UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO

DISCIPLINA: NEGOCIAÇÃO E PROCESSO DECISÓRIO (2023.2 - T01)

DISCENTE: ANA LUIZA OLIVEIRA GUIMARÃES O’FARRELL (MAT. 2023098261)
ATIVIDADE AVALIATIVA 1

RESUMO: “O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO, SUA ESTRUTURA E IMPORTÂNCIA NO CONTEXTO ATUAL”

Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos,
se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo
(este requer concessões de interesses e pontos de vista para ser firmado). Assim, alguns fatores
precisam ser levados em consideração: o interesse em negociar, a capacidade de fazer concessões e o
poder de barganhar (relacionado ao poder de decisão do participante). Esse processo pode ser dividido
em etapas:
i) Definição dos objetivos, assim como sua classificação (ideais ou realistas) e organização por ordem
de prioridade; estabelecimento de uma margem de negociação, com valores máximos e mínimos
justificados.
ii) Montagem de cenários para simulação de possíveis resultados.
iii) Indicação de pessoas com pleno conhecimento do negócio para a negociação – para evitar um
fracasso dos objetivos pretendidos, os negociadores devem saber claramente os interesses
envolvidos no processo, suas restrições, o tempo estimado para firmar um acordo, assim como a
importância e os valores do que será negociado. Além disso, deve apresentar algumas
características, como: relacionamento interpessoal, flexibilidade, confiança na fala, entre outras.
O ambiente também pode exercer influência sobre o processo de negociação: fazer a reunião
no próprio ambiente, por exemplo, é uma vantagem estratégica porque garante total acesso aos seus
recursos, permitindo requisitar outras pessoas e/ou interessados nos assuntos tratados a qualquer
momento. Portanto, se o negociador não conseguir realizar este processo em seu “território”,
aconselha-se que este seja conduzido em um local neutro, onde a vantagem inicial é daquele que
dispõe de especialistas e material necessário (o que exige esforços em nível da organização).
Quanto ao processo de comunicação, existem três canais principais para condução da
mensagem: auditivo, visual e sinestésico; assim, respectivamente, existe um grupo de pessoas que
entende melhor mensagens faladas, outro que se comunica com mais eficiência através de imagens e
um último que é movido por sentimentos e sensações. Neste contexto, identificar o perfil
comunicativo do negociador facilita o fechamento de um acordo, pois permite a utilização de
estratégias compatíveis com seu estilo. Além disso, deve-se iniciar a negociação de forma a gerar uma
confiança mútua e criar um clima construtivo para que as pessoas sejam receptivas ao que será
proposto; ambas as partes devem assumir um compromisso de conduzir a negociação de forma ética.
Conflito é uma relação de dois poderes/princípios, cujas aplicações exigem de um mesmo
objeto determinações contraditórias; é um processo dinâmico: a ação de uma das partes conduz a
alguma forma de defesa ou reação da outra, o que pode gerar uma intensificação do conflito ou uma
forma de resolução. Quanto à administração de conflitos, há duas abordagens principais, sendo que
estas podem ser aplicadas simultaneamente (abordagem mista):
i) A abordagem estrutural considera que o conflito surge da diferenciação do grupo, limitação ou
escassez de recursos compartilhados e interdependência.
ii) A abordagem dos processos de conflito age na modificação do processo, isto é, intervém no próprio
episódio de conflito, o que pode ser a partir de sua desativação, reunião de confrontação entre as
partes ou proposta de colaboração.
Existem vários estilos de administração de conflitos, entre eles: Evitação (reflete uma postura
nem assertiva, nem cooperativa, na pretensão de evitar o conflito), Acomodação (alto grau de
cooperação para manter a harmonia), Competitivo (comando autoritário com forte assertividade),
Compromisso (combinação de assertividade e cooperação), Colaboração (alto grau de assertividade e
cooperação, requer consenso).
RESUMO: “A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ SWOT COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA – UM ESTUDO DE
CASO EM UMA ESCOLA DE IDIOMA DE SÃO PAULO”
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen,
professores da Harvard Business School, a análise SWOT
estuda a competitividade de uma organização segundo quatro
variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Através da
inventariação de tais variáveis, esta ferramenta proporciona
uma visão clara e objetiva dos fatores que afetam a iniciativa
organizacional e como o fazem, permitindo que a empresa
elabore novas estratégias. Assim, a análise SWOT é uma das
mais utilizadas na gestão estratégica competitiva.
Na análise do ambiente interno, consideram-se os
seguintes critérios: recursos financeiros, liderança e imagem
de mercado, condicionamento competitivo que gera barreiras
à entrada de novos competidores, tecnologia, vantagens de custo, propaganda, competência e
inovação de produtos. Após identificadas tais competências, classifica-se cada fator como uma força,
uma fraqueza ou uma característica neutra. A análise do ambiente externo envolve forças macro
ambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e fatores
micro ambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores). Portanto, deve-
se avaliar, por exemplo, a mudança de hábitos do consumidor, surgimento de novos mercados,
diversificação, entrada de novos concorrentes e produtos substitutos; tal avaliação é seguida de uma
classificação dos dados encontrados entre oportunidades e ameaças. Destaca-se que tais aspectos
existem fora da empresa, independente de forças e fraquezas, entretanto, estes influenciam
diretamente nos fatores internos da organização, por isso a importância de conhecê-los. A seguir, é
apresentado o detalhamento de cada uma das quatro classificações realizadas na análise SWOT.
i) Forças: pontos fortes, variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a
organização em relação ao seu ambiente; são características ou qualidades que podem influenciar
positivamente o desempenho da empresa e, por tal razão, devem ser amplamente explorados.
ii) Fraquezas: aspectos mais negativos da empresa em relação ao seu produto, serviço ou unidade de
negócios; são deficiências que inibem a capacidade de desempenho da organização e, como tal,
devem ser observadas constantemente, melhoradas ou, quando possível, eliminadas, para que
futuramente não dificultem a competitividade da empresa.
iii) Oportunidades: variáveis externas e não controladas; são situações, tendências ou fenômenos
(atuais ou potenciais), que podem contribuir para a concretização de objetivos estratégicos, desde
que a empresa tenha condições ou interesse de utilizá-los.
iv) Ameaças: situações ou fenômenos externos (atuais ou potenciais) que podem prejudicar a
execução de objetivos estratégicos; são fatores externos que podem impactar no sucesso da
empresa, tal como a competição, a capacidade operacional e o custo de aumento dos bens. Estão
ligadas aos concorrentes e novos cenários, desafiando a atual estratégia do empreendimento.
Para demonstrar a aplicação da matriz SWOT, foi realizado um estudo de caso em uma escola
de idiomas em São Paulo (Aliança Francesa): analisou-se como a empresa utiliza essa ferramenta para
obter competitividade e permanência no mercado. Como resultado, obteve-se: [Forças]
reconhecimento de marca, tempo de existência, tradição e credibilidade, foco em um idioma,
renovação técnica e pedagógica, diferencial cultural. [Fraquezas] descontinuidade de direção, falta de
definição de papéis e responsabilidades, falta de plano de carreira, comunicação organizacional e
institucional, estrutura e infraestrutura, telecomunicação e telefonia, atendimento de serviços,
retenção de alunos. [Oportunidades] explorar público-alvo, aumentar as parcerias com empresas
(públicas e privadas) e universidades, criar/alterar produtos. [Ameaças] não continuidade dos projetos,
redução do poder aquisitivo das classes A e B, diminuição do prestígio da França, aumento da
concorrência, tomadas de decisão sem análise de mercado, localização/estrutura das unidades.