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DOCUMENTO EM

DESENVOLVIMENTO

APOSTILA

CURSO DE COMISSIONAMENTO PARA FISCAIS

MÓDULO 1

Primeira emissão: 06.03.09


Emissão atual: 10.06.09
Revisão: A

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FOLHA DE CONTROLE DE REVISÕES

Apostila – Curso de Comissionamento para Fiscais – módulo 1

Rev. Modificações Data


A Inclusão do item 4 – A Prática do Comissionamento na Petrobras 10.06.09

Revisado por (última revisão) Aprovado por (última revisão)

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SUMÁRIO

1. APRESENTAÇÃO

Bem vindo!

Você está iniciando o curso de Metodologia de Comissionamento, primeiro módulo do


Programa de Formação em Comissionamento para Fiscais oferecido pela ENGENHARIA
/RH/DRH.

O termo “Comissionamento” pode despertar em você lembranças de longas experiências de


trabalho ou ser apenas um nome meio misterioso. Não se preocupe. Se você é um veterano
desta área, fique certo de que o curso trará conhecimentos novos e poderá até mesmo
surpreendê-lo; se está sendo apresentado ao comissionamento agora, este nome estranho irá
adquirir um significado e perder o mistério. Mas para isso, sua participação é indispensável.
Não deixe de perguntar e de contribuir com sua vivência, pois a troca de conhecimentos entre
os presentes é importante para a consolidação dos conceitos que serão apresentados.

Ao final do curso teremos esclarecido o papel desta disciplina em um empreendimento e


apresentado uma metodologia para sua aplicação, desenvolvida por vários especialistas da
Petrobras e adotada como procedimento padronizado pela Engenharia da empresa. A
amplitude do tema e a limitação de tempo impedirão que os tópicos abordados sejam todos
discutidos no nível de detalhe que você provavelmente gostaria, mas os demais módulos do
programa existem para suprir essa demanda.

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Bom curso!

2 . ORGANIZAÇÃO

2.1 Ementa

Histórico e conceitos de comissionamento – A nova prática do comissionamento na


Petrobras – Produtos básicos do comissionamento – Atividades de campo – A ferramenta
de gestão do comissionamento.

2.2 Carga horária

20 horas-aula

2.3 Objetivos

 Conduzir um processo de conscientização dos participantes sobre a


importância do comissionamento para o sucesso do empreendimento;
Apresentar os conceitos básicos do comissionamento, necessários para o
gerenciamento dessa área de conhecimento;
 Apresentar os elementos básicos para o planejamento, a coordenação e o
controle do comissionamento.

2.4 Conteúdo programático

Conceitos de  Histórico
Comissionamento  Evolução e situação atual
 Papel do comissionamento nos empreendimentos
A metodologia  A evolução recente
PETROBRAS  Grupo Temático de Comissionamento
 A base metodológica adotada
 Organização e atribuições da fiscalização
 Estrutura normativa
 Produtos básicos de cada fase
 Atividades de campo
 Ferramenta de gestão

2.5 Critério de avaliação

Presencial.

3. CONTEXTO DO COMISSIONAMENTO

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Em um fim de tarde qualquer do século XVII, três homens conversam à beira do cais de um
porto europeu. O comandante de um navio que deverá zarpar no dia seguinte para uma
viagem ao Oriente acerta os últimos detalhes com o armador e o mestre dos carpinteiros
navais. Ele passará vários meses no mar, e uma de suas poucas certezas é que este será um
tempo difícil em que terá de enfrentar situações imprevisíveis, que exigirão o máximo dele,
de sua tripulação e de seu equipamento. Em caso de problemas provavelmente não terá como
receber ajuda e deverá contar apenas com seus próprios recursos. Por isso, o comandante se
preocupa com todos os detalhes. Quer saber se o mestre verificou o navio por completo – o
cabrestante está engraxado? As velas de reserva estão no paiol? Os cabos de controle do leme
foram testados? Cobra do armador os alimentos, os remédios, as vestimentas, e não esquece
das cartas de navegação, manuais náuticos, etc. Seus dois interlocutores são, em última
análise, os fiadores do sucesso da viagem, pois uma bomba de porão que não funcione
durante a tempestade pode significar a diferença entre a vida e a morte. Não por acaso,
ambos são muito experientes e conceituados em seus ofícios, e possuem grande
conhecimento das realidades e necessidades desse tipo de empreendimento. Não por acaso,
também, a relação entre esses três homens é marcada por uma grande confiança mútua. Só
assim os enormes riscos de tal viagem são trazidos a níveis menos insuportáveis e os
banqueiros de Antuérpia e da Liga Hanseática aceitam financiá-la.

Se tudo estiver a contento o comandante dirá, em seu jargão naval, que o navio está
“comissionado”, ou seja, preparado para cumprir sua missão.

Em um final de tarde qualquer do século XXI, três homens conversam à beira do cais de um
porto europeu. O diretor de uma usina termelétrica que deverá entrar em operação comercial
no mês seguinte para alimentar todo o complexo portuário discute com um dos sócios da
empresa e com o gerente da construtora responsável pela implantação da usina. Ele aceitou
assumir o cargo por pelo menos três anos, e uma de suas poucas certezas é que este será um
tempo difícil em que terá de enfrentar situações imprevisíveis, que exigirão o máximo dele,
de sua equipe e de seu equipamento. Em caso de problemas, provavelmente não haverá
tempo de esperar por ajuda e terá de resolvê-los com seus próprios recursos. Por isso, o
diretor está profundamente preocupado. Quer saber se a construtora atendeu a todos os
requisitos técnicos, pois até agora não recebeu evidências de que isso seja verdade. Cobra do
sócio da empresa as licenças, contratos de apoio operacional e outros recursos prometidos e
ainda não materializados. Seus dois interlocutores são, em última análise, os fiadores do
sucesso da operação da usina, pois um simples sensor defeituoso pode causar graves danos
aos grupos geradores e até acidentes fatais. Deveriam ser ambos muito experientes e
conceituados em seus ofícios e deveriam possuir grande conhecimento das realidades e
necessidades deste tipo de empreendimento. A relação entre os três homens deveria, também,
ser marcada por uma grande confiança mútua. Estas são condições básicas para que os riscos
do empreendimento sejam adequadamente administrados e os acionistas tenham uma
razoável certeza de que seu investimento dará o retorno previsto.

Mas não é o que acontece. Há controvérsias, desinformação, incerteza técnica, desconfiança


e acusações. A usina tem que partir, pois o cronograma já está atrasado, mas as condições
operacionais ainda são precárias. Por trás dos discursos, as equipes de campo sabem que
estão recebendo uma instalação industrial semi-acabada, insegura, que ainda exigirá muito
esforço e tempo para ser colocada em ordem de marcha. A curva de subida em produção
prevista não será respeitada, os custos de operação & manutenção descolam do planejado, e é
melhor nem pensar no que vai acontecer com o fluxo de caixa e a taxa de retorno.

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O que mudou? Por que o comandante do século XVII, apesar de todas as limitações da
época, estava comparativamente em melhores condições para iniciar sua missão do que o
diretor do século XXI com seu aparato tecnológico? A resposta é complexa e transcende o
escopo deste artigo, mas um de seus componentes pode ser identificado nos cenários acima e
será brevemente comentado aqui: o Comissionamento.

Em suas origens, o termo latino committere significava “confiar”, e por extensão “atribuir
cargo ou missão de confiança”. Passou para o idioma anglo-saxão como “commissioning” e
de longa data adquiriu a conotação, no meio marinheiro, de “entregar um navio ao serviço
ativo”, indicando claramente o componente de confiança embutido neste ato. À medida que a
tecnologia naval avançava, a entrega dos navios foi ganhando características de uma
atividade específica, conhecida como Provas de Cais e Mar. Hoje, embarcações de alto
conteúdo tecnológico como, por exemplo, navios de combate exigem planejamento
elaborado, tempo considerável e muitos profissionais altamente qualificados para vencer essa
etapa e para que seus comandantes possam considerá-los “prontos para cumprir sua missão”.

Esta evolução por muito tempo não teve correspondente claro em terra firme. A situação
começou a mudar apenas a partir dos grandes programas de engenharia posteriores à
Segunda Guerra Mundial, que exigiram novos padrões de segurança e de confiabilidade para
equipamentos complexos que deveriam operar corretamente na primeira vez em que fossem
acionados. Essa necessidade levou, por um lado, ao desenvolvimento dos conceitos da
Garantia da Qualidade hoje indispensáveis; por outro, induziu à adaptação das práticas do
comissionamento naval para as implantações de ativos industriais e a fabricação de
equipamentos sofisticados como aviões e satélites. A transposição dessa metodologia não se
fez, porém, de forma rápida ou inconteste. O assunto manteve-se restrito a setores de ponta, e
somente a partir do final da década de 1980 surgem as primeiras iniciativas de normalização
(ASHRAE Standard 1-1989R e normas NORSOK). A literatura especializada aparece no
final dos anos 1990 (mantendo-se até hoje bastante reduzida) e a partir do ano 2000 tem-se
notícia da primeira legislação contemplando o uso de técnicas de comissionamento
(programa GBC / LEED para a construção civil, nos Estados Unidos). Essa evolução, mesmo
que significativa, está longe, porém, de significar consolidação conceitual ou disseminação
ampla no mercado. Não existe ainda um padrão metodológico aceito pela maioria da
indústria, e a aplicação prática do comissionamento, na grande maioria dos casos, deixa
muito a desejar. Nesse sentido, e respeitadas as proporções, pode-se estabelecer um paralelo
entre o comissionamento, a Qualidade e a Gestão de Projetos. Há cerca de trinta anos atrás,
as duas últimas já tinham sua importância reconhecida, havia normas ou boas práticas em
uso, mas ainda não existiam padrões que nivelassem o conhecimento e estabelecessem uma
base comum para a sua aplicação. A família de normas ISO 9000 e os guias metodológicos
publicados por entidades como o PMI, o IPMA e o OGC atingiram esse objetivo em ambas
as áreas de conhecimento. O comissionamento carece ainda de algo semelhante, embora
esforços estejam sendo feitos nesse sentido e existam estudos visando torná-lo uma atividade
passível de certificação por órgãos credenciados (Sociedades Classificadoras, por exemplo).

O comissionamento, em termos modernos, pode ser definido como um conjunto estruturado


de conhecimentos, práticas, procedimentos e habilidades, aplicável a produtos complexos de
engenharia com o objetivo de assegurar sua operabilidade e garantir sua transferência
ordenada e segura do construtor para o operador (ou da fase de construção e montagem para
a fase de operação estável). O comissionamento representa hoje, claramente, uma transição
de velhas práticas de implantação de ativos físicos em direção a novos conceitos que

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enfatizam a operação comercial bem sucedida, e não apenas a obra encerrada, como o
verdadeiro fator crítico de sucesso de um empreendimento. O valor agregado pelo
comissionamento a um empreendimento já foi bem identificado por vários estudiosos do
assunto, assim como os ganhos econômicos proporcionados por sua aplicação correta,
conforme pode ser constatado pela leitura das referências sugeridas neste artigo.

Porque, então, o comissionamento ainda é relativamente mal conhecido e mal aplicado? Para
entender isso, cabe traçar um perfil da situação típica da implantação de um ativo físico, tal
como ainda ocorre em boa parte dos empreendimentos. Verifica-se nesses casos um
fenômeno que se resume em um ditado bem conhecido no mundo da engenharia: “Uma obra
não se termina, abandona-se.” Essa percepção cínica, porém verdadeira, expressa a realidade
de um projeto mal planejado e mal gerenciado onde, após vários prazos e orçamentos
estourados, chega o momento em que é mais barato “deixar como está” e passar o problema à
frente para os futuros operadores / usuários do que concluir o escopo do empreendimento.

Declarar um ativo pronto nessas condições é uma falsa solução, acarretando uma
transferência de responsabilidades e custos para o operador / usuário, mascarando com isso
os verdadeiros custos e prazos e comprometendo o sucesso do empreendimento. A
observação mostra que em projetos conduzidos dessa maneira, o comissionamento é efetuado
segundo um roteiro relativamente padrão:

• Início tardio e pouco planejado;


• Entendido apenas como um conjunto de testes pré-operacionais, o
comissionamento se torna um processo isolado do restante do empreendimento;
• Subordinação às prioridades da Construção & Montagem (C&M);
• Uso freqüente de conhecimento não-estruturado;
• Falta de integração com a operação subseqüente.
A equipe de comissionamento se vê, assim, diante de um contexto bastante desfavorável no
qual é cobrada pela solução de todos os problemas que aparecem durante os testes (muito
embora a grande maioria desses problemas não seja sua responsabilidade e as soluções
estejam fora de seu alcance), é pressionada para atender a prazos irreais e descumprir
procedimentos na tentativa de recuperar atrasos que não provocou, e recebe toda a descarga
de insatisfação do cliente e dos operadores apenas porque é a última a permanecer no ativo.
Sua capacidade de alterar a situação do ativo nesse estágio é pequena, sua participação nas
etapas anteriores do projeto (onde esta influência poderia ter sido mais produtiva) é reduzida
quando não inexistente, o valor financeiro atribuído a seu trabalho não estimula maiores
atenções por parte dos responsáveis do projeto, e o comissionamento fica assim relegado a
um papel secundário, muito diverso daquele que tinha em suas origens.

Seria então o caso de afirmar que um bom comissionamento é a resposta para todos os males
que afligem os projetos industriais? Evidentemente, não! Porém há evidências que indicam o
comissionamento como uma das técnicas mais eficazes para assegurar uma transição suave
entre as fases de Construção & Montagem (C&M) e de Operação de um ativo, mitigando
riscos e proporcionando uma entrada em serviço rápida e segura. De fato, o comissionamento
tem sido interpretado por vários especialistas como uma grande ação de garantia da
qualidade.

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Para entender essa capacidade do comissionamento, deve-se voltar ao início e lembrar as
bases desta atividade: competência, experiência e confiança. Esperava-se que os
responsáveis pela sua realização possuíssem:

• Conhecimento, habilidades e atitude de alto nível em suas áreas de atividade (em


outras palavras, deviam ser líderes por competência);
• Visão abrangente das necessidades e do funcionamento do empreendimento
(visão de negócio);
• Credibilidade advinda da competência, da experiência e do comportamento
(autoridade moral).

Essas qualidades angariavam para esses profissionais o respeito das equipes e dos principais
interessados e, associadas às posições que ocupavam na hierarquia, asseguravam-lhes
autonomia para exercer suas funções sem interferências, além de uma visão de conjunto que
era indispensável para que pudessem ter sucesso em sua atividade. Este quadro contrasta com
a situação comumente encontrada nos dias de hoje, e aponta um primeiro caminho para que o
comissionamento possa aumentar sua contribuição aos projetos atuais:

• Nível de qualificação dos profissionais responsáveis por essa atividade;


• Posicionamento adequado da atividade e de seus responsáveis na organização do
empreendimento.

O primeiro quesito pode ser atendido através da seleção de profissionais que possuam as
características citadas acima. Claro está que profissionais com este perfil são seniores, não se
encontram pelas esquinas, e custam relativamente caro. Por outro lado, não é preciso um
grande número deles; uma equipe de gestão de comissionamento normalmente não terá mais
do que cinco ou seis pessoas desse nível. O que deve ser entendido pelos responsáveis do
empreendimento é que o custo / benefício desta equipe é amplamente favorável, e não tê-la é
sinônimo de problemas na fase crítica de transferência do ativo para o cliente / operador.
A posição do comissionamento na organização do projeto não é ponto pacífico, gerando
polêmicas entre clientes, construtores e comissionadores. Essa polêmica é alimentada por
dois pontos mal compreendidos: o método de trabalho do comissionamento e as relações que
se formam no ambiente do projeto entre construtores, comissionadores e cliente. Sem entrar
em detalhes, cabe notar que o método de trabalho do comissionamento difere
conceitualmente do método da C&M, e que a ação do comissionamento coloca-o amiúde em
desacordo com o construtor e alinhado com os interesses do cliente. Essas constatações
sugerem que a subordinação usual do comissionamento à C&M merece reavaliação, de modo
a não apenas eliminar as causas de conflito observadas como também devolver ao
comissionamento a capacidade de integração que representa uma das maiores contribuições
que esta disciplina pode oferecer a um empreendimento.

Responsáveis com qualificação sênior, dotados de prestígio e qualidades de liderança,


posicionados na organização de modo a poder atuar com autoridade e autonomia, são
portanto o primeiro passo para que o comissionamento possa produzir resultados
significativos. Mas não basta. São precisos metodologia, procedimentos e infraestrutura. Para
avançar neste terreno, é conveniente retornar à questão do método de trabalho apontada
acima. Este método pode ser definido por três elementos, a saber:

• Visão Operacional – o foco da atividade é a operação estável e segura do ativo

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• Hierarquia de Sistemas – o ativo é entendido como um conjunto de sistemas
operacionais que realiza um determinado processo segundo uma lógica definida
• Avanço Progressivo Ascendente – o comissionamento é realizado de acordo com
uma seqüência que se inicia ao nível de componentes e se consolida em sub-sistemas, sistemas e
finalmente o ativo como um todo

Este método pode ser desdobrado em metodologias diversas, ajustadas à natureza variada dos
empreendimentos. Todas, no entanto, devem partilhar algumas características comuns, tais
como:

• Ter como objetivo assegurar a operabilidade do ativo


• Ênfase em planejamento
• Início de aplicação pelo menos na fase de projeto executivo do empreendimento
• Emprego de técnicas de garantia da qualidade
• Integração (não subordinação) com a C&M
• Estímulo à participação do cliente / operador
• Transferência gradual do ativo do construtor para o operador

O primeiro tópico traz um conceito aparentemente novo, mas que se alinha com a noção de
que o ativo é um instrumento a serviço de um negócio, e que o fator de sucesso é o negócio
bem sucedido. Assegurar a operabilidade significa fazer com que o ativo não apenas funcione
no sentido “eletro-mecânico” do termo, mas que seja transferido ao cliente com todas as
condições necessárias à sua operação normal atendidas. Treinamento, sobressalentes,
contratos de apoio, licenças, etc fazem parte da operabilidade de um ativo.

O planejamento é a essência do comissionamento. Muitas das atividades de campo típicas


desta área podem ser executadas por equipes de C&M ou mesmo de Operação &
Manutenção (O&M), mas o planejamento da entrada em serviço de um ativo é algo que deve
ser feito por profissionais especializados. É um grande equívoco achar que este planejamento
cobre apenas a fase final da C&M, por um período curto de tempo. Ao contrário, para que a
fase de entrada em operação de um ativo seja bem sucedida é necessário iniciar sua
preparação muito antes, ainda na fase de Projeto Executivo ou mesmo antes. È aí que as
informações de engenharia começam a ser estruturadas de modo a atender não apenas às
necessidades de Suprimentos e C&M, mas também às de entrada em operação do ativo. O
planejamento deve ser consolidado em um Plano ou Manual, elaborado o mais cedo possível,
e que defina como o comissionamento será organizado, coordenado, executado e controlado.
A partir daí o planejamento evolui junto com o empreendimento, chegando ao nível de
programação (folha tarefa) no campo.

Em paralelo com o planejamento ocorre o desenvolvimento da documentação de apoio,


atividade chamada por alguns de “Engenharia de comissionamento”. Trata-se da elaboração
de um conjunto de documentos definidores do universo de aplicação do comissionamento no
empreendimento, da definição das lógicas de processo e de partida do ativo, dos
procedimentos de execução das atividades de campo, dos registros dessas atividades e de
certificação dos resultados. Em especial, destacam-se pela sua importância a Lista de
Sistemas Operacionais, a Rede de Precedência de Partida, os Certificados de Completação
Mecânica e os de Termos de Transferência e Aceitação. A Lista define como um ativo terá
seu processo dividido logicamente e quais os elementos que irão compor a seqüência de

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partida do mesmo; a Rede estabelece esta seqüência; os Certificados indicam que os sistemas
ou sub-sistemas operacionais encontram-se aptos a iniciar seus testes funcionais; os Termos,
finalmente, marcam o final desses testes e indicam que os sistemas estão prontos para
operação normal. Esses documentos podem ter diversos títulos, mas seu conceito permanece
o mesmo em qualquer metodologia de comissionamento.

A gestão do comissionamento deve ser feita segundo o princípio da garantia da qualidade que
estabelece a relação procedimento aprovado / ação executada / resultado certificado / registro
efetuado. Outro princípio a ser respeitado é o da rastreabilidade das informações.

O histórico das ações efetuadas sobre cada item comissionável, sub-sistema e sistema deve
ser preservado e colocado à disposição do cliente / operador em formatos que permitam a
recuperação e uso das informações, especialmente pelas equipes de manutenção. Nesse
particular, deve ser ressaltado que as informações produzidas pelas ações de
comissionamento são entradas para os sistemas de gestão de manutenção dos ativos e devem
ser organizadas / formatadas com essa finalidade em vista. Ainda sob o ângulo da qualidade,
note-se que não se aplica ao comissionamento o critério de amostragem. Se um determinado
tipo de item comissionável (família de itens) deve ser submetido a um dado teste, então todos
os itens daquela família serão testados. A aplicação destes conceitos com rigor é um dos
elementos básicos para dar ao comissionamento a componente de confiança que é a sua
essência.

Outro elemento básico para estabelecer a relação de confiança essencial é a participação do


cliente / operador. As metodologias de comissionamento atuais preconizam que o cliente /
operador acompanhe o planejamento desde o início, com oportunidade para opinar sobre
aspectos que afetarão a rotina futura de O&M como, por exemplo, a organização do ativo em
sistemas e sub-sistemas operacionais. Durante a fase de testes funcionais o acompanhamento
transforma-se em participação ativa, pois o ideal é que os operadores realizem os testes de
desempenho (mantida a responsabilidade dos trabalhos com o construtor). Esse procedimento
atende a dois objetivos: corresponde à parte prática do treinamento dos operadores e
promove o comprometimento destes com os resultados do trabalho. As observações mostram
que dessa forma os atritos entre construtor e cliente / operador diminuem drasticamente e as
condições de operabilidade são mais facilmente atingidas. No entanto, as observações
mostram também que esse resultado exige quase sempre um esforço de comunicação e
negociação por parte dos responsáveis do comissionamento, no sentido de vencer resistências
e pré-conceitos de ambos os lados.

A participação dos operadores também é indispensável para permitir a aplicação do princípio


da transferência gradual do ativo. Esse princípio estabelece que o cliente / operador aceite e
assuma a responsabilidade por cada sistema operacional à medida que os respectivos testes
de aceitação de desempenho / confiabilidade sejam executados com sucesso e as demais
condições de operabilidade correspondentes estejam atendidas. Dessa forma a transferência
se distribui ao longo de um intervalo de tempo, tornando-se mais gerenciável para ambas as
partes.

Finalmente, cabe esclarecer um ponto básico que foi propositalmente deixado paro o final: a
Operabilidade. Em termos sucintos, este conceito pode ser descrito como a capacidade de um
ativo de atender a seus requisitos de desempenho especificados enquanto operando de forma
estável e confiável. No campo prático, a operabilidade pode ser medida pela entrega sem

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pendências de todos os sistemas do ativo associada ao atendimento a quesitos como
treinamento, documentação, interfaces externas e similares.

O comandante do navio do século XVII teria dificuldades para entender os termos modernos
da lista acima, mas certamente concordaria com seu significado. Ela define os mesmos
objetivos que ele perseguia quando se preparava para a longa viagem. Hoje, como ontem,
estes são os objetivos a atingir na implantação de um empreendimento, pois são os que
asseguram aos que recebem a missão de operá-los que poderão fazê-lo em segurança e com
eficácia. O gerente de projeto e o construtor são os fiadores modernos do sucesso, e o
comissionamento é um instrumento poderoso de que podem dispor para oferecer ao cliente a
operabilidade desejada. Sua aplicação correta em um empreendimento não irá garantir o
sucesso do negócio, mas dará uma grande contribuição neste sentido.

4. A PRÁTICA DO COMISSIONAMENTO NA PETROBRAS

Se os princípios e conceitos que formam a base do Comissionamento têm se mantido


essencialmente os mesmos ao longo do tempo, o mesmo não pode ser dito das suas práticas.
Se no passado tratava-se de preparar navios de madeira e vela cujos equipamentos mais
complexos eram bússolas magnéticas e cronômetros, hoje o objeto a colocar em operação
pode ser uma refinaria, uma usina nuclear ou um transatlântico de luxo.

O método do comissionamento, expresso pelos princípios da Visão Operacional, Hierarquia


de Sistemas e Avanço Progressivo Ascendente se mantém válido, mas as metodologias de
aplicação devem ser ajustadas às necessidades atuais. Se o método é o caminho para se
chegar a um fim, a metodologia, sua derivada, é o conhecimento deste caminho. Neste
sentido, podem existir (e de fato existem) várias opções válidas para aplicar um determinado
método. Isso traz a dupla necessidade de não apenas desenvolver uma metodologia mas de
assegurar que a metodologia desenvolvida seja a mais adequada à aplicação em vista (os
procedimentos para comissionar um ativo da indústria de óleo & gás pode não ser os mais
indicados para um ativo farmacêutico, por exemplo).
A Petrobras viu-se diante desta necessidade à medida que seus empreendimentos industriais
se tornavam mais numerosos e complexos e situações próximas às comentadas no texto
anterior se repetiam, prejudicando cada vez mais os resultados de negócio. Várias iniciativas
voltadas para o desenvolvimento de uma metodologia de comissionamento moderna e
adaptada às realidades diversificadas dos empreendimentos da empresa, que vão de dutos
submarinos a unidades de energia renovável, já estavam em andamento quando o Comitê de
Gestão da Engenharia determinou, em Outubro / 2007, a formação de um Grupo de Trabalho
com o objetivo específico de “padronizar o processo de condicionamento / comissionamento
na Engenharia”. Este GT, reunindo profissionais dos diversos setores da Engenharia,
particularmente profissionais seniores das áreas de implementação de empreendimentos de
Abastecimento, Exploração & Produção e Gás & Energia, iniciou seus trabalhos e, em
Janeiro / 2008, apresentou a base conceitual para o desenvolvimento da metodologia. Esta
base foi aprovada pelo Comitê em Março / 2008 e está hoje consolidada no Manual de
Gestão da Engenharia da Petrobras (Volume 2, Capitulo 15).

Esta base conceitual aparece sintetizada na figura abaixo. Nela, o processo do


Comissionamento é representado pelo retângulo amarelo posicionado no cenário
simplificado de um empreendimento. Os processos principais do empreendimento (Projeto,
Suprimentos e C&M) aparecem como barras de um gráfico de Gantt na parte superior, e o

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retângulo deve ser interpretado como uma barra ampliada para mostrar as atividades em seu
interior. Os comprimentos e as posições relativas das barras, inclusive as internas ao
retângulo do comissionamento, são proporcionais à situação real.

Nota-se, de início, a duração preconizada para o processo de comissionamento. Ele se inicia


na fase de desenvolvimento do projeto de Engenharia (Executivo ou Básico) e se estende até
a completa entrega do ativo, bem após o encerramento da C&M. É o processo mais longo do
empreendimento, embora isso não signifique que seja o mais caro ou o maior consumidor de
recursos. Essa duração corresponde à conveniência de inserir no empreendimento, o mais
cedo possível, os conceitos, o planejamento e as informações que servirão para atingir a meta
da Operabilidade e, no outro extremo, de assegurar essa mesma Operabilidade.

A interação do Comissionamento com os outros grandes processos se dá de muitas maneiras


e de forma permanente ao longo do tempo, mas três atividades podem ser destacadas:

• O apoio ao projeto de engenharia, particularmente na sua fase executiva, visando incorporar


detalhes funcionais frequentemente não levados em conta pelos projetistas;
• O apoio aos suprimentos, de modo a assegurar que itens importantes para o comissionamento
e a operabilidade sejam incluídos nas especificações ou ordens de compra;
• O apoio ao planejamento, de modo a criar uma ordenação integrada de atividades em todos
os processos com foco na partida ordenada e segura do ativo.

Uma ação que precede o efetivo início do processo de comissionamento é a definição do seu
modo de execução. Dependendo da estratégia adotada para o empreendimento, este processo
poderá ser assumido, em todo ou em parte, pela própria equipe do empreendimento ou

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contratado de diferentes formas e em diferentes momentos. Como diretrizes, cabe ressaltar a
conveniência de contratar a empresa responsável pelo comissionamento o mais cedo
possível, as prováveis dificuldades advindas da subordinação do comissionador ao construtor
/ montador e a função de assessoria que esta empresa pode assumir junto à equipe do
empreendimento nos aspectos relativos à qualidade do produto (ativo físico). Como apoio à
contratação dos serviços de comissionamento foi elaborado um conjunto de Diretrizes
Contratuais, alinhado com a metodologia aqui apresentada e aplicável aos diversos tipos de
empreendimentos da Petrobras mediante a configuração de uma matriz de responsabilidades
e de alguns dados de entrada.

Outro ponto relevante é a terminologia. A multiplicidade de práticas de comissionamento


traz consigo uma variedade de nomenclaturas, o que evidentemente dificulta a transmissão
do conhecimento e o debate. Nomes diferentes para os mesmos conceitos e definições pouco
rigorosas exigiram que a construção da nova metodologia se iniciasse pela criação de um
glossário preciso para as várias etapas e atividades do comissionamento. Os termos utilizados
na metodologia aqui apresentada procuram respeitar o uso comum, evitam na medida do
possível expressões em inglês e buscam associações claras entre termos e significados. Este
glossário encontra-se no Procedimento Geral da Engenharia PG-02-AG/PIE-001.

O processo de comissionamento propriamente dito compõe-se dos seguintes sub-processos,


que se integram conforme mostrado na figura acima:

• Planejamento & Gestão


• Documentação
• Ferramenta Informatizada de Comissionamento (FIC)
• Preservação
• Condicionamento
• Pré-Operação & Partida (PO&P)
• Operação Assistida
• Gestão de Energias
Planejamento & Gestão:

O comissionamento tem início por este sub-processo, que se divide em duas etapas: o
Planejamento de Gestão e o Planejamento Executivo. A primeira corresponde ao início das
atividades de comissionamento e tem como produto o Manual de Comissionamento do
empreendimento. Este documento define as estratégias e procedimentos para planejar,
organizar, coordenar, executar e controlar o comissionamento, servindo como regra geral
para a realização de todo o processo. Requer validação pelas principais partes interessadas,
como o cliente, o operador, se for o caso, de empresas contratadas (fora a responsável direta
pelo comissionamento) que estejam envolvidas ou diretamente afetadas por este processo.

A fase executiva deste sub-processo consiste na aplicação do Manual no planejamento e


gestão do empreendimento, com a elaboração / detalhamento / atualização de todos os
documentos necessários à gestão do comissionamento e o gerenciamento de todo o processo.
Atividades típicas desta etapa são: programação e controle de atividades de campo, gestão de
pendências, acompanhamento da implantação das interfaces externas ao ativo que afetam o
processo, gestão do treinamento operacional, gestão da assistência técnica de fornecedores e
similares. Um ponto central desta etapa (e de resto de todo o processo de comissionamento) é
a integração dos planejamentos de comissionamento e de C&M. Este último é normalmente

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elaborado em uma seqüência direta, tendo como origem a data de abertura de um canteiro de
obras ou equivalente e prosseguindo até a conclusão do trabalho; o primeiro segue uma
seqüência inversa, começando na data desejada de entrada em operação comercial do ativo e
seguindo até a data de início do processo de comissionamento. É freqüente que estes dois
planejamentos não sejam inteiramente compatíveis em suas versões iniciais, tornando-se
necessário um esforço conjunto, via de regra liderado pela equipe de comissionamento, para
integrá-los. O resultado será um planejamento único para o empreendimento onde as
necessidades de partida do ativo serão levadas em conta pela C&M, sem prejuízo das boas
práticas desta disciplina. Cabe enfatizar a importância desta integração para o sucesso do
empreendimento. Sem um planejamento integrado retorna-se à situação em que o
comissionamento fica refém da C&M, sem conseguir realizar sua missão, e a C&M avança
em direção ao fim da obra, mas não ao objetivo de negócio do cliente.

As diretrizes de Planejamento & Gestão são apresentadas no Procedimento Geral da


Engenharia PG-02-AG/PIE-002.

Documentação:

Este sub-processo compreende a elaboração, a distribuição, a atualização e o arquivamento


dos documentos necessários à realização e ao registro das atividades de campo do
comissionamento. Os tipos de documentos elaborados, tipicamente, são:

o Rede de Precedência de Partida;


o Listas (de itens comissionáveis, de sistemas operacionais, de sobressalentes, etc);
o Planos (de treinamento, de assistência técnica, etc);
o Procedimentos (de testes de certificação, de testes funcionais, de testes de desempenho, etc);
o Manuais (de operação e de manutenção);
o Prontuários (coletâneas de atestados de conformidade a normas e regulamentos);
o Registros (atestados de realização de testes);
o Pastas de trabalho (coletâneas de documentos necessários à realização de uma atividade de
campo);
o Pastas de sistemas (coletâneas dos registros e certificados emitidos para um dado sistema
operacional durante o processo de comissionamento).

A elaboração destes documentos depende de informações provenientes de duas fontes: a


empresa projetista de engenharia e os fornecedores de equipamentos. Sem o projeto
executivo das instalações e os manuais dos equipamentos (também conhecidos como “data
books”) não é possível preparar a maior parte dos documentos do comissionamento,
inviabilizando sua execução. A qualidade e a elaboração em tempo hábil destes documentos
depende, evidentemente, dos primeiros, e isto faz com que também no sub-processo de
documentação seja necessário um planejamento integrado entre, principalmente, as equipes
de engenharia e de comissionamento. O exercício descrito no item anterior para a integração
dos planejamentos de comissionamento e de C&M deve estender-se à empresa de
engenharia, e as necessidades de informações do comissionamento devem ser claramente
especificadas nos contratos de fornecimento de equipamentos. Como boa prática neste
sentido, cabe incluir no Manual de Comissionamento a lista de documentos de engenharia
necessários ao comissionamento e a partir daí iniciar a integração dos planejamentos de
emissão de documentos.

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Outras atividades deste sub-processo visam colaborar com as áreas de engenharia e de
suprimentos do empreendimento no sentido de reduzir as chances de problemas no
comissionamento do ativo, em uma típica ação de garantia da qualidade. A colaboração com
a engenharia se traduz pela participação em estudos como HAZOP e SIL e no uso
sistemático de maquetes eletrônicas para antecipar dificuldades operacionais das futuras
instalações. Sugestões para introdução de pequenas modificações no projeto executivo de
modo a facilitar os testes e a operação / manutenção das instalações também fazem parte
desta colaboração. Em relação aos suprimentos, a equipe de comissionamento deve ser
incluída no circuito de análise dos memoriais descritivos, convites, requisições de materiais,
ou similares de modo a sinalizar eventuais carências ou inconsistências em itens tais como
documentação de entrega, sobressalentes, serviços de assistência técnica, e outros pertinentes
ao campo do comissionamento.

Os registros dos testes são documentos de valor legal que comprovam a adequação de um
componente, equipamento ou sistema ao emprego a que se destinam. Acidentes ou falhas
graves podem ser investigados com base nesses registros, e apenas isso seria suficiente para
definir sua importância. Além disso os registros são dados de entrada para o sistema de
gestão de manutenção do ativo, constituindo-se nas primeiras informações sobre a vida útil
de cada item. A rastreabilidade das atividades executadas também depende da qualidade dos
registros.

Boa parte dos documentos produzidos pelo comissionamento, como prontuários, manuais e
pastas de sistemas fazem parte do escopo do ativo, ou seja, devem ser entregues ao cliente /
operador no momento da transferência das instalações. Essa entrega é uma das condições da
Operabilidade.

As diretrizes deste sub-processo encontram-se no Procedimento Geral da Engenharia PG-02-


AG/PIE-002.

Ferramenta Informatizada de Comissionamento:

O grande número de tarefas cumpridas em um processo típico de comissionamento impõe o


uso de uma ferramenta capaz de organizá-las e controlá-las. Um sistema informático que se
proponha a atender esta necessidade deve possuir as seguintes funcionalidades básicas:

• Possuir uma base de dados capaz de armazenar todas as informações de cada item
comissionável acumuladas ao longo do comissionamento, desde sua identificação e
características até os resultados dos testes de desempenho, organizadas de forma a serem
recuperáveis por diversos critérios de busca (número de identificação, famílias de itens
semelhantes, sistema / sub-sistema, disciplina de C&M relacionada, tipo de teste realizado, etc);
• Capacidade de programação de tarefas e rotinas (preferencialmente compatível com
ferramentas consagradas de gestão de tempo como MS-Project ou Primavera) de modo a permitir
um controle mais próximo e específico do processo;
• Capacidade de emissão de formulários de registro das tarefas e de relatórios gerenciais
configuráveis de acordo com diversos critérios, para acompanhamento de progresso;
• Capacidade de operar com acessórios móveis (leitores de dados, PDA e similares) para
exportação / importação de dados de campo sem uso de documentos em meio físico nem
digitação repetitiva;

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• Capacidade de interface com sistemas de engenharia e de gestão de manutenção, para
permitir a transferência direta de dados entre os mesmos;
• Capacidade de operação independente de redes (“stand-alone”) para permitir seu uso em
locais remotos.

Esse tipo de ferramenta chega a ser conhecida por alguns, no exterior, como Project
Completion System (PCS) e podem ser enquadrada em duas categorias: as proprietárias e as
de mercado. As primeiras são desenvolvidas por empresas para seu próprio uso, a exemplo
da Halliburton (CMS) e da Petrobras, com seu pioneiro sistema SGC. Dentre os sistemas de
mercado podem ser citados o HMS, da empresa brasileira Forship Engenharia, o Win-PCS,
desenvolvido sob demanda da Shell e hoje comercializado por uma empresa de tecnologia, e
o Maximo, sistema da IBM originalmente desenvolvido para gestão de manutenção e
configurado a pedido da Petrobras para uso em comissionamento.

A ferramenta selecionada deve ser inteiramente compatível com a metodologia de


comissionamento, sob pena de graves dificuldades no planejamento e gestão do processo. No
caso Petrobras o SGC precisou ser substituído devido a sua obsolescência tecnológica, que já
trazia dificuldades à sua manutenção normal e tornou impraticável sua modernização para
alinhamento com a metodologia padronizada. Presentemente o Maximo é a opção
preferencial em função de sua capacidade de atender a todas as funcionalidades desejadas e
ser configurável para pleno alinhamento metodológico. Nada impede, por outro lado, que as
ferramentas de mercado evoluam no mesmo sentido, sendo inclusive desejável que isto
venha a acontecer.

A ferramenta de gestão deve ser colocada em uso durante a etapa de planejamento de gestão,
recebendo os dados de engenharia e de planejamento, e permanece em operação até pelo
menos o final do sub-processo de Pré-Operação & Partida. A equipe de comissionamento
deve incluir pelo menos um administrador da ferramenta, dedicado a esta função.

Preservação:

Entende-se por preservação o conjunto de tarefas realizadas com o propósito de manter os


itens comissionáveis nas condições em que foram entregues por seus fornecedores. Tem
início na saída destes itens das instalações do fornecedor (preservação de transporte) e
prossegue durante os períodos de armazenagem no canteiro de obras e de C&M, até o
começo dos testes funcionais. Envolve um conjunto de rotinas aplicáveis a cada tipo (família)
de item comissionável e técnicas de preservação em campo. O término de aplicação da
preservação a um item corresponde ao início de aplicação das rotinas de manutenção
previstas para o mesmo, o que implica na preparação destas rotinas durante a fase de C&M.
Também o sistema de gestão de manutenção deve ser colocado em condições de uso a tempo
de permitir a programação e o registro das ações de manutenção do primeiro sub-sistema a
iniciar seus testes funcionais. Falhas na aplicação da preservação e da manutenção podem
implicar na perda da garantia contratual de um item.

As diretrizes deste sub-processo encontram-se no Procedimento Geral da Engenharia PG-02-


AG/PIE-004.

Condicionamento:

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Por Condicionamento entende-se principalmente o conjunto de tarefas, conhecidas
coletivamente como Testes de Certificação, que tem por objetivo certificar que os itens
comissionáveis e os sub-sistemas operacionais encontram-se aptos a iniciar seus testes
funcionais. Este sub-processo desenvolve-se durante a C&M, engloba os Testes de Aceitação
em Fábrica dos equipamentos e sistemas principais e se encerra com a declaração de que um
sub-sistema se encontra em Completação Mecânica.

Os testes de certificação incluem, tipicamente:

• Testes hidrostáticos e de estanqueidade de tubulações;


• Testes de continuidade e de isolamento de cabos elétricos;
• Testes de válvulas;
• Inspeções NR-13;
• Aferição e calibração de instrumentos;
• Testes de malhas com injeção de sinais (“blank tests”);
• Testes de bancada, calibração e parametrização de componentes elétricos.

O Condicionamento se completa com tarefas documentais, particularmente ligadas à


montagem de prontuários e à compilação de documentos de fornecedores com vistas à fase
de testes. A completação mecânica, por sua vez, consiste em uma ação de verificação de
conformidade que atesta o final de todas as tarefas de montagem, de todos os testes de
certificação e de todos os requisitos documentais e organizacionais necessários para que um
sub-sistema seja declarado apto a iniciar seus testes funcionais. As diretrizes deste sub-
processo encontram-se no Procedimento Geral da Engenharia PG-02-AG/PIE-003.

Pré-Operação & Partida:

Após a colocação de um sub-sistema em Completação Mecânica tem início o sub-processo


identificado como PO&P, consistindo basicamente na aplicação de um conjunto de testes,
coletivamente conhecidos como Testes Funcionais, com o propósito de levar um sub-sistema
ou sistema à sua condição de operação especificada. Inicia-se com a emissão de uma
Autorização para Testes Funcionais (ATF), cujo primeiro pré-requisito é a existência de um
Certificado de Completação Mecânica. Outros requisitos, especialmente se o sub-sistema em
questão está interligado com outros sistemas já em operação, dizem respeito à segurança e à
disponibilidade destas interfaces. Sobressalentes e documentos também são pré-requisitos
para a concessão de uma ATF.

Tipicamente, os testes funcionais compreendem:

• Funcionamento em vazio de equipamentos dinâmicos;


• Operação isolada de componentes elétricos, hidráulicos e pneumáticos;
• Funcionamento de malhas de potência, controle e comunicação (“loop tests”);
• Testes de intertravamento lógico;
• Testes de Aceitação de Desempenho (TAP);
• Testes de confiabilidade (longa duração);
• Testes de Operação (aplicados a um ativo em seu conjunto).

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A PO&P tem seu ápice nos TAP, momento em que se verifica se um dado sub-sistema ou
sistema de fato atende a seus requisitos especificados. Nesse teste o sistema é colocado pela
primeira vez em suas condições normais de operação, suas funcionalidades são testadas em
conjunto e os parâmetros de desempenho são medidos e avaliados. Normalmente um TAP é
realizado em presença do produto normal do sistema mas, em casos específicos onde este
produto é de alto risco (hidrocarbonetos, por exemplo), o teste se divide em duas partes: na
primeira ele é executado com um produto neutro de características o mais possível similares
(água, nitrogênio, etc); sendo os resultados satisfatórios, um segundo TAP é executado, com
o produto real. Quando um sistema é submetido a um teste de confiabilidade, o segundo TAP
também deve ser realizado, com o objetivo de detectar eventuais degradações de
desempenho.

A PO&P se encerra com a transferência de um sistema operacional para o cliente / operador.


Este evento é marcado pela assinatura de um Termo de Transferência e Aceitação de Sistema
(TTAS), cuja primeira pré-condição é a existência de um registro de TAP satisfatório.
Dependendo dos requisitos do sistema, será necessário o registro do segundo TAP. Além
disso, requisitos documentais e organizacionais fazem parte da lista de verificação de um
TTAS, dando a este documento o status de verdadeiro “certificado de operabilidade parcial”,
válido para um sistema isoladamente. O TTAS marca a transferência da responsabilidade
sobre um sistema do seu implementador para o seu cliente / operador, de tal forma que a
partir de sua assinatura o implementador perde seus direitos de acesso, manobra, etc sobre o
sistema, o qual se incorpora ao “perímetro de segurança” do operador. Dada a realidade
criada pela Rede de Precedência de Partida, os sistemas são entregues em seqüência,
caracterizando uma Zona de Transferência onde, ao longo de um dado período de tempo, o
ativo é gradualmente transferido para o cliente / operador, até que se dá a entrega do ativo.

Uma característica importante da PO&P é o sequenciamento típico de ações que precede um


TAP. A metodologia padronizada estabelece que os operadores do ativo estejam presentes
durante a PO&P, e em particular que os TAP sejam realizados por eles, sob supervisão e
responsabilidade do implementador. Para isto, segue-se que os operadores devem receber o
treinamento sobre o sistema antes do teste. Como o material de base para o treinamento são
os capítulos dos manuais de operação e de manutenção, estes (além de outros documentos)
devem estar liberados para uso antes do treinamento. Assim, cria-se uma seqüência de ações:
elaboração dos manuais / liberação dos manuais / treinamento / TAP. Esta seqüência se
repete para todos os sub-sistemas e sistemas, gerando um bloco de planejamento que orienta
tanto a produção dos documentos quanto a mobilização das equipes de operação /
manutenção e a montagem do Plano de Treinamento.

Outro ponto de atenção neste sub-processo é a gradação entre um TTAS provisório (TTAS1)
e um TTAS definitivo (TTAS2). Um TAP pode ser considerado satisfatório mas identificar
pendências não-impeditivas que, se não impedem o sub-sistema ou sistema de entrar em
operação, devem por outro lado ser eliminadas como condição para a transferência plena.
Esta situação comum dá origem às duas categorias de TTAS, que na prática significam a
aceitação condicionada do sub-sistema ou sistema pelo cliente, o qual assume a
responsabilidade pela operação e manutenção do mesmo porém se reserva o direito de não
assinar um termo definitivo até que as pendências sejam sanadas. A falta deste TTAS2
impedirá, mais adiante, a assinatura do Termo de Transferência da Instalação (TTI). Outras
situações onde esta diferenciação de TTAS se aplica são os testes de confiabilidade e os
sistemas que exigem dois TAP. Nesses casos, o TTAS1 é emitido após o primeiro TAP (se as

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demais condicionantes estiverem também atendidas, claro) e vale até que o segundo TAP
seja concluído com sucesso (e suas eventuais pendências não-impeditivas sejam sanadas).

As diretrizes deste sub-processo são apresentadas no Procedimento Geral da Engenharia PG-


02-AG/PIE-005.

Controle de Energias:

A passagem de sub-sistemas do Condicionamento para a PO&P implica no início de


aplicação de energias (elétrica, hidráulica, térmica, etc) aos equipamentos. Isto ocorre ainda
em meio a atividades de C&M, já que a passagem de uma etapa para a outra ocorre
gradualmente, e requer procedimentos claros de segurança. O conjunto de procedimentos e
práticas adotados no ativo para assegurar a proteção de pessoas, materiais e ambiente durante
este período de transição é definido como Controle de Energias. Este sub-processo do
comissionamento se inicia juntamente com os testes funcionais do primeiro sub-sistema, e se
encerra, para cada sub-sistema ou sistema, quando da transferência do mesmo para o
operador. Deve ser perfeitamente entendido, porém, que esta transferência não elimina a
necessidade de procedimentos de controle de energia; apenas a sua responsabilidade passa
para o operador, saindo do escopo do comissionamento.

As diretrizes deste sub-processo são apresentadas no Procedimento Geral da Engenharia PG-


02-AG/PIE-008.

Operação Assistida:

Uma vez que um sub-sistema ou sistema receba seu TTAS e passe a ser operado e mantido
pelo cliente, tem início o último sub-processo do comissionamento: a Operação Assistida.
Sua justificativa é a de assegurar ao operador / mantenedor o apoio necessário durante a
subida em produção do sistema, de modo a prevenir erros, sanar dúvidas e corrigir pequenas
falhas que ainda possam surgir, particularmente nos sistemas de controle de processo.

Devido à característica de transferência gradual de sistemas preconizada pela metodologia, a


operação assistida tem duração incerta. A princípio se inicia quando o primeiro TTAS1 é
assinado e se encerra algum tempo após a assinatura do último (significando que após a
entrada em operação do ativo a operação assistida continua sendo prestada ainda por algum
tempo). Esse período final varia de acordo com a natureza e a complexidade do ativo,
podendo variar de trinta a cento e oitenta dias.

A forma de prestação deste serviço também pode ser ajustada de acordo com a natureza do
empreendimento, podendo ser presencial ou remota (neste caso, normalmente com cláusulas
de atendimento no local dentro de um prazo máximo após a chamada, conforme a prática já
consagrada nos serviços de apoio de informática).

As diretrizes deste sub-processo são apresentadas no Procedimento Geral da Engenharia PG-


02-AG/PIE-006.

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A metodologia apresentada acima em suas linhas gerais não é certamente a única forma de
organizar a prática do comissionamento. Outros segmentos industriais terão peculiaridades
que levarão ao desenvolvimento de metodologias diferentes, em maior ou menor grau. As
terminologias poderão não ser idênticas, assim como a distribuição de atribuições entre as
partes envolvidas. Essa diversidade, contudo, não deve obscurecer os conceitos nem,
principalmente, a noção da importância do comissionamento para o sucesso de um
empreendimento. A metodologia ora adotada pela Petrobras certamente pode evoluir, e isso
acontecerá, mas o ponto central neste momento é a sua divulgação, entendimento e aplicação
de fato nos empreendimentos. Com todos os pontos possíveis de melhoria, ela representa um
avanço nítido em relação às práticas atuais e poderá contribuir bastante para melhorar os
resultados dos empreendimentos, em favor da empresa.

5. APRESENTAÇÃO DE AULA

Vide Anexo.

6. TEXTOS DE APOIO

6.1 The End of the Beginning

6.2 Effective Strategy Commissioning

6.3 Passing the Baton

6.4 Smooth Commissioning


7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BENDIKSEN, T. e YOUNG, G. – Commissioning of Offshore Oil and Gas Projects – USA,


AuthorHouse, 2005

CONSTRUCTION BUILDING INSTITUTE – Planning for Start-Up – USA, Texas


University, 1998

HORSLEY, D. – Process Plant Commissioning – UK, Institution of Chemical Engineers,


1998

HARTER, K. – Power System Commissioning and Maintenance Practice – USA, Institute of


Electrical Engineers, 1998

U.S.ARMY – TBM5-697 Commissioning of Mechanical Systems for C4ISR Facilities – USA,


Department of the Army, 2006

U.S. GENERAL SERVICES ADMINISTRATION / PUBLIC BUILDING SERVICE – The


Building Commissioning Guide – USA, GSA, 2005

WILKINSON, R.- Cx Then and Now – Apresentação feita no NE Chapter da Building


Commissioning Association, Nevada, USA, 2005

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