errôneas.
• Dinâmica de grupos: leis da estrutura e funcionamento dos grupos pequenos e suas etapas de
desenvolvimento.
Dos instrumentos citados, nos deteremos aos dois primeiros: o esquema da personalidade e a análise
das transações entre partes da personalidade e as posições existenciais.
Primeiro instrumento – o esquema da personalidade – pai, adulto e criança.
25
Unidade I
Primeiro é preciso definir o que vem a ser comportamento e personalidade. Para Smith e Smith
(1963), comportamento se traduz por “respostas de um organismo às mudanças do meio”.
Kertész (1979) irá definir comportamento como “o que sente, pensa, diz e faz”. O que pensa e sente
é o comportamento subjetivo. O que diz e faz é o comportamento objetivo.
Essas quatro variáveis – pensar, sentir, dizer e fazer – se inter-relacionam de tal modo que, modificando
alguma delas, modificam-se as restantes.
No enfoque comportamentalista, as mudanças se efetuam de “fora para dentro”: mudando-se o

que se diz e faz, muda-se o que se pensa e sente.
No enfoque humanístico, as mudanças se realizam de “dentro para fora”, ou seja, mudando-se o

que se pensa e sente, muda-se o que se diz e faz.
Considerando os dois enfoques, a AT irá definir a personalidade como:
O modo habitual pelo qual o indivíduo pensa, sente, fala e atua para
satisfazer suas necessidades no meio físico e social e irá entender o
comportamento como algo multifacetado. O ser humano como um
produto de uma imensa coleção de influências que são registradas
desde a mais tenra idade, e que permanecem vivas manifestando-se a
cada momento (KERTÉSZ, 1987).
A análise transacional vê o indivíduo como um sistema integrado de pensamentos, sentimentos e

condutas organizado em três subsistemas: o exteropsíquico, o neopsíquico e o arqueopsíquico.
Para Eric Berne, a personalidade está formada pelo pai, o adulto e a criança, por todos os seus
conteúdos e comportamentos.
Estrutura
• Subsistema exteropsíquico: compreende o registro de condutas aprendidas, modeladas das figuras

chamadas parentais (pais ou substitutos). É a sede dos valores, da moral e dos preconceitos. É
denominado funcionalmente de Estado de Ego Pai.
• Subsistema neopsíquico: é o mecanismo de processamento de dados e de avaliação da realidade.

Lógico e dedutivo é chamado de Estado de Ego Adulto.
• Subsistema arqueopsíquico: contém os vestígios da infância e opera a partir dos sentimentos,

chamado de Estado de Ego Criança, manifesta-se por meio de emoções e da busca da satisfação
de necessidades.
26
Funcionamento
P PAI CRÍTICO
Estado de ego
Pai PAI NUTRITIVO
A
Estado de ego
Adulto
C CRIANÇA NATURAL
Estado de ego CRIANÇA ADAPTADA REBELDE
Criança
CRIANÇA ADAPTADA SUBMISSA
Figura 9 - Os estados de Ego
Estado de Ego Pai
Exteropsiquê (formada a partir da influência de pais e familiares).
É uma espécie de reservatório ou depósito de normas, valores, preceitos e modelos de conduta.

Um conceito aprendido de vida, “gravações”. Parte valorativa de nós mesmos. Segundo Kertész
(1987), surge no indivíduo por volta dos três anos de idade e suas principais fontes são os pais (ou
substitutos) e outros familiares e pessoas que convivam com a criança e tenham uma figura de
autoridade e importância na vida dela. Está sujeito a influências culturais e impõe à pessoa ações,
regras e programas de conduta.
O Estado de Ego Pai se subdivide em dois tipos:
• Pai crítico – educa criticando, moralizando, dirige e controla os outros. Chamado também
de controlador, preconceituoso ou disciplinador. Atua de forma autoritária, dogmática e
moralizadora. Em seu lado positivo, é justo, firme e determinado, orientando e protegendo de
forma responsável.
• Pai nutritivo ou protetor – é a parte que apoia, confia e dá permissão para pensar e agir,
incentivando o crescimento, e compreende os erros das outras pessoas. É negativo quando
exagera na proteção, tolhendo iniciativas, quando perdoa demais, enfim, quando doa em
excesso, inibindo o crescimento do outro.
27
Unidade I
Estado de Ego Adulto
Ainda de acordo com o mesmo autor, é a parte da nossa personalidade racional. É adaptável,
organizado e objetivo. É capaz de atuar isento de emoções e julgamentos. O critério de competência do
adulto não é a exatidão, mas a qualidade do processamento e do uso que faz dos dados disponíveis. Sua
principal característica é a capacidade de fazer perguntas claras e de ouvir completamente as respostas.
Seria, segundo Kertész, o hemisfério esquerdo do cérebro, nos destros. Sua função básica é trabalhar,
estudar e operacionar.
Estado de Ego Criança
O estado de ego criança surge logo que se nasce. É o primeiro estado de ego a emergir no ser
humano e representa as emoções básicas como alegria, amor, prazer, tristeza, raiva e medo. Esta é a
parte mais autêntica do ser humano e também a mais reprimida pela educação. Segundo Kertész (1987),
é representada pelo hemisfério direito do cérebro dos destros, hemisfério esse que processa os sonhos,
as imagens, estimulado quando se usa a criatividade e a arte. É a fonte de nossas reações emocionais,
independente da nossa idade cronológica. Divide-se em:
• Criança natural ou livre - Apresenta emoções autênticas. Faz as coisas porque quer, mas seu
comportamento não é destrutivo nem para si mesmo nem para os outros. Contém uma parte intuitiva e
criativa, mas também astuciosa e manipuladora. O aspecto negativo da Criança Natural surge quando a
pessoa se torna inconveniente, egoísta, sem freios, irresponsável ou socialmente incômoda.
• Criança adaptada - Faz as coisas porque gosta, mas seu comportamento é destrutivo para os
outros ou para si mesma. Apresenta dois tipos de comportamento: o submisso e o rebelde.
• Criança adaptada submissa - É reprimida, complacente, conformada, tendendo a querer
agradar às pessoas e retrair-se frente às dificuldades. Seu aspecto positivo é a adequação
ambiental sem a qual a pessoa teria dificuldades no relacionamento social. Atende às
normas e regras.
• Criança adaptada rebelde - É voluntariosa, teimosa, desafiadora, agressiva e contestadora. Em
seu aspecto positivo, a criança rebelde tem energia para lutar contra as injustiças, para defender
seus direitos.
De acordo com Kertész (1987), no jargão da AT chamamos de “OK” ao positivo e “NÃO OK” ao
inadequado. A cada momento temos a opção de escolher o Estado de Ego que queremos ativar.
Quadro 3
SISTEMAS DE COMPORTAMENTOS NEGATIVOS E POSITIVOS
Sistema negativo (NÃO OK) Sistema positivo (OK)
PAI CRÍTICO - ( - ) PAI CRÍTICO - (+)

Agressor, autoritário, preconceituoso, desvalorizador Firme, sério, justo, correto, ordenador
28
PAI PROTETOR - ( - ) PAI PROTETOR - ( + )

Superprotetor, sentimental, impede o desenvolvimento dos Afetuoso, nutritivo. Permite viver e desfrutar.
outros.
ADULTO - ( - )
ADULTO - ( + )
Não informado ou mal-informado, frio, calculista, impessoal.
Robotizado. Ético, informado, responsável, autônomo.
CRIANÇA NATURAL ( - ) CRIANÇA NATURAL ( + )
Egoísta, cruel, brutal, manipuladora. Alegre, afetuoso, emoções autênticas, criativo, curioso,
intuitivo.
CRIANÇA ADAPTADA SUBMISSA (-) CRIANÇA ADAPTADA SUBMISSA (+)
Desvalorizado, temeroso, ansioso. Disciplinado.

CRIANÇA ADAPTADA REBELDE (-) CRIANÇA ADAPTADA REBELDE (+)
Agressivo, rancoroso, desafiante. Contesta injustiças e arbitrariedades.
Fonte: Kertész (1987).
Observação
Que tal você se conhecer um pouquinho.
Vamos praticar?
2.4 Momento de autoconhecimento
O exercício a seguir foi utilizado em treinamento realizado pelo IDORT para lideranças, da Secretaria
Estadual da Educação do Estado de São Paulo no ano de 2005, e tem como objetivo levá-lo (a) a
conhecer qual o seu estado de ego predominante.
Exemplos de Aplicação
Dentre os itens abaixo, escolha nove que mais se aproximam de sua maneira de ser, sentir ou atuar,
colocando um círculo ao redor do número correspondente.
1 Gosto de cumprir com os compromissos.
2 Faço aquilo que tenho vontade de fazer.
3 Procuro impor minhas opiniões.
4 Conheço meu campo de trabalho.
29
Unidade I
5 Não tenho inibições para dizer o que penso.
6 Mantenho meu sangue frio em qualquer situação.
7 Procuro sempre instituir ou fazer cumprir as regras.
8 Dou muitos conselhos.
9 Procuro obter o maior número de informações possível antes de tirar conclusões.
10 Gosto de propor inovações.
11 Utilizo o meu tempo de forma eficaz.
12 Confio mais na intuição do que no raciocínio.
13 Procuro sempre a aprovação das pessoas à minha volta.
14 Me expresso de acordo com as situações.
15 Não admito contradições com facilidade.
16 Ser útil é bom.
17 Aceito mal a autoridade.
18 Em geral concordo com aquele que fala por último.
19 Encarrego-me sempre da acolhida e da formação dos novatos.
20 Preparo e planejo trabalhos futuros.
21 Evito temas de conversas pessoais.
22 Sei tomar decisões.
23 Estimulo e aumento o moral das pessoas à minha volta.
24 Não escondo meus ressentimentos.
25 Observo e escuto as pessoas.
26 Evito tomar decisões.
27 Frequentemente faço comentários sobre o trabalho dos outros.
28 Considero a intuição.
30
29 Não sei recusar pedidos de meus superiores.
30 Os outros podem contar comigo.
Tabela 1
I (Pai) II (Adulto) III (Criança)

1 4 2
3 6 5
7 9 10
8 11 12
15 14 13
16 20 17
19 21 18
23 22 24
27 25 26
30 28 29
Pontuação do exercício
Para tabular seu exercício marque na tabela anterior os 9 números circulados no exercício. Na
última coluna some a quantidade de círculos assinalados. A soma das três colunas deve ser igual a 9
(nove).
A primeira coluna se refere ao estado de Ego Pai, a segunda ao Estado de Ego Adulto
e a terceira ao estado de Ego Criança. Identifique em qual coluna você apresentou maior
pontuação. Este é seu estado de ego predominante. Se der 3 em cada coluna, não se espante.
Está tudo bem.
Você só deve avaliar: se deu pouco o estado de Ego Criança, pode ser um sinal de que está vivendo
pouco suas emoções, se deu muito adulto, pode estar muito racional. Volte aos conceitos e interprete o
seu resultado. Volte às afirmativas e veja se você está mais para o OK ou o Não OK. O ideal é trazermos
para o OK.
Lembrete
Importante!
Ao tomar consciência dos estados de ego e identificar seu estado de ego

predominante, você conseguirá melhorar suas transações com as pessoas
na sua vida pessoal e profissional.
31
Unidade I
As transações entre as pessoas
A AT permite que a pessoa identifique padrões de transações entre si mesma e os outros. Pode ajudar
a determinar qual o estado de ego que está influenciando mais fortemente o nosso comportamento e o
comportamento da pessoa com a qual interagimos. Existem dois tipos de transações:
• Aberta – (Complementar)
O Estado de Ego endereçado é aquele que responde. A resposta ao estímulo é aquela esperada ou
prevista. Quando isso ocorre, a comunicação pode continuar.
Exemplos de transações abertas OK - Criança Natural para Criança Natural; Pai Protetor para Criança
Natural; Adulto para Adulto.
Exemplos de transações abertas Não OK – Pai Crítico para Criança Rebelde ou Criança Submissa.
• Bloqueada – (Cruzada)
É aquela que resulta na interrupção, pelo menos temporária, da comunicação. A resposta não é
apropriada ou esperada. Alguém responde com um Estado de Ego diferente daquele com que a outra
pessoa estava se dirigindo a ela. Ex.: Que horas são? Resposta: Pare de fazer tanta pergunta. Estado de
Ego nesta situação: Adulto – Pai Crítico.
Posições existenciais
Segundo a AT, desde muito pequena a criança forma um conceito a respeito de si mesma. Este
conceito será bom ou mau, dependendo de como a criança é tratada na família.
Este conceito pode ser elaborado com pensamentos: pensar mal ou bem de si mesmo, ou
com imagens: ver-se bem ou mal. Em geral, esse processo se torna consciente entre os 3 e os 6
anos. É uma tomada de posição sobre a própria pessoa e os outros. Berne chamou-a de Posição
Existencial.
Posição existencial é a forma como percebemos a nós mesmos em relação às outras pessoas. Estas
posições são descritas em termos de estar bem ou não estar bem. Berne estabeleceu quatro posições
existenciais:
1 Nenhuma pessoa tem valor (“Eu não sou OK e você não é OK”).
2 Você tem valor, mas eu não tenho valor (“Eu não sou OK, você é OK”).
3 Eu tenho valor e você não tem valor (“Eu sou OK , você não é OK”).
4 Ambos temos valor (“Eu sou OK e você é OK”).

32
Para Berne, segundo Kertész (1987), é a partir da minha posição existencial que me relaciono com o
outro. A análise transacional também trabalha com as formas de conduta que adquirimos na infância,
as quais ele chama de impulsores.
Impulsores ou vírus do comportamento
De acordo com Kertész (1987), impulsores são formas de conduta que adquirimos na infância, por
intermédio de nossos pais ou substitutos, verbais e não verbais, e que forma o argumento de vida ou
nosso script.
As interações que fazemos com nossos pais ou autoridades nos levam a formular nossas posições
existenciais e a desempenhar jogos psicológicos. As mensagens que formam o argumento de vida podem
ser classificadas em cinco categorias:
• Seja forte
• Seja perfeito
• Seja esforçado
• Seja apressado
• Agrade sempre
Seja forte – As pessoas que têm esse argumento de vida não demonstram suas emoções
autênticas e, caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente, quando crianças, toda vez
que demonstravam emoções recebiam ameaças dos pais ou ainda os pais eram pessoas que não
demonstravam emoções.
Seja perfeito – As pessoas se esforçam para alcançar a perfeição e sempre estão pensando que não
fazem as coisas suficientemente bem. Provavelmente, devem ter recebido mensagens do tipo: “tudo o
que você faz é malfeito”. Logo, com a desqualificação de suas capacidades, esforçam-se para dominar a
situação. Geralmente dão mais informações do que se pede. Querem sempre ser entendidos e entender
perfeitamente.
Seja esforçado – Esse argumento é típico de pessoas que estão sempre se esforçando mais,
porém sem conseguir resultados. Palavras típicas: “é difícil”, “tratarei disso”, “não creio que possa”.
Não termina frases, vacila quando lhe perguntam alguma coisa, apoiando-se em expressões como:
bem, isto é.
Seja apressado – Quem tem o apresse-se como impulsor, tem que terminar as coisas agora mesmo.
Sua forma de pensar é “se não me apressar, não terminarei”. São pessoas que estão sempre pensando no
que vão fazer depois.
Agrade sempre – Uma pessoa com esse impulsor se sente responsável em fazer com que os outros
se sintam bem. Seu pensamento interno é de que “não é suficientemente boa”, e por essa razão precisa
33
Unidade I
gostar dos outros e obter aprovação de todo mundo para os seus atos. Não pode dizer “não”. Suas
expressões típicas são: “poderia”, ”você quer”. Seu tom de voz é suplicante.
Você quer saber qual é o seu impulsor predominante? Faça o exercício abaixo.
Questionário de avaliação dos implusores
Para cada frase atribua nos quadrinhos escuros nota de 0 a 3, de tal forma que a soma para cada par
de frases seja sempre 3, isto é: 0 e 3; 1 e 2; 2 e 1 ou 3 e 0. Essa pontuação deve refletir comparativamente
o quanto cada frase se aproxima de sua realidade. Analise todas as frases mostrando em que proporção
uma prevalece sobre a outra. Evite qualquer tipo de análise prévia e não se preocupe em ser coerente.
Ao final, some os números verticalmente. Exemplos:
Evito falar com pessoas desinteressadas. 1

Jamais deixo para depois uma tarefa urgente. 2
A resposta acima significa que, para você, a segunda frase é mais real do que a primeira. No exemplo
abaixo, se a primeira frase é para você muito mais real (presente) do que a segunda, a pontuação deve
ser:
Não me conformo com o descaso que algumas pessoas demonstram. 3

Acredito que “quem quer faz, quem não quer manda”. 0
QUESTIONÁRIO
Preciso fazer as coisas o mais rápido possível e terminar de vez.

Prefiro aguentar as consequências a voltar atrás.
Sinto-me responsável por fazer os outros “se sentirem bem”.

Mesmo que faça algo bem, penso que poderia ter feito melhor.
Evito mostrar as minhas emoções ou chorar diante dos outros.

Custa-me fazer as coisas de um modo mais prático e simples.
Procuro usar perfeitamente as palavras sem cometer nenhum erro.

O tempo nunca me é suficiente.
Não sei por que tento, tento e nada sai como eu queria.
Não gosto de incomodar as pessoas e exigir que elas cumpram seus deveres.
Quando alguém mais lento fala ou faz algo, fico impaciente.

Prefiro me mostrar “de pé”, mesmo quando internamente abalado.
34
Procuro “adivinhar” o desejo dos outros para poder satisfazê-los.

Exijo o máximo das pessoas mais próximas, no estudo ou no trabalho.
Valorizo muito as pessoas capazes de suportar sozinhas as pressões.

Espero que as pessoas se preocupem mais e se esforcem mais.
Tenho que ser o melhor no estudo e no trabalho.

Tenho tendência a interromper as pessoas para concluir o que estão dizendo.
Esforço-me, insisto e tento mais, especialmente com pessoas passivas.

Antes de responder a perguntas, preocupo-me demais com o que vão pensar.
Ao fazer algo, já estou pensando na próxima tarefa.

Não gosto quando as pessoas tentam me ajudar ou proteger.
Preocupo-me muito com o que as pessoas vão dizer e sempre espero aprovação.
Tenho uma forte tendência para corrigir as pessoas, não consigo evitar.
Quando as coisas parecem perdidas, sou eu quem aguenta firme.

Só dou valor para o que é conseguido com esforço.
Não tolero erros, é difícil me conformar.

Acabo fazendo tarefas dos outros por não ter paciência de esperar.
Percebo que a vida é uma luta e que tudo custa um grande esforço.
Desde pequeno, faço as coisas como se os outros estivessem em primeiro lugar.
Falo tão rápido que algumas pessoas têm dificuldade de me entender.

Não gosto de pedir ajuda, procuro sempre me virar sozinho.
Custa-me dizer “não” quando me pedem algo.

Não suporto desordens, roupas amassadas ou materiais fora do lugar.
Sou o tipo de pessoa que suporta tudo em silêncio.

Muitas vezes não sei bem o que estou buscando. Custa-me fixar metas claras.
Dou mais informações do que pedem, para que tudo fique claro e perfeito.
Deixo as coisas para a última hora e acabo muito ansioso.
35
Unidade I
Tenho dificuldade em perguntar e responder simples e diretamente.
Sinto necessidade de ser reconhecido e querido por todas as pessoas.
SOME AS COLUNAS
Resolução do exercício
Depois de somar as colunas, verifique qual apresentou a maior pontuação. A primeira coluna se
refere ao impulsor “seja forte”, a segunda ao “seja perfeito”, a terceira ao “seja esforçado”, a quarta ao
“seja apressado” e a última ao “agrade sempre”.
É possível que tenha aparecido mais de um impulsor com pontuações altas, pois recebemos mensagens
dos nossos pais e com isso adquirimos os impulsores dos dois.
Qual o melhor impulsor?
Não existe um impulsor que seja melhor que o outro. Todos são negativos e podem nos levar
a fracassar diante de uma tarefa, pois o entendimento é de que “se eu não for... (perfeito, apressado,
esforçado, agradável, forte), não terei valor”.
Perfeito
Forte
Se eu Apressado
não for Não terei valor
Esforçado
Agradável
Figura 10 - Impulsores.
Veja abaixo o perfil do seu impulsor predominante:
Seja perfeito
Perfil
• Pode perder-se nos detalhes.

• Tem prazer em corrigir os outros.
• Certifica-se de tudo.
• Aponta falhas em tudo que lhe apresentam.
36
Resultado
• Colhe mais informação do que o necessário.

• Está sempre insatisfeito.
• Gasta muito tempo com detalhes, frequentemente inúteis.
• Segue rigorosamente normas e procedimentos.
• Gera fortes pressões para si mesmo.
Seja forte
Perfil
• Não pede ajuda.

• Não fala de seus sentimentos.
• Não mostra suas emoções.
• Tem pouca receptividade pelos sentimentos dos outros.
Resultado
• Não compartilha decisões.

• Não delega. Centraliza.
• Assume a maioria dos problemas, mesmo quando não seria necessário.
• Tende a trabalhar mais do que os outros, sempre.
Seja apressado
Perfil
• Tem necessidade de terminar tudo “agora mesmo”.

• Quer as coisas para ontem.
• Interrompe as pessoas por já saber o que vão dizer.
• Está sempre pensando no que vai fazer depois.
• Cria clima de ansiedade a sua volta.
37
Unidade I
Resultado
• Pela pressa, deixa de avaliar alternativas.

• Pode perder informações valiosas.
• Gosta de ser “bombeiro”.
• Comunicação truncada e ruim.
Seja esforçado
Perfil
• Permanente esforço para conseguir as coisas.

• Repetitivo e pouco objetivo.
• Tem dificuldade em entender as coisas.
• Vacila frente a situações.
Resultado
• Posterga decisões e tarefas.

• Resultado de seu trabalho é sempre lento, moroso e estafante.
• No início da semana já está cansado.
• Rodeia tentando dizer o que quer.
Seja agradável ou agrade sempre
Perfil
• Tem necessidade de ser querido.

• Precisa da aprovação de todos.
• Precisa fazer com que os outros se sintam bem.
• Preocupa-se sempre com que os outros vão pensar.
Resultado
• Avalia as coisas em termos emocionais.

• Tem dificuldade e insegurança para tomar decisões.
• Pode ser manipulado.
• Tem dificuldade em dar e receber feedback.
38
Lembrete
Embora os impulsores sejam considerados vírus do comportamento, ou
seja, algo negativo, a partir do momento que você toma consciência deles
é possível neutralizá-los.
Para neutralizar os impulsores devemos nos enviar mensagens no sentido de nos permitir contrariar
o comando dos impulsores. Para cada impulsor deve ser ativado um permissor. Exemplo:
Quadro 4
Impulsor Permissor
Seja forte Você pode sentir e mostrar o que sente.
Seja perfeito É suficiente fazer as coisas bem, não perfeitamente.
Você pode encontrar uma forma de fazer as coisas que não

Seja esforçado lhe custe tanto.
Seja apressado Tenha calma.
Agrade sempre Não é preciso agradar a todo mundo.
Saiba mais
Acesse o site http://www.unat.com.br/institucional/ericberne.asp?m=m04

e busque mais informações a respeito.
2.5 Valores e atitude
Outro aspecto importante a ser estudado são os valores, pois eles estabelecem a base para a
compreensão das atitudes e da motivação e influenciam na nossa percepção.
Segundo Robbins (2008), os valores representam convicções básicas que contêm um elemento de
julgamento baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem dois
tipos de atributos: de conteúdo – determina que um modo de conduta é importante; e de intensidade
– determina o quanto é importante.
Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores e isso influenciará na forma de
vermos e lidarmos com as situações.
39
Unidade I
A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores e é preciso entender que os valores variam
de cultura para cultura.
As nossas atitudes estão diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com
Robbins (2008), as atitudes são afirmações avaliadoras favoráveis ou desfavoráveis e possuem três
componentes: cognição, afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes são aprendidas por
meio de nossas famílias, nossa cultura, mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas por meio de
experiências vividas e observações.
Ainda segundo o mesmo autor, a convicção de que “discriminar é errado” é uma afirmação avaliadora.
Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude, ou seja, a crença e o conhecimento sobre um
estímulo e avaliação que faço do mesmo. O componente afetivo se refere ao sentimento e às emoções,
e o sentimento pode provocar resultados no comportamento, ou seja, a tendência a se comportar de
uma determinada maneira.
Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experiência, nossos
preconceitos, pela observação de situações ou pessoas.
Observação
Você acredita que podemos mudar as atitudes de alguém e,
consequentemente, seu comportamento?
Se nossas atitudes não estiverem muito arraigadas em nós, será
possível uma mudança de atitude por meio de treinamento, educação
e comunicação. Importante ressaltar que, apesar da atitude levar a uma
intenção de se comportar, pode ocorrer de uma atitude não passar da
intenção, pois irá depender da situação ou circunstância.
Robbins (2008) coloca que as pessoas buscam consistência em suas atitudes e seus
comportamentos, de maneira que ambos pareçam racionais e coerentes. Quando surge uma
inconsistência, desencadeiam-se forças que levam o indivíduo de volta ao estado de equilíbrio, para
que as atitudes e o comportamento voltem a ser coerentes. A isso se dá o nome de dissonância
cognitiva.
Dissonância cognitiva – Festinger propôs a teoria da dissonância cognitiva. Dissonância é

uma inconsistência e isso gera desconforto. De acordo com Robbins (2008), Festinger diz que
o desejo de reduzir a dissonância é determinado pela importância dos elementos que a criam,
pelo grau de influência que a pessoa acredita ter sobre esses elementos e pelas recompensas
decorrentes. Exemplo de dissonância cognitiva: uma pessoa fuma e, embora tenha consciência
de que o cigarro é prejudicial à saúde, ela pode tentar justificar racionalmente com argumentos
(todo mundo vai morrer um dia, por exemplo) numa tentativa de redução de seu conflito interno
ou para diminuir o seu desconforto.
40
Lembrete
As crenças e os valores antecedem as atitudes que, por sua vez,
influenciam o comportamento. O comportamento também influencia as
atitudes. As pessoas buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças,
atitudes e seu comportamento.
• Imagine uma pessoa bem-sucedida.
• Agora pense nos traços de personalidade dessa pessoa.
• Você acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalho ela obteria êxito?
• Os traços de personalidade se aplicam a qualquer tipo de trabalho?
• Como a organização pode usar a diversidade a seu favor?
3 PERCEPÇÃO
Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um

mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto
os olhos da noite, cansados, só podem registrar um mundo noturno
cansado (STEINBECK, 1962).
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organização, é

a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, se entendermos os fatores
que levam a moldar ou distorcer a percepção.
O que você percebe nessas figuras?
Figura 11
41
Unidade I
Figura 12
Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas não perceberam e vice-versa.
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.

• O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro (certo-errado).
• A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveis prático e relacional.
• Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.
Segundo Robbins (2008), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e

interpretam informações existentes por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar,
audição e visão), com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos objetos
e situação.
A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos por meio
dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp
(1975, p. 13), percepção é “o processo pelo qual um indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia”. Os
diferentes órgãos sensoriais (olhos, ouvidos, mãos etc.) são submetidos a uma “multidão” de estímulos
e produzem uma sensação no indivíduo. Esta sensação é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais
aos estímulos.
A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do organismo aos estímulos,
enquanto que a percepção constitui a tomada de consciência dessa reação. Mais que um simples
fenômeno sensorial, a percepção é uma conduta psicológica complexa que corresponde a um
quadro de referência particular, elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social, diz
Moderno (2000).
42
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão tradicional, ou àquilo que
gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma situação.
A percepção não reflete a realidade objetiva. Vemos o mundo da forma como fomos condicionados
a vê-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas
percepções e nossos paradigmas.
3.1 Fatores que influenciam na percepção
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como atenção, fatores externos e internos,
conforme figura abaixo:
Fatores do observador
- Atitudes - Motivação
- Interesse - Experiência
- Expectativa - Emoção
Fatores da situação - Valores
- Momento
- Ambiente de trabalho ↓
- Ambiente social → Percepção
↑
Fatores do alvo
- Novidade - Sons
- Movimento - Tamanho
- Proximidade - Tempo
- Semelhança
Figura 13 - Fatores que influenciam na percepção
Dentre os fatores que influenciam em nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os
fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situação, objeto ou pessoa está
intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação.
Por exemplo, você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado num restaurante,
mas, se você estiver com fome, com certeza notará.
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou
seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas.
Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e em como
lidamos com os nossos sucessos e fracassos.
Os fatores externos ou do alvo também podem interferir em nossa percepção. O fato de estar mais
próximo, como a estratégia utilizada nos supermercados de se colocar o que se quer vender no campo
de visão do consumidor, por exemplo. Podemos citar outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo,
semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, estes fatores também irão
interferir na percepção.
43
Unidade I
O nosso foco de estudo está centrado no modo como percebemos os outros – heteropercepção –,
está ligado à impressão que tenho a respeito do outro, pelas suas ações, voz, gestos, movimento, reação
e pela experiência que tive com o outro. O comportamento (atitudes, conduta) das pessoas é que nos
leva a percebê-las e julgá-las.
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes
as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento. A teoria sugere que, quando
observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo.
Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivíduo, enquanto as
causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento. Por
exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de ele ter acordado tarde ou
ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão interferir na atribuição:
• Diferenciação – se refere a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um

comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a uma causa interna, caso
contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa externa.
• Consenso – quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira
semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo
percurso e também chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for
alto.
• Coerência – o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário
chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o
comportamento, mas a atribuição tenderá a ser interna.
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional.
Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a
superestimar as causas internas ou pessoais. Podemos com isso incorrer no erro fundamental
de atribuição. Ele dá o exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de
seus vendedores à preguiça e não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também
a tendência das pessoas atribuírem o seu sucesso a fatores internos e os fracassos a fatores
externos.
Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de vários fatores, pode sofrer
distorções.
3.2 Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte a nossa cultura,
crença, aos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas. Abaixo, algumas distorções
de percepção:
44
• Percepção seletiva – as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes,
atitudes, experiências e interesses.
• Efeito de halo – impressão da pessoa a partir de uma só característica.
• Projeção – atribuição das características próprias a outra pessoa.
• Estereótipo – juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo ao qual pertence.
• Efeito de contraste – avaliação da pessoa a partir de comparação.
As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de julgamento, em
função das distorções apresentadas. Abaixo são citados alguns processos que sofrem o impacto da nossa
percepção e, por isso, devemos estar atentos às distorções para que os mesmos sejam realizados com
equidade.
• Entrevistas de emprego
• Avaliação de desempenho
• Tomada de decisão
• Definição de estratégias
• Lealdade do empregado
• Esforço do empregado
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a

nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:
• Aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas;

• Coletar percepções de outras pessoas, buscando o aumento de informações e confirmando ou não
a sua percepção;
• Estar consciente das distorções perceptivas;
• Estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos outros;
• Ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas
se percebem e interpretam as suas percepções;
• Quanto melhor a compreensão de si, maior a possibilidade de compreensão do outro.
A partir dos estudos sobre percepção, analise os dois pensamentos abaixo:
“Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (NIN, 1995).
“Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o caminho correto,
e o único caminho, isso não existe” (NIETZSCHE, 1974).
45
Unidade I
4 MOTIVAÇÃO
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupação
no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas para as questões
motivacionais.
Saiba mais
Busque na internet a letra da música Comida, dos Titãs.
Fazendo uma analogia entre a letra dessa música e o nosso tema, podemos refletir que as pessoas
têm motivos ou motivações diferentes e podem surgir também questões:
E você, tem fome de quê? Tem sede de quê?
Lembrete
A gente não quer só comida. A gente quer algo mais.
O que motiva você? Você acredita que o salário seja motivador?
Se considerarmos o dinheiro como motivador, pergunto:
Observação
Por que então temos várias pessoas ganhando muito e sem nenhuma
motivação?
Veremos mais a frente que existem outros fatores motivadores, e que o salário não é considerado
como tal.
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, que são:
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como: aptidões, interesses,
valores e habilidades. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados
por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra.
São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque
46
satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa

a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou
incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas.
Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria
condicionada pela capacidade de essa ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo.
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como:
• Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo.
• Forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e persistência do esforço despendido
no trabalho.
• Estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador de
comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado para a consecução
do objetivo ou pelo desejo de alcançá-lo. A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo
comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo
alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma
atividade simultaneamente como, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel. A qualquer momento
podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a questões
interessantes:
Observação
• Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras?
• Por que mudam de atividades?
Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação
em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão:
Motivo Atividade p/
(Necessidade) o objetivo
Comportamento
Atividade no
Objetivo objetivo
Figura 14 - Hersey e Blanchard (1986).
47
Unidade I
Para clarear a figura acima podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa está com fome. Qual a sua
necessidade? Comer, certo? Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação
dessa necessidade. Ela poderá parar num restaurante, cantina etc. e atender à sua necessidade; dizemos
que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se em vez de parar e comer ela for ao supermercado
comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o
objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para o objetivo
inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem
facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de
alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns
mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo:
Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa
• Agressão - a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter
conseguido atingir seus objetivos.
• Racionalização - a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando
outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
• Regressão - adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.
• Fixação - continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências

tenham mostrado sua inutilidade.
• Resignação - ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – apatia.
4.1 Teorias motivacionais nas organizações
Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Nos concentraremos nas teorias mais
utilizadas nas organizações. As teorias de conteúdo enfatizam o que motiva as pessoas, as de processo,
como as pessoas se mobilizam, e as de reforço, a manutenção da motivação.
Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento,

alterando o clima organizacional.
• Maslow - Hierarquia das necessidades

• McClelland - Necessidades adquiridas
• McGregor - Teoria X e Y
• Herzberg - Teoria dos dois fatores
48
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem
como agir.
• Vroom, Porter e Lawler - Expectativa

• J. Stacy Adams - Equidade
• Edwin Locke - Estabelecimento de objetivos
Teoria do reforço: Skinner e outros se baseiam na “lei do efeito”, na qual o comportamento é

determinado por consequências ambientais.
4.1.1 Teoria da hierarquia de Maslow
Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele
considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser biopsicossocial. Para ele, somente surgirão
necessidades superiores na hierarquia à medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos
mostra a disposição das necessidades:
Auto
realização
Estima
Social
Segurança
Necessidades fisiológicas
Figura 15 – Robbins (2004).
Necessidades fisiológicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se

referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades
não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou
sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais alto.
Nas organizações podemos atender a essas necessidades por meio de melhor salário, intervalos para
descanso (DSR), férias, cafezinho etc.
Necessidade de segurança
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a necessidade de segurança.
Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se esta
49
Unidade I
necessidade não for satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações essas necessidades estão
relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como: equipamentos
de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança surgem as necessidades sociais, ou

seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e de segurança, a pessoa
quer pertencer a um grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos
processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse
grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil,
com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu
trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de autorrealização
Depois de satisfeita a necessidade de estima surge a necessidade de autorrealização. Segundo

Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos de
nos tornar aquilo que somos capazes de ser, quando ele diz que “o que um homem pode ser deve sê-
lo”. Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas
diferentes. A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos
aos colaboradores naquilo que eles são capazes.
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, na qual as necessidades se
revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade não é satisfeita, ela prevalecerá em
detrimento de outra.
4.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de Testes de Apercepção Temática (TAT), que
consistiam na narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes,
e encontrou um conjunto de necessidades específico: a necessidade de realização, a de associação e a
de poder.
• Necessidade de realização - Ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com elevada necessidade
de realização geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e
responsabilidade pessoal pelo sucesso, desejam ainda feedback específico sobre o desempenho.
Essa necessidade oferece uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma
pessoa.
50
• Necessidade de associação – As pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras
e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente
com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais.
Se essa necessidade não estiver associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade de
ser vista como ineficaz, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo.
• Necessidade de poder – Segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo

de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder
pessoal e poder social.
— Poder pessoal – a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio
sobre eles.
— Poder social – as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.
4.1.3 Teoria X e Y – McGregor
De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus
funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa, que chamou de Teoria X, e uma
positiva, chamada Teoria Y.
Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:
• O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.
• Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para
que cumpra as metas.
• Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.
• A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho
e mostra pouca ambição.
A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas às da teoria X:
• Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir.
• As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os

objetivos.
• Na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades.
• A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.
51
Unidade I
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que
as da teoria X e propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc.
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual

de acordo com ela resultem em um trabalhador mais motivado.
4.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o
seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso e
investigou a seguinte questão. “O que as pessoas desejam do seu trabalho?” Ele pediu para que as
pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou
mal a respeito de seu trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar
relacionadas com a satisfação do trabalho e outras, com a insatisfação. A figura abaixo nos mostra os
fatores intrínsecos, que parecem estar ligados à satisfação, denominados fatores motivacionais, e os
fatores extrínsecos, ligados à insatisfação e denominados fatores higiênicos.
Fatores higiênicos Fatores motivacionais

(afetam a insatisfação com o trabalho) (afetam a satisfação com o trabalho)
• Qualidade da supervisão • Oportunidade de promoção
• Remuneração • Oportunidade de crescimento pessoal
• Políticas da organização • Reconhecimento
• Condições físicas do trabalho • Responsabilidade
• Relacionamento com os colegas • Realização
• Segurança no emprego
Alta Alta
Insatisfação 0 Satisfação
Figura 16
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação.
A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou que,
quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em
que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos) Herzberg chamou de fatores de manutenção

ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação no trabalho,
portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação.
Portanto, a organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o que está bom, para que não gere
insatisfação. Os fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos
resultados derivados dele.
52
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento
do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual
a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos
para não gerar insatisfação.
4.1.5 Teoria da expectativa de Vroom
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas
das pessoas combinam-se com os estímulos, para produzir algum tipo de força motivacional. A teoria
estabelece que:
• O desempenho que se alcança seja proporcional ao esforço que se faz.

• O esforço que se faz seja proporcional ao valor que se dá à recompensa.
• Se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos
que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.
Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três fatores:
Expectativa – esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir
tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades
individuais e das condições externas. Estes objetivos têm valoração diferente para as pessoas.
Valência – refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.
Instrumentalidade – possibilidade da ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.
Com o objetivo de clarear os conceitos podemos dizer que o indivíduo se pergunta: Consigo atingir
esse objetivo? Ao atingi-lo serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido? Se achar que
é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.
4.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que
dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); então comparam sua proporção
de entrada e o resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a
comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende
como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de inequidade ou injustiça.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer o seu
processo de comparação: o outro, o sistema e ele próprio. Na primeira categoria, o indivíduo se compara com
outros em empregos similares e se estabelece a comparação entre a sua remuneração com a dos outros. Na
53
Unidade I
segunda categoria considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é justa ou não. Na terceira
é influenciado por critérios como experiências profissionais ou compromissos familiares.
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar e se ele considerar injusta a sua remuneração,
seja porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de
remuneração da empresa não é justa, ou seja, porque ao assumir muitos compromissos financeiros
sua remuneração não é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir
a qualidade etc.
4.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke
De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação
para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos,
acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.
Nessa teoria não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos
objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando articuladas em termos de objetivos específicos
e difíceis, se tornando uma poderosa fonte motivacional.
4.1.8 Teoria do reforço
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado por

meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforçada
para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004)
nos diz que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem
reforços do que nas demais.
Lembrete
Para refletir
Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi afetado

pela sua motivação. Quais fatores levaram a uma baixa motivação?
Saiba mais
Na internet você encontrará diversos artigos sobre essas teorias. Procure
principalmente artigos acadêmicos disponíveis nos sites de universidades.
54
Resumo
Essa unidade tratou do ser humano e de sua complexidade. Apresentou

o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização,
ou seja, o indivíduo que chega a uma organização com suas diferenças,
expectativas, emoções, personalidade e atitudes.
As pessoas trazem consigo características que influenciarão

seu comportamento, ao mesmo tempo a organização interfere no
comportamento dos grupos e no nível individual.
Apresentamos a complexidade do ser humano: um ser genérico e, ao

mesmo tempo, único, ser ativo e reflexivo, um ser de palavra, de desejo,
pulsão, espaço-temporal.
Você pode se conhecer um pouco mais, identificando seu estado de ego

predominante e seu impulsor. A personalidade foi definida aqui como traços
ou características internas e estáveis dos indivíduos que conduzem seu
comportamento. Falamos também sobre valores e atitudes. Importante ressaltar
que os valores variam pouco, mas são eles que sustentam o comportamento.
Tratamos ainda da percepção e da motivação. Duas questões individuais,

pois cada pessoa tem a sua percepção e se motiva por questões diferentes.
A percepção irá interferir na forma como descrevemos e interpretamos as
situações. Falamos sobre os fatores que interferem na nossa percepção e
sobre as distorções que podem ocorrer.
O estudo da percepção é de vital importância dentro das organizações,

uma vez que tomamos decisões, estabelecemos negociações baseados
na nossa percepção, bem como a forma como vemos e interpretamos as
situações dentro das organizações.
Também estudamos as principais teorias motivacionais, identificando

que a probabilidade do comprometimento do funcionário com o seu
trabalho dependerá de suas necessidades, suas expectativas, suas metas
e, consequentemente, adotará comportamentos condizentes com sua
percepção e sua personalidade. Poderá ainda adotar mecanismos de defesa
quando não atingir os seus objetivos, decorrentes de suas frustrações.
As teorias de conteúdo tentam dizer o que motiva as pessoas enquanto

as teorias de processo tentam escolher caminhos para atender às
necessidades.
55
Unidade I
Importante ressaltar que a motivação está relacionada à disposição

em atingir os objetivos organizacionais, mas que também satisfaça às
necessidades individuais.
Exercícios
Questão 1. (ENADE 2009 - adaptado) Leia o texto: Carlos Andrade foi nomeado para substituir
o antigo presidente do grupo empresarial Xambri. Seu principal desafio será transformar
a cultura de uma empresa familiar em uma nova cultura organizacional, fundada em novos
valores, como profissionalismo, envolvimento e proatividade. Carlos sabe que essa não será uma
tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos gerentes e dos funcionários do grupo
Xambri, que não estão acostumados com mudanças e participação nas decisões. Uma solução
fácil seria demiti-los e contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima tenso
na organização. Prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento
dos antigos funcionários.
Segundo Pervin (apud Griffin e Moorhead, 2006), podemos identificar cinco grandes traços de
personalidade fundamentais e relevantes para as organizações e que permitem diferenciar as pessoas e
o comportamento micro-organizacional. Em relação à situação descrita acima, qual a característica de
personalidade de Carlos Andrade que melhor define a sua ação?
A) Sociabilidade
B) Amizade
C) Introversão
D) Permissividade
E) Genialidade
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas:
Justificativa: De acordo com Pervin, os cinco grandes traços de personalidade fundamentais

e relevantes para as organizações, que permitem diferenciar as pessoas e o comportamento
micro-organizacional, são: sociabilidade, consciência/meticulosidade, estabilidade emocional,
extroversão e abertura.
Na situação acima, Carlos Andrade, ao “optar por um caminho que melhore o clima e estimule
o envolvimento dos antigos funcionários” (ao invés de demiti-los e contratar novos funcionários),
apresenta indicadores de sociabilidade em sua personalidade, ou seja, capacidade de se relacionar bem
com os outros, capacidade de ser sociável, gentil, cooperativo e compreensível, mais propenso a manter
uma melhor relação no ambiente de trabalho.
56
Ainda de acordo com Pervin, o conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor
compreensão do comportamento de seus colaboradores, bem como de sua própria relação na gestão de
pessoas. No entanto, não se trata de rotular gestores ou colaboradores a partir desses indicadores, mas
de orientar procedimentos que possibilitem uma vivência organizacional de melhor qualidade.
Questão 2. De acordo com Moreno (2000), a percepção é uma conduta psicológica complexa que
corresponde a um quadro de referência particular elaborado segundo a nossa experiência pessoal e
social, que interfere na forma como interpretamos e nos relacionamos com o mundo.
Nesse sentido podemos afirmar que:
I. A percepção é algo individual, influi na forma como as pessoas se comportam e é a base para o
entendimento do comportamento humano nas organizações.
II. O processo perceptivo é pessoal, pode sofrer influência de vários fatores e gerar distorções,
interferindo na capacidade de percepção do sujeito.
III. Os administradores devem ter cuidado ao julgar as outras pessoas, pois podem cometer erros de
julgamento, em função das distorções de percepção.
É verdadeiro o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) I e II, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas:
I – Alternativa correta
Justificativa: A percepção é algo individual, influi na forma como as pessoas se comportam e é a base
para o entendimento do comportamento humano nas organizações, especialmente se compreendermos
os fatores internos e externos que levam a moldar ou distorcer esta percepção.
II – Alternativa correta
Justificativa: Sendo o processo perceptivo pessoal (individual), pode sofrer influência de vários
fatores (internos e externos) e gerar distorções, interferindo na capacidade de percepção do sujeito.
57
Unidade I
Um exemplo são os fatores internos como os valores, as crenças, as experiências passadas, o interesse, a
motivação, que irão influenciar o processo de percepção do sujeito frente a uma dada situação.
III – Alternativa correta
Justificativa: Os administradores devem ter cuidado ao julgar as outras pessoas (entrevista de

emprego, avaliação de desempenho, tomada de decisão, etc.), pois podem cometer erros de julgamento,
em função das distorções de percepção. Nesse sentido, o foco do estudo sobre percepção está em
como percebemos os outros (heteropercepção); está ligado à impressão que tenho a respeito do outro
pelas suas ações (comportamento) e pelo relacionamento interpessoal que estabeleço e, a partir daí,
as atitudes adotadas. Por isso, medidas devem ser tomadas no sentido de minimizar as distorções de
percepção e melhorar a capacidade de perceber as pessoas para, com isso, compreender a si mesmo e ao
outro de forma mais adequada.
58

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Comportamento Humano

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

B817 Brandão, Leonor Cordeiro

Comportamento Humano nas Organizações. / Leonor Cordeiro

1. Pessoas 2. Comportamento 3. Organização I. Título

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Por que estudar comportamento humano?

Temos visto em várias publicações a preocupação de muitos executivos com a formação de

A Conference Board du Canadá (2000) apresentou o perfil das competências que os

Fonte: Morin, E. M.; Aubé (2009).

Agora você deve estar com essa cara aí.

Como fazer para ter tantas competências?

Em função da complexidade e das diferenças individuais, as organizações devem buscar referenciais

Esta disciplina tem como objetivos:

• Discriminar as diferentes formas de interação humana nas práticas organizacionais.

• Quais as razões que o levaram a escolher um curso de administração?

• Introdução ao estudo do comportamento organizacional.

• Conflitos e estresse no ambiente de trabalho.

• Cultura organizacional e mudança.

Realizar um curso a distância implica em organizar o tempo e necessita de disciplina, portanto:

• Leia atentamente os objetivos de cada capítulo.

Outras informações e reflexões importantes

Aprendemos quando nos disponibilizamos para tal, portanto, faça seus

O que fazer e quando?

As soluções das organizações estão com as pessoas, mas o maior

1.1 Conceituando comportamento organizacional

Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das

Segundo Chiavenato (2005), o estudo do Comportamento Organizacional (CO), ao mesmo tempo

O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega à

O indivíduo entra na organização e traz consigo suas expectativas, suas

• Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo e são estudadas as diferenças

Esse mesmo indivíduo vai pertencer a um grupo dentro da

• Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estudo dos grupos, trabalho em equipe,

E os grupos, ou seja, as diversas áreas, os departamentos vão interagir

• Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a

Figura 2 - Níveis do comportamento humano nas organizações.

• Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se

• Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento

• diversidade da equipe de trabalho;

• aumento da contratação de temporários;

• expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.

Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações

O indivíduo influencia o O grupo influenciará a

Figura 3 - O indivíduo influencia a organização e vice-versa.

Assista ao filme O Diabo Veste Prada (2006, direção de David

• Como esse cenário influencia o comportamento organizacional?

2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO NA

“O que não se compreende não se possui” (GOETHE, 2003).

• Entender a complexidade do ser humano e as diferenças individuais.

• Saber o que significam personalidade e atitude.

• Descrever como a personalidade e as emoções afetam o desempenho do indivíduo na

2.1 O ser humano

Enquanto indivíduo Enquanto espécie humana

Capaz de pensar Capaz de agir

Facilidade para expressar em palavras seu mundo interior e exterior.

Figura 6 - Complexidade do ser humano – desejo e pulsão.

O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de