Ferramentas de Gestão de Obras

IMPACTOS DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE
GERENCIAMENTO NO DESEMPENHO DE OBRAS
Thiago Ramalho Rodrigues
Projeto de Graduação apresentado ao

Curso de Engenharia Civil da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Eduardo Linhares Qualharini
Rio de Janeiro
Abril, 2014
IMPACTOS DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE
GERENCIAMENTO AO DESEMPENHO DE OBRAS
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE

DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA
DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE
DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU
DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por:
______________________________________________
Profº Eduardo Linhares Qualharini
______________________________________________
Profº Luis Otávio Cocito de Araújo
______________________________________________
Profª Isabeth Mello
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

ABRIL de 2014
ii
Rodrigues, Thiago Ramalho
Impactos da aplicação de ferramentas de gerenciamento

no desempenho de obras / Thiago Ramalho Rodrigues –
Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica, 2014.
XI, 73p.: il.; 29,7 cm.
Projeto de graduação – UFRJ/ Escola Politécnica / Curso
de Engenharia Civil, 2014.
Referências bibliográficas: p. 68-73.
1. Introdução. 2. Mercado da construção civil. 3.
Gerenciamento de projetos. 4. Ferramentas de
gerenciamento: conceitos e aplicações. 5. Considerações
finais.
I. Qualharini, Eduardo Linhares. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de
Engenharia Civil. III. Impactos da aplicação de ferramentas
de gerenciamento no desempenho de obras.
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente aos meus pais, Carlos Henrique e Maria de Lourdes, que
sempre me apoiaram e auxiliaram na formação dos meus princípios e caráter.
Agradeço a minha irmã, Natália, que me acompanha rotineiramente, e a todos
meus familiares que torcem por mim e que se sentem orgulhosos nesse momento.
Agradeço também aos meus amigos, aqueles desde a infância e também os mais
recentes, com os quais vivi muitos momentos especiais que jamais serão esquecidos, e
aos profissionais que tive oportunidade de trabalhar e aprender ensinamentos muito
além do ramo profissional ao longo dos anos de estágio.
Agradeço ainda à minha namorada, minha companheira, Carol, que dividiu
comigo as pressões dos últimos passos na faculdade, tornando estes momentos menos
sacrificantes.
E finalmente, aos professores e funcionários da Escola Politécnica, que
contribuíram na minha formação acadêmica e profissional, em especial aos professores
participantes da minha banca, pelas oportunidades e ensinamentos passados durante o
curso e pela oportunidade de apresentar este trabalho.
iv
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Impactos da aplicação de ferramentas de gerenciamento no desempenho de obras
Abril/2014
Curso: Engenharia Civil
As construções estão intrinsecamente ligadas à existência de incertezas e riscos. O

cenário de grande aquecimento do mercado da construção, que traz possibilidades de
escassez de mão de obra e equipamentos devido ao aumento da demanda e, pelo mesmo
motivo, traz pressão para elevação dos preços, potencializa os riscos envolvidos. A
aplicação de ferramentas de gerenciamento auxilia a análise do status das obras em
relação ao que foi planejado, apoia a tomada de decisões preventivas ou corretivas
ajudando a mitigar os riscos e, por consequência, melhorando seu desempenho.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento,

desempenho obra, mercado construção civil.
v
Abstract of Monograph present to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for degree of Specialist.
Impacts of the application of management tools on the performance of constructions
April/2014
Advisor: Eduardo Linhares Qualharini
Course: Civil Engineering
The construction works are closely connected to the existence of uncertainties and
risks. The time of great heating of the construction market, that brings possibility of
shortages of labor and equipment due to increased demand and by the same reason,
brings pressure on price increases and enhances the risks involved. The application of
management tools helps to analyze the condition of construction works in relation to
what was planned, and supports the taking of preventive or corrective actions that helps
to mitigate risk and consequently improving its performance.
Keywords: Project management, management tools, building performance, civil

construction market.
vi
Sumário
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................... 1
1.2 OBJETIVO .......................................................................................................... 2
1.3 METODOLOGIA ................................................................................................. 3
1.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO ...................................................................... 3
2. MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................................................ 5
2.1 IMPORTÂNCIA ................................................................................................... 5
2.2 OS DESAFIOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................................. 8
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................................... 15
3.1. CONCEITUAÇÃO ............................................................................................. 16
3.2. HISTÓRICO ...................................................................................................... 17
3.3. SUA IMPORTÂNCIA E SEUS DESAFIOS NO BRASIL........................................ 21
3.4. OS GRUPOS DE PROCESSOS E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO ..................... 24
4. FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO: CONCEITOS E APLICAÇÕES ................... 29
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO .................................................. 29
4.2 ANÁLISE SWOT ............................................................................................. 30
4.2.1. APLICAÇÃO PRÁTICA .............................................................................. 32
4.3 Matriz GUT .................................................................................................... 35
4.3.1 APLICAÇÃO PRÁTICA .............................................................................. 36
4.4 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .............................................................. 37
4.5 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) .............................................. 40
4.6 CRONOGRAMA ................................................................................................ 42
vii
4.7 ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (AVA) ....................................................... 51
4.8 FICHAS DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇOS (FVS) ............................................ 60
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 63
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Segmentação geral da cadeia de construção civil – Fonte: Deconcic/Fiesp
(2008), p.13 ...................................................................................................................... 6
Figura 2 – Quantidade de unidades (construção e aquisição) financiadas com recursos
SBPE – Fonte: ABECIP, 2014 ....................................................................................... 12
Figura 3 – Quantidade de unidades vendidas (residencial e comercial) no Rio de Janeiro
– Fonte: ADEMI-RJ / CBIC , 2013 ................................................................................ 12
Figura 4 – Evolução da Capitalização de Mercado e Número de Fundos – Fonte: Uqbar,
2013. ............................................................................................................................... 13
Figura 5 – Composição da Capitalização de Mercado por Classe de Imóvel – Fonte:
Uqbar, 2013 .................................................................................................................... 14
Figura 6– Processos de gerência de um projeto – Fonte: PMI, 2008. ............................ 16
Figura 7 – A Grande Muralha da China – Fonte:
http://www.culturasdomundo.com/culturas-a-grande-muralha-da-china.html .............. 18
Figura 8 – Basílica de São Pedro – Roma – Fonte:
http://www.lmc.ep.usp.br/people/hlinde/estruturas/saopedro.htm ................................. 18
Figura 9 – Exemplo Diagrama de Gantt.- Fonte: Autor ................................................. 20
Figura 10 – Número de organizações participantes dos benchmarkings 2003-2010 –
Fonte: PMI ...................................................................................................................... 22
Figura 11 - Grupos de processos de gerenciamento de projeto – Fonte: PMI ............... 25
Figura 12 - Áreas do conhecimento sugeridas pelo PMI - Fonte: Autor ........................ 26
Figura 13 - Análise SWOT do empreendimento imobiliário A - Fonte: Autor ............. 33
Figura 14 - Matriz SWOT do empreendimento imobiliário A - Fonte: Autor ............... 34
Figura 15 - EAP resumida Empreendimento A – Fonte: Autor ..................................... 41
Figura 16 - Representação dos tipos de relações de precedências – Fonte: Autor ......... 44
ix
Figura 17 - Sequenciamento atividades da fachada – Fonte: Autor ............................... 47
Figura 18 - Cronograma fachada Empreendimento A – Fonte: Autor ........................... 50
Figura 19 - Análise do Valor Agregado – Fonte: PMI, 2008 – adaptado....................... 54
Figura 20 - Primeiro mês do cronograma da fachada do empreendimento A - Fonte:
Autor ............................................................................................................................... 56
Figura 21 - Análise do valor agregado da fachada do Empreendimento A - Fonte: Autor
........................................................................................................................................ 59
Figura 22 - FVS revestimento externo em argamassa do Empreendimento A - Fonte:
Autor ............................................................................................................................... 62
Figura 23 - Cronograma proposto para reduzir prazos da fachada - Fonte: Autor. ........ 66
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos – Fonte: PMI,
2011. ............................................................................................................................... 23
Tabela 2 – Benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos - Fonte: PMI, 2011. 24
Tabela 3 - Matriz GUT com problemas do empreendimento A - Fonte: Autor ............. 37
Tabela 4 - Termo abertura empreendimento A - Fonte: Autor....................................... 39
Tabela 5 - Dicionário item 14.1 da EAP – Fonte: Autor ................................................ 42
Tabela 6- Lista de atividades fachada – Fonte: Autor .................................................... 46
Tabela 7 - Dados para estimativa de duração das atividades nas faces norte e sul da
fachada – Fonte: Autor ................................................................................................... 48
Tabela 8 - Dados para estimativa de duração das atividades na face leste da fachada –
Fonte: Autor.................................................................................................................... 48
Tabela 9 - Dados para estimativa de duração das atividades na face oeste da fachada –
Fonte: Autor.................................................................................................................... 49
Tabela 10 - Equivalências e significados das siglas da Análise de Valor Agregado -
Fonte: BABENKO, 2008................................................................................................ 52
Tabela 11 - Custos dos serviços programados para o primeiro mês de execução da
fachada, conforme cronograma - Fonte: Autor .............................................................. 57
Tabela 12 - Valor agregado dos serviços executado no primeiro mês da fachada - Fonte:
Autor ............................................................................................................................... 57
Tabela 13 - Custos reais dos serviços da fachada no primeiro mês de execução - Fonte:
Autor ............................................................................................................................... 58
xi
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Nos dias atuais, o surgimento de novas obras provém das mais diversas motivações:
necessidade de uma nova sede para uma empresa, implantação ou expansão de uma
indústria, exploração comercial de determinada região, demanda por moradia,
infraestrutura urbana ou outros. Deste modo, antes das obras de fato, existem diversos
agentes interessados no produto final: empresas, indústrias, incorporadores,
investidores, poder público, dentre outros. É através destes agentes que nascem a
concepção dos empreendimentos.
Para estes agentes, em especial para os investidores e incorporadores atraídos pelo bom
momento recente do mercado, o domínio técnico de execução das obras é dispensável:
todo o trabalho prático pode ser transmitido a empresas especializadas no assunto, as
construtoras. Normalmente estas empresas tem uma relação amistosa, desde que as
premissas das obras sejam respeitadas, principalmente, as de custo, prazo e qualidade.
Segundo Rossi (2008), nos últimos anos o mercado imobiliário brasileiro viveu um
aumento expressivo do volume de negócios e da oferta de produtos ao mercado.
Portanto, para se manterem ativas e competitivas no mercado, as empresas têm
investido em produtos com diferenciais, prazos de entrega reduzidos, bom preço e de
qualidade, pois, desta forma, podem garantir suas metas de venda e atender às
expectativas dos clientes, além das expectativas dos investidores e da própria
organização quanto aos seus ganhos.
Entretanto, é rotineiro se deparar com casos de obras em atraso, com os custos acima do
previsto e com baixa qualidade do produto, comprovando a afirmação de Fontenelle
1
(2002), que o setor da construção civil é rotulado como “atrasado” quando comparado a
outros setores industriais.
Uma das causas deste fato é apontada por Hozumi (2006): “uma parcela razoável dos
empreendedores na construção civil, principalmente nos empreendimentos de médio e
pequeno porte, gerencia seus empreendimentos através do instinto ou do conhecimento
empírico dos fatores intervenientes”.
Além disso, conforme citado por Veloso (2006), ocorre no mercado imobiliário a busca
pela racionalização no tamanho da equipe da obra que, por ser um insumo que gera
custo durante todo o período da obra, tem um peso financeiro significativo no projeto.
Este cenário é agravado pela percepção de relativa escassez de mão de obra, materiais e
equipamentos provocada pelo aquecimento do setor da construção. Com a existência de
uma grande demanda destes itens, os preços se elevam. Deste modo, tanto os prazos
quanto os custos das obras se colocam em condições de maiores riscos.
Assim, a proposta deste trabalho é mostrar como a aplicação de ferramentas de
gerenciamento de projetos pode impactar positivamente o desempenho das obras e,
além disso, gerar informações sobre o progresso da obra e sobre possíveis desvios do
que foi planejado.
1.2 OBJETIVO
O objetivo principal deste trabalho é evidenciar o impacto positivo da aplicação de
ferramentas de gerenciamento de projetos no desempenho das obras, através de estudo
de caso em obra de edificação.
Tem-se como objetivo secundário caracterizar os motivos do aquecimento do mercado
da construção.
2
1.3 METODOLOGIA
Para alcançar os objetivos propostos, foram realizadas extensas pesquisas bibliográficas
sobre gerenciamento de projetos e mercado da construção civil. Foram coletadas
informações a partir da leitura de dissertações de graduação, especialização, mestrado e
doutorado de instituições de ensino, como Universidade Federal Fluminense,
Universidade Federal do Rio de Janeiro e Universidade de São Paulo. Houve ainda
pesquisa em estudos e publicações de entidades reconhecidas, como Banco Nacional do
Desenvolvimento Econômico e Social, Fundação Getúlio Vargas, Tribunal de Contas da
União, Instituto de Pesquisas Estatísticas Aplicadas, Project Management Institute,
Caixa Econômica Federal, SEBRAE e outros, além da análise de livros, revistas e sites
especializados nos assuntos relacionados ao tema do trabalho.
1.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho é composto de cinco capítulos desenvolvidos de forma a promover um
entendimento sobre o cenário atual do mercado da construção civil, os princípios do
gerenciamento de projetos e algumas de suas ferramentas.
O primeiro capítulo trata da introdução ao tema, apresentando a contextualização do
tema, o objetivo do trabalho, a metodologia utilizada no desenvolvimento da dissertação
e sua estruturação.
O segundo capítulo tem como objetivo caracterizar o mercado da construção civil no
Brasil, ratificando sua importância na economia do país, e ilustrar seu atual cenário de
aquecimento.
O terceiro capítulo discorre sobre a origem do gerenciamento de projeto, suas principais
definições e conceitos, sua importância e seus desafios no Brasil.

3
O quarto capítulo apresenta o empreendimento e as ferramentas de gerenciamento
estudadas, além de suas aplicações práticas.
O quinto e último capítulo expõe as considerações finais do trabalho, externando os
benefícios trazidos pelas aplicações das ferramentas de gerenciamento à obra estudada
e, em seguida, apresentando as referências bibliográficas da dissertação.
4
2. MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
2.1 IMPORTÂNCIA
A construção civil integra um conjunto de atividades com grande importância para o
desenvolvimento social e econômico brasileiro, influindo diretamente na qualidade de
vida da população e na infraestrutura econômica do país. Além disso, o setor apresenta
forte relacionamento com outros setores industriais, na medida em que demanda vários
insumos em seu processo produtivo, e é intenso em trabalho, absorvendo parcela
significativa da mão de obra com menor qualificação. Essas características da cadeia da
construção civil trazem grande complexidade, uma vez que ela movimenta amplo
conjunto de atividades, que têm impactos em outras cadeias produtivas.
Segundo pesquisa da Abramat-FGV (2013), o valor gerado pela cadeia produtiva da
construção civil somou R$ 328,5 bilhões no ano de 2012, o que representou 8,8% do
PIB do país. Todos os elos dessa cadeia foram responsáveis pela ocupação de 13,4
milhões de trabalhadores, entre empregados (com e sem carteira de trabalho),
autônomos e proprietários.
Além da considerável participação no PIB do país, destacam-se também os impostos e
taxas gerados pelas atividades da cadeia produtiva da construção que somaram R$ 77,5
bilhões, representando uma carga de tributária de 23,6% do PIB da cadeia.
Essa cadeia é composta de subsetores que se inter-relacionam, mas apresentam
dinâmicas de mercado distintas. Conforme a classificação da indústria da construção
civil adotada nesta dissertação, os principais subsetores são os seguintes: materiais de
construção, edificações e construção pesada.
5
Figura 1 – Segmentação geral da cadeia de construção civil – Fonte: Deconcic/Fiesp
(2008), p.13
Materiais de construção
O subsetor de materiais de construção abrange a produção dos materiais, tais como
cimento, tintas e cabos elétricos, excluindo-se a fabricação de máquinas e
equipamentos. Em 2012, apresentou um PIB de R$ 55,2 bilhões, representando 16,8%
do PIB total da cadeia da construção civil, segundo dados da Abramat-FGV (2013).
Cada material de construção tem sua própria cadeia produtiva, o que contribui para a
heterogeneidade do padrão de concorrência dos segmentos. Materiais cujo mercado é
constituído por grandes empresas de capital intensivo e grande produtividade, como o
cimento, coexistem com outros em que os produtos são fornecidos por empresas em que
6
os processos produtivos ainda se baseiam em produção com pouco valor agregado,
baixa produtividade e pouca qualificação de mão de obra, como as olarias e a extração
de areia.
Construção pesada
O subsetor de construção pesada abrange atividades ligadas à construção de
infraestrutura, ou seja, obras de construção de ferrovias, rodovias, portos e aeroportos,
relacionados à estrutura de transportes, além da construção de centrais de abastecimento
de água, instalação de redes de esgoto e pavimentação de ruas, vinculadas à estrutura
urbana.
As atividades de construção de usinas de geração de energia (hidrelétricas,
termelétricas, nucleares etc.) e das redes de distribuição de energia, assim como a
execução de projetos relacionados a serviços de telecomunicações e a montagem de
instalações industriais, também estão incluídas nesse subsetor.
O principal cliente das obras de construção pesada é o setor público, de tal maneira que
o crescimento desse segmento está diretamente relacionado ao nível de investimento
público em infraestrutura no período.
Vale ressaltar ainda que cada uma das atividades da construção pesada (portos,
aeroportos, setor elétrico etc.) tem marco regulatório e formatações institucionais
próprios, que afetam a dinâmica do mercado e a atuação das empresas.
Edificações
O subsetor de edificações abrange a construção de edifícios residenciais, comerciais e
para o setor público, além das reformas e manutenções correntes. Envolve a integração
7
de diferentes sistemas e materiais de construção e uma vasta gama de participantes, os
quais formam um acordo temporário concluído após a finalização do empreendimento.
Essas relações ocorrem de forma complexa, não só por causa da quantidade de atores
(que muitas vezes têm objetivos conflitantes), mas também da existência de diversas
empresas nos ramos envolvidos.
Os subsetores construção pesada e edificações são também chamados de construção
civil, quando formam, desta maneira, um único conjunto. Assim, eles respondem por R$
213,4 bilhões, ou 65% do PIB da cadeia no ano de 2012. São também responsáveis pelo
maior número de ocupados: 9,6 milhões ou 71,5% do total de pessoas.
Os demais integrantes da cadeia da construção tem menor representatividade. São eles:
produtores de máquinas e equipamentos, comércio e outros fornecedores e serviços.
2.2 OS DESAFIOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Os esforços deste capítulo se concentram apenas nos segmentos da construção pesada e
edificações.
Conforme já mencionado anteriormente, o setor público é o principal cliente das
construções pesadas e o seu crescimento está diretamente ligado aos níveis de
investimentos públicos em infraestrutura.
Em 2007 o governo federal lançou o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC)
com o objetivo de desenvolver a economia do país através de investimentos de grande
magnitude em infraestrutura.
O PAC 1, como ficou conhecido o primeiro ciclo de investimentos, no quadriênio de
2007 a 2010, teve previsão de custos de R$ 657 bilhões. Segundo dados do governo
federal, o PAC 1 ajudou a dobrar os investimentos públicos brasileiros: de 1,62% do

8
PIB em 2006 para 3,27% em 2010. O PAC 1 foi dividido em três eixos, conforme
apresentado a seguir:
a) Eixo de Logística: rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, hidrovias e marinha
mercante;
b) Eixo de Energia: geração, transmissão, petróleo e gás natural, geologia,
mineração e combustíveis renováveis;
c) Eixo Social e Urbano: Luz para todos, metrô, recursos hídricos, saneamento,
habitação de mercado e de interesse social.
Entretanto, em dezembro de 2010 havia R$ 444 bilhões em empreendimentos
concluídos no âmbito do PAC, 67,57% da previsão inicial.
O PAC 2, segundo ciclo do programa, no quadriênio de 2011 a 2014, foi lançado em
2010 e tem previsão de investimentos que somam R$ 955 bilhões. Tem objetivos
semelhantes ao PAC 1, mas engloba mais ações de infraestrutura social e urbana, que
estariam voltadas para o enfrentamento dos problemas das grandes aglomerações
urbanas brasileiras. O PAC 2 se encontra dividido em seis eixos, conforme apresentado
a seguir:
a) Transportes: rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, hidrovia e equipamentos -
estradas vicinais;
b) Energia: geração de energia elétrica, transmissão de energia elétrica, petróleo e
gás natural, geologia e mineração e eficiência energética, marinha mercante,
combustíveis renováveis;
c) Minha Casa Minha Vida: financiamento de habitação: mercado e sociais,
urbanização de assentamentos precários;
9
d) Água e Luz para Todos: recursos hídricos, água em áreas urbanas, Luz para
todos;
e) Cidade Melhor: saneamento, prevenção em áreas de risco, drenagem, contenção
de encostas, pavimentação, mobilidade urbana;
f) Comunidade Cidadã: creches e pré-escolas, Unidades de Pronto Atendimento,
Unidades Básicas de Saúde, quadras esportivas nas escolas, praças dos esportes
e da cultura.
Conforme 8º Balanço do PAC2, até agosto de 2013 havia R$ 488,1 bilhões em obras
concluídas, 51,1% da previsão inicial.
Segundo reportagem do Jornal O Globo, o governo federal já prepara o PAC 3 para ser
executado a partir de 2015, mesmo sem terem concluídas na totalidades as obras dos
PAC’s 1 e 2. Os alvos dos investimentos serão mobilidade urbana e internet.
Além deste cenário de maciço investimento público em infraestrutura, o Brasil sediará
em breve dois eventos esportivos de porte mundial: Copa do Mundo, em 2014, e Jogos
Olímpicos, em 2016. Ambos eventos exigirão investimentos na construção de estádios,
em infraestrutura urbana e na rede hoteleira.
Para a Copa do Mundo está sendo aplicado no país R$ 28,1 bilhões, entre recursos
públicos e privados, para obras de mobilidade urbana, portos, aeroportos, estádios,
infraestrutura turística e de telecomunicações. Estes investimentos se concentram nas
cidades-sede da Copa: Belo Horizonte, Brasília, Cuiabá, Curitiba, Fortaleza, Manaus,
Natal, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo. Até janeiro de 2014,
segundo a Controladoria Geral da União, apenas 45,5% do custo previsto inicialmente
já havia sido incorrido.
10
Para os Jogos Olímpicos, cujos investimentos se concentram apenas no Rio de Janeiro,
única cidade-sede do evento, apenas 28,8% dos projetos tem orçamento previamente
definido, segundo divulgado em janeiro de 2014 no documento “Matriz de
responsabilidades dos Jogos Rio 2016”. O mesmo documento revela que os
investimentos, até o momento, somam R$ 5,64 bilhões.
No segmento das edificações, que será divido em três áreas distintas neste capítulo:
residencial, comercial e manutenção, existem catalisadores específicos para cada
subsegmento.
O subsegmento residencial tem como desafio superar o déficit habitacional do país.
Segundo o IPEA, que elaborou estimativa utilizando a Pesquisa Nacional por Amostra
de Domicílios (PNAD-2012), o Brasil tem déficit de 5,24 milhões de residências.
Para aquecer o setor, o governo adotou medidas de incentivo ao financiamento
imobiliário, tanto para a construção como para a aquisição de imóveis, novos ou usados:
reduziu a taxa de juros e aumentou o teto de uso do Fundo de Garantia do Tempo de
Serviço (FGTS). A evolução da quantidade de operações financeiras para construção e
aquisição é ilustrada na Figura 2.
11
Unidades Financiadas
600000
529.797
492.908
500000 453.209
421.386
400000
302.680
299.685
300000
195.900
200000
113.873
61.123
100000
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Figura 2 – Quantidade de unidades (construção e aquisição) financiadas com recursos

SBPE – Fonte: ABECIP, 2014
Como reflexo destas medidas e de uma economia estabilizada, com redução de
desemprego e aumento da classe média, as vendas cresceram demasiadamente,
conforme ilustrado na Figura 3.
Unidades Vendidas - RJ
20.000 18.365
18.000
16.000 15.136
12.814
14.000
12.000
9.952
10.000
7.565 7.047
8.000 6.746
6.000 4.625
3.352
4.000
2.000
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013*
* O ano de 2013 só tem dados de venda disponíveis até o mês de setembro.

Figura 3 – Quantidade de unidades vendidas (residencial e comercial) no Rio de Janeiro
– Fonte: ADEMI-RJ / CBIC , 2013
12
O subsegmento de edificações comerciais também foi beneficiado pelo momento
próspero da economia brasileira, fato que aumenta a demanda de espaços para
empresas. Além disto, existe outro fator importante para o aquecimento deste setor: a
regulamentação específica para Fundos de Investimento Imobiliário (FII) evoluiu e foi
modernizada. Este tipo de investimento alcançou níveis bastante representativos nos
últimos anos e tem por característica desenvolver edifícios corporativos. As Figura 4 e
Figura 5 ilustram a evolução deste mercado, a magnitude dos investimentos e a
participação de imóveis comerciais na composição das aplicações.
Figura 4 – Evolução da Capitalização de Mercado e Número de Fundos – Fonte: Uqbar,

2013.
13
Figura 5 – Composição da Capitalização de Mercado por Classe de Imóvel – Fonte:
Uqbar, 2013
Por fim, o subsegmento de manutenção predial, no Rio de Janeiro, está em processo de
aquecimento devido a aprovação da Lei nº 6.400/13 que obriga os condomínios ou
proprietários de prédios comerciais e residenciais com mais de vinte e cinco anos de
vida útil a realizar vistorias em suas instalações em períodos de cinco anos. Segundo a
Prefeitura do Rio de Janeiro, cerca de 270 mil imóveis estão sujeitos às novas regras
que entrarão em vigor no dia 1º de julho de 2014.
14
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O mundo tem passado, nas últimas décadas, por relevantes transformações sociais,
econômicas e culturais que estão diretamente relacionadas à globalização econômica e,
principalmente, ao avanço científico e tecnológico. A globalização e a abertura do
mercado provocou uma nova relação entre as empresas. A dimensão de espaço e tempo
se transformou. O acesso à informação e ao conhecimento aumentou significativamente.
Algumas empresas passaram a ter concorrentes que sequer sabiam de sua existência. As
regras de competição passaram a ser muito mais complexas, mesmo para os mercados
locais. Afinal, a oferta de produtos e serviços está cada vez mais diversificada e a
possibilidade de acesso e consumo por grande parte da população mundial cresce a cada
dia em todo e qualquer lugar (SEBRAE, 2012).
Neste contexto de acirrada concorrência, o tempo, a facilidade de adaptação, capacidade
de inovação, a qualidade e baixos custos e preços passaram a figurar como vantagens
competitivas. Em resposta às essas exigências o gerenciamento de projetos mostra-se
essencial para tornar a administração do processo de criação de um produto, realização
de um serviço ou, ainda, execução de qualquer tipo de projeto, mais organizada e
coerente.
15
Figura 6– Processos de gerência de um projeto – Fonte: PMI, 2008.
3.1. CONCEITUAÇÃO
Segundo a ABGP, Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos, existem
diversas definições de Projeto. De um modo geral, todas elas explicam o conceito de
projeto pelas suas características diferenciadoras face às demais atividades realizadas
pelas organizações, que genericamente pode-se designar como operações de rotina.
Considera-se projeto um empreendimento caracterizado, principalmente, pela
singularidade das condições em que é realizado, especialmente no que diz respeito ao
escopo, aos prazos, aos custos, às pessoas e à qualidade.
Um projeto pode também ser definido como uma conjugação de esforços em que
recursos humanos, materiais e financeiros são organizados de forma inovadora para
realizar um tipo único de trabalho, de acordo com especificações previamente definidas,
com limitações de custo e tempo, seguindo um ciclo de vida padrão e tendo em vista a
obtenção de uma mudança benéfica para a organização, definida por objetivos
quantitativos e qualitativos (ABGP, 2005).
Pode-se citar alguns exemplos de projetos:
a) Lançamento de um novo produto;

16
b) Implementação de mudança organizacional num departamento;
c) Construção de um prédio;
d) Aumento de capacidade da rede de informática de uma organização.
Segundo o PMI, Project Management Institute, o Gerenciamento de Projetos é a
aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de
forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações,
permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio
e, assim, melhor competir em seus mercados.
3.2. HISTÓRICO
Apesar de ser um termo relativamente recente, o senso de gerenciamento de projetos
remonta ao surgimento do “Homo sapiens”, porém, como a finalidade é o entendimento,
toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em épocas das quais se tem
registros. Segundo Verzuh (2005) as pirâmides e os aquedutos da antiguidade
certamente necessitaram de coordenação e planejamento de um gerente de projetos.
Costa Filho (2005) acredita que muito provavelmente, tais empreendimentos tinham
prazo estimado e um orçamento provavelmente medido em força humana, para alcançar
os objetivos preestabelecidos, entendendo-se isto como uma forma de organização e
administração, ainda que primitivos ou não estruturados.
Alguns grandes empreendimentos da humanidade poderiam ser citados, tais como o
canal do Panamá, o túnel sob o canal da Mancha, a Grande Muralha da China (Figura 7)
que são exemplos de “projetos” de outros tempos, que foram da mesma forma “únicos,
temporários e produziram resultados”.
17
Figura 7 – A Grande Muralha da China – Fonte:
http://www.culturasdomundo.com/culturas-a-grande-muralha-da-china.html
Verzuh (2005) ainda complementa: “Durante a supervisão da construção da Basílica de
São Pedro (Figura 8), em Roma, Michelangelo enfrentou todo tipo de tormentos de um
gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão-de-obra
insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente”.
Figura 8 – Basílica de São Pedro – Roma – Fonte:

http://www.lmc.ep.usp.br/people/hlinde/estruturas/saopedro.htm
18
Na segunda metade do século XIX ocorreu um aumento significativo na complexidade
dos novos negócios em escala mundial, surgindo os princípios da gerência de projetos.
A Revolução Industrial modificou profundamente a estrutura econômica do mundo
ocidental e teve como uma de suas principais consequências, o desenvolvimento do
capitalismo industrial. As relações de produção foram radicalmente alteradas e iniciou-
se uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir
novas organizações.
Neste momento surgem as necessidades de sistematizar e orientar a forma de
administrar essas organizações. Os projetos, em sua maioria patrocinados pelo Estado,
tais como ferrovias, pontes, embarcações, incitaram o crescimento da área de
gerenciamento e foram decisivos para a criação de grupos que tentavam padronizar sua
execução.
Foi em um destes projetos, a Estrada de Ferro Transcontinental dos Estados Unidos da
América, onde se formou a primeira grande organização a praticar tais conceitos, a
Central Pacific Railroad 3, por volta de 1870.
Perto da virada do século, Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai do
gerenciamento científico, iniciou seus estudos detalhados sobre os processos do
trabalho. Através da aplicação do raciocínio científico mostrou que a mão-de-obra pode
ser analisada e aperfeiçoada com a ênfase em seus elementos fundamentais. Antes disso,
a única maneira de melhorar a produtividade era exigir trabalho mais árduo e mais horas
dos trabalhadores. Taylor introduziu o conceito de trabalhar com mais eficiência, em
vez de trabalhar mais arduamente e mais horas.
Henry Gantt (1861-1919), sócio de Taylor, estudou detalhadamente a sequência
operacional no trabalho. Gantt formulou diagramas com barras de tarefas e marcos que
19
esboçavam a sequência e duração de todas as tarefas em um processo. Os diagramas de
Gantt (Figura 9) são comprovadamente uma ferramenta analítica avançada e
permaneceram praticamente inalterados por quase cem anos, quando modernos
softwares adicionaram linhas de vínculo a essas barras de tarefas, descrevendo
dependências mais precisas entre as tarefas.
Figura 9 – Exemplo Diagrama de Gantt.- Fonte: Autor
A primeira década após a Segunda Guerra Mundial, durante a guerra fria, foi uma
grande propulsora da gestão de projeto dita como moderna, pois projetos militares e
governamentais complexos e mão-de-obra reduzida pela guerra exigiram novas
estruturas organizacionais. Diagramas de rede complexos, denominados gráficos PERT
(Program Evaluation and Review Technique) e o método do caminho crítico, ou CPM
(Critical Path Method), foram introduzidos, proporcionando aos gerentes mais controle
sobre os projetos.
Nos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Em 1969 surge
na Pensilvânia, Estados Unidos, uma importante instituição voltada para a associação de
profissionais de gerenciamento de projetos chamada PMI – Project Management
Institute. O PMI, atualmente, é a maior instituição internacional dedicada à
20
disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão
profissional de projetos. Conta com mais de 700.000 membros associados. Sua mais
importante publicação, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é o
conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos e pode ser considerado um
“padrão de fato” na área (TERRIBILI FILHO, 2011).
3.3. SUA IMPORTÂNCIA E SEUS DESAFIOS NO BRASIL
Com o objetivo de obter estatísticas sobre práticas de Gerenciamento de Projetos
utilizadas no país, verificar o nível de adequação dos setores da economia às melhores
práticas, entender as ferramentas e técnicas mais utilizadas e projetar as perspectivas e
tendências no Gerenciamento de Projetos no Brasil, é realizado no país, desde 2003, um
benchmarking do setor promovido pelo PMI - Chapters Brasileiros.
Benchmarking é um instrumento para comparar e melhorar o desempenho de produtos,
processos e sistemas das organizações tendo com base as melhores práticas, sejam
internas à organização ou de mercado, que são chamadas de best practices (TERRIBILI
FILHO, 2011).
Do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil 2010 participaram 460
organizações nacionais e multinacionais, de diferentes portes e segmentos de atuação.
Em 2003, quando foi realizada a primeira pesquisa deste tipo apenas 60 organizações
participaram. A Figura 10 ilustra o crescimento do número de organizações
participantes dos benchmarkings.
21
Figura 10 – Número de organizações participantes dos benchmarkings 2003-2010 –
Fonte: PMI
Um dos resultados deste Benchmarking que merece destaque é que 68% das
organizações respondentes afirmaram que possuem “cultura estabelecida” em
Gerenciamento de Projetos em toda a organização ou em áreas específicas; 30% das
organizações se posicionaram como tendo uma “cultura embrionária” e apenas 2% da
amostra afirmou que não há cultura em Gerenciamento de Projetos na organização
(PMI, 2011).
Outro importante resultado tem relação com os problemas ocorridos com mais
frequência nos projetos das organizações. Conforme a Tabela 1, pode-se identificar que
foram apresentados dezoito tipos de problemas distintos, e que os respondentes tinham a
possibilidade de realizar mais de uma escolha. Os cinco problemas com maior
frequência nas organizações brasileiras estão associados ao gerenciamento do tempo,
gerenciamento do escopo, gerenciamento da comunicação e gerenciamento dos custos.
22
Organizações
Item que citaram o
item
1 Não cumprimento dos prazos 60,2%
2 Mudanças de escopo constantes 43,0%
3 Problemas de comunicação 40,1%
4 Escopo não definido adequadamente 39,5%
5 Não cumprimento do orçamento 28,3%
6 Recursos humanos insuficientes 28,3%
7 Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização dos recursos 27,6%
8 Riscos não avaliados corretamente 22,9%
9 Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridade 19,8%
10 Problemas com fornecedores 17,7%
11 Estimativas incorretas ou sem fundamento 15,6%
12 Retrabalho em função da falta de qualidade do produto 11,7%
13 Falta de definição de responsabilidades 10,2%
14 Falta de uma metodologia de apoio 7,5%
15 Falta de apoio da alta administração/sponsor (patrocinador) 7,3%
16 Falta de competência para gerenciar projetos 6,9%
17 Falta de uma ferramenta de apoio 6,7%
18 Falta de conhecimento técnico sobre a área de negócio da organização 2,1%
Tabela 1 – Problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos – Fonte: PMI,
2011.
23
Destacam-se ainda os resultados referentes a percepção das organizações quanto aos
benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos, conforme pode ser visto na Tabela
2.
Organizações
Item que citaram o
item
1 Aumento do comprometimento com objetivos e resultados 65,0%
2 Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos 55,9%
3 Disponibilidade de informação para tomada de decisão 54,0%
4 Aumento da satisfação do cliente (interno/externo) 44,2%
5 Aumento da integração entre as áreas 42,4%
6 Minimização dos riscos em projetos 37,2%
7 Redução nos prazos de entrega 27,9%
8 Otimização na utilização de recursos humanos 25,8%
9 Redução nos custos relacionados a projetos 23,5%
10 Aumento de produtividade 23,1%
11 Não estamos obtendo benefícios claros 12,1%
12 Aumento do retorno sobre o investido 11,0%
Tabela 2 – Benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos - Fonte: PMI, 2011.
3.4. OS GRUPOS DE PROCESSOS E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO
Conforme citado anteriormente, o PMBOK é considerado um conjunto das melhores
práticas em gerenciamento de projetos, por isso é tido como referência.
24
O PMBOK agrupa as ações de gerenciamento em dez áreas do conhecimento (figura
12) e em cinco grupos de processos (figura 11).
Figura 11 - Grupos de processos de gerenciamento de projeto – Fonte: PMI,2008.
Os grupos de processos representam o ciclo do gerenciamento e ocorrem pelo menos
uma vez em cada fase do projeto. São eles:
Iniciação: tem como objetivo reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se
comprometer com a sua execução.
Planejamento: tem como objetivo detalhar tudo aquilo que será executado no projeto.
Nesta etapa são executados os planos de custo, prazo, qualidade, comunicações,
recursos humanos, aquisições e riscos.
Execução: tem como objetivo coordenar os recursos para realizar o que foi planejado.
Controle: tem como objetivo assegurar que os objetivos do projeto estão sendo
atingidos, através da comparação do status atual do projeto com status previsto pelo
planejamento, tomando as devidas medidas corretivas ou preventivas se necessário.
Acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto.
25
Encerramento: tem como objetivo formalizar a aceitação do projeto e promover uma
análise das falhas ocorridas para que se transformem em lições aprendidas para projetos
futuros.
Riscos
Stakeholders Escopo
Qualidade Tempo
Integração
Aquisições Custos
RH Comunicação
Figura 12 - Áreas do conhecimento sugeridas pelo PMI - Fonte: Autor
As áreas do conhecimento propostas pelo PMI são:
O gerenciamento da integração tem o objetivo de harmonizar as interfaces das demais
disciplinas do gerenciamento de projetos para que elas funcionem corretamente, deste
modo, incluem-se as atividades de unificação, consolidação e articulação de

26
informações que são fundamentais para o progresso e, posteriormente, finalização do
projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto é a área que abrange os processos requeridos
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho
necessário, para terminar o projeto de maneira bem sucedida. Esse gerenciamento tem a
preocupação fundamental de definir e controlar o que está e o que não está incluído no
projeto.
O gerenciamento do tempo contempla os processos necessários para assegurar a
conclusão do projeto no prazo previsto.
O gerenciamento do custo abrange os processos necessários para assegurar a
conclusão do projeto conforme seu orçamento previsto.
O gerenciamento da qualidade contempla os processos e as atividades da organização
executora que estabelecem as políticas da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, implementados por meio de planejamento, controle, garantia e
melhoria, dentro do sistema de gestão da qualidade recomendada pela NORMA ISO
9001, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi concebido.
O gerenciamento de recursos humanos inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto.
O gerenciamento das comunicações inclui os processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam obtidas e disseminadas de maneira adequada.
27
O gerenciamento dos riscos abrange os processos necessários para identificar, analisar
e responder os riscos do projeto.
O gerenciamento das aquisições contempla os processos necessários à obtenção de
produtos e serviços externos à organização executora.
O gerenciamento dos stakeholders abrange os processos necessários para garantir a
identificação e o gerenciamento dos mais variados interesses no projeto.
28
4. FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO: CONCEITOS E
APLICAÇÕES
As ferramentas de gerenciamento são instrumentos capazes de auxiliar o planejamento e
o controle das obras. Desta maneira, oferece suporte para tomadas de decisões e
colabora para a redução de ocorrência de erros provenientes de ações mal planejadas,
diminuindo as incertezas intrínsecas às obras e melhorando seus desempenhos.
Segundo Oliveira (2003), uma alegação frequente dos gestores de obras que são
concluídas com atrasos e sobre-custos é a de que estes só conseguem perceber a real
magnitude de tais problemas em estágios já avançados de progresso, onde na maioria
das vezes já não se consegue tomar ações corretivas em tempo de evitar desastres ao
projeto.
Quanto antes forem diagnosticados problemas deste tipo, maiores serão as chances de se
buscar alternativas que possam mitiga-los.
A partir destes princípios, as ferramentas apresentadas abaixo tem o objetivo de ilustrar
como o desempenho da obra estudada neste trabalho poderia ter sido melhor caso elas
tivessem sido utilizadas.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
O Empreendimento A é uma obra de edificação com caráter residencial, sediado no
bairro da Tijuca, no município do Rio de Janeiro, composto por 30 apartamentos e 6
coberturas duplex, distribuídos em 1 bloco, com 2 pavimentos de garagem totalizando
55 vagas de estacionamento para automóveis, 1 pavimento de uso comum para lazer, 6
29
pavimentos tipo e 1 pavimento de cobertura com dependências das unidades do
pavimento inferior, totalizando 6.649,74 m² de área total de construção.
O prazo contratual inicial para execução da obra era de vinte e um meses, contados a
partir de junho de 2012, mas, como foram encontradas rochas durante as escavações do
terreno, seis meses foram adicionados ao prazo. Deste modo, as obras devem ser
finalizadas em agosto de 2014.
A construtora responsável pela obra é uma empresa de pequeno a médio porte, com 34
anos de experiência no setor, mas que não acompanhou a evolução dos processos
gerenciais. Nela, ainda há o predomínio da conduta, ainda mítica no mercado, do
tocador de obras, profissional que reúne as atividades de planejamento da obra,
coordenação de projetos, aquisição de materiais, contratação de empreiteiros, produção
de campo e verificação da qualidade, mas que acaba sem realizar adequadamente tarefa
alguma. Também foram constantes as mudanças na equipe ao longo da obra.
Portanto, durante a evolução da obra, houve completa inexistência de ferramentas de
gerenciamento, fato que, por inúmeras vezes, gerou desconforto entre a incorporadora e
a construtora.
4.2 ANÁLISE SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão estratégica, desenvolvida por dois
professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, que
estuda a competitividade de um negócio baseando-se na análise interna dos pontos
fortes e fracos da organização (strengths e weaknesses) e das oportunidades e ameaças
do ambiente externo (opportunities e threats).
30
Seu objetivo é compreender fatores influenciadores e expor como eles podem afetar a
iniciativa organizacional.
Fatores externos podem impactar o desempenho de organizações e, embora estejam
totalmente fora de sua jurisdição, as organizações devem conhecê-los e monitorá-los
com periodicidade a fim de explorar as oportunidades e prevenir-se das ameaças.
A análise do ambiente externo deve contemplar a avaliação das mudanças de hábitos
dos consumidores, surgimento de novos produtos, de novos mercados, de novos
concorrentes, mudanças políticas ou governamentais, alterações em legislações,
aparecimento de novas tecnologias e outros. As situações ou tendências externas que
podem colaborar para a concretização dos objetivos estratégicos são chamadas de
oportunidades. Por outro lado, as situações ou tendências externas que podem prejudicar
a realização dos objetivos estratégicos são chamadas de ameaças.
As mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea todas as
organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta
forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todos (DAYCHOUM, 2007).
A percepção de que o ambiente externo está em processo de mudança e a velocidade
para se adaptar a ela proporcionará melhores condições de aproveitar as oportunidades e
amenizar as ameaças.
O ambiente interno está sob a competência e influência da organização, deste modo
pode ser controlado, uma vez que ele é produto das estratégias de atuação definidas
pelos seus próprios integrantes.
A análise do ambiente interno deve considerar a avaliação da disponibilidade de
recursos financeiros, liderança e imagem de mercado, tecnologia utilizada, plano de
marketing, competência, inovação produtos e outros. As características ou qualidades
que podem influenciar positivamente o desempenho da organização são consideradas

31
pontos fortes. De outra maneira, as deficiências das organizações que comprometem seu
desempenho configuram-se como as fraquezas.
Assim, segundo Rodrigues (2005), quando os pontos fortes de uma organização estão
alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de
mercado, a empresa será por certo, competitiva no longo prazo.
Fazendo-se uma matriz, onde são correlacionados o ambiente externo (oportunidades e
ameaças) e o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos). Segundo Daychoum
(2007), podem-se identificar quatro tipos de situações:
a. Oportunidade x Ponto Forte = Alavanca
Quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes para
proveitos
b. Oportunidade x Ponto Fraco = Restrição
Quando a empresa não pode aproveitar a oportunidade devido a seus pontos
fracos
c. Ameaça x Ponto Forte = Defesa
Quando existe uma ameaça mas a empresa possui pontos fortes para amenizá-
la.
d. Ameaça x Ponto Fraco = Problema
Quando a ameaça do ambiente torna a empresa mais vulnerável devido a seus
pontos fracos.
4.2.1. APLICAÇÃO PRÁTICA
Será demonstrada aplicação prática da análise SWOT através de sua aplicação na
avaliação da competitividade do empreendimento A, descrito anteriormente.
32
Para o desenvolvimento da análise, foi realizada a técnica de brainstorming em duas
sessões distintas, uma com três representantes da empresa incorporadora, um gerente e
dois coordenadores, e outra com um representante, um gerente de obra, da empresa
responsável pela construção do empreendimento.
A avaliação do ambiente interno foi feita considerando-se os atributos da construtora do
empreendimento e das características do terreno, da obra e do produto desenvolvido. Já
para a avaliação do ambiente externo, as condições do mercado imobiliário e fatores
diversos foram contemplados.
A Figura 13 ilustra a análise SWOT do empreendimento imobiliário A.
Figura 13 - Análise SWOT do empreendimento imobiliário A - Fonte: Autor
A partir das entrevistas, se chegou ao consenso de pontos fortes do negócio imobiliário:
boa localização e alta margem de lucro, além de estar envolvida uma construtora com
trinta e quatro anos de experiência no setor e projetistas de reconhecida competência. Os
33
pontos fracos citados foram a pouca experiência dos profissionais responsáveis por
conduzir diretamente as obras; a equipe de obra ser reduzida, as dificuldades logísticas e
construtivas da obra e a falta de sistemas de controle e planejamento por parte da
construtora.
Ficaram ainda destacados como oportunidades a baixa oferta de imóveis novos naquele
ponto do bairro da Tijuca e o aumento do preço de venda devido ao aquecimento do
mercado. As ameaças do ambiente externo ficaram por conta da vizinhança
problemática, a escassez de materiais, mão de obra e equipamentos, também devido ao
aquecimento do setor, e os impactos das condições climáticas.
A Figura 14 mostra a matriz SWOT com as alavancas, as restrições, as defesas e os
problemas do empreendimento imobiliário.
Figura 14 - Matriz SWOT do empreendimento imobiliário A - Fonte: Autor
34
4.3 Matriz GUT
A matriz GUT é uma ferramenta que tem como objetivo estabelecer as prioridades entre
diversos problemas num âmbito organizacional, contribuindo para a tomada de decisões
e possibilitando alocar recursos ou concentrar esforços nos tópicos considerados mais
importantes.
Para determinar as prioridades são consideradas a gravidade, a urgência e a tendência de
cada um dos problemas. Cada um destes campos de análise deve ser classificado
utilizando-se uma pontuação de 1 a 5. Os campos de análise e as suas classificações
serão detalhadas a seguir. As letras iniciais destes campos de análise dão nome à
metodologia (GUT – Gravidade, Urgência e Tendência).
O resultado da análise que servirá de parâmetro para definir o grau de prioridade de
cada problema é obtido através da multiplicação das pontuações referentes a gravidade
(G), urgência (U) e tendência (T).
Campos de análise e classificação:
Gravidade: representa o impacto do problema sobre resultados que surgirão a médio ou
longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
a. Pontuação = 1, quando tratar-se de um problema sem gravidade.
b. Pontuação = 2, quando tratar-se de um problema com pouca gravidade.
c. Pontuação = 3, quando tratar-se de um problema grave.
d. Pontuação = 4, quando tratar-se de um problema com muita gravidade.
e. Pontuação = 5, quando tratar-se de um problema extremamente grave.
Urgência: representa a pressão do tempo para resolver determinada situação. Quanto
maior a urgência, menor será o prazo disponível para resolver esse problema.
35
a. Pontuação = 1, quando se trata de uma situação que pode esperar, não demanda
pressa.
b. Pontuação = 2, quando se trata de uma situação que pode esperar um pouco, tem
pouca urgência.
c. Pontuação = 3, quando se trata de uma situação que deve ser resolvida o mais
rápido possível.
d. Pontuação = 4, quando se trata de uma situação com urgência.
e. Pontuação = 5, quando se trata de uma situação que necessita de ação imediata.
Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do
problema se tornar maior com o passar do tempo.
a. Pontuação = 1, quando a situação não irá mudar, caso nada seja feito.
b. Pontuação = 2, quando a situação vai piorar a longo prazo, caso nada seja feito.
c. Pontuação = 3, quando a situação vai piorar a médio prazo, caso nada seja feito.
d. Pontuação = 4, quando a situação vai piorar em pouco tempo, caso nada seja
feito.
e. Pontuação = 5, quando a situação vai piorar imediatamente, caso nada seja feito.
4.3.1 APLICAÇÃO PRÁTICA
Será demonstrada aplicação prática da matriz GUT através de sua utilização para
determinar as prioridades de resolução dos problemas levantados pela análise SWOT no
item anterior.
É importante ressaltar que tanto a análise SWOT quanto a matriz GUT foram
desenvolvidas considerando-se as condições do início da obra do empreendimento A.
36
O desenvolvimento desta técnica foi feito em grupo. Participaram três colaboradores da
incorporadora do empreendimento em questão, um gerente, um coordenador e um
estagiário. Os problemas foram expostos de uma única vez ao grupo e as pontuações de
cada item foram debatidas até o consenso de todos.
As pontuações seguiram os critérios descritos no item acima.
A Tabela 3 mostra o desenvolvimento e os resultados obtidos pela matriz GUT.
Item Problema G U T Total (GxUxT) Prioridade
1 Pouca experiência profissional obra 4 3 3 36 3º
2 Equipe de obra reduzida 3 2 3 18 5º
3 Dificuldade logística 4 4 4 64 1º
4 Dificuldade construtiva 3 3 3 27 4º
5 Falta de sistemas de controle 4 3 4 48 2º
6 Vizinhança problemática 2 2 3 12 6º
7 Escassez de M.O. e equipamentos 3 2 3 18 5º
8 Condições climáticas 1 1 1 1 7º
Tabela 3 - Matriz GUT com problemas do empreendimento A - Fonte: Autor
Como já foram propostas ações para resolução destes problemas, deve-se apenas
concentrar os esforços para aplica-las segundo a prioridade determinada acima.
4.4 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Termo de abertura do projeto, também chamado de Project Charter, é um documento
que proporciona um entendimento inicial, reconhecendo e autorizando formalmente um
projeto.
37
Nele deve ser explicitada a identificação do projeto e dos seus principais responsáveis.
Deve-se também informar as justificativas e objetivos do projeto, assim como seus
requisitos, seu escopo, suas necessidades, suas premissas e suas restrições.
Ainda deve conter as estimativas iniciais de custos, prazos e recursos humanos, listando
a equipe básica e o papel desempenhado por cada membro.
Os indivíduos e organizações interessados no projeto, bem como aqueles que serão seus
representantes, também devem ser descritos, além de informar como cada um deles se
relaciona com o projeto.
Será desenvolvido termo de abertura do empreendimento A (Tabela 4) como
demonstração de aplicação prática desta ferramenta. O desenvolvimento desta
ferramenta terá foco na execução da obra do empreendimento.
1 Projeto
1.1 Nome 1.2 Código
Obra Empreendimento A OEA001
2 Chefe do Projeto
2.1 Nome 2.2 E-mail 2.3 Telefone
Fulano da Silva fulano.silva@construtora.com (21) 35541-05041
3 Gerente do Projeto
3.1 Nome 3.2 E-mail 3.3 Telefone
Beltrano dos Santos beltrano.santos@construtora.com (21) 35541-05044
4 Histórico de revisões no documento
4.1 Data 4.2 Versão 4.3 Descrição 4.4 Autor (es)
20/03/2014 1.0 Versão inicial Thiago Rodrigues
5 Objetivo projeto
Construção sob o regime de administração para a edificação do empreendimento A, incluindo
todo o serviço, material, mão de obra e equipamentos necessários para a execução das obras.
6 Justificativa projeto
Etapa que se faz necessária para obter o produto desenvolvido pela incorporadora.
38
7 Escopo
Construir edificação composta por 36 unidades autônomas, sendo 30 apartamentos e 6 coberturas
duplex, 1 pavimento de uso comum e 2 pavimentos de garagem, totalizando 6.649,74 m² de área
total de construção. Devem ser respeitados os projetos elaborados, o memorial descritivo e as
imagens do material de venda das unidades.
8 Premissas
- Toda e qualquer informação solicitada, deve ser passada a incorporadora
- Todas normas técnicas aplicáveis devem ser obedecidas
- As legislações do Ministério do Trabalho devem ser atendidas
- Permitir a instalação de placa publicitária da incorporadora
- Assumir as responsabilidades no que diz respeito às disposições do Código Civil Brasileiro e
Código de Defesa do Consumidor perante os futuros adquirentes das unidades autônomas
9 Restrições
- As imagens e o memorial descritivo contidos no material de vendas do empreendimento devem
ser respeitados
- O prazo e os custos preestabelecidos devem ser respeitados
10 Partes interessadas
10.1 Identificação 10.2 Representante 10.3 Relacionamento com o projeto
Incorporadora Thiago Rodrigues Acompanhamento obra
Financiadora Ciclano de Souza Visita mensal
11 Equipe básica
11.1 Membros 11.2 Papel desempenhado
Contratações serviços, coordenação projetos,

Engº José
planejamento e produção canteiro obras
Chefe escritório João Atividades administrativas

Mestre Nordeste Produção canteiro obras
12 Orçamento Previsto 13 Prazo Previsto
R$ 11.279.853,00 21 meses
14 Aprovação
14.1 Responsável 14.2 Data 14.3 Assinatura
Fulano Silva 20/03/2014
Tabela 4 - Termo abertura empreendimento A - Fonte: Autor
39
4.5 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
Uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma ferramenta de definição do escopo que
consiste em decompor um projeto em seus elementos componentes. À medida que a
decomposição evolui, consegue-se maior detalhamento das etapas, por consequência,
tornando as tarefas mais gerenciáveis até estarem aptas a serem executadas e
concluídas.
O nível mais baixo na EAP é o pacote de trabalho. Neste ponto de detalhamento deve
ser possível elaborar as estimativas de custo e prazo com confiança.
Uma EAP pode ser representada como uma lista sumarizada, uma estrutura analítica
organizacional, ou ainda como um diagrama de espinha de peixe.
Para garantir que todas as partes interessadas tenham o entendimento adequado acerca
do conteúdo de cada um dos pacotes de trabalho que compõem a EAP, deve-se elaborar
o dicionário da EAP. O dicionário da EAP é a descrição detalhada de cada pacote de
trabalho, portanto, deve contemplar: declaração do trabalho, recursos necessários,
estimativa de custo, responsável e lista de marcos do cronograma.
Será demonstrada aplicação prática da EAP através do desenvolvimento desta técnica
para o empreendimento A. Por tratar-se de uma listagem extremamente extensa, será
detalhada apenas uma das diversas entregas do projeto.
Para criação desta EAP foram analisados os projetos de arquitetura, memorial de
acabamento e as imagens dos materiais publicitários.
40
A Figura 15 mostra a estrutura analítica do projeto em diagrama de blocos resumida do
empreendimento A.
Figura 15 - EAP resumida Empreendimento A – Fonte: Autor
A aplicação prática do dicionário da EAP será feita através do detalhamento do item
andaimes presente na EAP. Para seu desenvolvimento foram estimados custos, prazo e
equipe a partir do resultado de desempenho de empreendimentos anteriores
semelhantes.
A Tabela 5 ilustra o dicionário do item 14.1 da EAP do empreendimento A.
41
Nome da Tarefa: Andaimes
Código identificador 14.1
Locação, entrega, montagem e desmontagem de
Descrição do trabalho
andaimes suspensos
Organização responsável (A ser contratada)
Montagem andaimes
Lista dos marcos no cronograma
Desmontagem andaimes
Término alvenaria periferia

Término de instalação dos contramarcos
Atividades associadas
Contratação dos serviços de locação, entrega,
montagem e desmontagem de andaimes
Equipe necessária 4 homens
Locação: R$ 66.754,00
Estimativa de custos Transporte: R$ 3.000,00
Montagem e desmontagem: R$ 53.568,00
Estimativa de prazo 6 meses
Conformidade com as legislações pertinentes do
Critério de aceitação
Ministério do Trabalho
Tabela 5 - Dicionário item 14.1 da EAP – Fonte: Autor
4.6 CRONOGRAMA
O cronograma é a principal ferramenta de gerenciamento de prazo. Além de orientar a
produção da obra, ele também serve para avaliar e medir o seu progresso. Trata-se de
um instrumento que demanda constantes revisões à medida que o trabalho avança.
Para desenvolvê-lo é preciso conhecer a lista de atividades que compõem o projeto,
identificar como elas se sequenciam, estimar os quantitativos de serviços e os recursos
utilizados para então, a partir destas análises, estimar as durações das atividades e
preparar o cronograma.
42
Ele pode ser representado através de diagramas de barras, também chamados de
gráficos de Gantt, diagramas de rede, gráficos de marcos ou linhas de balanço.
Elaborar a listagem de atividades requer conhecimento técnico e experiência em obras
similares.
O sequenciamento pode ser desenvolvido utilizando-se o Método do Diagrama de
Precedência (MDP), que representa graficamente a sequência de atividades e como são
as relações lógicas existentes entre elas. Cada atividade, exceto as de início e de
encerramento, é conectada a, pelo menos, outras duas, uma predecessora e outra
sucessora.
Existem quatro tipos de relação de precedência no MDP:
a) Término para início (TI): O início da atividade sucessora depende do término
da atividade predecessora. É o tipo mais comumente utilizado.
b) Término para término (TT): o término da atividade sucessora depende do
término da atividade predecessora.
c) Início para início (II): o início da atividade sucessora depende do início da
atividade predecessora.
d) Início para término (IT): o término da atividade sucessora depende do início
da atividade predecessora.
A Figura 16 ilustra as representações das relações de precedência no MDP.
43
Figura 16 - Representação dos tipos de relações de precedências – Fonte: Autor
A partir de documentos que contenham informações do projeto, como estudos de massa
ou projetos legais, devem ser estimados os quantitativos de serviços, como volume de
escavação, volume de concreto das fundações e da estrutura, área de fôrma e outros.
Também devem ser analisadas as metodologias executivas, os equipamentos e a
quantidade de mão de obra a serem utilizadas.
Por fim, as durações das tarefas podem ser estimadas através de suas produtividades em
obras anteriores similares ou aplicando o conceito Program Evaluation and Review
Technique (PERT) que considera as incertezas das estimativas e riscos, para isso utiliza
três estimativas para definir uma faixa aproximada:
44
a. Mais provável (Tm): a duração da atividade, considerando os prováveis
recursos a serem usados, sua produtividade, expectativas realistas de
disponibilidade para executar a atividade.
b. Otimista (To): A duração da atividade baseando-se na análise do melhor
cenário para a atividade.
c. Pessimista (Tp): A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário
para a atividade.
A duração esperada, segundo a análise PERT, é calculada segundo uma média
ponderada dessas estimativas:
()
Te =

Para desenvolvimento do cronograma pode ser utilizado o Método do Caminho Crítico
(MCC), que consiste em estabelecer o caminho crítico de atividades do projeto.
Caminho crítico é sequência de tarefas que não tem flexibilidade de prazo, ou seja, um
atraso em qualquer uma destas atividades, chamadas de atividades críticas, afetará o
prazo final do projeto.
As atividades que não estão incluídas no caminho crítico tem uma dita folga, que pode
ser livre ou total, para serem executadas sem atrasar o término do projeto.
Folga livre é a quantidade de tempo que se pode atrasar uma atividade sem prejudicar o
prazo da sua atividade sucessora.
Folga total é a quantidade de tempo que se pode atrasar uma atividade sem atrasar a data
de conclusão do projeto.
45
Como aplicação prática será elaborado cronograma do empreendimento A. Como o
cronograma do projeto inteiro é extremamente grande e complexo, o desenvolvimento
neste trabalho se restringirá ao item 14 (fachada) da EAP do empreendimento A,
conforme descrito no tópico acima.
A Tabela 6 mostra a lista de atividades necessárias para a conclusão da fachada do
empreendimento A.
Grupo EAP: 14 Descrição: Fachada
Lista de atividades
1 Montagem andaimes
2 Desmontagem andaimes
3 Execução Pintura
4 Ponto de massa
5 Instalação Moldura EPS
6 Execução de Chapisco
7 Execução de Emboço
8 Limpeza fachada
9 Instalação Chapim
10 Instalação Peitoril
Tabela 6- Lista de atividades fachada – Fonte: Autor
O sequenciamento das tarefas foi criado utilizando o MDP. A Figura 17 indica a
sequência adequada das atividades.
46
Montagem
Limpeza Execução Ponto de
andaime
fachada chapisco massa
fachadeiro
Instalação Instalação Execução

peitoril chapim emboço
Desmontagem
Instalação Pintura
andaime
moldura EPS fachada
fachadeiro
Figura 17 - Sequenciamento atividades da fachada – Fonte: Autor
Para quantificar os serviços foram analisados os projetos de arquitetura do
empreendimento. São aproximadamente 2830 m² de área de fachada, 1107 metros
lineares de moldura EPS e 344 metros lineares de chapim e peitoril.
A estratégia planejada foi de executar uma face da fach ada por vez, de modo que a
utilização de mão se obra seja minimizada e a demanda por materiais seja coerente com
a capacidade logística da obra. A mesma utilizada pela construtora do empreendimento.
A torre, quando vista em planta, tem formato trapezoidal, as faces norte e sul da fachada
têm as mesmas dimensões, são as maiores e são oblíquas. A face leste é maior que a
face oeste e elas são paralelas.
As durações das atividades foram estimadas utilizando como parâmetro a produtividade
destes serviços em obras anteriores similares da construtora, cujos dados foram obtidos
com o engenheiro residente da obra. Ele também foi o responsável por estimar, com
base na sua experiência, a duração das tarefas cujas produtividades não se tinham
registros.
47
As Tabela 7, Tabela 8 e Tabela 9 mostram os dados utilizados para cálculo das
estimativas de duração das tarefas. Os prazos foram arredondados para o número inteiro
imediatamente acima.
Tabela 7 - Dados para estimativa de duração das atividades nas faces norte e sul da
fachada – Fonte: Autor
Quantidade m²/ Equipe Prazo

FACHADA FACES NORTE E SUL
(m²) (homem x dia) (homens) (dias)
Montagem andaime fachadeiro 1132 37,5 4 8
Limpeza 1132 - 2 3
Chapisco 1132 75 4 4
Ponto de massa 1132 - 4 4
Emboço 1132 25 4 12
Peitoril 138 - 1 10
Chapim 138 - 1 10
Moldura EPS 443 22,5 2 10
Pintura 1132 25 4 12
Desmontagem andaime fachadeiro 1132 50 4 6
Tabela 8 - Dados para estimativa de duração das atividades na face leste da fachada –
Fonte: Autor

FACHADA FACE LESTE
Limpeza 424 - 2 2
Chapisco 424 75 4 2
Emboço 424 25 4 5
Peitoril 51 - 1 5
Chapim 51 - 1 5
Pintura 424 25 4 5
48
Tabela 9 - Dados para estimativa de duração das atividades na face oeste da fachada –
Fonte: Autor

FACHADA FACE OESTE
Limpeza 142 - 2 1
Chapisco 142 75 4 1
Emboço 142 25 4 2
Peitoril 17 - 1 2
Chapim 17 - 1 2
Pintura 142 25 4 2
Os prazos estimados representam os dias úteis de trabalho, portanto, não são incluídos
dias do final de semana e feriados.
A Figura 18 representa o cronograma das atividades necessárias a conclusão da fachada
do empreendimento A.
O cronograma desenvolvido indica que iniciando os serviços da fachada em 24/03/2014
e utilizando os recursos planejados, todas as tarefas serão concluídas em 07/12/2014.
Além de revelar a data de término dos serviços, o cronograma pode ser utilizado para
acompanhar semanalmente a evolução das atividades, possibilitando analisar se a
tendência de conclusão das atividades continua igual à prevista.
49
FACHADA FACE NORTE
Montagem andaime fachadeiro
Limpeza
Chapisco
Ponto de massa
Emboço
Peitoril
Chapim
Moldura EPS
Pintura
Desmontagem andaime fachadeiro
FACHADA FACE SUL
Limpeza
Chapisco
Ponto de massa
Emboço
Peitoril
Chapim
Moldura EPS
Pintura
FACHADA FACE LESTE
Limpeza
Chapisco
Ponto de massa
Emboço
Peitoril
Chapim
Moldura EPS
Pintura
FACHADA FACE OESTE
Limpeza
Chapisco
Ponto de massa
Emboço
Peitoril
Chapim
Moldura EPS
Pintura
24/3 31/3 7/4 14/4 21/4 28/4 5/5 12/5 19/5 26/5 2/6 9/6 16/6 23/6 30/6 7/7 14/7 21/7 28/7 4/8 11/8 18/8 25/8 1/9 8/9 15/9 22/9 29/9 6/10 13/10 20/10 27/10 3/11 10/11 17/11 24/11 1/12
Figura 18 - Cronograma fachada Empreendimento A – Fonte: Autor
50
4.7 ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (AVA)
A análise do valor agregado é um instrumento utilizado para avaliar o desempenho do
projeto através de uma análise conjunta do escopo, dos custos e do cronograma.
Segundo VARGAS (2005), valor agregado pode ser definido como a avaliação entre o
que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde
se propõe que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado
para ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, aquele
valor inicialmente orçado para a atividade, passa, agora, a constituir o valor agregado do
projeto.
A norma ANSI/EIA 748, da American National Standards Institute, criou uma
terminologia específica para os principais parâmetros desta técnica, entretanto, neste
trabalho optou-se por utilizar as nomenclaturas em língua portuguesa. As equivalências
entre as siglas estão explicitadas na Tabela 10.
51
Tabela 10 - Equivalências e significados das siglas da Análise de Valor Agregado -
Fonte: BABENKO, 2008.
Os três elementos básicos da análise são os seguintes:
a) Valor Planejado (VP): é o custo dos serviços conforme previsto no orçamento.
Também poder ser chamado de Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).
b) Valor Agregado (VA): é o custo dos serviços realmente executados baseados
nos preços do orçamento. Também pode ser chamado de Custo Orçado do
Trabalho Realizado (COTR).
c) Custo Real (CR): é o custo efetivamente incorrido para o trabalho realizado.
Também chamado de Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
As medidas de desempenho do projeto são feitas correlacionando-se esses três
parâmetros:
52
a) Variação de Custos (VC): diferença entre o custo previsto para alcançar o nível
atual de conclusão (VP) e o custo real (CR), até a data de referência.
VC = VP – CR
Se o resultado obtido desta equação for positivo tem-se que para um custo de
referência foi realizado mais trabalho que o previsto, por outro lado se o
resultado for negativo indica que se gastou mais do que o planejado para obter
certa quantidade de trabalho e se continuada esta tendência, significa que o
projeto provavelmente precisará de gastos acima dos previstos para ser
concluído.
b) Variação de Prazo (VPr): diferença, em termos de custo, do valor agregado
(VA) e o valor planejado (VP), até a data de referência.
VPr = VA – VP
Caso o resultado encontrado seja positivo tem-se uma tendência de adiantamento
da conclusão do projeto, e se o resultado for negativo representa uma tendência
de atraso da conclusão do projeto.
A elaboração de índices, a partir das medidas de desempenho do projeto, permite a
comparação do desempenho de diferentes projetos:
1. Índice de desempenho de prazos (IDP): avaliação entre o progresso
executado e o progresso planejado em um projeto.
IDP = VA / VP
2. Índice de desempenho de custos (IDC): avaliação entre o valor agregado
do trabalho executado e o custo real incorrido no projeto.
IDC = VA / CR
53
Em ambos os índices as interpretações dos resultados são semelhantes às das variações
de custos e prazos. Quando o índice é maior que um deve-se fazer analogia com
resultados positivos das variações e quando o índice é menor que um, com os resultados
negativos. Quando os índices de desempenho de prazos e de custos forem iguais a um
significa que o projeto está evoluindo conforme o cronograma e conforme o orçamento,
respectivamente.
A Figura 19 representa graficamente a análise de valor agregado.
Figura 19 - Análise do Valor Agregado – Fonte: PMI, 2008 – adaptado
A análise do valor agregado possibilita ainda traçar projeções e estimativas quanto a
prazo e custos futuros. Seguem conceitos importantes para entendimento das projeções:
a) Orçamento no Término (ONT): Valor total do orçamento do projeto.
b) Estimativa para Término (EPT): Estimativa do valor que falta para concluir o
projeto.
c) Estimativa no Término (ENT): Estimativa de custo total no término do
projeto.
ENT = CR + EPT
54
d) Variação no Término (VNT): Variação entre orçamento do projeto e a
estimativa de custos no término.
VNT = ONT – ENT
A EPT pode ser calculada de três maneiras diferentes:
a) Estimativas otimistas: abordagem adotada quando se assume que o trabalho
restante evoluirá conforme o plano original e qualquer desvio ocorrido não
representa uma tendência para o orçamento. Assim:
EPT = ONT - VA
b) Estimativa realista: abordagem adotada quando se assume que o trabalho
restante terá o mesmo desempenho financeiro que o obtido até a data de
referência. Assim:

EPT =
c) Estimativa pessimista: abordagem adotada quando se aplica a projetos
atrasados, pois, normalmente, as tentativas de recuperação de prazo levam a
aumento de custo. Assim:

EPT =
Será desenvolvida, como aplicação prática, a análise de valor agregado dos serviços da
fachada do empreendimento A.
As premissas utilizadas para desenvolver o cronograma das atividades da fachada,
conforme descrito no item anterior, são fruto das expectativas da construtora com o
desempenho desses serviços, assim, mesmo a data de início destas tarefas na obra não
55
sendo igual a data de início do cronograma, considerada genericamente 24/03/2014, a
comparação dos dois é possível desde que sejam analisados iguais intervalos de tempo.
No primeiro dia útil de fevereiro de 2014 iniciaram-se a montagem dos andaimes
fachadeiros. Como as últimas informações disponíveis sobre os custos incorridos são do
final do mês de fevereiro, apenas será possível a análise neste intervalo.
Será desenvolvida a linha de base dos dois primeiros meses de atividades desta etapa.
Para isso serão calculados os gastos previstos no orçamento da obra decorrentes dos
serviços estarão em execução durante estes dois meses.
O cronograma (Figura 20Figura 20) do primeiro mês contempla as seguintes atividades:
FACHADA FACE NORTE

Limpeza
Chapisco
Ponto de massa
Emboço
Peitoril
Chapim
Moldura EPS
Pintura
24/3 24/4
Figura 20 - Primeiro mês do cronograma da fachada do empreendimento A - Fonte:
Autor
Montagem do andaime fachadeiro, limpeza, chapisco, ponto de massa e parte do
emboço (41,7%). Todos realizados da face norte da fachada.
Os gastos previstos no orçamento destes serviços estão indicados na Tabela 11 .
56
Item Descrição Unidade Quantidade Preço unt Custo
utilizada orçamento
1 Serviço
1.1 Montagem andaime m² 1.132 R$ 7,30 R$ 8.258,40
1.2 Limpeza fachada m² 1.132 R$ 1,96 R$ 2.217,02
1.3 Chapisco m² 1.132 R$ 6,30 R$ 7.131,60
1.4 Ponto de massa m² 1.132 R$ 3,92 R$ 4.434,04
1.5 Emboço m² 472 R$ 33,29 R$ 15.716,47
2 Material
2.1 Andaime m² 1.132 R$ 23,59 R$ 26.701,60
2.2 Limpeza fachada m² 1.132 R$ - R$ -
2.3 Chapisco m² 1.132 R$ 1,29 R$ 1.460,28
2.4 Ponto de massa m² 1.132 R$ 0,33 R$ 375,82
2.5 Emboço m² 472 R$ 6,31 R$ 2.977,65
3 Outros
3.1 Frete andaime viagem 1 R$ - R$ -
4 Total (VP) R$ 69.272,89
Tabela 11 - Custos dos serviços programados para o primeiro mês de execução da
fachada, conforme cronograma - Fonte: Autor
A partir de levantamento de campo, foi possível quantificar quanto desses serviços
estavam executados na obra após o primeiro mês de atividade. A Tabela 12 mostra o
valor agregado destes serviços, ou seja, seus valores conforme os preços unitários do
orçamento da obra.
Quantidade Preço unt

Item Descrição Unidade Custo
utilizada orçamento
1 Serviço
1.1 Montagem andaime m² 1.132 R$ 7,30 R$ 8.258,40
1.2 Limpeza fachada m² 332 R$ 1,96 R$ 649,59
1.3 Chapisco m² 218 R$ 6,30 R$ 1.376,40
1.4 Ponto de massa m² 218 R$ 3,92 R$ 855,77
1.5 Emboço m² 162 R$ 33,29 R$ 5.389,58
2 Material
2.1 Andaime m² 1.132 R$ 23,59 R$ 26.701,60
2.2 Limpeza fachada m² 332 R$ - R$ -
2.3 Chapisco m² 218 R$ 1,29 R$ 281,83
2.4 Ponto de massa m² 218 R$ 0,33 R$ 72,53
2.5 Emboço m² 162 R$ 6,31 R$ 1.021,11
3 Outros
3.1 Frete andaime viagem 1 R$ - R$ -
4 Total (VA) R$ 44.606,82
Tabela 12 - Valor agregado dos serviços executado no primeiro mês da fachada - Fonte:
Autor
57
Com a análise dos custos incorridos e comprometidos no final do primeiro mês de
execução da fachada, pode-se obter os seguintes valores (
Tabela 13):
Item Descrição Custo Real
1 Serviço
1.1 Montagem andaime R$ 8.490,00
1.2 Limpeza fachada R$ 307,56
1.3 Chapisco R$ 1.645,72
1.4 Ponto de massa R$ 615,13
1.5 Emboço R$ 8.228,59
2 Material
2.1 Andaime R$ 5.280,00
2.2 Limpeza fachada R$ -
2.3 Chapisco R$ 1.610,00
2.4 Ponto de massa R$ 504,60
2.5 Emboço R$ 9.587,40
3 Outros
3.1 Frete andaime
4 Total R$ 36.269,01
Tabela 13 - Custos reais dos serviços da fachada no primeiro mês de execução - Fonte:
Autor
A partir destes valores, uma comparação pode ser feita e o desempenho da obra pode ser
avaliado. A figura 21 representa graficamente a análise do valor agregado.
58
Análise do Valor Agregado - Fachada
Empreendimento A
80000
70000 R$69.272,89
60000
50000
R$44.606,82 VP
Custo
40000
R$36.269,01 VA
30000 CR
20000
10000
0 0
Mês 0 Mês 1
Figura 21 - Análise do valor agregado da fachada do Empreendimento A - Fonte: Autor

Os desempenhos medidos foram:
a) IDP = VA / VP = 0,643929
b) IDP = VA / CR = 1,229888
59
4.8 FICHAS DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇOS (FVS)
Segundo CÉSAR (2011), as fichas de verificação de serviços (FVS) são formulários
planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa.
Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção
da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e
confusões.
Estes documentos são fundamentais para sistemas de gestão da qualidade por
possibilitarem controlar detalhes da produção como as condições de início do
serviço, o cumprimento dos procedimentos durante a execução do serviço e a
qualidade das entregas.
Além disso, muitas vezes as FVS também orientam as conferências dos
profissionais e assim atuam colaborando para o controle da qualidade da obra.
As FVS podem ser preenchidas em folhas impressas ou diretamente em
equipamentos eletrônicos, mas de uma maneira geral devem ser de fácil e rápido
preenchimento e permitirem monitoramento em tempo real.
Os dados coletados podem ser de natureza quantitativa ou qualitativa. Deste modo,
como o preenchimento das FVS pode exigir avaliações subjetivas, os profissionais
que realizam as conferências dos serviços devem possuir experiência e serem
devidamente treinados. O preenchimento incorreto ou incompleto provoca perda de
funcionalidade de uma ficha.
Em geral as FVS são divididas em três partes: o cabeçalho onde a obra, o serviço e
o seu local de execução são identificados, o corpo principal onde são descritos os
requisitos de verificação e o rodapé onde podem ser relatadas observações gerais e
onde se identificam os responsáveis pelas conferências.
60
Como aplicação prática, será desenvolvido o preenchimento de uma ficha de verificação
do revestimento externo em argamassa.
O preenchimento desta FVS não ocorreu concomitantemente com a execução do
serviço, ao contrário do que mandam as boas práticas, mas as informações representam
a realidade da obra.
A figura 22 mostra uma FVS de revestimento externo de argamassa do empreendimento
A.
61
Figura 22 - FVS revestimento externo em argamassa do Empreendimento A - Fonte: Autor
62
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As ferramentas de gerenciamento, de uma maneira geral, tem o objetivo de possibilitar
uma análise verídica das condições do projeto ao longo do seu ciclo de vida.
Assim, neste estudo a utilização da análise SWOT permitiu identificar que os principais
problemas e do empreendimento imobiliário conforme citado nas páginas 33 e 34. Desta
maneira, recomendam-se ações que possam atenua-los:
a. Exigir profissional com mais expertise para ser o responsável pela obra.
b. Elaborar um planejamento de recursos humanos de modo que se
estabeleça o necessário para um bom andamento da obra.
c. Elaborar plano de logística, propondo alternativas às dificuldades
encontradas no canteiro da obra.
d. Utilizar ferramentas de controle de qualidade durante a execução dos
serviços.
e. Propor e implantar sistemas de controle de custo.
f. Manter um relacionamento amistoso com a vizinhança, procurando
sempre atender suas solicitações.
g. Antecipar as compras de materiais ou equipamentos e as contratações de
serviços.
Tendo várias ações necessárias para minimizar os riscos do empreendimento, a matriz
GUT possibilitou estabelecer quais são os pontos prioritários, ou seja, quais têm
maiores impactos na obra. Assim, segue a ordem de execução das ações definida pela
matriz:
1. Elaborar plano de logística, propondo alternativas às dificuldades
encontradas no canteiro da obra.
2. Propor e implantar sistemas de controle de custo.
63
3. Exigir profissional com mais expertise para ser o responsável pela obra.
4. Utilizar ferramentas de controle de qualidade durante a execução dos
serviços.
5. Antecipar as compras de materiais ou equipamentos e as contratações de
serviços.
6. Elaborar um planejamento de recursos humanos de modo que se
estabeleça o necessário para um bom andamento da obra.
7. Manter um relacionamento amistoso com a vizinhança, procurando
sempre atender suas solicitações.
O termo de abertura promove um entendimento inicial acerca do projeto. As condições
nele descritas devem ser respeitadas ao longo da obra. Desta maneira, uma das
contribuições que a utilização desta ferramenta traria ao empreendimento estudado,
seria a obrigatoriedade da manutenção da base da equipe de obra.
Indicar, desde o início da obra, que se pretende manter a mesma equipe até a conclusão
dela, aumenta o senso de responsabilidade e comprometimento dos membros da equipe.
Além disso, esta prática evita a perda de informações históricas das obras.
A ferramenta EAP possibilita planejar os serviços com mais assertividade à medida que
provoca reflexões a respeito dos detalhes da obra. No caso estudado, a decomposição
dos serviços da fachada promoveu sinalização do item “Moldura EPS” que, mesmo não
sendo uma atividade nova no mercado, trata-se de uma particularidade do produto e
poderia ter sido omitida do orçamento e do cronograma da obra, tornando-os menos
realistas.
Além disso, um detalhamento em um nível superior, como o feito no item “Andaimes”,
no dicionário da EAP exemplificado, possibilitaria identificar que o equipamento
pretendido (andaimes suspensos), pelas normas do Ministério do Trabalho, deveria ser
motorizado e, portanto, os custos contemplados no orçamento da obra para este item
64
não são suficientes. Como alternativa para tentar viabilizar o custo do item previsto no
orçamento, recomenda-se utilização de andaimes fachadeiros.
A elaboração de um cronograma dos serviços da fachada, utilizando os dados de
produção esperados pela construtora do empreendimento, propiciou estimar a duração
total destes serviços em aproximadamente oito meses e meio, ou seja, 40,45% do prazo
contratual da obra. Entende-se que se trata de um prazo muito extenso e que medidas
alternativas deveriam ser tomadas.
Indicam-se como alternativas de redução desses prazos duas opções: continuar faseando
o serviço por face da fachada, mas empregar mais recursos humanos durante a execução
ou trabalhar em paralelo nas faces da fachada, demandando volumes muito superiores
de mão de obra e materiais.
A figura 23 mostra o cronograma dos serviços da fachada considerando-se trabalhar nas
faces norte e leste em paralelo e nas faces sul e oeste concomitantemente, conseguindo-
se, neste cenário, reduzir em três meses seu prazo.
65
FACHADA FACE NORTE
Limpeza
Chapisco
Ponto de massa
Emboço
Peitoril
Chapim
Moldura EPS
Pintura
FACHADA FACE SUL
Limpeza
Chapisco
Ponto de massa
Emboço
Peitoril
Chapim
Moldura EPS
Pintura
FACHADA FACE LESTE
Limpeza
Chapisco
Ponto de massa
Emboço
Peitoril
Chapim
Moldura EPS
Pintura
FACHADA FACE OESTE
Limpeza
Chapisco
Ponto de massa
Emboço
Peitoril
Chapim
Moldura EPS
Pintura
24/3 31/3 7/4 14/4 21/4 28/4 5/5 12/5 19/5 26/5 2/6 9/6 16/6 23/6 30/6 7/7 14/7 21/7 28/7 4/8 11/8 18/8 25/8 1/9 8/9 15/9 22/9 29/9
Figura 23 - Cronograma proposto para reduzir prazos da fachada - Fonte: Autor.
66
A partir da análise do valor agregado mediu-se o desempenho dos serviços na fachada, e
verificou-se que, pelo índice de prazo, os serviços tem tendência acentuada de serem
concluídos com atraso, e, pelo índice de custos, por outro lado tem boa tendência de
economia de recursos financeiros, devido, essencialmente, pelo orçamento majorado do
item andaime.
A sugestão feita para esta situação é empregar os recursos financeiros que
possivelmente serão economizados em recursos humanos para aumentar o ritmo de
produção dos serviços, de modo que a tendência de atraso possa ser mitigada.
O preenchimento da FVS promoveu o alerta para a necessidade de grandes espessuras
de revestimento na fachada. Este fato é causado devido ao desaprumo da estrutura do
edifício, denunciando que esta foi executada sem controle de qualidade. Deste modo,
recomenda-se utilização de FVS durante a execução de todos os serviços da obra.
Além disso, espessuras de revestimento dessa magnitude consomem muito mais
material e ainda diminui a produtividade da equipe, sendo, portanto, extremamente
prejudiciais ao desempenho da obra.
As considerações acima expostas demonstram que as ferramentas utilizadas neste
trabalho seriam capazes de melhorar o desempenho da obra estudada. O entendimento
gerado é de que este comportamento de maximização de desempenho seja uma
constante para qualquer tipo de obra ou, mais genericamente, de projeto. Então, sugere-
se a ampla utilização destas ferramentas de gerenciamento.
67
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Ferramentas de Gestão de Obras

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IMPACTOS DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE

GERENCIAMENTO NO DESEMPENHO DE OBRAS

Thiago Ramalho Rodrigues

Projeto de Graduação apresentado ao

Orientador: Eduardo Linhares Qualharini

Thiago Ramalho Rodrigues

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

Impactos da aplicação de ferramentas de gerenciamento

Impactos da aplicação de ferramentas de gerenciamento no desempenho de obras

Thiago Ramalho Rodrigues

Orientador: Eduardo Linhares Qualharini

Curso: Engenharia Civil

As construções estão intrinsecamente ligadas à existência de incertezas e riscos. O

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento,

Impacts of the application of management tools on the performance of constructions

Thiago Ramalho Rodrigues

Advisor: Eduardo Linhares Qualharini

Course: Civil Engineering

Keywords: Project management, management tools, building performance, civil

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................... 1

1.2 OBJETIVO .......................................................................................................... 2

1.3 METODOLOGIA ................................................................................................. 3

1.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO ...................................................................... 3

2. MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................................................ 5

2.1 IMPORTÂNCIA ................................................................................................... 5

2.2 OS DESAFIOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................................. 8

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................................... 15

3.1. CONCEITUAÇÃO ............................................................................................. 16

3.2. HISTÓRICO ...................................................................................................... 17

3.3. SUA IMPORTÂNCIA E SEUS DESAFIOS NO BRASIL........................................ 21

3.4. OS GRUPOS DE PROCESSOS E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO ..................... 24

4. FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO: CONCEITOS E APLICAÇÕES ................... 29

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO .................................................. 29

4.2 ANÁLISE SWOT ............................................................................................. 30

4.2.1. APLICAÇÃO PRÁTICA .............................................................................. 32

4.3 Matriz GUT .................................................................................................... 35

4.3.1 APLICAÇÃO PRÁTICA .............................................................................. 36

4.4 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .............................................................. 37

4.4.1 APLICAÇÃO PRÁTICA .............................................................................. 38

4.5 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) .............................................. 40

4.5.1 APLICAÇÃO PRÁTICA .............................................................................. 40

4.6 CRONOGRAMA ................................................................................................ 42

4.6.1 APLICAÇÃO PRÁTICA .............................................................................. 46

4.7.1 APLICAÇÃO PRÁTICA .............................................................................. 55

4.8 FICHAS DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇOS (FVS) ............................................ 60

4.8.1 APLICAÇÃO PRÁTICA .............................................................................. 61

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 63

(2008), p.13 ...................................................................................................................... 6

Figura 2 – Quantidade de unidades (construção e aquisição) financiadas com recursos

SBPE – Fonte: ABECIP, 2014 ....................................................................................... 12

Figura 3 – Quantidade de unidades vendidas (residencial e comercial) no Rio de Janeiro

– Fonte: ADEMI-RJ / CBIC , 2013 ................................................................................ 12

Figura 4 – Evolução da Capitalização de Mercado e Número de Fundos – Fonte: Uqbar,

Figura 5 – Composição da Capitalização de Mercado por Classe de Imóvel – Fonte:

Uqbar, 2013 .................................................................................................................... 14

Figura 6– Processos de gerência de um projeto – Fonte: PMI, 2008. ............................ 16

Figura 7 – A Grande Muralha da China – Fonte:

Figura 8 – Basílica de São Pedro – Roma – Fonte:

Figura 9 – Exemplo Diagrama de Gantt.- Fonte: Autor ................................................. 20

Figura 10 – Número de organizações participantes dos benchmarkings 2003-2010 –

Fonte: PMI ...................................................................................................................... 22

Figura 11 - Grupos de processos de gerenciamento de projeto – Fonte: PMI ............... 25