Exemplo de Corpo

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO DE OBRAS

COM A APLICAÇÃO DE TÉCNICAS BASEADAS NA FILOSOFIA
LEAN CONSTRUCTION
EVANDRO BUSTAMANTE DE CASTRO
2015
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO DE OBRAS
COM A APLICAÇÃO DE TÉCNICAS BASEADAS NA FILOSOFIA
LEAN CONSTRUCTION
EVANDRO BUSTAMANTE DE CASTRO
Projeto de graduação apresentado ao curso de

Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários para a obtenção
do grau de Engenheiro.
Orientador: Assed Haddad
Rio de Janeiro
Agosto de 2015
i
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO DE OBRAS COM A
APLICAÇÃO DE TÉCNICAS BASEADAS NA FILOSOFIA LEAN
CONSTRUCTION
Evandro Bustamante de Castro
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO

DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL
Examinada por:
__________________________________________
Prof. Assed Haddad
__________________________________________
Prof. Ana Catarina Jorge Evangelista
__________________________________________
Prof. Kárida Lúcia Silva do E. S. Palheiros
__________________________________________
Prof. Josué Eduardo Maia França
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

AGOSTO DE 2015
ii
Castro, Evandro Bustamante
Planejamento e Controle de Produção de Obras com a Aplicação de

Técnicas Baseadas na Filosofia Lean Construction / Evandro
Bustamante de Castro – Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica,
2015.
X, p. 51: il.; 29,7cm.
Orientador: Assed Haddad.
Projeto de Graduação - UFRJ / Escola Politécnica / Curso de

Engenharia Civil, 2015.
Referências Bibliográficas: p. 41-42.
1. Planejamento e Controle de Produção. 2. Lean Construction. 3. Last

Planner System. 4. Location Based Management System. 5. Modelo
dos Fatores.
I. Haddad, Assed. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola

Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Título.
iii
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por toda a força e conforto em todos esses anos de
estudo e aprendizado. Por sempre iluminar meus caminhos e me fazer lembrar que tudo
sempre acaba bem.
Agradeço, em especial, a minha mãe Edna, que sempre esteve ao meu lado e que me
deu toda a base e exemplo para eu me tornar o que sou hoje.
Agradeço ao meu irmão Leandro, que me viu nascer e foi fundamental em todos os
momentos de minha criação.
Agradeço ao meu pai Sergio, por todo apoio e incentivo.
Agradeço a todos os amigos, que fizeram com que todos os desafios se tornassem mais
fáceis e prazerosos.
Agradeço a todos os professores que fizeram parte dessa caminhada e foram essenciais
para a consolidação do meu conhecimento. Em especial, agradeço aos professores
Marcelo Miguez, Elaine Vazquez e Assed Haddad por toda dedicação e conhecimento
passado em minha trajetória acadêmica.
Por fim, agradeço ao Ministério da Educação, a CAPES e ao CNPq por todo o incentivo
e investimentos feitos em minha carreira acadêmica.
iv
Resumo do projeto de graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Planejamento e Controle de Produção de Obras com a Aplicação de Técnicas

Baseadas na Filosofia Lean Construction
Agosto de 2015
Orientador: Assed Haddad
Curso: Engenharia Civil
A visão tradicional de gestão de obras tem como princípio um processo produtivo

iniciado a partir de entradas que, após um processo de transformação, geram saídas.
Este pensamento quando levado à prática acaba por não ser capaz de acompanhar o
cenário atual da construção civil – setor com processos complexos, incertos e
pressionados por rapidez.
Já a filosofia Lean de construção tem como base que todo processo tem, além da
transformação, o dever de empregar um esquema produtivo de forma fluídica nos
âmbitos do planejamento, do controle e da execução de processos, na busca pela
melhoria e, ainda, agregar o máximo de valor ao produto traduzindo as necessidades dos
clientes, reduzindo desperdício e anomalias.
Portanto, para propor melhorias e enquadrar o planejamento de uma obra de retrofit nos
princípios do Lean Construction, foram propostas ferramentas que atuam no
planejamento inicial da obra, com o objetivo de melhor estruturar as inter-relações entre
as tarefas, no planejamento de médio e curto prazo, com intuito de melhorar o
acompanhamento da obra e reduzir as interferências, e no estudo da produtividade, para
melhor embasar a programação das atividades, todas com o propósito de reduzir custos
e prazos.
Palavras-chave: Planejamento e Controle de Produção, Lean Construction, Last

Planner System, Location Based Management System, Modelo dos Fatores.
v
Abstract of graduation project submitted to Polytechnic / UFRJ as a part of the
requirements for the degree of Civil Engineer.
Production Planning and Control with the Application of Techniques Based on

Lean Construction Philosophy
Agosto de 2015
Advisor: Assed Haddad
Course: Civil Engineering
The basis of conventional view of construction management is a production process

started by input that after a transformation process, generate outputs. Thus, when in
practice, this thought is not able to follow the current moment of construction in Brazil
because this industry requires complex processes, uncertainty and pressured by quickly.
The Lean Construction philosophy is based the entire processes most have, in addition
to transformation, the duty to use a fluidic productive process in all planning, control
and execution process, further seek for continuous improvement and also add the most
value to the product translating customer needs, reducing waste and defects.
Therefore, to propose improvements and frame the planning of a retrofit construction of

principles of Lean Construction, were proposed techniques that work in the initial
planning of construction, in order to better structure the workflow and the
interrelationships between tasks, the lookahead process and weekly work plans, to
improve the monitoring of the construction and reduce interferences, and in study of
productivity to better base of schedule of activities, all with the overall aim of reducing
costs and deadlines.
Keywords: Production planning and control, Lean Construction, Last Planner System,
Location Based Management System, Model of Factors.
vi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
1.1. Importância Do Tema ............................................................................................ 1
1.2. Objetivos................................................................................................................ 2
1.3. Justificativa ............................................................................................................ 2
1.4. Metodologia ........................................................................................................... 2
2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 4
2.1. Lean Construction ................................................................................................. 4
2.1.1. Gestão Convencional Aplicada na Construção .................................................. 7
2.2. Last Planner System (LPS) .................................................................................... 8
2.3. Controle Da Produtividade .................................................................................. 10
2.3.1. Razão Unitária De Produção (RUP) ................................................................ 10
2.3.2. Modelo Dos Fatores ......................................................................................... 12
2.3.3. Programação Das Tarefas ................................................................................ 13
2.4. Location Based Management System.................................................................. 14
3. ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 16
3.1. Apresentação ....................................................................................................... 16
3.2. Metodologia De Execução................................................................................... 18
3.2.1. Montagem de Andaimes: ................................................................................. 18
3.2.2. Decapagem de Revestimento: .......................................................................... 19
3.2.3. Recomposição de Revestimento e Restauro de Elementos Decorativos: ........ 20
3.2.4. Selador: ............................................................................................................ 21
3.2.5. Emassamento: .................................................................................................. 22
3.2.6. Lixamento: ....................................................................................................... 22
3.2.7. Pintura: ............................................................................................................. 22
3.2.8. Desmontagem de andaime: .............................................................................. 23
vii
3.3. Apropriacao Da Produtividade ............................................................................ 24
3.4. Índices de Produtividade ..................................................................................... 24
3.4.1. Fatores .............................................................................................................. 24
3.4.2. Razão Unitária de Produtividade ..................................................................... 24
3.5. Planejamento Utilizando A Metodologia LBMS ................................................ 30
3.5.1. Estrutura Analítica de Locais (Local Breakdown Structure) ........................... 30
3.5.2. Caso 0 – Programação Por Sentimento ............................................................ 31
3.5.3. Caso I ............................................................................................................... 33
3.5.4. Caso II .............................................................................................................. 34
4. RESULTADOS ....................................................................................................... 36
5. CONCLUSÕES ....................................................................................................... 41
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 42
7. ANEXOS ................................................................................................................. 44
7.1. ANEXO I – MODELO DE FICHA DE APROPRIAÇÃO DE SERVIÇO

PREENCHIDA ............................................................................................................... 45
7.2. ANEXO II – TABELAS DE CÁLCULO DAS RAZÕES UNITÁRIAS DE

PRODUÇÃO .................................................................................................................. 48
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Filosofia tradicional de produção. ..................................................................... 4

Figura 2: Filosofia lean de produção (KOSKELA et al. 2002). ....................................... 7
Figura 3: Processo Last Planner (adaptado de BALLARD 2000). .................................. 8
Figura 4: Conceito de Produtividade (SOUZA 2006). ................................................... 10
Figura 5: Mão-de-obra envolvida no processo produtivo (adaptado de SOUZA 2006). 11
Figura 6: Fatores que influenciam a produção (adaptado de SOUZA 2006). ................ 13
Figura 7: Baseline (linha sólida), Real (linha pontilhada), Linha de tendência (linha
tracejada) e alertas (pontos vermelhos) (SEPPÄNEN; BALLARD; PERSONEN. 2010).
........................................................................................................................................ 15
Figura 8: Planta de Situação do Palácio das Laranjeiras. ............................................... 16
Figura 9: Delimitação e nomenclatura das alas do Palácio das Laranjeiras. .................. 17
Figura 10: Ala Residencial e Ala de Serviço. ................................................................. 17
Figura 11: Planta baixa do 1º pavimento. ....................................................................... 18
Figura 12: Planta baixa do 2º pavimento. ....................................................................... 18
Figura 13: Trabalhador em cima da torre de andaime. ................................................... 19
Figura 14: Forro da Varanda sendo decapado. ............................................................... 20
Figura 15: Forro da Sala Intima sendo decapado. .......................................................... 20
Figura 16: Fabricação de peça de elemento decorativo. ................................................. 21
Figura 17: Elemento decorativo restaurado. ................................................................... 21
Figura 18: Aplicação de massa corrida PVA. ................................................................ 22
Figura 19: Pintura do Corredor. ...................................................................................... 23
Figura 20: Pintura do Corredor. ...................................................................................... 23
Figura 21: Gráfico RUPs de Decapagem. ...................................................................... 26
Figura 22: Gráfico RUPs de Recomposição de Revestimento. ...................................... 27
Figura 23: Gráfico RUPs de Aplicação de Selador. ....................................................... 27
Figura 24: Gráfico RUPs de Emassamento. ................................................................... 28
Figura 25: Gráfico RUPs de Lixamento. ........................................................................ 28
Figura 26: Gráfico RUPs de Pintura. .............................................................................. 29
Figura 27: Estrutura Analítica de Locais do 1º Pavimento. ........................................... 30
Figura 28: Estrutura Analítica de Locais do 2º Pavimento. ........................................... 31
Figura 29: Curva S para Caso 0. ..................................................................................... 33
ix
Figura 30: Tabela resumo - Caso 0 ................................................................................. 33
Figura 31: Curva S para Caso I ...................................................................................... 34
Figura 32: Tabela resumo - Caso I ................................................................................. 34
Figura 33: Curva S para Caso II ..................................................................................... 35
Figura 34: Tabela resumo - Caso II ................................................................................ 35
Figura 35: Tabela resumo dos casos de estudo............................................................... 36
Figura 36: Cronograma físico-financeiro da obra .......................................................... 37
Figura 37: Percentual de redução no prazo total. ........................................................... 37
Figura 38: Avanço do custo total (mão-de-obra + andaime) de obra. ............................ 38
Figura 39: Percentual de redução no custo total. ............................................................ 38
Figura 40: Avanço do custo de mão-de-obra.................................................................. 39
Figura 41: Percentual de redução no custo de mão-de-obra. .......................................... 39
Figura 42: Avanço do custo de aluguel de andaimes. .................................................... 40
Figura 43: Percentual de redução no custo de aluguel de andaime. ............................... 40
x
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Teoria TFV de produção (KOSKELA 2000). .................................................. 6

Tabela 2: Exemplo de tabela de cálculo das RUPs. ....................................................... 25
Tabela 3: Tabela resumo das RUPs. ............................................................................... 26
Tabela 4: Exemplo de programação semanal. ................................................................ 32
Tabela 5: Quantidade máxima de funcionários alcançada durante a obra. .................... 36
xi
1. INTRODUÇÃO
1.1. Importância Do Tema
O planejamento exerce função fundamental em qualquer atividade que requeira uma

sequência de atividades, pois assiste o executor na organização de suas ações e fornece
embasamento para a tomada de decisões.
O planejamento e o controle da produção atuam como ferramentas de gerenciamento

para alcance de melhorias na eficácia da produção, porém, apesar de sua importância,
sabe-se que o uso das ferramentas existentes para esse processo de melhoria contínua
não vem gerando um bom desempenho, principalmente no setor da construção civil. Ou
seja, muitas ferramentas estão disponíveis, porém poucas estão sendo aplicadas com o
intuito de se obter o máximo em resultados da execução de um projeto (BALLARD,
2000).
Segundo Silva (2012), o emprego de ferramentas e filosofias de gerenciamento em

empreendimentos brasileiros se deu há pelo menos 25 anos, mas atualmente ainda se
observa, em empresas de todos os portes, um cenário bastante falho no que diz respeito
a introdução de técnicas e metodologias que realmente gerem bons resultados,
principalmente com a globalização do mercado e a exigência, de cada dia mais, reduzir
prazos, aumentar a qualidade e tudo pelo menor custo possível.
Do produto interno bruto (PIB) brasileiro, sabe se que um dos setores que mais o
influencia individualmente é o setor da construção civil, sendo que, segundo Bocchile
(2009), em média 45% dos custos totais de uma obra são referentes ao custo com mão-
de-obra, desta forma, pode-se perceber tamanho o impacto gerado por ferramentas que
visam o melhoramento da produtividade, a diminuição dos desperdícios e o aumento do
desempenho da construção em si.
1
1.2. Objetivos
O objetivos do presente trabalho focam na apresentação de que o uso de técnicas de

planejamento baseadas na filosofia Lean Construction podem trazer resultados bastante
significativos por meio de ferramentas que buscam controlar a produtividade das
equipes de trabalho, introduzir um melhor fluxo de trabalho e ainda reduzir os custos e
o prazo do projeto.
1.3. Justificativa
Segundo Koskela et al. (2002), as ferramentas de gerenciamento convencionais são

inadequadas para a aplicação na construção, uma vez que essa indústria não se comporta
como uma indústria de produção seriada, ou seja, a construção é gerida por partes ou
atividades que, ao final, gerarão um produto único e desta forma, muitas das atividades
podem ser feitas apenas uma única vez durante todo o projeto.
Já Howell e Koskela (2000) argumentam que, com o passar do tempo, a construção se

torna mais complexa, mais incerta e mais pressionada por agilidade, com isso o
gerenciamento de projetos de construção será guiado por filosofias e ferramentas que
vão de encontro a estas inadequações das metodologias convencionais.
Além disso, pôde-se observar que o cenário da obra que foi tomada como estudo de
caso era o de uma obra em que o planejamento se dava apenas em curto prazo e que o
cronograma das atividades era baseado em receitas e não nas interdependências entre as
tarefas.
Sendo assim, o presente estudo se justifica na proposta de apresentar metodologias que

suprem as necessidades encontradas em campo de um maior embasamento para o
planejamento da obra e que visam eliminar a tomada de decisões com base na intuição e
sentimentos do seus gestores.
1.4. Metodologia
A metodologia deste trabalho consistiu primeiramente na introdução da ferramenta de

programação e controle de obras denominada Last Planner System na obra de
restauração e readequação do Palácio das Laranjeiras a fim de melhorar a gestão
2
eliminando a causa raiz dos problemas e evitando retrabalhos por meio da previsão das
interferências.
Paralelamente a isso, delimitou-se um escopo de projeto a ser estudado e se montou um

banco de dados da apropriação da mão-de-obra com o intuito de gerar índices de
produtividade através de metodologias que acrescentassem à estes índices credibilidade
e as reais características de trabalho às quais os trabalhadores estavam inseridos.
Desta forma a produtividade de cada profissional foi fundamental para a alimentação do

planejamento inicial da obra, que por sua vez foi feito de forma inversa, ou seja, após a
conclusão do presente escopo de estudo. Assim, pois, foi possível a geração de um
comparativo entre o planejamento que realmente foi feito para a obra e os casos
propostos com o uso da ferramenta Location Based Management System.
3
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. Lean Construction
Em meados da década de 50, a Toyota Motor Company, com o intuito de se colocar

frente às gigantes americanas do automobilismo, desenvolveu uma filosofia diferente
daquela que vinha sendo seguida pelas empresas da época. Tal filosofia denomina-se
Lean Production (Produção enxuta) ou Sistema Toyota de Produção (OHNO, 1997).
Como base sobre a qual foi estruturada toda a filosofia do sistema de gerenciamento da
Toyota Motor Company está a urgência de reduzir ao máximo os custos de produção
através da identificação e eliminação de qualquer desperdício dos processos
(GHINATO, 2000).
Na visão tradicional, produção é o conceito de transformar entradas (input) em saídas

(output).
transformação
INPUT OUTPUT
Figura 1: Filosofia tradicional de produção.
Sendo assim, se fez existentes três principais vertentes de produção, cada qual em sua
época (KOSKELA et al. 2002).
A primeira, denominada transformation view, tomada como base na chamada

Administração Científica, em que Frederick W. Taylor desenvolveu técnicas de
racionalização do trabalho, onde criou métodos para reduzir cada arte manual a
movimentos elementares que pudesse ser cronometrados, descritos e ensinados a
qualquer pessoa. Segundo Koskela et al. (2002), essa vertente contribuiu para o
entendimento de que o processo produtivo deve ser dividido em tarefas, contudo, não é
especialmente útil na compreensão de como evitar desperdício de recursos ou como
assegurar que as exigências do cliente sejam atendidas da melhor maneira possível,
portanto, tende a se tornar ineficiente e ineficaz.
Já com o início da engenharia industrial apresentou-se outra visão sobre a produção, a

da produção como um fluxo, denominada flow view. Descrita pela primeira vez em
4
termos científicos por Gilbreth e Gilbreth em 1922, esta forneceu a base para o just-in-
time (JIT) e o lean production. Este ponto de vista foi traduzido em prática
primeiramente por Henry Ford em suas linhas de montagem, no entanto, a
implementação dada por este em suas fábricas foi mal interpretada no que se diz
respeito ao verdadeiro conceito da flow view, uma vez que o impulso básico da filosofia
é o de eliminar desperdícios, promovendo a redução de tempo, a redução da
variabilidade, e a simplificação das tarefas. Esta vertente de produção foi desenvolvida
somente a partir da década de 40 no Japão, pela primeira vez na produção de utensílios
para a segunda grande guerra e, em seguida, na fabricação de automóveis da Toyota
(KOSKELA et al. 2002).
A terceira vertente, denominada value generation view, ou seja, a vertente atribuída a

geração de valor, foi articulada na década de 30 por Shewhart, onde o objetivo básico é
agregar o maior valor possível aos produtos com base nas necessidades do cliente. Tal
vertente veio a ser, mais tarde, refinada pelas filosofias de gestão da qualidade
(KOSKELA et al. 2002).
Diante destas três vertentes de gerenciamento do processo produtivo, foi percebido que
estas não eram concorrentes, mas sim, complementares, onde foi que se deu início a
metodologia TFV (transformation, flow e value generation view – transformação, fluxo
e valor), em que sugere que o processo produtivo não se dá apenas por meio da
transformação, mas sim por empregar um esquema produtivo de forma fluídica nos
âmbitos do planejamento, do controle e da execução de processos, na busca pela
melhoria contínua e ainda, agregar o máximo de valor ao produto traduzindo as
necessidades dos clientes.
5
Transformação Fluxo Valor
Conceito de Transformação de Fluxo de materiais, O valor é criado
produção inputs em outputs composto de através do
transformação, cumprimento dos
inspeção, requisitos do cliente
movimento e espera
Principio Produção seja Eliminação de Eliminação da perda
Fundamental realizada desperdícios de valor (alcançar o
eficientemente (atividades não melhor valor
geradoras de valor) possível)
Metodologias e EAP, Mapa de Fluxo contínuo, Métodos de captura
práticas responsabilidade Produção "pull", de requisitos,
organizacional melhoria contínua desdobramento da
função qualidade
Contribuição prática Cuidados com o que Certeza de que Cuidar para que os
será produzido atividades requisitos do cliente
desnecessárias sejam atendidos na
serão feitas o melhor forma
mínimo possível possível
Nome sugerido Gestão de Tarefas Gestão de Fluxo Gestão de Valores
Tabela 1: Teoria TFV de produção (KOSKELA 2000).
Desta forma, segundo Koskela et al. (2002), a atual filosofia lean, com base na
metodologia TFV de produção, tem como primeira característica a de que a produção
deve revelar claramente como cada ação contribui para o objetivo macro pré-definido da
geração de um produto. Desta forma, cada ação deve estar classificada como ações de:
 Projeto e desenvolvimento do sistema de produção;

 Controle do sistema de produção; ou
 Melhoria do sistema de produção.
Ações não pertencentes a estas classes, que, no entanto, acabam por contribuir para o
processo produtivo, mas ainda não agregam valor ao produto devem ser minimizadas,
por exemplo, o transporte e as inspeções.
E ainda, ações que não contribuem com o processo e muito menos agregam valor ao
produto devem ser eliminadas, como retrabalho, desperdícios e tempos de espera.
6
INPUT TRANSPORTE ESPERA
CLIENTE TRANSFORMAÇÃO RETRABALHO

E
DESPERDÍCIO
Agregam valor
OUTPUT INSPEÇÃO
Não agregam valor
Figura 2: Filosofia lean de produção (KOSKELA et al. 2002).
2.1.1. Gestão Convencional Aplicada na Construção
A gestão de projetos quando empregada na sua forma convencional tem como princípio
as medições serem controladas pelas saídas, em que, de forma centralizada, um escopo é
dividido em partes e ou atividade, cada qual com tempo e receita estimados, e assim se
aplicam métodos, como o método do caminho crítico (CPM), com o propósito de
identificar uma ordem lógica de datas de início e fim a serem alcançadas (HOWELL &
KOSKELA, 2000).
Segundo Koskela et al. (2002), essas ferramentas de gerenciamento convencionais são

inadequadas para a aplicação na construção, e ainda, Howell e Koskela (2000), citam
que as ferramentas convencionais aplicadas na prática se mostram insuficientes, uma
vez que os projetos na área da construção se tornam cada vez mais incertos, complexos
e pressionados por rapidez.
A seguir a transcrição do que Howell e Koskela (2000) citaram como as principais

premissas que causam a ineficácia da metodologia tradicional na construção.
 Incerteza é tomada como baixa quanto ao escopo e a metodologia aplicada. (Na

verdade, é muitas vezes muito alta e sujeita a mudanças quase contínuas);
 O relacionamento entre as atividades é simples e sequencial. (Na realidade, as
atividades possuem interdependências entre si, onde uma ação em determinada
tarefa afeta diretamente suas sucessoras);
 A delimitação das atividades é rígida. (Raramente a atividade sucessora começa
apenas quando sua predecessora for concluída);
7
 Programação para que as atividades realizadas gerem um melhor resultado
financeiro para a obra, onde se busca um cronograma por receita e não por uma
sequencia técnica das tarefas.
 A gestão da produção não é uma preocupação do gerenciamento de projetos.
Sendo assim, a tentativa de gerir as microatividades – identificar interferências, eliminar

desperdícios, evitar retrabalhos e etc., acaba falhando e com isso se perdem
oportunidades de geração de um fluxo de trabalho e de agregação de valor ao produto.
Por isso, Howell e Koskela (2000) argumentam que, a reforma da gestão de projetos de
construções será impulsionada exatamente por filosofias e ferramentas de
gerenciamento que vão de encontro a esses vazios na metodologia atual.
2.2. Last Planner System (LPS)
O sistema Last Planner – nomenclatura que traduzida do inglês significa “Último

Planejador”, faz alusão ao profissional responsável que define as tarefas a serem
executadas no curto prazo e assim adiciona um componente de controle puxado da
produção às metodologias tradicionais de gestão de projetos.
PLANEJAMEN O que DEVE ser

TO feito
O que PODE ser LAST O que realmente

feito PLANNER SERÁ feito
Recursos PRODUÇÃO
PRODUTOS
Figura 3: Processo Last Planner (adaptado de BALLARD 2000).
8
Como mostrado na figura acima, LPS pode ser entendido como um mecanismo para
selecionar o que pode ser feito dentre a totalidade dos que deveriam ser feitos
(BALLARD, 2000). Desta forma, tal ferramenta possibilita a formação de um
inventário de tarefas a fazer, permitindo assim a elaboração de planejamentos de curto e
médio prazo.
Segundo Ballard e Howell (1997), o planejamento de um empreendimento se divide em

três níveis principais, onde o Last Planner System engloba apenas os dois últimos
níveis. Estes três níveis são:
 Planejamento Inicial: também denominado de master schedule, onde são

geradas as datas macros, o cronograma como um todo e o orçamento;
 Planejamento Lookahead: são selecionadas as tarefas em potencial para serem
executadas em um janela de três a doze semanas. Segundo Ballard (2000),
planejamento lookahead tem como objetivo possibilitar a avaliação da
produtividade das equipes de trabalho e então ajustar o fluxo de trabalho, dividir
as tarefas em pacotes de serviço, detalhar procedimentos de execução, medir os
avanços do projeto e etc.
 Planejamento Semanal: em que são definidos os serviços sem restrições a serem
feitos na próxima semana, portanto devem ser definidos data de realização, a
equipe e a quantidade de serviço executa em cada dia.
Em face do planejamento semanal em andamento, o levantamento dos dados que

influenciaram a produção permite a alimentação do planejamento lookahead com as
interferências e anomalias encontradas em campo, e portanto, se permite a antecipação
das causas raízes e da elaboração de um plano de ação a fim de evitar o
comprometimento dos prazos (BALLARD, 2000).
Portanto, como dito anteriormente, a metodologia LPS atua no controle da produção,

onde busca representar o progresso social do planejamento, sendo eficiente na
antecipação das anomalias e colaborando para um processo de melhoria contínua do
processo produtivo. Além disso, vale ressaltar que tal ferramenta deve ser
complementada com técnicas de planejamento inicial que também visam a construção
enxuta, como o caso do LBMS (Local Based Management System) mostrado nos
tópicos a seguir (SEPPÄNEN; BALLARD; PERSONEN. 2010)
9
2.3. Controle Da Produtividade
Do dicionário, produtividade está diretamente ligada com a relação entre esforço

demandado, sendo este por trabalhadores, máquinas, materiais dentre outros, e os
resultados obtidos. Já do ponto de vista físico, poderia ser definida como a eficiência na
transformação do esforço dos fatores de produção em bens produzidos, ou seja, quanto
maior a quantidade de serviço executada por um trabalhador em uma unidade de tempo
melhor sua produtividade.
Esforço dos Obra ou suas

Transformação
trabalhadores partes
Eficiência na transformação
Figura 4: Conceito de Produtividade (SOUZA 2006).
Desta forma, as informações que refletem esta eficiência na transformação de esforço

em produto dizem respeito ao planejamento das tarefas, que pode ser subdividido em
programação para uma execução no futuro e controle dos serviço já executados. Assim,
enquanto o levantamento da produtividade se aplica na avaliação e controle da
execução, o prognóstico diz respeito à programação.
2.3.1. Razão Unitária De Produção (RUP)
Em detrimento da importância do estudo da produtividade da mão-de-obra, Souza

(2006) expõe que a maior dificuldade da troca de informações quanto a esses índices de
produção diz respeito à falta de padronização quanto a mensuração da produtividade.
Portanto, considerando a definição de produtividade citada acima, Souza (2006) propõe

o indicador denominado Razão Unitária de Produção (RUP) como mecanismo
10
mensurador da produtividade, relacionando a quantidade de recursos gasto no tempo
com a quantidade de serviço realizado. Sendo assim, tem-se:
𝑅𝑈𝑃 = 𝐻ℎ⁄𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜
Vale ressaltar que, um valor baixo de RUP indica uma produtividade melhor quando
comparado a um valor maior.
Desta forma, pode-se definir diversos parâmetros para geração da RUP:
 Quanto aos trabalhadores:

Sendo esta a RUP gerada: 1 – pelo serviço executado apenas por oficiais (RUPof
ou RUPprof); 2 – apenas pela mão-de-obra diretamente aplicada à tarefa (RUPdir);
ou ainda, 3 – por toda mão de obra envolvida nos processo, como tarefas de
transporte, estocagem, preparo de material e etc. (RUPglobal).
 Quanto as horas:
Consideram-se as horas disponíveis para trabalho – Não são descontados horas
de paralização por falta de gestão (falta de material, manutenção de
equipamentos e etc.)
 Quanto a quantidade de serviço:
Computa-se apenas os serviço mensuráveis e realmente executados.
Processamento Final
Transporte Transporte
Operações,
Recebimento Estocagem Suporte Limpeza
montagem,
execução etc.
Ajudantes de apoio Ajudantes diretos Oficiais
Mão-de-obra direta
Mão-de-obra global
Figura 5: Mão-de-obra envolvida no processo produtivo (adaptado de SOUZA 2006).
Desta forma, a partir da apropriação dos serviços executados em campo, torna-se

possível a geração dos seguintes índices de produção:
11
 RUP diária: em que seriam computados em quantas horas uma equipe de
trabalhadores executou a quantidade de serviço medida ao final do dia de
trabalho. Por exemplo: Uma equipe de 1 pedreiro e 1 ajudante executou, em 9
horas de serviço, 15 metros quadrados de alvenaria.
1𝑥9
𝑅𝑈𝑃𝑜𝑓, 𝑑𝑖𝑎 = = 0,6 𝐻ℎ/𝑚²
15
2𝑥9
𝑅𝑈𝑃𝑑𝑖𝑟, 𝑑𝑖𝑎 = = 1,2 𝐻ℎ/𝑚²
15
 RUP cumulativa: índice de produtividade gerado por meio da relação entre os
valores acumulados de horas trabalhadas por todos os trabalhadores envolvidos
na tarefa e a quantidade total de serviço executado. Sendo possíveis, também, os
índices: RUPcum, of; RUPcum, dir; e RUPcum, global.
 RUP potencial: mediana das RUP diária inferiores ao valor da RUP cumulativa
ao final do período analisado.
A razão unitária de produção potencial representa uma RUP diária associada tanto à
sensação de bom desempenho quanto a valores factíveis de RUP medidos.
2.3.2. Modelo Dos Fatores
Diante de uma padronização da razão unitária de produção a troca de informações foi

favorecida, porém, ainda se tinha o desafio de conseguir utilizar de forma representativa
esses índices para tomada de decisões quanto a programação e ao controle, pois, em
face da instabilidade nos processos produtivos da construção civil, onde existem
mudanças de uma obra para outra e por vezes até na mesma obra quando comparada a
produtividade de um dia em relação a outro – uma RUP de “X” Homem-hora por metro
quadrado de fôrma para estruturas de concreto armado, por exemplo, gerada a partir da
construção de um edifício multifamiliar simples não deve servir de parâmetro para
análise na construção de um edifício comercial com arquitetura rebuscada (SOUZA,
2006).
Com isso, Thomas & Yakoumis (1987) propuseram um modelo denominado “Modelo
dos Fatores” em que determina que todo e qualquer índice de produtividade de mão-de-
obra deve carregar consigo as condições, ou fatores, a quais a tarefa estava sujeita
quando executada.
12
Esses fatores podem ser classificados:
 Quanto ao contexto:
Fatores relacionados às condições de trabalho como:
 Trabalho em altura;
 Região em que a obra está situada;
 Remuneração dos funcionários;
 Nível de automação da obra;
 Condições climáticas e etc.
 Quanto ao conteúdo:
Fatores relacionados a complexidade do serviço como:
 Tamanho do pilar;
 Abatimento do concreto;
 Área e altura dos pavimentos;
 Densidade de armadura na seção transversal e etc.
Materiais e
componentes
Transformação Obra ou suas partes PRODUTO
Mão-de-obra/
Equipamentos
Temperatura; Postura dos sindicatos; Trabalho em altura e etc.
Figura 6: Fatores que influenciam a produção (adaptado de SOUZA 2006).
2.3.3. Programação Das Tarefas
Dadas as razões unitárias de produção acompanhadas dos fatores envolvidos no

momento da execução, tem-se, para o planejamento de projetos futuros, ferramentas
úteis para a tomada de decisões envolvidas, por exemplo, com as diretrizes do projeto,
com a contratação de mão de obra, com a elaboração do cronograma físico-financeiro
viável e etc.
13
Desta forma, o caso ideal se desenha quando o banco de dados obtido é plenamente
confiável e ainda quando este consegue interagir com o contexto e conteúdo do projeto
em questão.
2.4. Location Based Management System
O Location Based Management System (LBMS), ferramenta cuja tradução do inglês

significa Sistema de Gerenciamento Baseado na Localização, é um sistema de
programação e controle da produção baseado em dados de produtividade, tanto dos
trabalhadores quanto dos materiais envolvidos, que visa facilitar e tornar a tomada de
decisão mais racional (BONI; PALIARI; SERRA, 2014).
O LBMS surgiu da evolução do planejamento por linhas de balanço e do Critical Path

Method (CPM), pelo fato de as estruturas não terem que necessariamente ser repetitivas,
como no caso da aplicação do método da linha de balanço, e de demandar o quantitativo
de material, os equipamentos necessários e o dimensionamento das equipes envolvidas
e seus respectivos índices de produtividade. Desta forma são determinados lotes de
produção que organizados de forma hierárquica formam a chamada Location
Breakdown Structure (LBS) que seria uma readequação da Estrutura Analítica de
Projeto (SEPPÄNEN; BALLARD; PERSONEN. 2010).
O processo de planejamento é iniciado pela elaboração da LBS com cada unidade base
de produção, onde, primeiramente e feita a divisão das zonas de trabalho em planta e
posteriormente se inicia o processo de hierarquização das áreas, analogamente a
montagem da rede de precedência das atividades no CPM, porém com lotes e não com
tarefas. Sendo assim, cada lote deve carregar consigo a total quantidade de serviço
necessário para sua conclusão e isso, por meio dos índices de produtividade, possibilita
o levantamento dos materiais e equipamentos necessários e o dimensionamento das
equipes com o intuito de garantir o melhor fluxo de trabalho possível de forma que
trabalhadores não tenham que esperar por trabalho e trabalho não tenha que esperar por
trabalhadores, evitando assim desperdícios e agregando o maior valor possível ao
produto (SEPPÄNEN; BALLARD; PERSONEN. 2010).
Segundo Seppänen, Ballard e Personen (2010), após o processo de programação e

montagem do cronograma das atividade, o controle durante a execução se divide em
quatro estágios:
14
I. Baseline: que seria a referência a ser seguida;
II. Real: estágio que serve para atualizar a quantidade de materiais, produtividade,
lógica e duração dos planos de produção;
III. Avanço: monitoramento da atual performance do projeto para cada local ou
tarefa. As datas de avanço não substituem as datas planejadas, elas servem para
evidenciar a diferença entre real e planejado;
IV. Previsão: combina informações dos estágios II e III a fim de gerar tendências e
alertar anomalias com certa antecedência.
Abaixo pode ser observado o gráfico onde Seppänen, Ballard e Personen (2010)
mostraram os resultados dos quatro estágios citados anteriormente.
Figura 7: Baseline (linha sólida), Real (linha pontilhada), Linha de tendência (linha tracejada) e
alertas (pontos vermelhos) (SEPPÄNEN; BALLARD; PERSONEN. 2010).
Conforme Seppänen, Ballard e Personen (2010), o LBMS tem capacidade para prever
29% dos problemas de produção, onde 90% possuem grandes chances de serem
solucionados e 57% destes com duas semanas de antecedência. Além disso, pode-se
perceber que o LBMS proporciona uma melhor consciência numérica e gráfica das
causas raízes e das consequências das interferências e uma boa ferramenta para previsão
de problemas futuros.
15
3. ESTUDO DE CASO
3.1. Apresentação
O estudo de caso a seguir foi realizado na obra de restauração e readequação do Palácio

das Laranjeiras, situado dentro do Parque Eduardo Guinle no endereço Rua Paulo Cezar
de Andrade, número 407, Laranjeiras, Rio de Janeiro – RJ.
Figura 8: Planta de Situação do Palácio das Laranjeiras.
O escopo da obra que foi abordado para estudo compreendia a restauração de

aproximadamente 1700 m² de forros e paredes ornamentas em gesso estuque das Alas
Residencial e de Serviço do palácio, em que foram executados serviços de limpeza;
remoção e recomposição de revestimentos soltos; consolidação de trincas;
recomposição volumétrica de elementos decorativos; execução de pintura com recortes,
com ênfase nos frisos, florão, modernaturas e apliques em gesso.
16
Figura 9: Delimitação e nomenclatura das alas do Palácio das Laranjeiras.
Figura 10: Ala Residencial e Ala de Serviço.
17
Figura 11: Planta baixa do 1º pavimento.
Figura 12: Planta baixa do 2º pavimento.
3.2. Metodologia De Execução
Por se tratar de uma edificação tombada como patrimônio histórico da cidade do Rio de
Janeiro, os colaboradores tinham o dever de, em primeiro caso, prezar pela conservação
da memória histórica do prédio, não podendo haver, portanto, nenhum dano às
estruturas originais de construção ou às intervenções geradas pelo tempo.
Desta forma, as atividades se resumiam cronologicamente nas tarefas descritas a seguir.
3.2.1. Montagem de Andaimes:
A montagem de andaimes compreende no levantamento de uma torre de andaime com

quatro quadros de 2 por 1 metros; quatro conjuntos de diagonais de 2 metros; uma
plataforma de 2 metros quadrados; rodapés de proteção e sapatas ou rodízios.
18
Figura 13: Trabalhador em cima da torre de andaime.
3.2.2. Decapagem de Revestimento:
A decapagem de revestimentos soltos nada mais é do que a retirada de todas as capas de

tintas e massas, que foram aplicadas às paredes e aos forros durante os anos, que se
encontram descoladas ou deterioradas, com o intuito de restituir ao acabamento um
aspecto mais uniforme e limpo.
A decapagem e feita com espátula quando em panos lisos e com removedor e bisturi
quando em ornamentos e elementos decorativos.
19
Figura 14: Forro da Varanda sendo decapado.
Figura 15: Forro da Sala Intima sendo decapado.
3.2.3. Recomposição de Revestimento e Restauro de Elementos Decorativos:
Após a decapagem de todo revestimento antigo danificado, faz-se a identificação dos

danos, após isso o fechamentos das trincas com tela de poliéster e impermeabilizante, e
em seguida executa-se o preenchimento com argamassa de cal e cimento. Quando se
encontram danos nos elementos decorativos como florões, apliques de gesso e etc., tira-
se o molde com silicone em outro elemento idêntico e então, com massa de gesso
20
diluído armada com sisal ou arame galvanizado, se confecciona outra peça exatamente
igual a danificada.
Figura 16: Fabricação de peça de elemento decorativo.
Figura 17: Elemento decorativo restaurado.
3.2.4. Selador:
Aplicação, após aguardo de três dias para cura da argamassa de recomposição de

revestimento, de tinta seladora para regularização da superfície bem como da absorção
21
por parte da argamassa de revestimento deixando-a em melhores condições para receber
a massa corrida.
3.2.5. Emassamento:
Aplicação de duas demãos, com intervalo de seis horas para secagem entre as
aplicações, de massa corrida PVA com desempenadeira mecânica ou espátula nos panos
lisos e com pincel nos elementos decorativos.
Figura 18: Aplicação de massa corrida PVA.
3.2.6. Lixamento:
Após a secagem da massa PVA, executa-se lixamento com lixa fina com a finalidade de
eliminar as imperfeições e dar um melhor acabamento ao revestimento.
3.2.7. Pintura:
Execução de duas demãos de pintura com equipamento airless com o intuito de

melhorar a produtividade e preservar a volumetria dos elementos decorativos.
22
Figura 19: Pintura do Corredor.
Figura 20: Pintura do Corredor.
3.2.8. Desmontagem de andaime:
Após verificação da qualidade dos serviços executados e conclusão dos serviços

executados no respectivo cômodo, desmonta-se a torre de andaime utilizada.
23
3.3. Apropriacao Da Produtividade
Com a Ficha de Apropriação de Serviço (FAS) em mãos, o profissional classificado

como Apropriador percorria a obra uma vez a cada hora com o intuito de levantar qual
profissional estava executando cada atividade, e ainda, quais equipamentos e quanto de
material ele estava utilizando. Ao final do turno de trabalho era medida a produção do
dia.
Segue como anexo I modelo da FAS preenchida.
Após isso, eram passados para planilha eletrônica os dados coletados em campo, o que
possibilitou o controle de execução e a geração de índices de produtividade para a
programação de atividades futuras.
3.4. Índices de Produtividade

3.4.1. Fatores
Os fatores que representam as condições as quais as tarefas estavam sujeitas quando

executadas e que devem ser carregados pelas RUPs calculadas no próximo item são:
 Quase a totalidade das tarefas foi executada em altura, com torre de andaime de
até quatro metros de altura;
 Execução de tarefas com extrema atenção por se tratar de obra em edifício
tombado como patrimônio histórico da cidade do Rio de Janeiro, não podendo
assim ocorrer qualquer dano a arquitetura existente bem como as intervenções
provocadas pela história da edificação.
 Quase a totalidade das áreas de restauro é compreendida de panos com
ornamentos e outros elementos decorativos em relevo.
3.4.2. Razão Unitária de Produtividade
Por meio dos fatores observados no projeto e dos dados levantados em campo já em
planilhas eletrônicas se tornou possível a geração dos índices de produtividade
conforme metodologia citada anteriormente.
24
Segue exemplo de tabela de cálculo para tarefa Pintura. As tabelas referentes às outras
tarefas encontram-se no anexo II
RUP diária RUP cumulativa RUP pot

DATA COMODO SERVIÇO QS OFICIAL AJUDANTE HORA
OFICIAL DIRETA OFICIAL DIRETA OFICIAL DIRETA
19/02/2015 BANHEIRO 1 PINTURA 27,00 1 1 9 0,333 0,667 0,333 0,667 0,439 0,630
19/02/2015 GABINETE PINTURA 40,00 2 1 9 0,450 0,675 0,403 0,672 0,630
19/02/2015 QUARTO 1 PINTURA 26,00 1 1 9 0,346 0,692 0,387 0,677 0,630
20/02/2015 BANHEIRO 1 PINTURA 26,00 1 0 8 0,308 0,308 0,370 0,597 0,630
20/02/2015 VARANDA 1º PAV PINTURA 50,00 3 2 8 0,480 0,800 0,402 0,657 0,630
23/02/2015 QUARTO 2 PINTURA 50,00 2 1 9 0,360 0,540 0,393 0,630 0,630
24/02/2015 QUARTO DO GOV. PINTURA 85,00 2 0 9 0,212 0,212 0,342 0,513 0,630
26/02/2015 GARDE MANGER PINTURA 30,00 2 1 9 0,600 0,900 0,402 0,578 0,630
27/02/2015 CONFEITARIA PINTURA 61,50 4 1 8 0,520 0,650 0,420 0,589 0,630
02/03/2015 CIRCULACAO 02 PINTURA 7,00 2 1 4,5 1,286 1,929 0,435 0,611 0,630
09/03/2015 CIRCULACAO 03 PINTURA 35,00 1 0 9 0,257 0,257 0,421 0,584 0,630
09/03/2015 CORREDOR 2º PAV PINTURA 20,00 1 1 9 0,450 0,900 0,422 0,597 0,630
10/03/2015 DESPENSA 1 E 2 PINTURA 14,00 1 1 9 0,643 1,286 0,430 0,621 0,630
12/03/2015 SALA DO CHEF PINTURA 20,00 1 0 9 0,450 0,450 0,453 0,638 0,630
19/03/2015 SALA DE ALMOÇO PINTURA 18,00 1 1 4,5 0,250 0,500 0,488 0,662 0,630
20/03/2015 SALA DE ALMOÇO PINTURA 18,00 1 1 8 0,444 0,889 0,494 0,674 0,630
26/03/2015 COZINHA PINTURA 20,00 2 2 9 0,900 1,800 0,500 0,699 0,630
27/03/2015 COZINHA PINTURA 19,00 2 0 8 0,842 0,842 0,507 0,702 0,630
30/03/2015 ADEGA PINTURA 40,00 1 1 9 0,225 0,450 0,496 0,693 0,630
Tabela 2: Exemplo de tabela de cálculo das RUPs.
25
Desta forma, seguem os gráficos referentes a cada tarefa e tabela resumo:
RUP cumulativa [Hh/m²] RUP potencial [Hh/m²]

OFICIAL DIRETA OFICIAL DIRETA
montagem de andaime* 0,080 0,240 - -
decapagem 0,347 0,862 0,293 0,731
recomposição 0,327 0,625 0,282 0,581
selador 0,221 0,334 0,208 0,303
emassamento 0,412 0,790 0,266 0,720
lixamento 0,386 0,734 0,161 0,588
pintura 0,496 0,693 0,439 0,630
desmontagem de andaime* 0,080 0,240 - -
Tabela 3: Tabela resumo das RUPs.
* As tarefas Montagem e Desmontagem de Andaime foram consultadas do Livro TCPO

13 por se tratarem de tarefas com tempo de execução menores que o tempo de ciclo do
apropriador, portanto não foi possível a geração de RUPs condizentes com a realidade.
Por isso, para programação dessas atividades na próxima etapa do estudo de caso, se
considerou a duração de 1 hora para montagem e para desmontagem de cada torre de
andaime.
Decapagem
5,000
4,000
3,000
Hh/m²
2,000
1,000
0,000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
quantidade de dados coletados
Figura 21: Gráfico RUPs de Decapagem.
26
Recomposição de Revestimento
3,500
3,000
2,500
Hh/m²
2,000
1,500
1,000
0,500
0,000
1 2 3 4 5
Figura 22: Gráfico RUPs de Recomposição de Revestimento.
Selador
2,500
2,000
1,500
Hh/m²
1,000
0,500
0,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 23: Gráfico RUPs de Aplicação de Selador.
27
Emassamento
6,000
5,000
4,000
Hh/m²
3,000
2,000
1,000
0,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728
Figura 24: Gráfico RUPs de Emassamento.
Lixamento
2,500
2,000
1,500
Hh/m²
1,000
0,500
0,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Figura 25: Gráfico RUPs de Lixamento.
28
Pintura
2,500
2,000
1,500
Hh/m²
1,000
0,500
0,000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
Figura 26: Gráfico RUPs de Pintura.
29
3.5. Planejamento Utilizando A Metodologia LBMS
A ferramenta LBMS foi utilizada para a elaboração do planejamento inicial da obra, de

forma que o primeiro passo a ser tomado foi o de hierarquização dos lotes de produção.
A partir do sequenciamento das áreas a serem executados foram elaboradas com o
auxilio do software MS Project 2010 a sequencia das tarefas compreendidas nas
metodologias de execução e, após isso, foram propostos os Casos de Estudo com o
intuito de apresentar o melhor desempenho da obra.
3.5.1. Estrutura Analítica de Locais (Local Breakdown Structure)
A hierarquização das áreas foi feita de forma a evitar a circulação de trabalhadores em

áreas já concluídas, por isso, foram considerados os acessos mais próximos e uma
sequência que garantisse um fluxo contínuo de trabalho.
FIM
INÍCIO
Figura 27: Estrutura Analítica de Locais do 1º Pavimento.
30
FIM
INÍCIO
Figura 28: Estrutura Analítica de Locais do 2º Pavimento.
3.5.2. Caso 0 – Programação Por Sentimento
A programação por sentimento, metodologia que de fato ocorreu na obra, foi feita
apenas nos níveis lookahead e semanal, em que eram feitas, na última semana de cada
mês, a programação das atividades do mês seguinte, ou seja, um horizonte de apenas
quatro semanas para a última semana do mês, o que dificultava a previsão das
interferências que ocorreriam no início do mês.
Após o planejamento mensal ser feito pelo setor de engenharia da obra, a cada sexta-
feira, a programação semanal, da semana seguinte, era feita com base na experiência do
Mestre de Obras, onde ele próprio alocava as equipes e determinava quais tarefas seriam
feitas em quais dias da semana.
31
MICRO PLANEJAMENTO - PALÁCIO LARANJEIRAS SEMANA 2
12/01/2014 13/01/2014 14/01/2014 15/01/2014 16/01/2014

segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira
RESPONSAVE
ATIVIDADES PREV REAL PREV REAL PREV REAL PREV REAL PREV REAL
L
Emassamento -
GIL 13m² 12m²
banho 1
Lixamento -
GIL 25m²
banho 1
Dacapagem -
GIL 55m²
Quarto 1º pav.
Recomposição
GIL de revestimento 55m²
-Quarto 1º pav.
Emassamento -
GIL 55m²
Quarto 1º pav.
Lixamento -
GIL 55m²
Quarto 1º pav.
Decapagem -
GIL 97m²
Quarto do Gov.
Recomposição
GIL de revestimento 50m² 47m²
-Quarto do Gov.
Emassamento -
GIL 50m² 47m²
Quarto do Gov.
Lixamento -
GIL 20m² 20m²
Quarto do Gov.
Dacapagem -
GIL 55m²
Quarto 2º pav.
Recomposição
GIL de revestimento 55m²
-Quarto 2º pav.
Emassamento -
GIL 55m²
Quarto 2º pav.
Lixamento -
GIL 12m² 12m²
despensa 1 e 2
Tabela 4: Exemplo de programação semanal.
Desta forma, após o término da obra, foi possível a compilação de todas as

programações semanais em uma curva S, a fim de possibilitar a visualização do
andamento das tarefas deste o início da obra até sua conclusão.
32
Curva S
100
90
80
% de avanço da obra
70
60
50
40
CASO 0
30
20
10
0
16/3
23/3
1/12
8/12
12/1
19/1
26/1
16/2
23/2
30/3
15/12
22/12
29/12
5/1
2/2
9/2
2/3
9/3
6/4
Data
Figura 29: Curva S para Caso 0.
Duração Custo Total (mão-de-

Caso Início Fim
[dias] obra + andaime)
0 01/12/2014 10/04/2015 131 R$ 117.969,31
Figura 30: Tabela resumo - Caso 0
3.5.3. Caso I
A partir do Caso Real, que será utilizado como controle, tem-se a proposta de um
primeiro caso utilizando a metodologia LBMS, em que os locais foram hierarquizados
conforme mostrado no item 3.5.1 e a duração das atividades foi calculada mediante a
índices de produtividade (RUPs) apresentados no item 3.4.2.
O consumo de materiais, como tintas, massa corrida PVA, andaimes etc., foi calculado
a partir do rendimento de cada material e da quantidade de serviço requerido. Porém,
estes materiais não entraram no estudo dos custos uma vez que não houve variação da
quantidade de serviço a ser executada em ambos os casos.
Para este estudo inicial decidiu-se por dimensionar equipes mínimas, com um total de
dois trabalhadores por tarefa, sendo um oficial e um ajudante, a fim de se obter o prazo
33
necessário para a realização da mesma quantidade de serviço que o caso real com um
menor custo de mão-de-obra.
O nivelamento dos recursos foi feito com o auxílio do software MS Project 2010, que
resultou na seguinte curva S.
Curva S
100
90
80
70
60
50
40
CASO 1
30
20
10
0
30/3
1/12
8/12
12/1
19/1
26/1
16/2
23/2
16/3
23/3
15/12
22/12
29/12
5/1
2/2
9/2
2/3
9/3
Data
Figura 31: Curva S para Caso I

Caso Início Fim
I 01/12/2014 31/03/2015 121 R$ 89.484,08
Figura 32: Tabela resumo - Caso I
3.5.4. Caso II
Após o estudo inicial com equipes mínimas, pôde-se observar que a equipe mais crítica
era a que envolvia os pintores e seus respectivos ajudantes, desta forma, para um
segundo caso de estudo, se propôs em dobrar o número de ajudantes de pintura,
portanto cada equipe conteria 1 pintor e 2 meio-oficiais de pintura, e consequentemente
impor uma melhor produtividade às tarefas: decapagem; aplicação de selador;
emassamento; lixamento; e pintura.
34
Abaixo podem ser visualizados a curva S para o Caso II.
Curva S
100
90
80
70
60
50
40
CASO 2
30
20
10
0
1/12
8/12
12/1
19/1
26/1
16/2
23/2
15/12
22/12
29/12
5/1
2/2
9/2
2/3
Data
Figura 33: Curva S para Caso II

Caso Início Fim
II 01/12/2014 03/03/2015 93 R$ 90.541,66
Figura 34: Tabela resumo - Caso II
35
4. RESULTADOS
A seguir podem ser observados os resultados gerados a partir do uso das ferramentas
citadas anteriormente. Em que, a metodologia do Last Planner foi introduzida para o
planejamento de curto prazo e foi fundamental para o controle de execução e garantia de
que as tarefas estavam sendo executadas dentro do prazo previsto no Caso 0. O conceito
de RUP foi introduzido e com isso possibilitou o embasamento para o cálculo da
duração das atividades e o dimensionamento das equipes para atender a uma redução no
planejamento do prazo da obra como um todo. E, por fim, a técnica LBMS foi utilizada
para propor novos cenários de melhoria no planejamento da obra.
Primeiramente pode ser observada na tabela a seguir a diferença entre os máximos

alcançados no efetivo de funcionários e torres de andaime durante a obra.
QUANTIDADE MÁXIMA
PROFISSIONAIS
CASO 0 CASO I CASO II
MONTADOR 1 1 1
SERVENTE 5 1 1
PINTOR 5 5 5
1/2 OF. PINTURA 5 5 10
RESTAURADOR 2 1 1
AUX DE RESTAURO 1 1 1
TOTAL PROF. 19 14 19
TORRE DE ANDAIME 17 14 13
Tabela 5: Quantidade máxima de funcionários alcançada durante a obra.

Caso Início Fim
0 01/12/2014 10/04/2015 131 R$ 117.969,31
I 01/12/2014 31/03/2015 121 R$ 89.484,08
II 01/12/2014 03/03/2015 93 R$ 90.541,66
Figura 35: Tabela resumo dos casos de estudo.
36
Curva S
100
90
80
70
60
CASO 0
50
CASO 1
40
CASO 2
30
20
10
0
16/3
23/3
1/12
8/12
12/1
19/1
26/1
16/2
23/2
30/3
15/12
22/12
29/12
5/1
2/2
9/2
2/3
9/3
6/4
Figura 36: Cronograma físico-financeiro da obra
Duração Melhoria com

Caso Início Fim
[dias] relação ao Caso 0
0 01/12/2014 10/04/2015 131 0%
I 01/12/2014 31/03/2015 121 8%
II 01/12/2014 03/03/2015 93 29%
Figura 37: Percentual de redução no prazo total.
37
CUSTO TOTAL
R$ 140.000,00
R$ 120.000,00 R$ 117.969,31
R$ 100.000,00
R$ 90.541,66 R$ 89.484,08
R$ 80.000,00 CASO 0
CASO 1
R$ 60.000,00
CASO 2
R$ 40.000,00
R$ 20.000,00
R$ 0,00
1/12 15/12 29/12 12/1 26/1 9/2 23/2 9/3 23/3 6/4
Figura 38: Avanço do custo total (mão-de-obra + andaime) de obra.
Custo Total (mão-de- Melhoria com

Caso
obra + andaime) relação ao Caso 0
0 R$ 117.969,31 0%
I R$ 89.484,08 24%
II R$ 90.541,66 23%
Figura 39: Percentual de redução no custo total.
38
CUSTO MÃO-DE-OBRA
R$ 120.000,00
R$ 110.117,31
R$ 100.000,00
R$ 86.579,26 R$ 84.024,08
R$ 80.000,00
CASO 0
R$ 60.000,00
CASO 1
CASO 2
R$ 40.000,00
R$ 20.000,00
R$ 0,00
1/12 15/12 29/12 12/1 26/1 9/2 23/2 9/3 23/3 6/4
Figura 40: Avanço do custo de mão-de-obra.
Custo Total (mão-de- Melhoria com

Caso
obra) relação ao Caso 0
0 R$ 110.117,31 0%
I R$ 84.024,08 24%
II R$ 86.579,26 21%
Figura 41: Percentual de redução no custo de mão-de-obra.
39
CUSTO ANDAIME
R$ 9.000,00
R$ 8.000,00 R$ 7.852,00
R$ 7.000,00
R$ 6.000,00
R$ 5.460,00
R$ 5.000,00
CASO 0
R$ 4.000,00 R$ 3.962,40 CASO 1
R$ 3.000,00 CASO 2
R$ 2.000,00
R$ 1.000,00
R$ 0,00
30/3
1/12
8/12
12/1
19/1
26/1
16/2
23/2
16/3
23/3
15/12
22/12
29/12
5/1
2/2
9/2
2/3
9/3
6/4
Figura 42: Avanço do custo de aluguel de andaimes.
Custo Total Melhoria com

Caso
(andaime) relação ao Caso 0
0 R$ 7.852,00 0%
I R$ 5.460,00 30%
II R$ 3.962,40 50%
Figura 43: Percentual de redução no custo de aluguel de andaime.
40
5. CONCLUSÕES
Muitas são as ferramentas existentes com objetivo de melhorar o processo produtivo da

construção por meio da redução das anomalias e dos desperdícios. O presente trabalho
teve por finalidade a aplicação de apenas três ferramentas que, como pode ser observado
nos resultados explicitados acima, se mostraram bastante eficientes nos contextos da
gestão das tarefas, gestão do fluxo de produção e da gestão do valor do produto final.
Com base na filosofia Lean Construction, as metodologias Last Planner System e

Location Based Management System se mostraram complementares, em que a primeira
se mostra mais atuante no planejamento a curto prazo e no controle de produção a fim
de diminuir os desperdícios, melhorar a produtividade e manter um bom progresso
social do planejamento, enquanto que o LBMS é uma ferramenta mais técnica, utilizada
para estruturar melhor as informações, calcular o progresso da obra, prever
interferências e servir de base para a tomada de decisões.
Além disso, o estudo da Razão Unitária de Produção se mostrou essencial para uma
melhor caracterização do processo produtivo e, por meio do Modelo dos Fatores, foi
possível dar mais credibilidade ao cálculo da duração das atividades e da elaboração do
cronograma físico da obra como um todo.
Desta forma, a contribuição esperada do presente trabalho foi a revisão bibliográfica de

técnicas que carregam consigo a filosofia do Lean Construction e a aplicação destas
ferramentas com o intuito de gerar resultados significativos no desempenho global do
projeto.
41
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALLARD, G. The Last Planner System of Production Control. Thesis (Doctor of

Philosofy). School of Civil Engineering, Faculty of Engineering University of
Birmingham, Birmingham. 2000
BOCCHILE, Cláudia. Tempo é dinheiro. Construção e Mercado, jan. 2009.

Disponível em: <http://construcaomercado.pini.com.br/negocios-incorporacao-
construcao/5/artigo283551-1.aspx>. Acesso em: 25 maio 2015.
BONI, Adriana Cristina; PALIARI, José Carlos; SERRA, Sheyla Mara Baptista.
Sistema Puxado De Planejamento E Controle Da Produção. XV Encontro Nacional de
Tecnologia do Ambiente Construído. Maceió, p. 1115-1125. nov. 2014.
GHINATO, P. Produção e Competitividade: Aplicações e Inovações. Capítulo 2º.

Ed.: Adiel T. de Almeida e Fernando M. C. Souza, Universidade Federal de
Pernambuco, Recife, 2000.
HOWELL, G. and KOSKELA, L. Reforming project management: the role of lean

construction. In: Proceedings 8th Annual Conference of the International Group for
Lean Construction (IGLC-8), 17–19 July, Brighton, 2000.
KOSKELA, LJ, BALLARD, G, HOWELL, G and TOMMELEIN, I. 2002. The

foundations of lean construction, in: Design and construction: building in value,
Butterworth Heinemann, Oxford, UK, pp. 211-226. 2002.
KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to

construction (Espoo: VTT Publications) www.inf.vtt.fi/pdf/publications/2000/P408.pdf
2000.
OHNO, T. Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala. 1ª

edição. Porto Alegre: Editora Bookman, 1997.
SEPPÄNEN, Olli; BALLARD, Glenn; PERSONEN, Sakari. The combination of last

planner system and location-based management system. Lean Construction Journal.
p. 43-54. 2010. Disponível em: <http://www.leanconstruction.org/>. Acesso em: 24 fev.
2015.
42
SILVA, M. P. Influência do Planejamento e Controle de Obras nos Horizontes de
Médio e Curto Prazo em Edifícios Residenciais em Goiânia. 190p. Dissertação de
Mestrado em Estruturas e Construção Civil, Publicação E.DM-002A/12, Departamento
de Engenharia Civil e Ambiental, Universidade de Brasília, Brasília, DF. 2012.
SOUZA, U. E. L. de. Como Aumentar a Eficiência da Mão-de-obra: Manual de

Gestão da Produtividade na Construção Civil. São Paulo: Editora Pini, 2006.
TCPO. Tabelas de composições de preços para orçamentos. 13ª.ed., São Paulo, PINI,
2010.
THOMAS, H. R.; YAKOUMIS, I. Factor model of construction productivity. Journal

of Construction Engineering and Management, v. 113, n.4, p.623-39, 1987.
43
7. ANEXOS
44
7.1. ANEXO I – MODELO DE FICHA DE APROPRIAÇÃO DE SERVIÇO
PREENCHIDA
45
7.2. ANEXO II – TABELAS DE CÁLCULO DAS RAZÕES UNITÁRIAS DE
PRODUÇÃO
48
DECAPAGEM

12/01/2015 QUARTO 1 DECAPAGEM 55,00 1 1 9 0,164 0,327 0,164 0,327 0,293 0,731
12/01/2015 QUARTO DO GOV. DECAPAGEM 97,00 1 0 9 0,093 0,093 0,118 0,178 0,731
15/01/2015 QUARTO DO GOV. DECAPAGEM 55,00 1 4 9 0,164 0,818 0,130 0,348 0,731
02/02/2015 COPA DECAPAGEM 6,00 2 0 9 3,000 3,000 0,211 0,423 0,731
02/02/2015 CORREDOR 1º PAV DECAPAGEM 45,00 2 5 9 0,400 1,400 0,244 0,593 0,731
02/02/2015 COZINHA DECAPAGEM 8,00 0 2 9 0,000 2,250 0,289 0,695 0,731
03/02/2015 COPA DECAPAGEM 6,00 1 2 9 1,500 4,500 0,312 0,767 0,731
04/02/2015 COPA DECAPAGEM 6,00 1 1 9 1,500 3,000 0,385 0,941 0,731
04/02/2015 COZINHA DECAPAGEM 8,00 0,5 0,5 9 0,563 1,125 0,390 0,971 0,731
05/02/2015 COPA DECAPAGEM 6,00 1 0 9 1,500 1,500 0,403 0,977 0,731
06/02/2015 COPA DECAPAGEM 6,00 1 0 8 1,333 1,333 0,392 0,928 0,731
02/03/2015 CIRCULACAO 03 DECAPAGEM 35,00 0 1,5 9 0,000 0,386 0,355 0,858 0,731
03/03/2015 CIRCULACAO 03 DECAPAGEM 30,00 2 1 9 0,600 0,900 0,364 0,859 0,731
18/03/2015 SALA DE JOGOS DECAPAGEM 34,00 0 3 9 0,000 0,794 0,349 0,857 0,731
23/03/2015 ADEGA DECAPAGEM 20,00 1 2 9 0,450 1,350 0,335 0,842 0,731
24/03/2015 ADEGA DECAPAGEM 20,00 2 2 9 0,900 1,800 0,347 0,862 0,731
RECOMPOSIÇÃO DE REVESTIMENTOS

12/01/2015 QUARTO 1 RECOMPOSIÇÃO 55,00 3 0 9 0,491 0,491 0,257 0,514 0,282 0,581
12/01/2015 QUARTO DO GOV. RECOMPOSIÇÃO 50,00 0 3 9 0,000 0,540 0,257 0,514 0,581
15/01/2015 QUARTO 2 RECOMPOSIÇÃO 55,00 2 0 9 0,327 0,327 0,281 0,450 0,581
26/02/2015 BANHEIRO 11 RECOMPOSIÇÃO 9,00 1 2 9 1,000 3,000 0,320 0,586 0,581
27/02/2015 BANHEIRO 11 RECOMPOSIÇÃO 8,50 0,5 1 8 0,471 1,412 0,327 0,625 0,581
APLICAÇÃO DE SELADOR

04/02/2015 CORREDOR 2º PAV SELADOR 75,00 2 0 9 0,240 0,240 0,240 0,240 0,208 0,303
05/02/2015 BANHEIRO 1 SELADOR 14,00 0 1 9 0,000 0,643 0,202 0,303 0,303
05/02/2015 CORREDOR 1º PAV SELADOR 26,00 1 0 9 0,346 0,346 0,235 0,313 0,303
05/02/2015 QUARTO 1 SELADOR 12,00 2 1 9 1,500 2,250 0,267 0,356 0,303
05/02/2015 SALA DE VERÃO SELADOR 50,00 0 2 9 0,000 0,360 0,214 0,357 0,303
06/02/2015 QUARTO 1 SELADOR 12,00 1 1 8 0,667 1,333 0,230 0,360 0,303
06/02/2015 SALA DE VERÃO SELADOR 50,00 1 0 8 0,160 0,160 0,221 0,334 0,303
49
EMASSAMENTO

05/01/2015 CORREDOR 1º PAV EMASSAMENTO 50,00 1 3 9 0,180 0,720 0,180 0,720 0,266 0,720
05/01/2015 DESPENSA 1 E 2 EMASSAMENTO 8,00 0 5 9 0,000 5,625 0,155 1,397 0,720
05/01/2015 VARANDA 2º PAV EMASSAMENTO 50,00 2 1 9 0,360 0,540 0,250 1,000 0,720
06/01/2015 CORREDOR 1º PAV EMASSAMENTO 50,00 1 5 9 0,180 1,080 0,228 1,025 0,720
06/01/2015 VARANDA 2º PAV EMASSAMENTO 50,00 2 1 9 0,360 0,540 0,250 0,917 0,720
07/01/2015 CORREDOR 1º PAV EMASSAMENTO 50,00 1 1 9 0,180 0,360 0,237 0,812 0,720
13/01/2015 BANHEIRO 1 EMASSAMENTO 13,00 2 1 9 1,385 2,077 0,282 0,878 0,720
13/01/2015 BANHEIRO 1 EMASSAMENTO 12,00 4 1 9 3,000 3,750 0,391 0,993 0,720
13/01/2015 QUARTO 1 EMASSAMENTO 55,00 1 1 9 0,164 0,327 0,356 0,890 0,720
13/01/2015 QUARTO DO GOV. EMASSAMENTO 55,00 3 3 9 0,491 0,982 0,374 0,902 0,720
14/01/2015 QUARTO DO GOV. EMASSAMENTO 47,00 2 2 9 0,383 0,766 0,375 0,888 0,720
16/01/2015 QUARTO 2 EMASSAMENTO 55,00 3 2 9 0,491 0,818 0,387 0,881 0,720
02/02/2015 APROVISIONAMENTO EMASSAMENTO 17,00 2 0 9 1,059 1,059 0,409 0,886 0,720
04/02/2015 APROVISIONAMENTO EMASSAMENTO 17,00 0,5 0,5 9 0,265 0,529 0,424 0,881 0,720
04/03/2015 CIRCULACAO 03 EMASSAMENTO 25,00 2 2 9 0,720 1,440 0,413 0,882 0,720
23/03/2015 SALA DE JOGOS EMASSAMENTO 46,00 3 0 9 0,587 0,587 0,452 0,864 0,720
26/03/2015 ADEGA EMASSAMENTO 35,00 0 2,5 9 0,000 0,643 0,432 0,833 0,720
27/03/2015 ADEGA EMASSAMENTO 34,00 2 0 8 0,471 0,471 0,433 0,818 0,720
LIXAMENTO

05/01/2015 CORREDOR 2º PAV LIXAMENTO 50,00 0 1 9 0,000 0,180 0,000 0,180 0,161 0,588
06/01/2015 CORREDOR 2º PAV LIXAMENTO 50,00 1 1 9 0,180 0,360 0,090 0,270 0,588
07/01/2015 CORREDOR 2º PAV LIXAMENTO 50,00 1 4 9 0,180 0,900 0,120 0,480 0,588
12/01/2015 DESPENSA 1 E 2 LIXAMENTO 12,00 1 1 9 0,750 1,500 0,167 0,556 0,588
13/01/2015 DESPENSA 1 E 2 LIXAMENTO 12,00 0 2 9 0,000 1,500 0,155 0,621 0,588
14/01/2015 BANHEIRO 1 LIXAMENTO 25,00 3 0 9 1,080 1,080 0,271 0,678 0,588
14/01/2015 QUARTO 1 LIXAMENTO 55,00 1 3 9 0,164 0,655 0,248 0,673 0,588
15/01/2015 QUARTO DO GOV. LIXAMENTO 20,00 1 2 9 0,450 1,350 0,263 0,723 0,588
16/01/2015 QUARTO DO GOV. LIXAMENTO 20,00 5 0 9 2,250 2,250 0,398 0,827 0,588
25/03/2015 SALA DE JOGOS LIXAMENTO 46,00 3 1 9 0,587 0,783 0,424 0,821 0,588
50
PINTURA

19/02/2015 BANHEIRO 1 PINTURA 27,00 1 1 9 0,333 0,667 0,333 0,667 0,439 0,630
19/02/2015 GABINETE PINTURA 40,00 2 1 9 0,450 0,675 0,403 0,672 0,630
19/02/2015 QUARTO 1 PINTURA 26,00 1 1 9 0,346 0,692 0,387 0,677 0,630
23/02/2015 QUARTO 2 PINTURA 50,00 2 1 9 0,360 0,540 0,393 0,630 0,630
24/02/2015 QUARTO DO GOV. PINTURA 85,00 2 0 9 0,212 0,212 0,342 0,513 0,630
26/02/2015 GARDE MANGER PINTURA 30,00 2 1 9 0,600 0,900 0,402 0,578 0,630
27/02/2015 CONFEITARIA PINTURA 61,50 4 1 8 0,520 0,650 0,420 0,589 0,630
02/03/2015 CIRCULACAO 02 PINTURA 7,00 2 1 4,5 1,286 1,929 0,435 0,611 0,630
19/03/2015 SALA DE ALMOÇO PINTURA 18,00 1 1 4,5 0,250 0,500 0,488 0,662 0,630
20/03/2015 SALA DE ALMOÇO PINTURA 18,00 1 1 8 0,444 0,889 0,494 0,674 0,630
26/03/2015 COZINHA PINTURA 20,00 2 2 9 0,900 1,800 0,500 0,699 0,630
27/03/2015 COZINHA PINTURA 19,00 2 0 8 0,842 0,842 0,507 0,702 0,630
30/03/2015 ADEGA PINTURA 40,00 1 1 9 0,225 0,450 0,496 0,693 0,630
51

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO DE OBRAS

EVANDRO BUSTAMANTE DE CASTRO

EVANDRO BUSTAMANTE DE CASTRO

Projeto de graduação apresentado ao curso de

Orientador: Assed Haddad

Evandro Bustamante de Castro

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

Planejamento e Controle de Produção de Obras com a Aplicação de

X, p. 51: il.; 29,7cm.

Orientador: Assed Haddad.

Projeto de Graduação - UFRJ / Escola Politécnica / Curso de

Referências Bibliográficas: p. 41-42.

1. Planejamento e Controle de Produção. 2. Lean Construction. 3. Last

I. Haddad, Assed. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola

Agradeço ao meu pai Sergio, por todo apoio e incentivo.

Planejamento e Controle de Produção de Obras com a Aplicação de Técnicas

Evandro Bustamante de Castro

Orientador: Assed Haddad

Curso: Engenharia Civil

A visão tradicional de gestão de obras tem como princípio um processo produtivo

Palavras-chave: Planejamento e Controle de Produção, Lean Construction, Last

Production Planning and Control with the Application of Techniques Based on

Evandro Bustamante de Castro

Advisor: Assed Haddad

Course: Civil Engineering

The basis of conventional view of construction management is a production process

Therefore, to propose improvements and frame the planning of a retrofit construction of

1.1. Importância Do Tema ............................................................................................ 1

1.3. Justificativa ............................................................................................................ 2

1.4. Metodologia ........................................................................................................... 2

2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 4

2.1. Lean Construction ................................................................................................. 4

2.1.1. Gestão Convencional Aplicada na Construção .................................................. 7

2.2. Last Planner System (LPS) .................................................................................... 8

2.3. Controle Da Produtividade .................................................................................. 10

2.3.1. Razão Unitária De Produção (RUP) ................................................................ 10

2.3.2. Modelo Dos Fatores ......................................................................................... 12

2.3.3. Programação Das Tarefas ................................................................................ 13

2.4. Location Based Management System.................................................................. 14

3. ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 16

3.1. Apresentação ....................................................................................................... 16

3.2. Metodologia De Execução................................................................................... 18

3.2.1. Montagem de Andaimes: ................................................................................. 18

3.2.2. Decapagem de Revestimento: .......................................................................... 19

3.2.3. Recomposição de Revestimento e Restauro de Elementos Decorativos: ........ 20

3.2.4. Selador: ............................................................................................................ 21

3.2.5. Emassamento: .................................................................................................. 22

3.2.6. Lixamento: ....................................................................................................... 22

3.2.7. Pintura: ............................................................................................................. 22

3.2.8. Desmontagem de andaime: .............................................................................. 23

3.4. Índices de Produtividade ..................................................................................... 24

3.4.1. Fatores .............................................................................................................. 24

3.4.2. Razão Unitária de Produtividade ..................................................................... 24

3.5. Planejamento Utilizando A Metodologia LBMS ................................................ 30

3.5.1. Estrutura Analítica de Locais (Local Breakdown Structure) ........................... 30

3.5.2. Caso 0 – Programação Por Sentimento ............................................................ 31

3.5.3. Caso I ............................................................................................................... 33

3.5.4. Caso II .............................................................................................................. 34

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 42

7.1. ANEXO I – MODELO DE FICHA DE APROPRIAÇÃO DE SERVIÇO

7.2. ANEXO II – TABELAS DE CÁLCULO DAS RAZÕES UNITÁRIAS DE

Figura 1: Filosofia tradicional de produção. ..................................................................... 4