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Orientador:
Rio de Janeiro
Março 2016
GESTÃO DE PRAZOS EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES
CONSIDERANDO OS PARADIGMAS ATUAIS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Examinada por:
_____________________________________
Prof. Jorge Santos, D. Sc.
_____________________________________
Prof.ª Isabeth Mello, M. Sc.
_____________________________________
Prof. Wilson Wanderlei
MARÇO DE 2016
Palhota, Thais da Fonseca
X, 99 p.: il.;29,7 cm
(Santo Agostinho)
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AGRADECIMENTOS
Este pequeno espaço é dedicado à todas as pessoas que de certa forma contribuíram
direta, ou indiretamente para que este trabalho fosse realizado. Não só de protagonistas as
histórias são feitas, em nossas vidas não é diferente, existem sempre muitas pessoas
trabalhando conosco nos bastidores. Tenho certeza, que não teria concluído minha faculdade
e o presente trabalho sem o apoio, carinho e confiança de pessoas muito queridas.
Primeiramente, gostaria de agradecer à Deus, na certeza de que sem ele nada disso
seria possível;
À minha mãe, pelo apoio incondicional dado na execução deste trabalho, tanto na
revisão ortográfica como nos ajustes da bibliografia. Além de todo o amor, carinho, esforço e
dedicação que tornaram possível a conclusão de mais uma etapa da minha vida;
Ao meu pai, por todo incentivo, apoio e exemplo que me inspiraram para a conquista
deste título;
À minha irmã, que mesmo morando em outro país, sempre esteve ao meu lado me
ajudando no decorrer deste trabalho. Além da convivência e amizade durante todos esses
anos que estamos juntas;
À minha melhor amiga, por todas palavras de apoio, carinho, além dos incentivos
diários para que eu perseverasse na conclusão deste projeto;
Aos amigos da graduação que estiveram presente ao longo de todo o tempo, tanto nos
momentos bons, como nos ruins, tornando essa trajetória mais fácil e agradável.
Especialmente aos meus presentinhos do intercâmbio que contribuíram imensamente para
que eu chegasse aonde cheguei através de trocas de ensinamentos e motivações;
Aos amigos que fiz na construtora onde eu trabalho que muito me ajudaram na
execução deste projeto seja incentivando ou contribuindo com conhecimentos técnicos.
Agradeço especialmente ao meu gestor, pelo grande apoio dado na revisão deste projeto, por
não medir esforços para colaborar com dados reais para o meu estudo de caso, além do
exemplo profissional e feedbacks que me fizeram crescer como pessoa e profissional;
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Março/2016
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.
Março/2016
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LISTA DE FIGURAS
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LISTA DE QUADROS
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SIGLAS
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
ix
6.3. Processo Construtivo .......................................................................... 60
7. ESTUDO DE CASO............................................................................................ 68
8. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 91
x
1. INTRODUÇÃO
Além disso, o setor apresenta forte relacionamento com outros setores industriais, na
medida em que demanda vários insumos em seu processo produtivo, e é intenso em trabalho,
absorvendo uma parcela significativa da mão de obra com menor qualificação. Todas essas
características da cadeia da construção civil trazem grande complexidade, uma vez que ela
movimenta amplo conjunto de atividades, que têm impactos em outras cadeias produtivas em
nosso país.
Como agravante, atualmente, o mercado brasileiro de construção civil vive uma crise
sem precedentes. Com base nos dados levantados até o início de dezembro de 2015, o
Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo (SindusCon-SP) em
parceria com a Fundação Getúlio Vargas (FGV), estimavam que até o final de 2015 fossem
cortados 556 mil postos de trabalho no setor. Essa projeção representa uma queda de 16,8%
em relação ao mesmo período de 2014.
O planejamento feito pela maioria das empresas tem um enfoque na execução e busca
otimizar esta fase em detrimento das etapas de pré-obra e pós-obra. Em contrapartida a
elaboração e padronização de todo o processo que envolve a etapa anterior à obra, com
utilização dos instrumentos necessários, fornecerá a estimativa do período, além de subsídios
para verificar o que é necessário priorizar para não ter atraso no processo (PEREIRA, 2012).
1
previstos, além de garantirem a satisfação dos clientes e se destacarem como fortes
concorrentes no mercado.
1.2. Objetivos
O presente trabalho visa demonstrar como uma melhor utilização de técnicas e
processos de gestão de prazos pode tornar a construção de edificações mais eficiente,
reduzindo os custos das obras, evitando atrasos e prejuízos para os clientes.
Portanto, por se tratar de um assunto extremamente atual, que envolve gestão e que
carece de estudos específicos, houve a motivação da autora para elaboração do presente
trabalho.
2.1. Conceituação
Apesar das inúmeras definições de planejamento na literatura, não existe um
consenso sobre a abrangência do termo (BERNARDES, 2001). Porém, ao analisar-se as
diversas definições, é possível perceber que elas convergem para um mesmo ponto,
considerando o planejamento como um processo de antecipação de um futuro desejado.
De acordo com Laufer e Tucker (1987), o planejamento pode ser definido como um
processo de tomada de decisão realizado para antecipar uma desejada ação futura utilizando,
para isto, meios eficazes para concretizá-la.
Segundo Ackoff (1970), o planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, a
tomada antecipada de decisões. Destaca ele, ainda, a necessidade do planejamento de um
empreendimento, ao afirmar que o planejamento é necessário quando a consecução do
estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes, isto é, um
sistema de decisões.
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c. é um processo para integrar decisões independentes dentro de um sistema de
decisões;
d. é um processo hierárquico envolvendo a formulação de diretrizes gerais, metas e
objetivos, para a elaboração de meios e restrições que levam a um detalhado curso
de ações;
e. é um processo que inclui parte ou toda cadeia de atividades compreendendo fontes
de informação e análise, desenvolvimento de alternativas, evolução e análise destas
e escolhas de soluções;
f. é um emprego sistemático de procedimentos; e
g. é a apresentação documentada na forma de planos.
É importante ressaltar que o planejamento ocupa uma posição central nas funções do
gerente. Suas responsabilidades podem variar de acordo com a filosofia organizacional e com
as contingências, mas o planejamento invariavelmente permanece um ingrediente essencial
de seus deveres (LAUFER E TUCKER, 1987).
Além disso, segundo Laufer e Tucker (1987) o planejamento e o controle são duas
atividades indissociáveis e integradas em um mesmo ciclo. O planejamento é a conexão entre
o controle da produção e a estruturação do trabalho. Sem ele, não se pode garantir que o
trabalho designado está sendo executado para cumprir os objetivos da obra (BALLARD E
HOWELL, 2003).
Desta forma, segundo Araújo e Meira (1998), para que os objetivos de uma empresa
sejam alcançados, dentro da máxima eficiência, é indispensável que a empresa obtenha
harmonia entre os recursos físicos e financeiros, através do planejamento racional, para se
obter uma definição precisa dos recursos necessários, compatíveis com os prazos e custos.
Vale salientar que deficiências na administração da produção podem ocasionar falta ou
excesso de mão de obra e materiais, atrasos e interrupções na produção.
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Neste contexto, Bernardes (2008) afirma que o planejamento de obras funciona como
um processo decisório. Nesse processo, diversas restrições devem ser antecipadas, de forma
a possibilitar um fluxo de trabalho ininterrupto no canteiro de obras. Assim, o planejamento
deve ser hierarquizado e dividido em longo, médio e curto prazo. Todas as atividades
planejadas devem atentar à busca incessante do cumprimento dos custos, do prazo e da
qualidade estabelecida no planejamento estratégico do empreendimento.
De acordo com Lustosa et al. (2008), relacionar estes aspectos traz como
consequência o aumento da importância de aperfeiçoamento dos sistemas de produção.
Assim, na busca por excelência, percebe-se a influência das três funções do PCP: o
planejamento, a programação e o controle - principais macros atividades. Ao comandar,
coordenar e controlar o processo produtivo, tais funções são indispensáveis para a
sobrevivência da empresa (RESENDE e SACOMANO, 2000).
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Segundo Formoso (2002), apesar de ter trazido benefícios, o TQM atende apenas de
forma parcial às necessidades das empresas. Os conceitos, princípios e ferramentas desse
método não contemplam, com a devida profundidade, a eficiência do sistema de produção.
Desta forma, nos anos 90, como solução para o problema supracitado, um novo
referencial teórico foi construído para a gestão de processos na construção civil com o objetivo
de adaptar alguns conceitos e princípios gerais da área de Gestão da Produção às
peculiaridades do setor. Esse conceito é denominado de Lean Construction (Construção
Enxuta), por se basear no paradigma da Lean Production (Produção Enxuta), que se
contrapõe ao paradigma da produção em massa (Mass Production), cujas raízes estão no
Taylorismo e Fordismo (NOBRE, 2008).
Essas ideias, porém, surgiram no Japão nos anos 50, a partir de duas filosofias
básicas, o próprio TQM e o sistema do Just in Time (JIT). A aplicação de maior sucesso dessa
combinação ocorreu no Sistema de Produção da Toyota, no Japão (SHINGO, 1996). Nascido
na indústria automotiva, apenas recentemente se iniciou um movimento para estender esse
conceito a outros setores da atividade econômica.
Na construção civil, esse esforço foi marcado pela publicação do trabalho Application
of the new production philosophy in the construction industry por Koskela (1992), do Technical
Research Center da Finlândia, a partir do qual foi criado o International Group for Lean
Construction (IGLC), engajado na adaptação e disseminação do novo paradigma no setor da
construção civil em diversos países, inclusive no Brasil, onde outros estudiosos fazem até os
dias atuais pesquisas sobre o tema em questão.
De acordo com Bernardes (2001), o Planejamento de Curto Prazo tem como principal
objetivo a designação dos pacotes de trabalho às equipes de produção, decidindo e
negociando junto com o responsável pelas equipes (mestre-de-obras, encarregados,
empreiteiros ou até mesmo com cada líder de equipe) as tarefas que devem ser executadas
no próximo período, sua sequência, carga de trabalho e prazos de execução de cada pacote
de trabalho.
De acordo com Alberton e Ensslin (1994), existem várias técnicas que ajudam o
planejamento e o controle de obras, tais como, cronograma físico e financeiro, cronograma
de Gantt, redes PERT/CPM, dentre outras. Essas técnicas possibilitam melhorias substanciais
em termos de desempenho global. O objetivo geral da aplicação dessas ferramentas é o
auxílio no planejamento e controle da produção.
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Os cronogramas físicos são elaborados em planilha própria e são constituídos de uma
coluna com a relação das etapas construtivas que são responsáveis por gerar prazos na obra
e a distribuição do tempo de cada etapa em linhas horizontais, onde se inserem as barras
(traços horizontais que representam os prazos) e os percentuais mensais das etapas a serem
executados. A unidade de tempo mais utilizada nesse método é o mês.
Uma vez estabelecido como a obra será realizada em cada uma de suas etapas e, o
que, e quanto será executado a cada período de tempo considerado, a próxima fase da
programação determina os recursos financeiros necessários para o cumprimento da
programação física. Esta fase é chamada de programação de distribuição de recursos, que é
concretizada por intermédio do Cronograma Financeiro (Queiroz, 2011).
O cronograma financeiro surge através dos dados do orçamento (preços das etapas
construtivas) e do cronograma físico (percentuais de etapas de execução prevista para cada
mês). Este cronograma não conterá barras designativas dos prazos, mas sim, os valores
financeiros correspondentes aos percentuais mensais.
Desta forma, é possível ter uma visão ampla das possibilidades, tanto para a solução
de problemas, como para medidas de melhoria ao longo da obra, podendo estabelecer
empreitadas, por exemplo, com os valores e prazos máximos possíveis para negociar. A figura
1 exemplifica esse tipo de cronograma
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Figura 1 - Cronograma Físico-Financeiro explicado
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Figura 2 - Representação do Histograma de Mão de Obra Direta
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2.4. Atual situação do planejamento e controle no setor de
edificações
O ciclo de vida de um empreendimento imobiliário pode ser dividido em três fases
distintas: a fase do planejamento, caracterizada pelos processos de iniciação (formatação e
lançamento do empreendimento) e planejamento; a fase de implantação, caracterizada pelos
processos de execução do empreendimento e a fase pós implantação, caracterizada pelos
processos de encerramento, como pós-venda e assistência técnica.
Vale ressaltar que no tocante à obra, o planejamento deve ser mais preciso e rápido,
já que a execução da mesma deverá acontecer em um prazo mínimo. A ocorrência de algum
descuido, por parte do gestor, poderá acarretar um gasto financeiro superior ao programado,
além de correr o risco de extensão do prazo estabelecido inicialmente para o término da obra.
Portanto, de acordo com Silva (2012), é de grande importância que os recursos sejam
controlados e corretamente investidos em atividades que tragam benefícios reais e imediatos.
Mais importante, ainda, é observar que o empreendedor deverá ter consciência de que deve
valorizar ao máximo as fases que antecedem a execução: o planejamento, o estudo, a
concepção, e o projeto, para obter uma melhor qualidade nos resultados.
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3. GESTÃO DOS PRAZOS
A gestão do prazo (tempo) em projetos e sua importância são incontestáveis, exigindo
índices altos de acertos. Portanto, as estimativas referentes às atividades devem ficar dentro
de margens de erro cada vez menores.
Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos aos mesmos, pois,
além de quase sempre comprometerem o custo, retardam a entrega dos seus produtos e,
consequentemente, a disponibilidade do início da utilização e/ou operação dos mesmos.
3.1. Conceituação
O Gerenciamento do Tempo em Projetos é definido no PMI (2013), como sendo “os
processos necessários para realizar o término do projeto no prazo estimado”. Normalmente
tem significativa influência para o êxito dos projetos e, portanto, na grande maioria deles,
demanda cuidados constantes de gestão, desde o planejamento até a entrega final.
De acordo com Silva (2015), o tempo é o principal indicador, pois se não for
administrado de forma correta poderá interferir no desempenho global do projeto. Uma vez
deficiente a gestão do tempo, abre-se a possibilidade para frustração de prazo, e sobre custo
no orçamento, levando a desgaste entre o construtor e o cliente, ocorrendo inclusive
processos judiciais.
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Demonstra-se, assim, que fatores como tempo e prazo são muito importantes para a
engenharia. Quanto mais rápida for a construção, mais projetos e trabalhos serão realizados.
Um edifício entregue dentro do prazo determinado impacta diretamente na satisfação do
cliente o que propicia, de certa forma, novas oportunidades de negócio para empresa.
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benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o
cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto.
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As atividades proporcionam uma base para a estimativa, o desenvolvimento do
cronograma, a execução, o monitoramento e o controle do trabalho do projeto.
Figura 6 - EAP
Fonte: Adaptado de Mattos (2010)
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3.2.3. Sequenciar as atividades
Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, são conectados a pelo
menos um predecessor e um sucessor.
a. Término para início (TI). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora
não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado. Exemplo: o
revestimento cerâmico (sucessora) não pode começar sem que o emboço
(predecessora) tenha terminado.
b. Término para término (TT). Um relacionamento lógico em que uma atividade
sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado.
Exemplo: a armação (predecessora) não termina enquanto a fôrma (sucessora) não
estiver finalizada.
c. Início para início (II). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não
pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo:
a nivelação do concreto (sucessora) não pode ser iniciada até que a colocação da
fundação (predecessora) seja iniciada.
d. Início para término (IT). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora
não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada.
Exemplo: o primeiro turno da guarita da portaria da obra (sucessora) não pode
terminar até que o segundo turno da guarita (predecessora) comece.
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Figura 7 - Exemplo do método do diagrama de precedência
Por exemplo: uma equipe de um projeto de construção precisa estar familiarizada com
a legislação local de construção. Geralmente, tal conhecimento pode ser facilmente
disponibilizado por fornecedores locais. No entanto, se o mercado de mão de obra local
carecer de experiência em técnicas de construção incomuns ou especializadas, o custo
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adicional de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar o conhecimento da
legislação local de construção.
Uma vez que as datas de início e fim das atividades tenham sido definidas, é comum
que membros da equipe sejam designados para realizar a revisão das suas respectivas
atividades com o objetivo de se confirmar as datas de início e fim não apresentam qualquer
conflito com os calendários dos recursos ou atividades designadas para outros projetos ou
tarefas.
É importante ressaltar que a primeira versão do cronograma deve ser avaliada sob as
seguintes perspectivas:
a. Caminho crítico: a rede de tarefas que ligam o início e o fim do projeto sem folgas
deve ser reavaliada, uma vez que qualquer atraso em uma tarefa implica em atraso
no término do projeto; e
b. Disponibilidade de recursos: o cronograma deve ser confrontado com os
calendários de disponibilidade de recursos, de forma a se avaliar se no momento
planejado para a execução de uma tarefa, todos os recursos necessários poderão ser
empregados.
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3.3. A importância do gerenciamento do tempo para a conjuntura
atual
Ao planejar uma obra, o gestor detém um bom grau de detalhamento do
empreendimento e pode, assim, identificar situações desfavoráveis antecipadamente, agindo
imediatamente na correção ou prevenção destas situações, minimizando o prejuízo de custo
ou tempo da obra. Portanto, deve-se gastar energia suficiente para realizar um bom
planejamento, garantindo sucesso no empreendimento. Esta garantia se dá através do
monitoramento do cronograma de obra (SILVA, 2015).
Desta forma, para que todas as atividades ocorram dentro do prazo esperado, devem
existir disciplina e controle eficiente, a fim de permitir a correção, em tempo hábil, de possíveis
problemas com prazos, objetivando impedir que se tornem graves e, muitas vezes,
irreversíveis no decorrer da execução dos projetos.
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4. CONTEXTUALIZAÇÃO DE OBRAS DE EDIFICAÇÕES
4.1. Conceituação
A cadeia produtiva da construção civil precisa ser analisada levando em consideração
as particularidades desse setor Vergna (2007), o setor gera outputs que são projetos únicos
e há uma significativa complexidade de relacionamentos ao longo da cadeia produtiva.
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Segundo Moraes (2012), as edificações são resultados de projetos que estão
presentes no cotidiano e que têm como finalidade alojar e fornecer condições para o
desenvolvimento de atividades.
Já a NBR 13531 (1995), cita que edificação é o produto constituído por um conjunto
de elementos definidos e articulados, em conformidade com os princípios e as técnicas da
arquitetura e da engenharia para, ao integrar a urbanização, desempenhar determinadas
funções ambientais em níveis adequados. Exemplos: casas, hospitais, teatros, estações,
estádios, ruas, parques, avenidas e monumentos.
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4.2. Tipologias de Projetos
Segundo a NBR 5679:1995, o projeto é “a definição qualitativa e quantitativa dos
atributos técnicos, econômicos e financeiros de uma obra de engenharia e arquitetura, com
base em dados, elementos, informações, estudos, discriminações técnicas, cálculos,
desenhos, normas, projetos e disposições especiais”.
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Quadro 2 - Etapas de Projeto
4.2.1.1. Conceito
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c. Plantas dos pavimentos em escala 1:50 com cotas de piso acabado, medidas internas,
espessuras de paredes, dimensões de aberturas e vãos de portas e janelas, alturas
de peitoris, especificação de materiais e acabamentos indicação de cortes e
elevações, detalhes, indicação de elementos a demolir, etc. A planta do pavimento
térreo deverá também indicar o calçamento ao redor do edifício;
d. Planta de cobertura em escala 1:50 com indicação de materiais e acabamentos,
posição, dimensionamento e detalhamento de todos os elementos (telhas, estrutura
de apoio e fixação, terças, calhas, rufos, contra rufos, juntas de dilatação), indicação
de sentido de escoamento de águas, barrilete e reservatórios;
e. Cortes transversais e longitudinais da edificação em escala 1:50, contemplando
escadarias, torres de elevador, barrilete e reservatórios, com indicação de pé-direito,
cotas de nível acabados, altura de vãos, dimensionamento de estruturas, de
platibandas, indicação de materiais e de detalhes;
f. Elevações em escala 1:50 indicando aberturas, esquadrias, materiais, acabamento,
alturas, níveis;
g. Vistas e detalhes de esquadrias com materiais componentes, vidros, sentido de
movimento das peças;
h. Ampliações de áreas molhadas em escala não inferior a 1:25;
i. Detalhes em escalas adequadas e que se fizerem necessários para a perfeita
execução da obra como balcões, juntas, escadas, corrimãos, divisórias, arremates; e
j. Memorial descritivo e explicativo.
Fonte: Adaptado pela autora de “Diretrizes para Elaboração de Projetos” - Coordenadoria do Espaço
Físico (USP)
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4.2.2. Projetos de Fundações e Estruturas
4.2.2.1. Conceito
Fonte: Adaptado pela autora de “Diretrizes para Elaboração de Projetos” - Coordenadoria do Espaço
Físico (USP)
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4.2.3. Projetos de Instalações Hidráulicas
4.2.3.1. Conceito
a. Planta de implantação em escala mínima 1:100 com indicação das ligações às redes
existentes, cotas de tampa e fundo e dimensões das caixas, cotas das geratrizes
inferiores das tubulações, dimensionamento, indicação de redes existentes e a
executar, quando necessário, localização de interferências, assim como árvores;
b. Plantas dos pavimentos em escala 1:50 com traçado e dimensionamento de redes e
tubulações;
c. Planta da cobertura, barrilete e caixa d’água em escala 1:50 com traçado e
dimensionamento de redes e tubulações;
d. Ampliações em escala 1:20 dos isométricos, detalhes de esgoto e demais detalhes
necessários à perfeita compreensão da obra;
e. Isométricos gerais de água fria e incêndio em escala adequada;
f. Dimensionamento do cavalete de entrada d’água e da ligação do esgoto;
g. Memorial descritivo e explicativo contendo também as especificações técnicas de
todos os materiais e serviços; e
h. Memória de cálculo.
Fonte: Adaptado pela autora de “Diretrizes para Elaboração de Projetos” - Coordenadoria do Espaço
Físico (USP)
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4.2.4. Projetos de Instalações Elétricas
4.2.4.1. Conceito
Fonte: Adaptado pela autora de “Diretrizes para Elaboração de Projetos” - Coordenadoria do Espaço
Físico (USP)
4.2.5.1. Conceito
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4.2.5.2. Conteúdos Técnicos
Fonte: Adaptado pela autora de “Diretrizes para Elaboração de Projetos” - Coordenadoria do Espaço
Físico (USP)
4.2.6.1. Conceito
a. Implantação geral;
b. Plantas dos pavimentos em escala 1:50 com marcação dos pontos e tubulações; e
c. Planta de cobertura em escala 1:50com marcação dos pontos e tubulações.
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Quadro 8 - Conteúdo Técnico dos Projetos de Instalações Especiais
Fonte: Adaptado pela autora de “Diretrizes para Elaboração de Projetos” - Coordenadoria do Espaço
Físico (USP)
4.3.1. Fundações
As fundações podem ser rasas, com profundidade igual ou menor a 2,0 metros, como
é o caso das sapatas isoladas, sapatas corridas, alicerces e radiers ou fundações profundas,
que contam com profundidade superior a 3,0 metros, como os tubulões e as estacas raiz, pré-
moldada em concreto ou aço, prensada e hélice contínua.
4.3.2. Estrutura
A edificação deve ser projetada para suportar cargas verticais e horizontais. As cargas
verticais são provenientes dos pesos próprios dos elementos que compõem a edificação
(parede, piso, telhado), estruturais ou não, também chamadas de cargas permanentes, e de
ações variáveis, como, por exemplo, as produzidas por aglomerado de pessoas e por
carregamentos móveis (veículos). As cargas horizontais podem ser também de natureza
permanente, como as produzidas por empuxos de terra, e variáveis, como aquelas
provenientes da ação do vento, etc.
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Nas edificações, a estrutura geralmente é de concreto armado, aço ou madeira, tendo
cada uma, suas características particulares. Nas estruturas de concreto armado, as peças
estruturais formam um “esqueleto” constituído de lajes, vigas e pilares que se vinculam de
modo a constituir-se num conjunto monolítico, ou seja, que trabalham solidariamente como
uma peça única.
As lajes são os mais importantes entre os elementos estruturais, pela sua ocorrência,
em quase todas as construções, e pelo grande volume que representam no conjunto da obra.
Elas constituem os pisos e coberturas das construções.
As lajes têm espessuras limitadas pela prática e, por isso, os seus vãos devem também
ser limitados, devido às deformações.
A importância das vigas decorre do fato de serem os elementos que suportam as lajes
e a maioria das cargas provenientes de elementos não estruturais, como, por exemplo,
paredes divisórias e de fechamento, bem como cargas de outras vigas que nelas se apoiam.
Desta forma, pode-se concluir que as cargas verticais são transmitidas às vigas pelas
lajes e, estas as transmitem aos pilares que, por sua vez, as transmitem às fundações ou em
vigas.
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As paredes podem ser construídas de diversos materiais: alvenaria, gesso, pedras,
elementos vazados, madeiras e vidros. Porém, nas edificações a mais usual é a parede de
alvenaria, construída com tijolos cerâmicos ou com blocos de concreto, dispostos lado a lado,
e unidos por uma massa feita à base de cimento e areia, conhecida como argamassa.
Por outro lado, nas paredes internas pode ser usado o sistema drywall. Esse sistema
é utilizado em casos onde se desejam diminuir as cargas ou para ambientes que poderão ser
modificados no futuro. Essas paredes de gesso acartonado podem ser desmontadas com
facilidade sem causar traumas à construção, o que torna seu uso vantajoso.
a. resistir à ação do fogo, não contribuindo nem para o início de incêndio, nem para a
propagação da chama, nem para a produção de gases tóxicos;
b. isolar acusticamente os ambientes;
c. contribuir para a manutenção do conforto térmico no inverno e no verão; e
d. impedir a entrada de ar e de chuva no interior dos ambientes.
4.3.4. Instalações
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que ela possa ser pintada. O emboço pode ser substituído pela aplicação de massa corrida.
O processo de cura ou secagem das paredes leva em torno de 25 dias.
4.3.7. Impermeabilização
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a. Impermeabilização para água sob pressão (Unilateral ou Bilateral) Piscinas e
Reservatórios;
b. Impermeabilização para água de percolação (Exemplo: chuva e lavagem) Paredes,
Coberturas, Pisos; e
c. Impermeabilização contra umidade do solo (Água capilar) Fundações, Cortinas,
Pisos sobre solo.
4.3.8. Esquadrias
São vários os tipos de materiais utilizados para a composição de esquadrias, tais como: madeira,
ferro, alumínio e PVC.
As principais louças sanitárias que integram as instalações das edificações são: a pia
ou cubas de louça, vaso sanitário e bidê que fazem parte do banheiro. Quanto à cozinha,
geralmente são usados cuba de aço inox e na área de serviço tanque de louça ou de aço inox.
Todos esses itens são instalados na fase do acabamento.
Por outro lado, são chamados de metais sanitários os dispositivos para controle de
água utilizados nas instalações, como torneiras, registros, válvulas de descarga, caixas de
descarga, e válvulas de escoamento de pias. Estes dispositivos são usados em conjunto com
as louças sanitárias de banheiro como vaso sanitário, lavatórios e bidês, e com as cubas de
cozinha e tanques de lavar roupa.
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4.3.10. Pintura e Limpeza
Existem vários tipos de tinta no mercado, como a tinta látex ou PVA, a acrílica, a
esmalte e a poliuretano, que podem ser encontradas em diversas cores. Antes de aplicar a
tinta, é necessário que as paredes não apresentem imperfeições e excessos no reboco e que
tenham passado pelo processo de cura, que dura cerca de um mês, caso sejam novas.
Algumas superfícies, como gesso, fibrocimento e blocos de concreto, necessitam da aplicação
de uma tinta de fundo. É recomendado que as paredes sejam lixadas antes da pintura para
garantir uma superfície lisa.
Embora muitas dessas situações sejam de difícil controle, é possível evitar que esses
inconvenientes adquiram proporções maiores. Um planejamento consistente, com maior
atenção às etapas críticas e uma postura proativa por parte da construtora e dos funcionários
envolvidos são algumas medidas que podem ajudar a minimizar atrasos.
De acordo com Tosta (2013), cabe ressaltar que a etapa de infraestrutura faz parte do
caminho crítico do cronograma de execução de um edifício. Ou seja, caso haja atraso nos
processos referentes à etapa de infraestrutura, os prazos das demais etapas subsequentes
ficarão comprometidos, necessitando de planos de ações ou mesmo revisão do prazo da obra
e, consequentemente, dos planos de longo, médio e curto prazo.
Atualmente, a estrutura também tem sido uma etapa crítica. Em relação ao concreto,
inúmeros são os problemas enfrentados pelas obras com o atendimento das concreteiras, o
empreendimento fica à mercê destes fornecedores, mesmo os caminhões sendo
programados com antecedência.
Além disso, nas fôrmas, o serviço de carpintaria é muito específico, exigindo mão de
obra qualificada. Atualmente, o mercado é carente de carpinteiros qualificados e há pouca
renovação destes profissionais. Já na etapa de armação, a principal restrição está relacionada
aos erros de projetos que podem acarretar sérios danos à estrutura (TOSTA, 2013).
Ainda de acordo com Tosta (2013), no que se refere às esquadrias de alumínio, a falta
de detalhamento nos projetos gera uma série de modificações que podem prejudicar o
andamento da obra.
Já para a etapa de pintura, além das chuvas, a principal restrição é a falta de mão de
obra qualificada. Em geral, no processo de acabamento, que inclui revestimentos cerâmicos,
pintura, louças e metais, os fatores que mais implicam no atraso, além da baixa qualificação
39
da mão de obra disponível no mercado e os erros e incompatibilidade de projetos, é o atraso
na entrega dos materiais.
40
4.5. Gerenciamento das obras em termo de qualidade e custo
As pressões do mercado no sentido de redução de custo, prazo de entrega e melhoria
da qualidade das edificações, associadas às alterações no cenário macroeconômico,
contribuem para definir novos paradigmas de competência e competitividade, tanto para as
construtoras, quanto para os demais participantes da cadeia de produção de edifícios,
colocando a qualidade e a produtividade como fatores chave para o sucesso empresarial
(FABRICIO, 2002).
Ademais, estes autores juntamente com Gehbauer (2004), indicam a utilização de uma
ferramenta, que acreditam ser adequada para implantação da gestão da qualidade na
execução de serviços. É o ciclo PDCA, Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar), Act(agir),
representado na Figura 11 que, além de ser útil para padronização de processos, também
possibilita o aperfeiçoamento contínuo destes, por meio do estabelecimento de novas metas,
a partir da revisão dos procedimentos padronizados inicialmente ou da introdução de novas
tecnologias de processos construtivos.
41
Figura 11 - Ciclo PDCA aplicado a serviços de execução de obras
Essa visão mais ampla da qualidade pode interferir diretamente na diminuição dos
erros cometidos ao longo do processo, o que conduz à redução de custos a partir do domínio
e conhecimento dos produtos, dos processos e dos serviços. É uma visão atual que se
consolidou a partir da experiência japonesa que optou por investir para obter retorno a médio
e longo prazo, em substituição ao lucro imediato. Essa visão se presta bem à construção civil,
pois o custo total, (que inclui o custo inicial e o custo de operação e manutenção), pode ser
minimizado sempre que a qualidade predominar.
42
A partir da gestão da qualidade, as construtoras têm conseguido ampliar seu domínio
técnico sobre seus processos de trabalho em canteiro e incrementar os controles sobre a
compra, recebimento, ensaios, armazenamento e utilização dos materiais e componentes
construtivos nos canteiros de obras. São valorizadas a seleção e avaliação dos fornecedores
de serviços e materiais, bem como o treinamento dos funcionários. Além disso, são
desenvolvidas ações visando a análise crítica das oportunidades de negócio e dos contratos
assumidos, tornando as empresas de construção mais aptas a enfrentar desafios diretos e
indiretos da globalização (FABRÍCIO, 2002).
43
5. PARADIGMAS ATUAIS DO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL
5.1. Projetos
O desenvolvimento dos empreendimentos na construção civil, seja ele de pequeno ou
grande porte, nasce de uma demanda observada pelo empreendedor, tendo como
fundamento básico as exigências do mercado e a maximização dos lucros, com a redução de
custos e tempo na execução da construção. Para isto, é fundamental a elaboração de uma
série de projetos, a fim de se estabelecer procedimentos a serem seguidos nas diversas
etapas de execução de uma edificação.
Segundo Loen (1974), o projeto deve ser capaz de subsidiar as atividades de produção
em canteiro de obras com informações de alto nível e que não poderiam ser igualmente
geradas no ambiente de obra; a partir de um bom projeto, torna-se possível elaborar um
planejamento e uma programação mais eficientes, assim como um programa efetivo de
controle de qualidade para materiais e serviços.
Souza e Abiko (1997), reiteram que as diversas soluções adotadas na etapa de projeto
têm amplas repercussões em todo o processo de construção e na qualidade do produto final
a ser entregue ao cliente. É na etapa de projeto que acontecem à concepção e o
desenvolvimento do produto, que devem ser baseados na identificação das necessidades dos
clientes em termos de desempenho, custos e das condições de exposição a que será
submetido. A qualidade da solução de projeto determinará a qualidade do produto e,
consequentemente, condicionará o nível de satisfação dos usuários finais.
44
Conforme já foi citado no item 4.2, a elaboração de um projeto de arquitetura é
realizada por fases, que se completam ao longo do processo projetual gerando, ao fim, um
projeto executivo. No qual estarão contempladas todas as informações dos projetos
complementares e suas possíveis interferências.
Segundo Fabrício et al. (1999), o processo projetual no Brasil era tratado de forma
pouco investigativa pelos empreendedores, desconsiderando questões fundamentais para o
desenvolvimento do empreendimento.
Porém, nos últimos anos, conforme citam Adesse e Melhado (2003), as empresas
constataram que se tornou fundamental a utilização de critérios que assegurem a
racionalização da obra e a construtibilidade, o que exige projetos adequados e harmônicos
entre si. A coordenação dos diversos projetos que compõem a construção de um edifício
45
passou a ser necessária e imprescindível para um resultado final coerente com os padrões
de qualidade vendidos e almejados.
5.2. Planejamento
De acordo com Resende (2013), o planejamento é necessário para o sucesso de um
empreendimento. Sua importância aumenta quando, na sociedade, existe pouca
disponibilidade de recursos, instabilidade no mercado, entre outros obstáculos. O
planejamento da obra como um todo torna-se indispensável para que se canalizem
informações e conhecimentos, direcionando à utilização nas execuções dos serviços da
construção civil.
À medida que ocupa um lugar de destaque no cenário das edificações, se torna uma
tarefa que exige vivência e conhecimento das práticas construtivas. Portanto, deve ser
realizado por pessoas especializadas. Bons planejadores adquirem considerável
conhecimento em programação, participando no planejamento e no controle de projetos reais.
46
Figura 14 - Estrutura de um setor de planejamento técnico
Ademais, como agravante, é possível citar o fato de muitas construtoras não contarem
mais com profissionais especializados em planejamento, e, além disso, também não
contratam a empresas terceirizadas para a execução desses serviços, mas sim, estagiários,
técnicos de edificações e até mesmo o engenheiro de produção obra. Isto dificulta tanto o
planejamento em geral, quanto o monitoramento e replanejamento na etapa de construção.
47
5.3. Processos Construtivos
Sabbatini (1989), conceitua o processo construtivo como um organizado e bem
definido modo de se construir uma edificação. Um processo construtivo específico é
caracterizado pelo seu particular conjunto de métodos usados na construção das estruturas e
das vedações do edifício, por exemplo.
De acordo com Santiago (2008), a construção civil, assim como a maioria das
indústrias, evoluiu bastante ao longo do tempo e hoje existem muitas técnicas construtivas
que utilizam tecnologia de ponta aliada a uma boa gestão de recursos. Porém, ainda nos dias
de hoje é possível encontrar muitas obras utilizando processos construtivos defasados, ou
com produção altamente artesanal e improvisada.
5.4. Suprimentos
A compra de materiais, bem como a estocagem dos mesmos, são algumas das
atividades as quais a gestão de suprimentos ou de materiais é responsável.
Bertaglia (2003), relata que as organizações, cada vez mais enxutas, procuram
conhecer melhor os processos de aquisição de bens e serviços de modo a auxiliar a tomada
de decisão de produzir ou comprar, a negociação, os tipos de contrato e todo restante da
cadeia de suprimentos.
48
a. os que possuem um maior valor agregado, normalmente demoram mais para serem
entregues e a sequência construtiva da obra depende deles para dar continuidade aos
seus serviços;
b. os que são de baixo custo, apresentam um impacto menor no processo produtivo caso
atrase e são mais acessíveis em termos de logística e disponibilidade no mercado; e
c. os que estão entre os dois casos.
Os autores reiteram que para os materiais mais simples a prática adotada é realizar
compras em grandes quantidades e estocar, enquanto para os materiais mais complexos (alto
valor e/ou dependência da obra) os engenheiros devem estudar cada caso separadamente a
fim de adotar a melhor prática para a aquisição desses materiais.
49
As atividades de estocagem, inspeção e expedição são importantes para assegurar a
qualidade do material até que o mesmo seja utilizado no empreendimento, como é o caso das
louças e vidros, peças frágeis que, normalmente, são compradas em quantidade exata para
obra e, caso uma seja danificada, será necessária, nova compra para suprir essa perda.
Além disso, o controle dos materiais estocados também é importante dentro de uma
obra, de forma a evitar compras excessivas de determinados itens, o que geraria um custo
acima do necessário, ou compras que não supram a necessidade do empreendimento.
Outros problemas que também podem ser citados são a falta de local adequado para
o armazenamento dos materiais além falta de programação na solicitação, que gera uma
urgência na aquisição e recebimentos dos insumos, bem como, erros no quantitativo e ainda
falta de padronização de alguns materiais. Todos esses fatores promovem dificuldades na
gestão do tempo e do planejamento de uma obra.
Martins (2001), acredita que as duas ideias supracitadas se diferem na medida em que
a primeira está geralmente ligada ao conceito de delegação de serviço de maneira temporária,
atendendo a situações excepcionais e transitórias e a segunda pressupõe a definição de
parceria e complementaridade entre empresas em longo prazo, possibilitando o melhor
aproveitamento do processo produtivo.
50
perfeitamente definidas do empreendimento com anuência e sob a responsabilidade técnica
do empreiteiro principal. Enquanto na terceirização, as atividades são realizadas com total
autonomia e os riscos e garantias são de responsabilidade do contratado.
Ainda que existam vários critérios para diferenciar essas relações, Garcia (2009)
destaca que a atividade empresarial é dinâmica e, na maioria das vezes, o processo produtivo
se interliga de tal forma que fica impossível uma separação nítida entre meio e fim. As
mudanças técnicas de produção, que decorrem do processo cada vez mais acelerado de
evolução tecnológica, mostram a insuficiência do critério como norte seguro para as
terceirizações.
51
Figura 15 - Definição dos agentes envolvidos no processo de subcontratação/terceirização na
construção civil
Fonte: BEATRICE (2011) apud GONÇALVEZ (2015)
52
Quadro 10 - Faixa etária do trabalhador da Construção Civil
Fonte: (BRASIL,2010)
De acordo com a FGV (2011), mais da metade dos funcionários que trabalham em
obras são chefes de família (62,5%) e os únicos provedores de renda em suas casas. A renda
mínima deste trabalhador da Construção Civil é 14,7% menor que a de trabalhadores de
outros setores.
Por outro lado, apesar da renda do trabalhador do setor de Edificações ser inferior a
de muitos outros segmentos, segundo o Sinduscon-RJ (Novembro2015), o custo dos
53
encargos sociais na composição do Custo Unitário Básico (CUB) da construção
representa151,41% do salário por hora dos trabalhadores do setor.
a. no projeto;
b. no local de execução;
c. na área disponível para o canteiro;
d. nos meios necessários;
54
e. no controle dos custos;
f. no controle dos prazos; e
g. no controle da qualidade e segurança.
De acordo com Resende (2013), como forma de garantir que todos os itens sejam
respeitados, o engenheiro responsável pelo gerenciamento da obra deverá ter ao seu dispor
todos os meios necessários para poder cumprir os objetivos definidos, pois somente desta
forma, é possível garantir uma boa gestão, executar todos os trabalhos com a qualidade
exigida, e ainda, cumprir os prazos previstos, satisfazendo assim o proprietário do
empreendimento.
55
6. INFLUÊNCIA DOS PARADIGMAS NA GESTÃO DOS PRAZOS
6.1. Projeto
O processo de projeto na construção civil tem papel fundamental para a qualidade da
edificação, pois nele convergem todas as ações e restrições tecnológicas, de custo e prazo a
fim de organizar a produção da edificação e os agentes envolvidos desde a concepção até o
uso da edificação.
Segundo Slack (1996), é possível afirmar que, se é verdade que nem sempre a falta
dos projetos no canteiro paralisa a execução da obra, também o é que tal prática, comumente,
conduz a retrabalhos e desperdícios futuros, comprometendo a qualidade da edificação.
Provavelmente, por esse motivo, as empresas construtoras, em sua grande maioria,
assumam como um dos principais fatores influentes, no momento da escolha ou contratação
de um escritório de projetos, o cumprimento rigoroso de prazos.
56
Figura 16 - O avanço do empreendimento em relação a chance de reduzir o custo de falhas
57
As falhas de projeto por motivo de problemas de compatibilização são comuns.
Normalmente, são encontrados erros referentes a incompatibilidades entre os projetos de
estruturas, instalações e arquitetura.
Grande parte dos projetos não são feitos com os detalhes necessários a sua execução.
Muitas vezes, as obras iniciam os serviços sem os projetos definitivos de arquitetura e/ou de
instalações, dificultando a execução.
A compatibilização de projetos tem sido um dos caminhos para elevar a qualidade dos
processos e reduzir os improvisos. É necessário realizar a sobreposição de todas as
interfaces, para evitar desperdício de material e minimizar o retrabalho. Para isso, é importante
a presença de um gestor de projetos, além de uma nova geração de ferramenta tecnológica
que está substituindo o CAD: o BIM (Modelo de Informação da Construção), que possibilita
conceber o prédio em três dimensões, agregando diferentes projetos.
Desta forma, é possível observar que na maioria dos casos, os problemas com projetos
estão relacionados a prazos, alterações de escopos, ausência de parâmetros, inconsistência
das informações, enfim, à falta de controle do processo, o que gera um alto nível de
incertezas, indefinições e frustrações de clientes e profissionais.
6.2. Planejamento
O planejamento implica em organizar o canteiro de obra, dimensionar e administrar os
recursos humanos e os materiais, fornecer e gerir os equipamentos, estabelecer metas,
identificar e agir sobre as causas dos problemas que surgirão, entre outros. A execução
conforme o planejado permite ter processos estabilizados nas execuções das obras de
construção civil e de qualquer outro empreendimento (GUTSCHOW, 1999).
Porém, embora na teoria muitos saibam como funciona um bom planejamento, nem
sempre na prática a obra evolui dentro do esperado. São encontradas diversas falhas em
muitos setores, assim se faz necessário aprimorar a forma como o empreendimento está
sendo planejado.
58
Embora estejam teoricamente preparados costumam desconsiderar, em suas
premissas de planejamento, aspectos importantes como os fatores culturais e os valores que
regem, ainda que extraoficialmente, a organização. Ao deixar de lado as variáveis antes
mencionadas, acabam tendo dificuldades no caminho (RESENDE, 2013).
O planejamento requer tempo para a sua elaboração, exige profissionais com ampla
experiência no ramo, representa um trabalho intenso, e, além disso, deve ser elaborado no
canteiro, utilizando as equipes mobilizadas. Caso o planejamento venha a ser elaborado nos
escritórios centrais das construtoras, por equipes afastadas dos problemas a serem
enfrentados, provavelmente, apresentará imperfeições.
Outro problema identificado é o fato do planejamento inicial muitas vezes não ser
atualizado conforme a obra vai avançando. Como consequência, as informações ficam
defasadas e o planejamento acaba não sendo frutífero. Portanto, é importante o planejamento
estar sempre associado ao controle.
59
a. Planejamento excessivamente informal – A ausência de um planejamento global
formal determina a inadequação dos planos de médio e curto prazo, acarretando a
utilização ineficiente de recursos humanos e materiais de obra. Procedendo desta
forma, o conceito sistêmico de planejamento se perde, com a visão de longo prazo
sendo obstruída pelo imediatismo das atividades de curto prazo. De maneira geral,
excessivas informalidades dificultam a comunicação entre os vários setores da
empresa.
b. Mito do tocador de obra – Este tipo de atuação, “tocador de obra” é caracterizada
pela tomada de decisões rápidas, sem um envolvimento com o planejamento das
atividades e com crescimento contínuo da empresa e de seus profissionais.
(KOSKELA, 2000). O engenheiro trabalha como um distribuidor de tarefas sem
planejamento, como se houvesse duas engenharias distintas: a de campo e a de
escritório.
c. Planejamento e controle como as atividades de um único setor – Muitas vezes, o
planejamento e o controle são confundidos com o trabalho isolado de um setor da
empresa ou com a simples aplicação de técnicas para a geração de planos.
d. Descrédito por falta de certeza nos parâmetros – De acordo com Mattos (2010), a
incerteza é inerente ao processo de construção em função da variabilidade do produto
e das condições locais, da natureza dos seus processos. As incertezas, à medida que
o tempo passa vão sendo incorporadas ao planejamento por meio de alterações e
adaptações dos planos com utilização das corretas produtividades dos serviços nas
diversas situações.
De acordo com Tosta (2013), ao decorrer das obras muitas atividades atrasam e como
estão interligadas àquelas que as sucedem, acabam por determinar um atraso maior até o
final da obra.
60
6.4. Suprimentos
Os insumos nas obras de edificações possuem uma demanda dependente do
planejamento realizado previamente. Leite e Possamai (2001), relatam que o planejamento
da programação de obras em engenharia implica, inicialmente, uma previsão das atividades
a serem realizadas, dos recursos necessários, dos custos estimados, dos prazos e de
diversos outros elementos importantes para a execução e para o acompanhamento da obra.
Neste contexto, de acordo com Silva (2015), uma boa gestão do setor de suprimentos
é fundamental para controlar a qualidade dos materiais e evitar atrasos na aquisição e entrega
dos mesmos.
Além disso, a utilização de produtos fora das normas técnicas pode causar prejuízos
como vazamentos, infiltrações e, até mesmo, a contaminação do solo. O ideal seria que estes
materiais não chegassem às revendas, evitando que o consumidor venha a se indispor com
o estabelecimento e acabe não retornando ao local para fazer uma nova compra.
61
O gerenciamento do estoque na construção requer senso no balanço entre o desejo
do construtor ter os materiais cedo no canteiro e os benefícios decorrentes da redução do
estoque. Em um extremo, 100% de estoque antes de se iniciar o projeto maximiza a
flexibilidade do trabalho da equipe e elimina a possibilidade de atraso na construção devido a
atrasos de entrega. No entanto, tem-se o custo de manter o estoque, o risco de danificação
ou perda dos materiais e a inflexibilidade em resposta a mudanças no projeto (WALSH et al.,
2004).
62
Em um cenário geral, segundo Martins (2001), é possível identificar como um dos
principais riscos da terceirização a contratação de empresas inadequadas para realizar os
serviços, sem idoneidade financeira e competência, podendo advir problemas, principalmente
de natureza trabalhista.
Outro risco é entender a terceirização apenas como forma de reduzir custos. Se esse
objetivo não for alcançado ou, no final, a terceirização não der certo, implicará no desprestígio
de todo o processo (MARTINS, 2001).
Tosta (2013), completa que algumas atividades na obra ficam atrasadas devido à falta
de comprometimento das equipes terceirizadas, ou mesmo, à falta de qualidade no serviço
das mesmas, gerando retrabalho como restrição e, consequentemente, atrasos e custos;
63
que a relação dê certo, tendo em vista à necessidade de se fazer a escolha correta na hora
de subcontratar.
Essa política permite economia no curto prazo, mas implica, em médio prazo, no
aumento de custos por causa de baixa produtividade, falta de qualidade, ausências e pequeno
tempo de permanência do funcionário.
De acordo com Cavalcante (2010), o aumento da exigência por parte dos clientes, nos
cumprimentos de entrega do produto final, com alta qualidade e nos prazos predeterminados,
faz com que as empresas busquem trabalhar com uma mão de obra cada vez mais
qualificada, visando elevar seus níveis de produtividade e qualidade das atividades, reduzindo
os gastos o máximo possível, para que estas possam se manter em um nível competitivo no
mercado.
Entretanto, o que pode ser observado no cenário atual da construção civil, é o fato das
construtoras se sujeitarem a trabalhar com operários de baixa qualificação, pois o mercado
não apresenta mão de obra qualificada suficiente para poder suprir a demanda.
64
Conforme pesquisa realizada pela CNI, três em cada quatro empresas da indústria da
construção se queixam da falta de trabalhador qualificado. O problema aumenta conforme o
porte das empresas. Entre as pequenas, 64% têm dificuldades para encontrar mão de obra
capacitada. Entre as médias, o percentual sobe para 77%. Nas grandes, chega a 81%. Entre
os entrevistados que confirmam a falta de trabalhadores qualificados, 94% dizem que é difícil
encontrar pedreiros e serventes. Noventa e dois por cento relacionam os encarregados e
mestres de obra, conforme demonstrado no quadro a seguir.
Fonte: Confederação Nacional da Indústria (CNI) em parceria com a Câmara Brasileira da Indústria da
Construção (2013).
Esta falta de mão de obra no mercado de trabalho tem feito com que as empresas
atuantes na construção civil busquem novas estratégias, como investimento em capacitação
e treinamentos da mão de obra, para que suas metas sejam alcançadas, quais sejam,
entregar obras no prazo, com alto padrão de qualidade, com o propósito de obter o maior lucro
possível e com o foco na satisfação do cliente.
Segundo Tosta (2013), a previsão de mão de obra para determinada tarefa nem
sempre está de acordo com o real. Nessa situação, a produtividade da equipe é inferior ao
esperado, gastando mais tempo do que o previsto para finalização de uma atividade. Esses
problemas ocorrem devido aos erros na previsão da quantidade de pessoas por equipe, bem
como nas incoerências dos índices de produtividade utilizados para o cálculo de mão de obra
de uma determinada atividade.
65
De acordo com os empresários da construção, estes fatores listados comprometem,
principalmente, a eficiência das empresas, a qualidade das obras, o cumprimento dos prazos,
a redução do desperdício e, além disso, a produtividade fica baixa e acaba tendo um custo
maior.
Outro fator importante é preparar o planejamento dando uma atenção especial a tudo
que possa impactar significativamente no cronograma físico, que inclui desde feriados e férias
de profissionais até o tempo necessário para a validação de tomadas de decisão junto ao
cliente. O planejamento deve, ainda, considerar todos os riscos existentes, como atrasos, falta
de material, chuvas etc.
Uma vez que estes itens são trabalhados com a devida atenção e cuidado, os atrasos
irão reduzir, consequentemente trazendo para as construtoras e incorporadoras o equilíbrio
entre custo, prazo e qualidade, que é um dos principais objetivos de todas as empresas
(RESENDE 2013).
67
7. ESTUDO DE CASO
7.1. Introdução
Como dito anteriormente, o atual cenário econômico provoca a competitividade no
setor da construção, tal fato é determinante para que empresas adquiram uma grande
capacidade de resposta face a situações de ocorrência de atrasos, e implementem técnicas
de análise e controle no gerenciamento dos prazos, que diminuam o risco dos mesmos.
Após a análise realizada nos capítulos anteriores, este visa estudar como a gestão dos
prazos, considerando os paradigmas atuais, se aplica às obras como forma a reduzir possíveis
atrasos e prejuízos para as empresas.
Para aplicação das entrevistas, foi considerada uma empresa construtora de grande
porte e duas obras de edificações residenciais localizadas na cidade do Rio de Janeiro. Neste
trabalho, em função da não autorização da divulgação da identidade por parte da empresa
construtora estudada, a mesma será identificada como Construtora “X” e as duas obras
estudadas como Obra “A” e Obra “B”.
68
A elaboração das perguntas teve como principais objetivos:
A formulação das questões teve o intuito de estar o mais relacionado possível com a
experiência de cada indivíduo entrevistado, de forma que os dados recolhidos transmitissem
as suas percepções e opiniões acerca de cada tema abordado.
No Rio de Janeiro, o início de sua atuação foi no ano 2000, quando incorporou uma
conhecida construtora local. Nos dias atuais, são mais de 10.000 colaboradores diretos.
70
dos outros empreendimentos da região não há circulação de carros no térreo. Todo o acesso
para moradores, visitantes, prestadores de serviços e outros é realizado através do subsolo
apenas.
7.5.1.1. Projetos
Embora a obra tenha sido dividida em duas fases, os projetos foram similares nos
blocos 1 e 2, assim como nos blocos 3 e 4. Desta forma, os erros de projetos se replicaram
nos blocos que tinham plantas semelhantes.
Com relação aos projetos foram apontados pelos entrevistados os seguintes aspectos
que influenciaram na gestão dos prazos:
O projeto de furos também não estava compatibilizado. No térreo, por exemplo, por
ocasião da realização do projeto de irrigação observaram a falta de vários furos que deveriam
estar previstos, o que acarretou a necessidade de um novo mapa aditivo para contratação
deste serviço e sua realização. Todo esse processo demandou um tempo e, portanto, um
prazo a mais, que poderia ser evitado.
c. Falhas de Acessibilidade
71
ajustados, entretanto isto representou um impacto no custo e no prazo para a realização do
conserto, enquanto outros continuaram apresentando defeito, como foi o caso dos degraus
7.5.1.2. Planejamento
72
que é necessário ser uma pessoa com ampla experiência. Com base nesse exemplo é
possível perceber que esse fator não se aplica em todos os casos, seria mais uma questão
de perfil e aptidão para trabalhar na área.
Desde o início da segunda fase a obra procurou elaborar formas de controles de vários
serviços e histogramas, conseguindo antever possíveis problemas e atrasos, além de seguir
à risca o cronograma de contratações da obra, de forma que nenhuma etapa ficasse
estagnada devido ao atraso na entrega ou a falta de materiais. Um dos entrevistados afirma
que estes são um dos principais diferenciais para se obter sucesso no planejamento da obra
e entregá-la dentro do prazo.
73
c. Esquadria de Madeira – 2ª fase da obra
Na segunda fase, o processo construtivo que mais apresentou atraso foi a esquadria
de madeira. Foi contratado um fornecedor único para os dois blocos. Porém, o fornecedor não
conseguiu atender de forma eficaz os 2 blocos simultaneamente, sendo necessário um novo
mapa de concorrência que requereu um novo e longo processo para gerar o saldo no sistema
e quitar o pagamento.
A laje de rolamento iniciou depois do previsto. Este fato acarretou um atraso já no final
da obra, porém o engenheiro responsável conseguiu, no último mês antes da entrega,
terminar o serviço dentro do prazo.
7.5.1.4. Suprimentos
a. Atraso de contratações
Na obra tanto na fase 1, quanto na fase 2, a grande maioria dos serviços foi
terceirizado, como fôrma, alvenaria, revestimento, revestimento de gesso, mármore e granito,
esquadria de alumínio, esquadria de ferro, esquadria de madeira, pintura, limpeza entre
outros. Foi uma experiência positiva para obra, uma vez que os serviços foram prestados por
funcionários qualificados com o “know-how” específico, além da existência de uma empresa
especializada em cada serviço.
Para que a parceria entre obra e empreiteira desse certo, foram necessárias diversas
reuniões com os empreiteiros a fim de realizar um dimensionamento de equipe adequado,
alinhar os prazos e as expectativas, além de condicionar o pagamento aos cumprimentos das
datas, de forma que eles atendessem ao tempo estipulado para cada serviço, evitando
possíveis atrasos.
75
A Construtora “X” realizou um estudo de viabilidade no qual concluiu que comprar o
material de drywall e contratar um funcionário especializado para executar o serviço,
representa uma economia em torno de 40% se comparado à contratação de uma empreiteira
para realizar esta tarefa. Portanto, é importante avaliar caso a caso, verificando os prós e os
contras a fim de optar qual mão de obra utilizar, própria ou terceirizada.
Além disso, é muito importante um bom gerenciamento dessa mão de obra contratada.
O engenheiro precisa planejar adequadamente os serviços dentro dos prazos bem como
motivar a equipe de forma que os funcionários realizem as atividades dentro do tempo
estabelecido. Se algo extrapolar o previsto, a obra arcará com gastos extras, portanto a mão
de obra contratada pela construtora acaba não se tornando tão atrativa.
A obra “A” realizou diversos serviços com a mão de obra própria, dentre eles é possível
citar, o chumbamento de contramarco, o drywall, a proteção e o tratamento de teto.
7.5.2.1. Projetos
Diferentemente da obra do primeiro caso apresentado, a obra “B” nesta primeira fase,
possui 3 blocos, com projetos distintos entre eles. Cada um com as suas particularidades e
76
detalhes. Desta forma, os projetos não tendem a se replicar, embora não seja impossível
ocorrer. Como a obra ainda não está finalizada, alguns outros imprevistos em relação ao
projeto ainda podem aparecer.
Além disso, as instalações hidráulicas dos apartamentos eram realizadas pelo teto da
unidade privativa abaixo. Os blocos estavam com 3 andares prontos e, por solicitação do
gerente geral, tiveram que ser realizadas modificações para as tubulações passarem por
cima. Assim como no caso supracitado, uma alteração desse porte gera uma série de
prejuízos para obra e para a construtora.
7.5.2.2. Planejamento
77
b. Quantidade de Engenheiros na fase inicial da obra
A obra “B” assim como a obra “A” iniciou com menos engenheiros do que necessário
o que, de certa forma, atrapalhou no bom andamento da construção do empreendimento. Na
grande maioria dos casos, o Campo ou o Planejamento acaba sendo deixado de lado e foi
justamente o que ocorreu, quando o executivo foi postergado ao máximo.
Além disso, o coordenador da obra relatou que, dos poucos engenheiros existentes na
obra, 3 deles foram desligados - 1 gerente, 1 engenheira de planejamento e 1 engenheiro do
campo, restando apenas 1 engenheiro e o coordenador. Desta forma, o histórico de
informações da obra ficou bastante prejudicado devido à defasagem de informações.
a. Fundação
b. Instalações
7.5.2.4. Suprimentos
78
7.5.2.5. Terceirização e Subcontratação
a. Troca de fornecedores
A Obra “B” optou por utilizar mão de obra própria para o serviço de fôrma em um dos
blocos, o que é atualmente um diferencial na empresa. A Construtora “X” vem há 4 anos
tentando implementar esse tipo de mão de obra. E como tal, possui um histórico de
carpinteiros bem qualificados, motivados e com a expertise para executar o serviço.
Conseguem cumprir as fôrmas dentro do prazo, algumas vezes até antes do previsto no
cronograma, proporcionando à obra uma economia grande em torno de 30%. No universo da
obra “B” representa uma economia de, aproximadamente, R$ 1.500.000,00, ou seja, cerca de
0,4% do orçamento total da obra.
A Obra “B” possui, ainda, outros serviços nos quais utiliza a mão de obra verticalizada
o chumbamento de contramarco e proteção. Todos geram uma economia para obra e os
funcionários são bem qualificados para execução dos serviços.
79
7.5.2.7. Gerenciamento da Obra
A cada mês as obras são avaliadas por vários setores e gerentes, ganhando notas
com base nos indicadores de desempenho apresentados nas reuniões mensais. Esta é uma
forma da construtora controlar as obras individualmente ao verificar, comparativamente, em
quais parâmetros uma determinada obra pode estar falhando. Na Figura 23 é possível
observar um relatório de avaliação mensal de uma obra.
80
Figura 21 - Avaliação Mensal das Obras
81
Para o próximo mês, é possível observar que há necessidade de maior investimento
em qualidade e segurança, ou seja, melhorar os treinamentos no campo, realizar uma revisão
dos procedimentos, verificar se todas as proteções de segurança estão de acordo com a
norma de forma a reduzir acidentes nos canteiros, entre outros.
As obras utilizam o sistema SAP para realizar o controle de contratos. Nele é possível
verificar quais notas foram lançadas em quais linhas de qual contrato. Esta é uma forma das
obras terem algum tipo de controle com relação às verbas que possuem disponíveis em cada
contrato e quais serviços já foram pagos. Obviamente, é necessário que a obra seja
organizada e controlada no que tange aos lançamentos de notas nos locais devidos.
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Figura 23 - Controle de Locação de Equipamentos
Além dos controles anteriormente apresentados, existem aqueles que a empresa exige
que todas as obras possuam. Dentre eles, os mais importantes são os histogramas de mão
de obra própria e o cronograma físico-financeiro. A Figura 26 ilustra um dos histogramas de
mão de obra própria da obra “A”.
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Quadro 13 - Índice de Contratações no Prazo Mapas de Concorrência: Obra “A”
Outro serviço que também apresentou atraso, conforme demonstra o quadro 13, foram
os mármores e granitos, devido ao excesso de detalhes e recortes, conforme já foi explicado.
É sabido que todos esses controles funcionam como métodos de gerenciamento dos
prazos, pois através deles é possível indicar estouros, seja de quantidade, tempo e custo,
colaborando com o bom desenvolvimento da obra.
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De acordo com o já descrito no item 7.5.2.4, devido ao atraso do orçamento executivo,
entregue apenas em dezembro, a obra apresenta desde então atrasos nas contratações de
material. O quadro 15 demonstra que algum material deveria ter sido fechado tanto em
janeiro/16 como em fevereiro/2016 e não foram, desta forma,a planilha automaticamente
alerta com farol vermelho representando atraso. Como solução, a obra deverá tentar ao
agilizar, ao máximo, junto ao setor de suprimentos a liberação destes insumos.
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Quadro 16 - Programação Semanal: Obra “B”
Na fase 1 da obra “A”, como foi relatado no estudo de caso, a obra apresentou uma
série de deficiências ao longo de toda sua execução o que acabou impactando no prazo,
culminando na entrega atrasada do empreendimento. A Figura 27, demonstra 2 curvas
importantes: a verde que representa os serviços previstos e a vermelha que representa os
realizados. Comparando as duas curvas é possível analisar a obra.
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Figura 25 - Andamento Planejado X Realizado: Obra “A” primeira fase
Na obra “A”, a fase 1 foi “benchmarking” para a fase 2. Vários erros cometidos, tanto
na parte de processo construtivo, como no planejamento, puderam ser corrigidos na etapa
seguinte, o que, de certa forma, foi essencial para entregar a obra antes do prazo previsto.
Foi necessário que os erros ocorressem para que, posteriormente, pudessem garantir os
acertos.
Na Figura 28, é possível avaliar como a obra teve um andamento realizado muito
semelhante ao planejado. No gráfico, a curva em verde representa a meta, ou seja, quanto a
obra deveria andar no período e, em azul o realizado, ou seja, o quanto a obra efetivamente
evoluiu.
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Figura 26 - Andamento Planejado X Realizado: Obra “A” segunda fase
Conforme explicado no item 7.5.2, a fase 2 não apresentou nenhum atraso significativo
ao longo de sua execução. Os únicos atrasos ocorridos, rapidamente recuperados, foram as
esquadrias e a laje de rolamento. Esta última é apresentada no gráfico pela variação do
previsto e realizado nos meses de setembro a novembro de 2015. No geral, a segunda fase
teve um planejamento muito organizado e controlado, o que garantiu um bom andamento do
empreendimento em relação ao prazo.
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Figura 27 - Andamento Planejado X Realizado: Obra “B”
Fonte: Construtora “X”
Cabe analisar, por meio do gráfico do Andamento Planejado X Realizado da obra, que
nos primeiros meses a obra estava evoluindo acima do esperado, ainda que apresentasse um
atraso na fundação dos Blocos 1 e 2. Outros serviços que não estavam previstos para o
período, possivelmente foram realizados, provocando um adiantamento dos serviços em
relação ao esperado. De julho a agosto de 2015 a obra igualou as curvas, ou seja, tudo que
estava previsto foi de fato realizado nesse período. Já, a partir de outubro de 2015, os serviços
apresentaram um leve atraso em relação à meta. Porém, a diferença entre o planejado e o
realizado ainda é muito pequena para a obra indicar um atraso significativo.
Analisando a obra “B”, percebe-se que, mesmo com todos os problemas no atraso da
entrega do orçamento executivo, atrasos nas etapas de fundação dos blocos 1 e 2 e nas
instalações dos 3 blocos, a obra tem buscado se reerguer mensalmente, evitando realizar a
entrega final fora do prazo.
No geral, é possível concluir que cada obra deve ser avaliada individualmente. São
inúmeros os fatores que podem provocar um atraso e a grande maioria é reversível. No
empreendimento “A” foi verificado que a primeira fase apresentou inúmeras falhas,
acarretando entrega fora do prazo e, possivelmente, determinando a insatisfação de alguns
clientes. Em contrapartida, logo na sequência, a mesma obra entregou a segunda fase três
meses antes do prazo, comprovando que é possível aprender com os erros. Já a obra “B”
vem apresentando alguns pequenos atrasos, mas, no geral, o empreendimento tem
conseguido seguir em frente com o cumprimento do respectivo cronograma.
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8. CONCLUSÃO
Os atrasos nas obras afetam diretamente o prazo final de um empreendimento, desta
forma, com o intuito de diminuir esta falha, as construtoras acabam tendo custos extras e por
muitas vezes a qualidade do empreendimento se torna afetada. O desejo de entregar a obra
o quanto antes supera o desejo de fazer bem feito.
O presente trabalho com o intuito de reduzir os atrasos buscou avaliar de forma global
os paradigmas que mais impactavam no prazo procurando identificar uma melhor forma de
utilização de técnicas e processos de gestão que podem tornar a construção de edificações
mais eficiente, reduzindo os custos das obras, evitando atrasos e prejuízos para os clientes.
Nos processos construtivos, foram verificados que existem diversos motivos que
provocam atrasos em cada uma das etapas. Como forma de reduzir possíveis atrasos é
importante que exista um planejamento consistente, com maior atenção às etapas críticas e
uma postura proativa por parte da construtora e dos funcionários envolvidos.
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investindo em reuniões semanais com as empreiteiras, de forma a alinhar quaisquer
mudanças que ocorram, sejam de projeto ou nas etapas construtivas. Assim o retrabalho e
eventuais custos extras poderão ser evitados.
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9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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