II.

PRODUÇÃO DE ALUNOS DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO - ARTIGOS CIENTÍFICOS

GESTÃO DE PROJETOS EM OBRAS PÚBLICAS: A IMPORTÂNCIA DO

GERENCIAMENTO DE TEMPO
Linarde Pereira Alves 81
Dra. Marcela Lima Cardoso Selow 82

RESUMO
Obras de engenharia de infraestrutura urbana com foco na gestão de contratos seguem uma
sequência determinada pela legislação, que vai desde o estudo de sua viabilidade técnica na fase prelimi-
nar até o processo de encerramento mediante o recebimento definitivo após a conclusão da execução.
Esses grupos de procedimentos frequentemente apresentam falhas e irregularidades diagnosticadas nas
auditorias do Tribunal de Contas da União e dos Estados, como resultante da falta de planejamento
em gestão de contratos. Nesse contexto, elaborou-se este estudo sobre gestão de contratos, centralizada
no gerenciamento de tempo em contrato de obras públicas, seguindo a técnica do PMBOK® 4ª edição,
(Project Management Body of Knowledge) e a Lei de Contratos Públicos, Lei 8.666/93. Concluiu-se
que ao se colocar em prática o conhecimento de gerenciamento de tempo, obras públicas teriam seus
custos minimizados, prazos atendidos e evitariam os inúmeros aditivos de prazos e de valores originados
de um mau gerenciamento que oneram cada vez mais, os cofres públicos
Palavras- chave: Contrato de obras. Gerenciamento de riscos. PMBOK®.

ABSTRACT
Urban infrastructure engineering works focusing on contract management, follow a certain
sequence by law, ranging from the study of its technical feasibility in the preliminary round to the
foreclosure process through the final receipt after completion of execution. These procedures groups
often have flaws and irregularities diagnosed during audits of the Federal Audit Court and the states, as
a result of lack of planning in contract management. A study on management of centralized contracts
on time management in public works contract was drawn up following the technique of the PMBOK®
4th Edition (Project Management Body of Knowledge) and the Law on Public Procurement, Law
8.666 / 93. It was concluded that putting into practice all the time knowledge management, public
works would have their minimized costs, met deadlines and avoid the numerous additives deadlines
and amounts arising from a mismanagement that burden more and more public funds.

81 Aluno do Curso de Pós-Graduação Gestão de Projetos - Faculdade Dom Bosco.

82 Coordenadora dos Cursos de Pós-Graduação – Faculdade Dom Bosco.

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Keywords: Works agreement. Risk management. PMBOK®.

1 INTRODUÇÃO
As obras ou serviços públicos de engenharia, necessariamente devem ser regidos por meio de um
contrato administrativo, celebrado entre uma instituição pública e uma empresa privada. Esse contrato,
entre a instituição e a empresa, tem caráter formal e é normatizada pela Lei 8.666 de 1993.
Todo ato administrativo de gerenciamento e fiscalização de obras públicas, em desconformidade
com os preceitos legais, é passível de punições previstas em lei, portanto, são objetos de estudo, a fim
de auxiliar os profissionais fiscalizadores quanto à importância da observância da legislação.
Uma análise aprofundada das principais falhas nas obras públicas demonstra que para um bom
planejamento de obra, é necessário um gestor de projetos com conhecimento para verificar todos os de-
talhes. Mostra também que essas falhas poderiam ser minimizadas consideravelmente, evitando assim,
gastos desnecessários. (ALTOUNIAN, 2011).
Todo o projeto pode ser dividido em fases: nas fases iniciais o gestor público viabiliza o recur-
so para elaboração da obra, muitas vezes, sem ter realizado um estudo preliminar para verificar a sua
funcionalidade. Neiva (2006) expõe que a qualidade da produção de uma obra está intrinsecamente
vinculada à fase de seu planejamento e execução.
Após empenho do recurso, se elabora o anteprojeto com base no valor do recurso selecionado, o
qual deverá ir para análise a aprovação e assim, executar o projeto executivo. Na elaboração do projeto
executivo estabelece-se outro contrato, com outra empresa, que terá prazos para a entrega, podendo,
caso não a entregue em tempo hábil, perder o recurso inicial do projeto principal. Aprovados todos os
projetos e garantido o recurso, inicia-se a obra. Durante sua execução, diversos outros fatores provocam
a elaboração de vários aditivos, tanto de prazo quanto de valor, o que demonstra a falta de planejamento
inicial da obra. Campiteli (2006) evidencia dados que demonstram o desperdício de recursos públicos
em obras no Brasil.

2 DESENVOLVIMENTO
Cada ente, União, Estado e Município deve instituir certo tipo de tributo, que uma pessoa pre-
cisa pagar em dinheiro por determinação legal. Esses tributos podem ser na forma de impostos, taxas,
contribuições de melhoria, contribuições para o custeio de serviços de iluminação pública e contribui-
ções previdenciária. (CONSTITUIÇÃO FEDERAL, caderno 3, 2004).
Os valores arrecadados com os impostos: Predial e Territorial Urbano (IPTU); Imposto sobre

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Serviços (ISS); Imposto de Transmissão de Bens Imóveis (ITBI) são destinados ao próprio Município
que o recolhe. Já 50% dos impostos Territorial Rural (ITR) e Imposto sobre a Propriedade de Veículos
Automotores (IPVA), recolhidos pelo Estado, são destinados ao Município. Além disso, também são
instituídos Fundos de Participação do Município, no qual parte da arrecadação da União e do Estado
fica vinculada ao destino específico da legislação que o institui. Essa constitui a principal fonte de arre-
cadação da maioria dos Municípios.
“A ausência dos governos federal e estadual no enfrentamento das questões urbanas levou os
governos municipais a assumirem mais efetivamente tanto o papel de planejador com de financiador
do desenvolvimento urbano.” (DOWELL, 2006, p. 21). Sendo assim, segundo a mesma autora citada
anteriormente, cabe aos administradores municipais lidar com o planejamento dos gastos públicos dos
recursos oriundos da União.
Nesse contexto, a capacitação de profissionais em Gestão de Projetos faz-se fundamental para
garantir uma aplicação de recursos de forma eficaz e que assegure a sua funcionalidade em prol da po-
pulação.
Umas das ferramentas à disposição de um profissional em Gestão de Projetos é a elaboração de
uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) que é a expressão traduzida para o português de WBS (Work
Breakdown Structure).
De acordo com o PMI (PMI, 2008, p. 116), ela representa uma “decomposição hierárquica
orientada às entregas do trabalho a ser executada pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar
as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradual-
mente mais detalhada da definição do trabalho do projeto”. Por meio de estrutura semelhante a um
organograma, a EAP representa o que deverá ser entregue pelo projeto. Ela permite detalhar as entregas
que devem ser geradas em função dos objetivos do projeto. (SOTILLE et al., 2009).
A partir da Estrutura Analítica do Projeto – EAP pode-se realizar uma subdivisão das entregas e
do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Em uma obra de gran-
de vulto é interessante, primeiramente, mensurar os seus benefícios, diretos e indiretos, à população.
Cappello et al. (2007) afirmam que para atingir a qualidade no processo de projeto, conside-
rando todo o seu ciclo, do estudo preliminar ao projeto executivo, da obra à entrega a população, é
necessário que haja uma coordenação de projeto que dê suporte ao desenvolvimento do produto.
Vargas (2002) focaliza um projeto bem-sucedido quando ele atende ao prazo e ao orçamento
programado, usa recursos sem desperdícios, atinge a qualidade e a performance, com alterações do es-
copo minimizadas, e é aceito pelas partes interessadas.
Para planejar a execução de uma obra é necessário, inicialmente, considerar o tempo necessário

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para realizar os estudos e projetos básicos, antes de solicitar os recursos ao Governo Federal. A maioria
dos programas do Governo Federal possui prazos para a entrega de propostas.
Após o planejamento de escopo, prazo, custo e alocados os recursos corretos, desenvolve-se uma
lista de fatores de risco e um plano para mitigá-los, caso se tornem problemas reais. Contudo, além de
identificar os riscos, se faz necessário monitorar a probabilidade de sua ocorrência, qual o seu impacto
no projeto e como enfrentá-lo. (PMBOK®, 2008).
Não se atentar aos prazos estipulados pelos programas federais, faz com que o Município deixe
de receber recursos de fundamental importância para o seu desenvolvimento. Diariamente são abertos
novos programas, alguns deles com prazos curtos. Por esse motivo, é muito importante que um profis-
sional monitore a abertura de novos programas e os prazos para cada um. Assim, o Município poderá
gerenciar adequadamente que tipos de projetos devem ser desenvolvidos com mais agilidade e efetivi-
dade de prazo.
Um dos erros mais comuns em obras públicas é o preenchimento de proposta de trabalho sem
os devidos estudos preliminares. (GARNEL, 2009). Após o governo abrir determinado programa, o
Município para garantir o recurso, cadastra propostas com um valor arbitrário, apenas para atender ao
prazo do protocolo da proposta. Esse tipo de procedimento provoca um enorme dano aos cofres públi-
cos, pois, ao cadastrar uma proposta sem estudos preliminares não tem o valor real do investimento e
não são mensuradas possíveis complementações que podem surgir.
Todo ano, os Municípios elaboram a Lei Orçamentária Anual com Quadro de Detalhamento
de Despesas (QDD), em que estipulam o valor que será gasto com obras públicas. Entretanto, quando
destinam o recurso discriminado no QDD, para apenas uma obra, impedem que o Município aporte
recursos de contrapartida para outras obras, engessando assim, o desenvolvimento da cidade por falta
de planejamento dos gestores.
Di Pietro (2007) afirma que a finalidade do controle existente em projetos de obras públicas é a
de assegurar os atos da Administração, em consonância com os princípios impostos pelo ordenamento
jurídico: da legalidade, moralidade, finalidade pública, publicidade, motivação e impessoalidade.
É imprescindível que toda prefeitura, antes de elaborar a sua Lei Orçamentária Anual, realize
um estudo de quais obras pretende realizar no ano seguinte, iniciando o processo pelos estudos de via-
bilidade e planejamento prévio à execução. Um setor de projetos deve ser mantido com profissionais
capacitados e motivados que realizarão os primeiros estudos referentes aos custos de cada projeto. (BO-
NATTO, 2010).
Se o Município não possuir em seu quadro, técnicos profissionais para desempenhar as funções
de projetistas, deve fazer um planejamento de gastos com contrato de empresas especializadas em pro-

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jetos de infraestrutura. (TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, Acordão 817/2005).

A precisão do trabalho desse profissional poderá evitar que futuramente, o órgão público tenha
que realizar um aporte maior na contrapartida devido a situações não previstas, por falta de um projeto
detalhado, segundo o Artigo 65, da Lei 8.666, de 1993. Esse aporte não deve ultrapassar 25% do valor
contratado, no caso de obras, e, até 50%, no caso de reformas, desde que não se refiram a serviços pre-
vistos em projeto.
Se houver um tempo pré-estabelecido para se realizar os estudos técnicos e ao se executar um
controle rigoroso quanto ao prazo das entregas dos estudos técnicos e anteprojetos, ter-se-á uma previ-
são de despesas para a execução das obras no ano seguinte, o mais próximo da realidade. Ressalta-se que
a variável tempo em gerenciamento de projetos não deve ser flexível. (PMBOK®, 2008).
Na aprovação dos projetos consta um custo total da obra. Nesse período será de fundamental
importância a captação de recursos federais, cronologicamente falando, esse período compreende os
meses entre novembro e março.
Após finalizar os projetos básicos, definir o custo total da obra e aporte orçamentário garantido,
o processo entra na fase de análise junto ao agente concedente, no caso, o Governo Federal. A admi-
nistração municipal, nesse período de análise federal, deve elaborar o projeto executivo, os projetos
ambientais, entre outros necessários, de acordo com a especificidade de cada obra.
Na elaboração do cronograma do projeto deve listar todas as atividades necessárias para a sua
execução e o calendário de desembolso dessas atividades. Precisa considerar que parte da obra é custe-
ada com recursos próprios e os gastos com cada etapa devem estar discriminados a fim de realizar uma
previsão orçamentária dos pagamentos.
Tão logo a obra seja iniciada e ao se constatar a falta de cumprimento dos prazos, esse fato acar-
reta em alteração orçamentária, pois, os valores, previamente estipulados, poderão sofrer reajustes e,
consequentemente, inviabilizar a obra.
Sem um bom planejamento do prazo e das etapas, o cronograma fica paralisado em épocas
chuvosas, porque obras de pavimentação e drenagem, por exemplo, não são executáveis em período de
chuvas.
A partir disso, constata-se que, além do cálculo do gasto de tempo para cada etapa da obra, deve-
-se atentar para o período do ano que acontece cada etapa de obra. É necessário priorizar as épocas de
estiagem para etapas de serviços, comprometidos em épocas chuvosas.
A paralisação de uma obra por qualquer motivo, além de fugir ao cronograma pré-estabelecido,
causa um atraso na entrega da obra, inclusive há o risco de que em algumas etapas, não se tenha mais o

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produto disponível no mercado e, também, o aumento dos preços dos insumos necessários.
Assim sendo, durante o andamento da obra, a fiscalização deve ser atuante. Nesse contexto, a fiscali-
zação e o gerenciamento dos contratos administrativos devem ser de responsabilidade de profissionais
habilitados e, segundo preceitua a Lei 8.666/93, designados em Portaria para o exercício legal dessa
atribuição, com responsabilidade de atuar enquanto preposto.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Contratos administrativos de obras públicas têm caráter jurídico e de gestão pública e envolvem desde
normas e regulamento, inclusive erário público, que requerem muita responsabilidade para administrar.
O bom desempenho gerencial de uma obra pública necessita de atenção especial quanto ao gerencia-
mento de tempo, pois, atrasos em obras públicas geram despesas administrativas e operacionais, além
de depreciação. Um dos principais fatores que acarretam o atraso temporal em obras públicas está rela-
cionado ao prazo de entrega de fornecedores, disponibilidade de mão de obra local, transportes e prin-
cipalmente, intempéries que, além de atrasar a obra, nos casos de pavimentação e drenagem, destroem
serviços de sub-base já realizados. Planejar corretamente o prazo de execução de uma obra é evitar
gastos futuros desnecessários. Esse planejamento gera uma economia financeira considerável e propicia
aos beneficiários do projeto, satisfação e confiança à equipe de gerenciamento do projeto.

REFERÊNCIAS
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