Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
2017
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
ii
SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO EM OBRAS DE RETROFIT:
ASPECTOS TEÓRICOS E PRÁTICOS
Examinada por:
______________________________________________
Prof. Jorge dos Santos
______________________________________________
Profa. Isabeth Mello
______________________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva
______________________________________________
Prof. Willy Weisshuhn
iii
Zarur, Daniela Baptista
Sistemas de gestão e gerenciamento em obras de retrofit:
aspectos teóricos e práticos/ Daniela Baptista Zarur. Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.
xiii, 140 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso
de Engenharia Civil, 2017.
Referencias Bibliográficas: p. 135-140.
1. Sistemas de gestão. 2.Sistemas de gerenciamento. 3.
Gestão e gerenciamento. 4.Obras de retrofit. 5.Modelos,
técnicas e ferramentas.
I. Dos Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III.
Engenheira Civil
iv
Dedico este trabalho aos meus pais,
Marco e Andrea.
Família é a base de tudo.
v
AGRADECIMENTOS
A toda a minha família, em especial à minha mãe Andrea P. Baptista Zarur, por sempre
me apoiar e acreditar no meu potencial, afinal “no fim, da tudo certo”, ao meu pai, meu
exemplo de Engenheiro Civil, Marco Aurélio F Zarur, responsável por eu estar onde
estou hoje, e aos meus irmãos Carolina Zarur e Felipe Zarur.
Às minhas amigas, as civilindas, Fe Tejo, Inês, Mariah, Kiki, Luma, Cami, Lele, Laís e
Giu e ao meu amigo Thiago Chaves, companheiros do curso de Engenharia Civil, por
estarem presentes nos principais momentos desses seis anos de UFRJ, dentro e fora da
faculdade, compartilhando as vitórias e as dificuldades de cada etapa dessa trajetória,
que sem eles não seria possível.
Às amigas de sempre e pra sempre, Érica, Fefe e Fe Riess, que desde a época do colégio
estão presentes no meu dia-a-dia, nas comemorações e nos desabafos, nos momentos de
colocar o pé no chão, mas principalmente, nos momentos de descontração, de esquecer
os problemas profissionais e rir das coisas boas e simples da vida.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Fevereiro/2017
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Civil Engineer.
February/2017
The cities and their technologies are in constant renewal and modernization and the
retrofit works are responsible for adapting the buildings and making them compatible
with the needs and principles of the present time. Associated with the technological
advancement of the civil construction sector, good project management becomes a
strategic differential for companies. Management systems appear as tools for planning
and controlling the processes involved in building projects that are essential for
monitoring the changes taking place in the market.
In this work the main types of retrofit works, and the techniques adopted by them, were
surveyed, and the results and difficulties found in this work specialization were
analyzed. The models and tools of management and management applied by the
construction companies in their retrofit works were pointed out, addressing the
usefulness of each model, its requirements and guidelines, the way of applying the tools
and their difficulties.
viii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 1
1.1. IMPORTÂNCIA DO TEMA ............................................................................................. 1
1.2. OBJETIVO ......................................................................................................................... 3
1.3. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 3
1.4. METODOLOGIA .............................................................................................................. 4
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 4
2. RETROFIT NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................................................. 6
2.1. DEFINIÇÃO ...................................................................................................................... 6
2.2. METODOLOGIA, TÉCNICAS ADOTADAS E HISTÓRICO DE OBRAS. ................. 11
2.3. DIFICULDADES DE EXECUÇÃO ................................................................................ 19
2.4. LEGISLAÇÃO ................................................................................................................. 21
2.5. VANTAGENS E DESVANTAGENS ............................................................................. 22
3. GESTÃO E GERENCIAMENTO - CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................. 24
3.1. CONCEITO E IMPORTÂNCIA ..................................................................................... 24
3.2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA.............................................................................................. 27
3.3. CENÁRIO ATUAL BRASILEIRO ................................................................................. 39
3.4. OS GRUPOS DE PROCESSOS E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO ....................... 41
3.4.1 - Gerenciamento de Integração.................................................................................. 44
3.4.2 - Gerenciamento de Escopo ....................................................................................... 45
3.4.3 - Gerenciamento de Tempo ........................................................................................ 46
3.4.4 - Gerenciamento de Custos ........................................................................................ 48
3.4.5 - Gerenciamento de Qualidade .................................................................................. 49
3.4.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos .................................................................... 50
3.4.7 - Gerenciamento de Comunicações ............................................................................ 51
3.4.8 - Gerenciamento de Riscos ......................................................................................... 53
3.4.9 - Gerenciamento de Aquisições .................................................................................. 54
3.4.10 - Gerenciamento de Partes Interessadas.................................................................. 55
3.5. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................. 56
3.6. DIFICULDADES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................ 58
4. PRÁTICAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................. 61
4.1. O SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................................................... 61
4.1.1. O surgimento da gestão e gerenciamento na construção civil do Brasil .................. 61
ix
4.1.2. Dificuldades encontradas .......................................................................................... 62
4.1.3. Importância ............................................................................................................... 63
4.2. PRINCIPAIS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 64
4.2.1. Estruturação da empresa .......................................................................................... 65
4.2.2. Terceirização............................................................................................................. 67
4.2.3. Padronização dos materiais ...................................................................................... 69
4.3. PRINCIPAIS MODELOS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS. ........................................ 70
4.3.1 - Estratégicas e Táticas .............................................................................................. 72
4.3.1.1 - Organograma..................................................................................................... 72
4.3.1.2 – BSC .................................................................................................................. 73
4.3.1.3 - Análise S.W.O.T. .............................................................................................. 74
4.3.1.4 - Matriz GUT ....................................................................................................... 77
4.3.1.5 – Brainstorming ................................................................................................... 78
4.3.1.6 - 5S ...................................................................................................................... 79
4.3.1.7 - PDCA ................................................................................................................ 80
4.3.1.8 - Fluxograma ....................................................................................................... 81
4.3.1.9 - Teste dos Cinco Porquês ................................................................................... 82
4.3.1.10 - 5W2H .............................................................................................................. 83
4.3.1.11 - Diagrama de Causa e Efeito ............................................................................ 83
4.3.1.12 - Diagrama de Pareto ......................................................................................... 85
4.3.2 – Operacional ............................................................................................................. 85
4.3.2.1 – EAP .................................................................................................................. 85
4.3.2.2 – Cronograma ...................................................................................................... 88
4.3.2.3 – Micro planejamento.......................................................................................... 93
4.3.2.4 – Causa Raiz e Plano de Ação ............................................................................. 94
4.3.2.5 - Curva S.............................................................................................................. 94
4.3.2.6 – Diagrama de Árvore ......................................................................................... 95
4.3.2.7 – Diagrama de Matriz .......................................................................................... 96
4.3.2.8 – Diagrama de Relações (Caminho Crítico)........................................................ 97
5. APLICAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO EM OBRAS DE
RETROFIT ................................................................................................................................ 103
5.1. PRÁTICAS ADOTADAS EM UM RETROFIT E SUAS DIFICULDADES .............. 103
5.2. METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO ........................................................................ 112
5.2.1 – EPIQR ................................................................................................................... 112
x
5.2.2 – MER HABITAT...................................................................................................... 113
5.2.3 – TEST HABITATGE ................................................................................................ 114
5.2.4 – MEXREB ............................................................................................................... 115
5.3. AS EMPRESAS NA PRÁTICA DO RETROFIT ......................................................... 116
6. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................. 118
6.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA ....................................................................................... 118
6.2. ESTRUTURAÇÃO ........................................................................................................ 118
6.3. PROCEDIMENTOS DE RETROFITS EXECUTADOS .............................................. 120
6.3.1 – Substituição das tubulações de ferro do prédio por PVC ..................................... 120
6.3.2 – Substituição do sistema de refrigeração do apartamento ..................................... 120
6.3.3 – Instalação de sistema de dados e voz, áudio e vídeo, CFTV entre outros. ........... 121
6.3.4 – Controle e automação das instalações elétricas ................................................... 121
6.3.5 – Adaptação da iluminação artificial com uso de LEDs e sensores de presença .... 122
6.3.6 – Substituição das instalações elétricas e aumento de carga do apartamento ........ 122
6.3.7 – Instalação de esquadrias acústicas com películas de proteção solar ................... 122
6.3.8 – Criação de ambientes com maior isolamento acústico ......................................... 123
6.3.9 – Substituição de estrutura do telhado ..................................................................... 123
6.3.10 – Reforço estrutural para mudança de layout........................................................ 123
6.3.11 – Reformulação de estrutura da cobertura aumentando as passagens de luz e
ventilação natural. ............................................................................................................ 124
6.3.12 – Recomposição da fachada ................................................................................... 124
6.3.13 – Sistema de reuso de água .................................................................................... 125
6.3.14 – Sistema de aquecimento solar ............................................................................. 126
6.4. MODELO DE GESTÃO E GERENCIAMENTO ......................................................... 126
6.4.1 - Gerenciamento de Tempo ...................................................................................... 126
6.4.2 - Gerenciamento de Custos ...................................................................................... 127
6.4.3 - Gerenciamento de Qualidade ................................................................................ 127
6.4.4 - Gerenciamento de Recursos Humanos .................................................................. 128
6.4.5 - Gerenciamento de Comunicações .......................................................................... 128
6.4.6 - Gerenciamento de Aquisições ................................................................................ 129
6.4.7 - Gerenciamento de Partes Interessadas.................................................................. 129
6.5. RESULTADOS .............................................................................................................. 130
7. CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 132
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 135
xi
LISTA DE FIGURAS
xii
LISTA DE TABELAS
xiii
1. INTRODUÇÃO
1
O estado do Rio de Janeiro vem buscando resgatar a importância da região central e de
outras regiões através de procedimentos de reforma e modernização das edificações,
conhecidos como retrofit, contribuindo para que tenhamos uma possível despoluição
visual e revigoração do belo artístico (GUIMARÃES, 2014).
Uma das causas deste fato é apontada por HOZUMI (2006): “uma parcela razoável dos
empreendedores na construção civil, principalmente nos empreendimentos de médio e
pequeno porte, gerencia seus empreendimentos através do instinto ou do conhecimento
empírico dos fatores intervenientes”.
2
E MITIDIERI FILHO, 2007). Do outro lado, a cultura das micro e pequenas
construtoras costuma ser marcada por traços de incipiente ou de nenhuma estrutura de
gestão formalizada e identificada em documentos gerenciais, como, por exemplo,
organograma, descrição de cargos, descrição dos processos gerenciais e administrativos.
Existe também o agravante da cultura de decisão tomada com base na experiência e
intuição da equipe gerencial e aumento de custos de produção decorrentes de
retrabalhos, desperdícios, deterioração de produtos no canteiro dentre outros problemas.
(SÁTIRO E SERRA, 2015).
1.2. OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é apresentar uma discussão a respeito dos sistemas de gestão e
gerenciamento no que diz respeito às intervenções em edifícios existentes, com relação
ao retrofit, analisando as questões de sustentabilidade e preservação do ambiente
construído, inerentes ao processo de revitalização das construções.
Obras de retrofit, de variadas tipologias, serão analisadas para identificação e estudo dos
aspectos teóricos e práticos dos sistemas de gestão e gerenciamento e seus modelos e
ferramentas aplicáveis por empresas da construção civil.
Serão feitas reflexões acerca das principais práticas de gestão e gerenciamento que
podem ser adotadas nas obras de retrofit e como as empresas se estruturam para praticá-
las.
1.3. JUSTIFICATIVA
3
termo retrofit arquitetônico é uma oportunidade de negócios, uma solução para
revitalização de áreas urbanas e atualização das edificações, com sua infraestrutura
obsoleta e equipamentos ultrapassados.
Fatores esses que incentivaram a realização deste estudo para contribuir com o avanço
no conhecimento da área de reabilitação, identificando as principais práticas e os
melhores critérios de soluções para um retrofit arquitetônico.
1.4. METODOLOGIA
Por fim, foi realizado um estudo de caso com uma empresa inserida no ramo de obras
de retrofit, para análise e comparação prática dos aspectos abordados neste estudo e,
portanto, para elaboração da conclusão com base nos resultados obtidos.
4
adotadas em um retrofit, as dificuldades da sua execução, as legislações e normas
técnicas vigentes e as vantagens e desvantagens desse tipo de obra.
5
2. RETROFIT NA CONSTRUÇÃO CIVIL
2.1. DEFINIÇÃO
6
Segundo VALE (2006), a prática do retrofit ocupa importância crescente e tem como
motivação principal revitalizar antigos edifícios, aumentando sua vida útil, através da
incorporação de avançadas tecnologias em sistemas prediais e materiais,
compatibilizando com as restrições urbanas locais que objetivam a preservação do
patrimônio histórico, sobretudo arquitetônico.
De acordo com BOTELHA (2015, apud GROSSO, 2015), finalmente o retrofit tem
obtido destaque e crescido no Brasil devido à escassez e alto custo dos terrenos,
principalmente nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro. Impondo ao mercado esta
solução, que revitaliza importantes edificações já existentes no centro urbano. Existem
vários casos de sucesso que fomentaram grandes investimentos no setor imobiliário e da
construção civil.
7
A recuperação de obras danificadas através do uso do processo do retrofit, para
MORAES E QUELHAS (2012), é uma ferramenta de intervenção limpa e confiável que
evita que as edificações tornem-se obsoletas. Possibilita ainda uma recuperação segura
abrangendo os aspectos históricos, econômicos e ecológicos. Proporciona a
maximização do ciclo de vida dos edifícios existentes, readequando-os às necessidades
dos novos usuários, tornando-os funcionais para o tempo presente.
8
Reabilitação: Ações com o objetivo de recuperar e beneficiar edificações, por meio de
mecanismos de atualização tecnológica;
9
b) Mecanização dos serviços, reduzindo os gastos com pessoal e tornando o
controle e gestão da edificação mais eficiente;
c) Redução do consumo de energia;
d) Redução dos gastos;
e) Satisfação do usuário.
CROITOR (2009) também cita vários outros fatores e motivações para uma edificação
degradada ser submetida ao retrofit:
10
Ou seja, há um amplo campo de aplicação de empreendimentos dessa natureza, que se
traduz em oportunidades de negócios para as empresas e profissionais do setor da
construção civil.
Assim, MORAES E QUELHAS (2012) conclui que o uso do processo do retrofit tem o
sentido de renovação, em que pressupõe uma intervenção integral, obrigando-se
soluções, quando necessárias, nas fachadas, instalações, elevadores, proteção contra
11
incêndio e demais itens que caracterizam seu posicionamento no que existe de melhor
no mercado.
12
móveis e integrados pertencentes àquela edificação, pois faz parte de seu acervo e de
sua história.
Como o número de imprevistos em um retrofit tende a ser maior, comparando com uma
obra convencional, a mão de obra deve ser mais qualificada e necessita de maior
supervisão, aponta GROSSO (2015), já que a estrutura existente não permite a
instalação de um canteiro de obra espaçoso, o que gera redução na produtividade e na
quantidade de homens trabalhando. Por isso é fundamental ter um levantamento fiel das
condições do imóvel além de um conjunto completo de projetos.
No entanto, de acordo com BARRIENTOS (2004), grande parte das obras de retrofit
realizadas é executada por profissionais sem muita qualificação ou respaldo técnico. Os
resultados, em geral, são intervenções malsucedidas que aliam custos elevados a
problemas de curto prazo. Uma intervenção deverá ser sempre supervisionada por um
arquiteto ou engenheiro, cujas responsabilidades são as de definir, junto ao proprietário,
um programa de intervenção viável, fazer todos os levantamentos que resultarão em um
diagnóstico, elaborar o projeto e seu detalhamento, elaborar o planejamento e
orçamento da obra, controlar custos, fechar contratos, coordenar desocupações, enfim,
resolver todo e qualquer problema e imprevisto que possa aparecer durante as ações de
intervenção.
13
Tabela 2.1: Comparativo entre o retrofit e a obra convencional
Fonte: SANTOS, A. et al., 2011
Geralmente, a obra de retrofit é composta de sete etapas, podendo variar de acordo com
a especificação e complexidade, segundo NAKAMURA (2011, apud GROSSO, 2015)
na reportagem “Retrofit de edifícios”. São elas: demolição, reforço estrutural,
fechamento, acabamento, instalações prediais, ar condicionado e fachada.
14
3) O fechamento realizado no retrofit não é diferente de uma obra convencional.
Porém, uma prática comum na modernização de edificações antigas é o uso de
drywall para fechamentos internos. Essas chapas são mais leves e causam um
impacto menor na estrutura existente, além de gerar menos resíduos e ser uma
construção mais limpa.
5) Os sistemas prediais, muitas vezes, são os fatores cruciais para um retrofit ser
implantado. A modernização dessas instalações, que começa pela substituição
de todo cabeamento e vai até a instalação de novas caixas para suportar a
maior quantidade de cabos utilizada atualmente, por exemplo, é fundamental
para a edificação tornar-se moderna e atender as demandas de uso.
Além dessas etapas, segundo DORIGO E CARI (2014, apud GROSSO, 2015) podem
ser incluídas também soluções como telhado verde, que aumenta o conforto térmico e
diminui o gasto com energia e manutenção de ar condicionado além de reter a água
precipitada, que pode ser tratada e reaproveitada para fins não potáveis como irrigação e
descarga; parede verde, que pode servir como isolante térmico; torneiras dosadoras, que
controlam o desperdício e reduzem o consumo de água; sensores de presença que
acionam a luz somente quando há presença de pessoa e mantém acessa por um intervalo
15
de tempo pré-determinado, evitando o uso desnecessário e economizando energia;
vidros térmicos, que diminuem a quantidade de raios solares transmitidos para o
ambiente sem influenciar na iluminação natural, diminuindo a necessidade de
climatização artificial; placas fotovoltaicas, que aumenta a eficiência energética da
edificação, podendo ser utilizada desde o aquecimento de água até geração de energia
para própria edificação. Todas essas medidas visam aumentar o conforto da construção,
reduzir o uso de água e energia, aumentando a sustentabilidade.
16
d) Retrofit excepcional: corresponde a um amplo grau de desenvolvimento, sendo
muito dispendiosa, podendo aproximar-se ou mesmo ultrapassar o custo de uma
nova edificação com áreas e características semelhantes. Ocorre, principalmente,
em edificações históricas ou localizadas em áreas protegidas.
17
Na concepção da envolvente de um edifício, é necessária a compatibilização da
ventilação e iluminação interior com a eficiência térmica e acústica para garantir o
correto funcionamento de uma habitação, com eficiência energética e conforto do
usuário. GUIMARÃES (2014) apresenta uma classificação de obras de retrofit de
acordo com o componente alvo dessa intervenção:
18
Existem três maneiras de controlar o ruído proveniente tanto do meio externo
quanto interno: substituir a fonte responsável pelos ruídos por uma mais
silenciosa; bloquear o som utilizando materiais sólidos e densos que resistam à
transmissão das ondas sonoras; tratar acusticamente o ambiente através da
utilização de materiais leves e porosos que absorvam as ondas sonoras.
A propagação do som depende das propriedades e dimensões das paredes, tetos
e pisos. Portanto, a Tabela 2.3 (GUIMARÃES, 2014) apresenta o
comportamento acústico de alguns materiais que podem ser utilizados no retrofit
de edificações, dependendo do objetivo desejado.
19
1) Em função das limitações físicas da antiga estrutura; (pilares e vigas muito
grandes podem ser empecilhos para remodelagem do espaço).
20
GROSSO (2015) faz menção a dificuldades que podem ser encontradas no
planejamento do canteiro de obras, pois edifícios antigos não apresentam áreas livres
suficientes para a implantação do canteiro, o que dificulta o acesso ao interior da
edificação, o abastecimento, o armazenamento de materiais, podendo gerar retrabalho e
perda excessiva de material. Existem ainda problemas de logística como a retirada de
entulho e restrições de tráfego de caminhões, comprometendo a entrega de materiais e
equipamentos.
2.4. LEGISLAÇÃO
De acordo com GROSSO (2015), como não há legislação específica para retrofit, a
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) deveria pensar numa norma
específica para o retrofit. “Nesta área, ainda há uma ausência total de especificações”,
alerta.
21
Apesar de não existir uma norma específica para retrofit, outras normas de apoio devem
ser consideradas: NBR 15575 – Edificações habitacionais – Desempenho, publicada
pela ABNT em 2013; NBR 16280 – Sistema de gestão de reformas – Requisitos,
publicada pela ABNT em 2015; e todas as demais normas técnicas já publicadas pela
ABNT que se referem a técnicas construtivas.
Segundo VALE (2006), o retrofit tem cada vez mais importância devido à busca por
atualização, requalificação, readaptação e valorização do imóvel. Ele procura melhorar
não só o desempenho das edificações, mas também adequá-las a uma nova utilização.
Entre outras razões para realizar um retrofit, VALE (2006) cita uma maior comodidade
para os usuários, redução de custos operacionais da edificação (gastos necessários para
o funcionamento da mesma) na ordem de 30%,
O retrofit tem vantagem nos edifícios antigos devido também ao tombamento de alguns
edifícios, onde não é possível demolir. E não há motivo para demolição se a estrutura de
concreto está em boa condição e o edifício pode ser reformado. Além de vantagem de
aproveitamento de uma área maior do que uma nova construção.
22
Mas isso ainda divide opiniões. Há quem diga que se a fundação e estrutura estiverem
em bom estado de conservação, a economia ao se realizar o retrofit ao invés de uma
nova construção pode ser superior a 20%. Isso em caso de edifícios comerciais, que são
fáceis de reformar. Já retrofit em hotéis, que possuem muitas divisões internas, é mais
complicado.
23
3. GESTÃO E GERENCIAMENTO - CONTEXTUALIZAÇÃO
3.1. CONCEITO E IMPORTÂNCIA
Para a Associação Brasileira de Normas Técnicas, ABNT (2015), através da NBR ISO
9001, um sistema de gestão específico pode ser entendido como um sistema para
estabelecer políticas e objetivos, e para atingir esses objetivos, sendo que para sua
compreensão é primordial entender seus objetivos e a identificação de seus
componentes.
Um sistema de gestão trata especificamente de uma área como, por exemplo, o sistema
de gestão da qualidade, sistema de gestão ambiental, sistema de gestão estratégica ou
sistema de gestão do relacionamento com o cliente (SATIRO E SERRA, 2015).
24
A Figura 3.1 (KERZNER, 2009) representa o conceito de gerenciamento de Harold
Kerzner, na qual são representados os recursos de tempo, custo e desempenho, dentro de
boas relações com o cliente:
Outro autor que se destaca quando o assunto é gestão de projetos é BAGULEY (2008,
apud AMARAL, 2014) que traduz o gerenciamento como a capacidade de organizar
pessoas e coisas de modo a gerar resultados requeridos. Com uma visão mais capitalista
e prática, encontra-se também nas empresas a definição de gerenciamento como uma
técnica para atingir objetivos internos e externos das mesmas, quais sejam, possibilitar a
25
medição e melhoria dos resultados, compará-los com as metas e com os concorrentes, e
satisfazer as expectativas dos investidores, acionistas e clientes.
26
estarão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que
continuam com as velhas práticas.
Embora a utilização destas técnicas e procedimentos seja muito útil para que uma
organização "tradicional" possa se transformar numa organização voltada para o futuro
e ser um modelo de excelência, certamente um importante passo anterior deve ser dado:
o de repensar seu sistema de gestão. (SOARES E COSENZA, 1996).
Para muitas empresas (as que chamamos de tradicionais) isto certamente significará um
radical processo de transformação.
Apesar de haver estudos filosóficos por Sócrates e Platão em meados de 400 a.C. sobre
a administração e a política, o conceito é ainda algo recente em nossa história. Até o
século XIX a sociedade era composta por basicamente pequenas organizações e
profissionais autônomos, que não só pelo desconhecimento, mas também pela pequena
27
magnitude do empreendimento, não desenvolviam ou praticavam qualquer técnica
administrativa mais complexa ou eficiente (CHIAVENATO, 2004).
28
Neste momento surgem as necessidades de sistematizar e orientar a forma de
administrar essas organizações. Os projetos, em sua maioria patrocinados pelo Estado,
tais como ferrovias, pontes, embarcações, incitaram o crescimento da área de
gerenciamento e foram decisivos para a criação de grupos que tentavam padronizar sua
execução. Foi em um destes projetos, a Estrada de Ferro Transcontinental dos Estados
Unidos da América, onde se formou a primeira grande organização a praticar tais
conceitos, a Central Pacific Railroad 3, por volta de 1870 (RODRIGUES, 2014).
29
A teoria administrativa idealizada pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor tinha
foco nas atividades: quais eram essas; como eram realizadas; e o que poderia ser feito
para otimizá-las (LIMA, 2016).
Motivado por uma época em que o valor de remuneração paga aos operários era de
acordo com o número de peças produzidas - o que fazia com que os patrões tentassem
lucrar ao máximo em cima dos funcionários, que por sua vez diminuíam a produção
como resposta aos superiores – Taylor tratou a questão complexa como prioridade,
tentando solucioná-la de forma a assegurar o máximo de prosperidade para o patrão e
para o operário ao mesmo tempo (LIMA, 2016).
Por iniciar sua vida profissional como operário, subindo para mestre, até chegar a ser
engenheiro, Taylor tinha experiência pelos dois grupos em conflito, o que seria uma
grande vantagem para os operários, até então muito mal remunerados e oprimidos. Já
como engenheiro, começou seus estudos sobre o trabalho, abrangendo, o modo como
era realizado e formas de otimizá-lo, através da identificação dos obstáculos existentes
que freavam seu desenvolvimento (LIMA, 2016).
Em sua obra Princípios da Administração Científica (1911), Taylor enumera três males
principais presentes nas fábricas:
1. Vadiagem no Trabalho – por parte dos operários que diminuíam sua produtividade
propositalmente para evitar a redução salarial por parte da gerência. As causas para tal
atitude, segundo Taylor, eram:
a. A errônea ideia de que o aumento da produtividade do homem e das máquinas
geraria desemprego dos operários.
30
b. O sistema defeituoso da administração que força os operários a ociosidade no
trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais.
c. Aos métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais os
operários desperdiçam boa parte do seu tempo.
2. Ignorância dos administradores sobre a rotina e do tempo necessário de trabalho dos
funcionários.
3. Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.
Como resposta à esses três tópicos listados e apontados por Taylor como causadores da
ineficiência produtiva, o mesmo sugeriu que a administração empírica existente naquela
época fosse então substituída pela Administração Científica, na qual 75% dos
ingredientes formuladores seriam científicos e os outros 25% seriam através do bom
senso. Mas, no entanto, não acreditava que nenhum tipo de administração, ciência ou
estudo seria capaz de solucionar todos os problemas de produção ou torná-lo 100%
eficiente, e que a mudança deveria ser feita de forma gradual para que o entendimento
fosse completo e o descontentamento fosse minimizado (CHIAVENATO, 2004).
31
definição de um padrão, para facilitar o treinamento futuro e facilitar uma
previsibilidade de uma produção futura.
32
ajudassem ao mesmo tempo. Salários fixos não estimulavam ninguém a trabalhar mais,
logo não deveria ser a forma de remuneração. Pagamento por peças compensaria quem
trabalhasse mais e puniria quem trabalhasse menos, motivando assim uma maior
produtividade geral.
9. Supervisão Funcional
Além de toda a padronização existente já citada, os trabalhadores deveriam ter
supervisão funcional também devidamente treinada, em que cada supervisor controlaria
apenas um tipo de atividade, podendo mais de um supervisor ser responsável pelos
mesmos funcionários.
33
corrente com o objetivo de sempre melhorar o modo como os produtos se desenvolviam
(LIMA, 2016).
34
concretizaria uma harmonia entre processos e consequentemente resultados, até o
produto final (LIMA, 2016).
a) Previsão: antever o que está por vir, seja ele problema, atraso, acidente ou
sucesso.
b) Organização: do meio de trabalho.
c) Comando: estar sempre pronto para comandar o pessoal que faz o produto ou o
serviço chegar até sua etapa final.
d) Coordenação: dos diferentes setores e atores responsáveis pelo ciclo de
produção e harmonização de conflitos.
e) Controle: verificar se produção, funcionários, e processos estão seguindo a
regras e normas pré-estabelecidas.
Essas responsabilidades deveriam, de acordo com Fayol, ser regidas por catorze
princípios definidos por ele mesmo como forma de tornar sua teoria em algo científico.
Esses princípios são listados por CHIAVENATO (2004):
35
vi. Subordinação dos interesses individuais os gerais – os interesses gerais da
empresa devem sempre sobrepor os interesses dos funcionários,
independente do cargo.
Até a década de 30, a economia brasileira era baseada na agricultura, e logo não se fazia
tão necessário uma administração bem desenvolvida com ideias e fundamentos bem
definidos. Com a iniciativa de se tornar uma economia mais industrializada, por meio
do “projeto industrializador”, estruturada pela acumulação de capital proveniente do
café, tornou-se fundamental que a filosofia administrativa deixasse de ser empírica e
passasse a ser científica (LIMA, 2016).
De acordo com SANTIGO (1995, apud LIMA, 2016), “foi então a partir de um
departamento de administração geral, o D.A.S.P. (Departamento Administrativo de
36
Serviço Público), em 1938, centralizando as funções administrativas de todos os
ministérios em um único órgão, que se começa a elaborar e verbalizar um pensamento
administrativo no Brasil.”.
A primeira década após a Segunda Guerra Mundial, durante a guerra fria, foi uma
grande propulsora da gestão de projeto dita como moderna, pois projetos militares e
governamentais complexos e mão-de-obra reduzida pela guerra exigiram novas
estruturas organizacionais (RODRIGUES, 2014).
Em 1955 os militares dos EUA inventaram o PERT (Program Evaluation and Review
Technique), como apresentado na Figura 3.4 (AMARAL, 2014), onde as atividades se
conectam através da relação dos predecessores e sucessores e dessa forma, poder
determinar o tempo que se levava para completar uma tarefa e identificar o tempo
mínimo necessário para completar um projeto. Posteriormente foi criado o método do
caminho crítico - CPM (Critical Path Method) para lidar com diversas tarefas e
interações de um projeto (KERZNER, 2009).
A defesa dos EUA também introduziu ferramentas de projeto tais como a estrutura de
divisão de trabalho que organiza o escopo de um projeto agrupando elementos de
37
trabalho do projeto conhecido como WBS (Work Breakdown Structure). Na década de
70 o gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta amplamente utilizada.
(AMARAL, 2014).
Em 1969 surge na Pensilvânia, Estados Unidos, uma importante instituição voltada para
a associação de profissionais de gerenciamento de projetos chamada PMI – Project
Management Institute. O PMI, atualmente, é a maior instituição internacional dedicada
à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão
profissional de projetos. Conta com mais de 700.000 membros associados. Sua mais
importante publicação, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é o
conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos e pode ser considerado um
“padrão de fato” na área (RODRIGUES, 2014).
Após essa etapa inicial, a gestão empresarial passou por algumas abordagens como a
abordagem sistêmica, entendendo as organizações como sistema aberto, iniciando as
análises externas além do controle interno, a abordagem contingencial, justamente nesse
momento com a proposta do modelo japonês de produção, que viria a revolucionar os
sistemas de produção (SATIRO E SERRA, 2015).
Na primeira década dos anos 2000 a ênfase é dada à estratégia empresarial, para
sobrevivência e adaptação à economia globalizada iniciada nos anos de 1990 e
consolidada nos anos 2000 (SATIRO E SERRA, 2015).
Na segunda década dos anos 2000, a ênfase está na geração de valor ao cliente, por
meio da inovação. Na atualidade a gestão empresarial se desenvolveu em duas grandes
áreas: a estratégia e os sistemas de gestão específicos (SATIRO E SERRA, 2015).
38
A estratégia empresarial busca gerar valor ao cliente por meio da aproximação e
entendimento das expectativas e necessidades dos clientes e adequação da organização
para fornecimento de produtos e serviços que possam atender e superar essas
expectativas. Pode-se citar como exemplo a apresentação via web das fases de uma obra
com fotos e as visitas e entrevistas com proprietários de imóveis em construção para
verificação da satisfação com o produto (SATIRO E SERRA, 2015).
Em 2013 foi criada a área de conhecimento que ser preocupa exclusivamente com a
gestão dos investidores ou Stakeholders, reforçando a importância do bom
gerenciamento de todas as partes interessadas no projeto. Atualmente, o gerenciamento
de projetos é levado a sério nas empresas, pois possui um papel estratégico e como
consequência a Figura do gestor profissional de projetos também é valorizada
(AMARAL, 2014).
39
Do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil 2010 participaram 460
organizações nacionais e multinacionais, de diferentes portes e segmentos de atuação.
Em 2003, quando foi realizada a primeira pesquisa deste tipo apenas 60 organizações
participaram. A Figura 3.5 (PMI, 2010) ilustra o crescimento do número de
organizações participantes dos benchmarkings.
Um dos resultados deste Benchmarking que merece destaque é que 68% das
organizações respondentes afirmaram que possuem “cultura estabelecida” em
Gerenciamento de Projetos em toda a organização ou em áreas específicas; 30% das
organizações se posicionaram como tendo uma “cultura embrionária” e apenas 2% da
amostra afirmou que não há cultura em Gerenciamento de Projetos na organização
(PMI, 2010).
Outro importante resultado tem relação com os problemas ocorridos com mais
frequência nos projetos das organizações. Conforme a Tabela 3.1 (PMI, 2010), pode-se
identificar que foram apresentados dezoito tipos de problemas distintos, e que os
respondentes tinham a possibilidade de realizar mais de uma escolha. Os cinco
problemas com maior frequência nas organizações brasileiras estão associados ao
gerenciamento do tempo, gerenciamento do escopo, gerenciamento da comunicação e
gerenciamento dos custos.
40
Tabela 3.1: Problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos
Fonte: PMI, 2010
41
Conforme citado anteriormente, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
mais importante publicação do PMI, é o conjunto de melhores práticas em
gerenciamento de projetos e por isso é tido como referência. O PMBOK agrupa as ações
de gerenciamento em dez áreas do conhecimento, Figura 3.7 (RODRIGUES, 2014) e
em cinco grupos de processos, Figura 3.6 (PMI, 2008).
Iniciação: tem como objetivo reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se
comprometer com a sua execução.
Planejamento: tem como objetivo detalhar tudo aquilo que será executado no projeto.
Nesta etapa são executados os planos de custo, prazo, qualidade, comunicações,
recursos humanos, aquisições e riscos.
Execução: tem como objetivo coordenar os recursos para realizar o que foi planejado.
Controle: tem como objetivo assegurar que os objetivos do projeto estão sendo
atingidos, através da comparação do status atual do projeto com status previsto pelo
planejamento, tomando as devidas medidas corretivas ou preventivas se necessário.
Acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto.
42
Encerramento: tem como objetivo formalizar a aceitação do projeto e promover uma
análise das falhas ocorridas para que se transformem em lições aprendidas para projetos
futuros.
1. Integração
2. Escopo
3. Tempo
4. Custos
5. Qualidade
6. Recursos Humanos
7. Comunicações
8. Riscos
9. Aquisições
10. Partes Interessadas, ou Stakeholders
43
Essas áreas de interesse são interdependentes tanto no processo de desenvolvimento e
formulação inicial do projeto, e consequentemente das mesmas, quanto no processo de
execução e tomada de decisão. Uma mudança em uma das disciplinas acarretará
alterações em outra disciplina que por sua vez terá o mesmo efeito sobre outra área.
Essas modificações devem ser acompanhadas e estimuladas ou limitadas dependendo de
seus efeitos positivos e negativos sobre o projeto (LIMA, 2016).
De acordo com OLIVEIRA (2003, apud AMARAL, 2014) de todas as áreas, esta é
talvez a que mais exige uma visão sistêmica e global por parte do gerente de projetos. E
também é a que mais exige qualidade diplomática e de estrategista, uma vez que para
um bom resultado, será necessário angariar a confiança e a cooperação de todos e com o
mínimo de conflitos. É a integração que faz com que todas as partes distintas do projeto
formem um conjunto único e evolua uniformemente rumo a um objetivo comum. De
um modo geral, quanto maior o projeto, mais pessoas envolvidas e maior é a
necessidade e a importância de uma boa integração. Os processos de gerenciamento da
integração estão representados na Tabela 3.2 (PMI, 2014) e incluem:
44
b) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - Documentação das ações
necessária para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares;
c) Orientar e gerenciar a execução do projeto – Realização do trabalho definido no
plano de gerenciamento de projetos;
d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto – Acompanhamento, revisão e regulação
do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto;
e) Realizar o controle integrado de mudanças – Revisão de todas as solicitações de
mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de
processo organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto;
f) Encerrar o projeto ou fase – Finalização de todas as atividades de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.
O escopo também possui uma grande importância em relação às outras áreas, pois nele
são definidas as atividades necessárias para a realização do projeto, assim como seus
requisitos. Logo sua definição clara e objetiva, agiliza e descomplica o trabalho,
evitando que o mesmo atrase ou gasta além do planejado (LIMA, 2016).
45
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto estão representados na Tabela 3.3
(PMI, 2014) e incluem:
46
evitar que eles ocorram através de políticas, procedimentos e documentos que
certifiquem que o avanço tem seguido o cronograma previsto (LIMA, 2016).
47
Tabela 3.4: Processos relacionados ao gerenciamento de tempo.
Fonte: PMI, 2014
48
c) Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizada.
d) Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de
custos.
49
a) Planejar o gerenciamento da qualidade - O processo de identificação dos requisitos
e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o
projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
b) Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos requisitos de qualidade
e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões
de qualidade e das definições operacionais apropriadas.
c) Controlar a qualidade - O processo de monitoramento e registro dos resultados da
execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as
mudanças necessárias.
50
a) Planejar o gerenciamento dos recursos humanos - O processo de identificação e
documentação, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas, além
da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
b) Mobilizar a equipe do projeto - O processo de confirmação da disponibilidade dos
recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do
projeto.
c) Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de competências, da
interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto.
d) Gerenciar a equipe do projeto - O processo de acompanhar o desempenho dos
membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para
otimizar o desempenho do projeto.
51
apropriada, assegurando que as informações do projeto sejam obtidas e disseminadas de
maneira adequada. Uma comunicação eficiente e clara é de suma importância para o
sucesso de um empreendimento, pois a maior parte do tempo o gerente passa se
comunicando com diversas pessoas diferentes – que podem ter diferenças de níveis de
conhecimento entre os envolvidos, diferenças culturais e diferentes níveis de interesse e
poder - e transmitindo informações para ou de partes interessadas, internas e externas
(LIMA, 2016).
52
Tabela 3.8: Processos relacionados ao gerenciamento de comunicações.
Fonte: PMI, 2014
Em todo projeto estão contidos diversos riscos, tanto positivos quanto negativos, que
podem ocorrer durante a obra. Esses riscos devem ser estudados e planejados de forma a
maximizar os riscos positivos e minimizar os negativos. Essa é a função do
gerenciamento de riscos: estudar, planejar, analisar, e propor respostas a essas ameaças
e oportunidades antes que as mesmas ocorram para que não haja surpresas (LIMA,
2016).
54
Tabela 3.10: Processos relacionados ao gerenciamento de aquisições.
Fonte: PMI, 2014
55
c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas - O processo de se comunicar e
trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas
deles, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento
apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo
de vida do projeto.
d) Controlar o engajamento das partes interessadas - O processo de monitorar os
relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e
planos para o engajamento das partes interessadas.
a) Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a
metodologia está sendo estruturada;
b) Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
c) Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem
como problemas;
d) Adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
e) Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
f) Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas aos
envolvidos;
56
g) Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao
detalhamento ter sido realizado;
h) Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de
adaptação do projeto;
i) Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
j) Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
A Tabela 3.12, com dados levantados pelo PMI (2008), apresenta a relação entre a
utilização das metodologias de gerenciamento e o sucesso das empresas.
57
Tabela 3.13: Benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos
Fonte: PMI, 2010
58
1) Complexidade encontrada no projeto não prevista durante sua incorporação;
2) Riscos elevados no meio ambiente;
3) Mudanças inesperadas na tecnologia utilizada no mercado;
4) Evolução nos preços e prazos atrelados ao desempenho da economia local;
5) Mudança na estrutura organizacional da empresa.
Por outro lado, muitas dessas falhas podem ser previstas e evitadas, pois muitas vezes
os problemas surgem por erros dos gerentes de projeto, falta de retro alimentação de
projetos anteriores ou projetos mal definidos. Podem ser considerados problemas típicos
de gestão:
De uma maneira geral, essas falhas não são cometidas de forma isolada, é comum haver
uma associação de problemas. Por outro lado, pode acontecer de uma falha acarretar na
ocorrência de outras e assim comprometer o sucesso do projeto (AMARAL, 2014).
59
Figura 3.8: Principais problemas em projetos
Fonte: PMI, 2008
Através desse estudo pode ser concluído que as falhas ocorrem por motivos variados.
Para que esses problemas possam ser mitigados, a presença de profissionais com
experiência e certificação em gerenciamento de projetos se torna cada vez mais
necessária para o bom andamento do projeto e a obtenção do resultado esperado
(AMARAL, 2014).
60
4. PRÁTICAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Com grandes obras estatais financiadas pelo BNH, Banco Nacional da Habitação, as
décadas de 50 a 70 marcaram o grande crescimento da construção civil no Brasil.
Entretanto, a decadência da economia brasileira e o fim do BNH, fizeram com que o
setor adotasse uma nova postura, voltada para o corte de custo e aumento da
produtividade. Não era mais uma questão de melhorar a produção apenas, mas uma
necessidade gerada pela condição do país (LIMA, 2016).
61
práticos demoraram por volta de uma década para começarem a surgir, mais ou menos
quando a sobrevivência das empresas passou a depender de técnicas mais eficientes de
gestão, que guiasse os empreendimentos para produzir mais, gastando-se menos (LIMA,
2016).
SAMPAIO (1991, apud LIMA, 2016), explica que o setor tem dificuldade de
desenvolver um gerenciamento eficaz devido às suas características, como:
62
a) A construção é uma indústria de caráter nômade, no qual a constância das
características nas matérias primas e nos processos é mais difícil de conseguir do que
em outras indústrias de caráter fixo;
b) Seus produtos são geralmente complexos e de natureza única. Não é possível aplicar
a produção em série devido ao fato de que o produto é fixo e os operários móveis,
dificultando a operação e o controle;
c) A construção é uma indústria muito tradicional, com grande inércia às alterações, se
comparada às outras indústrias;
d) Emprega mão-de-obra pouco qualificada, com possibilidade de promoção escassa e
com baixa motivação;
e) Uma parte significativa do trabalho é sujeita às intempéries com dificuldades de
armazenamento, submetida ao tempo, a condutas vandálicas, dentre outros. A proteção
dos operários, nestas circunstâncias, é muito difícil;
f) Em outras indústrias se fabricam produtos com vida limitada. Na construção, pelo
contrário, o produto é único ou quase único na vida de cada usuário e, em consequência,
sua experiência não repercute posteriormente;
g) Na construção, as responsabilidades aparecem dispersas e pouco definidas, o que
sempre gera zonas de sombra na qualidade;
h) O grau de precisão das estimativas de custo e prazo é menor que em outras indústrias;
i) A construção emprega especificações complexas, contraditórias, onde o projeto está
sempre mudando, e muitas vezes confuso. O resultado é que desde a origem a qualidade
é mal definida;
j) O produto final construído é caro por natureza - devido às características descritas
acima, este se torna caro, necessitando em geral, de financiamento para viabilizar sua
materialização.
4.1.3. Importância
63
fato da indústria da construção civil ser primordial para o crescimento e manutenção da
economia de um país, sendo responsável por investimentos em infraestrutura, polos
comerciais e residenciais e por ser um dos setores que mais geram emprego.
Empreendimentos que são concebidos sob grande pressão de prazo e custos, como os da
construção civil, precisam de coordenação para que seus objetivos sejam alcançados de
forma eficiente. Somados a isso, o alto grau de investimentos - financeiro, de material e
de recursos humanos - agregam ao empreendimento níveis de risco elevados, gerando
necessidade de planejamento prévio e controle durante a fase de execução, de forma a
garantir que os objetivos anteriormente traçados sejam continuamente atendidos (LIMA,
2016).
Um dos principais focos de atenção diz respeito à administração de equipes, sejam elas
equipes próprias ou de terceiros. A construção envolve um grande número de
atividades, com muitas interfaces entre elas. Planejar adequadamente as atividades ajuda
não apenas a eliminar os gargalos, garantindo a realização dos serviços dentro do prazo,
mas também contribui para a redução do desperdício de tempo e de material.
RESENDE (2013).
Pois sem um gestor competente, para indicar a direção a ser seguida pelos seus
subordinados, cada equipe passa a atuar buscando resolver o seu próprio problema,
mesmo que isso represente dificuldades para as demais equipes. RESENDE (2013).
64
Outro problema diz respeito à contratação de serviços e aquisição de materiais. A falta
de planejamento na aquisição de materiais, que pode gerar atrasos e desperdícios
irrecuperáveis, pois há materiais que precisam ser comprados com meses de
antecedência, sob pena de não tê-los disponíveis, ou de ter que se pagar um preço bem
acima do previsto em orçamento. RESENDE (2013).
65
O setor da produção que cabe a construtora não deve se limitar a somente executar a
obra, mas garantir que as demandas de gestão do empreendimento estão sendo
atendidas. Como a maioria delas subcontrata quem efetivamente irá executar os
serviços, o papel de gestora das empresas subcontratadas está cada vez mais presente na
rotina das empresas (AMARAL, 2014).
A empresa gerenciadora que pode, ou não, ser a mesma que participa das etapas
anteriores é a responsável por administrar os demais envolvidos. As gerenciadoras não
devem ficar somente analisando custos incorridos, adicionais de contrato que surgem ou
controlando financeiramente o empreendimento. O que elas devem fazer é estar um
passo a frente, ou seja, o planejamento deve ser constante, de forma ampla, desde a fase
de concepção do empreendimento pelo cliente, passando pela elaboração dos projetos
preliminares e projetos executivos, pelo processo de concorrências para contratação de
empresas terceirizadas e pela execução da obra. Devem se preocupar em agregar valor
aos empreendedores na maximização dos resultados do empreendimento e não apenas
em ser um fiscalizador de obras (AMARAL, 2014).
LIMA (2016) também ressalta que o planejador moderno deve não só ter conhecimento
técnico em softwares como MS Project e Primavera, mas também ter intimidade com
matemática financeira - para poder avaliar o avanço e a viabilidade financeira do
empreendimento - com produtividade da mão-de-obra e eficiência de equipamentos para
evitar perdas e diminuir prazos. Do mesmo modo, o profissional também deve estar
psicologicamente preparado para lidar com divergências inevitáveis com a equipe de
produção mantendo sempre o ambiente de trabalho agradável.
66
Quando se planeja uma obra, o planejador deve dominar de maneira segura e global
todo o empreendimento, incluindo um alto grau de conhecimento do projeto, para maior
eficiência dos trabalhos. Para tanto, é importante que o cargo de planejamento seja
ocupado por um profissional capacitado nas áreas de projeto, recursos financeiros e
construção, devido ao entrelaçamento dos três setores durante o planejamento. (LIMA,
2016).
4.2.2. Terceirização
O setor da construção civil pode ser citado como um dos exemplos contemporâneos
mais significativos onde a terceirização e a subcontratação são partes integrantes do
processo produtivo (AMARAL, 2014).
De acordo com o DIEESE (2003, apud AMARAL, 2014), os principais motivos para a
terceirização na construção civil são: a diversificação de técnicas utilizadas nos
projetos; a descontinuidade e natureza do processo produtivo; o caráter temporário dos
projetos que requerem uma demanda variável de mão-de-obra; a industrialização e
modernização do processo construtivo; a flexibilização dos contratos de trabalho.
67
Para uma análise mais completa, devem ser analisadas as vantagens e desvantagens
desse mecanismo, VIEIRA (2006) aponta uma série delas como:
Vantagens:
1) Possibilidade de melhora na qualidade dos serviços especializados, e assim no
produto final;
2) Aumento da produtividade nos serviços especializados;
3) Redução dos custos fixos das empresas
4) Ganho tecnológico sem custos extras;
5) Maior facilidade de controle de custos;
6) Concentração e foco nas atividades mais estratégicas da empresa;
7) Diminuição dos custos de manutenção e avarias de equipamentos;
8) Maior possibilidade de crescimento sem grandes investimentos.
Desvantagens:
1) Aumento da dependência de outras empresas;
2) Aumento de riscos relativos a fornecedores não qualificados;
3) Dificuldade de obtenção de parceiro ideal e de formulação de contrato com o mesmo.
De acordo com uma pesquisa realizada por BRANDLI (1999, apud AMARAL, 2014)
com mais de 50 empresas no Brasil, foram apresentados os serviços mais
subcontratados na construção civil. De acordo com a Figura 4.1 (AMARAL, 2014), a
pesquisa aponta o serviço mais terceirizado como os projetos (98%). Os serviços de
Instalações (76%), acabamentos (71%) e estrutura (69%) seguem com um alto
percentual de terceirização.
68
Figura 4.1: Frequência das atividades terceirizadas e subcontratadas na construção civil.
Fonte: AMARAL, 2014
A terceirização deve estar inserida no escopo do projeto, pois não é raro verificar uma
situação onde o gerente de projeto irá administrar a presença de outras empresas dentro
dos empreendimentos e como gestor, ele deve controlar o prazo, o custo e a qualidade
para que a escolha da subcontratação seja viável e eficiente.
A Construção Civil tem sido considerada uma indústria atrasada quando comparada a
outros ramos industriais, por apresentar, de maneira geral, baixa produtividade, grande
desperdício de materiais, morosidade e baixo controle de qualidade (AMARAL, 2014).
69
PINTO (1995, apud AMARAL, 2014) identifica que os acréscimos nos custos da
construção, advindos do desperdício, são de 6% e os acréscimos no volume de materiais
atingem os 20%. O mesmo afirma que: na Bélgica, o acréscimo nos custos globais
analisando custos diretos e indiretos advindos do desperdício é de 17%; na França de
12%; e, no Brasil, de cerca de 30%.
Apresentada como uma ação que vai no sentido oposto a esse cenário é a padronização
dos materiais como uma forma de reduzir o desperdício e, quando bem projetado
aproveita ao máximo o potencial da padronização.
1. Escopo
70
6. Cronograma de períodos de utilização de equipamentos especiais
Segundo RODRIGUES (2014), uma alegação frequente dos gestores de obras que são
concluídas com atrasos e sobre-custos é a de que estes só conseguem perceber a real
magnitude de tais problemas em estágios já avançados de progresso, onde na maioria
das vezes já não se consegue tomar ações corretivas em tempo de evitar desastres ao
projeto. Quanto antes forem diagnosticados problemas deste tipo, maiores serão as
chances de se buscar alternativas que possam mitiga-los.
Essas ferramentas, de acordo com LIMA (2016) podem ser dividas entre as que focam
no aspecto estratégico e tático da empresa e nas operacionais, mais diretamente
envolvidas com as obras no campo.
71
4.3.1 - Estratégicas e Táticas
Tais instrumentos são mais comumente utilizados na fase inicial de projeto ou pela alta
gerência. No entanto, também podem ser usados no dia-a-dia das obras nos setores de
segurança, qualidade e organização, que podem afetar de forma direta a produtividade
do empreendimento, tanto positivamente, caso seja corretamente posta em prática,
quanto negativamente, caso seja esquecida ou ignorada, ou simplesmente utilizada
incorretamente (LIMA, 2016).
4.3.1.1 - Organograma
Ele proporciona maior agilidade das áreas de negócio, devido ao maior entendimento
dos responsáveis e para onde cada um pode crescer e influir. Logo uma de suas
vantagens é a maior facilidade de perceber problemas e promover melhorias no sistema
(LIMA, 2016).
72
Figura 4.2: Organograma Funcional e Empresarial
Fonte: LIMA, 2016
4.3.1.2 – BSC
73
I. Financeira: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos
pelos nossos acionistas?
II. Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos
clientes?
III. Processos Internos: Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de
negócios deveríamos alcançar a excelência?
IV. Aprendizado e Crescimento: Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
74
como mostra a Figura 4.4 (LIMA, 2016). Seu objetivo é compreender fatores
influenciadores e expor como eles podem afetar a iniciativa organizacional
(RODRIGUES, 2014).
Essa ferramenta é uma das mais populares nas empresas e na realização de projetos. Seu
método de análise se baseia na avaliação das Forças (Strenghts), Fraquezas (Weakness),
Oportunidade (Opportunities) e Ameaças (Threats) que, em inglês formam a sigla
SWOT, e devido à tradução, é comumente chamada no Brasil de F.O.F.A. (LIMA,
2016).
Segundo BASTOS (2016, apud LIMA, 2016) “em seu desenvolvimento, a análise
SWOT divide-se em dois ambientes: o interno e o externo. O primeiro ambiente se
refere basicamente a própria organização e conta com as forças e fraquezas que a
mesma possui. Já o segundo ambiente refere-se a questões externas, ou seja, questões de
força maior, que estão fora do controle da empresa. As forças e fraquezas são avaliadas
a partir do momento atual da organização. Elas serão seus pontos fracos, recursos,
experiências, conhecimentos e habilidades. As oportunidades e ameaças serão as
previsões de futuro que estão ligadas direto ou indiretamente aos fatores externos.”.
75
De acordo com LIMA (2016):
I. Forças: descreve as competências mais fortes da sua empresa, que colocam sua
empresa à frente das demais. Como estão sob controle da empresa, são consideradas
aspectos a se manter por parte da mesma.
II. Fraquezas: descreve as competências que de alguma forma atrapalham ou não geram
vantagem competitiva. Assim como as forças, as fraquezas por estarem sob controle da
organização são considerados aspectos a se melhorar por parte da mesma.
III. Oportunidades: descreve as forças externas à empresa que influenciam
positivamente sua organização, mas que não temos controle sobre elas. São
considerados potenciais geradores de riquezas.
IV. Ameaças: descreve as forças externas à empresa que influenciam negativamente sua
organização, mas que não temos controle sobre elas. Elas são consideradas um desafio
imposto à empresa e que podem deteriorar a sua capacidade de gerar riquezas.
76
Figura 4.4: Representação de uma Análise SWOT
Fonte: LIMA, 2016
A matriz GUT tem como objetivo estabelecer as prioridades entre diversos problemas
num âmbito organizacional, contribuindo para a tomada de decisões e possibilitando
alocar recursos ou concentrar esforços nos tópicos considerados mais importantes
(RODRIGUES, 2014).
77
LIMA (2016) enumera as etapas do método e apresenta um exemplo da Matriz GUT na
Tabela 4.1:
4.3.1.5 – Brainstorming
78
levado em consideração, e nada deve ser considerado errado, estimulando os
participantes a não se conter por timidez ou medo de falar algo errado. (LIMA, 2016).
O ideal é que os participantes sejam de áreas diferentes, de modo a contribuir com suas
diferentes experiências profissionais e aumentar a chance de se chegar a um
denominador comum inovador que talvez não fosse cogitado caso todos fossem do
mesmo setor. (LIMA, 2016).
4.3.1.6 - 5S
79
4.3.1.7 - PDCA
O ciclo PDCA se desenvolve da seguinte forma, conforme ilustra a Figura 4.5 (LIMA,
2016):
80
Figura 4.5: Ciclo PDCA
Fonte: LIMA, 2016
4.3.1.8 - Fluxograma
81
Figura 4.6: Fluxograma Linear e Matricial
Fonte: LIMA, 2016
É bom lembrar, no entanto, que não necessariamente serão feitas e respondidas cinco
perguntas. Pode ser que o problema seja mais superficial do que isso. Mas no geral, eles
são mais intrínsecos do que o esperado (LIMA, 2016).
82
O teste dos cinco porquês é bastante utilizado na área de qualidade de uma obra, para a
verificação da causa de não conformidades. Isso evita problemas com a fiscalização da
obra e retrabalhos, que consomem tempo e receita (LIMA, 2016).
4.3.1.10 - 5W2H
Essa ferramenta é utilizada como um estudo inicial do problema, para que se consiga
focar no real setor que possivelmente é o responsável pelo mesmo. Isso é feito através
de sete perguntas as quais 5 delas tem suas iniciais “W” (What, Which, Why, Who e
When) e duas delas iniciadas com “H” (How e How much). Esses questionamentos têm
como perguntas instigadoras de busca: (LIMA, 2016).
Por isso é recomendável que após a utilização do 5W2H, outra ferramenta seja acionada
para aprofundar a análise e chegar ao problema real, facilitando a elaboração de planos
de ação. (LIMA, 2016).
83
Figura 4.7: Exemplo de Diagrama Causa-Efeito
Fonte: LIMA, 2016
84
4.3.1.12 - Diagrama de Pareto
Desenvolvida por Joseph Juran, a partir de estudos feitos por Vilfredo Pareto e Max
Otto Lorenz, defende a relação 20/80. Ou seja, 80% dos problemas são originados por
apenas 20% das causas, e logo os outros 20% dos problemas são provenientes de 80%
das causas. Isso quer dizer que um único grande problema pode afetar inúmeras
atividades, enquanto outras atividades para que tenham problema precisam de várias
interferências diferentes. Com isso, o Diagrama de Pareto ajuda a definir prioridades de
ataque e tem como função transformar um problema macro em vários micros com
causas fáceis de serem solucionadas (LIMA, 2016).
4.3.2 – Operacional
4.3.2.1 – EAP
85
Figura 4.8: Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto
Fonte: VARGAS, 2005
Por meio de estrutura semelhante a um organograma, a EAP representa o que deverá ser
entregue pelo projeto. Ela permite detalhar quais as entregas que devem ser geradas em
função dos objetivos do projeto (LIMA, 2016).
Nota-se que de uma maneira generalista, o projeto pode ser composto por outros
subprojetos e que existe uma interdependência entre os pacotes de trabalho, produto no
nível mais baixo na EAP, para se obter as entregas desejadas. A EAP apresentada é
utilizada para um melhor gerenciamento do escopo do projeto e entendimento das
etapas percorridas para o resultado desejado. AMARAL (2014).
A EAP é então responsável por dividir o escopo do projeto em etapas mais facilmente
gerenciáveis, e definir (ou não) marcos ao longo da obra. Além de abastecer o
cronograma com informações para sua elaboração. (LIMA, 2016).
86
Para garantir que todas as partes interessadas tenham o entendimento adequado acerca
do conteúdo de cada um dos pacotes de trabalho que compõem a EAP, deve-se elaborar
o dicionário da EAP. O dicionário da EAP é a descrição detalhada de cada pacote de
trabalho, portanto, deve contemplar: declaração do trabalho, recursos necessários,
estimativa de custo, responsável e lista de marcos do cronograma (RODRIGUES,
2014).
De acordo com AMARAL (2014) a Estrutura Analítica de Projeto deve seguir estes dez
mandamentos:
a) Fornece uma visão gráfica global do escopo do projeto, com atividades e atribuições
bem definidas;
87
b) As subdivisões asseguram que o plano de gerenciamento do projeto cumprirá o
escopo aprovado e irá atender aos os objetivos globais do projeto;
c) Auxilia na decomposição de projetos complexos em elementos simples;
d) Auxilia na designação de responsabilidades de execução ou de contratação dos
serviços;
e) Fornece uma base segura para estimativas de custo, tempo e recursos;
f) Previne o esquecimento e a falta entendimento sobre as atividades;
g) Facilita a comunicação entre níveis e atividades;
h) Auxilia na previsão de recursos e equipamentos necessários a execução de cada
trabalho;
i) Auxilia na demonstração dos resultados obtidos aos interessados;
j) Fornece informações para avaliar impacto de mudanças de escopo.
4.3.2.2 – Cronograma
Podendo ser utilizado para o acompanhamento físico, financeiro e até mesmo para o
controle de mão de obra, a elaboração dessa ferramenta tem uma importância
considerável, uma vez que é responsável pela exibição da necessidade de recursos ao
longo do ciclo do projeto. AMARAL (2014).
88
visual de cronograma mais utilizado é o gráfico de Gantt, onde são colocadas as
atividades na coluna (vertical) e suas respectivas durações representadas por barras
horizontais.
89
c) Início para início (II): o início da atividade sucessora depende do início da atividade
predecessora.
Por fim, as durações das tarefas podem ser estimadas através de suas produtividades em
obras anteriores similares ou aplicando o conceito Program Evaluation and Review
Technique (PERT), conforme descrito por RODRIGUES (2014), que considera as
90
incertezas das estimativas e riscos e para isso utiliza três estimativas para definir uma
faixa aproximada:
As atividades que não estão incluídas no caminho crítico tem uma dita folga, que pode
ser livre ou total, para serem executadas sem atrasar o término do projeto. Folga livre é
a quantidade de tempo que se pode atrasar uma atividade sem prejudicar o prazo da sua
atividade sucessora. Folga total é a quantidade de tempo que se pode atrasar uma
atividade sem atrasar a data de conclusão do projeto (RODRIGUES, 2014).
91
atividades são provenientes da EAP. Com o passar do tempo, o cronograma é atualizado
criando-se novas barras referentes aos dias de execução realizados para cada atividade,
embaixo da barra do tempo previsto. Assim é possível acompanhar o desenvolvimento
da obra, comparando o planejado com real e facilitando possíveis mudanças em caso de
atraso ou produtividade abaixo do esperado (LIMA, 2016).
92
Figura 4.10: Exemplo de Cronograma Físico-Financeiro
Fonte: LIMA, 2016
No entanto, essa técnica pode ser utilizada em qualquer situação problemática da obra,
através da investigação das causas dos problemas, até que se chegue à causa central, que
provocou todas as causas adiante. Para essa, o plano de ação será elaborado e depois
avaliado se foi eficaz ou não (LIMA, 2016).
4.3.2.5 - Curva S
94
Figura 4.11 (LIMA, 2016). Isso se deve ao fato de normalmente uma obra ser
constituída de um início com baixo custo, devido à fase de projetos e planejamentos,
entrar numa fase intermediária (a mais longa) com gastos muito altos, assim como seu
avanço físico, uma vez que se começa a mobilização da obra, contratação de
funcionários, aluguel de equipamentos e compra de materiais, e por último entrar numa
fase final em que se inicia a redução de mão de obra, passa-se a apenas fazer retoques e
check-list‟s e quase não há mais aquisições (LIMA, 2016).
A curva “S” ajuda o gestor a se manter no controle dos gastos, podendo sempre
comparar o estágio físico de avanço da obra com seus gastos, equilibrando o planejado
com o realizado (LIMA, 2016).
95
ser usada na necessidade de solução para um problema, de forma a se descobrir sua
causa raiz através da pergunta “por quê?” ao final de cada etapa, como ilustrado na
Figura 4.12 (LIMA, 2016), ou no traçado de alternativas para se atingir um objetivo pré-
estabelecido, através da pergunta “como?” ao final de cada etapa. Devido a sua
versatilidade e praticidade, é uma ferramenta muita utilizada em projetos (LIMA, 2016).
96
O Diagrama de matriz relaciona, com um raciocínio multidimensional, conjuntos de
fenômenos decompostos em fatores, podendo facilitar a compreensão da interação entre
eles, podendo ser usado para distribuição de tarefas entre equipes; organização do
sistema; identificação de causas de problemas; mostrar relações entre as atividades.
(LIMA, 2016).
No exemplo da Figura 4.13 (LIMA, 2016), é feito um estudo sobre os cursos a serem
aplicados em uma empresa, relacionados graficamente os responsáveis pelo treinamento
e quem será treinado. (LIMA, 2016).
Também chamado de CPM (Critical Path Method), é uma técnica para identificar o
caminho crítico de um projeto. Através da indicação da relação entre cada atividade e
sua determinação de datas de início e término são criados vários caminhos de execução
97
de serviços. O prazo para finalizar cada um desses caminhos é dado pelas datas de cada
atividade. O caminho que demorará mais tempo para ser concluído é o caminho crítico
da obra, pois se atrasado, acarretará em um atraso da entrega do projeto. (LIMA, 2016).
As atividades que não estão incluídas no caminho crítico tem uma dita folga, que pode
ser livre ou total, para serem executadas sem atrasar o término do projeto. Folga livre é
a quantidade de tempo que se pode atrasar uma atividade sem prejudicar o prazo da sua
atividade sucessora. Folga total é a quantidade de tempo que se pode atrasar uma
atividade sem atrasar a data de conclusão do projeto (RODRIGUES, 2014).
4.3.2.9 – Histograma
98
Figura 4.14: Modelo de um Histograma
Fonte: LIMA, 2016
A ferramenta de curva ABC, baseia-se no Diagrama de Pareto, onde estima-se que 80%
das problemas sejam provocados por 20% das causas. No entanto ela possui três
classes: (LIMA, 2016).
99
Figura 4.15: Exemplo de uma Curva ABC
Fonte: LIMA, 2016
Segundo VARGAS (2005), valor agregado pode ser definido como a avaliação entre o
que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde
se propõe que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado
para ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, aquele
valor inicialmente orçado para a atividade passa, agora, a constituir o valor agregado do
projeto.
b) Valor Agregado (VA): é o custo dos serviços realmente executados baseados nos
preços do orçamento. Também pode ser chamado de Custo Orçado do Trabalho
Realizado (COTR).
100
c) Custo Real (CR): é o custo efetivamente incorrido para o trabalho realizado. Também
chamado de Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
a) Variação de Custos (VC): diferença entre o custo previsto para alcançar o nível atual
de conclusão (VP) e o custo real (CR), até a data de referência.
VC = VP – CR
Se o resultado obtido desta equação for positivo tem-se que para um custo de referência
foi realizado mais trabalho que o previsto, por outro lado se o resultado for negativo
indica que se gastou mais do que o planejado para obter certa quantidade de trabalho e
se continuada esta tendência, significa que o projeto provavelmente precisará de gastos
acima dos previstos para ser concluído.
101
Em ambos os índices as interpretações dos resultados são semelhantes às das variações
de custos e prazos. Quando o índice é maior que um deve-se fazer analogia com
resultados positivos das variações e quando o índice é menor que um, com os resultados
negativos. Quando os índices de desempenho de prazos e de custos forem iguais a um
significa que o projeto está evoluindo conforme o cronograma e conforme o orçamento,
respectivamente (RODRIGUES, 2014).
102
5. APLICAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO E
GERENCIAMENTO EM OBRAS DE RETROFIT
Em quase todos os aspectos essas obras possuem diversos pontos em que se distinguem
e consequentemente, o mesmo acontece na área de gestão e gerenciamento. No entanto,
nessa área, segundo LIMA (2016), as diferenciações mais relevantes do setor da
construção civil estão divididas em duas classificações distintas de empreendimentos:
Dentro das obras civis, podemos incluir todo o tipo de obra em que se é desenvolvido
um projeto do zero, como o objetivo de se construir algo novo. Isso inclui obras de
infraestrutura, como rodovias, ferrovias, metros, pontes, viadutos e túneis; obras de
edificações, como edifícios residenciais ou comerciais, hotéis e etc.; e de lazer como
estádios e shoppings.
103
ARANTES (2001) reconhece a primeira e mais evidente mudança conceitual
encontrada em empreendimentos de reabilitação: "trabalhar com reabilitação implica em
trabalhar sobre um projeto de outro autor".
RODERS (2006) identifica que, dependendo da maneira como o projeto original foi
concebido em termos de longevidade da edificação, o projetista de reabilitação, além de
ter que desenvolver um novo conceito sobre algo que já passou por um processo de
projeto anteriormente, terá que saber lidar também com as intervenções feitas
posteriormente.
APPLETON (2003) afirma que embora esta prática seja frequente, não se pode projetar
"sobre" um edifício "como se ele não existisse". Embora os projetistas não estejam
totalmente livres para criar, "a liberdade que resta é suficiente" e as restrições impostas
pela edificação não podem comprometer a qualidade dos projetos de intervenção.
104
dimensionados levando-se em conta as características específicas e os riscos envolvidos
nesse tipo de empreendimento (CROITOR, 2009).
De acordo com MORAES E QUELHAS (2012), as sete etapas que devem ser realizadas
na fase de planejamento, e que antecedem a execução de um retrofit são:
105
Dentre as diversas etapas de um empreendimento de reabilitação, o diagnóstico e estudo
de viabilidade se destacam pela importância e por estar diretamente relacionados ao
sucesso do empreendimento. Assim, os conceitos, levantados por MORAES E
QUELHAS (2012), devem ser observados nos edifícios antes de sua revitalização:
RODERS (2006) defende que este é o estágio mais importante para que um
empreendimento de reabilitação seja bem sucedido, pois é nesse momento que serão
desenvolvidas as atividades de investigação. Os frutos destas atividades serão dados
concretos a respeito da edificação e do seu entorno, os quais darão subsídios para as
decisões de projeto, podendo-se evitar enganos. A autora sugere que, mesmo nos casos
106
em que não é possível desenvolver todas as etapas deste estágio, devido à falta de
recursos no cronograma ou no orçamento, elas devem ser desenvolvidas com alta
qualidade, ainda que parcialmente, pois agregarão valor à etapa de desenvolvimento do
projeto.
Para RODERS (2006), o projetista deve se colocar diante da edificação a ser reabilitada
como "um médico que examina o seu paciente". Sem uma análise detalhada do
paciente, não será possível realizar um diagnóstico ou, sequer, definir um tratamento
adequado para aquela situação. A autora questiona: "como uma intervenção pode ser
projetada e planejada sem um exame profundo e detalhado do 'paciente'?" referindo-se à
analogia do projetista como médico e a edificação, a ser reabilitada, como o paciente.
Nesta etapa, uma boa coordenação de projetos é importante para que a busca seja bem
orientada e não se perca em um "universo de dados e informações", e para facilitar as
atividades, da próxima etapa, a de síntese - que consiste em filtrar, organizar e converter
as informações relevantes em um levantamento útil e objetivo.
Diagnóstico correto, para GUIMARÃES (2014) é uma condição essencial para escolher
o melhor tratamento destinado a assegurar as condições de edifícios. O conceito de
diagnóstico foi associado, inicialmente, a exames de danos estruturais e avaliação do
grau de segurança dos edifícios existentes. Atualmente, considera-se também o
atendimento de outros requisitos e o grau de desempenho oferecido pelo edifício na sua
globalidade, tendo em vista a sua eficiência. No Brasil, a Norma de Desempenho (NBR
15575:2013) é responsável por estabelecer o nível de desempenho mínimo, ao longo da
vida útil, para os elementos principais de edificações habitacionais como: estrutura,
vedações, instalações elétricas e hidro sanitárias, pisos, fachada e cobertura.
Segundo FREITAS E SOUZA (2003), por melhor que seja a qualidade dos trabalhos
realizados nas etapas de diagnóstico, sempre é possível encontrar problemas na etapa de
execução das obras em função de interferências não previstas anteriormente. Porém,
107
acredita-se que quanto menos eficiente é a etapa de diagnóstico, maior a probabilidade
da existência de problemas na etapa de execução.
108
Assim, a probabilidade de um edifício passar por uma intervenção que descaracterize o
projeto original é elevada, mesmo quando o imóvel se apresenta em boas condições.
109
equipes de projetos informações precisas e alinhadas sobre as potencialidades da
construção existente e as necessidades para a reabilitação (CROITOR, 2009).
Como o número de imprevistos em um retrofit tende a ser maior, comparando com uma
obra convencional, a mão de obra deve ser mais qualificada e necessita de maior
supervisão, aponta GROSSO (2015), já que a estrutura existente não permite a
instalação de um canteiro de obra espaçoso, o que gera redução na produtividade e na
quantidade de homens trabalhando.
Geralmente, esse tipo de obra é composto de sete etapas, podendo variar de acordo com
a especificação e complexidade, segundo NAKAMURA (2011, apud GROSSO, 2015).
São elas: demolição, reforço estrutural, fechamento, acabamento, instalações prediais, ar
condicionado e fachada.
FREITAS E SOUZA (2003) lembram que, por melhor que seja a qualidade dos
trabalhos realizados nas etapas de diagnóstico e projeto, na etapa de execução
certamente serão identificadas interferências não previstas anteriormente. É comum que
essas interferências exijam ajustes e adaptações cujas soluções precisam ser
desenvolvidas no campo pela equipe de obra. Por isso, os autores destacam a
110
importância de ser formada equipe de campo capaz de controlar a execução das obras
sob o aspecto técnico, mas também financeiro.
RODERS (2006) sustenta que é comum durante a etapa de execução das obras de
reabilitação, entre um desmonte de parede ou pavimento, serem encontradas novas
evidências que necessitem da intervenção direta das equipes de projeto. Segundo a
autora, em certos casos é necessária a paralisação das obras até que sejam solucionados
os problemas e, eventualmente, no caso de alterações importantes, o novo projeto seja
reaprovado junto aos órgãos competentes.
Em virtude da existência desses elementos inesperados, deve ser gerada uma revisão do
projeto que contemple as alterações e criado, ainda, um banco de dados para compilação
das soluções de projeto adotadas para servir a empreendimentos futuros. (CROITOR,
2009)
111
inclusive do ponto de vista econômico financeiro, e que tenha relacionamento próximo
com o cliente.
Estes instrumentos de inspeção e diagnóstico já são uma técnica rotineira nos países
europeus. Sua característica é dispor de um instrumento de trabalho que forneça
informações corretas e adequadas aos investidores no processo de reabilitação de
edifícios, arquitetos e engenheiros, economistas, empresas e outros técnicos envolvidos
no setor da construção.
5.2.1 – EPIQR
O método EPIQR (Energy Performance Indoor Environmental Quality and Retrofit) foi
desenvolvido pelo programa europeu JOULE, com o objetivo de apoiar a planificação
técnico-financeira da renovação de edifícios e permitir a tomada de decisões com base
em diferentes cenários possíveis de intervenção. Este método fornece aos usuários as
seguintes informações: dossiê completo descrevendo o estado geral do imóvel a
renovar; diagnóstico relativo ao estado físico e funcional do edifício; informação
detalhada da natureza dos trabalhos a realizar e a estimativa provável dos custos de
reabilitação (LANZINHA et al., 2001).
O diagnóstico do EPIQR prevê uma inspeção visual de todos os elementos, sem recurso
a especialista, um inquérito complementar feito com base nos elementos recolhidos e no
questionário destinado ao proprietário ou locatários e uma análise dos diversos cenários
112
e possibilidades de renovação, descrevendo os trabalhos previstos e respectivos custos
associados.
O princípio geral dos métodos MER (Méthodes d'Évaluation Rapide) é fornecer o custo
de reposição do edifício após a execução de um diagnóstico da sua degradação. A
utilização do MER HABITAT pretende determinar um nível mínimo de renovação a
atender (GUIMARÃES, 2014).
113
Tabela 5.2: Código de degradação previstos no programa MER HABITAT.
Fonte: LANZINHA et al., 2001
114
Tabela 5.3: Código de degradação previstos no programa TEST HABITAGE.
Fonte: LANZINHA et al., 2001
5.2.4 – MEXREB
115
Tabela 5.4: Estruturação do método de diagnóstico.
Fonte: LANZINHA et al., 2003
As empresas têm adotado índices médios por metro quadrado para realizarem
estimativas de custo de empreendimentos de reabilitação. Como esses índices de
referência são adaptados e, portanto, não refletem as condições reais de execução,
criam-se riscos de desequilíbrios financeiros e de prazo nos contratos de execução das
obras (YOLLE, 2006).
116
das obras com melhor qualidade, principalmente no tocante aos custos, que tendem a ser
não confiáveis.
APPLETON (2003) menciona que nos países europeus com tradição na reabilitação de
edifícios, existem empresas especializadas nestes trabalhos, cujas características básicas
são:
a) Empresas de pequeno porte;
b) Possuem grande mobilidade;
c) Mão-de-obra especializada em diferentes áreas;
d) Possuem equipamentos sofisticados e modernos;
e) Corpo técnico com formação especializada e sensibilizado para este tipo de obra.
117
6. ESTUDO DE CASO
Com o intuito de realizar uma análise prática dos assuntos referidos nos capítulos
anteriores, foi desenvolvido o estudo de caso apresentado neste capítulo, em que foi
analisada a empresa na qual a autora foi inserida como estagiária, dois anos antes da
realização do presente trabalho.
A empresa, que é do setor da construção civil e realiza entre outras, obras de retrofit,
não terá seu nome e marca citados neste trabalho, assim como os nomes e dados de
qualquer cliente ou parceiros da mesma, visando manter um de seus princípios mais
característicos: o de discrição quanto a todas as informações referentes aos projetos
singulares dos arquitetos parceiros e aos investimentos e propriedades de seus clientes.
Sediada na Barra da Tijuca, Zona Oeste da cidade do Rio de Janeiro, tem suas principais
obras realizadas no mesmo bairro e principalmente na Zona Sul. No entanto, não se
resume apenas a cidade do Rio, realizando obras também em Angra dos Reis ou na serra
como em Itaipava e Petrópolis.
6.2. ESTRUTURAÇÃO
118
Diretoria: composta pelos donos, que dão seu sobrenome à empresa, e por três sócios, é
a área administrativa da empresa, responsável pela gestão e gerenciamento da mesma.
119
Responsável apenas pela fase executiva das obras, a empresa entende como cliente não
só os donos das edificações, mas também, em segundo plano, os escritórios de
arquitetura que muitas das vezes são os que indicam os serviços da empresa para seus
clientes. O caminho mais comum até a execução de uma obra é o cliente solicitar aos
renomeados escritórios de arquitetura um projeto especializado e a partir do projeto em
andamento, ambos cliente e arquiteto, entram em contato com a empresa para execução
da obra conforme projeto.
Também são terceirizados todos os serviços de obra que necessitam de mão de obra
especializada como: dedetização, impermeabilização, fornecimento e instalação de
esquadrias, de ar condicionado e outros aparelhos, colocação de mármores e granitos,
instalação dos sistemas hidráulicos, instalações de gás, execução de forros em gesso,
pintura, fornecimento e instalação de boxes e espelhos, entre outros.
As tubulações da rede hidro sanitária dos edifícios antigamente eram realizadas em ferro
fundido até o surgimento dos tubos em PVC. Portanto, é comum encontrar, durante as
obras de retrofit, alguma tubulação do prédio que ainda esteja em ferro fundido e
consequentemente, perto do fim de sua vida útil. A empresa então realiza a troca dos
mesmos por tubulações em PVC.
120
Em prédios antigos é comum encontrar sistemas centrais de ar condicionado, as vezes já
desativados, o que é logo substituído pelos clientes que optam por utilizar sistemas
dutados de ar condicionado em ambientes de maior uso como nas salas e sempre que o
entre forro permite, além dos aparelhos hi-wall mais silenciosos e potentes que os de
parede.
6.3.3 – Instalação de sistema de dados e voz, áudio e vídeo, CFTV entre outros.
Os clientes buscam sempre a atualização tecnológica para o que tem de mais moderno
no mercado, contratando em sua maioria, todos os sistemas de antena, rede, telefonia,
som, CFTV (circuito fechado de televisão) com câmera de segurança, entre outros.
121
controle de luzes e tomadas comandadas, sistemas de wifi, sistemas de ar condicionado,
entre outros.
A iluminação artificial das obras é, sempre que possível, substituída pelo uso de LEDs,
que têm um consumo de energia menor e possuem uma vida útil muito maior. E em
cômodos como despensa, louceiro e hall é comumente instalado sensores de presença
para evitar o esquecimento de luzes acessas sem uso.
Na maioria das obras, a edificação, por ser antiga, não atende às necessidades do cliente
em relação às instalações elétricas, pois antigamente não se usavam tantos aparelhos
eletrônicos e, portanto tomadas, como hoje em dia.
Por essa razão, a etapa de instalações elétricas é realizada em quase todas as obras de
retrofit. Nas obras da empresa, que quase sempre envolvem mudanças em todo o
apartamento, a instalação elétrica é toda refeita, com maior distribuição de circuitos,
separando, por exemplo, circuitos individuais para maquinas de ar condicionado,
aparelhos elétricos de cozinha entre outros.
122
6.3.8 – Criação de ambientes com maior isolamento acústico
De acordo com o uso e necessidade de cada ambiente, pisos, paredes e tetos são
revestidos de forma a proporcionar maior isolamento acústico.
Em uma das obras da empresa, por exemplo, a sala de brinquedos das crianças teve as
paredes preenchidas com placas de gesso entre a alvenaria e o acabamento e o teto
forrado com lã de rocha sobre o forro de gesso.
Em uma das obras da empresa, o apartamento, em desuso por muitos anos, apresentava
um mau estado da estrutura em madeira do telhado do terraço com telhas de amianto
danificadas além de prejudiciais a saúde.
123
do prédio e a construtora viabiliza o que for possível, através de reforços estruturais
para mudanças da estrutura.
Em uma das obras da empresa, a arquitetura solicitava a mudança do layout dos quartos
com relocação das paredes de fechamento. No que foi encontrado vigas enormes dentro
dessas paredes a demolir, as mesmas sofreram reforço para diminuição de seu tamanho.
Outra grande obra com reforço estrutural foi a de união de dois andares de apartamentos
em um só, criando escadas internas de acesso entre eles gerando grandes cortes na laje e
por consequência a necessidade de reforço da estrutura.
Muitas das obras da empresa são de apartamentos de cobertura na qual é muito usual o
cliente optar por demolir toda a estrutura da fachada, ou parte da alvenaria, para
aumentar a área de esquadrias, gerando maior passagem de luz e ventilação natural além
de aumentar a área de passagem para o terraço descoberto.
Em uma das obras, o cliente ao optar pela demolição da estrutura da cobertura, também
objetivava o aumento do pé direito do mesmo, para melhoria do conforto, assim como a
instalação de claraboias para aumentar ainda mais a passagem de iluminação externa.
124
6.3.13 – Sistema de reuso de água
O sistema trata apenas das águas pluviais, que após caírem nos telhados são
direcionadas às calhas e, ao invés de serem descartadas, são filtradas e levadas para um
reservatório inferior. Essa cisterna, localizada abaixo do nível do terreno, sob o piso da
garagem, armazena a água tratada que através de uma bomba simples é transferida para
outro reservatório elevado e a partir daí a água é direcionada para os pontos de
utilização desejados. Na falta de água da chuva para abastecer todos os pontos,
conforme representado na Figura 6.3 (FORTE E FERRAZ, 2010).
125
6.3.14 – Sistema de aquecimento solar
Também, por tratar-se de uma obra de retrofit, torna-se difícil, e no caso da empresa,
inexistente, o gerenciamento de escopo e de risco.
126
Outra deficiência no gerenciamento de tempo é a forma como é orçada a obra
inicialmente e como é definido o prazo de obra fechado em contrato com o cliente. Os
projetos são pouco detalhados e faltam definições para uma analise correta do
desenvolvimento da obra e prazo de conclusão. Na maioria dos casos, o prazo estimado
não condiz com a as atividades a serem desenvolvidas o que gera a necessidade de
aceleração dos processos desde o início da obra para evitar atrasos e custos devido a
tempo extra de obra.
127
No entanto, não há documentações que estabeleçam um padrão ou registros dos
resultados. Os engenheiros assumem os padrões necessários de forma intuitiva, por
experiências anteriores e princípios da empresa, e recebem um feedback dos clientes e
arquitetos conforme o andamento da obra. Além disso, a maioria dos serviços prestados
são de fornecedores de confiança da empresa que já estão acostumados com o elevado
padrão da mesma.
O engenheiro de obra fica responsável, ao inicio de cada obra, pela escolha de sua
equipe e definição de funções conforme as habilidades necessárias, através de
experiências em obras anteriores. Não há nenhum registro que identifique as habilidades
de cada funcionário.
O mesmo engenheiro fica responsável por instruir a equipe, acompanhar e analisar o
desempenho e caso necessário, reformular a equipe. Portanto, a empresa não faz uso de
nenhuma documentação para analise dos recursos humanos, apenas a observação do
próprio engenheiro.
128
6.4.6 - Gerenciamento de Aquisições
Um dos pontos fortes da empresa é a preocupação com as partes interessadas que são
principalmente: os clientes, donos do empreendimento, os escritórios de arquitetura,
responsáveis pelos projetos, a vizinhança, afetadas pela obra, e os síndicos dos prédios,
quando as obras são em apartamentos.
129
6.5. RESULTADOS
130
Assim como, vale lembrar, a empresa fornece um serviço totalmente flexível conforme
as necessidades do cliente que vão surgindo no decorrer da obra. Portanto, muitas vezes
os projetos também são alterados por escolhas do cliente conforme o mesmo observa o
andamento da obra, gerando uma mudança no cronograma que pode acarretar em
prolongamento do prazo e aumento dos custos.
131
7. CONCLUSÃO
Ao longo desse trabalho foi apresentada uma visão geral das obras de retrofit e sua
importância na atualidade e como esse mercado tem se expandido no Brasil, de forma a
fornecer grandes oportunidades de mercado nessa área.
132
Do ponto de vista comercial, o retrofit de edifícios pode contribuir para recobrar parte
da valorização de mercado do imóvel, o que nem mesmo as práticas adequadas de
manutenção poderiam proporcionar.
Muitas empresas ainda não tem a preocupação de desenvolver o seu gerenciamento com
o intuito de se fortalecer no mercado dos retrofits, enquanto que outras, como a
analisada no estudo de caso, apesar do interesse, não tem muita base para pesquisa.
Na etapa preliminar, as condicionantes impostas pelo edifício e seu entorno devem ser
amplamente investigadas, pois uma simples informação omitida, nessa etapa, pode
provocar graves impactos em todo o andamento do empreendimento, podendo, em
última análise, chegar a inviabilizá-lo técnica e comercialmente. Assim, o resultado do
empreendimento está diretamente relacionado à quantidade e à qualidade das
informações coletadas nas etapas iniciais.
133
eficazes para os padrões europeus, porém, ainda são pouco desenvolvidas para uma
análise mais científica e embasada do diagnóstico da obra, ainda realizado de forma
empírica e intuitiva.
Diferente de obras comuns, essa etapa em um retrofit é bem mais dinâmica e sofre
constantes mudanças e alterações cruciais para o sucesso da mesma. É preciso, portanto,
um maior acompanhamento e monitoramento das etapas de execução por todas as
equipes envolvidas no empreendimento. E desta forma, a utilização de ferramentas e
metodologias de gestão e gerenciamento auxiliam neste controle executivo.
Ao longo deste, foi coletado o máximo de informações possíveis a cerca dos sistemas de
gestão e gerenciamento de modo geral, através de definições de estudiosos e práticas de
mercado de modo a criar uma base de dados para os próximos estudos referentes ao
tema.
134
REFERÊNCIAS
135
BAGULEY, P., Project management. Londres, Hodder & Stoughton, 2008.
136
GUIMARÃES, L., O retrofit e a modelagem de informações como ferramenta na
análise de projetos. Projeto de graduação apresentado a Escola Politécnica/ UFRJ, Rio
de Janeiro, 2014.
____________________________________________________, Metodologia de
Diagnóstico Exigencial Aplicada à Reabilitação de Edifícios de Habitação. In: 1º 60
Encontro Nacional sobre Patologia e Reabilitação de Edifícios – PATORREB 2003,
Porto, Portugal, 2003.
137
MORAES, V., QUELHAS, O., ―O Desenvolvimento da Metodologia e os Processos
de um ―Retrofit‖ Arquitetônico‖, Revista Eletrônica Sistemas & Gestão, v. 7, n.3, pp
448-461, 2012.
138
___________, Retrofit de construções: metodologia de avaliação. In: Encontro
Naional de Tecnologia do Ambiente Construído, 10, 2004, São Paulo. Construção
Sustentável. São Paulo, 2004.
SANTOS, A., POWELL, J., FORMOSO, C., Construção Enxuta. Revista Téchne, Ed.
37, Julho 2011.
139
VALE, M. S. D., Diretrizes para racionalização e atualização das edificações:
Segundo o conceito da qualidade e sobre a ótica do retrofit. Rio de Janeiro: FAU, 2006.
140