Pontifícia Universidade Católica do Paraná

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Desenvolvimento das Habilidades Gerenciais

GESTÃO DE PROJETOS DE LINHAS DE TRANSMISSÃO

DE ENERGIA ELÉTRICA

Curitiba, dezembro de 2003

 2

João Nelson Hoffmann

GESTÃO DE PROJETOS DE LINHAS

DE TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA

Monografia apresentada à
Coordenação do Curso de
Desenvolvimento das Habilidades
Gerenciais, da Pontifícia
Universidade Católica do Paraná,
sob orientação do Professor
Jefferson B. Mendes, como
requisito parcial para a obtenção
do grau de especialista.

Curitiba, dezembro de 2003

 3

Sumário

Resumo .......................................................................................................................... 8
Introdução ...................................................................................................................... 9
1. Gerência de Projetos............................................................................................... 10
1.1 Áreas de Conhecimento .......................................................................................... 10
1.2 Fases e Ciclo de Vida.............................................................................................. 12
1.3 Partes envolvidas no projeto ................................................................................... 14
2. Os Processos da Gerência de Projetos................................................................. 18
2.1 Introdução................................................................................................................ 18
2.2 Interações entre os processos................................................................................. 19
2.3 Processos de planejamento .................................................................................... 20
3. Gerenciamento da Integração ................................................................................ 24
3.1 Introdução................................................................................................................ 24
3.2 Desenvolvimento do Plano do Projeto..................................................................... 24
3.2.1 Entradas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto ....................................... 25
3.2.2 Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto ............... 26
3.2.3 Saídas do Desenvolvimento do Plano do Projeto................................................. 26
3.3 Execução do Plano do Projeto ................................................................................ 27
3.4 Controle Integrado de Mudanças ............................................................................ 27
4. Gerenciamento do Escopo ..................................................................................... 29
4.1 Introdução................................................................................................................ 29
4.2 Iniciação .................................................................................................................. 29
4.2.1 Entradas para a Iniciação ..................................................................................... 30
4.2.2 Ferramentas e Técnicas para a Iniciação............................................................. 30
4.2.3 Saídas da Iniciação .............................................................................................. 30
4.3 Planejamento do escopo ......................................................................................... 30
4.3.1 Entradas para o Planejamento do Escopo ........................................................... 31
4.3.2 Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Escopo ................................... 31
4.3.3 Saídas do Planejamento do Escopo..................................................................... 31
4.4 Detalhamento do Escopo ........................................................................................ 32
 4

4.4.1 Entradas para o Detalhamento do Escopo ........................................................... 32

4.4.2 Ferramentas e Técnicas para o Detalhamento do Escopo................................... 32
4.4.3 Saídas do Detalhamento do Escopo. ................................................................... 33
4.5 Verificação do Escopo ............................................................................................. 33
4.6 Controle de Mudanças do Escopo........................................................................... 33
5. Gerenciamento do Prazo ........................................................................................ 34
5.1 Introdução................................................................................................................ 34
5.2 Definição das Atividades ......................................................................................... 34
5.2.1 Entradas para a Definição das Atividades ............................................................ 35
5.2.2 Ferramentas e Técnicas para a Definição das Atividades.................................... 35
5.2.3 Saídas da Definição das Atividades ..................................................................... 35
5.3 Seqüenciamento das Atividades ............................................................................. 36
5.3.1 Entradas para o Seqüenciamento de Atividades .................................................. 36
5.3.2 Ferramentas e Técnicas para o Seqüenciamento das Atividades ........................ 36
5.3.3 Saídas do Seqüenciamento das Atividades ......................................................... 37
5.4 Estimativa da Duração das Atividades .................................................................... 37
5.4.1 Entradas para a Estimativa da Duração das Atividades ....................................... 37
5.4.2 Ferramentas e Técnicas para a Estimativa da Duração das Atividades............... 38
5.4.3 Saídas da Estimativa da Duração das Atividades ................................................ 38
5.5 Desenvolvimento do Cronograma ........................................................................... 39
5.5.1 Entradas para o Desenvolvimento do Cronograma .............................................. 39
5.5.2 Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Cronograma...................... 39
5.5.3 Saídas do Desenvolvimento do Cronograma ....................................................... 39
5.6 Controle do Cronograma ......................................................................................... 40
6. Gerenciamento dos Custos .................................................................................... 41
6.1 Introdução................................................................................................................ 41
6.2 Planejamento dos Recursos.................................................................................... 42
6.2.1 Entradas para o Planejamento dos Recursos ...................................................... 42
6.2.2 Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos .............................. 42
6.2.3 Saídas do Planejamento dos Recursos................................................................ 43
6.3 Estimativa dos Custos ............................................................................................. 43
 5

6.3.1 Entradas para a Estimativa dos Custos................................................................ 43

6.3.2 Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos........................................ 43
6.3.3 Saídas da Estimativa dos Custos ......................................................................... 44
6.4 Orçamento dos Custos ............................................................................................ 44
6.4.1 Entradas para o Orçamento dos Custos............................................................... 44
6.4.2 Ferramentas e Técnicas para o Orçamento dos Custos ...................................... 44
6.4.3 Saídas do Orçamento dos Custos ........................................................................ 45
6.5 Controle dos Custos ................................................................................................ 45
7. Gerenciamento da Qualidade ................................................................................. 46
7.1 Introdução................................................................................................................ 46
7.2 Gerência de Projetos e ISO 9000 ............................................................................ 46
7.3 Planejamento da Qualidade .................................................................................... 48
7.3.1 Entradas para o Planejamento da Qualidade ....................................................... 49
7.3.2 Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Qualidade............................... 49
7.3.3 Saídas do Planejamento da Qualidade ................................................................ 50
7.4 Garantia da Qualidade............................................................................................. 50
7.5 Controle da Qualidade............................................................................................. 50
8. Gerenciamento dos Recursos Humanos............................................................... 52
8.1 Introdução................................................................................................................ 52
8.2 Planejamento Organizacional.................................................................................. 53
8.2.1 Entradas Para o Planejamento Organizacional .................................................... 54
8.2.2 Ferramentas para o Planejamento Organizacional............................................... 54
8.2.3 Saídas do Planejamento Organizacional.............................................................. 54
8.3 Montagem da Equipe............................................................................................... 55
8.3.1 Entradas Para a Montagem da Equipe................................................................. 55
8.3.2 Ferramentas e Técnicas para a Montagem da Equipe ......................................... 55
8.3.3 Saídas da Montagem da Equipe .......................................................................... 55
8.4 Desenvolvimento da Equipe .................................................................................... 56
9. Gerenciamento das Comunicações ....................................................................... 57
9.1 Introdução................................................................................................................ 57
9.2 Planejamento das Comunicações ........................................................................... 58
 6

9.2.1 Entradas Para o Planejamento das Comunicações ............................................. 58

9.2.2 Ferramentas e Técnicas Para o Planejamento das Comunicações ..................... 58
9.2.3 Saídas do Planejamento da Comunicação........................................................... 58
9.3 Distribuição das Informações .................................................................................. 59
9.4 Relato de Desempenho ........................................................................................... 59
9.5 Encerramento Administrativo................................................................................... 59
10. Gerenciamento dos Riscos .................................................................................. 60
10.1 Introdução.............................................................................................................. 60
10.2 Planejamento da Gerência de Riscos.................................................................... 61
10.2.1 Entradas para o Planejamento da Gerência de Riscos ...................................... 61
10.2.2 Ferramentas e Técnicas para Planejamento da Gerência de Riscos ................. 62
10.2.3 Saídas para o Planejamento de Gerência de Riscos ......................................... 62
10.3 Identificação do Risco............................................................................................ 62
10.3.1 Entradas para a Identificação do Risco .............................................................. 63
10.3.2 Ferramentas e Técnicas para Identificação de Riscos ....................................... 63
10.3.3 Saídas da Identificação dos Riscos .................................................................... 63
10.4 Análise Qualitativa dos Riscos .............................................................................. 64
10.4.1 Entradas para Análise Qualitativa dos Riscos .................................................... 64
10.4.2 Ferramentas e Técnicas para Análise Qualitativa dos Riscos............................ 64
10.4.3 Saídas da Análise Qualitativa dos Riscos .......................................................... 64
10.5 Análise Quantitativa de Riscos .............................................................................. 65
10.5.1 Entradas para a Análise Quantitativa dos Riscos ............................................... 65
10.5.2 Ferramentas e Técnicas para Análise Quantitativa de Riscos ........................... 65
10.5.3 Saídas de Análise Quantitativa de Riscos .......................................................... 66
10.6 Planejamento de Respostas aos Riscos ............................................................... 66
10.6.1 Entradas para o Planejamento de Respostas aos Riscos .................................. 66
10.6.2 Ferramentas e Técnicas para o Planejamento de Respostas aos Riscos.......... 66
10.6.3 Saídas do Planejamento de Respostas aos Riscos ........................................... 67
10.7 Controle e Monitoração dos Riscos ....................................................................... 67
11. Gerenciamento das Aquisições ........................................................................... 68
11.1 Introdução.............................................................................................................. 68
 7

11.2 Planejamento das Aquisições................................................................................ 70

11.2.1 Entradas para o Planejamento das Aquisições .................................................. 70
11.2.2 Ferramentas e Técnicas para Planejamento das Aquisições ............................. 71
11.2.3 Saídas do Planejamento das Aquisições............................................................ 71
11.3 Preparação das Aquisições ................................................................................... 72
11.3.1 Entradas para o Preparação das Aquisições...................................................... 72
11.3.2 Ferramentas e Técnicas para a Preparação das Aquisições ............................. 72
11.3.3 Saídas da Preparação das Aquisições ............................................................... 72
11.4 Obtenção de Propostas ......................................................................................... 73
11.5 Seleção de Fornecedores...................................................................................... 73
11.6 Administração dos Constratos ............................................................................... 73
11.7 Encerramento do Contrato .................................................................................... 74
Conclusão .................................................................................................................... 75
Anexo A - Estrutura Analítica do Projeto de Linhas de Transmissão..................... 77
Anexo B - Detalhamento da Definição e Seqüenciamento das Atividades ............ 80
Anexo C - Modelos de Documentos para a Gerência do Projeto ............................ 83
Anexo D - Exemplo de Utilização do Software MSProject ....................................... 91
Bibliografia................................................................................................................. 102
 8

RESUMO

Neste trabalho são apresentados os conceitos necessários para a implantação

de um modelo de gerenciamento de projetos de linhas aéreas de transmissão de
energia elétrica, derivado da aplicação das ferramentas de Gestão de Projetos.
A gerência tradicional de projetos busca basicamente o controle de prazos e
custos através de cronogramas físico-financeiros. Por outro lado, a Gestão de Projetos
como hoje conhecida visa aplicar ferramentas e habilidades para administrar os
imprevistos e mudanças que surgem ao longo da execução do empreendimento, de
forma a garantir o atendimento às expectativas das partes interessadas.
Nesta linha de abordagem, as ferramentas aqui utilizadas são derivadas da
aplicação da metodologia proposta pelo PMI® (Project Management Institute), que
adiciona à visão de prazos e custos outras áreas de competência, expandindo o
ferramental para a obtenção de resultados. A Gestão de Projetos assim considerada é
apresentada no Capítulo de Introdução. Sua abordagem é focada em nove áreas de
conhecimento: Integração, Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicações, Risco e Aquisições, apresentadas no Capítulo 1. Estas áreas de
conhecimento são distribuidas em processos, descritos no Capítulo 2. Os Capítulos 3 a
11 tratam do detalhamento dos diversos processos aplicáveis aos projetos de linhas de
transmissão, com ênfase nos processos de planejamento.
A aplicação prática destes conceitos é mostrada nos Anexos. O Anexo A inclui
o modelo de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto). O Anexo B apresenta a
definição e o seqüenciamento das atividades típicas, enquanto que o Anexo C contém
modelos de documentos necessários para a gerência do projeto. O Anexo D mostra a
utilização do software MSProject aplicada em projetos simultâneos, com cronogramas e
utilização de recursos próprios.
Conclui-se que a aplicação dos conceitos de Gestão de Projetos como
preconizado pelo PMI® é plenamente aplicável a projetos de linhas de transmissão de
energia elétrica, tornando-se uma ferramenta mais eficiente no controle de prazos,
custos, qualidade e riscos.
 9

INTRODUÇÃO

Um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas – é um

empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Por
temporário entende-se que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos.
Chega-se ao fim do projeto quando os seus objetivos foram alcançados, ou quando se
torna claro que os objetivos não serão ou não poderão mais ser atingidos, ou a
necessidade do projeto não existe mais, quando então ele é encerrado. A característica
de ser unico indica que o produto ou serviço produzido é, de alguma forma, diferente de
todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Um produto ou serviço pode ser
único, mesmo considerando que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos
ou serviços em sua categoria.
Em complemento, a elaboração progressiva é a característica que integra os
conceitos de temporário e único. Como o produto é único, as características peculiares
que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Por exemplo, muitos e
muitos edifícios já foram construídos, mas cada nova unidade lançada, é única – com
um proprietário diferente, projeto próprio, localização específica, construtor diferente, e
assim por diante.
As linhas aéreas de transmissão de energia elétrica são construções que se
destinam ao transporte de energia da fonte geradora (por exemplo, uma usina de
energia elétrica ou uma subestação de alta tensão) ao consumidor (uma fábrica ou
outra subestação de distribuição de energia). Da mesma forma que no caso do exemplo
do edifício, para a construção de uma linha de transmissão é necessário um projeto de
engenharia, o qual tem características de ser temporário, único e de elaboração
progressiva, pois envolve diversas etapas seqüenciais tais como o licenciamento
ambiental, a escolha do traçado (rota), a aquisição dos materiais, etc.
Tendo-se em vista estes conceitos, pode-se afirmar que as atividades
necessárias à execução de projetos de engenharia de Linhas Aéreas de Transmissão
de Energia Elétrica pertencem à categoria de Gestão de Projetos ou Gerência de
Projetos, e assim pode-se fazer uso das ferramentas já conhecidas de gerenciamento
para o aprimoramento das técnicas necessárias ao desenvolvimento das atividades.
 10

1. GERÊNCIA DE PROJETOS

1.1 Áreas de Conhecimento

Pode-se definir Gerência de Projetos como sendo a aplicação de conhecimentos,

habilidades, e técnicas para projetar atividades que visam atingir os requerimentos do
empreendimento. O gerenciamento é organizado em Áreas de Conhecimento da
Gerência de Projetos, que descrevem os conhecimentos e práticas usuais, e incluem
processos que estão organizados como descritos abaixo e ilustrados na Figura 1.

Integração - Inclui os processos necessários para assegurar que os diversos

elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

Escopo - Descreve processos que asseguram que o projeto contemple todo o

trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido para completá-lo com
sucesso.

Tempo - Descreve os processos necessários para garantir que o projeto termine

dentro do prazo previsto.

Custo - Inclui processos que asseguram que o projeto seja completado dentro
do orçamento previsto.

Qualidade - Descreve os processos necessários para assegurar que as

necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas.

Recursos Humanos - Descreve os processos necessários para proporcionar a

melhor utilização das pessoas envolvidas nos trabalhos.
 11

Comunicações - São os processos necessários para assegurar que a geração,

a distribuição, o armazenamento e a pronta apresentação das informações sejam feitas
de forma adequada e no tempo certo.

Riscos - Descreve os processos relacionados à identificação, análise e resposta

aos riscos associados.

Figura 1 - Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos

Processos da Gerência de Projetos
 12

Aquisições - Descreve os processos necessários para a aquisição de

mercadorias e serviços externos à organização.

1.2 Fases e Ciclo de Vida

O conjunto das fases é conhecido como ciclo de vida. Cada fase é marcada pela
conclusão de um ou mais produtos da fase (deliverables). Um subproduto é um
resultado do trabalho (work product), tal como um estudo de viabilidade, um relatório ou
desenho de detalhamento. Os subprodutos e as fases compõem uma seqüência lógica,
necessária para assegurar um resultado adequado.

O ciclo de vida serve para definir o início e o fim de um projeto. A seqüência de

fases, definida pela maioria dos ciclos de vida geralmente envolve alguma forma de
transferência de tecnologia (handoff). Os subprodutos oriundos de uma fase
normalmente são aprovados antes do início da próxima fase.

Assim, nos projetos de linhas aéreas de transmissão pode-se identificar

claramente as seguintes fases (Figura 2):

Projeto Básico - Inclui estudos de viabilidade e definição dos parâmetros

básicos de engenharia.

Topografia - Incluindo a definição do traçado (rota) da linha de transmissão, que

é um ponto chave à seqüência de diversas outras atividades.

Meio-ambiente - Inclui a obtenção das autorizações necessárias à execução da

topografia e à construção da obra, junto aos órgãos respectivos.

Liberação da faixa de passagem - Inclui as negociações com os proprietários

de terras que serão compartilhadas com a linha de transmissão.
 13

Projeto eletromecânico - São atividades geralmente desenvolvidas em

escritório, que englobam a localização das estruturas suporte sobre o solo, as
autorizações de travessias sobre terceiros (rodovias, ferrovias, aproximação de
aeroportos, etc) e a elaboração dos desenhos necessários à construção.

Aquisições - Inclui todas as atividades necessárias à compra e recebimento dos

materiais a serem utilizados na construção.

Figura 2 – Fases do Projeto de Linhas Aéreas de Transmissão

A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais

subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto, tendo em vista a necessidade
de se determinar se ele deve continuar na sua próxima fase e a necessidade de
 14

detectar e corrigir erros. Estas revisões de fim de fase são comumente denominadas
saídas de fase (phase exits), passagens de estágio (stage gates) ou pontos de término
(kill points).

1.3 Partes envolvidas no projeto

A atividades necessárias à execução de projetos de linhas de transmissão de

energia elétrica são bastante diversificadas, requerendo diversas habilidades. Os
projetos são desenvolvidos por equipes, sendo que uma equipe normalmente é
composta pelos seguintes membros:

Gerente do projeto - Indivíduo responsável por todo o projeto e seus resultados,

normalmente um Engenheiro ou Técnico experientes. Dentre suas habilidades
destacam-se as seguintes:

• Formar, motivar e supervisionar a equipe.

• Ter empatia, saber ouvir e persuadir.
• Saber lidar com problemas e obstáculos.
• Possuir capacidade de negociação.
• Saber lidar com fracassos, riscos e medos associados.
• Formular métodos de trabalho.
• Obter e alocar recursos.

Engenheiro de projetos - Executa tarefas de rotina, onde é requerido um

determinado nível de conhecimento técnico, por exemplo, no projeto de engenharia das
fundações das estruturas.

Engenheiro consultor - Elemento especializado que atua na orientação de

decisões técnicas necessárias em situações não rotineiras, como por exemplo, na
 15

seleção do sistema de proteção contra descargas atmosféricas a ser utilizado na

construção da linha de transmissão.

Técnico de projetos - Executa ou auxilia a execução de tarefas padronizadas

tais como, locação das estruturas, elaboração e coleta de documentação para a compra
de materiais, etc.

Técnico de avaliação - Pesquisa os valores de propriedades na macro-região

de implantação da obra e elabora laudos de avaliação de propriedades de terceiros,
atingidas pela construção.

Técnico em topografia - Verifica os trabalhos contratados de topografia

(levantamento plani-altimétrico) e de identificação de propriedades de terceiros
(levantamento cadastral) que serão atingidos pela construção.

Técnico florestal - Atua junto aos órgãos ambientais para a obtenção da

licensas necessárias à implantação (Licensa Prévia), construção (Licensa de
Instalação) e operação comercial (Licensa de Operação) da linha de transmissão.

Técnico orçamentista - Elabora orçamentos para a viabilização de

financiamentos e auxilia na análise comercial de propostas de fornecimento.

Técnico de materiais - Coordena a seleção e entrega de materiais, desde o

almoxarifado até o local da obra.

Técnico de inspeção - Acompanha a fabricação de materiais e os testes de

fábrica antes da entrega.

Técnico administrativo - Além das atividades usuais de prover as facilidades

normais de escritório, ajuda na coleta de documentos para licitações, encaminhamento
de editais, cadastramento de fornecedores, etc.
 16

Advogado - Assessora as negociações com terceiros, mediante análise de

documentos de propriedades atingidas pela construção, e no caso de licitações,
análises de propostas ou contratos de fornecimento. Ainda, elabora o processo para
obtenção do Decreto de Utilidade Pública, que é um documento com publicação no
Diário Oficial, dirigido a um grupo de pessoas que possuem a posse e o domínio, ou
encontram-se no interior do imóvel ou área de utilidade pública, para servidão ou
desapropriação, conforme a conveniência do Poder Público, objetivando a implantação
de uma obra de linha de transmissão.

Comprador - Administra as aquisições de materiais, recebe os documentos

necessários à licitação, coordena o recebimento e análise das propostas de
fornecimento, assinatura do contrato e pagamentos.

Desenhista - A partir das informações recebidas de outros membros da equipe,

elabora todos os desenhos necessários às licitações e à obra.

Fiscal de obras - Recebe, checa e discute os documentos a serem utilizados

posteriormente na construção.

Além dos membros diretamente envolvidos no projeto, outras partes - indivíduos

ou organizações - tem interesses que podem ser afetados no decorrer ou mesmo após
a sua execução, e podem exercer influência no andamento dos trabalhos e sobre os
seus resultados. A equipe deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas
necessidades e expectativas e então, gerenciar e influenciar os requisitos de forma a
garantir o sucesso do empreendimento. Pode-se identificar os seguintes:

Cliente - Indivíduo ou organização que fará uso do produto , ou seja, a entidade

ou organismo que controlará a operação comercial da linha de transmissão.
 17

Organização executora - Empresa cujos funcionários estão diretamente

envolvidos na execução do projeto.

Patrocinador - Dentro da organização executora, é o indivíduo ou grupo que

provê os recursos financeiros para a viabilização do empreendimento, abrangendo os
recursos materiais e de mão-de-obra.
 18

2. OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS

2.1 Introdução

Os projetos são compostos por processos. Um processo é uma série de ações

que geram um resultado. Os processos são realizados pelos membros da equipe de
projeto, e normalmente se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do
trabalho necessário.

Os processos de gerência de projetos são usualmente organizados em cinco

grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:

Iniciação - Autorização do projeto, reconhecendo que ele deve iniciar e criando o

comprometimento de fazê-lo. Pode-se considerar que há uma autorização formal para o
início de um projeto de linha de transmissão quando há provisão dos recursos
necessários para a execução das atividades a serem contratadas na fase de projeto
(topografia, sondagem do solo, consultorias, etc). Nesta fase, é definido o gerente e a
respectiva equipe.

Planejamento - O gerente elabora o fluxograma das atividades incluindo uma

melhor definição e refinamento dos objetivos, e seleção das melhores alternativas de
ação para alcançar os objetivos que a organização estiver comprometida em atender.

Execução - Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano previsto.

Controle - Assegurar que os objetivos estão sendo atingidos, através da

monitoração regular do seu progresso para identificar variações do planejamento e
portanto, eventuais ações corretivas quando necessárias.
 19

Encerramento - Formalizar a aceitação do projeto e encerrá-lo de uma forma

organizada.

Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o resultado

ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. É importante notar que as entradas
ou saídas de um processo dependem da fase na qual elas estão tratadas. O processo
de planejamento, por exemplo, deve não somente fornecer detalhes do trabalho a ser
feito, para assegurar a correta execução da fase atual, como também fornecer alguma
descrição preliminar do trabalho a ser desenvolvido nas fases subsequentes.

2.2 Interações entre os processos

Num grupo de processos, eles encontram-se interligados por suas entradas e

saídas. Desta forma, podemos descrever cada processo em termos de:

• Entradas - Documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo.

• Ferramentas e técnicas - Mecanismos aplicados às entradas para criar as
saídas.
• Saídas - Documentos ou itens documentáveis resultantes do processo.

A Figura 3-1 apresenta o mapeamento dos processos de gerência de projeto

dentro dos cinco grupos de processos e nas nove áreas de conhecimento da Gerência
de Projetos. Os processos que são comuns à maioria dos projetos de linhas aéreas de
transmissão estão descritos em detalhes nos capítulos seguintes, com maior ênfase
nos processos do grupo de planejamento.

As interações entre os processos indicadas na Figura 3 são também típicas na

maioria dos projetos, na maioria das áreas de aplicação. Esse diagrama não é de modo
algum exclusivo, mas indica geralmente onde o processo se encaixa, tanto nos grupos
de processos quanto nas áreas de conhecimento.
 20

Figura 3 – Mapeamento dos Processos e Áreas de Conhecimento

2.3 Processos de planejamento

O planejamento é de fundamental importância num projeto, pois executá-lo

implica em realizar algo que não tinha sido feito antes. Como conseqüência, existe
 21

relativamente mais processos nessa seção. Entretanto, a extensão do planejamento

deve estar de acordo com o escopo originalmente previsto e com a utilidade da
informação desenvolvida.

Alguns dos processos de planejamento têm dependências bem definidas, que

fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma ordem, na maioria
dos projetos. Estes processos, denominados de processos essenciais de planejamento
incluem:

Planejamento do Escopo - Inclui uma declaração escrita do escopo, como base

para futuras decisões.

Detalhamento do escopo - Consiste em subdividir os principais subprodutos do

projeto em componentes menores e mais manuseáveis.

Definição das Atividades - Identificar as atividades específicas que devem ser

realizadas para produzir os diversos subprodutos.

Seqüenciamento das Atividades - Identificar e documentar as dependências

entre as atividades.

Estimativa da Duração das Atividades - Estimar o número de períodos de

trabalho (prazos) que serão necessários para completar as atividades individuais.

Desenvolvimento do Cronograma - Criar o cronograma a partir da análise da

seqüência das atividades, suas durações, e as necessidades de recursos.

Planejamento da Gerência de Risco - Decidir como abordar e planejar a

gerência de risco inerentes.
 22

Planejamento dos Recursos - Determinar que recursos (pessoas,

equipamentos, materiais, etc.) devem ser utilizados, e em que quantidades, para a
realização das atividades previstas.

Estimativa dos Custos - Desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos

dos recursos que são necessários para completar as atividades.

Orçamento dos Custos - Alocar a estimativa dos custos globais aos pacotes
individuais de trabalho.

Desenvolvimento do Plano do Projeto - Agregar os resultados dos outros

processos de planejamento, construindo um documento coerente e consistente.

Já as interações entre os demais processos de planejamento são mais

dependentes da natureza do projeto. Ainda que estes processos facilitadores sejam
realizados intermitentemente e à medida que são necessários, eles não são opcionais.
Os processos facilitadores são os seguintes:

Planejamento da Qualidade - Identificar os padrões de qualidade relevantes

para o projeto e determinar como satisfazê-los.

Planejamento Organizacional - Identificar, documentar, e atribuir papéis,

responsabilidades e relações hierárquicas no projeto.

Montagem da Equipe - Conseguir que os recursos humanos necessários sejam

designados e alocados.

Planejamento das Comunicações - Determinar as necessidades das partes

envolvidas quanto à informação e comunicação, quem necessita de qual informação,
quando necessita e como a informação será fornecida.
 23

Identificação dos Riscos - Determinar os riscos prováveis e documentar as

características de cada um.

Análise Qualitativa dos Riscos - Analisar qualitativamente os riscos e

condições para priorizar seus efeitos nos objetivos.

Análise Quantitativa dos Riscos - Mensurar a probalidade e impacto dos riscos

e estimar suas implicações nos objetivos.

Planejamento de Resposta a Riscos - Desenvolver procedimentos e técnicas

para aumentar as oportunidades e para reduzir ameaças de riscos para os objetivos.

Planejamento das Aquisições - Determinar o que contratar e quando.

Preparação das Aquisições - Documentar os requisitos do produto ou serviço a

ser adquirido e as fontes possíveis de fornecimento.

No Anexo B está incluso o detalhamento da definição e seqüenciamento das

ativades que compõe os trabalhos de projetos de linhas de transmissão. O Anexo C
apresenta sugestões para alguns modelos de documentos necessários para a gerência
do projeto. O Anexo D mostra exemplos da utilização do software MSProjetct [7] para o
detalhamento e seqüenciamento das atividades, servindo como ferramenta útil ao
Gerente Funcional responsável, dentre outras atribuições, pelo cumprimento dos
cronogramas.
 24

3. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

3.1 Introdução

O Gerenciamento da Integração inclui processos necessários para garantir que

os vários elementos estejam adequadamente coordenados. Enquanto todos os
processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrados, os processos
descritos neste capítulo são por natureza integrativos. Conforme Figura 3, os processos
que compõe esta área de conhecimento são os seguintes:

♦ Desenvolvimento do Plano do Projeto - Agregar os resultados dos outros

processos de planejamento, integrando-os e colocando-os num documento
coerente e consistente. Este processo faz parte do macro processo
Planejamento .

♦ Execução do Plano do Projeto - Conduzir e cumprir o plano, executando as

atividades que estsão contidas neste plano. Este processo faz parte do macro
processo Execução

♦ Controle Integrado de Mudanças - Coordenar as mudanças como um todo.

Este processo faz parte do macro processo Controle .

3.2 Desenvolvimento do Plano do Projeto

O esboço inicial do projeto pode incluir requisitos de recursos genéricos e

durações de tarefas sem datas, enquanto o plano final reflete recursos específicos e
datas explícitas. Em projetos de linhas de transmissão, este esboço inicial é usualmente
um documento simplificado resultante do Projeto Básico indicado na Figura 2, que as
inclui informações fundamentais. Este projeto básico freqüentemente é executado por
 25

equipes da área de planejamento da empresa, que não estarão diretamente envolvidas

na execução do projeto.

O projeto do escopo do trabalho é um processo interativo que é geralmente feito

pela equipe de projeto com o uso de uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto),
permitindo a equipe capturar e depois decompor todo o trabalho. O Anexo A mostra um
exemplo de EAP aplicado a projetos de linhas de transmissão. Todo o trabalho definido
deve ser planejado, estimado e autorizado com o uso de planos detalhados de gerencia
integrada de controle. A soma de todos esses planos constituirão o escopo total do
projeto.

O plano é usado para guiar a execução do projeto, documentar as premissas do

plano e documentar as decisões de planejamento de acordo com as alternativas
escolhidas e definir as revisões chaves de gerenciamento com relação ao conteúdo,
âmbito e prazos.

3.2.1 Entradas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto

Saída do Projeto Básico - As saídas dos processos de planejamento das outras

áreas são entradas para o desenvolvimento do plano. Outras saídas de planejamento
incluem tanto documentos básicos, como o EAP (ver Anexo A).

Informações históricas - As informações históricas disponíveis de outros projetos

similares devem ser consultadas durante os outros processos de planejamento.

Restrições - Uma restrição é uma limitação aplicável que afetará o desempenho

do projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na maioria das
vezes limita as opções da equipe com relação a escopo, pessoal e prazos. No caso de
projetos desenvolvidos sob contrato, as provisões contratuais serão geralmente
restrições.
 26

3.2.2 Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto

Habilidades e conhecimentos das partes envolvidas - Cada parte envolvida tem

habilidades e conhecimentos que podem ser úteis no desenvolvimento do plano. A
equipe de gerência deve criar um ambiente no qual as partes envolvidas possam
contribuir apropriadamente. Por exemplo, os colaboradores individuais podem contribuir
significativamente para o alcance dos objetivos de custo e prazo, revendo as
estimativas de duração e esforço com racionalidade.

3.2.3 Saídas do Desenvolvimento do Plano do Projeto

Descrição do Produto - A descrição do produto esperado documenta as

características básicas necessárias para a execução do projeto da linha de
transmissão. Essa descrição tem, geralmente, menos detalhes nas fases iniciais e mais
detalhes nas fases finais, uma vez que as características dos resultados dos trabalhos
são construidas progressivamente. Mesmo considerando que a forma e o conteúdo da
descrição do produto podem variar, eles devem sempre ser detalhados o suficiente
para apoiar mais à frente o planejamento.

Em geral, o produto esperado em projetos de linhas de transmissão são

documentos que serão utilizados na construção, na aquisição de materiais e na
solicitações de autorizações de terceiros (travessias, meio-ambiente, etc).

Estas informações podem ser resumidas e registradas no projeto com o

comando Inserir/Hiperlink do MSProject, sobre a atividade Projeto Básico , conforme
mostrado no Anexo B.

Plano do Projeto - O plano é um documento aprovado formalmente, usado para

gerenciar e controlar a execução, e contém uma breve descrição do produto, incluindo
requisitos chaves que o projeto deve alcançar. Há várias maneiras de organizar e
apresentar o Plano do Projeto, por exemplo:
 27

• Declarações de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos.

• Estrutura Analítica do Projeto (EAP), até o nível onde o controle deve ser
exercido, como um documento de base do escopo.
• Estimativas de custos, datas programadas para início e fim das atividades e
atribuições de responsabilidade para cada subproduto do EAP no nível para o
qual o controle pode ser exercido.
• Principais marcos e suas datas previstas.

No Anexo B é indicado um modo de apresentação e arquivamento do documento

resultante do Plano do Projeto. Este documento pode ser inserido no MSProject no
projeto por meio do comando Inserir/Hiperlink sobre a atividade Plano do Projeto.
Como alternativa, o Plano do Projeto que poderia também ser inserido com o comando
Projeto/Anotações de Tarefas na linha de título.

3.3 Execução do Plano do Projeto

Este processo faz parte do macro processo Execução e não será detalhado
neste trabalho. A execução é o processo básico de realização do plano, pois é nele que
a grande maioria do orçamento será gasta. Além disto, é o processo mais diretamente
afetado pela área de aplicação do projeto, pois é exatamente nele que o produto é
criado. O desempenho comparativo com a linha de base deve ser continuamente
monitorado e então as ações corretivas podem ser tomadas baseadas no desempenho
real contra o Plano do Projeto.

3.4 Controle Integrado de Mudanças

Este processo faz parte do macro processo Controle e não será detalhado neste
trabalho. O Controle Integrado de Mudanças objetiva influenciar os fatores que criam as
 28

mudanças para assegurar que elas sejam aceitas, detectar e gerenciar as mudanças no
momento em que ocorrem. O escopo original definido e a linha de base integrada de
desempenho devem ser mantidos pela contínua gerência de mudanças, pela rejeição
de novas mudanças ou por aprovação de mudanças e a incorporação delas em uma
linha de base revisada.
 29

4. GERENCIAMENTO DO ESCOPO

4.1 Introdução

A Gerência do Escopo abrange os processos requeridos para assegurar que o

projeto da linha de transmissão inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o
trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto. Conforme
Figura 3, os processos que compõe esta área de conhecimento são os seguintes:

♦ Iniciação - Obter o comprometimento da empresa com o início do projeto.

Este processo faz parte do macro processo Iniciação.

♦ Planejamento do Escopo - Desenvolver um documento ou declaração escrita

do escopo, que servirá como base para futuras decisões. Este processo faz
parte do macro processo Planejamento.

♦ Detalhamento do Escopo - Subdividir os principais produtos em

componentes menores e mais gerenciáveis. Este processo faz parte do macro
processo Planejamento.

♦ Verificação do Escopo - Formalizar a aceitação do escopo. Este processo

faz parte do macro processo Execução.

♦ Controle de Mudanças do Escopo - Verificar e controlar das mudanças do

escopo. Este processo faz parte do macro processo Controle.

4.2 Iniciação
 30

A iniciação é o processo de reconhecimento formal que um novo projeto deve ser

executado ou que um projeto existente deve continuar em sua próxima fase.

4.2.1 Entradas para a Iniciação

Descrição do produto.

4.2.2 Ferramentas e Técnicas para a Iniciação

Avaliação especializada - Uma avaliação especializada pode ser requerida para

avaliar as entradas deste processo. Tal habilidade pode ser provida por um grupo ou
indivíduo com conhecimento especializado, com experiências em projetos anteriores.

4.2.3 Saídas da Iniciação

Gerente do projeto identificado e designado - Em geral, o gerente deve ser

identificado e designado o mais cedo possível. O gerente deve ser sempre designado
antes do início da execução do plano e preferencialmente muito antes que o
planejamento seja feito
Restrições - Poderão ser identificadas novas restrições conforme já indicadas
anteriormente.

No Anexo B é indicado um modo de apresentação e arquivamento do documento

resultante da Iniciação do Projeto, referente à indicação do gerente. Este documento
pode ser inserido no MSProject no projeto por meio do comando Inserir/Hiperlink
sobre a atividade Equipe do Projeto, o qual será posteriormente completado com outras
informações, como por exemplo, a indicação dos demais membros pelo gerente.

4.3 Planejamento do escopo

 31

O planejamento do escopo é o processo de elaborar e documentar

progressivamente os trabalhos.

4.3.1 Entradas para o Planejamento do Escopo

Todas as saídas do processo “Iniciação” devem ser consideradas como entradas

para o Planejamento do Escopo.

4.3.2 Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Escopo

Análise de custo/benefício - Envolve estimar custos tangíveis e intangíveis e

benefícios das alternativas que possam ser identificadas ao longo do projeto, tais como
eventuais alternativas de traçado (rota) a serem consideradas.
Identificação de alternativas - É freqüente o uso do “brainstorming” para esta
finalidade, podendo incluside recorrer à avaliação especializada de indivíduos internos
ou não à organização.

4.3.3 Saídas do Planejamento do Escopo

Declaração do escopo - A declaração do escopo fornece a documentação que

servirá de base para tomada de decisões futuras no projeto e para confirmar ou
desenvolver um entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas.
Detalhes de suporte - Eevem incluir a documentação de todas as premissas e
restrições identificadas.
Plano de gerenciamento do escopo - Contém uma avaliação da estabilidade
esperada do escopo (isto é, a probabilidade, a freqüência e a proporção da mudança).
O plano de gerenciamento do escopo deve também conter uma descrição clara sobre
como as mudanças no escopo serão identificadas.
 32

No Anexo B é indicado um modo de apresentação e arquivamento do documento

resultante do planejamento do escopo. Este documento pode ser inserido no MSProject
no projeto por meio do comando Inserir/Hiperlink sobre a atividade específica.

4.4 Detalhamento do Escopo

É a subdivisão dos principais subprodutos em componentes menores e mais

manejáveis para se ter condição de:

• Melhorar a precisão das estimativas de custo, tempo e recursos,

• Definir uma linha de base para medir e controlar o desempenho,
• Facilitar a atribuição clara de responsabilidades.

4.4.1 Entradas para o Detalhamento do Escopo

Declaração do escopo e Restrições apontadas na seção anterior.

Informações históricas - As informações históricas sobre projetos anteriores

devem ser consideradas durante o detalhamento do escopo. Devem ser especialmente
úteis as informações sobre erros e omissões de outros projetos.

4.4.2 Ferramentas e Técnicas para o Detalhamento do Escopo

Modelos de estrutura analítica do projeto - Uma Estrutura Analítica do Projeto

(EAP - Anexo A) de um projeto anterior pode ser usada como modelo em um novo
projeto.
Decomposição - A decomposição envolve subdividir os principais subprodutos
em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos
em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das atividades (planejar,
executar, controlar e encerrar).
 33

4.4.3 Saídas do Detalhamento do Escopo.

Estrutura analítica do projeto - No Anexo A encontra-se a definição e maiores

informações da Estrutura Analítica de Projeto típica, aplicável a projetos de linhas de
transmissão. Se necessário pode-se incluir a EAP no mesmo documento do
planejamento do escopo, o qual pode ser inserido no MSProject no projeto por meio do
comando Inserir/Hiperlink.

4.5 Verificação do Escopo

A verificação do escopo é o processo de formalização do aceite do escopo pelas

partes envolvidas (patrocinador, cliente, usuário, etc). Isto exige uma revisão dos
produtos e resultados do trabalho para garantir que tudo foi completado correta e
satisfatoriamente. Este processo faz parte do macro processo Execução e não será
detalhado neste trabalho.

4.6 Controle de Mudanças do Escopo

Consiste em influenciar os fatores que criam mudanças no escopo para garantir

que as mudanças sejam discutidas e combinadas, determinar que uma mudança no
escopo ocorreu e gerenciar as mudanças efetivas quando ocorrerem. Este processo faz
parte do macro processo Controle e não será detalhado neste trabalho.
 34

5. GERENCIAMENTO DO PRAZO

5.1 Introdução

O Gerenciamento do Prazo inclui os processos necessários para assegurar que

o projeto será implementado no prazo planejado. Conforme Figura 3, os processos que
compõe esta área de conhecimento são os seguintes:

♦ Definição das Atividades – Identificar as atividades específicas que devem

ser realizadas para produzir os diversos subprodutos. Este processo faz parte
do macro processo Planejamento .

♦ Seqüenciamento das Atividades – Identificar e documentar as relações de

dependência entre as atividades. Este processo faz parte do macro processo
Planejamento .

♦ Estimativa da Duração das Atividades - Estimar o tempo de trabalho que

será necessário para a implementação de cada atividade. Este processo faz
parte do macro processo Planejamento .

♦ Desenvolvimento do Cronograma - Analisar a seqüência e a duração das

atividades e os requisitos de recursos para criar o cronograma. Este processo
faz parte do macro processo Planejamento .

♦ Controle do Cronograma - Controlar as mudanças no cronograma. Este

processo faz parte do macro processo Controle .

5.2 Definição das Atividades

 35

Consiste em identificar e documentar as atividades específicas necessárias para

a produção dos diversos níveis de subprodutos identificados na EAP.

5.2.1 Entradas para a Definição das Atividades

São entradas nesta etapa a Estrutura analítica do projeto, as Restrições, a

Declaração do escopo e as Informações históricas de projetos anteriores.
Eventualmente pode ser necessário uma Avaliação especializada por um grupo ou
indivíduo com conhecimento especializado, com experiências em projetos anteriores.

5.2.2 Ferramentas e Técnicas para a Definição das Atividades

Modelos (Templates) - Uma lista de atividades, ou uma parte de uma lista de

atividades de projetos anteriores, é freqüentemente utilizada como modelo ou
referência para um novo projeto. As atividades nos modelos de referência podem conter
também uma lista dos tipos de recursos e suas necessidades de esforço em horas,
identificação dos riscos, resultados esperados, e outras informações descritivas.

5.2.3 Saídas da Definição das Atividades

Lista de atividades - Deve ser organizada como um extensão da EAP para

assegurar que esta está completa e que não inclui qualquer atividade que não seja
requerida como parte do escopo. O Anexo A inclui um modelo de EAP para o caso de
projetos de linhas de transmissão.
Detalhes de suporte - Os detalhes de suporte referentes à lista de atividades
devem ser documentados e organizados de forma a facilitar seu uso por outros
processos da gerência do projeto. Eles devem incluir a documentação de todas as
premissas e restrições identificadas
 36

5.3 Seqüenciamento das Atividades

O objetivo do seqüenciamento das atividades é identificar e documentar as

relações de dependência entre as mesmas. Pode ser feito com técnicas manuais,
porém aqui é sugerido o uso do software MSProject para esta finalidade, conforme
ilustrado no caso prático apresentado nos Anexos B e D.

5.3.1 Entradas para o Seqüenciamento de Atividades

Lista de atividades, definida na seção anterior.

Dependências - Existem vários tipos de dependências entre as atividades, que

podem em geral serem classificadas como mandatórias, arbitradas e externas. As
dependências mandatórias são aquelas inerentes à natureza do trabalho que está
sendo feito, freqüentemente, envolvem limitações físicas (por exemplo, em uma
construção é impossível efetuar a compra de materiais sem que haja uma lista de
materiais definida). As dependências arbitradas são usualmente definidas com base no
conhecimento de “Melhores Práticas” ou algum aspecto particular onde uma seqüência
específica é desejada. As dependências externas envolvem terceiros, como por
exemplo, análises de impacto ambiental
Marcos - Os eventos “marcos” são úteis para assegurar que sejam atendidos os
requisitos necessários para a efetivação dos marcos estabelecidos. Por exemplo, pode-
se definir “Assinatura do Contrato de Fornecimento” dos materiais, como um evento
“marco”, já que este evento representa um resultado programado que tem uma certa
relevância.

5.3.2 Ferramentas e Técnicas para o Seqüenciamento das Atividades

Método do diagrama de precedência (PDM) - Esta ferramenta inclui basicamente

quatro tipos de relacionamento de dependência ou precedência:
 37

• Término/Início (finish-to-start) – O início do trabalho da atividade sucessora

depende do término da predecessora.
• Término/Término (finish-to-finish) – O término do trabalho da sucessora
depende do término da predecessora.
• Início/Início (start-to-start) – O início do trabalho da sucessora depende do
início da predecessora.
• Início/Término (start-to-finish) – O término do trabalho da sucessora depende
do início da predecessora.

5.3.3 Saídas do Seqüenciamento das Atividades

Diagrama de rede do projeto - Um diagrama de rede de projeto é um esquema

de apresentação das atividades e dos relacionamentos lógicos (dependências) entre
elas. Os diagramas de rede freqüentemente são chamados de gráficos de PERT.
Historicamente, o PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi um tipo
específico de diagrama de rede.

5.4 Estimativa da Duração das Atividades

É o processo de gerar as durações das atividades a partir das informações do

escopo e dos recursos disponíveis, sendo freqüentemente construída de forma
progressiva. Assim, pode-se assumir que a estimativa vai progressivamente se
tornando mais precisa e com uma qualidade conhecida. A pessoa ou grupo da equipe
que estiver mais familiarizada com a natureza de uma atividade específica deve fazer
ou, no mínimo, aprovar a estimativa.

5.4.1 Entradas para a Estimativa da Duração das Atividades

 38

As entradas são a Lista de atividades, as Restrições, as Necessidade de

recursos e Informações históricas de projetos semelhantes (os membros da equipe
podem lembrar-se de estimativas ou dados reais anteriores).

Também são entradas os Riscos identificados (ameaças ou oportunidades), pois

podem ter uma significante influência na duração. A equipe analisa o efeito dos riscos e
considera a sua incorporação ou não (e em que extensão) na linha de base da duração
de cada atividade.

5.4.2 Ferramentas e Técnicas para a Estimativa da Duração das Atividades

Estimativas por analogia - Usam-se os valores reais de durações de projetos

anteriores ou similares para estimar a duração de uma atividade futura
Tempo de reserva (contingência) - É a chamada contingência, “buffer” ou reserva
de tempo, que pode ser adicionada à duração da própria atividade, ou em outro ponto
do cronograma, como “reserva” de risco do cronograma.

5.4.3 Saídas da Estimativa da Duração das Atividades

Estimativas de duração das atividades - As estimativas de duração das

atividades são avaliações quantitativas da quantidade mais provável de períodos de
trabalho que será requerida para se completar uma atividade. As estimativas de
duração das atividades devem sempre incluir alguma indicação da faixa de variação
dos possíveis resultados. Em projetos de linhas de transmissão muitas atividades tem
duração que deve ser especificamente avaliada em cada projeto, dependendo, por
exemplo, da extensão da linha de transmissão (quilometragem), quantidade de
proprietários de terras atingidas (maior quantidade de negorciações de indenização),
quantidade de travessias sobre terceiros (rodovias, ferrovias, rios navegáveis, etc).
 39

5.5 Desenvolvimento do Cronograma

O objetivo deste processo é basicamente determinar as datas de início e fim para

as atividades, estabelecidas no processo anterior.

5.5.1 Entradas para o Desenvolvimento do Cronograma

Diagramas de rede do projeto e Estimativas de duração das atividades - Saídas

obtidas de processos anteriores.
Necessidade de recursos - Descrição de que tipos de recursos são necessários e
em que quantidade para cada elemento no nível mais baixo da EAP. Esses recursos
serão obtidos através da montagem da equipe.
Calendários - Os calendários e dos recursos identificam os períodos nos quais o
trabalho será considerado.
Restrições - As principais restrições nesta fase são as datas impostas e outros
ventos chave ou marcos principais.
Plano de gerenciamento de risco - A equipe deve analisar o efeito dos riscos e
considerar a sua incorporação ou não (e em que extensão) na duração de cada
atividade.

5.5.2 Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Cronograma

Softwares de gerência de projeto - Estes produtos automatizam os cálculos das

análises matemáticas e do nivelamento dos recursos e, conseqüentemente, permitem
uma rápida avaliação sobre diversas alternativas de cronograma, utilizados para
imprimir ou apresentar as saídas do desenvolvimento do cronograma. O uso do
software MSProject como ferramenta para o gerenciamento de diversos projetos
simultâneos de linhas de transmissão é ilustrado no Anexo D.

5.5.3 Saídas do Desenvolvimento do Cronograma

 40

Cronograma do projeto - O cronograma inclui, para cada atividade, no mínimo as

datas de início e de término esperado para cada atividade detalhe. Este cronograma se
mantém preliminar até que os recursos designados tenham sido confirmados. O
Cronograma do projeto pode ser apresentado utilizando-se um ou mais dos seguintes
formatos:

• Gráficos de barras - Também chamados de gráficos de Gantt mostram as

datas de início e término das atividades bem como as durações esperadas, e
algumas vezes mostram as dependências. São facilmente obtidos no
MSProject e permitem uma fácil compreensão, sendo freqüentemente
utilizados em apresentações gerenciais.
• Gráficos de marcos - Semelhantes aos gráficos de barras, porém somente
identificando o início ou a conclusão dos principais resultados programados e
os interfaces externos principais.

Detalhes de suporte - Os detalhes do suporte do cronograma incluem, no

mínimo, a documentação de todas as premissas e restrições identificadas. Pode-se
utilizar o comando Projeto/Anotações de Tarefas no MSProject para o registro dos
detalhes de suporte das tarefas do cronograma.

5.6 Controle do Cronograma

O controle do cronograma consiste em influenciar os fatores que criam

mudanças no cronograma para garantir que as mudanças sejam benéficas, determinar
que o cronograma foi alterado e gerenciar as mudanças reais, quando e como elas
ocorrem. Este processo faz parte do macro processo Controle e não será detalhado
neste trabalho.
 41

6. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

6.1 Introdução

O Gerenciamento dos Custos inclui os processos necessários para assegurar

que o projeto será concluído dentro do orçamento planejado, consistindo nos custos
dos recursos necessários à implementação das atividades. Conforme Figura 3, os
processos que compõe esta área de conhecimento são os seguintes:

♦ Planejamento dos Recursos – Envolve determinar quais recursos (pessoas,

equipamentos, materiais) e em que quantidade eles devem ser usados para
executar as atividades. Este processo faz parte do macro processo
Planejamento .

♦ Estimativa dos Custos – Desenvolver uma estimativa dos custos dos

recursos necessários para executar as atividades. Este processo faz parte do
macro processo Planejamento .

♦ Orçamento dos Custos – Alocar as estimativas de custos globais aos itens

individuais de trabalho. Este processo faz parte do macro processo
Planejamento .

♦ Controle dos Custos – Controlar as mudanças no orçamento. Este processo

faz parte do macro processo Controle .

A gerência do custo deve considerar os efeitos das decisões no custo de

utilização do produto, como por exemplo, limitar o número de revisões. A capacidade de
influência nos custos é maior nos estágios iniciais, e é por essa razão que uma
antecipada do escopo é importante, assim como completa identificação de requisitos e
execução de um plano consistente.
 42

6.2 Planejamento dos Recursos

Consiste em se determinar quais recursos físicos são necessários, que

quantidades de cada um devem ser usadas, e quando serão necessárias para a
realização das atividades.

6.2.1 Entradas para o Planejamento dos Recursos

Declaração do escopo e Estimativas de duração das atividades - são saídas de

processos anteriores.
Informações históricas - Sempre que disponíveis, deve-se utilizar informações
históricas relativas aos tipos de recursos que foram requeridos em trabalhos similares
de projetos anteriores.
Descrição do quadro de recursos - Indica quais recursos (pessoas,
equipamentos, materiais) estão potencialmente disponíveis para participarem do
projeto. O software MSProject denomina este quadro de Planilha de Recursos,
acessível com o comando Exibir/Planilha de Recursos.

6.2.2 Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos

Software de gerenciamento de projetos - Alguns softwares de gerenciamento de

projetos normalmente tem a capacidade de auxiliar na organização do quadro de
recursos, Dependendo da sofisticação do software, pode se trabalhar com
disponibilidades, taxas e calendários de recursos. No MSProject pode-se criar um
arquivo de recursos compartilhados e então editar as informações sobre os recursos
neste arquivo. Em cada projeto, seleciona-se Compartilhar Recursos no menu
Ferramentas/Recursos, indicando o nome do arquivo de recursos.
 43

6.2.3 Saídas do Planejamento dos Recursos

Recursos requeridos - A saída do processo de planejamento dos recursos é a

descrição de que tipos de recursos são necessários e em que quantidade para cada
elemento no nível mais baixo da EAP. Esses recursos serão obtidos através da
montagem da equipe (ver processo respectivo no Gerenciamento dos Recursos
Humanos). No MSProject esta saída é obtida no modo de exibição Gráfico de
Recursos, ou então discriminado por tarefas no modo de exibição Uso do Recurso.

6.3 Estimativa dos Custos

Este processo envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos
necessários para completar as atividades.

6.3.1 Entradas para a Estimativa dos Custos

Necessidades de recursos, Estimativas da duração das atividades e Informações

históricas.
Plano de contas - O plano de contas descreve a estrutura de codificação utilizada
pela organização para reportar as informações financeiras para o seu sistema contábil.
As estimativas do custo devem ser alocadas na categoria contábil correta.
Riscos - Os riscos podem ter um significativo impacto no custo. A equipe deve
considerar os efeitos do risco ao computar as estimativas de custo para cada atividade.
Entradas
6.3.2 Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos

Estimativas por analogias - Também chamadas de estimativas top-down, usam-

se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do
custo do projeto corrente.
 44

Ferramentas computadorizadas - As ferramentas computadorizadas tais como

softwares de gerência de projeto e planilhas ("spreadsheets") são amplamente
utilizadas no apoio à estimativa dos custos.

6.3.3 Saídas da Estimativa dos Custos

Estimativas de custo - Os custos devem ser estimados para todos os recursos

que serão contabilizados no projeto, tais como mão-de-obra, materiais, suprimentos,
etc. Para tal pode-se utilizar a planilha obtida no modo de exibição Planilha de
Recursos do MSProject.

6.4 Orçamento dos Custos

Consiste em alocar as estimativas dos custos às atividades individuais dos

pacotes de trabalho com a finalidade de estabelecer uma linha de base de custo para
medir o desempenho do projeto.

6.4.1 Entradas para o Orçamento dos Custos

Estimativas de custo e Cronograma do projeto - Neste, deve-se incluir as datas

planejadas de início e as datas esperadas de término para os elementos cujos custos
serão alocados. Esta informação é necessária para que se aloque os custos para o
período de tempo em que eles forem realmente ocorrer.

6.4.2 Ferramentas e Técnicas para o Orçamento dos Custos

Ferramentas computadorizadas - No Anexo D mostra-se como utilizar uma

Planilha de Recursos do MSProject para obter-se uma estimativa de orçamento dos
custos.
 45

6.4.3 Saídas do Orçamento dos Custos

Linha de base de Custo - Uma linha de base de custo é o orçamento referencial

que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos. Ele é desenvolvido
totalizando-se as estimativas de custo por período. Projetos grandes podem ter várias
linhas de base de custo para medir diferentes aspectos, como por exemplo, um plano
de gastos ou uma previsão de fluxo de caixa são linhas de base de custo para medição
de desembolso.

No MSProject pode-se obter informações sobre custos em Projeto/Informações

sobre o projeto/Estatísticas. O desempenho pode ser monitorado com os relatórios
disponíveis em Exibir/Relatórios/Custos. Estes relatórios detalhados ajudam a ver e
imprimir todos os custos e variações do projeto.

6.5 Controle dos Custos

Este processo faz parte do macro processo Controle e não será detalhado neste
trabalho. O controle dos custos está associado a influenciar os fatores que criam as
mudanças na linha de base de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam
benéficas, determinar que a linha de base de custo foi alterada, e gerenciar as
mudanças reais quando e como elas surgirem.
 46

7. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

7.1 Introdução

O Gerenciamento da Qualidade tem por objetivo garantir que o projeto irá

satisfazer as necessidades para as quais ele foi concebido. Conforme Figura 3, os
processos que compõe esta área de conhecimento são os seguintes:

♦ Planejamento da Qualidade - Visa identificar quais são os padrões de

qualidade e determinar a forma de satisfaze-los. Este processo faz parte do
macro processo Planejamento .

♦ Garantia da Qualidade – Visa avaliar periodicamente o desempenho e

eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios. Este processo faz parte
do macro processo Execução .

♦ Controle da Qualidade – Tem por finalidade monitorar resultados específicos.

Este processo faz parte do macro processo Controle .

7.2 Gerência de Projetos e ISO 9000

A padronização de processos, enfatizada pelas normas ISO 9000:2000 [5], é

uma das formas utilizadas para garantir a execução das atividades de forma comum,
rápida e registrando seus principais resultados, controlando os pontos principais dos
processos e buscando uma melhoria contínua na execução destas tarefas para
alcançar o nível de excelência que a empresa objetiva.

Conforme identificado por [4], a estrutura de padronização do utilizada em

Gerência de Projetos e da norma NBR ISO 9001:2000 têm os mesmos objetivos acima
 47

citados, porém o foco de cada estrutura é diferenciado. A Gerência de Projetos, através

do uso das melhores práticas e ferramentas atualmente conhecidas, visa administrar
projetos baseando-se nas nove áreas de conhecimento, disseminadas nos 5 principais
processos em que um projeto possa ser dividido, conforme mostrado na Figura 1.

A norma NBR ISO 9001:2000 visa estruturar parte de uma organização ou toda a
organização no que ela considera um sistema de gestão. A estruturação inicia-se com a
criação deste sistema, onde a geração das evidências objetivas comprova o uso da
estrutura do sistema; estrutura esta baseada nos requisitos sugeridos pela norma. Um
dos princípios básicos que o gerente de projetos aprende quando inicia suas atividades
nesta nova área de trabalho é registrar tudo relacionado ao projeto e manter estes
registros. Razões como o controle do projeto, apresentações da performance,
informações que podem sustentar tomada de decisões, dados de análise, para
monitoramento e divulgação dos resultados aos envolvidos com o projeto são motivos
para que os resultados das etapas dos projetos sejam arquivados.

O agrupamento das nove áreas de conhecimento em processos, e a geração de

documentos como “Project Charter”, WBS, Linha de base de Custo, Plano do Projeto e
“Check List” demonstra uma metodologia padronizada do trabalho do gerente de
projetos. À esta padronização resultante das melhores práticas da gerência de projetos,
pode se fazer um paralelo com a padronização sugerida pela norma NBR ISO
9001:2000.

A norma pode ser vista como uma sugestão de padronização ou organização de

uma área ou empresa. Suas premissas, o comprometimento da alta administração, a
estrutura a ser montada para gerir comunicação, recursos humanos, satisfação do
cliente, produto com requisitos e prováveis não-conformidade são exemplos do que é
necessário gerenciar e gerar registros para atender à norma e comprovar a existência
de um sistema de gestão.
 48

As duas formas de padronização auxiliam a rotina do trabalho. A gerência de

projetos é voltada à forma de controlar e monitorar um empreendimento único,
temporário e com elaboração progressiva; ou seja, o projeto. A norma, geralmente, é
relacionada ao processo gerador de um produto. Assim, pode-se utilizar a estrutura da
norma para dar maior consistência ao processo de gerenciamento de projetos.

Essa abordagem generalizada deve também ser compatível com não proprietárias,
tais como a Gestão da Qualidade Total (GQT), Melhoria Contínua e outras. Deve ser
direcionado tanto para o gerenciamento quanto para do produto do projeto. A equipe de
gerenciamento deve também estar atenta ao fato de que a moderna gerência da
qualidade complementa a gerência de projeto. Por exemplo, ambas reconhecem a
importância de:

• Satisfação do cliente.
• Prevenção ao invés de inspeção, pois o custo da prevenção de erros é
sempre muito menor que o custo para corrigi-los, como demonstrado pela
inspeção.
• Responsabilidade da gerência - O sucesso exige a participação de todos os
membros da equipe, mas permanece como responsabilidade da gerência
fornecer os recursos necessários para sua efetivação.
• Processos dentro de fases – O ciclo PDCA é bastante similar à combinação
de fases e processos.

Entretanto, a natureza temporária do projeto faz com que os investimentos na

melhoria na qualidade do produto, especialmente a prevenção de defeitos e avaliação,
fiquem freqüentemente a cargo da organização executora, uma vez que ele pode não
durar o suficiente para colher as recompensas.

7.3 Planejamento da Qualidade

 49

Tem por objetivo identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o
projeto e determinar como satisfazê-los. Deve ser executado de forma regular e em
paralelo com os outros processos de planejamento.

7.3.1 Entradas para o Planejamento da Qualidade

Políticas de qualidade - São as intenções e direcionamentos globais da

organização com relação à qualidade, expressos formalmente pela alta gerência. Seja
qual for a origem das políticas de qualidade, a equipe de gerenciamento é responsável
por garantir que as partes envolvidas no projeto estejam plenamente conscientes dela.
Declaração do escopo - É a entrada chave para o planejamento da qualidade,
uma vez que ela documenta os principais subprodutos bem como os objetivos que
servem para definir importantes requisitos das partes envolvidas.
Padrões e regulamentos - A equipe de gerenciamento deve considerar os
padrões e regulamentos específicos da área de aplicação que possam afetar o projeto,
tais como normas internas da organização, especificações técnicas de materiais, etc.

7.3.2 Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Qualidade

Análise de custo/benefício - O principal benefício do atendimento dos requisitos

de qualidade é um menor retrabalho, o que significa maior produtividade, menores
custos e aumento da satisfação das partes envolvidas. O principal custo do
atendimento dos requisitos de qualidade é o gasto associado às atividades de
gerenciamento da qualidade. É um axioma da disciplina de gerência da qualidade que
os benefícios superam os custos.
Benchmarking - Consiste em comparar as práticas reais ou planejadas com as
de outros projetos, para gerar idéias de melhoria e fornecer um padrão pelo qual se
possa medir o desempenho.
Fluxogramação - Um fluxograma é qualquer diagrama que mostre como os
vários elementos de uma sistema se relacionam, tais como Diagrama de Causa e Efeito
(também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe) e
 50

Fluxogramas de Sistema ou Processo (mostram como os diversos elementos do

sistema se interagem).

7.3.3 Saídas do Planejamento da Qualidade

Plano de gerenciamento da qualidade - Na terminologia ISO 9000, ele deve

descrever o Sistema de Qualidade do Projeto, “a estrutura organizacional,
responsabilidades, procedimentos, processos e recursos necessários para implementar
o gerenciamento da qualidade”. Os padrões de qualidade que devem ajudar a equipe a
satisfazer todas as metas assim como evitar erros que representem custos, devem
fornecer os recursos necessários para concluir o projeto com êxito, atender aos
objetivos da agenda, melhorar a produtividade e atender às necessidades do cliente.

Em geral, o gerente cria um documento de objetivos que se tornará parte

integrante do projeto. Após criar esse documento ele poderá ser anexado ao MSProject
por meio de Inserir/Hiperlink, vinculando-o à atividade específica relacionada como o
planejamento da qualidade (ver exemplo do Anexo B) ou então como comentários na
janela Arquivo/Propriedades/Resumo.

7.4 Garantia da Qualidade

Antes do desenvolvimento das séries ISO 9000, as atividades descritas no

planejamento da qualidade eram, na sua maioria, incluídas como parte da garantia de
qualidade. A garantia da qualidade é freqüentemente fornecida pelo Departamento de
Garantia da Qualidade ou unidade organizacional similar. Este processo faz parte do
macro processo Execução e não será detalhado neste trabalho.

7.5 Controle da Qualidade

 51

O controle da qualidade envolve monitorar os resultados específicos para

determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e
identificar formas de eliminar as causas dos resultados insatisfatórios. Deve ser
executado ao longo do projeto. Os resultados incluem tanto os resultados do produto
quanto os resultados do gerenciamento, tais como desempenho do custo e do prazo. O
controle da qualidade é normalmente executado pelo Departamento de Controle da
Qualidade ou unidade organizacional similar. Este processo faz parte do macro
processo Controle e não será detalhado neste trabalho.
 52

8. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

8.1 Introdução

O Gerenciamento dos Recursos Humanos inclui os processos necessários para

tornar mais efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Conforme Figura
3, os processos que compõe esta área de conhecimento são os seguintes:

♦ Planejamento Organizacional – Procura identificar, documentar e designar

os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos dentro do projeto. Este
processo faz parte do macro processo Planejamento .

♦ Montagem da Equipe – Objetiva conseguir que os recursos humanos

necessários sejam designados e trabalhem no projeto. Este processo faz parte
do macro processo Planejamento .

♦ Desenvolvimento da Equipe – Visa desenvolver competências individuais e

de grupo para elevar o desempenho. Este processo faz parte do macro
processo Execução .

Existe vasto material na literatura sobre maneiras de lidar com pessoas no contexto
operacional, incluindo aspectos de:

- Liderança, comunicação, negociação, Principais Habilidades da Administração

Geral.
- Delegação, motivação, instrução e outros assuntos relacionados ao trato com
indivíduos.
- Desenvolvimento de equipe, tratamento de conflitos, e outros assuntos relacionados
ao trato com grupos.
 53

- Avaliação de desempenho, recrutamento, retenção, relações de trabalho,

regulamentações de saúde e segurança e outros assuntos relacionados à
administração da função de recursos humanos.

A maior parte desse material aplica-se diretamente à liderança e ao

gerenciamento de recursos humanos nos projetos, e o gerente e a equipe de
gerenciamento devem estar familiarizados com o assunto. Devem estar sensíveis
também quanto às formas de aplicação desse conhecimento, por exemplo:

A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e

organizacionais sejam, geralmente, temporárias e novas. A equipe de gerenciamento
deve tomar cuidado para selecionar técnicas que sejam apropriadas a essas relações
transitórias.
A natureza e a quantidade de partes envolvidas no projeto, normalmente, se
alterará à medida que o projeto percorre as fases do seu ciclo de vida. As atividades
administrativas de recursos humanos raramente são uma responsabilidade direta da
equipe de gerenciamento.

8.2 Planejamento Organizacional

Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os

relacionamentos de reporte do projeto. Na maioria dos projetos, a maior parte do
planejamento organizacional é feita nas fases iniciais. Entretanto, os resultados deste
processo devem ser revisados, regularmente, ao longo do projeto, para assegurar a
continuidade da aplicação. O planejamento organizacional está, na maioria das vezes,
fortemente ligado ao planejamento das comunicações (descrito na Seção 10.1) uma
vez que a estrutura organizacional terá uma efeito direto nos requisitos de
comunicações.
 54

8.2.1 Entradas Para o Planejamento Organizacional

Perfil do pessoal - Especificação das habilidades necessárias para cada

indivíduo ou grupo e de quando são necessárias.
Restrições - Os fatores que podem restringir a forma de organização da equipe
incluem, por exemplo, a Estrutura Organizacional da Empresa (uma organização cuja
estrutura básica é uma matriz forte induz papéis relativamente mais fortes para o
gerente do projeto do que uma estrutura matriz fraca) e a alocação de pessoal
específico (a forma de organização do projeto é, na maioria das vezes, influenciada
pelas habilidades e capacidades de indivíduos específicos).

8.2.2 Ferramentas para o Planejamento Organizacional

Modelos - Usar definições de papéis e responsabilidades, ou relacionamentos de

reporte de projetos similares, pode agilizar o processo de planejamento organizacional.
Práticas de recursos humanos - A maioria das organizações possui políticas,
manuais e procedimentos que podem auxiliar a equipe de gerenciamento em vários
aspectos do planejamento organizacional. Por exemplo, uma organização que enxerga
os gerentes como um "treinadores", tende a possuir documentação sobre o
desempenho do papel de "treinador".
Análise das partes envolvidas - A identificação das partes envolvidas e suas
necessidades devem ser analisadas de forma a garantir que elas serão atendidas.

8.2.3 Saídas do Planejamento Organizacional

Atribuição de papéis e responsabilidades:. Os papéis e as responsabilidades

devem ser associados às partes envolvidas.
Plano de gerenciamento do pessoal - Descreve quando e como os recursos
humanos serão alocados e retirados da equipe. Deve-se liberar os membros da equipe
(indivíduos ou grupos), quando não forem mais necessários ao projeto, com a finalidade
de redução de custos.
 55

Detalhes de suporte:. Os detalhes de suporte para o planejamento

organizacional variam por área de aplicação e tamanho do projeto. As informações
normalmente fornecidas como detalhes de suporte incluem, mas não se limitam a:

No Anexo B é indicado o modo de apresentação e arquivamento do documento

resultante do Planejamento Organizacional. Este documento é inserido no MSProject
no projeto por meio do comando Inserir/Hiperlink sobre a atividade Equipe do Projeto.

8.3 Montagem da Equipe

A montagem da equipe envolve conseguir que os recursos humanos necessários

sejam alocados ao projeto. A equipe deve garantir que os recursos que estão
disponíveis irão atender aos requisitos do projeto.

8.3.1 Entradas Para a Montagem da Equipe

Plano de gerenciamento de pessoal.

Descrição do quadro de pessoal - As considerações incluem, mas não se
limitam à experiência anterior, interesses ou características pessoais, disponibilidade,
competências e perícia (quais competências são necessárias e em que nível).

8.3.2 Ferramentas e Técnicas para a Montagem da Equipe

Negociação - As habilidades de persuasão da equipe desempenham um papel

importante na negociação das alocações de pessoal.
Contratação - Refere-se a serviços de indivíduos ou grupos específicos para
realizar as atividades.

8.3.3 Saídas da Montagem da Equipe

 56

Alocação do pessoal do projeto - A equipe pode ser alocada em tempo integral,

parcial, ou variável, dependendo das necessidades.
Relação da equipe do projeto - No Anexo B é indicado o modo de apresentação
e arquivamento do documento resultante da designação dos membros da equipe. Este
documento é inserido no MSProject no projeto por meio do comando Inserir/Hiperlink
sobre a atividade Equipe do Projeto.

8.4 Desenvolvimento da Equipe

Envolve o aumento da capacidade dos envolvidos em contribuir individualmente,

bem como o aumento da capacidade da equipe de funcionar como uma equipe. O
desenvolvimento da equipe num projeto é particularmente dificultado quando os
membros se reportam ao gerente funcional e ao gerente de projeto O gerenciamento
efetivo desse duplo relacionamento de reporte é, normalmente, um fator crítico de
sucesso para o projeto e, geralmente, é responsabilidade do gerente. Este processo faz
parte do macro processo Execução e não será detalhado neste trabalho.
 57

9. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

9.1 Introdução

O Gerenciamento das Comunicações inclui a geração, coleta, disseminação,

armazenamento e descarte final das informações. Todos os envolvidos no projeto
devem estar preparados para enviar e receber comunicações e devem compreender
como as suas comunicações afetam o desenvolvimento dos trabalhos como um todo.
Conforme Figura 3, os processos que compõe esta área de conhecimento são os
seguintes:

♦ Planejamento das Comunicações – Consiste em determinar as informações

e comunicações necessárias às partes envolvidas no projeto, quem precisa de
que informação, quando serão necessárias e como devem ser fornecidas.
Este processo faz parte do macro processo Planejamento .

♦ Distribuição das Informações - Consiste em tornar regularmente disponíveis

as informações necessárias às partes envolvidas. Este processo faz parte do
macro processo Execução .

♦ Relato de Desempenho – Inclui coletar e disseminar as informações de

desempenho, tais como relatórios de posicionamento, medidas de progresso e
previsões. Este processo faz parte do macro processo Controle .

♦ Encerramento Administrativo – Consiste em gerar, reunir e disseminar

informações para formalizar a conclusão. Este processo faz parte do macro
processo Encerramento .
 58

9.2 Planejamento das Comunicações

Este processo em determinar as informações e comunicações necessárias às

partes envolvidas no projeto, quem precisa de que informação, quando serão
necessárias, como devem ser fornecidas e por quem. Embora todos os projetos
necessitem transmitir informações, as necessidades de informações e os métodos de
distribuição variam. Identificar as necessidades de informações das partes envolvidas e
determinar os meios adequados para o atendimento dessas necessidades, é um fator
importante para o sucesso do projeto.

9.2.1 Entradas Para o Planejamento das Comunicações

Tecnologias de comunicação - Podem ser desde breves conversas para reuniões

extensas, de documentos escritos simples para cronogramas e bancos de dados com
on-line. Os fatores a serem considerados são a urgência da informação, a
disponibilidade de tecnologia (intranet, etc), o pessoal alocado ao projeto (eventuais
treinamentos para o uso dos sistemas de comunicação) e o tamanho do projeto.

9.2.2 Ferramentas e Técnicas Para o Planejamento das Comunicações

Análise das partes envolvidas - As necessidades de informação deveam ser

analisadas para desenvolver uma visão de suas necessidades de informação e fontes
de obtenção. A análise deve considerar os métodos e tecnologias adequados ao projeto
para fornecer as informações necessárias. Deve-se tomar cuidado para evitar o
desperdício de recursos com informações desnecessárias ou tecnologia imprópria.

9.2.3 Saídas do Planejamento da Comunicação

Plano de gerenciamento das comunicações:. O plano é um documento que

fornece:
 59

• Uma estrutura de coleta e arquivamento dos vários tipos de informação.

• Cronogramas de produção mostrando quando cada tipo de comunicação será
produzido.
• Métodos para acessar as informações.

No Anexo B é indicado o modo de apresentação e arquivamento deste

documento, inserido no MSProject no projeto por meio do comando Inserir/Hiperlink
sobre a atividade Equipe do Projeto.

9.3 Distribuição das Informações

Este processo faz parte do macro processo Execução e não será detalhado
neste trabalho. Consiste em disponibilizar as informações necessárias às partes
envolvidas, incluindo a implementação de um plano de gerenciamento das
comunicações e também um plano de respostas às solicitações inesperadas de
informações, quando aplicáveis.

9.4 Relato de Desempenho

O Relato de Desempenho envolve a coleta e disseminação das informações de

desempenho, posicionando as partes envolvidas sobre o uso dos recursos. Este
processo inclui relatórios de situação e relatórios de progresso. Este processo faz parte
do macro processo Controle e não será detalhado neste trabalho.

9.5 Encerramento Administrativo

Consiste em documentar os resultados para formalizar a aceitação do produto

pelo cliente. Este processo faz parte do macro processo Encerramento e não será
detalhado neste trabalho.
 60

10. GERENCIAMENTO DOS RISCOS

10.1 Introdução

O Gerenciamento dos Riscos do Proejto consiste em identificar, analisar e

responder aos riscos, visando minimizar a probabilidade e conseqüência de eventos
adversos aos objetivos. Conforme Figura 3, os processos que compõe esta área de
conhecimento são os seguintes:

♦ Planejamento da Gerência de Riscos – Visa decidir como abordar e planejar

o gerenciamento dos riscos. Este processo faz parte do macro processo
Planejamento .

♦ Identificação dos Riscos - Este processo faz parte do macro processo

Planejamento .

♦ Analise Qualitativa de Riscos – Procura analisar as condições de modo a

priorizar os efeitos nos objetivos. Este processo faz parte do macro processo
Planejamento .

♦ Analise Quantitativa de Riscos – Procura mensurar a probalidade e impacto

dos riscos e estimar suas implicações nos objetivos. Este processo faz parte
do macro processo Planejamento .

♦ Planejamento de Resposta a Riscos – Tem por objetivo desenvolver

procedimentos e técnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças de riscos aos objetivos. Este processo faz parte do macro processo
Planejamento .

♦ Controle e Monitoração de Riscos – Visa monitorar os riscos residuais,

identificar novos riscos, executar os planos de redução de riscos e avaliar sua
 61

efetividade durante todo o ciclo de vida do projeto. Este processo faz parte do
macro processo Controle .

Risco de projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito

positivo ou negativo no objetivo do projeto. Por exemplo, a antecipação do
levantamento topográfico é um risco que pode ter efeitos positivos (antecipação do
cronograma) ou negativos (antecipação de pagamentos), enquanto que o risco de
atraso nas aprovações de terceiros (negociação com proprietários de terras, licensas
ambientais, aprovação de travessias, etc) certamente acarretará em efeitos negativos.
Isso tem origem na incerteza que está pressente em todos os projetos. Riscos
conhecidos são aqueles que tem sido identificados, analisados e pode ser possível
planejá-los. Riscos desconhecidos não podem ser gerenciados, embora o gerente
possa considerá-los baseado em experiências passadas com projetos similares.

10.2 Planejamento da Gerência de Riscos

Consiste em abordar e planejar a gerência de riscos no projeto. Isto é importante

para planejar os processos a seguir, de forma a garantir que o nível, tipo e visibilidade
da gerência de riscos estão comensurados tanto para o risco, quanto para a
importância do projeto para a organização.

10.2.1 Entradas para o Planejamento da Gerência de Riscos

Políticas de gerenciamento de riscos da organização - Algumas organizações

podem ter abordagens definidas para analisar e responder aos riscos que deve ser
particularizado em cada projeto.
Padrões para planejamento do gerenciamento de riscos da organização - São
padrões para uso pelas equipes de projeto, que pode ser aprimorado continuamente o
padrão baseando-se na sua aplicação e utilidade no projeto.
 62

10.2.2 Ferramentas e Técnicas para Planejamento da Gerência de Riscos

Reuniões de planejamento - Reuniões periódicas são úteis para desenvolver o

plano de gerência de riscos, e devem envolver o gerente e qualquer indivíduo da
organização com responsabilidade para gerenciar atividades de planejamento e
execução.

10.2.3 Saídas para o Planejamento de Gerência de Riscos

Plano de Gerenciamento de Riscos - Descreve como a identificação, a analise

qualitativamente e quantitativamente, o planejamento de respostas, a monitoração e o
controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida. Inclui ainda o
seguinte:
Metodologia – Define a abordagem, ferramentas e fontes de dados que podem
ser usadas no gerenciamento de riscos no projeto..
Funções e responsabilidades – Define o líder, suporte e membros da equipe da
gerência de riscos para cada tipo de ação no plano de gerência de riscos.
Tolerância - Uma tolerância aceitável forma uma meta contra a qual a equipe de
projeto medirá a efetividade da execução do plano de resposta ao risco.
Relatos formatados - Descrevem como os resultados do processo de gerência de
riscos serão documentados, analisados e comunicados

No Anexo B é indicado o modo de apresentação e arquivamento do documento

resultante, inserido no MSProject no projeto por meio do comando Inserir/Hiperlink
sobre a atividade Plano de Gerenciamento de Riscos.

10.3 Identificação do Risco

 63

Este processo visa determinar quais riscos poderiam afetar o projeto e

documentar suas características.

10.3.1 Entradas para a Identificação do Risco

Informações históricas, Plano de gerência de riscos e Saídas de planejamentos

do projeto, tais como Cronograma e Estimativas de custo. São entradas ainda as
diversas categorias de riscos, que podem ser classificadas como segue:
Riscos técnicos, de qualidade ou desempenho - Tal como confiar em tecnologia
complexa ou em desenvolvimento.
Riscos de gerência de projeto - Tal como alocação precária de tempo e recursos.
Riscos externos - Atrasos na liberação das licensas ambientais, alterações de
clima provocando atrasos na topografia, mudança do gerente de projeto, etc.

10.3.2 Ferramentas e Técnicas para Identificação de Riscos

Técnicas para reunir informações, tais como:

• Brainstorming - Provavelmente é a técnica mais usada.

• Entrevistas - Entrevistas com experimentados gerentes de projeto ou
especialistas no assunto.
• Analise de forças , fraquezas, oportunidades, e ameaças

Checklist - Técnica para identificação dos riscos baseados em informação

histórica e conhecimento que foram acumulados de projetos anteriores semelhantes
Técnicas de diagramação - Por exemplo, diagramas de causa e efeito (também
conhecido como diagrama Espinha de Peixe ou Ishikawa), útil para identificar causas
de riscos.

10.3.3 Saídas da Identificação dos Riscos

 64

Riscos identificados e Gatilhos - São indicações que ocorreu um risco ou que ele
está prestes a acontecer.

10.4 Análise Qualitativa dos Riscos

Este processo tem por finalidade avaliar o impacto e probabilidade dos riscos
identificados, e deve ser considerado como o caminho para se determinar a importância
de se tratar riscos específicos e guiar as respostas aos riscos.

10.4.1 Entradas para Análise Qualitativa dos Riscos

Plano de gerência dos riscos, Riscos identificados e a Situação de projeto, já que

a incerteza de um risco depende freqüentemente do progresso do projeto durante o seu
ciclo de vida.

10.4.2 Ferramentas e Técnicas para Análise Qualitativa dos Riscos

Matriz de graduação da probalidade/ impacto de riscos - Uma matriz pode ser

construída designando graduações de riscos (muito baixo, baixo, moderado, alto, muito
alto graduações muito baixo, baixo, moderado, alto, muito alto). Riscos com
probabilidade alta e impacto alto provavelmente exigirão análise adicional, inclusive
quantificações, além de uma agressiva gerência de riscos. A escala de probabilidade de
um risco situa-se naturalmente entre 0.0 (nenhuma probabilidade) e 1.0 (certeza).

10.4.3 Saídas da Análise Qualitativa dos Riscos

Lista de riscos prioritários - Riscos e condições podem ser priorizadas conforme

o grau (alto, moderado, e baixo). Os riscos também podem ser agrupados naqueles que
requerem uma resposta imediata e nos que podem ser tratados mais tarde. Os riscos
 65

significativos devem ter uma descrição das bases das estimativas para a probabilidade
e os impactos considerados.
Lista de riscos para análise e gerenciamento adicionais - Os riscos classificados
como altos ou moderados seriam os principais candidatos para análises subseqüentes,
incluindo analise quantitativa dos riscos e para as ações de gerência de riscos.

10.5 Análise Quantitativa de Riscos

Este processo objetiva analisar numericamente a probabilidade de cada risco e

sua conseqüência nos objetivos de projeto utilizando técnicas como simulação Monte
Carlo e análise de decisão para:

• Determinar a probabilidade de alcançar um objetivo específico.

• Quantificar a exposição de riscos para o projeto, e dimensionar o custo e
reservas de contingência de cronograma que possam ser necessárias.
• Identificar riscos que requerem uma maior atenção através da quantificação
da sua contribuição relativa no risco do projeto.
• Identificar custos, cronogramas, e objetivos de escopo realistas e factíveis.

10.5.1 Entradas para a Análise Quantitativa dos Riscos

Plano de gerência dos riscos, Riscos identificados, Lista de riscos prioritários,

Informações históricas e Avaliação especializada..

10.5.2 Ferramentas e Técnicas para Análise Quantitativa de Riscos

Entrevistas - Uma entrevista de riscos com as partes envolvidas e especialistas

no assunto em questão pode ser o primeiro passo na quantificando dos riscos.
Análise de sensibilidade - Análise de sensibilidade ajuda determinar quais riscos
têm o maior impacto potencial no projeto.
 66

10.5.3 Saídas de Análise Quantitativa de Riscos

Lista priorizada dos riscos quantificados - Esta lista de riscos inclui aqueles que
representam a maior ameaça, ou trazem a maior oportunidade para o projeto, junto com
uma medida de seus impactos.

10.6 Planejamento de Respostas aos Riscos

Visa desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e

reduzir ameaças aos objetivos. Inclui a identificação e designação de indivíduos ou
grupos responsáveis para cada resposta de risco planejada.

10.6.1 Entradas para o Planejamento de Respostas aos Riscos

Plano de gerenciamento de riscos, Lista de riscos priorizados e Lista priorizada

dos riscos quantificados .

10.6.2 Ferramentas e Técnicas para o Planejamento de Respostas aos Riscos

Evitar o risco - Pode-se mudar o Plano do Projeto para eliminar o risco ou

condição,
Mitigação - Busca reduzir as conseqüências e/ou probabilidade de um evento de
risco adverso para uma tolerância aceitável. Tomar antecipadamente ações para
reduzir a probabilidade de um risco acontecer ou o seu impacto no projeto é mais
efetivo do que tentar reparar as conseqüências depois elas ocorrerem.
Aceitação - Um plano de contingência é aplicado a riscos identificados que
surgem durante o projeto. Desenvolver um plano de contingência com antecedência
pode reduzir drasticamente o custo de uma ação, se o risco ocorrer.
 67

10.6.3 Saídas do Planejamento de Respostas aos Riscos

Plano de resposta aos riscos - Deve ser escrito no nível de detalhe no qual as
ações serão tomadas, podendo incluir os itens seguintes:

• Riscos identificados, suas descrições, a área do projeto (por exemplo,

elemento de EAP) afetada, suas causas e como eles podem afetar os
objetivos de projeto.
• Os responsáveis pelos riscos e as responsabilidades designadas.
• Resultados dos processos de análise qualitativa e quantitativa de riscos.
• Respostas acordadas, incluindo fuga, transferência, mitigação ou aceitação
para cada risco no plano de respostas aos riscos.
• O nível de risco residual esperado remanescente após a implementação da
estratégia.
• Ações específicas para implementar a estratégia de resposta escolhida
• Orçamento e prazo para as respostas.
• Planos de contingência e planos de reserva.

10.7 Controle e Monitoração dos Riscos

O propósito básico da monitoração dos riscos é determinar se as respostas aos

riscos estão sendo implementadas como planejadas e se as premissas ainda são
válidas. É o processo de manter a rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar
riscos residuais e identificar novos riscos, assegurar a execução dos planos de riscos e
avaliar a sua efetividade na redução dos riscos. O controle dos riscos pode envolver a
escolha de estratégias alternativas, a implementação de um plano de contingência, a
tomada de ações corretivas ou replanejamento. Este processo faz parte do macro
processo Controle e não será detalhado neste trabalho.
 68

11. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

11.1 Introdução

O Gerenciamento das Aquisições inclui os processos necessários à obtenção de

bens e serviços externos à organização executora. A Gerência de Aquisições é
discutida do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor. O
fornecedor tipicamente irá gerenciar o seu trabalho como um projeto, e nestes casos, o
comprador torna-se o cliente e os termos e condições do contrato tornam-se uma
entrada chave para muitos dos processos do fornecedor.

Conforme Figura 3, os processos que compõe esta área de conhecimento são os

seguintes:

♦ Planejamento das Aquisições – Tem por objetivo determinar o que deve ser
contratado e quando deve ser feita a contratação. Este processo faz parte do
macro processo Planejamento.

♦ Preparação das Aquisições – Visa documentar os requerimentos do produto

e identificar os fornecedores potenciais. Este processo faz parte do macro
processo Planejamento.

♦ Obtenção de Propostas – Tem por finalidade obter propostas de

fornecimento (cotações de preço, cartas-convite, licitação). Este processo faz
parte do macro processo Execução.

♦ Seleção de Fornecedores – Visa escolher os fornecedores capacitados. Este

processo faz parte do macro processo Execução.
 69

♦ Administração dos Contratos – Estabelece ações para gerenciar o

relacionamento com os fornecedores. Este processo faz parte do macro
processo Execução.

♦ Encerramento do Contrato – Tem por objetivo completar e liquidar o contrato

incluindo a resolução de qualquer item pendente. Este processo faz parte do
macro processo Encerramento.

Em projetos de linhas de transmissão verifica-se que todos os principais níveis

constantes da EAP - Projeto Básico, Projetos de Engenharia, Materiais, Topografia,
Meio-ambiente e Liberação da Faixa de Passagem - podem ser contratados
externamente. Porém, no outro extremo, praticamente todos esses níveis podem ser
executados pela própria organização, sendo a exceção mais provável o fornecimento
de Materiais.

Ocorre freqüentemente que os fornecimentos dos materiais e de alguns tipos de

prestação de serviços são contratados, como por exemplo:

• Aquisição de estruturas (torres metálicas ou postes de aço ou concreto).

• Aquisição de cabos (cabos condutores, cabos pára-raios e cabos acessórios
para o aterramento das estruturas).
• Aquisição das cadeias de isoladores (isoladores de vidro, porcelana ou
borracha, e ferragens).
• Aquisição de acessórios (amortecedores de vibrações dos cabos, aterramento
de cercas, conectores diversos, acessórios para a sinalização das estruturas e
outros).
• Contratação de topografia (definição do traçado, levantamento planialtimétrico,
levantamento cadastral e locação das torres no campo).
• Contratação de sondagem do solo (para o projeto das fundações das
estruturas).
• Contratação da montagem das linha de transmissão.
 70

Outros serviços ainda podem ser ocasionalmente necessários, tais como:

• Contratação de consultoria especializada para elaboração de Estudos

Ambientais (EIA/Rima).
• Contratação de consultoria especializada para cálculos estruturais (no caso de
projetos de estruturas especiais).
• Contratação de consultoria especializada para estudos diversos (travessias
com dutos metálicos, amortecimento da vibração dos cabos).
• Contratação do projeto eletromecânico propriamente dito (locação das torres,
projetos de travessias, desenhos e relatórios de projeto, etc).
• Contratação dos serviços de liberação da faixa de passagem (avaliação de
terrenos, negociação com os proprietários, documentação, etc)

Em resumo, o volume de serviços que serão contratados depende da forma

como a organização é estruturada para a viabilização dos projetos. Nos exemplos
inclusos nos Anexos A, B e C, considerou-se a hipótese mais freqüente que é a
contratação de materiais e serviços como acima indicado, e considerou-se que aqueles
apontados como ocasionalmente necessários são executados pela própria organização.

11.2 Planejamento das Aquisições

Este processo visa identificar quais as necessidades que podem ser melhor
atendidas através da contratação de produtos ou serviços fora da organização.
Usualmente a equipe dispõe do suporte de especialista (comprador) no assunto de
contratação e compra e quando necessário, ele é incluido como membro da equipe.

11.2.1 Entradas para o Planejamento das Aquisições

 71

Declaração do escopo, Descrição do produto, Recursos de contratação (grupo

formal de compras), e Restrições (disponibilidade de recursos financeiros).

11.2.2 Ferramentas e Técnicas para Planejamento das Aquisições

Análise de make-or-buy - Consiste em determinar se um produto particular

(material ou serviço) pode ser produzido a um custo-benefício adequado pela
organização executora, por exemplo, se algum dos trabalhos de consultoria
especializada acima indicados será contratado ou não.
Avaliação especializada - É freqüentemente requerida e muitas vezes pode
incluir outras unidades dentro da organização executora.
Seleção do tipo de contrato - Existem diferentes tipos de contratos que podem
ser utilizados para diferentes tipos de compras. Os contratos geralmente se enquadram
em uma de três categorias abrangentes:

• Preço fixo ou contratos de preço fechado

• Contratos de custos reembolsáveis
• Contratos de Tempo e Recursos (T&M)

11.2.3 Saídas do Planejamento das Aquisições

Plano de gerenciamento das aquisições - Descrever como os processos de

aquisição remanescentes (da preparação das aquisições até o encerramento do
contrato) serão gerenciados. Por exemplo:

• Que tipos de contratos serão usados?

• Estimativas independentes como critério de avaliação, quem irá prepará-las e
quando?
• Se a organização executora tem um departamento de compras, que ações
pode a equipe de projeto tomar por contra própria?
 72

• Como as aquisições serão coordenadas com outros aspectos do projeto tais

como cronogramas e relatos de desempenho?

Especificações de trabalho - São documentos que descrevem tecnicamente o

produto requerido (material ou serviço), podendo ser na forma de Especificação técnica
ou Memorial Descritivo. A elaboração desses documentos pode eventualmente
requerer consultoria especializada.

11.3 Preparação das Aquisições

Consiste na preparação dos documentos necessários para suportar os

processos de aquisição.

11.3.1 Entradas para o Preparação das Aquisições

Plano de gerência das aquisições e as Especificações técnicas.

11.3.2 Ferramentas e Técnicas para a Preparação das Aquisições

Formulários padrões - Incluem, por exemplo, padrões de contratos e descrições

de itens de compra

11.3.3 Saídas da Preparação das Aquisições

Documentos de aquisição - São usados para a obtenção das propostas dos

fornecedores potenciais. Os termos ”coleta de preços” ou “cotação” são geralmente
usados quando a decisão de seleção do fornecedor for direcionada por preço (quando
comprando itens comerciais ou padronizados), enquanto o termo “proposta” é
geralmente usado quando outras considerações além do preço, tais como abordagens
ou habilidades técnicas forem predominantes . Eles devem sempre incluir as
 73

especificações de trabalho, uma descrição da forma desejada de resposta, e quaisquer

cláusulas contratuais necessárias (p.e., uma cópia de modelo de contrato, cláusula de
sigilo).
Critérios de avaliação - Nesta fase devem estar já definidos os critérios de
avaliação que serão usados para classificar ou selecionar as propostas, e que são
freqüentemente incluídos como parte dos documentos de aquisição.

11.4 Obtenção de Propostas

A obtenção de propostas envolve a obtenção de informação (coletas de preços e

propostas) dos fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades do
projeto. Este processo faz parte do macro processo Execução e não será detalhado
neste trabalho.

11.5 Seleção de Fornecedores

Envolve a recepção de coletas de preços ou propostas e a aplicação dos critérios

de avaliação para selecionar um fornecedor. Este processo faz parte do macro
processo Execução e não será detalhado neste trabalho.

11.6 Administração dos Constratos

Visa assegurar que o desempenho do fornecedor está adequada aos

requerimentos contratuais. A administração do contrato inclui a aplicação dos processos
apropriados de gerência de projetos às relações contratuais, e a integração das saídas
destes processos com a gerência do projeto como um todo e incluem:
 74

• Execução do Plano do Projeto para autorizar o trabalho do contratado, no

devido tempo.
• Relato de desempenho para monitorar o custo, o cronograma, e o
desempenho técnica do contratado.
• O controle de qualidade, para inspecionar e verificar se o produto do
contratado está adequado.
• Administração financeira do contrato - As condições de pagamento devem ser
definidas dentro do contrato e devem envolver uma ligação clara entre
progresso medido e remuneração paga ao vendedor.

Este processo faz parte do macro processo Execução e não será detalhado
neste trabalho.

11.7 Encerramento do Contrato

Envolve tanto a verificação do produto (se o trabalho foi todo completado correta
e satisfatoriamente) quanto o fechamento administrativo (atualizar os registros para
refletir os resultados finais e arquivar as informações para futuro uso). Este processo
faz parte do macro processo Encerramento e não será detalhado neste trabalho.
 75

CONCLUSÃO

Mostrou-se que um projeto pode ser definido em termos de suas características

em ser um empreendimento temporário, com o objetivo de criar um produto único. Em
complemento, a elaboração progressiva é a característica que integra esses conceitos.
Deste modo, foi também mostrado que as atividades decorrentes da execução de
projetos de engenharia de linhas aéreas de transmissão de energia elétrica pertencem
a esta categoria de empreendimentos, tendo-se verificado que é possível o uso das
ferramentas já conhecidas de Gerência de Projetos (ou Gestão de Projetos) para o
aprimoramento das técnicas necessárias ao desenvolvimento das atividades.
O gerenciamento foi organizado em nove Áreas de Conhecimento (Integração,
Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Risco e
Aquisições) e em cinco grupos de Processos (Iniciação, Planejamento, Controle,
Execução e Encerramento), que descrevem os conhecimentos e práticas usuais da
Gestão de Projetos. As Áreas de Conhecimento e os Processos foram explorados ao
longo do texto, no itens aplicáveis aos projetos de linhas de transmissão de energia
elétrica. Em complemento, foi mostrado nos Anexos um exemplo prático de aplicação
do software MSProject.
Com a aplicação dessas ferramentas de Gerência de Projetos, mostrou-se que
além do controle de prazos e custos, busca-se também evitar surpresas durante a
execução dos trabalhos, antecipando riscos e situações desfavoráveis que poderão ser
encontradas. Isto torna-se possível quando as informações estão estruturadas e
disponibilizadas (andamento do projeto, riscos que estão surgindo, resultados já
obtidos), sem o que não há também a agilização dessas decisões (como a captação de
recursos, alocação de pessoal), retardando ou parando o projeto e dificultando a
obtenção do resultado inicialmente proposto.
Ao longo do trabalho foram mostradas ferramentas que orientam na seleção dos
membros da equipe, que ajudam a coordenar as atividades e desenvolver estimativas
de custo, prazos e qualidade. Foram apresentados modos de se desenvolver
 76

alternativas antecipadas aos problemas potenciais e manter as modificações sob

controle.
O planejamento é de fundamental importância num projeto, pois executá-lo
implica em realizar algo que não tenha sido feito antes e portanto, existem mais
processos nesse item, ao qual foi dado maior ênfase ao longo do trabalho. Um projeto
bem-sucedido é aquele realizado conforme o planejado. É aquele que mesmo saindo
do seu objetivo principal, o gerente consegue retorná-lo ao trilho. Esse trilho pode ser
representado por custo, prazo e qualidade.
 77

Anexo A - Estrutura Analítica do Projeto de Linhas de

Transmissão

A Figura A.1 apresenta um exemplo da definição de escopo, identificação e

estruturação de algumas atividades necessárias em projetos de linhas de transmissão
de energia elétrica. Este exemplo não é completo, servindo apenas como uma forma
completa e didática.

A este "organograma" das atividades denomina-se "Estrutura Analítica do

Projeto" (EAP) [1]. Cada nível mais baixo representa um detalhamento do nível
superior. O detalhamento deve decrescer até um nível tal que produza um
entendimento perfeito, claro e objetivo do que realmente tem que ser executado e que
permita um acompanhamento e controle adequados.

Na fase de definição da EAP ainda não existe um conhecimento profundo do

projeto e portanto, não é possível definir o plano detalhado e correto do mesmo. Porém,
é necessário definir um cronograma macro, tomando como base a dependência das
macro-atividades como o indicado na Figura A.2. Tendo este cronograma, fica possível
definir alguns dos principais custos e recursos necessários.

A EAP não deve ser confundida com outros tipos de estruturas de decomposição
usadas para apresentar informações, tais como:

• Estrutura analítica do projeto contratual - (Contractual EAP - CEAP) É

usada para definir o nível de informação que o vendedor fornecerá para o
comprador.
• Lista de Materiais - Apresenta uma visão hierárquica de montagens físicas,
submontagens e componentes necessários para fabricar um produto
industrializado.
 78

Figura 4 - Modelo de Estrutura Analítica do Projeto

de Linhas de Transmissão
 79

Figura 5 - Macro-atividades em Projetos de Linhas de Transmissão

 80

Anexo B - Detalhamento da Definição e Seqüenciamento das

Atividades

As atividades usuais em projetos de linhas de transmissão de energia elétrica,

bem como o seu seqüenciamento está mostrado nas Figuras 6, 7 e 8, a seguir.

Figura 6 - Atividades em Projetos de Linhas de Transmissão

 81

Figura 7 - Atividades em Projetos de Linhas de Transmissão

 82

Figura 8 - Atividades em Projetos de Linhas de Transmissão

 83

Anexo C - Modelos de Documentos para a Gerência do

Projeto

MODELO DO DOCUMENTO 'PROJETO BÁSICO E DESCRIÇÃO DO PRODUTO'

Linha de Transmissão A-B

O Projeto Básico deve resumir informações resumidas recebidas de outras áreas de

planejamento da empresa.
A Descrição do Produto indica as características básicas necessárias para a execução
do projeto da linha de transmissão. Em geral, o produto esperado em projetos de linhas
de transmissão são documentos que serão utilizados na construção, na aquisição de
materiais e na solicitações de autorizações de terceiros (travessias, meio-ambiente,
etc).

Projeto Básico

Linha de transmissão em 138 kV, interligando a subestação A com a subestação B em

circuito simples, com cabo condutor tipo 636 MCM "Grosbeak" e temperatura de projeto
de 60 oC.

Considerar faixa de passagem de 30 metros, cabo pára-raios em cordoalha de aço, tipo

5/16" EHS.

Extensão aproximada: 60 km.

Entrada em operação: 30/11/2008.

Descrição do Produto:

Desenhos de projeto (locação das estruturas) - não inclui desenhos as-built.

Aprovação das travessias, incluindo desenhos.

Tabela de Locação.

Tabela de Esticamento.
 84

MODELO DO DOCUMENTO 'EQUIPE DO PROJETO'

Linha de Transmissão A-B

A definição da Equipe do Projeto deve incluir:

- Identificação do Gerente do Projeto e dos membros por ele designados.

- Atribuição de papéis e responsabilidades - Os papéis e as responsabilidades devem

ser associados às partes envolvidas do projeto adequadas.

- Plano de gerenciamento do pessoal: Descreve quando e como os recursos humanos

serão alocados e retirados da equipe.

Equipe do Projeto:

Gerente do Projeto:

(indicar)

Membros da equipe do projeto

(indicar)

Atribuição de papéis e responsabilidades

(descrever)

Plano de gerenciamento do pessoal

(descrever)
 85

MODELO DO DOCUMENTO 'PLANO DO PROJETO'

Linha de Transmissão A-B

O Plano do Projeto deve conter uma breve descrição do produto, incluindo requisitos
chaves que o projeto deve alcançar. Há várias maneiras de organizar e apresentar o
Plano do Projeto, por exemplo:

- Declarações de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do projeto.

- Estrutura Analítica do Projeto (EAP), até o nível onde o controle deve ser exercido,
como um documento de base do escopo.
- Estimativas de custos, datas programadas para início e fim das atividades e
atribuições de responsabilidade para cada subproduto do EAP no nível para o qual o
controle pode ser exercido.
- Principais marcos e suas datas previstas.

Plano do Projeto:

(descrever)
 86

MODELO DO DOCUMENTO 'PLANEJAMENTO E DETALHAMENTO DO ESCOPO'

O planejamento e detalhamento do escopo deverá conter:

Declaração do escopo: A declaração do escopo servirá de base para tomada de

decisões futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum
do escopo entre as partes envolvidas.

Plano de gerenciamento do escopo: Contém uma avaliação da estabilidade esperada

do escopo do projeto (isto é, a probabilidade, a freqüência e a proporção da mudança).
O plano de gerenciamento do escopo deve também conter uma descrição clara sobre
como as mudanças no escopo serão identificadas.

Detalhamento do escopo: É a subdivisão dos principais subprodutos do projeto em

componentes menores e mais manejáveis para se ter condição de melhorar a precisão
das estimativas de custo, tempo e recursos, definir uma linha de base para medir e
controlar o desempenho e facilitar a atribuição clara de responsabilidades.

Estrutura analítica do projeto: No Anexo A encontram-se maiores informações da

Estrutura Analítica de Projeto típica, aplicável a projetos de linhas de transmissão.

Linha de Transmissão A-B

Plano de Gerenciamento do Escopo:

Declaração do Escopo:

(descrever)

Plano de Gerenciamento do Escopo:

(descrever)

Detalhamento do Escopo

(descrever)

Estrutura Analítica do Projeto

(descrever)
 87

MODELO DO DOCUMENTO 'PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE'

Linha de Transmissão A-B

O Plano de Gerenciamento da Qualidade deve descrever o Sistema de Qualidade do

Projeto, a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e
recursos necessários para implementar o gerenciamento da qualidade.

Plano de Gerenciamento da Qualidade:

(descrever)
 88

MODELO DO DOCUMENTO 'PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE'

Linha de Transmissão A-B

O Plano de Gerenciamento das Comunicações deve incluir:

- Uma estrutura de coleta e arquivamento dos vários tipos de informação.

- Cronogramas de produção mostrando quando cada tipo de comunicação será
produzido.
- Métodos para acessar as informações.

Plano de Gerenciamento das Comunicações:

(descrever)

MODELO DO DOCUMENTO 'PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES'

Linha de Transmissão A-B

O Plano de Gerenciamento das aquisições deve descrever como os processos de

aquisição serão gerenciados, da preparação das aquisições até o encerramento do
contrato. Por exemplo:

- As Especificações Técnicas já estão disponíveis? Quem irá elaborar e quando?

- Que tipos de contratos serão usados?
- Critérios de avaliação, quem irá prepará-los e quando ?
- Se a organização executora tem um departamento de compras, que ações pode a
equipe de projeto tomar por contra própria ?
- Como as aquisições serão coordenadas com outros aspectos tais como
cronogramas e relatos de desempenho?

Plano de Gerenciamento das Aquisições:

(descrever)
 89

MODELO DO DOCUMENTO 'PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS'

Linha de Transmissão A-B

O Plano de Gerenciamento de Riscos deve incluir:

- Metodologia: Define a abordagem, ferramentas e fontes de dados que podem ser

usadas no gerenciamento de risco no projeto.
- Funções e responsabilidades: Define o líder, suporte e membros da equipe da
gerência de risco para cada tipo de ação no plano de gerência de risco.
- Tolerância: Uma tolerância aceitável forma uma meta contra a qual a equipe de
projeto medirá a efetividade da execução do plano de resposta ao risco.
- Relatos formatados: Descrevem como os resultados do processo de gerência de
risco serão documentados, analisados e comunicados.
- Resposta aos Riscos: Deve ser escrito no nível de detalhe no qual as ações serão
tomadas, podendo incluir os itens seguintes:

- Riscos identificados, suas descrições, a área do projeto (por exemplo,

elemento de EAP) afetada, suas causas e como eles podem afetar os objetivos
de projeto.
- Os responsáveis pelos riscos e as responsabilidades designadas.
- Resultados dos processos de análise qualitativa e quantitativa de risco.
- Respostas acordadas, incluindo fuga, transferência, mitigação ou aceitação
para cada risco no plano de respostas aos riscos.
- O nível de risco residual esperado remanescente após a implementação da
estratégia.
- Ações específicas para implementar a estratégia de resposta escolhida
- Orçamento e prazo para as respostas.
- Planos de contingência e planos de reserva.

Plano de Gerenciamento dos Riscos:

Risco 1:

1.1) Identificação

(descrever)

1.2) Analise qualitativa

(descrever)
 90

1.3) Análise quantitativa

(descrever)

1.4) Respostas ao Risco

(descrever)

1.5) Monitoração e Controle do risco

(descrever)

Risco 2:

2.1) Identificação

(descrever)

2.2) Analise qualitativa

(descrever)

2.3) Análise quantitativa

(descrever)

2.4) Respostas ao Risco

(descrever)

2.5) Monitoração e Controle do risco

(descrever)

Risco 3: (etc)
 91

Anexo D - Exemplo de Utilização do Software MSProject

O objetivo é apresentar uma forma de utilização do software MSProject [7] para

o planejamento do gerenciamento de projetos de linhas de transmissão de energia
elétrica, como ferramenta útil para o acompanhamento e controle da execução.
As atividades seqüenciadas no Anexo B são cadastrados no MSProject,
gerando o arquivo respectivo com as durações específicas a cada projeto, sendo as
atividades agendadas a partir do término do projeto (data de início da obra). Por
exemplo, na Figura 9 é mostrada uma sugestão para a estrutura de diretórios dos
projetos, que pode ficar disponibilizado na rede da empresa. O diretório de cada projeto
incluirá a documentação respectiva (modelos do Anexo C e outros documentos a serem
gerados ao longo do projeto), e o arquivo respectivo do MSProject (A-B_Projeto.mpp).

Figura 9 – Estrutura de Diretórios

 92

Após gerados os arquivos com o seqüenciamento das atividades para os

diversos projetos (neste exemplo, A-B, C-D e E-F), pode-se obter um arquivo único
conforme mostrado na Figura 10, que engloba todos os projetos (Projetos.mpp), por
meio do comando Inserir/Projeto.
Para o gerenciamento simultâneo dos recursos, pode-se gerar um arquivo único
de recursos (Recursos.mpp), contendo os dados conforme Figura 11, o qual é
incorporado a cada projeto com o comando Ferramentas/Recursos/ Compartilhar
Recursos. Esta forma de controle simultâneo dos projetos será particularmente útil ao
Gerente Funcional, que poderá gerenciar prazos e recursos, e acompanhar o
desenvolvimento dos trabalhos de forma global.

Figura 10 – Compartilhamento de Projetos

 93

Figura 11 – Planilha de Recursos

Em seguida, os recursos são atribuidos a cada atividade, conforme exemplo

indicado na Figura 12.

(continua)
Figura 12 – Distribuição dos Recursos por Atividade
 94
(continuação)

Figura 12 – Distribuição dos Recursos por Atividade

 95

Sendo o seqüenciamento feito a partir o término do projeto (coincidente com a

data de início da construção da linha de transmissão), o Gerente atribui as durações
esperadas para cada atividade, e então pode-se obter o Gráfico de Gantt respectivo. No
MSProject, o modo de exibição Gantt de Controle identifica o caminho crítico, bem
como o percentual executado de cada atividade.

(continua)

Figura 13 - Gráfico de Gantt

 96

(continuação)

Figura 14 - Gráfico de Gantt

 97

Dentre os resultados que podem ser obtidos, destaca-se a planilha Uso do

Recurso, mostrada na Figura 15, o Gráfico do Uso do Recurso por membro da equipe,
conforme Figura 16 e obtido a partir do modo de exibição Gráfico de Recursos.
Os dispêndios de recursos ao longo do tempo são obtidos a partir do comando
Exibir/Ferramentas/Análise, e escolhendo a opção desejada (Custos, Horas de
Trabalho, etc) em Analisar os Dados de Escala de Tempo no Excel. Os resultados
são mostrados nas Figuras 17 a 20.

Figura 15 - Exemplo da Planilha de Uso do Recurso

Figura 16 - Exemplo do Gráfico de Recursos

 98

Figura 17 - Custos Mensais do Projeto A-B

Figura 18 - Custos Mensais do Projeto C-D

 99

Figura 19 - Custos Mensais do Projeto E-F

Figura 20 - Custos Mensais de Todos os Projetos

 100

Estatísticas globais dos projetos podem ser obtidas com o comando

Projeto/Informações Sobre O Projeto/Estatísticas, e são mostradas nas Figuras 21 a
24

Figura 21 - Estatísticas do Projeto A-B

Figura 22 - Estatísticas do Projeto C-D

 101

Figura 23 - Estatísticas do Projeto E-F

Figura 24 - Estatísticas de Todos os Projetos

 102

BIBLIOGRAFIA

[1] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI - A guide to the project management

body of knowledge / PMBOK - Syba: PMI Publishing Division, 2000.

[2] Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, feita pelo PMI/MG e disponibilizada em
http://www.pmimg.org.br>, acesso em: 17 set. 2002.

[3] CORDEIRO, M.N., LIMA, S. Z., BORGES, R. F. et al. - A Aplicação da Metologia de

Gestão de Projetos para Melhoria dos Resultados Empresariais: A Experiência da
Cemig no Gerenciamento de Empreendimentos de Transmissão e Subtransmissão
- SNPTEE Seminário Nacional de Produção e Transmissão de Energia Elétrica,
Outubro de 2003

[4] CARNEIRO, Adryana A. M. N. - Gerenciamento de Projetos e Qualidade Total –

Relacionamento entre Padronizações - disponibilizado em
<http://br.groups.yahoo.com/group/sig-pmbok/files>, acesso em 17 nov. 2003.

[5] ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ISO 9001 – Sistema de

gestão da qualidade – Requisitos, Rio de Janeiro, 2000.

[6] SILVICONSULT ENGENHARIA - Guia Para o Desenvolvimento de Projetos -

Apostila da disciplina "Gestão de Projetos", curso "Desenvolvimento das
Habilidades Gerencias", PUC PR, Curitiba, 2003

[7] MICROSOFT CORPORATION (EUA) - MSProject, versão 2000 - Software para

Gerenciamento de Projetos
103