Esamc - Gestão de Pessoas - 1º Bimestre - Agosto 2020

GESTÃO DE PESSOAS
PROFESSOR
RESUMO
Antenor Ferri Junior – antenor.ferri@esamc.br

Formação Acadêmica:
• Graduado em Psicologia, Administração de

Empresas, Pós-Graduação em Administração de
Recursos Humanos e Mestrado em
Administração.
• Professor de Ensino Superior na Graduação,

Pós-Graduação e MBA.
PROFESSOR
RESUMÉ
Antenor Ferri Junior
Experiência:
• Consultor em Gestão de Pessoas esteve à
frente de projetos de Avaliação de
Desempenho, Pesquisas de Clima
Organizacional e Estruturações de Cargos e
Salários.
• Experiência na área há mais de 35 anos, tendo

atuado em empresas privadas e públicas.
“O contrato pedagógico é um documento
oficial em que o professor vai deixar claro,
no primeiro dia de aula, quais serão as
regras de convivência ao longo do curso,
sempre respeitando o regimento acadêmico,
o programa oficial da disciplina e as
diretrizes do MEC”.
Expectativas do professor:
1. FREQUÊNCIA:
-Conforme legislação, os alunos tem direito a 25% de faltas sem
justificativa. Abonos de faltas só são feitos para os casos previstos
em lei. Além destes casos, bastante limitados, não haverá abono de
faltas.
-O aluno é responsável pelo controle de sua frequência.
- Ao professor cabe efetuar o registro das faltas e enviar à Secretaria.

2. SISTEMA DE AVALIAÇÃO
Provas
• As datas de provas e trabalhos, serão informados com

antecedência.
• Não serão informadas notas de provas e/ou trabalhos,

solicitados por e-mail
Prova Substitutiva
- Não existe prova para substituição de nota.
- A prova substitutiva deve ser realizada nos

casos de perda de uma das provas da disciplina.
- Um aluno só tem direito a realizar uma única

prova substitutiva por disciplina.
Prova Substitutiva
- A segunda chamada da prova perdida pelo aluno

será na data e horário indicado pela Instituição,
obedecendo os critérios ou regras específicas
para o caso.
- A prova substitutiva contempla toda a matéria do

semestre.
3. DIRETRIZES PARA CONTROLE E AVALIAÇÃO DAS
ATIVIDADES DE PREPARAÇÃO PRÉVIA
- A preparação prévia deverá ,

-
- As atividades de preparação prévia escritas
poderão, a critério do professor, ser avaliadas de
forma qualitativa, podendo a nota variar de zero a
10,0 (dez).
Critérios avaliados na Atividade Prévia:

•Prazo estabelecido
•Consistência / embasamento
• Argumentação / clareza
- Ostrabalhos escritos tem como critério de
avaliação:
a) qualidade das ideias;

b) coerência;
c) conteúdo solicitado;
d) profundidade do conteúdo;
e) criatividade.
-Será atribuída nota ZERO aos exercícios,
trabalhos e preparação prévia que o professor
considere fraudulentos, seja por cópia da Internet,
de outro aluno, de outro trabalho, por falsidade de
autoria ou outro motivo que considere não
adequado
Críticas construtivas, sugestões e dúvidas
devem chegar sempre ao professor para
que se possa aprimorar o processo
Bom semestre!
EXPECTATIVA DOS ALUNOS:

DISCIPLINA: Gestão de Pessoas
• Horas/aula - 80
• Preparação Prévia: 40
• Eixo: Pessoas
• Créditos: 04
OBJETIVO DA DISCIPLINA: Ao final desta disciplina
o aluno deve ser capaz de:
Obter uma macrovisão da Gestão de RH e da

importância estratégica do RH;
- Entender como o desenho dos cargos afetam as

práticas de RH.
- Conhecer as modalidades de recrutamento, seleção,

e avaliação de desempenho.
OBJETIVO DA DISCIPLINA: Ao final desta disciplina
o aluno deve ser capaz de:
- Compreender os processos de treinamento e

desenvolvimento
- Compreender o desenho do sistema de

remuneração;
- Compreender a importância de manter e reter os

talentos da organização;
METODOLOGIA GERAL
Aulas por , discussão dos conceitos chave,

discussão de artigos e textos relativos aos
temas abordados, pesquisa extra sala.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO:
Nome da Avaliação: Prova I
Peso (30%)
• Número de alunos: ( x ) Individual
• Consulta: ( x ) Sem consulta

• Tipo de avaliação: ( x ) Escrita
Conteúdo: Até módulo E – Avaliação de Desempenho

Nome da Avaliação: Prova II
Peso (30%)
• Número de alunos: ( x ) Individual
• Consulta: ( x ) Sem consulta
• Tipo de avaliação: ( x ) Escrita

 Nome da Avaliação: Preparação prévia para as

aulas
Peso: 20%
 Número de alunos: (x) Individual
 Consulta: (x ) Com consulta
 Tipo de avaliação: (x) Escrita (x) Oral

SISTEMA DE AVALIACÃO:
• Nome da Avaliação: Trabalho Final
Peso - 20%
• Número de alunos: ( X ) Decisão do professor
• Consulta: ( X ) Com consulta
• Tipo de avaliação: (x) Escrita

MÓDULOS
• MÓDULO A – MACROVISÃO DA GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS.
• MÓDULO B - DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS.
• MÓDULO B – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.

• MÓDULO C – SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
• MÓDULO C – GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• MÓDULO D – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
MÓDULOS
 MÓDULO F – GESTÃO DE REMUNERAÇÃO
 MÓDULO F – BENEFÍCIOS SOCIAIS.

GESTÃO DE PESSOAS
IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DE GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de Pessoas
O grande desafio das empresas de hoje é gerir bem

seus parceiros, pois são as pessoas que obtém e
mantêm vantagens competitivas.
É preciso saber como selecionar e desenvolver

líderes, como atender melhor os clientes, como
recompensar o bom desempenho, como controlar os
custos da força de trabalho e ao mesmo tempo
manter um tratamento justo aos colaboradores.
As áreas de engenharia normalmente
são tidas como ambientes de trabalho
duro, muita responsabilidade e
pressão, mas isso não significa que
não haja espaço para uma boa gestão
de pessoas.
Atualmente, porém, é necessário
especificar necessidades gerenciais sobre
o perfil do engenheiro, como desenvolver
habilidades para melhorar a gestão das
pessoas. É valorizada a importância de
saber estabelecer um bom relacionamento
humano, a capacidade de trabalhar em
equipe e a existência de características
pessoais do profissional que sirvam de bom
exemplo aos colegas e colaboradores,
como ética, assiduidade, criatividade e
sensatez.
Diante da crescente demanda de novas
habilidades impetradas pela modernidade, as
pessoas que fazem parte das organizações
deixam de ser encaradas como meros
recursos e passam a ser mais valorizadas.
O novo perfil do engenheiro para a gestão de
pessoas
“A visão do engenheiro mudou e a parte técnica

não é mais tudo de que ele precisa. Ele deve estar
alinhado com a estratégica da empresa, atrair e
reter pessoas, habilidades que antigamente não
eram trabalhadas. O profissional 100% técnico não
tem mais espaço no mercado”
Mas o que é o engenheiro gestor?
É aquele que, dentro de sua área de atuação,

gerencia os recursos e os colaboradores.
Utiliza seus conhecimentos acadêmicos junto a

formação humanística. É aquele que administra
negócios, recursos administrativos, financeiros,
marketing, físicos e pessoas
Uma pesquisa realizada pelo site de
carreira Vagas.com.br, revelou que
quase 60% dos profissionais
graduados na área há mais de cinco
anos atuam em posições estratégicas,
como supervisões, coordenadores,
gerentes ou diretoria. Além disso, 46%
dos engenheiros trocaram de emprego
nos últimos dois anos
As habilidades técnicas que o trabalho de um
engenheiro requer são realmente uma pequena
porcentagem das competências necessárias para
ser bem sucedido.
As competências interpessoais, capacidade
empresarial, e sim – as habilidades de liderança e
gestão – todos são exigidos em trabalhos de
engenharia. E enquanto os engenheiros avançam
na profissão, liderança e gestão de competências
se tornam mais importantes, independentemente
de estarem ou não na área empresarial.
Os engenheiros precisam ter em mente
que a liderança e a gestão são parte de
seu trabalho, portanto, não possuir
estas responsabilidades não é
realmente uma opção.
Devem considerar sua responsabilidade
para resolver problemas típicos
relacionados com a força de trabalho, tais
como: estimular a motivação, promover a
capacitação e contribuir para tornar
agradável e seguro o ambiente de trabalho.
BENEFÍCIOS
• Garantia de motivação e produtividade
Uma vez que todos os colaboradores de uma
empresa são seres humanos, e não máquinas, o
bom gerenciamento do clima organizacional
reflete necessária e diretamente na motivação e
pré-disposição diária para o trabalho, o que, por
sua vez, afeta positivamente a produtividade de
todos.
• Diminuição do turnover
É necessário ressaltar que uma gestão bem feita
das pessoas resulta em menor rotatividade nos
departamentos.
BENEFÍCIOS
• Melhora do clima organizacional
Empresas que vivenciam cotidianamente disputas internas,
brigas e desentendimentos muito provavelmente são
aquelas em que o clima organizacional precisa ser melhor
gerido.
.
• Diminuição de erros e do retrabalho

Um negócio onde todos já compreendam bem a função de
cada um e compartilhem das metodologias adotadas nas
tarefa propiciará, um volume de erros de procedimentos
muito menor.
“SE VOCÊ NÃO ENTENDER AS
PESSOAS, VOCÊ NÃO
ENTENDERÁ OS NEGÓCIOS”
Simon Snek
“Quem faz as coisas
acontecerem são as pessoas
de carne e osso, não cargos,
títulos ou postos
organizacionais...”
Jack Welch
MÓDULO A
MACROVISÃO DA GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
ORGANIZAÇÕES – NOVAS FORMAS
▪ Ênfase no trabalho em equipes e em

projetos multifuncionais
▪ Intensificação dos canais de

comunicação laterais
▪ Conhecimento: fator chave na

geração de valor
▪ Maior autonomia e responsabilidade

Administração de Recursos Humanos
Conceito
• Refere-se a um conjunto de políticas, técnicas
e práticas envolvidas em atrair, posicionar,
treinar, desenvolver, manter e monitorar uma
força de trabalho, de qualquer grupo
organizado, seja ele público ou privado, de
pequeno ou de grande porte.
Envolve todas as ações que tem como objetivo a

integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade
• Gestão de Recursos Humanos, Gestão de

Pessoas ou Administração de Recursos
Humanos, é a aplicação de um conjunto de
conhecimentos e técnicas administrativas
especializadas no gerenciamento das relações
das pessoas com as organizações, com o
objetivo de atingir os objetivos organizacionais,
bem como proporcionar a satisfação e a
realização das pessoas envolvidas.
O RH tem como função contratar,

desenvolver, treinar, motivar, engajar,
reconhecer, atrair e reter colaboradores.
Gestão de pessoas é uma tarefa
exclusiva da área de RH?
É muito comum frequentemente cometermos
o erro de pensar que a gestão de pessoas é
uma tarefa exclusiva da área de recursos
humanos
A gestão de pessoas é uma tarefa geral e
compartilhada por todos os líderes e
gestores dentro de uma organização.
A FUNÇÃO DE STAFF E A RESPONSABILIDADE DE
LINHA NA GESTÃO DE PESSOAS
Gerir pessoas é uma responsabilidade de

linha e uma função
de Staff.
A RESPONSABILIDADE DE LINHA NA GESTÃO
DE PESSOAS
Na linha, a autoridade é absoluta e total e se faz

mediante uma relação hierárquica e linear
entre gestor e colaborador
Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente,
supervisor, líder de equipe ao qual elas estão
subordinadas.
Ele tem a responsabilidade linear e direta pela

condução de seus colaboradores
A RESPONSABILIDADE DE LINHA NA GESTÃO
DE PESSOAS
Portanto, os gestores de linha devem estar

envolvidos diretamente nas atividades de
Recursos Humanos por serem
responsáveis pela utilização eficaz de seus
colaboradores
A FUNÇÃO DE STAFF NA GESTÃO DE PESSOAS
Já função de Staff está atrelada ao papel da

área Gestão de Pessoas que tem como objetivo
fornecer assessoria e/ou consultoria interna
para os gestores de cada departamento na
organização.
A FUNÇÃO DE STAFF NA GESTÃO DE PESSOAS
Para que o gerente possa assumir com plena

autonomia essa responsabilidade de gerir seu
pessoal, ele precisa receber assessoria e
consultoria do órgão de ARH, que lhe
proporciona os meios e serviços de apoio e
orientação a respeito das políticas e
procedimentos adotados pela organização
A FUNÇÃO DE STAFF E A RESPONSABILIDADE
DE LINHA NA GESTÃO DE PESSOAS
A função staff e responsabilidade de linha se
complementam dentro de uma organização,
pois o primeiro muitas vezes desempenha
um papel de apoio para o segundo. Os
responsáveis pela linha podem aproveitar o
conhecimento e os recursos dos gerentes
de staff para resolver problemas mais
complexos.
A FUNÇÃO DE STAFF E A RESPONSABILIDADE
DE LINHA NA GESTÃO DE PESSOAS
Função de Staff Responsabilidade da linha
Órgão De R.H. Gestão de pessoas (gestores de linha)
•Cuidar das políticas de RH •Cuidar da sua equipe de pessoas

•Prestar Assessoria e suporte •Tomar decisões sobre colaboradores
•Dar consultoria interna de RH •Executar as ações de RH
•Proporcionar serviços de RH •Cumprir metas de RH
•Dar orientação de RH •Alcançar resultados de RH
•Cuidar da Estratégia de RH •Cuidar da tática e operações
A função de Staff e a responsabilidade
de linha na Gestão de Pessoas
• Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente
– ou supervisor ou líder de equipe – ao qual elas
estão subordinadas.
• Para que o gerente possa assumir com plena
autonomia essa responsabilidade de gerir seu
pessoal, ele precisa receber assessoria e
consultoria de órgão de ARH, que lhe
proporciona os meios e serviços de apoio.
• Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de
cada gerente que deve receber orientação do
staff a respeito das políticas e procedimentos
adotados pela organização.
Evolução da área de Gestão de Pessoas em
competências
Evolução da Gestão de Pessoas em
ADMINISTRAÇÃO DE competências
ADMINISTRAÇÃO DE ADM. ESTRATÉGICA DE
PESSOAL RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS
▪ Responsável pela parte ▪ Administração de ▪ Atividades orientadas
burocrática (relativo a Recursos Humanos,é uma para a obtenção dos
legislação Trabalhista e associação de habilidades objetivos estratégicos da
Previdenciária). É o setor e métodos, políticas, organização
que elabora a folha de técnicas e práticas ▪ Função descentralizada
pagamento, faz registro definidas com objetivo de ▪ Pessoa como fonte de
das carteiras dos administrar os competências e recurso
funcionários, calcula as comportamentos internos estratégico
guias do INSS e FGTS e potencializar o capital ▪ Existência de políticas de
para pagamento, cuida da humano. Tem por RH explícitas,
parte demissional, rescisão finalidade adquirir, sistematicamente
do contrato de trabalho, selecionar, manter gerir e formalizadas e em
registro e controle de nortear os colaboradores conformidade com as
benefícios, justiça do na direção dos objetivos e estratégias corporativas
trabalho, recolhimento de metas organizacionais ▪ Subordinada ao principal
encargos legais, registros ▪ Subordinada a um executivo ou parte
de movimentações gerente de alto nível ou a integrante do grupo
internas, cálculos para um diretor dirigente
indenizações, outras. 59
Fases Evolutivas da Gestão de Recursos
Humanos no Brasil
• Fase Legal (1930 – 1950)
• Governo de Getúlio Vargas

Fase Legal
Criação do Departamento Pessoal e do cargo de

Chefe de Pessoal
Fase Legal
➢ Cuidava das rotinas trabalhistas – contratação,
remuneração e demissão dos funcionários; das
responsabilidades legais; do registro da carteira de
trabalho, da liberação de crachá, do controle de
frequência, de horário, de férias, controle e os
cálculos de pagamentos como salário, plano de
saúde, vale-alimentação, vale-transporte,
participação nos lucros e resultados e todos os
demais benefícios oferecidos aos trabalhadores das
obrigações, processos de demissão e desligamento,
ou seja, cumprimento da CLT, dos direitos e
deveres dos trabalhadores e da parte disciplinar
Fase Legal
• A Administração de Pessoal era considerada de
natureza legal, disciplinadora e punitiva.
- as regras e regulamentos internos objetivavam
disciplinar e padronizar o comportamento dos
trabalhadores.
• Resumia-se em atender às exigências legais.
• As pessoas eram consideradas recursos de
produção, inertes e estáticos, juntamente com
outros recursos organizacionais.
• Eram vistas como se fossem peças da engrenagem
que permitia a máquina funcionar.
Estrutura de Recursos Humanos – Fase Legal
Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas
no Brasil
➢Fase Tecnicista (1950 – 1965)
• Aumento da complexidade tecnológica e

organizacional em virtude de vários grupos
estrangeiros se instalarem no Brasil que se
encontravam em fase mais adiantada da gestão
de pessoal;
• Importação de técnicas e conceitos de

Administração de Pessoal de países mais
desenvolvidos;
Fase Tecnicista
• Surgimento de novos métodos: descrição de

cargos, avaliação de desempenho, pesquisa
salarial, recrutamento e seleção, benefícios,
higiene e segurança do trabalho, treinamento e
outros.
• O Administrador de Pessoal passa a contar com
profissionais especializados na área de legislação
trabalhista, sociologia, estatística, pedagogia,
administração e psicologia.
Fase Tecnicista
Substituição do Chefe de Pessoal pelo

Administrador de Pessoal.
Fase Tecnicista
• Passa a contar, também, com assistência de um
advogado, na execução de suas atribuições
• As diversas funções de Administração de
Recursos Humanos, são tratadas de forma
isolada, sem visão holística.
• Coincide com a fase tecnicista o avanço das lutas
sindicais e com a criação da CGT (Comando
Geral dos Trabalhadores)
• Houve uma série de greves no Brasil, nessa
época
Fase Tecnicista
• Com base na experiência americana, as

grandes empresas começaram a criar o
Departamento de Relações Industriais e o
cargo de Gerente de Relações Industriais;
• Assume o mesmo papel do Departamento de

Pessoal, acrescentando tarefas como o
relacionamento com os sindicatos, com o
Governo e outros órgãos públicos e
coordenação interna com os demais
departamentos da empresa para enfrentar
problemas sindicais de conteúdo reivindicatório.
Administrador de
Pessoal/Gerente de
Relações Industriais
Humanos no Brasil
• Fase Administrativa ou Sindicalista (1965

- 1985)
• Começa a se empregar o termo Administração de

Recursos Humanos, substituindo os termos
Administração de Pessoal e Relações Industriais.
• O cargo passa a ser denominado de Gerente de

Recursos Humanos.
Humanos no Brasil
• Fase Administrativa ou Sindicalista (1965 -
1985)
Tem como principal característica as "revoluções"

movidas pelos trabalhadores impulsionados pelo
movimento sindical. Aqui, encontra-se a figura do
gerente de RH cujo papel está cada vez mais voltado
para os indivíduos e suas relações com os
sindicatos, sociedade, entre outras.
Fase Administrativa
• Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase

em procedimentos burocráticos e puramente
operacionais para as responsabilidades de ordem
mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e
suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.).
• Advento da abordagem sistêmica em Recursos

Humanos
Fase Administrativa
• Além das tarefas operacionais e burocráticas (engloba as
áreas de DP e RI), o Departamento de Recursos Humanos
passa a desenvolver atividades operacionais e táticas como
órgãos prestadores de serviços especializados tais como:
– controle de rotatividade, higiene e segurança do trabalho,
absenteísmo, recrutamento e seleção, relações
trabalhistas e sindicais, remuneração, planejamento de
recursos humanos, entre outros;
– preocupação com a qualidade de vida no trabalho,
melhoria do clima organizacional, relacionamento
interpessoal, administração de conflitos organizacionais.
Fase Administrativa - Recursos Humanos
Tradicional - Características da área
• A área de Recursos Humanos é reativa; somente responde

aos estímulos, sem participar das decisões sobre os rumos
do negócio da organização. O foco é operacional e tático
• Atende a solicitação dos gerentes e atua como um mero

executor de ordens; não existe uma preocupação em dar
suporte às necessidades dos colaboradores e sim, atender
aos objetivos organizacionais.
Fase Administrativa - Recursos Humanos
Tradicional - Características da área
➢ Foco apenas em seus próprios processos, nos procedimentos

básicos, como seleção, contratação e treinamento de
funcionários. Fecham-se para o restante da empresa e
preocupam-se exclusivamente com suas atividades, sem
importar-se com os impactos de suas ações nos resultados e
nas maiores metas da organização.
• Ignora a necessidade de avaliar os impactos de seus
programas, nos indicadores corporativos
Fase Administrativa
• Especialização das funções

• Vários níveis hierárquicos
• Introversão e isolamento
• Rotina operacional e burocrática
• Preservação da cultura organizacional
• Ênfase nos meios e procedimentos
• Visão voltada para o presente e passado
• Fazer tudo sozinha
• Ênfase nos controles operacionais e táticos
Organograma de uma Empresa
Fase Administrativa
• As pessoas são visualizadas como recursos
vivos e inteligentes mas que precisam ser
administradas e dar, exclusivamente, lucro à
organização.
- Isto significa:
- as pessoas são meros agentes passivos
- as pessoas são dependentes das decisões
superiores;
- são guiadas e controladas para o alcance de
objetivos organizacionais.
• Ênfase somente nos objetivos
organizacionais para dirigir as pessoas.
Fases Evolutivas da Gestão de Recursos Humanos no Brasil
Fase Estratégica (1985 - atual)
• Cede-se lugar a uma nova abordagem – a GESTÃO COM

PESSOAS
• A área de Recursos Humanos deixa de ser uma área operacional,
burocrática, centralizadora, fechada, prestadora de serviços
internos e passa a atuar de forma aberta, descentralizada, focada
nos clientes e usuários, no negócio da empresa e na
administração estratégica das pessoas.
• As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para
terceiros através da terceirização de funções como seleção,
treinamento e pesquisa salarial.
Humanos no Brasil
Fase Estratégica (1985 - atual)
Em uma visão mais avançada a Gestão de Pessoas, passa

a exercer influência direta no Planejamento Estratégico das
empresas e, com isso, voltando sua atuação para o nível
estratégico.
É o alinhamento do planejamento do RH com o planejamento

estratégico da organização.
RH ESTRATÉGICO
O RH participa da elaboração do planejamento da

organização para que, com base nesse
planejamento, desenvolva o planejamento da sua
área.
Envolvimento na formulação das estratégias e

decisões, tendo uma participação ativa na
construção das estratégias do negócio.
RH ESTRATÉGICO
• Os subsistemas são mantidos, pois somente a forma de administrá-

los é que sofre mudanças
• As ações realizadas por RH – seleção, avaliação, treinamento,

programas de competências gerenciais, remuneração, pesquisa de
clima, entre outros – devem contribuir para a realização das metas
organizacionais.
• O que tornará a área estratégica é a realização destes programas

e/ou processos de RH alinhados à estratégia da empresa.
RH ESTRATÉGICO
• Treinar e desenvolver sem foco estratégico, não

agregará valor à organização, pelo contrário, pode
ser sinônimo de perda de recursos financeiros.
• Avaliar o desempenho desalinhado à estratégia da

empresa, pode ser sinônimo de perda de tempo e
gerar efeitos inversos ao desejado
Gestão de pessoas baseada em competências
RH ESTRATÉGICO
Pontos Importantes
Concentração no core business
• A visão sistêmica deve ir muito além de conhecer o que a

empresa se propõe a fazer, mas a compreensão de que se
conhece como o negócio funciona, isso implica também em
conhecer as características do trabalho, do segmento em que
se atua, e estar antenado com as tendências e mudanças de
posicionamento da organização
86
Gestão Estratégica de Pessoas
Pontos Importantes
• Os profissionais de Recursos Humanos passam a

ser considerados como Consultores Internos,
com formação generalista.
• Integração de todas as funções e políticas de RH,

tendo como foco a missão, os objetivos e as
estratégias organizacionais.
RH ESTRATÉGICO
Pontos Importantes
• Valorização das pessoas, baseada em suas entregas

(atos, realizações e comportamentos observáveis) e não
em suas tarefas.
• Descentralização de atividades e parceria com as outras

áreas da organização (clientes internos).
88
RH ESTRATÉGICO
REQUER QUE SE PENSE A FRENTE
89
Em 2015, foi publicado um estudo pelo The Boston
Consulting Group (BCG) em parceria com a Federação
Mundial de Associações de Gestão de Pessoas. Nessa
pesquisa, foram ouvidos 3.500 profissionais de RH de
mais de 100 países. Além desse estudo, foram
acrescentadas informações adquiridas em 64
entrevistas feitas com líderes de RH e negócios. De
acordo com o relatório final, o: “Creating People
Advantage 2015: How to Set Up Great HR
Functions”, as empresas que posicionam seus setores
de RH de forma estratégica obtiveram um desempenho
econômico quase duas vezes maior do que as
companhias com RH tradicional.
91
Fase Estratégica
• As pessoas de agentes passivos,

administrados, passam a se
constituir como agentes proativos e
inteligentes, que conduzem o
negócio da empresa, aplicam suas
habilidades e conhecimentos;
passam a ser consideradas como
parceiras da organização.
Pessoas como Parceiras
Como parceiras , as pessoas são fornecedoras
de conhecimentos, habilidades, capacidades e,
sobretudo, o mais importante aporte para as
organizações - a inteligência, que proporciona
decisões racionais e imprime o significado e rumo
aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas
constituem o capital humano da organização.
➢ As pessoas são as principais protagonistas na

consecução de resultados por serem produtoras
de conhecimento, inovação e capacidades
organizacionais
Pessoas como Recursos e como Parceiras
Recursos Humanos - Filosofia de Trabalho
Recursos Humanos como suporte ao corpo gerencial

Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas procura conciliar/minimizar o
conflito existente entre os objetivos organizacionais
(objetivos voltados para a empresa) X objetivos
pessoais (voltados para os empregados). Quanto
menores forem esses conflitos e quanto menores
foram essas diferenças, mais produtivo será o
trabalho
Gestão de Pessoas
➢ Os objetivos pessoais não devem se sobrepor

aos objetivos da empresa e vice-versa, tem que
haver um equilíbrio entre esses dois objetivos, e
quanto maior esse equilíbrio, melhores serão os
resultados tanto para a empresa, quanto para os
empregados
Os Processos de Gestão de Pessoas ou ARH
Gestão de
Pessoas
Processos de Processos de Processos de Processos de

Processos de
Agregar Manter Desenvolver Monitorar
Aplicar pessoas
pessoas Pessoas pessoas pessoas
•Modelagem •Banco de
•Remuneração
Recrutamento do trabalho Dados
•Higiene, Segurança Treinamento
Seleção •Avaliação do •Sistemas de
e Qualidade de Vida Desenvolvimento
Desempenho Informações
no Trabalho; Aprendizagem
•Socialização gerenciais
• Relações com
Sindicatos
Processos de Recursos Humanos
Agregando Quem deve trabalhar na organização
Pessoas * Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal
Aplicando O que as pessoas deverão fazer:

Pessoas * Desenho de Cargos
* Avaliação do Desempenho
* Socialização
Como recompensar as pessoas:
Recompensando
* Recompensas e Remuneração
Pessoas * Benefícios
PROCESSOS
Como desenvolver as pessoas:
Desenvolvendo * Treinamento e Desenvolvimento
Pessoas * Programas de Mudanças
Como manter as pessoas no trabalho

Mantendo
* Higiene e Segurança e Qualidade de Vida
Pessoas * Relações com Sindicatos
Como saber o que fazem e o que são:

Monitorando
* Sistema de Infor mação Gerencial
Pessoas * Bancos de Dados
Processos de Recursos Humanos
➢ Os processos básicos da gestão de pessoas são cinco: prover,

aplicar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.
➢ Dentro de uma visão sistêmica, os processos podem ser vistos

como um sistema, composto por subsistemas.
Sistema de Recursos Humanos
➢ Do latim systema, um sistema é um conjunto

ordenado de elementos (chamados de
componentes, subsistemas ou subunidades) que se
encontram interligados e que interagem entre si.
➢ A área de Recursos Humanos é vista como um sistema, sendo

este organicamente composto por um conjunto de cinco
subsistemas que respondem individualmente por cada uma das
funções do sistema de RH, sendo que um depende do outro
para funcionar adequadamente.
➢ A área de Recursos Humanos é vista como um sistema, sendo

este organicamente composto por um conjunto de cinco
subsistemas que respondem individualmente por cada uma das
funções do sistema de RH, sendo que um depende do outro
para funcionar adequadamente.
➢ São cinco processos intimamente inter-relacionados e

interdependentes.
➢ Sua interação faz com que qualquer alteração ocorrida entre

eles, provoque influência sobre os demais
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Como são determinados os cargos de uma
empresa?
• O que é hierarquia?
• Qual a diferença entre função e cargo?
• Como se desenha um organograma?

TAREFA
É a unidade do trabalho que requer certa habilidade mental ou

física para determinado fim
FUNÇÃO
• Função é a denominação do conjunto de

responsabilidades, atividades ou tarefas que
um colaborador deve exercer.
➢ É aquilo que o colaborador realmente e
efetivamente realiza. É tudo o que ele tem
que fazer no seu cargo
CARGO
• Os cargos são posições hierárquicas formais às
quais são atribuídas responsabilidades e
autoridade específica.
• É uma composição de funções ou atividades

equivalentes em relação às tarefas a serem
desempenhadas
➢ É o que vem assinalado na carteira na hora da

contratação, alguns exemplos de cargos
• Auxiliar Administrativo;
• Analista de Marketing
• Secretária
DIFERENÇA ENTRE CARGO E FUNÇÃO
A diferença entre cargo e função é que o cargo é a

posição que uma pessoa ocupa dentro de uma
estrutura organizacional determinado
estrategicamente, e função é o conjunto de tarefas
e responsabilidades que correspondem a este
cargo.
ORGANOGRAMA
O organograma representa a hierarquia entre cargos em uma

organização. Estabelece, portanto, a relação de subordinação
entre os colaboradores.
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Estratégico
A
A1 A2 A3
Gerencial
Tático
A1.1 A1.2 A2.1 A3.1

Operacional
A1.2.1 A2.1.1
Desenho de Cargos
O desenho de cargos constitui a maneira como cada
cargo é estruturado e dimensionado. Desenhar um
cargo significa definir quatro condições básicas:
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o

ocupante deverá desempenhar (qual é o conteúdo do
cargo).
2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser

desempenhadas (quais são os métodos e processos
de trabalho).
Desenho de Cargos
3. A quem o ocupante do cargo deverá se reportar

(responsabilidade), isto é, quem é seu superior
imediato.
4. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar

ou dirigir (autoridade), isto é, quem são os seus
subordinados
Desenho de Cargos
O desenho do cargo é a especificação do

conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações
com os demais cargos, no sentido de satisfazer os
requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais,
bem como os requisitos pessoais do seu ocupante
Desenho ou Modelagem de Cargos
Posicionamento de Cargos
A posição do cargo no organograma define o nível de

hierarquia do ocupante como a quem reportará e
sobre quem exercerá autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisão.
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
DESCRIÇÃO DE CARGOS
• É um processo que consiste em
enumerar as tarefas que o
compõem e difere dos outros
cargos.
• As tarefas são elementos de um

papel de trabalho que devem
ser cumpridos pelo ocupante.
• Resumindo, a Descrição de
Cargo está relacionada ao
conteúdo de atividades do
Cargo.
Descrição de Cargos
O que
Quando
Ela define: O ocupante
Como
faz
Onde
Por que
Como Descrever um Cargo?
• É feita uma declaração escrita o que o ocupante do

cargo faz, quando faz, como faz, onde faz e porque é
feito
• Descrição do Cargo Conteúdo do Cargo.

• Conteúdo do Cargo:
O que faz tarefas ou atribuições executadas.
– Quando faz diariamente, semanalmente,

mensalmente, anualmente, esporadicamente).
• Como faz pessoas supervisionadas, máquinas

ou equipamentos utilizados, materiais utilizados, dados
ou informações utilizadas.
• Onde faz Local e Postura: ambiente de trabalho,

atividade parada/ movimento, de pé ou sentada.
5
• Por que faz Objetivos do Cargo

Nível do Cargo
1. Título do Cargo
Subordinação
2. Posição do Cargo
Supervisão
no organograma
Comunicações colaterias
Descrição
= Aspectos
do Cargo Intrínsecos
Diárias
Semanais
3. Conteúdo do Cargo Tarefas
Mensais
ou Atribuições
Anuais
Esporádicas
Descrição do Cargo
Título do Cargo: Data de Emissão: Data de Revisão:
__/__/__ __/__/__
Código:
Departamento: Diretoria:
Descrição Sumária:
Descrição Detalhada:
Análise de Cargos
• Determina quais são os requisitos intelectuais e físicos
que o ocupante deveria ter para desempenhar
adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que
o cargo impõe ao ocupante e em que condições de
trabalho o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante
• Conhecimentos
• Habilidades
• Atitudes (comportamentos)
que o cargo
impõe ao ocupante
Análise de Cargos
• A análise de cargos se preocupa com os requisitos do

cargo que são divididos em fatores de especificações.
• Analisa-se o cargo em relação aos aspectos extrínsicos, ou
seja, aos requisitos que o ocupante deve possuir para
desempenhar o cargo.
• Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do
seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e
capacidades para que possa desempenhá-lo
adequadamente.
Análise de Cargos
• A análise de cargos explora fatores que vão

desde requisitos mentais, físicos, principais
responsabilidades a serem desenvolvidas até as
condições de trabalho para efetuar a realização
das tarefas exigidas pela função.
• A análise é feita a partir da descrição do cargo

Análise de Cargos
• Instrução Essencial necessária;
Experiência anterior necessária
Requisitos Iniciativa necessária Aptidões
mentais necessárias
Esforço físico necessário

Requisitos
Concentração necessária
físicos
Contemplação física necessária
Análise
do Cargo Aspectos Fatores de
= Extrínsecos especificações Por supervisão de pessoal Por
materiais e equipamentos Por
Responsabil métodos e processos Por
idades dinheiro, títulos ou documentos
envolvidas Por informações confidenciais Por
segurança de terceiros
Condições
de trabalho Ambiente de trabalho
Riscos Envolvidos
Requisitos do Cargo
• Requisitos mentais
• Requisitos físicos
• Responsabilidades
envolvidas
• Condições de trabalho
Fatores de Especificações
Instrução essencial
Experiência anterior
Iniciativa
Requisitos
Mentais
Aptidões
Adaptabilidade ao cargo
Concentração visual
Requisitos Destreza ou habilidade

físicos Esforço físico
Compleição física
Material e equipamentos
Informações confidenciais
Métodos e processos
Responsabilidades Segurança de terceiros

Supervisão de pessoal
Contatos internos e externos
Dinheiro, tìtulos, documentos

Ambiente de trabalho
Condições de
trabalho
Riscos envolvidos
Data: 29/05/08 Código: F- 001
Denominação do Cargo
Contador
Posição na Estrutura Organizacional
Reporta-se a: Gerência Administrativo Financeira
Número de subordinados:
4
Responsabilidades (obrigações pelas quais o colaborador deve responder)
Escriturações contábeis e fiscais da empresa; relatórios gerenciais e demonstrativos financeiros e
contábeis; atendimento a auditores e fiscais; coordenação de equipe contábil; manutenção dos
procedimentos contábeis em adequação à legislação vigente; acompanhamento das conciliações;
Apuração de IR; Análise das contas contábeis;
Competência necessária
Conhecimento (o que o colaborador precisa saber): Teoria e práticas contábeis segundo legislação
vigente; legislação fiscal aplicável; princípios de auditoria contábil e fiscal; rotinas contábeis e fiscais
internas à organização;
Habilidades ( o que o colaborador precisa ser capaz de fazer): coordenar equipes; aplicar os princípios
contábeis à realidade da organização; desempenhar suas responsabilidades com atenção e exatidão
mesmo em condições de pressão de prazos;
Atitudes (o comportamento que se espera do colaborador): sigilo; atenção ao cumprimento de normas;
organização; pró-atividade.
Formação mínima necessária (certificações, grau de escolaridade, títulos, etc.): formação superior em
ciências contábeis; registro no Conselho Regional de Contabilidade;
Condições especiais
Sujeito a eventuais deslocamentos para atendimento a filiais
Experiência mínima necessária
Elaborado por:
Adriano Pedro Bom
Métodos de Coleta de Dados para Descrição e
Análise de Cargos
Observação direta
Questionário
Entrevista direta
Métodos mistos
Métodos de Descrição e Análise de Cargos
1- Observação direta
• A observação local é o método mais antigo, é um
método rudimentar de análise de cargos. É utilizado
para cargos cujas tarefas envolvam operações
manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja,
quando as tarefas que compõem o cargo podem ser
descritas e especificadas a partir da simples
observação do funcionário trabalhando. Em geral, é
utilizado para cargos do grupo ocupacional
operacional.
Observação direta
• A Análise do Cargo é efetuada por meio da
observação direta do ocupante em pleno exercício de
suas funções, enquanto o analista de cargos registra
os dados na folha de Análise de Cargos.
• É aplicável a cargos que envolvam operações manuais
ou repetitivas.
• Enquanto a participação do analista de cargos na
colheita de dados é ativa, a participação do ocupante
é passiva.
2- Questionário
O questionário é um método muito utilizado e indicado
para todos os grupos ocupacionais.
Geralmente são elaborados questionários-padrão, um
para cada grupo ocupacional, pois os fatores de
especificação são diferentes.
Os questionários são distribuídos para os colaboradores ou
para os gerentes preencherem.
Quando os questionários forem usados para a coleta de
dados dos cargos do grupo ocupacional operacional,
recomenda-se que sejam preenchidos pelas gerências.
2- Questionário
• Participação ativa do ocupante do cargo e passiva do
analista
• Método mais econômico e mais rápido.
• Devido ao desconhecimento, pelos colaboradores, das
técnicas de análise de cargos, o preenchimento,
geralmente, é incorreto ou incompleto.
3- Entrevista
É o método mais amplamente utilizado no qual, para a
obtenção dos dados, o profissional de RH conduz a
entrevista, previamente estruturada, com o ocupante
do cargo, buscando obter informações essenciais sobre
o cargo.
Quando bem estruturada, a entrevista pode obter
informações sobre todos os aspectos do cargo,
sobre a natureza e sequência das tarefas
componentes e sobre os “porquês e quandos”
3- Entrevista
•Dados colhidos com pergunta e respostas verbais
•Pode ser aplicado a qualquer cargo
•Participação ativa do analista e do ocupante
•Método mais flexível e produtivo
4- Métodos mistos
•Combinação de dois ou mais métodos de análise
Questionar. ocupante + entrevista supervisor

T
Observaç. ocupante + entrevista supervisor
i
Questionar. e entrevista supervisor
p
Observaç. ocupante + entrevista supervisor
o
Questionar. e observação ocupante
s
Questionar. supervisor e observaç. ocupante
4- Métodos mistos
A escolha dessas combinações deve considerar as

particularidades de cada empresa , tipologia dos
cargos , como os objetivos da análise e descrição
de cargos, pessoal disponível para essa tarefa etc .
Fases da Análise de Cargos
Planejamento
Preparação
Execução
Planejamento
Determinação dos cargos a serem descritos

Elaboração do organograma de cargos
Elaboração do cronograma de trabalho
Escolha do(s) método(s) de análise a ser utilizado
Seleção dos fatores de especificação
Preparação
Recrutamento, seleção e treinamento de analistas
Preparação do material a ser utilizado
Preparação do ambiente (direção,

supervisão e todo o pessoal envolvido)
Coleta de dados prévios

Execução
Coleta dos dados
Triagem dos dados
Redação provisória da análise do cargo
Apresentação da redação provisória ao superior
imediato para ratificação ou retificação
Redação definitiva
Apresentação da redação definitiva para
aprovação final
Objetivos da Descrição e Análise
de Cargos
– A Descrição e Análise do Cargo é utilizada para:
➢ Recrutamento Pessoal
- definição do mercado de RH;
- dados para a elaboração de anúncios;
- técnicas de recrutamento
➢ Determinação de Perfil Profissiográfico
- perfil e características do ocupante do cargo
- requisitos exigidos
➢ Seleção de Pessoal
- definição da bateria de provas e testes de seleção.
de Cargos
➢Treinamento
- conteúdo dos programas de treinamento;
- conhecimentos e habilidades exigidas
➢ Administração de Salários
- fatores de especificação para serem utilizados como
fatores de avaliação de cargos
➢ Bases para Programas de Higiene e Segurança do
Trabalho
- informações sobre condições de insalubridade e
periculosidade comuns a alguns cargos.
de Cargos
➢Avaliação do Desempenho
- definição de critérios e padrões de
desempenho para avaliar os ocupantes,
metas e resultados a serem alcançados.
➢Guia para o supervisor
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutamento e seleção
Recrutamento e
Seleção
Como atrair as competências
necessárias para a organização?
Adriano Pedro Bom

• Equilíbrio salarial interno e
RESULTADOS externo.
• Benefícios
COMPETÊNCIAS
• Oportunidades de
ATRAIR
crescimento/desenvolvimento
• Ambiente de trabalho
estimulante e desafiador
• Imagem da empresa no
mercado
Responsabilidade da Direção
Etapas do processo de Recrutamento e
Seleção de Pessoal
Etapas do processo de Recrutamento e
Etapas do processo de
Recrutamento
Requisição de Pessoal
Definição do perfil da posição e do

profissional desejado
Recrutamento
Definição
ElaboraçãododoPerfil
Perfil
Profissiográfico
Profissiográfico
Recrutamento de Pessoal
1. Requisição de Pessoal:
➢ O início do processo de Recrutamento depende da
necessidade que um setor da organização tenha de
substituir ou aumentar seu quadro de pessoal.
➢ A emissão da requisição de pessoal oficializa o

início do processo de recrutamento.
- deve ser preenchida pelo órgão que detém a vaga
e encaminhada à área de Recursos Humanos.
Definição do Perfil da Posição/Cargo
Perfil da posição/cargo: ( descrição de cargos)

➢ Oferece visão geral das características do cargo
• Identificação das tarefas e responsabilidades
• Resultados esperados (a perseguir e alcançar)
pela posição.
Perfil de competências: (análise de cargos)
➢ Quais as competências mínimas ou desejadas que
o ocupante da posição deve possuir
(conhecimentos, habilidade e atitudes)
Definição do Perfil da Posição e
do Profissional desejado
Perfil das Aptidões/Comportamental:
• Características pessoais, mínimas ou

desejadas, do profissional, levando em
consideração a cultura e o ambiente geral da
empresa, cultura do grupo de trabalho, estilo de
gestão do detentor da vaga .
Definição do Perfil da Posição e do
Profissional desejado
Buscar sempre a participação do

solicitante da vaga.
Sem esta participação o processo de

recrutamento e seleção ficará
comprometido.
• Primeira etapa de todo o processo de contratação
de um novo profissional.
• É feito a partir das necessidades presentes e
futuras de pessoas das organizações.
• Conceitua-se como um conjunto de procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização.
• É quando uma empresa anuncia no mercado de
trabalho (dentro ou fora da empresa) o seu
interesse por algum profissional específico
– Objetiva
• Procurar, dentro ou fora da empresa, candidatos

profissionalmente qualificados para preencher
os cargos disponíveis numa determinada
organização.
O propósito final do processo de recrutamento

é atrair o candidato que melhor atenda às
condições exigidas para um cargo em
disponibilidade.
Fases do Processo de Recrutamento
Fontes de Recrutamento
É a origem, o lugar onde se localizam os
empregados.
São as áreas do mercado de recursos humanos

explorados pelo mecanismo do recrutamento.
Podem ser:
Interna Recrutamento Interno
Externa Recrutamento Externo

Vagas preenchidas pelos
Próprios funcionários
Interno atuais
Prós e Contras
Recrutamento
Vagas preenchidas com
a admissão de
candidatos externos
Externo
Prós e Contras
Recrutamento Interno
É a movimentação de pessoas da própria

organização.
Envolve:
✓ transferência de pessoal;promoção de
pessoal;
✓ transferência com promoção de pessoal;
✓ programas de desenvolvimento de pessoal
• Meios ou Técnicas de Recrutamento Interno:

- Quadros de aviso, comunicando as vagas previstas;
- Intranet;
- Jornal interno;
- Comunicações internas dirigidas aos gerentes das
unidades.
Vantagens e Desvantagens do
Fontes de Recrutamento
2. Recrutamento Externo
O recrutamento é externo quando, havendo

determinada vaga, a organização procura preenche-la
com candidatos externos atraídos pelos meios ou
técnicas de recrutamento.
Recrutamento Externo
• Meios ou Técnicas de Recrutamento Externo:
• Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão, etc);
• Candidatos e currículos espontâneos;
• Indicações (relacionamentos formais e informais);
• Escolas, universidades e cursos técnicos;
• Ex-funcionários;
sites especializados em oferta de candidatos;
empresas de outplacement.
cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
Meios ou Técnicas de Recrutamento
Externo
• Intercâmbio de empresas;
• Internet;
• Agências de emprego/headhunters
• Agências de trabalho temporário;
• Anúncios na recepção ou portaria das
empresas;
• Associações de classes e sindicatos.
Vantagens e Desvantagens do
Recrutamento Externo
Recrutamento Misto
• É um tipo de recrutamento que aborda tanto o
recrutamento interno como o recrutamento
externo.
• Pode ser abordado em três alternativas:
a) Inicialmente recrutamento interno, seguido de
recrutamento externo;
b) Inicialmente recrutamento externo, seguido de
recrutamento interno;
c) Recrutamento interno e recrutamento externo
concomitantemente.
O processo de recrutamento externo culmina com o
candidato preenchendo a sua proposta de emprego
ou apresentando o seu currículo.
Currículo
É a ferramenta para gerar

entrevistas de emprego
Deve ser:
- Objetivo e conciso, mas ao mesmo tempo claro, abrangente
e verdadeiro sobre a experiência passada do candidato.
- Cuidadosamente atualizado, corretamente escrito e
adequadamente formatado
Como Elaborar um Bom Currículo
É dispensável:
- Número de documentos
- Razões por ter deixado os empregos
anteriores (deve ser tratado durante a
entrevista)
- Raça, religião, filiação partidária
- Salário pretendido (só quando
solicitado no recrutamento)
- Referências profissionais (só quando solicitado
em fase final de seleção)
Currículo
Quem vai ler o currículo tem um

foco. Se não é o que está
buscando não vai ler
Seqüência de apresentação
• Dados pessoais (nome, idade, estado civil, endereço,
telefone, e-mail)
• Objetivo conciso – Seu objetivo profissional deve ser
descrito em apenas uma linha, abordando somente o
cargo e a área de interesse. Evite indicar mais de uma
área em um mesmo
• Breve sumário de qualificações - é a apresentação do

candidato, é o resumo de suas qualificações, habilidades,
competências e experiências anteriores. Deve ser
dedicado a compilar toda sua carreira com informações
sobre as qualificações, habilidades, vivências
profissionais e conhecimentos (certificações e prêmios).
• Formação acadêmica - Coloque o nome da instituição
de ensino, curso e datas de início e término dos cursos
que frequentou, apresentando-os por ordem de
importância (pós-graduação, graduação etc.). Cursos
técnicos só devem ser citados se tiverem relação com
a área pretendida ou se você não possuir curso de
graduação.
• Experiência profissional relevante - Mencione nome da
empresa, cargo, período de atuação e suas atribuições de
forma sucinta. Coloque-as, se possível, em forma de itens
para facilitar a avaliação.
• Idiomas - cite o idioma e o nível de conhecimento que
possui. Se você estiver estudando algum, deixe isso claro
no currículo.
•
• Informática - destaque suas habilidades na área de

informática, citando os programas e as ferramentas dos
quais tem realmente conhecimento.
• Cursos - cite apenas os cursos relacionados à área de
interesse. Coloque o tema e o nome das instituições
onde foram realizados.
• Atividades Complementares- atividades exercidas por
você no meio acadêmico e social.
Para quem busca o primeiro emprego, vale ressaltar
no currículo as experiências na faculdade, estágios,
cursos, trabalhos voluntários, habilidades e aptidões.
Idiomas - cite apenas o idioma e o nível de
conhecimento que possui. Se você estiver estudando
algum, deixe isso claro no currículo. Lembre-se que se
for necessário para o cargo, você será testado e
deverá comprovar o nível declarado.
Informática - coloque o nível real de seu conhecimento
técnico das ferramentas de informática e internet
• Cursos - cite apenas os cursos relacionados à área de
interesse. Coloque o tema e o nome das instituições
onde foram realizados.
- Atividades Complementar - atividades exercidas por
você no meio acadêmico e social.
Processo de Recrutamento & Seleção de Pessoal
• É o processo pelo qual uma organização escolhe,
entre os candidatos recrutados, aquele que melhor
alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de
mercado.
• A seleção de pessoal é uma atividade de

responsabilidade do sistema de gestão de
pessoas, que tem por finalidade escolher, sob
metodologia específica, candidatos ao emprego
recebidos pelo setor de recrutamento para o
atendimento das necessidades internas da
empresa.
• A tarefa da seleção é a de escolher, entre os
candidatos recrutados, aqueles que tenham
maior probabilidade de ajustar-se ao cargo
vago seu objetivo é o de escolher e
classificar os candidatos adequados às
necessidades da organização.
o candidato mais adequado será o que trará

mais resultados, tem o perfil que a empresa
precisa e o que mais poderá se ajustar ao
cargo
Quando se fala em seleção de pessoal não está

se afirmando que o candidato escolhido seja
exatamente aquela pessoa que preenche todos
os requisitos do cargo.
Selecionar significa buscar o profissional que

mais atende tais requisitos
Entrada Processamento Saída
Aplicação das
Técnicas de Seleção
Candidatos * Entrevi sta s Candida tos

encaminhados * T estes de Conheci mentos selecionados
pelo * T estes P si col ógi cos encaminhados
Recrutamen to * T estes de Personal i dade ao Gerente
* T écni cas de Si mul ação
FLUXO DO PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL

Seleção como Processo de
Comparação
Todo o processo de seleção de pessoal baseia-

se fundamentalmente na análise comparativa
entre duas variáveis: a especificação do cargo
- requisitos do cargo a ser preenchido
(exigências do cargo) e as características dos
candidatos.
Especificação do Cargo
1ª) Requisitos ou exigências do cargo (perfil do cargo)
– são as características que o cargo exige do
profissional em termos de conhecimento,
habilidades e atitudes para o bom desempenho das
funções.
É fornecida pela:
• Requisição de Pessoal;
• Descrição e análise de cargos.
• Análise da cultura organizacional
• Análise da cultura do grupo e estilo de
gestão do detentor da vaga
Características dos Candidatos
2ª) Perfil das Características dos candidatos – é o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que cada candidato possui para desempenhar suas
tarefas.
é obtido por meio de aplicação das técnicas de

seleção (testes diversos e entrevistas).
Técnicas de Seleção
São meios pelos quais se busca informação a

respeito do candidato e de suas características
pessoais.
Obtidas as informações acerca do cargo e do seu

ocupante, o passo a seguir é a escolha das
técnicas de seleção mais adequadas ao caso ou à
situação.
Entrevista
• Entrevista Estruturada, Dirigida ou
Padronizada:
- o entrevistador segue um roteiro previamente
estabelecido, utilizando-se de um conjunto de
perguntas padronizadas.
- segue consistentemente os mesmos
procedimentos em todas as situações, para
assegurar que cada candidato tenha a mesma
oportunidade que os demais;
- o entrevistador faz anotações e observações,
documentando para futura referência.
A quantidade de etapas, assim como a
complexidade do processo, dependem de
como é o grau de exigência e o tipo de cargo
em que precisa ser selecionado um candidato
Categorias de Técnicas de Seleção
Entrevista •Entrevista dirigida (com roteiro

Preestabelecido)
de seleção •Entrevista livre (sem roteiro
definido)
Gerais: - Cultura geral

Provas de - Línguas
conhecimentos Específicas : - Conhecimentos
ou de capacidade - Técnicos
- Cultura Profissional
Testes Testes de Aptidões: - Gerais

Psicológicos - Específicas
Categorias de Técnicas de Seleção
Testes de Expressivos PMK

Zulliguer
Personalidade
Projetivos Teste da árvore
TAT
Inventários de motivação
de interesses
Técnicas de Psicodrama
simulação Dramatização (Role Playing)
Testes de Inteligência - QI
Testes de Personalidade - Palográfico
Testes de Personalidade
Entrevistas
A entrevista constitui a técnica de seleção mais

utilizada com inúmeras aplicações nas
organizações.
- Pode ser utilizada na triagem inicial dos
candidatos, como entrevista de seleção, entrevista
técnica para avaliar conhecimentos técnicos,
entrevista de aconselhamento e orientação
profissional no serviço social, entrevista de
avaliação de desempenho, entrevista de
desligamento, etc.
Técnicas de Entrevistas
1. Entrevista de Triagem ou preliminar
• Feita no estágio final do recrutamento para

verificar se os candidatos dispõem dos
requisitos e qualificações anunciadas
pelas técnicas de recrutamento.
- É rápida e superficial, e serve para separar

os candidatos que seguirão adiante no
processo seletivo
2. Entrevista de Seleção de Pessoal:
➢ È uma etapa do processo de seleção que tem

como objetivo obter dos candidatos informações
complementares que não foram reveladas
durante a aplicação da série de testes (histórico
profissional, educacional, sócio-econômico,
realizações, situação familiar, etc.)
Entrevista de Seleção Finalidades
- confirmar ou não as demais fontes de informações

(dinâmica e ambiente da aplicação dos testes,
exame do currículo do candidato, etc.)
- estabelecer uma identificação entre a empresa e o

candidato, independentemente de este ser
admitido ou não.
Entrevista
• Tipos de Entrevista de Seleção:
➢ Entrevista Não Estruturada ou Livre
- não há um roteiro preestabelecido para a
entrevista;
- as questões são formuladas à medida que a
entrevista prossegue;
- o entrevistador evita influenciar os comentários
do candidato;
- o candidato tem o máximo de liberdade para
determinar o encaminhamento da discussão.
Entrevista
• Entrevista Estruturada, Dirigida ou
Padronizada:
- o entrevistador segue um roteiro previamente
estabelecido, utilizando-se de um conjunto de
perguntas padronizadas.
- segue consistentemente os mesmos
procedimentos em todas as situações, para
assegurar que cada candidato tenha a mesma
oportunidade que os demais;
- o entrevistador faz anotações e observações,
documentando para futura referência.
Entrevista
• Entrevista coletiva ou em Grupo
➢ É a etapa em que o candidato passa por uma
entrevista com um grupo de funcionários da
companhia. Essa espécie de banca com múltiplos
avaliadores pode envolver o futuro chefe, gestores de
diferentes áreas, integrantes do RH, mas também
futuros colegas de trabalho.
➢ Entrevista em grupo é uma forma dos profissionais
de seleção avaliarem as competências dos
candidatos em conjunto.
➢ É a entrevista de emprego que avalia vários
candidatos de uma só vez. Elas ocorrem
principalmente quando o conhecimento técnico e as
habilidades dos profissionais são muito semelhantes.
Entrevista
• Entrevista coletiva ou em Grupo
➢ Na Entrevista Coletiva não são tratadas questões
individuais de cada candidato, pois, isto se reserva à
Entrevista Individual, e muito menos questões
comportamentais para evitar-se expor cada
candidato frente aos demais.
➢ Trata-se de um processo planejado com perguntas
fechadas que tendem a exigir respostas breves, mas
que não exijam exageros de rapidez, como apenas
sim ou não como respostas.
Esse tipo de entrevista é bastante comum em
processos seletivos de profissionais em início de
carreira.
3. Entrevista Técnica:
- Verifica os conhecimentos e experiência

profissional do candidato em relação às
exigências do cargo vago.
- A entrevista técnica é realizada com a área

detentora da vaga, ou pode ser realizada
com diferentes pessoas da organização
para uma avaliação mais ampla dos
candidatos.
A quantidade de etapas, assim como a
complexidade do processo, dependem de
como é o grau de exigência e o tipo de cargo
em que precisa ser selecionado um candidato
A seleção como um Processo de
Comparação
Especificações do cargo Características do
ou competências Candidato.
Desejadas.
O que o cargo requer ou O que o candidato

competências desejadas. Versus oferece.
Análise e descrição do
cargo para saber quais Técnicas de seleção para
os requisitos que o cargo saber quais as condições
exige de seu ocupante pessoais para ocupar o
ou definição da cargo ou preencher a
Competência. competência desejada
A Seleção como um Processo de Decisão
• Após o processo de comparação procede-se a
escolha do candidato mais adequado, pela área
requisitante, comparando-se as características de
cada candidato com os requisitos ou exigências do
cargo.
• A seleção de pessoal é uma função de staff ou
assessoria, desta forma a área de Recrutamento e
Seleção:
NÃO pode impor ao órgão requisitante a

aceitação dos candidatos aprovados no
processo de comparação.
A Seleção como um Processo de Decisão
• pode apenas prestar serviço especializado;
• aplicar técnicas de seleção e;
• recomendar aqueles candidatos que julgar mais

adequados ao cargo.
A decisão final de aceitar ou rejeitar os

candidatos é sempre de responsabilidade do
órgão requisitante.
Desta forma:
A seleção de pessoal é uma comparação entre

as qualificações de cada candidato com os
requisitos do cargo e é uma escolha, dentre os
candidatos comparados, daquele que
apresentar as qualificações mais adequadas ao
cargo vago.
Etapas de Uma Entrevista de Seleção
1. Preparação:
– Rever as informações disponíveis -

posição, descrição e especificação do
cargo, curriculum vitae;
– Planejar os principais tópicos que deseja

cobrir na entrevista.
– Decidir o tipo de entrevista (estruturada

ou livre), adequado para atingir os
objetivos;
– Estruturar sua agenda para a entrevista.

Etapas de uma Entrevista de Seleção
2. Abertura:
– Este é o primeiro contato pessoal do
entrevistador com o candidato;
– Procure deixar o candidato a vontade, para
conseguir percepções válidas;
– Procure quebrar o gelo com perguntas
sobre o dia a dia;
– Incentive o candidato a fazer
perguntas.
3. Questionamento e Discussões:
- Use o roteiro de entrevista como guia;
– Perguntas adicionais devem surgir das respostas
dadas;
– Selecione perguntas de follow-up (estas devem
sondar mais profundamente o que o candidato diz);
4. Conclusão:
– Termine a entrevista com frases de
finalização;
– Deixe claro para o candidato o que
está por vir;
– Dê um retorno de como foi a
entrevista;
– Escreva as avaliações do
candidato logo após o
encerramento da Entrevista.
Aspectos observados nas Entrevistas
• Questões ligadas às raízes da pessoa, laços de

comprometimento e atingimento de resultados nos
núcleos sociais que vive
• Quociente de inteligência e emocional
• Estilo de liderança, nível de agressividade,

controle e resistência a pressões, flexibilidade
técnica e política, coragem decisória, nível de
motivação, ambição, persistência, etc
PROCESSO DE SELEÇÃO RAZÕES P/ REJEIÇÃO
1 – Solicitação de emprego Qualificações Insuficientes
2- Entrevista inicial de triagem Habilidades insuficientes ou

conhecimentos insuficientes
3 – Provas e testes de seleção Baixos Resultados
Comportamentos ou atitudes
4 - Entrevistas desaconselháveis
5 – Exame médico Inabilidade física para o trabalho
6 –Análise e decisão final Baixo potencial geral

Exemplo de um processo de seleção Provisão/Atração de Pessoas
1 2 3 4
Requisitar Definir Buscar Triar
candidatos candidatos 1
pessoal estratégia
Evento: -Recrutamento -Bancos de dados

-Desligamento interno X externo -Anúncio(interno
-Promoção -in house X Outsorcing e externo)
-Transferência -Critérios, etapas
-Aumento do quadro e critérios de
-Perfil da posição seleção
-Aprovação/budget
5 6 7 8
Escolher Efetivar oferta Comunicar os
Entrevistar para candidato resultados aos
1 candidato
candidatos candidatos não
-Exame médico escolhidos
-Especialista - Requisitantes
de RH da área (se necessário)
-Requisitantes -Negociação
da área salarial
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação de Desempenho – “Reflexão”
A transparência das decisões tomadas, do
comprometimento com resultados assumidos e a
constatação do desempenho realmente apresentado
são práticas de trabalho pouco comuns. O que se
tem observado nas organizações é um jogo de
“esconde-esconde”, das justificativas vazias e
obscuras do paternalismo inconseqüente. As
percepções decorrentes desse traço cultural
conduzem a interpretações que confundem a atitude
profissional na busca de soluções de problemas,
como perseguição; a atividade de coordenação do
trabalho, como “caça às bruxas”; a análise de causas
dos desvios de desempenhos, como interesses
menores em “derrubar alguém”;...
Avaliação de Desempenho
... ainformação sobre o despreparo e a
desqualificação das pessoas é omitida em nome da
solidariedade e do respeito ao ser humano,
construindo um ambiente artificial, onde todos são
enganados por todos, embora conheçam a verdade.
Todos esses fatores confundem-se na expressão da
Cultura Organizacional, exigindo, assim, grande
esforço de percepção para identificar, analisar e
caracterizar todas as variáveis, fatores, facilidades,
dificuldades, recursos e demais agentes que
impactarão na implementação do processo de
avaliação de desempenho ou em qualquer outra
intervenção de mudança. (Lucena, 1992 pg 54)
A avaliação de desempenho é uma das melhores

e mais importantes ferramentas que os gestores
tem para mensurar como seus colaboradores
estão desempenhando em determinado período
Conceito de Avaliação
➢ O conceito de avaliação está relacionado com a
ação e o efeito de avaliar, que é um verbo cuja
etimologia se deve ao francês évaluer e que
permite assinalar, estimar, apreciar ou calcular o
valor de algo.
➢ Também poderá definir-se avaliação, como sendo
a interpretação de uma medida (ou medidas) em
relação a um padrão preestabelecido ou a um
conjunto de critérios ou fatores
Avaliar é apreciar, estimar, fazer idéia de, ajuizar,
criticar ou julgar.
Conceito de Avaliação
“ Avaliar consiste em comparar entre o real e o

esperado, entre o que foi planejado e o que
se concretizou
Conceito de Desempenho
Desempenho é o comportamento real do
empregado em face de uma expectativa ou de
um padrão de comportamento estabelecido pela
organização.
➢ O desempenho profissional é resultado do
rendimento, da capacidade para executar uma
atividade.
Um trabalhador pode ter bom ou mau desempenho
de acordo com a execução de seu trabalho
Conceito de Avaliação de Desempenho
Portanto, avaliação de desempenho é a crítica
construtiva que deve ser feita na defasagem
existente no comportamento do empregado entre
a expectativa de desempenho definida com a
organização e o seu desempenho real.
A análise do gap ou da distância entre o

comportamento ideal e o real é o foco essencial
da avaliação de desempenho.
Conceito de Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho é uma apreciação

sistemática do desempenho de cada funcionário
em função das atividades que ela desempenha,
das metas e resultados a serem alcançados e do
seu potencial de desenvolvimento, que gera
muitos efeitos positivos na empresa.
Avaliação de desempenho refere-se a um

mecanismo ou ferramenta que busca conhecer e
medir o desempenho dos indivíduos na
organização, estabelecendo uma comparação
entre o desempenho esperado e o apresentado
por esses indivíduos
“Avaliar um desempenho significa julgá-lo ou

atribuir-lhe um conceito diante de expectativas
preestabelecidas”. (Catelli, 1999)
Fazer uma avaliação de desempenho possibilita

identificar as causas do desempenho deficiente
e/ou insatisfatório, para que sejam feitas
correções. O profissional que obtém um
bom desempenho profissional é aquele que
domina competências técnicas e comportamentais
para atender às expectativas da organização.
A empresa busca avaliar...
... resultados alcançados,
tendo como parâmetros os
alcances das metas de
desempenho definidas
antecipadamente, tais
como: Qualidade, Prazo,
Quantidade, Custo e
Contribuições à evolução
da Empresa.
A empresa busca avaliar...
... Os aspectos do
comportamento, no
sentido de identificar as
qualidades, características
pessoais, aptidões,
habilidades, potencial dos
colaboradores, assim como
pontos negativos que
estejam dificultando o bom
desempenho
A Avaliação de Desempenho pode ser aplicada

nas empresas com diferentes objetivos e
finalidades, variando de organização para
organização.
Questões
•Quais os objetivos esperados
pela organização quando se
propõe a fazer Avaliação de
Desempenho?
• Quais os impactos da
Avaliação de Desempenho nos
funcionários?
Objetivos
• Dotar a empresa de uma ferramenta gerencial para
conduzir de forma eficaz a gestão de resultados e
competências na busca de seus objetivos
estratégicos;
• Definir e mensurar o grau de contribuição de cada
funcionário;
• Facilitar o planejamento das ações para corrigir
desempenhos (readaptações, remanejamentos,
transferências, aspectos comportamentais, etc.);
• Subsidiar as ações de treinamento e
desenvolvimento
Objetivos
• Subsidiar os processos de promoção, progressão
salarial e ascensão profissional;
• A elaboração de planos de desenvolvimento para a
melhoria do desempenho dos avaliados;
• Possibilitar ao funcionário o direcionamento e busca
dos meios necessários ao autodesenvolvimento.
• O desligamento de pessoas cujo mal desempenho
se repete, apesar dos feedbacks recebidos.
• A recompensa de desempenhos acima das
expectativas
Objetivos
A avaliação de desempenho tem como

principal objetivo diagnosticar e analisar o
desempenho individual e grupal dos
funcionários, promovendo o crescimento
pessoal e profissional, bem como um melhor
desempenho
Responsabilidade pela
• Conforme a política de recursos humanos

adotado pela organização, a responsabilidade
pela avaliação do desempenho das pessoas
pode ser atribuída:
• O GERENTE – o próprio gerente avalia com a

assessoria do órgão de Gestão de Pessoas que
estabelece os meios e os critérios para tal
avaliação.
• O PRÓPRIO INDIVÍDUO – auto-avaliação em
função dos parâmetros fornecidos pelo gerente ou
pela organização.
• A EQUIPE DE TRABALHO – a própria equipe de
trabalho que avalia o desempenho de cada um de
seus membros e programa com cada um deles as
providências necessárias para sua melhoria.
• O INDIVÍDUO E O GERENTE- os objetivos são
formulados em consenso, há um
comprometimento pessoal com relação aos
objetivos formulados, o gerente deve alocar
recursos e meios para o alcance dos objetivos,
constante medição dos resultados e
comparação com os objetivos formulados e
feedback intenso e contínuo.
• COMISSÃO DE AVALIAÇÃO – composta por membros
permanentes (presidente da empresa ou seu
representante, o dirigente do órgão de gestão de
pessoas e o especialista em avaliação de desempenho)
e membros transitórios (gerente de cada avaliado e seu
superior).
• ÓRGÃO RH assume totalmente a responsabilidade pela
avaliação de desempenho de todas as pessoas na
organização. As informações sobre o desempenho
passado das pessoas são obtidas com cada gerente,
processadas e interpretadas, gerando relatórios ou
programas de providências que são coordenados pelo
órgão de RH.
Tipos de Avaliação
• Convencional ou 90º: de cima para baixo;
• Reversa ou 180º: de cima para baixo e de

baixo para cima.
• Feedback 360º: envolve gestor,

colaboradores, pares, clientes internos,
clientes externos, fornecedores
GESTOR
Avaliação Superior
ou 90º
COLABORADOR
GESTOR
Avaliação Conjunta,
Reversa
COABORADOR
ou 180º
Gestor
Avaliação ou
Feedback 360º
Clientes Clientes
Avaliado
Externos Internos
Pares Colaboradores
Tipos de Avaliação
• Muitos são os modelos e métodos de avaliação de

desempenho (métodos tradicionais, avaliação
360º, avaliação por competências, avaliação por
resultados etc).
Métodos/Tipos de Avaliação
de Desempenho
• Muitos são os modelos e métodos de avaliação de

desempenho (métodos tradicionais, feedback 360º,
avaliação por competências, avaliação por
resultados etc).
Procedimentos de Avaliação
Métodos Tradicionais ( Medidas Baseadas em
Julgamento)
• Escalas Gráficas
• Método de Escolha Forçada
• Método de Distribuição Forçada
• Método dos Incidentes Críticos
• Método de Comparação aos pares
• Listas de Verificação
Medidas Baseadas em Julgamento
Escalas Gráficas
• A escala gráfica é um método que permite a avaliação do

desempenho das pessoas por meio de características,
atributos ou fatores previamente estabelecidos e
graduados. Ex: conhecimento do trabalho, cumprimento
de metas, cumprimento de prazos, comunicação,
liderança, iniciativa, etc.
Escalas Gráficas
– Esses fatores são definidos Ex: CONHECIMENTO DO
TRABALHO – compreensão dos princípios básicos,
teóricos e aplicações práticas da boa execução de
uma atividade profissional;
– e graduados através de indicadores ou
prognosticadores de desempenho, prevendo
variações. Ex. de ruim a excepcional.
Método de Escolha Forçada
Este método consiste em avaliar o desempenho das
pessoas por meio de blocos de frases (frases descritivas)
que focalizam determinados aspectos do
comportamento.
• Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases.
• O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou
duas frases de cada bloco, que mais representa o
desempenho do funcionário e a frase que mais se
distancia dela.
1.3. Incidentes Críticos
• Este método baseia-se no fato de que, no
comportamento humano existem características
extremas (incidentes críticos) capazes de levar a
resultados positivos (sucessos) ou negativos (fracasso).
• Trata-se de uma técnica por meio da qual o supervisor
imediato observa e registra os fatos excepcionalmente
positivos e os fatos excepcionalmente negativos de
desempenho de seus subordinados.
• Focaliza as exceções, tanto positivas, como negativas no
desempenho das pessoas. As exceções positivas devem
ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as negativas
devem ser corrigidas.
1.4. Listas de Verificação
• É baseado em uma relação de fatores de avaliação a

serem considerados (check list) a respeito de cada
funcionário.
• Cada um desses fatores de desempenho recebe

uma avaliação quantitativa.
• Funciona como uma espécie de lembrete para o

gerente avaliar todas as características principais de
um funcionário
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5 Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5
Habilidade de decidir Iniciativa pessoal
Aceita mudanças Suporta tensão e pressão
Aceita direção Conhecimento do trabalho
Aceita responsabilidades Liderança
Atitude Qualidade do trabalho
Atendimento às regras Quantidade de produção
Cooperação Práticas de segurança
Autonomia Planejamento e organização
Atenção a custos Cuidado com o patrimônio

1.5. Pesquisa de Campo
É um método de avaliação com base em entrevistas de um

especialista em avaliação com o superior imediato, através
das quais se avalia o desempenho de seus subordinados,
levando-se as causas, as origens e os motivos de tal
desempenho, por meio de análise de fatos e situações.
Pesquisa de Campo
É um método de avaliação mais amplo que

permite, além de um diagnóstico do desempenho
do empregado, a possibilidade de planejar com o
superior imediato seu desenvolvimento no cargo
e na organização.
A avaliação é feita pelo superior, com a

assessoria de um especialista em avaliação do
desempenho.
2.1.Distribuição Forçada
– Procedimento por meio do qual o avaliador
seleciona os melhores, os piores e os de
desempenho médio, a partir de percentuais
pré-estabelecidos para cada categoria
– 10% péssimos
– 20% abaixo da média
– 40% médios
– 20% acima da média
– 10% excelentes
Distribuição Forçada
2.2.Método de Comparação aos Pares
• É um método de avaliação do desempenho que compara

dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na
coluna da direita aquele que é considerado melhor
quanto ao desempenho
Comparação dos colaboradores
quanto á produtividade A B C
AeB x
AeC x
BeC x
Pontuação 2 1 0
2.3.Classificação
– Procedimento onde o avaliador terá que

identificar no grupo o melhor e o pior dos
indivíduos, dentro de uma escala.
Críticas à Avaliação de Desempenho
Tradicional
Os métodos tradicionais são:
• Burocratizados, rotineiros e repetitivos
- por isso se tornam ultrapassados;
• Tratam as pessoas como sendo homogêneas e
padronizadas (como se todas fossem iguais);
• O “melhor” funcionário é aquele que soma mais
pontos no formulário;
• Precária objetividade.
Críticas aos métodos tradicionais de avaliação
Como conseqüências das desvantagens
apresentadas os sistemas tradicionais apresentam
alguns problemas de ordem estrutural e operacional,
que afetam proporcionalmente o desempenho
organizacional: 1) podem gerar insatisfação e
desmotivação nos funcionários; 2) o desempenho
organizacional pode ser influenciado negativamente,
ficando abaixo do esperado; 3) o ambiente de
trabalho pode se tornar instável; 4) podem surgir
conflitos entre os funcionários da organização
Erros e Tendências na Avaliação
• EFEITO HALO – tendência do avaliador a generalizar

sua apreciação sobre o avaliado para todos os fatores
de avaliação.
• ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL – caracteriza-se
pela hesitação dos avaliadores em emitirem
julgamentos extremos, dispondo os avaliados em torno
da média geral do grupo.
• PRECONCEITO PESSOAL – o avaliador não gosta
do colaborador e, por isso, a avaliação é distorcida.
• COMPLACÊNCIA E RIGOR – erro de classificação do

desempenho em que o avaliador tende a dar aos
colaboradores classificações excepcionalmente altas
(complacência) ou baixas (rigor)
• EFEITO RECENTICIDADE – a avaliação se baseia

amplamente no comportamento mais recente do
colaborador, em vez do comportamento durante todo o
período de avaliação.
• ERRO DE COMPARAÇÃO – a avaliação de um

colaborador é tendenciosa, para mais ou para menos,
em virtude da comparação com outro colaborador que
acabou de ser avaliado.
• INCOMPREENSÃO DO SIGNIFICADO DOS FATORES
• ERRO DE SEMELHANÇA - projeção pessoal ou auto –
identificação.
• ERRO DE “PRIMEIRA IMPRESSÃO”
NOVAS TENDÊNCIAS EM AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Múltiplas Fontes: Feedback 360o
• Avaliação feita por múltiplas fontes onde

representa o pensamento das pessoas que
trabalham próximas ao avaliado:supervisor,
colegas, subordinados, clientes (internos e
externos)
• O feedback do desempenho é confidencial,

sendo fornecido de modo circular por todos os
elementos que mantêm alguma forma de
interação com o avaliado
• Tal avaliação é feita por meio de um questionário
específico, que visa descrever os comportamentos
e competências considerados essenciais pela
organização, a fim de facilitar o alcance de seus
objetivos estratégicos.
• O resultado final da Avaliação 360 graus deverá
apresentar as informações necessárias para a
identificação de oportunidades de melhoria no
desempenho do funcionário e oferecer dados para
a elaboração de um plano de ação em relação às
melhorias individuais e, também, da organização.
Portanto, o avaliado utiliza

os feedbacks recebidos na avaliação para
guiar o seu desenvolvimento profissional,
principalmente no que se refere a
competências e comportamentos de
liderança percebidos como essenciais pela
empresa em que trabalha.
Avaliação de Desempenho por
Competências
Avaliação de Desempenho por Competências é
uma análise sistemática do desempenho de cada
colaborador em uma empresa. Ela mensura a
contribuição de cada pessoa a partir da relação
entre o desempenho profissional e as
competências essenciais para cumprir sua função.
➢ Neste formato, avalia-se não somente as metas e

objetivos, mas também as competências técnicas,
comportamentais e gerenciais, além de encontrar
as necessidades de desenvolvimento dos
colaboradores.
Avaliação por Resultados ou Objetivos(APO)
A avaliação de desempenho por objetivo (APO) é um
processo de Administração através do qual o gestor e
o colaborador, estabelecem metas e prioridades
comuns a organização e ao indivíduo, e delimita a área
de responsabilidade de cada funcionário, em termos
do resultado total da organização.
Na Avaliação por Resultados ou por Objetivos

definem-se os objetivos como sendo alvos que os
indivíduos ou as organizações buscam conquistar em
um determinado período.
Avaliação por Resultados ou Objetivos(APO)
• Sistema de avaliação de desempenho no qual
participam ativamente o funcionário e o seu gerente.
• A técnica adotada é de intenso relacionamento e de

visão próativa.
• Democrática, participativa, envolvente e motivadora.
Quando utiliza-se o modelo de avaliação de

desempenho por objetivos, se quer avaliar o quanto
cada colaborar se aproximou, atingiu ou superou as
metas contratadas.
Avaliação por Resultados ou Objetivos (APO)
Etapas:
1. Planejamento do desempenho - formulação de
objetivos consensuais; estabelecimento de
indicadores e controle de resultados; ações de
alocação de recursos e meios necessários para
o alcance dos objetivos;
2. Acompanhamento do Desempenho;
3. Avaliação do desempenho;
4. Retroação intensiva e contínua avaliação
conjunta.
O processo de APPO
Passo 1: Passo 2:
Fixar objetivos Desenvolver planos de ação
Objetivos
Organizacionais
Objetivos Planos
Depatamentais de
Ação
Objetivos
Individuais
Avaliação do
Desempenho Ação Revisão do
Global Corretiva Progresso
Passo 4: Passo 3:
Avaliar o desempenho global Rever o progresso
1. FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS
CONSENSUAIS:
As metas ou objetivos são

conjuntamente formulados entre o
avaliado e seu gerente.
1a. ATUAÇÃO E NEGOCIAÇÃO COM O
GERENTE NA ALOCAÇÃO DOS RECURSOS E
MEIO NECESSÁRIO PARA O ALCANCE DOS
OBJETIVOS:
Definido os objetivos consensuais e

alcançado o comprometimento pessoal,
estabelece-se os indicadores, controles
e provimento de recursos.
2. ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO
É a etapa na qual são feitas revisões

periódicas (avaliação, alteração,
acréscimo) das metas estabelecidas.
3. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
É o resultado da análise
comparativa entre o desempenho
esperado (indicadores de resultado)
e o desempenho realizado
(resultado efetivo) de cada meta ou
objetivo.
4. Feedback ou Retroação
É a apresentação conjunta que o supervisor faz

ao colaborador da análise e avaliação de seus
resultados.
Isso significa muita informação de retorno e,

sobretudo, amplo suporte de comunicação
para reduzir a dissonância e incrementar
a consistência.
Feedback ou Retroação
A entrevista de avaliação é caracterizada como

situação dialógica entre o avaliador e o avaliado,
devendo, portanto, cada um deles ter oportunidade
de participar da conversação, falando e ouvindo.
Entrevista de Feedback
• Comunicação e discussão dos resultados:
– escores
– pontos fortes
– pontos fracos
– recomendações para melhorar desempenho
– planejamento de ações para remover
obstáculos e dificuldades
• condições ambientais
• habilidades
• motivação
➢ O plano de ação define as ações a serem tomadas
após coleta e análise de dados, tendo como objetivo
implementar ações para a melhoria do desempenho.
➢ É a representação quantitativa do desempenho

desejável, previamente estabelecida para o alcance
de objetivos, em um determinado período de tempo.
➢ Se não há o plano de ação não há feedback. Sem

plano de ação o comentário é apenas uma
advertência, ou se quiserem uma opinião ou uma
bronca do chefe, sem vínculo com o processo de
desenvolvimento – questão chave do feedback!
Plano de Ação (PDI)
• É basicamente a reação direta
e resposta clara e objetiva de
redirecionamento dos pontos
mais críticos da avaliação de
desempenho, e sugestões
tangíveis de como
desenvolver o potencial claro
baseado na competência mais
fraca do colaborador.
• Estratégias para evitar ou solucionar

problemas de desempenho.
• Acordo entre avaliador e avaliado
sobre quais são os problemas e
suas soluções.
• Compromisso firmado entre chefe e
colaborador de melhorar seus
desempenhos com base no plano de
ação.
• A intenção do PDI é
desenvolver um plano
individual para cada
colaborador e, com isso,
melhorar os pontos críticos
que precisam de uma atenção
especial, e desta forma, fazer
com que o colaborador seja
mais efetivo em sua função.
Treinamento de Avaliadores:
• Um dos maiores problemas enfrentados pelas

instituições que desejam realizar uma boa avaliação
de desempenho está na falta de preparo de
avaliadores e de avaliados.
• A necessidade de trabalhar com os avaliadores e
avaliados para conhecer suas expectativas em
relação ao sistema de avaliação, realizar ações de
divulgação e treinamento e aumentar o seu
comprometimento e participação com o trabalho é
um item imprescindível
Treinamento de Avaliadores
• Deve ter um sentido educativo, visando abrir um
espaço para a reflexão, troca de ideias e
aprendizagem das pessoas sobre o processo de
avaliação de desempenho a ser praticado.
• O atendimento a essa reflexão se faz por meio de
campanhas de divulgação, mas principalmente uma
intervenção planejada de treinamento dos
avaliadores, cuja orientação deve ser, de um lado,
cognitivo, para cobrir as lacunas de conhecimento
das pessoas sobre o assunto e, de outro,
comportamental, para trabalhar as atitudes, as
emoções ou sentimentos dos avaliadores em relação
ao ato de avaliar.
• Deve deixar claro aquilo que se pretende com a
avaliação, expondo as grandes diretrizes para
todos os níveis da empresa, seus benefícios, bem
como propor as novas bases sobre o entendimento
do comportamento humano dentro da situação de
trabalho.
• Deixar claro que não se trata de um ajuste de
contas ou de uma lista negra, mas, pelo contrário, é
um programa por meio do qual se pretende apontar
os pontos fortes daqueles que trabalham,
oferecendo-lhes a possibilidade de reflexão, análise
e orientação para o desenvolvimento de suas
potencialidades.
O objetivo principal passa ser o de

desenvolver nos avaliadores a atitude do bom
avaliador, do orientador competente do pessoal
avaliado.
Programa de Treinamento de Avaliadores
• Divulgação da metodologia e do programa de

avaliação de desempenho.
• Treinamento sobre feedback : como dar e como
receber
• Treinamento conceitual sobre a metodologia.
• Aplicação dos instrumentos de avaliação de
desempenho
• Elaboração do Plano de Ação
Treinamento de Avaliadores: Estratégias
Instrucionais
• Dramatização de Entrevistas
• Estudos de caso - Diagnóstico
de Problemas de Desempenho
• Apresentação esquemática do
modelo de gestão de
desempenho
• Discussão em grupo
• Role Playing
• Exposição Oral
• Uso Dirigido dos Instrumentos
ETAPAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Problemas no Uso da Avaliação
• Falta de compromisso dos atores (colaboradores e

gestores) com a avaliação.
• Falta de ligação da avaliação com as metas
organizacionais.
• Manejo inadequado dos procedimentos.
• Insatisfação generalizada com as práticas de avaliação.
• Avaliação subjetiva
• Subutilização (ou não utilização) dos resultados da
avaliação na gestão organizacional.
• Sentimentos de injustiça.
• Falta de reconhecimento associado ao desempenho
exemplar.
• Critérios inválidos e imprecisos de avaliação.
• Despreparo de avaliadores e avaliados.
• Necessidade de ajustes frequentes nos instrumentos de
avaliação.
• Falta de precisão, confiabilidade, validade de conteúdo e

aplicabilidade;
• Instituir a avaliação de desempenho sem realizar um
treinamento;
• Não apresentar os objetivos, a logística e os benefícios
que a avaliação de desempenho trará tanto à empresa
quanto aos colaboradores;
• Tornar o processo unilateral
Principais Estratégias
para Superação dos Problemas
Construir instrumentos válidos (amostras
representativas do desempenho e resultados
esperados).
Garantir a participação dos atores (avaliadores,
avaliados, clientes, fornecedores) na construção dos
instrumentos, definição de objetivos e procedimentos
de avaliação e gestão das informações provenientes das
avaliações.
Treinar avaliadores (em erros, em comparação de

padrões, estabelecimento de objetivos, gestão,
entrevista de avaliação), utilizando exercícios,
discussões em grupo e modelação.
Diversificar fontes de avaliação para aumentar a
confiabilidade e a objetividade dos julgamentos
(360 graus).
• Colaboradores prepararem suas próprias metas
para melhorar o desempenho na função e o
gerente passa a analisá-las (dando um melhor
direcionamento de acordo com os objetivos
organizacionais),
- essa maior participação do subordinado na
fixação de metas gera maiores resultados;
- o colaborador passa a ser um agente ativo
assumindo a responsabilidade pelo
desenvolvimento de suas próprias potencialidades.
O processo de avaliação de desempenho deve ser

transparente para os avaliados e que os efeitos da
avaliação sirvam de feedback para
aperfeiçoamento do trabalho, tragam resultados
para a organização, além de motivação e
crescimento para servidores e funcionários.
Objetividade
Avaliação Justiça
Eficaz
Utilidade
➢ Avaliar o desempenho dos trabalhadores deve
ser um processo contínuo e sistemático;
➢ A avaliação do desempenho deve ser ética,

honesta, justa, imparcial, isenta e não
discriminatória;
➢ A aplicação correta do método de avaliação

garante a uniformidade de critérios e
procedimentos como também torna o processo
mais objetivo.

Esamc - Gestão de Pessoas - 1º Bimestre - Agosto 2020

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GESTÃO DE PESSOAS

Antenor Ferri Junior – antenor.ferri@esamc.br

• Graduado em Psicologia, Administração de

• Professor de Ensino Superior na Graduação,

• Experiência na área há mais de 35 anos, tendo

- Ao professor cabe efetuar o registro das faltas e enviar à Secretaria.

• As datas de provas e trabalhos, serão informados com

• Não serão informadas notas de provas e/ou trabalhos,

- Não existe prova para substituição de nota.

- A prova substitutiva deve ser realizada nos

- Um aluno só tem direito a realizar uma única

- A segunda chamada da prova perdida pelo aluno

- A prova substitutiva contempla toda a matéria do

- A preparação prévia deverá ,

Critérios avaliados na Atividade Prévia:

a) qualidade das ideias;

EXPECTATIVA DOS ALUNOS:

Obter uma macrovisão da Gestão de RH e da

- Entender como o desenho dos cargos afetam as

- Conhecer as modalidades de recrutamento, seleção,

- Compreender os processos de treinamento e

- Compreender o desenho do sistema de

- Compreender a importância de manter e reter os

Aulas por , discussão dos conceitos chave,

• Consulta: ( x ) Sem consulta

Conteúdo: Até módulo E – Avaliação de Desempenho

• Consulta: ( x ) Sem consulta

• Tipo de avaliação: ( x ) Escrita

 Nome da Avaliação: Preparação prévia para as

 Número de alunos: (x) Individual

 Consulta: (x ) Com consulta

 Tipo de avaliação: (x) Escrita (x) Oral

• Consulta: ( X ) Com consulta

• Tipo de avaliação: (x) Escrita

• MÓDULO B - DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS.

• MÓDULO B – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.

 MÓDULO F – GESTÃO DE REMUNERAÇÃO

 MÓDULO F – BENEFÍCIOS SOCIAIS.

O grande desafio das empresas de hoje é gerir bem

É preciso saber como selecionar e desenvolver

“A visão do engenheiro mudou e a parte técnica

É aquele que, dentro de sua área de atuação,

Utiliza seus conhecimentos acadêmicos junto a

• Diminuição de erros e do retrabalho

MACROVISÃO DA GESTÃO DE RECURSOS

▪ Ênfase no trabalho em equipes e em

▪ Intensificação dos canais de

▪ Conhecimento: fator chave na

▪ Maior autonomia e responsabilidade

Envolve todas as ações que tem como objetivo a

• Gestão de Recursos Humanos, Gestão de

O RH tem como função contratar,

Gerir pessoas é uma responsabilidade de

Na linha, a autoridade é absoluta e total e se faz

Ele tem a responsabilidade linear e direta pela

Portanto, os gestores de linha devem estar

Já função de Staff está atrelada ao papel da

Para que o gerente possa assumir com plena

Órgão De R.H. Gestão de pessoas (gestores de linha)

•Cuidar das políticas de RH •Cuidar da sua equipe de pessoas

• Fase Legal (1930 – 1950)

• Governo de Getúlio Vargas

Criação do Departamento Pessoal e do cargo de

• Aumento da complexidade tecnológica e