TPS Workshop

Pós-Graduação em Gestão da Manutenção na Indústria 4.
Módulo
Lean Manufacturing
na Gestão da Manutenção
São Luís, MA
Paulo Ghinato, Ph.D.

Lean Way Consulting / UFRGS / USCS
Janeiro 2020
LEAN WAY CONSULTING 1
Avisos
• Saídas de emergência
• Localização dos sanitários
• Disponibilidade de água/café
• Manter laptops e smartphones desligados
• Alguns slides não estão no material impresso

Lean Way Consulting
Nossa abordagem é fruto de:
• Anos de experimentação prática:
• 27 anos de envolvimento com Lean System
• 35 anos de experiência em dezenas de segmentos da
Indústria & Serviços
• Parcerias Estratégicas: +
• Trabalho em Equipe + Postura “hands-on”
• Sólida formação: Especialistas, Mestres e Doutores em
Engenharia
• Metodologia estruturada e flexível

Quem conhece, CONFIA
Em 17 Anos: > 300 Projetos; 100 Clientes; 14 Países
LEAN WAY Consulting www.leanway.com.br 4

40 Setores da Indústria & Serviços
A Lean Way Consulting é uma empresa de consultoria em
Gestão de Operações especializada no apoio à implementação
do Lean System e Formação de Multiplicadores.
• Aeronáutica – Helicópteros • Filmes de Poliéster
• Alimentícia – Produção • Gases – Industriais & Medicinais
• Alimentícia – Restaurantes • Lonas & Coberturas
• Alumínio & Alumina • Louças Sanitárias
• Artigos Esportivos • Metalurgia – Ferrosos
• Autopeças • Metalurgia – Não-ferrosos
• Avicultura – Postura • Mineração
• Baterias – automotivas • Móveis
• Baterias – eletrônicas • Naval – Estaleiro
• Calçados • Saúde – Hospitais
• Cerâmica • Saúde – Medicina Diagnóstica
• Cosméticos • Pneus
• Eletrônicos • Siderurgia – Aços Longos & Planos
• Embalagens Metálicas • Siderurgia – Aços Especiais
• Energia – Distribuição • Telecomunicações
• Equipamentos Agrícolas • Tênis Esportivos
• Equipamentos Construção de Rodovias • Têxtil
• Etiquetas • Transporte e Custódia Valores
• Ferramentas Motorizadas • Vestuário
O Instrutor: Trajetória
• Ghinato é Ph.D. em Engenharia de Sistemas de Manufatura pela
Universidade de Kobe, Japão.
• Mestre em Engenharia de Produção e Engenheiro Metalúrgico pela
UFRGS.
• 35 anos de experiência profissional como engenheiro, especialista,
professor universitário, executivo e consultor.
• Atuação na Academia, em Programas de Especialização, Mestrado e
Doutorado, tendo pesquisado, lecionado e orientado Mestrandos nas
Universidades Federais do Rio Grande do Sul e de Pernambuco.
• Publicou livro e dezenas de artigos sobre Gestão de Operações e Lean.
• Atualmente é Professor Convidado dos Programas de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção em Universidades em SP, MG, ES, RS, PE e
MA.
• Ghinato iniciou sua Jornada Lean há 27 anos, quatro dos quais
passados no Japão, para onde retorna anualmente, conduzindo as
Missões Técnicas ao Japão. Sua experiência com Lean System inclui
mais de 10.000 horas de atividades de kaizen em diversas plantas
industriais no Brasil e Exterior.
• Ghinato é o fundador, CEO e Senior Consultant da Lean Way
Consulting.
O Instrutor: Trajetória (O Lado B...)
• Engraxate • Filhos: Felipe (16) e Gabriela (4)
• Motorista Kombi (entrega • Gaúcho (meio “fajuto”...)
enciclopédia Barsa, Britânica, • Gremista (raiz!!!)
Conhecer) • Vive c/a família em Campinas
• Propagandista de laboratório • Motociclista (ex-Abutre’s)
farmacêutico • Karate (shodan)
• Dono de bar/restaurante • Leitura (amo aprender!!! tudo!!!)
• Cozinheiro (pizza “Boi-da-Cara- • Ensino (terminaria a vida
Preta”) assim...)
• Segurança área VIP de balada • Paixão pelo que faço (ajudar a
• Vendedor de linha telefônica melhorar a atuação e vida das
• DJ de rádio FM (FM Kobe Kiss) pessoas)
• Inspetor de Qualidade
• Viveu 4 anos no Japão e outros
cantos...

Insucessos Que Constroem...
• Vestibular Eng. Elétrica UFRGS – 1980

• Falência Bar Boi da Cara Preta – 1985
• ASQC CQE – 1990
• Habilitação Japão (3x!!!) – 1994
• Exame Karate (faixa marrom > verde) – 1995
• Paper IJPR – 2020
• ....
• ....
• ....
Que venham!!!
Constância de Propósito!!!
Apresentação dos participantes
• Nome
• Tempo de Empresa
• Função
• Conhece o Lean System?

Conteúdo
• Origens do Lean Manufacturing: O Sistema Toyota de Produção
• Os Sistemas de Produção e a Lógica das Perdas
• Just-In-Time: Fluxo Contínuo + Takt Time + Produção Puxada
• Mapeamento do Fluxo de Valor
• Estabilidade Básica: Ferramentas para a Gestão da Rotina &
Melhoria
• Troca Rápida de Ferramentas (TRF) (SMED System)
• Manutenção Produtiva Total (TPM)
• Nivelamento da Produção (Heijunka)
• Alocação Flexível da Mão de Obra (Shojinka)
• Jidoka: Separação Homem-Máquina + Poka Yoke + Feedback &
Ação Imediata
• Cultura & Liderança Lean

Evolução Sistemas Produtivos
Produção Artesanal
1400 1700
2000
1500
1600
1800
1900
Surgimento das
Primeiras
máquinas
Revoluçã
o
Industria
l
Produção em Massa – Henry
Ford
2000
1400 1700 1910
1500
1600
1800
1900
Fordismo:
salto de produtividade em
relação ao “sistema artesanal
de produção”
Henry Ford
TOYOTA Motor Company
2000
1400 1700 1910 19201930
1500
1900
1600
O início... 1800
• 1937: Toyota entra na

indústria automobilística.

TOYOTA Motor Company
2000
1400 1700 1910 19201930
1500
1900
1600
1800
1956 1973
Visita à Ford
Crise do Petróleo
Taiichi Ohno
Características Gerais do Mercado Consumidor
• Alta variedade de produtos/serviços;
• Alta taxa de renovação de mix de produtos/serviços;
• Produtos/serviços de curto tempo de vida;
• Consumidores mais exigentes quanto ao “valor” do produto/
serviço;
• Atendimento rápido;
• Crescente oferta de artigos importados;
• Preços altamente competitivos.

Alavancando o Desempenho Superior
Crescimento/Sobrevivência
Lucratividade
Competitividade
Preço competitivo
Agilidade na Entrega
através da Redução de Custo
como “fator ganhador”
via Eliminação das Perdas
Flexibilidade
Qualidade
para atender um
como “fator qualificador”
Modelo de Negócio e mercado instável
Métodos de Gestão
KAIZEN Melhoria + Inovação KAIKAKU

O que é Lean?
Filosofia de negócio que visa otimizar a

organização para atender da melhor maneira
as necessidades do cliente.
Origens:
Sistema Toyota de Produção
The Toyota Way

O que é Lean?
• Lean System é a expressão geral comumente utilizada
para definir o conjunto de conceitos, práticas e
ferramentas desenvolvidas pela Toyota.
• Este modelo teve origem nas fábricas desta montadora,
para gestão de suas operações, daí a referência
frequente ao Lean Manufacturing.
• A ampliação da aplicação deste conjunto de conceitos,
práticas e ferramentas para além das "fronteiras da
manufatura" deu origem à expressão "Lean Enterprise".
• Muitos autores, estudiosos e especialistas reconhecem,
também, a existência de um conjunto de modelos
mentais, atitudes e posturas genericamente chamado
de "Lean Thinking" (mentalidade Lean/Enxuta).
O que é Lean?
• Lean Thinking (The Toyota Way)

• Lean Enterprise
• Lean Manufacturing (Toyota Production System)
• Lean System

Derivações/Adaptações
• Lean Construction
• Lean Logistics
• Lean Development
• Lean Office
• Lean Service
• Lean Healthcare
• Lean Startup
• Lean Software Development

O Modelo do Sistema Toyota de Produção
Just-In-Time
Jidōka
Ghinato, 1994
O Modelo do Sistema Toyota de Produção
Ghinato, 2000
Lean System
Princípios:
• As PESSOAS são o “Fator-Chave”
• Excelência no Atendimento ao CLIENTE
• Busca pelo LUCRO

• Contínua perseguição e eliminação das
PERDAS

As PESSOAS são o “Fator Chave”
Respeito pelas pessoas: The Toyota Way
Resultados extraordinários com pessoas normais

“Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que
sejam a filosofia da empresa” (hitozukuri)

Excelência no Atendimento ao Cliente
OModelo
que évoltado
Valor?ao mercado
Valor só pode ser definido pelo cliente final,
e corresponde a um produto/serviço que
atenda às necessidades dos clientes, a um
preço específico e em um momento
específico.

Em Busca de Valor
1. Defina o que agrega valor para o cliente e faça um
esforço contínuo para aumentá-lo;
2. Identifique a cadeia de valor para cada produto e

remova as perdas (muda);
3. Imprima um fluxo contínuo;
4. Permita que o cliente “puxe”;
5. Gerencie em direção à perfeição através da

eliminação contínua das perdas.

Busca pelo Lucro
Reduzir custo
Princípio do não-custo
$
Preço de Venda
Lucro
Custo
Tempo
Lucro = Preço de Venda - Custo

Busca pelo Lucro
Reduzir custo
OContínua perseguição e
que é Perda?
eliminação das perdas
Perda é qualquer atividade que consome recursos
(custos) e não agrega valor ao cliente
Tudo aquilo que não seja a mínima quantidade de

equipamento, material, peças, espaço e tempo dos
trabalhadores e que seja absolutamente
essencial para agregar valor ao produto.

7 PERDAS (Muda)
ESTOQUE SUPERPRODUÇÃO
TRANSPORTE
DEFEITOS
PERDAS
ESPERA
PROCESSAMENTO
MOVIMENTAÇÃO

Superprodução
Produção de bens ou serviços além do necessário ou antes do necessário.
É a mais danosa, pois tem a propriedade de gerar e ocultar outras perdas.

Transporte
Deslocamento de materiais realizados manualmente ou através de
dispositivos de movimentação.

Processamento em si
Consumo de material ou de tempo das pessoas/equipamentos causadas
por processos inadequados.

Movimentação
Movimentos desnecessários relacionados às pessoas.

Espera
Tipos de Perda por Espera:
– Perda por Espera no Processo Relacionadas

– Perda por Espera do Lote aos materiais
– Perda por Espera do Operador Relacionadas

aos recursos
– Perda por Espera da Máquina (operadores e
máquinas)

Perda por Espera no Processo
Material aguardando para ser processado.

Perda por Espera no Lote
Material aguardando formação do lote.

Perda por Espera do Operador
Pessoas paradas por falta de materiais ou aguardando tempo máquina.

Perda por Espera da Máquina
Equipamentos parados por falta de materiais, operadores ou demanda.

Defeito
Materiais/produtos danificados ou com características fora das
especificações.

Estoque
Excesso de materiais/produtos em qualquer etapa do processo.

O “Trade-Off” entre as Perdas...
A “Estratégia de Combate” às Perdas deve
ser sempre dirigida pelo “trade-off”:
PERDAS X FATORES
COMPETITIVOS
PERDAS X PERDAS
Em Resumo...
Ótimo X Ótimo
LOCAL GLOBAL
A Essência da Gestão de Operações LEAN
Gestão de Processo (Estabilidade Básica)
• 5S (Organização da Área de Trabalho)
• Gestão à Vista (Mieruka)
• Trabalho Padronizado
• Gestão da Rotina
•
•
Solução de Problemas (MIASP)
Genba Walk
Vá Ver (Sentir!!!)
• Auditoria Escalonada (Kamishibai) (Genchi Genbutsu)
• Cadeia de Ajuda Genba / Genbutsu / Genjitsu
• Multifuncionalidade & Rendição
“As lideranças devem
• Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
• Manutenção (TPM; Autônoma, em especial) investir mais tempo no
• Abastecimento e Saída (supermercados, buffers, filas) genba.”
Sempre Subordinada à...

Gestão dos Fluxos (os 3 R’s)
• Rotas Inequívocas
• Ritmo (Takt Time)
• Rotinas de Movimentação (Agente de Fluxo )

Gestão dos Fluxos: Os 3 R’s
• Rotas Inequívocas
• Otimização dos fluxos (menores distâncias, menos
cruzamentos, menos contrafluxos, menor lead time, melhor
dimensionamento físico (corredores)…)
• Gestão “à vista” (me de miru!); não há dúvida quanto a
eventuais desvios…
• Ônibus x Taxi
• Ritmo (Takt Time)
• Garantia da conexão entre processos (cliente-fornecedor)
• Permite dimensionar recursos em seu melhor nível de efic.
• Níveis adequados (mínimos) de estoque
• Rotinas de Movimentação
• Garantia do fluxo pelas “rotas”, no “ritmo” definido/necessário
(ônibus em seus pontos de parada)
• Tempos de Ciclo padronizados permitem dimensionamento e
balanceamento adequado do quadro de movimentadores
(mizusumashi) LEAN WAY CONSULTING 43
Conceituando os 3 R’s: ROTA
ROTA: Caminho ou percurso por

onde material, informação,
colaborador ou cliente se desloca
Rota “TÁXI”:
Itinerário e pontos de
parada indefinidos
Rota “ÔNIBUS”:
Itinerário e pontos de parada
definidos, conhecidos,
respeitados e praticados
Conceituando os 3 R’s: RITMO
RITMO: É o “pulso” da operação,

ditado pela demanda do cliente.
É o tempo decorrido entre duas
consecutiva unidades do produto.
É o Takt Time!
Takt Time = Tempo Disponível no Período

Demanda no Período
PITCH = Takt Time x Volume de Tranferência (tamanho do lote)

Conceituando os 3 R’s: ROTINA
ROTINA: Sequência de atividades

e periodicidade para execução de
determinado procedimento
• Rotina de Intervalo fixo e quantidade variável
• Rotina de Intervalo variável e quantidade fixa

Onde as 7 PERDAS se manifestam...
Perda Fluxo Processo
Superprodução X
Transporte X
Processamento X
Movimentação X
material
Espera X informação
cliente
X máquina
operador
Defeito X
Estoque X

A Importância da “Gestão dos Fluxos”
“Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha
do tempo, tratando de reduzi-la através da
eliminação das perdas.”
Taiichi Ohno
Pedido Caixa
Lead Time
Separar Pesar Misturar Preparar Envasar Embalar
Transporte Transporte Transporte Transporte Transporte Transporte

Estoque Estoque Estoque Estoque Estoque Estoque Estoque
Espera Espera Espera
Atividades que agregam valor (AV) Valor Agregado < 1%

Atividades que não agregam valor (NAV)
Fluxo na Manufatura
Planejamento
Fluxo
Informações
Fluxo
Materiais
PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 PROCESSO 4
E E E
Materiais Informações
Fluxo preponderante: materiais

Fluxo em Serviços
Fluxo em Serviços
Material
Informação
Cliente

Fluxo Preponderante: Materiais
Lavanderia
Transporte Valores

Fluxo Preponderante: Informações
Call Centers Agência Publicidade
Desenvolvimento Software
Escolas, Universidades
Fluxo Preponderante: Clientes
Hospitais/Clínicas
Hotéis
Aeroportos Cinemas

Fluxo Misto
Lojas

Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
Value Stream Mapping (VSM)
Representação gráfica dos 03 componentes básicos de um
fluxo de valor:
• Processos
• Fluxo de Materiais
• Fluxo de Informações
Flx Info
Flx Mat’l
Processos
Lead Time Total: 49,0 dias / Lead Time Manufatura: 21,3 dias / IVA: 3,0% (1,4d)

O VSM e as Perdas
O VSM é uma ferramenta que viabiliza a

identificação das perdas de uma forma
sistêmica, pois apresenta uma visão global
do fluxo de valor.
Fluxo de Valor: toda ação (agregando valor ou não)

necessária para a fabricação de um produto/serviço.

VSM – Finalidade
• Possibilita a visão do todo (fluxo) e não apenas das partes
(processos).
• Permite o entendimento das relações entre os processos e
os fluxos de materiais e informações.
• Fornece uma linguagem comum e alinhamento para que
todos tenham a mesma visão.
• Auxilia a entender o estado atual e projetar o estado futuro
do fluxo de produção.
• Possibilita a identificação não apenas das perdas como
também de suas causas.
• Serve como guia para a implementação do Lean System de
forma sistêmica, ao invés de processos isolados de
melhoria.
• Melhorias “locais” devem estar subordinadas ao “Ótimo
Global” que é a “melhoria do fluxo”!!!
Lead Time
Lead time é o tempo que um “ente que flui” (material,
informação, cliente) leva para percorrer um segmento de
fluxo determinado.
• Lead Time de Atendimento do Pedido – Tempo decorrido
desde a realização do pedido de compra pelo cliente até o
recebimento do produto.
• Lead Time Total: Tempo decorrido desde a chegada da
matéria-prima até o embarque do produto acabado;
• Lead Time de Manufatura – Tempo decorrido desde a retirada
da matéria-prima do estoque até a transferência para o
estoque de P.A.;
• Lead Time de Reposição – Tempo decorrido desde a retirada
de um produto do estoque até a sua reposição;

VSM Controle da
Previsões
Previsão 90/60/30 dias
Produção CLIENTE
6 semanas Pedido diário
FORNECEDOR
Fax semanal MRP 18.400 pçs/mês
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
PROGRAMAÇÃO SEMANAL
diária
Programação
diária de diária
entregas
Fundição Usinagem Montagem Expedição

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
2/2 1/1 3/3
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
Tsetup= 3.600 s. Tsetup= 600 s. Tsetup= 0 s.
T/Útil= 85% T/Útil= 80% T/Útil= 100%
2 turnos 2 turnos 2 turnos IVA (L.T.T.) =
27.600 s. dispon. 27.600 s. dispon. 27.600 s. dispon. 87s / 19,8 dias = 0,008%
5 dias 7,6 dias 2,7 dias 4,5 dias IVA (L.T.M.) =

87s / 10,3 dias = 0,01%
1s 46 s 40 s
O “Status”
da Gestão do FLUXO
na Manufatura
Alguns Casos Reais
(uma pequena amostro de mais de 700 VSM’s...)

Confecção – Mapa do Fluxo de Valor
Lead Time Total: 26,4 dias

Lead Time Manufatura: 5,0 dias
IVA: 2,0% (1,6h)

Avicultura de Postura – Mapa do Fluxo de Valor

Lead Time Manufatura: 1,0 dia
IVA: 5,9% (0,9h)

Calçados – Mapa do Fluxo de Valor

IVA: 0,5% (0,7h)

Embalagens Especiais – Mapa do Fluxo de Valor

IVA: 0,4% (0,5h)

Etiquetas Identificação – Mapa do Fluxo de Valor

IVA: 2,9% (3,1h)

Bobinas de Ligas Binárias de Latão – Mapa do Fluxo de Valor

IVA: 3,0% (1,4d)

Componentes Estruturais Suspensão – Mapa do Fluxo de Valor
Lead Time Total: 15 ~146 dias

Lead Time Manufatura: 1,3 ~ 52 dias
IVA: 0,13% ~4,6% (1,8d)

Forjados Chatos em Aço Especial – Mapa do Fluxo de Valor
Lead Time Total: -

IVA: 2,8% (5,0h)

Siderurgia - Perfis Estruturais em Aço – Mapa do Fluxo de Valor

IVA: 3,0% (16,4h)

Mapa do Fluxo de Valor – Complexidade

Kaizen – Melhoria contínua
“Mudar para melhor”

Kaizen não é pontual,
Kaizen não é uma ferramenta…
Kaizen é uma filosofia

e deve fazer parte do
dia-a-dia

Kaizen – Melhoria contínua
Sem padronização Com padronização
GRANDES melhorias tornam-se Pequenas melhorias

pequenas com o tempo tornam-se GRANDES
ganhos ao longo do tempo
Grandes
melhorias
Eficácia da Padronização
melhoria
Pequenas
melhorias
tempo tempo
Ganhos são inconsistentes Ganhos são sustentados
Melhoria repetitiva Melhoria contínua

Kaizen do Trabalho + Kaizen do Equipamento
Kaizen do Usa o conhecimento do genba

Trabalho
• Relativamente barato (menor investimento)
• Pode-se ver o efeito imediatamente
Kaizen
• Fácil de refazer, mesmo após falhar
Kaizen do Responsabilidade da
Equipamento Engenharia de Produção
• Requer Investimento
• Requer Tempo
• Requer Tempo para refazer
Começar pelo
Kaizen do Trabalho O objetivo é a redução de custo

Estabilidade
Custo
Mais Baixo
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Just In Time Jidōka
Segurança
Moral
KAIZEN
E STABILIDADE
Manutenção Produtiva Total – 5S – Mizusumashi – Trabalho Padronizado
Estabilidade
Muda, Mura, Muri 4Ms
Muda Atividades que
Muri
consomem
recursos e não Sobrecarga dos
agregam valor equipamentos
e dos trabalhadores
Mura
Variação nas operações causadas
pelo sistema, e não pela demanda
do cliente final

Estabilidade
Mão de Obra Máquina
Disponibilidade
Estabilidade
dos 4Ms
Material Método
Processo sob controle e, por Permite a identificação

consequência, previsível das perdas

Estabilidade
- Cadeia de Ajuda
- Genba Walk
- TPM - Gestão à Vista
Máquina Mão de obra
Estabilidade
Método Material
- 5S - Mizusumashi
- Trabalho padronizado

Estabilidade
4ºS 1ºS
Seiketsu Seiri
Padronização Utilização
Separar somente o
Padronizar para
necessário para
manutenção dos três
execução da atividade.
primeiros S´s.
Shitsuke
Disciplina
Cumprir o que
Foco: eliminar perdas!

esta estabelecido.
Aplicação
Seiso contínua. Seiton
Limpeza 5ºS Ordenação
Usar sem sujar, Ordenar para facilitar o

atacar as fontes de acesso, reposição e
sujeira, manter aumento de
limpo. eficiência.
3ºS 2ºS
Estabilidade 5S

Estabilidade 5S

Estabilidade
Estabilidade
Método Material
- Trabalho
Padronizad
o

Trabalho Padronizado
Abrangência:
Pessoas
Produtos Trabalho Padronizado
Processos

Elementos: Identificação de perdas e

otimização do método
Segurança
Qualidade
Tempos das Produtividade
atividades
Sequência e método
de execução
Padrão
Disposição física de
materiais e equipamentos

Exemplo de Instrução de Trabalho
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
TT: 7”
COMO FAZER

Estabilidade
Estabilidade
Método Material
- Mizusumashi

Mizusumashi
O mizusumashi realiza a movimentação dos materiais por todo fluxo
produtivo, de forma a garantir o abastecimento das estações de
trabalho e manter o nível dos estoques padronizado.
A função deve ser exercida por funcionários experientes, com grande

conhecimento dos processos envolvidos.
Mizusumashi – Rotas e Rotinas
• Definição de rotas de movimentação

– Frequências de Abastecimento
– Caminho
– Pontos de paradas
• Definição de rotinas
– O que movimentar
– Quanto movimentar
– Quem movimenta
– Para onde movimentar
– Como movimentar

Exemplo de Instrução de Trabalho do Mizusumashi

Estabilidade Básica
- TPM
Estabilidade
Método Material

TPM – Manutenção Produtiva Total
Sistema que visa a maximização do

rendimento dos recursos produtivos,
através de um programa de manutenção que
envolve todas as áreas da empresa, criando
a consciência de que a manutenção de
equipamentos e componentes é
responsabilidade de todos.

Melhorias
Específicas
Manutenção
Autônoma
Manutenção
Planejada
TPM – Modelo
Educação e
Treinamento
TPM
Controle
LEAN WAY CONSULTING

Inicial
Manutenção
da Qualidade
TPM em áreas
Administrativas
Segurança, Higiene
e Meio Ambiente
91
Manutenção Autônoma
Operador envolvido nas atividades de manutenção:
Capacidade de realizar lubrificações,

reapertos e pequenos reparos
Capacidade de detectar problemas ou

anormalidades no funcionamento do
equipamento, através de inspeções
rotineiras Domínio do
Capacidade de realizar as análises de
Equipamento
falha - descobrir a causa-raiz dos
problemas
Capacidade para propor e

implementar melhorias que aumentem
o rendimento e a vida útil do
equipamento

Medindo o “Rendimento” na ‘‘Aplicação dos Recursos’’
OEE (Overall Equipment Efficiency) &
OEE TOTAL (Total Effective Equipment Performance – TEEP)

OEE & OEE TOTAL
B
Carregamento =
A
“Tempo Não Planejado” inclui períodos em que

a máquina ficar parada por falta de demanda
desde que nenhuma atividade esteja sendo
realizada na mesma.

OEE & OEE TOTAL
C
Disponibilidade =
B
Perdas de disponibilidade incluem qualquer

parada exceto por falta de carregamento:
• Quebra/falha do equipamento;
• Setup/Câmbio;
• Ajustes e Regulagens;
• Troca de peças da máquina por desgaste;
• Abastecimento de material;
• Lubrificação de rotina;
• Ausência do operador;
• Falta de matéria-prima ou insumo;

OEE & OEE TOTAL
E
Desempenho =
D
Perdas de desempenho incluem:

• Operação em velocidade inferior a
especificada pelo fabricante ou projetada pela
Enga (por produto);
• Pequenas interrupções não detectadas pelo
sistema de medição;
• Pequenos “soluços/engasgos” da máquina;

OEE & OEE TOTAL
Qualidade = F
E
Perdas de qualidade incluem:

• Sucata/refugo;
• Retrabalho;
• Material reclassificado.

OEE (Overall Equipment Efficiency)
Carregamento = B
A
Disponibilidade = C
OEE Total: B
Carreg. X Disp x Desemp x
Qual E OEE:
Desempenho =
D Disp x Desemp x Qual
Qualidade = F
E

- Cadeia de
Ajuda
Estabilidade
Método Material

Cadeia de Ajuda
Sistema de apoio ao processo produtivo na

solução de problemas
Objetivos:
• Garantir a estabilidade do processo
produtivo
• Sustentar melhorias

Cadeia de Ajuda
Função:
Meios
• Padroniza
Responsáveis
• Torna pequenos problemas visíveis
• Viabiliza respostas imediatas
Identificação da causa-raiz

Cadeia de Ajuda Qualidade
Engenharia Diretor
Gerente
Diretor
Logística
Gerente Analista
Analista Diretor
Técnico
Gerente
Técnico
Supervisor
Analista
Mizu
120 min 90 min 60 min 10 min sumashi
OP
10 min 60 min 90 min 120 min
Técnico
Supervisor
Supervisor
Coord.
Supervisor Gerente
Técnico
Gerente
Diretor
Diretor
Produção Analista
Manutenção
Gerente
Genba Walk Diretor

Ferramentaria
- Genba Walk
Estabilidade
Método Material

Genba Walk
Genba = Local onde as coisas acontecem
Walk = Caminhada
Genba Walk: reuniões realizadas no local onde as coisas

acontecem envolvendo todos os elos da cadeia de ajuda
para resolver rapidamente os problemas que causam
instabilidades no processo.

Objetivos do Genba Walk
• Auxiliar os líderes de produção a identificar e resolver os
problemas que prejudicam o desempenho da área
rapidamente.
• Aproximar a cadeia de ajuda do chão de fábrica.
• Incentivar a resolução de problemas no Genba (Genchi

Genbutsu).

Exemplo de Padrão de Genba Walk

- Gestão à Vista
Estabilidade
Método Material

Gestão à Vista (Mieruka) Gestão visual
Usar controle visual
para que nenhum
problema fique
oculto:
• Usar indicadores
visuais simples para
ajudar as pessoas a
perceberem
imediatamente se
estão diante de uma
situação padrão ou
de um problema.
• Criar sistemas
visuais simples no
local onde o trabalho
é executado para
sustentar o fluxo e o
sistema puxado.
Gestão à Vista - Aplicações
• Monitoramento do Desempenho (planejado x realizado)
• Gestão de Ritmo & Interferências
• Programação de Atividades/Processos
• Status do Processo ou Máquina (rodando, parada,...)
• Demarcação da Posição & Quantidade de Material
• Demarcação do Fluxo (ROTA) do Material (Pessoas ou
Informação)
• Indicação da Posição ou Presença do Operador
• Demarcação da Posição de Ferramentas & Recursos
• Identificação de Locais/Posições Físicas
Gestão à Vista – Aplicação
Visualização do fluxo de materiais

Quadro de gestão de indicadores

Quadro de gestão de ritmo e interferências
Hora Meta Real Motivo do problema

06:00~07:00 100 100
07:00~08:00 100 80 Equipamento quebrou
08:00~09:00 100 75 Problema de qualidade (quebra da ponta)
09:00~10:00 100 70 Atraso de abastecimento
10:00~11:00 100 100
11:00~12:00 100 120 2 pessoas trabalhando
12:00~13:00 100 100
13:00~14:00 100 80 Falta de Material
Total 800 725

Programação dos Processos

Gestão à Vista – Regras de Ouro
• Me De Miru ( 目で見る ) (“bateu o olho,
enxergou/entendeu!”): mensagem “inequívoca” e
interpretação “única”.
• Meta x Real: quando o propósito da gestão à vista é de
monitorar o desempenho, é fundamental tornar fácil e
amplamente acessível a comparação meta x real.
• Ação & Solução: interpretação clara e rápida que
permita “saber o quê fazer” a respeito.
• Essencialidade: “nada além” do essencial para o
entendimento da situação e tomada de decisão.
• Isenção de Poluição/Contaminação: Mecanismo de
“Gestão à Vista” não é quadro de informação.

Just In Time
Custo
Mais Baixo
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Segurança
Moral
KAIZEN
E STABILIDADE
Just In Time
Just In Time
Cada processo é suprido
com os itens certos, no
momento certo, na
quantidade certa e no local
certo.

Fluxo Contínuo
Just In Time
Fluxo
Contínuo Fluxo unitário de
produção, onde, no
limite, não há estoques
em processo.
O fluxo contínuo é obtido quando as “estagnações”

no fluxo de materiais são eliminadas.

Fluxo Contínuo
• Um Sistema Lean pode ser representado como a

cadeia de valor que possibilite o fluxo contínuo de
produção de maneira que cada processo produza
apenas o que os clientes precisam.
• No fluxo contínuo não há interrupções no fluxo de

materiais, desta forma, os problemas e restrições
nos processo tornam-se evidentes, o que facilita
sua identificação e tratamento.

Fluxo Contínuo
Produção
em Lotes
Fluxo
Intermitente
Fluxo
Contínuo
Takt Time
Custo
Mais Baixo
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Fluxo
Contínuo Segurança
Takt Time Moral
KAIZEN
E STABILIDADE
Takt Time
Just In Time
Fluxo
Contínuo Ritmo de produção
Takt Time
necessário para atender
a uma determinada
demanda.

Takt Time
Ritmo de Produção = Ritmo de Vendas
O takt time condiciona o ritmo de produção ao ritmo das

vendas. Todos os recursos produtivos devem ser
dimensionados para atender este ritmo.
Exemplo de Cálculo do Takt Time
Demanda do Cliente = 800 unidades/turno

Tempo Total Disponível por turno = 8 h = 28.800”
Takt Time = Tempo Total Disponível no Período

Demanda do Cliente no Período
Takt Time = 28.800” = 36”/unidade

800 unid.

Produção Puxada
Custo
Mais Baixo
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Fluxo
Takt Time Moral
Produção
Puxada
KAIZEN
E STABILIDADE
Produção Puxada
 Lógica de “Gestão do Fluxo” na qual cada “elo da

cadeia” (processo) produz somente a partir da
demanda (o que, quanto e quando) de seu
processo cliente ou do cliente final.
 Esta solicitação se dá através do consumo de um

estoque controlado de peças, chamado
supermercado, localizado entre os processos;

Kanban
• Dos supermercados • Ao chão-de-fábrica
Norte-americanos
• Ferramenta usada como sinalização cliente-fornecedor

• Viabiliza a produção puxada
Objetivos do Kanban
• Controlar e manter o fluxo contínuo de produção

• Repor com base no consumo / demanda
• Controlar visualmente o fluxo ao longo da
cadeia de valor
• Adaptar a produção a
pequenas flutuações de
demanda
• Eliminar perdas

Kanban
Com a utilização do kanban, não há necessidade
de uma programação de produção independente.
A
Processo B B Processo
Fornecedor Cliente
C C
A
D D

Modelos de “Gestão de Fluxo”
Produção Empurrada
X
Produção Puxada
• Tipo A (MTS)
• Tipo B (MTO)
• Tipo C (MTS)

Produção EMPURRADA
Controle da
Produção
Fornecedor Cliente
MRP
Estamparia Soldagem Montagem Expedição

E E E E Prep. Carga

Produção Puxada Tipo A - MTS
Controle da
Produção
Fornecedor Cliente
MRP
diária diária
Prep. Carga

Produção Puxada Tipo B - MTO
Controle da
Produção
Fornecedor Cliente
MRP

FIFO FIFO FIFO
Prep. Carga

Produção Puxada Tipo C - MTS
Controle da
Produção
Fornecedor Cliente
MRP

FIFO FIFO
Prep. Carga

Modelo de Gestão de Fluxo:
Essência da Estratégia de Manufatura
Prod. Empurrada Produção Puxada (MTO)
• Havaianas; • Assemble-to-Order:
• Penalty; • Dell;
• Cerâmica Portobello; • Engineer-to-Order:
• Aços Longos Gerdau; • Suspensys;
Produção Puxada • Configure-to-Order:
• Make-to-Stock: • Airbus/Helibras (vende o
• Villares Metals; “projeto básico” e “customiza”);
• Make-to-Order: • Boeing;
• Villares Metals; • Build-to-Order:
• Estaleiro Atlântico Sul;
O Que Determina o Modelo de Gestão de
Fluxo a ser Utilizado?
TTC  LTPP + LTM + LTD
LTAP
Onde: Lead Time de Atendimento ao Pedido
TTC = Tempo de Tolerância do Cliente

LTPP = Lead Time de Processamento do Pedido
LTM = Lead Time de Manufatura
LTD = Lead Time de Distribuição

Heijunka
Custo
Mais Baixo
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Fluxo
Takt Time Moral
Produção
Puxada
Kaizen
Heijunka TRF Gestão à vista
E STABILIDADE
Heijunka
Nivelamento da produção em termos
de volume e mix de produtos.
CLIENTE
FORNECEDOR
Heijunka Box
Montagem Expedição

Heijunka
Objetivos:
• Flexibilizar a produção para fabricar o que o cliente
deseja quando ele deseja
• Combinar a produção de itens diferentes para garantir
um fluxo contínuo
• Reduzir estoques e o risco de não vender os produtos
• Balancear recursos
• Uniformizar a demanda para os processos e para os
fornecedores

Produção Desnivelada
Sobrecarga!!!
Se a retirada de peças é desnivelada,
ocorrerá desbalanceamento entre os
A
A A A
processos.
A A
B
Ociosidade!!! A A A A
B
A
C C
Produção Nivelada
O nivelamento distribui a carga de

trabalho equilibradamente entre os
A
A
processos de fabricação
B
B C A B
A
A produção em pequenos lotes e o “nivelamento” só é viável com a

flexibilização dos recursos de produção via redução dos tempos de
setup, implementando a “Troca Rápida de Ferramentas” (TRF)
O Heijunka na Prática
Modelo Produção Produção Takt Time

Mensal (20 dias) Diária (480 min.) (minutos)
Modelo A 4.800 unid. 240 unid. 2 min.
Modelo B 2.400 unid. 120 unid. Ritmo de 4 min.
Modelo C 1.200 unid. 60 unid. cada uma 8 min.
Modelo D 600 unid. 30 unid. das “linhas 16 min.
dedicadas”
Modelo E 600 unid. 30 unid. 16 min.
Total 9.600 unid. 480 unid. Ritmo da 1 min.

“linha mista”

O Heijunka na Prática
Linhas
Exclusivas
T.T.A = 2’
Modelo A _____________________________________________________
T.T.B = 4’
Modelo B _____________________________________________________
T.T. = 8’
Modelo C _____________________________________________________ C
T.T.D = 16’
Modelo D _____________________________________________________
T.T. = 16’
Modelo E _____________________________________________________ E
A B A C A B A D A B A C A B A
Linha Mista _____________________________________________________ E
T.T.MISTA = 1’
Sequenciamento para
nivelar o mix de produção

Troca Rápida de Ferramentas
Custo
Mais Baixo
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Fluxo
Takt Time Moral
Produção
Puxada
Kaizen
E STABILIDADE
Altos tempos
de setup Efeitos dos altos
tempos de setup
Perda de
disponibilidade
Perda de
produtividade
Aumento
do custo

Origem do TRF
4 horas
Esforços iniciais
para redução
dos tempos de
setup na Toyota:
Prensas na
planta Honsha
15 min
3 min
1959 1962 1971

SMED System
“O setup ideal é quando não
se precisa dele. Contudo,
enquanto os setups forem
necessários, eles devem ser
estruturados para serem
realizados em um ‘único
toque’”
Shigeo Shingo
Single Minute Exchange of Die (SMED)

Realização dos setups em menos de 10 minutos

Técnicas para a aplicação da TRF:
1. Separar atividades internas e externas

2. Converter atividades internas em
externas
3. Otimizar atividades internas
4. Otimizar atividades externas

Separar atividades internas e externas
t
• ATIVIDADES EXTERNAS:
Setup São atividades que podem ser
Externo realizadas enquanto a máquina
está em funcionamento.
• ATIVIDADES INTERNAS:
Setup São atividades executadas
Interno necessariamente enquanto a
máquina está parada.
Separar atividades internas e externas
• Identificar atividades internas e externas

• 5S
• Desenvolver check lists para execução e controle das
atividades
Converter atividades internas em externas
• Padronização dimensional
• Modularização de componentes
• Preparação antecipada das condições operacionais
Otimizar atividades internas
1. Melhoria no balanceamento de mão de obra

2. Melhorias nos métodos
3. Melhoria nos elementos de fixação
4. Melhoria no processo de ajuste
Otimizar atividades externas
Alternativas:
• Melhorias específicas nos equipamentos
• Realizar estudo de tempos e métodos
• Implementar “atividades paralelas”
• Balancear carga de trabalho
• Padronizar procedimentos (rotinas)
Jidōka (Autonomação): Pilar do TPS
Custo
Mais Baixo
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Fluxo Separação
Contínuo Homem /
Segurança
Máquina
Takt Time Moral Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Produção Andon
Puxada Ação Imediata
Kaizen
E STABILIDADE

Jidōka (Autonomação): Pilar do TPS
Dar autonomia ao operador ou à máquina para paralisar o

processamento ao menor sinal de anormalidade.
AUTOMAÇÃO
movimento
JI DŌ KA
trabalho
ser humano humano
Jidōka
Separação
Homem/
Máquina
AUTONOMAÇÃO Poka-Yoke
Inspeção Fonte
Controle Visual
A “Função Controle” precisava ser Ação Imediata
“transferida” do homem para a máquina!
Jidōka
Custo
Mais Baixo
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Fluxo Separação
Contínuo Homem /
Segurança
Máquina
Takt Time Moral
Produção
Puxada
Kaizen
E STABILIDADE
Separação Homem-Máquina
Jidōka
Separação
Transferência da “Função Controle” Homem/
do homem para a máquina, Máquina
liberando o operador para atividades
de maior valor agregado.

Separação Homem-Máquina
Equipamentos capazes de detectar anormalidades no
produto/processo. Operadores liberados para monitorar vários
equipamentos, com foco na solução de problemas.
Detecção da
? Solução do
problema
anormalidade
Aumento da produtividade e da moral dos trabalhadores!

Jidōka: O Conceito Tomando Forma...
O Problema de Ohno: Como aumentar a

produtividade da mão-de-obra nas linhas de
fabricação da Toyota?
Taiichi Ohno (1912-1990)
Vice-Presidente Toyota Motor Co.
Pai do Toyota Production System
Alternativa 1: Aumentar o volume de produção.

Restrição: Não havia demanda!!!
Alternativa 2: Reduzir o número de operadores.
Restrição: As máquinas não estavam preparadas para permitir
que um operador pudesse operar mais do que uma máquina!!!

Jidōka: Autonomação x Automação
Autonomação Automação
A própria máquina detecta Em caso de problema, a máquina
qualquer anormalidade e para ao continua operando até que alguém
menor sinal dela. aperte o botão de “pare”.
Qualidade do produto “no próprio Atraso na detecção de problemas,
processo”, evitando que produtos com risco de produção de grandes
defeituosos sejam produzidos. volumes de itens defeituosos.
Detecta e previne falhas na Risco de falha na máquina,
máquina, moldes, matrizes e moldes, matrizes e dispositivos.
dispositivos.
É fácil detectar a causa do A causa do problema não é
problema e evitar reincidência. detectada a tempo, dificultando
evitar reincidência.
Viabiliza a redução do número de Limitada à redução do trabalho e
operadores. esforço físico humano.
省人化ができる省力化にとどまる
Jidōka & o ZERO DEFEITOS
Dispositivos à prova de falhas Jidōka

Poka-yoke Separação
Homem/
Máquina
Identificação das causas Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Foco nos Erros Andon
Ação Imediata
Inspeção na Fonte
Gestão à Vista Poka-Yoke: Mecanismo de

Andon detecção de anormalidades
que, aplicado na origem dos
erros, e em regime de
Feedback e Ação Imediata inspeção 100%, elimina a
ocorrência de defeitos.
Jidōka em Máquinas & Equipamentos
Autonomatizar...
• Paradas (qualidade & quantidade) – ALVO DA
AUTONOMAÇÃO
• Processamento
• Alimentação
• Fixação/Remoção
• Acionamento
• Retorno para Posição Inicial

Jidōka na Parada da Máquina VERDADEIRO
AUTONOMAÇÃO
A máquina detecta qualquer anormalidade e para ao menor

sinal dela (qualidade). A máquina para automaticamente ao
final do ciclo de processamento (quantidade/volume).

Jidōka no Processamento
Quando o processamento iniciar, o operador deve se

separar da máquina, deixando-a “rodar sem observação”.

Jidōka na Alimentação
A alimentação da peça à máquina é realizada

automaticamente, sem a intervenção do operador.

Jidōka na Fixação & Remoção
A máquina encarrega-se de plena garantia do

posicionamento correto da peça. A remoção da peça ao
final do ciclo de processamento ocorre automaticamente,
posicionando a peça para o processamento seguinte.

Jidōka no Acionamento da Máquina
Um “toque” basta para a máquina seguir operando.

Operador disponível para um melhor aproveitamento do
trabalho.

Jidōka no Retorno à Posição Inicial
Realizando o ciclo de processamento dentro do Takt Time.

Poka Yoke e Inspeção na Fonte
Mecanismos de detecção de Jidōka

Separação
anormalidades que, aplicado na Homem/
origem dos erros, e em regime Máquina
Poka-Yoke
de inspeção 100%, eliminam a Inspeção na Fonte
ocorrência de defeitos.

Poka Yoke – Exemplos
O pen drive não pode ser

inserido na porta USB se
o seu posicionamento
não estiver correto

Poka Yoke – Exemplos

Andon
Jidōka
Ferramenta de gerenciamento Separação
visual que apresenta o estado Homem/
Máquina
de um processo e aciona a Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
cadeia de ajuda ocorrem Andon
anormalidades.

Andon
• Pode indicar o status da
produção, uma anormalidade e
as ações necessárias.
• Pode ser um mecanismo de sinalização

visual (painel, lâmpada) e/ou sonoro (sirene).

Exemplos de Andon
Ao puxar a corda a linha para

acionando o painel luminoso

Ação Imediata
Atuação imediata e autônoma Jidōka

Separação
na identificação de anomalias do Homem/
processo, impedindo a Máquina
Poka-Yoke
ocorrência de defeitos. Inspeção na Fonte
Andon
Ação Imediata

Ação Imediata
inspeção e
feedback
ação
Ciclo
Longo
defeito
Efeito
erro
Causa

Ação Imediata
inspeção e
feedback Inspeção por
Julgamento
ação
Ciclo
Longo Inspeção
Informativa
defeito
Efeito
ação
erro Inspeção na
Fonte
Causa inspeção e
feedback
Ciclo Curto
Shōjinka: Flexibilizando Alocação de Mão de Obra
Shōjinka é a capacidade de um sistema de produção de
responder de maneira flexível às flutuações de demanda,
ajustando o número de operadores, preservando, assim, a
produtividade da mão de obra.
Shōjinka é uma das vias preferenciais e mais importantes da

abordagem LEAN na redução dos custos de produção,
mantendo sob estrito controle o custo de mão de obra,
frequentemente, seu principal componente.
Através de esforço constante em “balancear e rebalancear”

linhas e células de produção, o shōjinka trava um ferrenho
combate às perdas, no caso a perda por ESPERA (do
operador) e a perda por MOVIMENTAÇÃO (do operador).
Shōjinka ( 省人化 )
Economia de trabalho Redução de mão de obra

( 省力化 ) ( 省人化 )
＋＋ ⇒

Kaizen do Trabalho & Efeito no Balanceamento
Gráfico de Balanceamento ( 山積み表 yamazumi
hyō)
Shoninka ( 少人化 )
Takt Time
Economia de
trabalho
省
人
① 工程
② 工程
ﾗｼﾞｴﾀｰ
④ 工程
⑤ 工程
⑥ 工程
⑦ 工程
⑧ 工程
① 工程
⑨
⑩ 工程
工程
Trabalhadores Temporários ( 期間社員 )kikanshain kōtei Especialista ( ベテラン )

Balanceamento
Balancear significa distribuir da maneira equilibrada e eficaz

a carga de trabalho a ser executado aos recursos de
produção, de forma a evitar folgas ou excessos que
prejudiquem o atendimento ao cliente ou tornem ineficiente ou
improdutivo o sistema de produção.
Balanceamento

Balanceamento da Mão de Obra: Exemplo 01
Célula de Montagem de Chuteiras
Takt Time = 25”
DEMANDA: 1.100 UNID. MODELOS:
TAKT TIME: 25 SEG. TF Vbx
TF Ult
TF Wlt
TF Ghd
F
D D
I
E K L
A
B H J
C G
M
O
E
N N
ENTRADA Matéria E P
Prima 6
2 7
3 4 5
1 Q
8
9 Q
SAÍDA TEAM LEADER
17
11 10
Produto 12
AD AA
14
Acabado
V T S
21 20 19 18 AC AB Z X U
16
AH AE
AA
AK AG AD D D 15
AJ
AF Y 13

Takt Time = 25”
Operações Tempos de
Operador
N° Descrição Ciclo (seg)
1;3 Conf. cont.e aplic. ades. cab. 1 22,2
2;4 Aplic. ades. palm. e colc. na forma 2 12,3
5 Montar bico 3 21,9
6 Fechar lateral 4 11,9
7;8 Fechar traseiro e lixar base 5 24,8
12;17 Limpar sola e área colagem cabedal 6 18,8
13 Riscar contorno da sola 7 19,8
13 Riscar contorno da sola 8 19,8
18 Aplicar 1° demão adesivo na sola 9 21,0
19 Aplicar 1º demão adesivo no cabedal 10 23,3
20 Aplicar 2° demão adesivo na sola 11 22,4
21 Aplicar 2° demão adesivo no cabedal 12 23,0
21 Aplicar 2° demão adesivo no cabedal 13 23,0
22 Unir sola e cabedal 14 18,0
22 Unir sola e cabedal 15 18,0
23 Prensar sola, tirar barbante, coloc. crist. 16 22,3
24;25 Desenformar e limpar forma 17 24,5
30 Limpar sola e área colagem cabedal 18 16,7
33 Inspecionar 19 14,0
31;32 Colocar palmilha e bucha de papel 20 23,0
34;35 Colocar atacador e ficha técnica 21 23,1
36;37 Montar caixa e embalar 22 24,5
Somatório Tempos de Ciclo (seg) 448,3
Número Mínimo de Operadores 18
Takt Time = 25”
Gráfico de Balanceamento das Operações (GBO)

35,0
30,0
25,0
Takt Time = 25”
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Operado r

Célula de Usinagem de Alavancas de Acionamento
Takt Time = 101”
Lay Out & Alocação Original

1- TN201 2- FU502 3- FR101 4- BC221
MP
PA 5- RQ503
8- RT100 7- BC225 6- FR109

Takt Time = 101”
Cálculo do Takt Time

Tempo Efetivo de Operação = 8 h/dia = 28.800”/dia
Demanda diária = 285 peças/dia
Tempo Total Disponível 28.800”/dia

Takt Time = =
Demanda 285 pçs/dia
Takt Time = 101”/peça

Takt Time = 101”
Cálculo da Capacidade da Célula/Linha de Produção

• O tempo de produção por unidade deve ser determinado em
cada processo e para cada diferente peça, e é dado por:
Tempo Operação Manual + Tempo Processamento Máquina
• A capacidade de produção é calculada por:
N= T ou N = T – mN
C+m C
Onde:
N = capacidade de produção em termos de unidades produzidas
C = tempo de produção por unidade (T.Manual + T.Máquina)
m = tempo de setup por unidade
T = tempo total disponível

Determinando a Capacidade da Célula/Linha
Takt Time = 101”
1°) Calcular produção máxima em cada máquina/operação:

Exemplo: Furadeira FU502
N= T = 28.800” ___ = 500,61 pçs
C+m (25”+32”) + 0,53”
2°) Identificar “Máquina Gargalo”: Torno TN201
N= T ... N = 28.800” = 317,88 pçs/dia

C+m 90” + 0,6”
Capacidade = 318 pçs/dia

Folha de Análise de Capacidade do Processo Nova / Rev Pag 1 de 1
Líder Operador Tabela de Capacidade No. Pç. 2345678901 Nome Linha

de Produção por Nome Alavanca de Até Peças
Quant. 285
Processo Pç. acionamento
necess./dia
O Descrição No. Tempo Base Capac

Troca de Ferramenta OBS.:
r Operação Máquina Proces Tempo Indic
d Tempo Tempo Tempo Peças/ Tempo Tempo (pçs.) MAN ............
e Oper. Proc. Total/ Setup setup setup/ AUTO ..........
m Manual Máq. Pç. peça CAM ............
1 Tornear TN201 50” 40” 90” 100 60” 0.60” 318

2 Furar FU502 25” 32” 57” 150 80” 0.53” 501
3 Fresar rebaixo FR101 32” 28” 60” 300 30” 0.10” 479 Descrição
4 Tirar rebarbas BC221 15” 18” 33” 50 40” 0.80” 852
5 Rosquear RQ503 20” 16” 36” 200 60” 0.30” 793
6 Fresar rasgo FR109 32” 22” 54” 300 30” 0.10” 532
7 Tirar rebarbas BC225 15” 21” 36” 50 40” 0.80” 782
8 Retificar RT100 50” 40” 90” 300 100” 0.33” 319
Total 239”
Nota: revise os tempos sempre que o tempo for reduzido por
kaizen e anote o motivo p/os novos tempos na col OBS.
Takt Time = 101”
Determinação do Número Mínimo de Operadores

S Tempos Operação Manual = 239”
Número Mínimo de Operadores = 239”/101” = 2,37  3 oper.

Takt Time = 101”
Gráfico de Balanceamento de Operações (GBO)

Balanceamento na Célula – Alternativa 01
Nome do Processo
Num. do Modelo Escopo de De Chefe Sec. Supervis.
Operações
Nome do Modelo Até
1- TN201 2- FU502 3- FR101
4- BC221
MP
PA
5- RQ503
8- RT100 7- BC225 6- FR109
Inspeção Segurança Estoque (WIP)# padrão peç Takt Time No.Op

PPGEP/UFRGS 192
101” 3
Takt Time = 101”
Gráfico de Balanceamento de Operações – Alternativa 01

Folha de Combinação de Operações
No Operador: 1
Mod.No Alav.Acion. Folha de Rotina de Data/Prep. Quota/Turno 285 Op.Manual
Seq.No Tornear 10mm Operação Padrão Grupo Takt Time 101” Op.Maq.
Caminhando
Pas Descrição da Operação Tempo Tempo de Operação (seg.)

No.
Man. Auto Cam.
1 Pegar mat.prima na caixa 2” -

2 Colocar mat.prima no torno 18” - -
3 Ajustar o torno 10” - -
4 Tornear a peça - 40” -
5 Tirar a peça torneada 20” - -
Totais 50” 40”

Balanceamento na Célula – Alternativa 02
Nome do Processo
Num. do Modelo Escopo de De Chefe Sec. Supervis.
Operações
Nome do Modelo Até
1- TN201 2- FU502 3- FR101
4- BC221
MP
PA
5- RQ503
8- RT100 7- BC225 6- FR109
Inspeção Segurança Estoque (WIP)# padrão peç Takt Time No.Op

PPGEP/UFRGS 195
101” 3
Takt Time = 101”
Gráfico de Balanceamento de Operações – Alternativa 02

Requisitos Básicos para o Shōjinka
• Operadores multifuncionais
• Avaliação contínua e revisões periódicas das rotinas de
operações padronizadas (gráficos de combinação de
operações e balanceamento da mão de obra)
• Micro layout (linha, célula) adequado
Mecanismos que viabilizam o Shōjinka:
• Matriz de Multifuncionalidade
• Folha de Combinação de Operações
• Plano de Alocação de Mão de Obra
• Plano de Alocação (p/Balanceamento da Mão de Obra)
• Plano de Rodízio de Operadores

Operadores Multifuncionais
Múltiplas Máquinas: o trabalhador opera diversas máquinas
simultaneamente, por exemplo, cinco furadeiras ou cinco tornos
ou mesmo cinco mandriladoras dispostas em layout conveniente.
Múltiplos Processos: o trabalhador opera diversas máquinas
(diferentes processos) ao longo do fluxo de produção de um
produto em particular.
comparativamen
te ao sistema
"um homem/um
posto/uma
tarefa"

Matriz de Multifuncionalidade

Plano de Capacitação para a Multifuncionalidade
A Toyota desenvolveu e aplica o sistema de rotação do
trabalho: habilitar o trabalhador para operar qualquer máquina
em sua área de trabalho.
Três etapas:
1.Rotação dos supervisores: p/dar o exemplo e reciclar
2.Rotação dos trabalhadores: ampliar índice de
multifuncionalidade
3.Rotação do trabalho diversas vezes por dia: semanal, diária
ou intervalo de horas

• A rotina de operações padrão é a sequência de atividades
que cada trabalhador deve executar num determinado tempo
de ciclo ( Takt Time).
• A rotina é importante para orientar detalhadamente o

operador em que ordem apanhar a peça, colocá-la na
máquina e retirá-la após o processamento, e também para
determinar a sequência de operações que devem ser
executadas pelo operador multifuncional dentro de um
determinado tempo de ciclo.


Gráfico de Combinação de Operações
Espera da máquina
Espera do operador

Plano de Alocação da Mão de Obra

Plano de Rodízio de Operadores
Revezamento entre os postos A e B de 2 em 2 horas.

Requisitos Básicos para o Shōjinka
• Operadores multifuncionais
• Avaliação contínua e revisões periódicas das rotinas de
operações padronizadas (gráficos de combinação de
operações e balanceamento da mão de obra)
• Micro layout (linha, célula) adequado
• Linha de Manufatura/Montagem
• Célula de Manufatura
• Em “U” Direto
• Em “U” Invertido
• Shōjinka Lines

Micro Layout Adequado para o Shōjinka
Célula em “U” Linha
Célula em “U”
Invertido
Layout: Linha de Manufatura/Montagem

Layout Celular
Células de manufatura são grupos dedicados que produzem
uma família de componentes ou produtos similares. As células
contêm diferentes tipos de equipamentos, que são necessários
para realizar todas as operações do produto ou componente.
Estes equipamentos são posicionados na mesma sequência
das operações a fim de minimizar perdas por espera,
movimentações e transportes.
Família de Produtos: Agrupamento
de produtos, peças ou componentes
determinado pela similaridade de
processos/etapas de transformação
(usinagem, montagem) e sequência
destas etapas. Similaridade
dimensional, geométrica ou
funcional frequentemente estão
associadas, mas não são
determinantes.
Layout Celular (U-shaped Cell)
Dois aspectos da Célula em “U” são diferenciais:
• Proximidade entre entrada e saída da linha, de forma que o
ritmo do fluxo de material seja fácil de monitorar.
• As duas “alas”, estando próximas, separadas por um
estreito corredor interno, aumenta extraordinariamente as
alternativas de alocação dos operadores multifuncionais.

Layout Celular
Vantagens:
• Favorece formação de equipes multitarefa e visão do produto
• Maior controle do sistema e confiabilidade de entrega
• Melhor fluxo e uso do espaço do que o layout funcional
• Menor tamanho de lote, estoques e setups
Limitações:
• Alto custo de treinamento
• Necessidade de balanceamento do fluxo de materiais para
não causar ociosidades
• Requer máquinas compactas e móveis
• Pode requerer duplicação de máquinas

Layout Celular

Layout: Célula de Manufatura “U” Direto

Layout: Célula de Manufatura “U” Invertido

Layout: Shōjinka Line
Linha 1
Produto A
Saída Entrada
Entrada Saída
Produto B
Linha 2

Linha 1
Combinação de Operação Produto A
Saída Entrada
Saída
Entrada
Produto B
WIP
Linha 2

Saída Entrada
Entrada Saída

Karakuri: Automação de Baixo Custo
• A palavra “karakuri” ( 絡繰 ) significa “truque” ou
“mecanismo”, mas aplica-se aos tradicionais
bonecos mecanizados (autômatos) ( 絡繰人形 )
japoneses, populares entre os séculos XVII e XIX.
• No Japão, o karakuri é visto como uma arte.
• Embora não sejam marionetes, eles apresentam
características similares, pois são movidos por dispositivos
mecânicos como: molas, polias, contrapesos, rodas dentadas,
cordas, água, ar, areia e mercúrio.
• No contexto da “Engenharia Industrial”,
Karakuri designa os mecanismos de
acionamento que valem-se das leis
básicas da física (gravidade; ação-reação;
etc.) para automação do trabalho humano
a baixo custo – Low Cost Automation.
Karakuri: Alguns Exemplos
Bancadas de Altura Regulável Bancadas de Trabalho
Armazenagem & Flowracks

Karakuri: Alguns Exemplos

Karakuri: Aplicações Combinadas
• Poka-Yoke
• Sistemas de Testes/Inspeção Automática
• Sistemas de Transporte (Flow Racks; Roletes; Cama de
Esferas; Bancadas Móveis; Rodízios)
• Automação de Rotas de Materiais (AGV’s)

Requisitos para Aplicação do Karakuri
• Domínio dos Princípios de Funcionamento dos Karakuri:
noções básicas de física e mecânica
• Recursos Internos (ou Externos!) para prototipagem e
construção
• Mindset do “Kaizen”: Foco no “Trabalho Manual”
• Atenção para MURI (sobrecarga de peso e repetição >
probl. ergonômicos) e MUDA (movimentação e espera)
• Interessa tornar o trabalho o “mais fácil possível”
• Interessa ganhar “Fração de Segundo”!
• Mindset da “Solução de Problemas” “ampliado” (como é
possível executar esta atividade de forma “diferente”?)

A Simplicidade do Karakuri
• Fácil de ser projetado

e contruído pelo
próprio operador
• Não requer mais do que

fita métrica/trena; serra
p/tubos; chaves de boca,
fenda, allen
• Curva de Aprendizado é rápida; O

1o carrinho ~ 2h; os próximos em
menos de ½ hora;
• Baixo Custo: US$ 100 ~ 200

Cultura & Liderança LEAN
Custo
Mais Baixo
Resultados com PESSOAS
Extraordinários NORMAIS!
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Segurança
Moral
Desenvolver pessoas e equipes excepcionais!
Essa é a filosofia da empresa: hitozukuri

As PESSOAS como Fator Chave
Custo
Mais Baixo
Resultados com PESSOAS
Extraordinários NORMAIS!
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Segurança
Moral
Desenvolver pessoas e equipes excepcionais!
Essa é a filosofia da empresa: hitozukuri

Os Três Níveis da CULTURA
MECANISMOS: O que vemos e fazemos
O que “alguém externo” notaria (p.ex.: roupas,
organograma, disposição física, grau de
formalidade, logotipos, declaração de missão).
NORMAS: O que dizem

O que nos diriam que é a razão por que as coisas são como são
e como deveriam ser. Filosofia da empresa, normas e
justificativas.
CRENÇAS: O que eles acreditam no fundo e o que motiva
suas ações
Paradigmas, Modelos Mentais, Crenças subconscientes e
consideradas normais sobre a organização e seu propósito, sobre
pessoas, recompensas e penalidades.
Mecanismos, Normas & Crenças LEAN
Mecanismos Normas Crenças
5S Genchi Genbutsu (VÁ O processo “certo” e estável
Gestão à Vista VER por Você Mesmo!) produz e sustenta o resultado
Auditoria Escalonada Por Quê 5X (foco dual); problemas são
(kamishibai) Mentalidade PDCA imediatamente evidenciados.
Genba Walk Mentalidade A3 Todos são capazes de aprender.
Cadeia Ajuda Ensinar FAZENDO Eu sou o maior responsável pelo
Trabalho Padronizado Melhoria CONTÍNUA a meu autodesenvolvimento.
Setup Rápido (TRF) partir do método científico Ninguém cresce sozinho; juntos
Sistemas à Prova de Falha Processo GARGALO deve somos mais fortes; trabalho em
(poka-yoke) ser sempre “protegido” equipe é chave p/o crescimento.
Kanban ROTAS inequívocas para A principal responsabilidade do
Filas todos os fluxos líder é desenvolver o seu time.
Nivelamento (heijunka) Gestão do RITMO é chave Todos devem estar engajados na
VSM p/atender c/máxima solução rápida dos problemas e
Relatórios A3 eficiência promoção da melhoria contínua.
ROTINAS padronizadas O conhecimento adquirido na
garantem a manutenção e solução de problemas e melhoria
estabilidade do ritmo dos contínua deve ser
fluxos compartilhado.
Os líderes devem disseminar as
Crenças em suas equipes.
Crenças Que “Minam” a Mudança...
• Nosso negócio/empresa é diferente... é muito mais complexo.
• Isso aqui não é para principiantes.
• Bom... eu estou fazendo a minha parte...
• Não vai funcionar... já se tentou isso no passado.
• Eu sabia que não ia dar certo... eu avisei (Síndrome de Hardy).
• O que importa é o resultado. Resultado a qualquer custo.
• Esconda o erro ou jogue na quadra alheia!
• Cada um no seu quadrado.
• Cada um por si e Deus por todos.
• Manda quem pode, obedece quem tem juízo.
• Aqui tem que ter “Q.I.” (quem indica).

Crenças Que “Sustentam” a Mudança...
• Minha principal responsabilidade, como líder, é desenvolver o meu time.
• O processo “certo” e estável produz e sustenta o resultado.
• Não escondemos os problemas; Resolvemos ou pedimos ajuda para
resolver!
• Todos são capazes de aprender.
• Ninguém cresce sozinho; juntos somos mais fortes; trabalho em equipe é
chave para o nosso crescimento.
• Eu sou o maior responsável pelo meu autodesenvolvimento.
• Todos devem estar engajados na solução rápida dos problemas e
promoção da melhoria contínua.
• O conhecimento adquirido na solução de problemas e melhoria contínua
deve ser compartilhado.

O que é Cultura?
A soma dos hábitos relacionados à maneira

pela qual as pessoas realizam o seu
trabalho.

Cultura não se vê...
Mas os “sinais” de sua existência são

inequívocos...

Cultura não se vê...
“sinais inequívocos” revelam...
Educação
Identidade de valores
Respeito ao patrimônio de 3os
Espírito de “Equipe”
Relação chefia x subordinados
Processo Certo x Entrega do Resultado
Transparência

Mecanismos, Normas & Crenças
Exemplo 1: Empresa Siderúrgica
Mecanismos
• Hora de Segurança
• 5S
• Gestão à Vista
• Genba Walk
Normas / Regras / Atitudes

• Segurança (check EPI’s; orientação a 3os)
• PDCA
• Ensinar fazendo
Crenças / Paradigmas / Modelos Mentais

• Segurança em 1º Lugar
• O processo certo e estável produz e sustenta o resultado
• Eu sou o maior responsável pelo meu autodesenvolvimento

Mecanismos, Normas & Crenças
Exemplo 2: Empresa Metalúrgica
Mecanismos
DDS / 5S / A3 /
Genba Walk / Painel 9 /
Cadeia de Ajuda /
Gestão à Vista / OBZ /
Súmula / PAM
Normas / Regras / Atitudes
Regras de Ouro / Genchi Genbutsu / Ensinar
Fazendo / Melhoria Contínua / Rotas
Inequívocas / Programa Qualidade de Vida
Crenças / Paradigmas / Modelos Mentais

Segurança em 1º Lugar / Qualidade 99,9% / Trabalho em Equipe / Resiliência /
Comprometimento / Todos são Capazes de Aprender / Cuidar das Pessoas /
Vai Mudar Mesmo / Nosso Negócio é Diferente / Já Fiz Minha Parte / Sempre Foi
Assim / A Caraíba é Rica / Engajamento Reativo
O que é Cultura Lean?
É um conjunto de hábitos, valores e modelos

mentais originados no Japão e disseminados pela
Toyota globalmente, que facilitam a introdução e
formam a base para a sustentação das práticas
LEAN no trabalho.
Kaizen
Rever a cultura é um dos elementos mais

importantes em uma transformação lean.
O que é Liderança Lean?
• É um padrão de atuação adotado por líderes que tem

assumido cada vez mais a função de educadores,
desafiando e apoiando as pessoas na busca de
melhorias e resolução de problemas.
• Líderes muito próximos do genba, aprendendo,

praticando, ensinando e inspirando pelo exemplo.

Processo Decisório e Solução de
Problemas
O processo decisório e todas as ações giram em torno de
planejamento e solução de problemas.
Assume-se que os problemas acontecerão, que nada sairá

exatamente conforme planejado.
Para que o sistema funcione, os problemas devem ser

expostos e tratados imediatamente. Esconder os problemas
só corrompe e enfraquece o sistema.
“No problem is problem.”

Prontidão!
Senso de Urgência!
Três Elementos-Chave para a Liderança
Vá Ver (SENTIR!!!) (Genchi Genbutsu)
• Vá ao “local”, “observe” o processo e “escute”
as pessoas (vá lá, sentir por você mesmo!!!).
• “A gerência deve investir mais tempo no
genba.”
Pergunte Por quê (Por quê 5 X)
• “Use a técnica do “Por quê?” diariamente.”
Demonstre Respeito (Hitozukuri)
• “Respeite o seu pessoal.” Fujio Cho
Ex-Presidente Conselho
Toyota
Praticados rotineiramente...
Como estas atividades são realizadas em sua

rotina diária?
A Difícil Arte de “Perguntar”
Pergunte “Por Quê?” (“Por Quê 5 X”) (contramedida na causa raíz!)
• Por quê o torno parou? Porque o fusível queimou.
• Por quê o fusível queimou? Porque houve uma sobrecarga de corrente.
• Por quê houve uma sobrecarga? Porque o eixo estava travando no
mancal.
• Por quê o conjunto estava travando? Porque não estava bem lubrificado.
• Por quê não estava lubrificado? Por que o óleo de circulação retornava
contaminado com cavaco de aço.
• Por quê o óleo retornava contaminado? Porque não havia um filtro para
retenção do cavaco.
• Por quê não havia um filtro????
CONTRAMEDIDA: Trocar o fusível X Instalar um filtro de óleo
Prever no Plano de
Manutenção do torno
Revisar projeto da máquina
(c/filtro)
Liderança: Tradicional x Lean
Líder Tradicional Líder Lean

Resultados imediatos Paciente
Orgulhoso Humilde
Aprendizagem profunda e horizontal e
Ambição profissional exacerbada
ascensão profissional gradual
O processo certo gerará os resultados
Resultado a qualquer custo
esperados
Conquistar objetivos através das pessoas Desenvolver pessoas
Compreender profundamente o problema e sua
Superar barreiras
causa fundamental antes de agir
Gestão a partir dos “números” Entender o processo profundamente

Elemento Chave na Gestão da Rotina
Mecanismos de Gestão “Orientados para o Genba”
Gestão à Vista (Mieruka)
Genba Walk
Kamishibai
Cadeia de Ajuda
Solução de Problemas (MIASP)
Genchi Genbutsu!!!
(Vá Ver; SENTIR!!!)
“As lideranças devem investir mais
tempo no genba.”

Nosso Papel... Nossa Responsabilidade
•Desenvolver nossa Equipe.
•Potencializar “canais de participação e
envolvimento dos colaboradores”: Programa de
Sugestões e Times de Melhoria.
•Instilar a “Mentalidade Lean” em todos:
• Manter o foco no “Norte Verdadeiro”
• Entender o que é “Valor” para o Cliente
• Reconhecer e Praticar a Relação Cliente-Fornecedor
Internamente
• Enxergar e Combater as Perdas (7: STPMEDE)
• Resolver Problemas Cientificamente (PDCA/MIASP)
• Melhoria Incremental & Contínua (Kaizen)

Palavras de Quem Sabe…
“Não existe método mágico.

Ao contrário, é necessário um sistema de gestão
total que desenvolva a habilidade humana ao
máximo, de forma a aumentar a criatividade,
utilizar bem máquinas e instalações e eliminar
todo o tipo de perda”. Taiichi Ohno
Pai do Sistema
Toyota de Produção

A Chave para o Sucesso nas Transformações
DESENVOLVER PESSOAS
Sucesso Constâ
ncia de
Propósi
Cumprimento do “Padrão” (Disciplina) to
Confiança no Método (Padrão)
Domínio do Método
Entendimento
Ensinar
Off-Line: no Dojo
On-Line: no Genba (OJT)

Desenvolver Pessoas: Elementos Básicos
• Método de Ensino (TWI - Training Within Industry)
• Treinamento Off-Line (no DOJO): domínio do

método de execução do trabalho
• Treinamento On-Line (OJT - On the Job Training):

desenvolvimento do nível de habilidade & esforço
“ideal” (eficiência!!!)
• LÍDER: papel como treinador

O Método de Instrução do Trabalho (TWI)
1. PREPARAÇÃO:
• Local
• Aprendiz
2. APRESENTAÇÃO:
• Passos (etapas)
• Pontos Chave (como executar)
3. EXPERIMENTAR FAZENDO
• Repetir para “dominar” (no Dojo!!!)
4. ACOMPANHAMENTO
• Repetir para “adquirir eficiência” (no Genba!!! OJT)

O DOJO - Origens
DOJO ( 道場 ): origem no zen-
budismo > “lugar de iluminação”
onde os monges praticam a
meditação, a concentração, os
exercícios físicos entre outros.
DOJO é também o espaço para a prática de uma arte marcial.
Nas empresas japonesas,

DOJO designa o “local de
treinamento” no qual são
reproduzidas as condições
de trabalho na fábrica
(genba),
de forma que o instrutor (sensei) possa treinar e orientar o aprendiz

na correta execução das atividades.
Líder como Treinador
Desenvolver as Pessoas: Treinar & Ensinar... a maior e mais
importante responsabilidade de um LÍDER.
Sempre “dando o exemplo” Fazendo e explicando
Ensinando detalhada e
cuidadosamente Observando e atuando
Monitorando e estando ao alcance

Lean System
Custo
Mais Baixo
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Fluxo Separação
Contínuo Homem /
Segurança
Máquina
Takt Time Moral Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Produção Andon
Puxada Ação Imediata
Kaizen
E STABILIDADE
Lean Road Map - Treinamentos
- PASSO 1 - - PASSO 2 - - PASSO 3 - - PASSO 4 - - PASSO 5 - - PASSO 6 -
Diagnóstico e Estabilização Qualidade de Fluxo Fluxo Puxado Lean
Planejamento do de Processos Produtos e Contínuo e Nivelado Enterprise
Projeto Processos
Jidoka e Controle Sistemas Puxados

Liderança Estabilização Gestão de Lean Office
da Qualidade & Nivelamento de
Lean de Processos Zero Defeitos Fluxo Produção
Fundamentos do MIASP Lean Projeto de Sistemas Projeto de

Hoshin Kanri
Lean System (A3 Sol. Problemas) Karakuri Layout Industrial
Fundamentos do Flexibilização da
Mentalidade Método de Ensino Auditoria Lean
Lean na Eng. Ind. Mão de Obra
A3 TWI System
SHOJINKA
Trabalho Desenvolvimento
Mapeamento
Padronizado e de Prod. & Proc.
Fluxo de Valor
Kaizen no Lean System
Conceitos Fundamentos
Básicos do Lean do TPM
Gestão para
o Genba
Sistema TRF
Intervenção
Rápida de
Manutenção
Para Concluir
• LEAN é sobre “a melhor maneira de pensar e fazer” em qualquer
ambiente ou negócio.
• A Transformação Lean implica na mudança de crenças (cultura
lean), normas e mecanismos de gestão.
• A Essência da Gestão de Operações LEAN é Gestão de Processos
SUBORDINADA à Gestão dos FLUXOS (3R’s).
• Entendendo o “processo” de transformação e desenvolvimento:
entendimento > domínio > confiança > cumprimento do padrão.
• O papel central e determinante do LÍDER como “agente de
mudança” e no “desenvolvimento das pessoas”.
• Devemos fazer um esforço especial para criar e manter um
ambiente de trabalho onde as pessoas estejam motivadas o tempo
todo (HITOZUKURI).
• Elementos Chave deste “Ambiente de Trabalho”:
•Método de Treinamento na Instrução do Trabalho (TWI)
•DOJO
•OJT
•Líder como Treinador
Bibliografia
1. DENNIS, Pascal. Fazendo acontecer a coisa certa: um guia de planejamento e execução para líderes.
Lean Institute Brasil, São Paulo, 2007.
2. GHINATO, Paulo. Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente just-in-time. Educs, Caxias do
Sul, 1996.
3. GROSS, John M. & MCINNIS, Kenneth R. Kanban Made Simple: Demystifying and Applying Toyota´s
Legendary Manufacturing Process. Amacom, New York, 2003.
4. HARRIS, Rick, HARRIS, Chris, WILSON, Earl. Fazendo Fluir os Materiais. Versão Português 1.0, Lean
Institute Brasil, São Paulo, 2004.
5. IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: estratégias e técnicas do kaizen no piso de fábrica. Imam, São Paulo,
1997.
6. JONES, Daniel e WOMACK, James. Enxergando o Todo. Versão Português 1.0, Lean Institute Brasil,
São Paulo, 2004.
7. LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Bookman,
Porto Alegre, 2005.
8. LIKER, Jeffrey K. & MEIER, David P. O Modelo Toyota: manual de aplicação – Um guia prático para
implementação dos 4P’s da Toyota. Porto Alegre, Bookman, 2007.
9. LIKER, Jeffrey K. & MEIER, David P. O Talento Toyota: O Modelo Toyota aplicado ao desenvolvimento de
pessoas. Bookman, Porto Alegre, 2008.
10.LIKER, J. K. (Editor) Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Productivity Press, Portland,
Oregon, 1997.
11.MAY, Matthew E. Toyota: A Fórmula da Inovação. Elsevier/Campus, Rio de Janeiro, 2007.
12.MONDEN, Y. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time. Third Edition,
Engineering & Management Press, Norcross, Georgia, USA, 1998.
13.MOURA, Reinaldo A. Kanban – A simplicidade do controle da produção. 5ª ed. Imam, São Paulo, 1999.
14.OHNO, T. Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala. Bookman, Porto Alegre,
1997.
Bibliografia
14. ROTHER, Mike & HARRIS, Rick. Criando Fluxo Contínuo. Versão Português 1.0, Lean Institute Brasil,
São Paulo, 2002.
15. ROTHER, Mike & SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar
Valor e Eliminar o Desperdício. Lean Institute Brasil, São Paulo, 1998.
16. SHIMBUN, Nikkan K. Poka-yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects. Productivity Press,
Cambridge, Massachusetts, 1988.
17. SHINGO, Shigeo. Zero quality control: source inspection and the poka-yoke system. Productivity Press,
Cambridge, Massachusetts, 1986.
18. SHINGO, Shigeo. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: Uma Revolução nos Sistemas Produtivos.
Bookman, Porto Alegre, 2000.
19. SHINGO, Shigeo. Sistemas de Produção com Estoque-Zero: O Sistema Shingo para Melhorias
Contínuas. Bookman, Porto Alegre, 1996.
20. SLOAN, Alfred P. Meus Anos com a General Motors. Negócio, São Paulo, 2001.
21. SMALLEY, Art. Criando o Sistema Puxado Nivelado. Versão Português 1.0, Lean Institute Brasil, São
Paulo, 2005.
22. STANGANELLI, R. Henry Ford: por ele mesmo. Martin Claret, São Paulo, 1995.
23. WOMACK, James P., JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. 2ª ed.
Campus, Rio de Janeiro, 1992.
24. WOMACK, James P. & JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdício e
Crie Riqueza. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.
Sequência de leitura recomendável:

1. Sistema Toyota de Produção (Ohno) / 2. O Modelo Toyota (Liker) / 3. The Toyota Way Fieldbook (Liker & Meier)
4. Sistema Toyota de Produção (Monden) / 5. A máquina que mudou o mundo (Womack) / 6. A mentalidade enxuta nas
empresas (Womack)

7ª Missão Técnica ao JAPÃO – MARÇO 2020
A Missão Técnica ao Japão (Japan Kaizen Study Mission)
propõe uma imersão na Cultura & Ambiente onde o Lean
System teve sua origem: Toyota e outras Organizações
Japonesas.
Ao longo de 09 dias de atividades no Japão, a Missão Técnica

combinará apropriadamente as seguintes atividades:
•Visitas (plant tours) a empresas, fábricas, centros de pesquisa e
museus tecnológicos
•Treinamento (workshop) Tático/Operacional sobre o Toyota
Production System
•Seminário Estratégico com (ex) Executivos da Toyota e/ou outras
grandes empresas
•Interação com os Consultores da Hirayama Consulting
•Troca de experiências e networking entre os participantes
WWW.LEANWAY.COM.BR
consulting@leanway.com.br
ghinato@leanway.com.br
+55 11 96455 0773
São Paulo – Porto Alegre – Recife

TPS Workshop

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TPS Workshop

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Pós-Graduação em Gestão da Manutenção na Indústria 4.

Paulo Ghinato, Ph.D.

LEAN WAY CONSULTING 2

LEAN WAY CONSULTING 3

LEAN WAY Consulting www.leanway.com.br 4

LEAN WAY Consulting www.leanway.com.br 7

• Vestibular Eng. Elétrica UFRGS – 1980

LEAN WAY CONSULTING 9

LEAN WAY CONSULTING 10

TOYOTA Motor Company

• 1937: Toyota entra na

LEAN WAY CONSULTING 13

LEAN WAY CONSULTING 15

KAIZEN Melhoria + Inovação KAIKAKU

LEAN WAY CONSULTING 16

Filosofia de negócio que visa otimizar a

LEAN WAY CONSULTING 17

• Lean Thinking (The Toyota Way)

LEAN WAY CONSULTING 19

• Lean Software Development

• As PESSOAS são o “Fator-Chave”

• Excelência no Atendimento ao CLIENTE

• Busca pelo LUCRO

LEAN WAY CONSULTING 23

Respeito pelas pessoas: The Toyota Way

Resultados extraordinários com pessoas normais

LEAN WAY CONSULTING 24

LEAN WAY CONSULTING 25

2. Identifique a cadeia de valor para cada produto e

3. Imprima um fluxo contínuo;

4. Permita que o cliente “puxe”;

5. Gerencie em direção à perfeição através da

LEAN WAY CONSULTING 26

Lucro = Preço de Venda - Custo

Tudo aquilo que não seja a mínima quantidade de

LEAN WAY CONSULTING 28

LEAN WAY CONSULTING 29

É a mais danosa, pois tem a propriedade de gerar e ocultar outras perdas.

LEAN WAY CONSULTING 31

LEAN WAY CONSULTING 32

LEAN WAY CONSULTING 33

Tipos de Perda por Espera:

– Perda por Espera no Processo Relacionadas

– Perda por Espera do Operador Relacionadas

LEAN WAY CONSULTING 34

LEAN WAY CONSULTING 35

LEAN WAY CONSULTING 36

LEAN WAY CONSULTING 37

LEAN WAY CONSULTING 38

LEAN WAY CONSULTING 39

LEAN WAY CONSULTING 40

Sempre Subordinada à...

LEAN WAY CONSULTING 42

ROTA: Caminho ou percurso por

RITMO: É o “pulso” da operação,

Takt Time = Tempo Disponível no Período

PITCH = Takt Time x Volume de Tranferência (tamanho do lote)

LEAN WAY CONSULTING 45

ROTINA: Sequência de atividades

• Rotina de Intervalo fixo e quantidade variável

• Rotina de Intervalo variável e quantidade fixa

LEAN WAY CONSULTING 46

LEAN WAY CONSULTING 47