AS DIFICULDADES E DESAFIOS NA IMPLANTAO DAS NORMAS ISO

9001 EM MICRO EMPRESAS METALRGICAS DA REGIO DE

POMPIA (SP)

Alessandro Valter Fantin
1
, Eduardo Jos Ferreira
2
, Mauricio dos Santos Heldt
3
.
Orientador: Prof. Eng. Me. Sandro da Silva Pinto
4
.

1,2,3
Acadmicos do Curso Gesto da Qualidade e Produtividade Empresarial do Centro
Universitrio de Lins - Unilins, Lins - SP, Brasil.
4
Docente do Curso Gesto da Qualidade e Produtividade Empresarial do Centro Universitrio de
Lins - Unilins, Lins - SP, Brasil.


Resumo
Desenvolvida pela Internacional
Organization for Standardization, a ISO 9000
assegura a qualidade e padres de processos e
servios das empresas e originou-se durante a
Segunda Guerra Mundial no ano de 1947 e
tem sua sede em Genebra na Sua. A normas
ISO 9000 dizem respeito apenas ao sistema de
gesto da qualidade de uma empresa, e no as
especificaes dos produtos fabricados por
ela. Para ele o fato de um produto ser
fabricado por uma empresa certificada no
garante que haja qualidade para as variveis
de processo, significa apenas que todos os
produtos fabricados estabelecem as mesmas
caractersticas e seguem o mesmo padro. A
ISO sofreu diversas modificaes, a ltima
verso, a ISO 9001:2008 apresenta-se como
uma forma mais moderna de gesto. Este
artigo tem por objetivo principal apresentar as
principais dificuldades para a implantao da
ISO nas micros e pequenas empresas da
cidade de Pompia e Oriente. Atravs de
estudo de casos so estudadas trs empresas
do setor.

Palavras chaves: Normas, ISO, Micro
Empresas Metalrgicas.


1 Introduo

Segundo Martins; Laugeni (2006), a
ISO 9000, foi desenvolvida pela Internacional
Organization for Standardization, um rgo
europeu para assegurar a qualidade e padres,
originou-se durante a Segunda Guerra
Mundial no ano de 1947 e tem sua sede em
Genebra na Sua.
Hoje pouco provvel que as
empresas sobrevivam ao mercado sem uma
certificao. De acordo com Martins; Laugeni
(2006), para conquistar e manter os clientes
necessrio satisfazer os requisitos que os
mesmos procuram.
A ISO um sistema elaborado e testado
(...) para gerenciar a empresa com o
objetivo de atender as especificaes e
expectativas do cliente (MARTINS;
LAUGENI, 2006, p. 511).

Segundo Mello et al. (2002), as
normas ISO 9000 dizem respeito apenas ao
sistema de gesto da qualidade de uma
empresa, e no as especificaes dos produtos
fabricados por ela. Para ele o fato de um
produto ser fabricado por uma empresa
certificada no garante que haja qualidade
para as variveis de processo, significa apenas
que todos os produtos fabricados estabelecem
as mesmas caractersticas e seguem o mesmo
padro.
Para assegurar que a implementao e
manuteno de um sistema de gesto da
qualidade venha melhorar continuamente os
processos da empresa, necessrio o interesse
de todas as partes envolvidas. A gesto de
uma organizao inclui entre outras a gesto
da qualidade. De acordo com Cerqueira;
Martins (1996), o sistema de gesto da
Qualidade uma filosofia de procedimentos
que uma empresa adota para conduzir os
negcios e satisfazer as necessidades dos
clientes. com base nessa gesto que as
empresas podem avaliar e fazer uma anlise
crtica das atividades produtivas. Observando
o nvel de padronizao que sua empresa se
encontra para assim poder gui-la e
regularizar suas atividades. O sistema de
gesto correlaciona tudo que uma empresa faz
para gerenciar seus processos ou atividades.
Pensando nessa interao dos processos, foi
desenvolvida a srie da norma ISO 9000 para
que as empresas tivessem um modelo para
seguir e operacionalizar.
Devido abertura dos mercados,
tornou-se mais fcil importar e exportar, isso
gerou uma grande concorrncia entre as
empresas. Para sobreviver a esse novo
ambiente requer que as empresas tenham uma
atitude pr-ativa. Devendo ter domnio da
tecnologia, dos processos e de mtodos
gerenciais, precisando conhecer cada vez
mais as necessidades dos clientes, para assim
poder atend-las e super-las.
A ISO sofreu diversas modificaes, a
ltima a verso ISO 9001:2008, essa norma
a forma mais moderna de gesto. Em todos
os setores da indstria, sistemas de gesto
transformam-se em referncia internacional
de transparncia e eficincia. Tendo um
sistema de gesto bem implementado e
certificado, a empresa demonstra ser um
parceiro profissional, alm de exibir o fato de
no ser receoso em relao concorrncia e
ao benchmarking.
Se a organizao tiver definida as
reas de responsabilidades claramente
delineadas e uma estrutura de comunicao
otimizada, ser de grande valia para evitar
perdas de informaes e adicionar eficincia
ao negcio.
Com base no escrito acima, cabem
algumas questes a serem consideradas como:
a) O que motivou as empresa a
implantar a ISO 9001?;
b) Quais os fatores que dificultam a
implantao nas empresas de
micro e pequeno porte?
Considerando isso, o presente trabalho
buscou apresentar as principais dificuldades
para a implantao da ISO nas micros e
pequenas empresas das cidades de Pompia
(SP) e Oriente (SP). Para tanto, so estudadas
trs empresas do setor.
Como objetivos especficos do
trabalho, podem-se destacar:
a) O que levaram as empresas a
optarem pela implantao da
norma;
b) Quais as expectativas que as
empresas tm em relao
implantao; e,
c) Quais as dificuldades e desafios
durante a implantao.
Trata-se de uma pesquisa descritiva
que de acordo com Cervo; Bervian (2002)
aplica-se em especial nas cincias humanas e
sociais abordando dados e problemas a serem
estudados. Esse mtodo observa, registra,
analisa e correlaciona fatos ou fenmenos
sem manipul-los.
Esse tipo de pesquisa envolve dados
que foram coletados e registrados
ordenadamente para o estudo do trabalho.
aplicadas pesquisas em trs empresas de
micro e pequeno porte do ramo metalrgico
da cidade de Pompia e Oriente, ambas no
Estado de So Paulo.
De acordo do Silva (2009, p. 26), na
pesquisa descritiva, os principais
instrumentos de coleta de dados so: a
observao, a entrevista e o questionrio.
Trata-se de estudo de casos que foram
apoiados nos seguintes itens:
a) Reviso bibliogrfica foram
levantadas as bases tericas sobre
o conceito da ISO, suas finalidades
e particularidades feita em
trabalhos acadmicos, artigos e
revistas, entre outros;
b) Elaborao de roteiro de
entrevistas - tal roteiro foi
composto principalmente de
questes abertas, relativas
caracterizao geral da empresa e
os desafios da implantao da
norma;
c) Aplicao dos questionrios -
foram obtidas informaes
primrias, a partir do roteiro de
entrevistas, por meio de visitas s
empresas e envio do questionrio;
d) Elaborao dos resultados da
pesquisa, a partir da reviso
bibliogrfica e da anlise das
informaes coletadas junto s
empresas;
e) Redao final do trabalho, com
consideraes finais acerca do
tema.

De acordo com Yin (2001),
O mtodo do estudo de caso enquadra-se
como uma abordagem qualitativa e
freqentemente utilizado para coleta de
dados na rea de estudos
organizacionais, apesar das crticas que
ao mesmo se faz, considerando-se que
no tenha objetividade e rigor suficientes
para se configurar enquanto um mtodo
de investigao cientfica (YIN, 2001, p.
36).


2. Desenvolvimento

2.1 ISO 9000 - Gesto da Qualidade

2.1.1 As principais evolues e diferenas
da ISO 9000:2000 em relao ISO
9000:1994

As diferenas e as evolues da ISO
9001:2000 em relao a 1994 representam um
compromisso com vrios aspectos da
organizao. A verso 2000 apresenta uma
linguagem mais fcil e possui maior
flexibilidade para o comprimento de vrios
requisito (ABNT, 2004).
A ISO 9001:2000 espera que os
resultados da SGQ para a organizao sejam
mais eficazes. Alm de exigir o
comprometimento claro e efetivo da alta
direo, havendo evidencias objetivas de que
a alta direo esteja gerenciando o sistema.
Essa alterao de grande interesse, pois
indica o que estava faltando nos sistemas da
qualidade de muitas organizaes (ABNT,
2004).
A organizao deve utilizar
indicadores de satisfao dos clientes para
determinar a eficcia do SGQ e identificar
oportunidades de melhoria. Embora a verso
1994 tivesse como objetivo a satisfao dos
clientes ele no exigia sua medio para
demonstrar melhoria nesse sentido.
Os objetivos da qualidade devem ser
mensurveis. Para a verso 2000 os requisitos
referentes poltica da qualidade no so
apresentados apenas subseo 5.4.1. No
intuito de divulgar efetivamente para toda a
organizao os objetivos da qualidade para
que possam nortear todos os escales da
empresa, eles so apresentados agora em
cinco principais sees.
A melhoria continua da eficcia do
SGQ constitui requisito explicito na verso
2000. Embora a vero 1994 no exija
claramente a melhoria continua do sistema da
qualidade, ela contem um conjunto de itens
que deve ser aplicado empresa e acaba de
certa forma, proporcionando um resultado
voltado para a melhoria dos processos. Esta
verso atribua pouca responsabilidade a alta
direo com relao melhoria continua. Na
verso 2000 essa situao foi modificada, e
passou a ser um item explicito.
A ISO 9001:2000 especifica apenas
seis elementos do SGQ que necessitam
obrigatoriamente de procedimentos
documentados. A verso 1994 dava margem
uma interpretao equivocada sobre a
quantidade de registros documentais o que
gerava documentos e registros em excesso
para cada requisito da norma (ABNT, 2008).
Incluso de itens relacionados a todo o
processo de desenvolvimento de produto,
incluindo suas fases de desenvolvimento,
planejamento, entradas e sadas, apresentao,
analise criticas, avaliaes, verificaes
finais, validao e controle de alteraes.
Melhor esclarecimento da aplicabilidade dos
conceitos de manuseio, armazenamento,
embalagem e preservao. A verso 2000
esclarece a ambigidade que a verso 1994
apresentava, na qual havia duvidas sobre a
aplicao somente ao produto final ou a todos
os estgios de processamento interno. A
verso 2000 estabelece de maneira mais clara,
que esse item se aplica a todo sistema de
processamento do produto.
Evoluo do enfoque: da garantia da
qualidade para gesto da qualidade a verso
2000 transcendeu a funo pura da garantia da
qualidade, que caracterizava a verso 1994,
deixando de entender que o sistema da
qualidade era responsvel apenas pela
garantia de que os requisitos da qualidade
fossem atendidos e passando a ampliar a
funo do sistema da qualidade para a gesto
da qualidade. A partir desta verso os
sistemas passam a ser responsvel pela gesto
de todas as atividades empresariais.
Mudana do significado termo e
definies para a verso 2000 estabeleceu
modificaes de alguns termos e definies
da verso 1994 visando melhorar seu
entendimento e sua aplicabilidade. Exemplo,
o termo organizao substituiu fornecedor,
que substitui subcontratado, produto passa a
se referir a tambm a servio e o termo cliente
passou a significar todas as partes
interessadas no produto oferecido. Essas so
as mudanas entre as normas firmando que
um sistema de gesto verdadeiramente eficaz
depende da tima interao de todos os seus
processos.
A ISO 9000 verso 1994 era formada
de mais de 20 normas e documentos. A
proliferao destas normas eram uma grande
preocupao dos usurios e clientes. Para
resolver esta questo a nova famlia desta
norma consiste em quatro normas primaria.
As quatro normas so: ISO 9000: sistemas de
gesto da qualidade fundamentos e
vocabulrio; ISO 9001: sistema de gesto da
qualidade requisitos; ISO 9004: sistema de
gesto da qualidade Diretrizes para
melhoria continua de desempenho; IS0
19011: Diretrizes para auditoria de sistemas
de gesto da qualidade e/ ou ambiental
(ABNT, 2004).
A norma ISO 9001:2000 estabelece
claramente os requisitos do sistema de gesto
qualidade que uma empresa tem seguir para
demonstrar a sua capacidade satisfazer os
requisitos dos clientes e aumentar sua
satisfao. A ISO 9004:2000 tem a inteno
de ir mais alm que a ISO 9001:2000, para
aumentar a satisfao da partes interessadas.
As duas normas citadas utilizam um
vocabulrio comum definido pela norma ISO
9000:2000. As edies da norma de 1994,
ISO 9001, 9002 e 9003 foram fundidas em
uma nica norma, na ISO 9001:2000 (ABNT,
2008).

2.1.2 Estratgia de implantao da ISO
9001:2000

Campos (apud MELLO et al., 2002, p.
35), relata que a implementao do sistema de
gesto da qualidade pelas normas ISO
9001:2000 obedece ao princpio da
abordagem de processo. Pode-se iniciar pela
Definio da unidade de negcio, que pode
ser definida como um conjunto de pessoas
que se unem para processar energia, materiais
e informaes provenientes da sociedade,
para assim, produzir produtos que possam
satisfazer as necessidades dos clientes.
Qualquer organizao composta por
diversas unidades de negcio, que juntos
buscam incessantemente pela agregao do
valor ao produto seja bens ou servios. Todas
as pessoas engajadas em executar seu trabalho
em uma unidade de negocio devem agir como
se fossem donos desse negocio. Pode-se
representar esta unidade em termos de:
a) Misso - compromisso e dever
da unidade para com a empresa,
a prpria razo de existncia da
unidade;
b) Fornecedores - aqueles que
abastecem e propiciam os insumos
necessrios, podem ser externos e
internos;
c) Insumos - o que modificado
ou transformado em um processo,
exemplo, informaes, energia,
matria-prima entre outros;
d) Macro processos - uma
representao esquemtica de uma
seqncia de processo que levam a
um resultado esperado. Consiste
em mostrar de maneira resumida o
trabalho do setor, sem entrar em
detalhamentos;
e) Produtos - podem ser definido
como bens e servios com
determinadas caracterstica, que
satisfazem as necessidades e aos
desejos dos clientes;
f) Clientes - todo aquele que
recebe um produto e servio e
afetado direta ou indiretamente,
por sua qualidade.
Ainda segundo Mello et al. (2002),
O prximo passo a definio da
poltica e dos objetivos da qualidade,
para a maioria das empresas feito uma
traduo das linhas gerais da conduta que
podem se encontrar em forma de viso,
misso ou poltica. Para esses trs
conceitos existe uma distino entre eles.
A viso expressa o sonho da empresa, o
que ela deseja ser dentre um perodo de
5, 10 ou mais anos. Ela formulada pela
alta gerncia aps uma rigorosa anlise
do ambiente externo (mercados,
concorrentes), compreendendo os
princpios, crenas e cultura
organizacional, sendo difundida para
toda a organizao para ganhar a
compreenso e o apoio de todos os
colaboradores (MELLO et al., 2002, p.
39).

Mello et al. (2002) relatam ainda que:
A misso o compromisso e o dever que
a empresa deve cumprir para com todas
as partes interessadas (stakeholders),
desde os funcionrios, clientes,
comunidades, acionistas, entre outras, ou
seja, a misso a prpria razo da
existncia da empresa, relata (MELLO et
al., 2002, p. 40).

Para os mesmos autores a poltica da
qualidade engloba todas as intenes e
diretrizes globais da organizao, relativas
qualidade expressas pela alta gerncia. O
processo da poltica da qualidade deve ter em
considerao a viso e a misso da empresa,
bem como elaborar um estudo minucioso de
sua estratgia em relao aos seus
concorrentes no mercado, para servir como
uma diretriz para as prximas aes
gerenciais futuras.
De acordo a norma ISO 9001 (apud
MELLO et al., 2002):
[...] os objetivos da qualidade precisam
ser consistentes com a poltica da
qualidade e com o comprometimento
para a melhoria contnua, e seus
resultados devem ser mensurveis
(MELLO et al., 2002, p. 41).

Segundo Mello et al. (2002), os
objetivos da qualidade podem tomar como
base dados histricos, como exemplo,
retrabalho, nmeros de funcionrios, podem
ser feitos estudos de engenharia, como coleta
e anlise cientifica de dados, expressos por
unidades de medidas e formando limites de
tolerncia. Ou pelo mercado, atravs de
informaes sobre os produtos ou servios de
concorrentes.
De acordo com Mello et al. (2002) a
prxima etapa o Gerenciamento e
Mapeamento de Processos, que pode entender
como o processo de entradas, sadas, tempo,
espao, ordenao, objetivos e valores que
interligados resultam em uma estrutura para
fornecer produtos ou servios aos clientes. A
compreenso desse processo de muita
importncia para a empresa. A organizao
tanto efetiva quanto ao processo, pois eles so
responsveis pelo que ser ofertado para os
seus clientes.
Em linhas gerais pode-se dizer que os
processos so as atividades-chaves para
administrar e/ou operar uma organizao. Que
todas as organizaes giram em torno de
quatro processos principais e fundamentais,
que so desenvolver produtos/ servios; gerar
pedidos; atender aos pedidos; e atender aos
clientes, dos quais depende sua capacidade de
proporcionar significativo valor aos clientes,
em quando os restantes dos processos
(financeiro, jurdico, recurso humanos entre
outros) servem de apoio para os principais.
Mello et al. (2002) relatam que:
A norma ISO 9001:2000 salienta a
importncia das organizaes em
identificar, implementar, gerenciar e
melhorar continuamente a eficcia dos
processos necessrios para o sistema de
gesto da qualidade e gerenciar as
interaes destes processos para atingir
os objetivos. A eficincia e a eficcia de
um processo pode ser diagnosticada com
aplicaes de analises criticas internas e
externas, umas das ferramentas mais
utilizadas o ciclo PDCA. O ciclo
PDCA algo que est presente em todas
as reas da vida das pessoas, seja
profissionalmente ou pessoalmente,
qualquer atividade, no importa o quo
simples ou complexa ela seja, pode ser
administrada por meio deste mtodo
(MELLO et al., 2002, p. 52).

Mello et al. (2002) observam que
dentro do contexto de um sistema da
qualidade, o PDCA um ciclo dinmico que
pode ser desdobrado dentro de cada processo
da organizao e para o sistema de processo
em sua totalidade. Ele est intimamente
associado com planejamento, implementao,
controle e melhoria continua dos processos de
realizao do produto e do sistema de gesto
de qualidade.
Ainda segundo os autores, a gesto
por processos a metodologia para continua
avaliao, analises e melhoria do desempenho
dos processos chaves da unidade de negocio,
ou seja, os quais mais impactam na satisfao
das partes interessadas, pode-se listar os
seguintes benefcios para a organizao:
melhoria dos resultados e das satisfao das
partes em funo da melhoria do desempenho
de suas atividades e tarefas criticas; reduo
de custo pela simplificao dos processos e
pela diminuio da necessidade de retrabalho.
Mello et al. (2002) citam que:
Para cada processo identificado na fase
do macroprocesso, deve ser elaborado
um fluxograma, para mapear as
principais tarefas dos processos. No
momento em que estes fluxogramas so
criados uma equipe deve analisar
criticamente a fim de detectar falhas e
oportunidades de melhorias, destacando
tarefas criticas e eliminando tarefas que
no agregam valores ou que estejam
duplicadas, no intuito de levar a
organizao a um nvel mais alto, do se
encontra (MELLO et al., 2002, p. 52).

A prxima etapa a padronizao dos
processos, que para Mello et al. (2002)
buscam dois objetivos bsicos que so: obter
resultados em processos previsveis,
garantindo assim a qualidade aos clientes;
proporcionar e manter o domnio tecnolgico
nas empresas. Escuta-se que a padronizao
traz consigo burocratizao, mas isto uma
inverdade, na realidade ela garante a que as
informaes pertinentes aos processos saiam
das cabeas das pessoas e sejam levadas ao
conhecimento de todos. A padronizao vir
para se completar com o mapeamento dos
processos crticos, fornecendo as informaes
e os detalhes de cada atividade, definindo
onde, como, quando e por que.
A padronizao no limita a um
documento, ele dever ser utilizado, os
operadores e usurios deste padro
devero ser treinados para que utilizem
no dia-a-dia (CAMPOS apud MELLO et
al., 2002, p. 58)

Neste ponto a empresa j esta com os
processos mapeados, diante dos fluxogramas,
com estas informaes selecionam-se as
atividades criticas que necessitam ser
padronizadas por meio de instrues
operacionais. Estes documentos precisam ser
avaliados pelas pessoas das reas que sero
padronizadas para eles se sintam donos do
processo, comprometendo-se com ele e
apagando a imagem de que a implementao
do sistema de gesto da qualidade uma
imposio. Esses padres devem ter formatos
padronizados e distintos, com nmeros, datas
de reviso, assinaturas de aprovao, e por
sua vez no podero entrar em conflito com
outros padres existentes, seja ele
procedimentos, instrues operacionais e
outros.
Logo aps o mapeamento e a
padronizao dos processos do dia-a-dia da
empresa, chegado a hora trabalhar em
direo a padronizao dos processos
exigidos pela ISO 9001:2000 que o pilar do
sistema de gesto da qualidade. o mesmo
procedimento empregado no inicio, primeiro
mapeia-se e padronizam-se os processos
relacionados norma. A diferena que nesta
etapa, vo aparecer neste momento muitos
processos a serem mapeados que nasceram no
momento do mapeamento, porque muitas
empresas no praticam isso no seu dia-a-dia.
Mas, o importante nessas duas etapas que os
procedimentos sejam implementados por
meio de treinamento e pequenas auditorias no
intuito que corrigir eventuais falhas e
proporcionar melhorias continuas.

2.1.3 Requisitos da norma ISO 9001:2000

2.1.3.1 Requisito 4: sistema de gesto da
qualidade

De acordo com Mello et al. (2002, p.
65 a 79), a definio dos requisitos 4.
a) Requisito 4.1 da norma define
claramente quais so as etapas
necessrias para a implementao de
um sistema de gesto da qualidade,
tratando de itens como melhoria
continua de sua eficcia e
constituio mnima de sua
documentao, mostrando as
particularidades principais e os
requisitos de controle. So
salientadas as necessidades de se
mapear, interpretar, criticar e
monitorar os variados processos da
organizao, ou seja, os processo
crticos definidos no macroprocesso
de cada unidade de negcio deve ser
mapeados, para mostrar sua
seqncia e interao, bem como
implementar as aes necessrias o
para a sua melhoria continua.
b) Requisito 4.2 da norma se divide em
quatro outros requisitos:
generalidades, manual da qualidade,
controle de documentos e controle
de registros da qualidade.
c) - Generalidades: mostrado quais so
os tipos de documentos que o
sistema de gesto da qualidade deve
incluir, a abrangncia desta
documentao difere de uma
organizao para outra, dependendo
do tamanho e da complexidade de
seus processos. (MELLO et al.,
2002, p. 65).

Segundo a norma ISO 9000: 2000, o
manual da qualidade um documento que
especifica o sistema de gesto da qualidade de
uma organizao. Em linhas gerais, precisa-se
mostrar que a empresa tem conscincia dos
requisitos exigidos pela norma e que foram
bem interpretados pela organizao e tenham
sido incorporados ao sistema de gesto da
qualidade adotado. O manual da qualidade
deve incluir no mnimo o escopo do sistema
de gesto da qualidade, incluindo os detalhes
para qualquer excluso de algum requisito
que no aplicvel a organizao. Os
procedimentos documentados requeridos para
o sistema de gesto da qualidade ou a
referencia a eles e a descrio da interao
entre os processos do sistema de gesto
(fluxogramas).
a) Requisito 4.2.3 controle de
documentos requer uma
implementao de um procedimento
documentado para controlar os
documentos requeridos pelo sistema
de gesto da qualidade, deve-se
incluir uma sistemtica para aprov-
los antes de seu uso; analisar
criticamente, atualizar e reprov-los;
prevenir o uso de documentos
obsoletos; assegurar que os de
origem externa sejam identificados e
que sua distribuio seja controlada;
assegurar que as revises atuais
estejam disponveis nos locais de
uso; e assegurar que as alteraes e a
situao da reviso atual dos
documentos sejam identificadas.
d) Requisito 4.2.4 controle de registros
da qualidade: conforme a norma ISO
9000:2000, registro um documento
que apresenta os resultados obtidos
ou fornece evidncias de atividades
realizadas. A implementao deste
desse requisito requer um
procedimento documentado para
definir os controles para
identificao, armazenamento,
proteo, recuperao, tempo de
reteno e descarte (MELLO et al.,
2002, p. 67).

A documentao do sistema da
qualidade dever conter a declarao
documentada da poltica da qualidade; dos
objetivos; do manual, alm desses so
requeridos ainda procedimentos
documentados das auditorias internas,
controle de produtos no conformes, ao
corretiva e preventiva e outros.

2.1.3.2 Requisito 5: responsabilidade da
direo

Para Mello et al. (2002), o requisito 5
mostra as responsabilidades dos principais
executivos da organizao que diretamente
afetam o sistema de gesto da qualidade. A
alta direo deve demonstrar o seu
comprometimento com a implementao e a
melhoria continua do sistema de gesto da
qualidade.
Mello et al. (2002, p. 81 a 95)
observam que nas definies desse requisito.
a) Requisito 5.2 (Foco no cliente):
requer que alta direo identifique e
atenda aos requisitos dos clientes,
atravs de pesquisa de mercado e
desdobras em requisitos do produto
ou servio.
b) Requisito 5.3 (Poltica da
qualidade): requer que ela seja
adequada e apropriada aos
propsitos da organizao, para
nortear os esforos da organizao
na direo do futuro que estabeleceu
de suma importncia que seja
comunicada para todos os
colaboradores para que eles
conheam a poltica e que todo o seu
trabalho feito para atende-la.
c) Requisito 5.4 (Planejamento):
dividido em objetivos e
planejamento da qualidade. Os
objetivos devem ser mensurveis e
coerentes com a poltica da
qualidade e devem ser aprovados
pela alta direo. O planejamento a
garantia que a organizao ter que
dar sade e a integridade do
sistema de gesto da qualidade
quando sofrer alguma mudana, no
intuito de evitar lacunas no sistema.
d) Requisito 5.5 (Responsabilidade,
autoridade e comunicao): a
organizao deve definir as
responsabilidades e autoridades de
quadro de funcionrios, afim de
buscar os objetivos da qualidade,
para facilitar a delegao de tarefas.
O representante da direo que
indicado pelo presidente ou diretores
tem a funo de gerenciar,
monitorar, avaliar e coordenar o
sistema de gesto da qualidade. Em
relao a comunicao interna a ISO
9004 (2000) sugere minipalestras,
reunies informativas, quadros de
avisos, jornais e revistas internas,
correio eletrnico, programas de
sugestes e pesquisas com os
empregados.
e) Requisito 5.6 (Anlise critica pela
direo): ter que ser conduzida pela
alta direo atravs de reunies
peridicas para determinar a
adequao e a eficcia do sistema de
gesto da qualidade para alcanar os
objetivos da qualidade estabelecidos
(MELLO et al., 2002, p. 81).

2.1.3.3 Requisito 6: gesto de recursos

Mello et al. (2002), indica que uma
das maiores prioridades da alta direo a
proviso de recursos necessrios para
implementao do sistema de gesto da
qualidade.
Para os autores o significado do
requisito :
a) Requisito 6.2 (Recursos humanos):
se divide em generalidades e
competncia, conscientizao e
treinamento. Este requisito afirma
que o pessoal que executa as
atividades que afetam a qualidade
do produto devero ser
competentes, com base em
educao, treinamentos, habilidades
e experincia. Para atender este
requisito a organizao deve
realizar um levantamento das
necessidades de treinamento para
continuamente sanar as deficincias
dos colaboradores nas mais
variadas competncias.
b) Requisito 6.3 (Infra-estrutura)
requer que a direo providencie a
infra-estrutura necessria para
realizao do produto como um
todo.
c) Requisito 6.4 (Ambiente de
trabalho) requer que a organizao
deve assegurar que o ambiente de
trabalho exera influencia positiva
na motivao, satisfao e
desempenho das pessoas como
meio de aumentar o desempenho da
prpria organizao (MELLO et al.,
2002, p. 97).

Lago (2000, apud MELLO et al.,
2002), observa que a estabilidade de uma
organizao est diretamente relacionada
sua capacidade de planejar e desenvolver
aes para satisfazer a suas prprias
necessidades, internas e externamente

2.1.3.4 Requisito 7: realizao do produto

Esta etapa da norma mostra as
estruturas necessrias para as operaes da
organizao no intuito de atingir um resultado
esperado, incluindo requisitos que vo at o
entendimento das necessidades e expectativas
dos clientes, passando pelo projeto e
desenvolvimento de servio, at o controle de
dispositivo de medio e monitoramento, esta
seo a nica que contem clusulas que a
organizao pode considerar no aplicveis
para o tipo de produto que realiza ou de
servio que presta, segundo Mello et al.
(2002).
Os autores relatam as seguintes
definies para esse requisito:
a) Requisito 7.1 (Planejamento da
realizao do produto) enfatiza que a
organizao deve determinar: os
objetivos da qualidade e os
requisitos do produto; a necessidade
de prover recursos especficos para o
produto; a verificao, validao,
monitoramento, inspeo e
atividades de ensaios requeridos,
especficos para o produto, bem
como os critrios para aceitao do
produto; os registros necessrios
para fornecerem evidncias de que
os processos de realizao e o
produto resultante atendem aos
requisitos. A documentao utilizada
a metodologia do plano de controle
ou plano da qualidade do produto e
do servio.
b) Requisito 7.2 (processos
relacionados ao cliente) o principal
objetivo desta seo fazer que a
organizao tenha uma compreenso
completa dos requisitos do processo
do cliente (suas expectativas e
necessidades) antes de iniciar sua
ao no sentido de atend-lo.
c) 7.2.1 (Determinao de requisitos
relacionados ao produto) esta etapa
requer que as empresas conheam
logo no inicio, o que o cliente anseia
quais suas necessidades e
expectativas, e avalie as
possibilidades em satisfaz-los,
desde o projeto at a ps-entrega,
ps-vendas e assistncia tcnica.
d) 7.2.2 (Anlise crtica dos requisitos
relacionados ao produto) uma vez
definido os requisitos relacionados
ao produto, ou seja, uma vez
definida as expectativas e
necessidades dos clientes, a
organizao deve realizar uma
anlise critica antes de assumir o
compromisso de fornecer um
produto ou servio ao cliente. A
seo 7.2.3 (Comunicao com o
cliente) a organizao deve
estabelecer um canal de
comunicao com seus clientes, no
intuito de evitar problemas, a
organizao deve definir uma
entrada por onde as ligaes devero
ser canalizadas, para que cheguem
ao pessoal que resolva os problemas
dos clientes.
e) Requisito 7.3 (Projeto e
desenvolvimento) a norma ISO
9000-2000 define projeto e
desenvolvimento como um conjunto
de processo que transformam
requisitos em caractersticas
especificadas ou na especificao de
um produto, processo ou sistema.
Esse requisito requer que alta
direo assegure que a organizao
tenha definido, implementado e
mantido os processos de projeto e
desenvolvimento. Portanto a
organizao dever controlar os seus
projetos e desenvolvimentos por
meio de planejamento, entrada e
sada de projeto e desenvolvimento,
anlises crticas, verificao,
validao e controle de alteraes.
f) Requisito 7.4 (Aquisio) se divide
em processo de aquisio,
informaes de aquisio e
verificao do produto adquirido.
g) 7.4.1 Processo de aquisio, nesta
etapa, a organizao planeja o
mtodo e at onde vai estender o
controle a seus fornecedores, para
assegurar que os produtos estejam
dentro das especificaes. Este
processo deve mostrar: o momento
da autorizao para o comprador
efetuar a compra por meio de
solicitaes de compra;
formalizao de compra, ou seja, o
pedido de compra; a etapa de
acompanhamento das compras, e
como se qualificam os fornecedores.
h) 7.4.2 Verificao do produto
adquirido, a organizao deve criar
uma documentao com as
especificaes dos insumos,
comum se desenvolver estas
especificaes em conjunto com o
fornecedor para que ambos se
beneficiem deste conhecimento.
i) 7.4.3 Verificao do produto
adquirido, requer que as empresas
estabeleam e implemente inspees
ou outras atividades necessrias para
garantir que os produtos comprados
estejam dentro das especificaes. A
organizao deve aplicar inspees
nas matrias-primas que vo
impactar diretamente na qualidade
do seu produto e servio.
j) Requisito 7.5 (Produo e
fornecimento de servio) dividido
em cinco partes.
k) 7.5.1 Controle de produo e
fornecimento de servio, o grande
objetivo do sistema de gesto da
qualidade dar confiana ao cliente
de que a organizao opera os
processos de realizao de seus
produtos ou de fornecimento de seus
servios de maneira controlvel, ou
seja, utiliza de instrues de trabalho
para padronizao de processos,
implementa sistema de manuteno
corretiva, preditiva ou preventiva,
utiliza dispositivos de medio e
monitoramento controlados,
implementa atividades de medio e
monitoramento nos processos de
realizao dos produtos ou entrega
de servios e estabelece e
implementa as atividades
necessrias para a liberao e
entrega do produto.
l) 7.5.2 Validao dos processos de
produo e fornecimento de servio,
a validao tem por objetivo
demonstrar a capacidade dos
processos de alcanar os resultados
planejados. E para isso, necessrio
que a organizao tome as seguintes
providencias: critrios definidos
para a anlise crtica e aprovao
dos processos; aprovao de
equipamentos e qualificao de
pessoal; uso de mtodos e
procedimentos especficos;
requisitos para registros, para
evidenciar a validao; e
revalidao.
m) 7.5.3 Identificao e
rastreabilidade, segunda a norma
ISO 9000-2000 rastreabilidade
capacidade de recuperar o histrico,
a aplicao ou a localizao daquilo
que esta sendo considerado. Esta
seo indica que todo produto deve
ser identificado desde sua entrada na
organizao at o produto acabado
na expedio, deste modo a
organizao deve montar uma
sistemtica para recuperar todas as
informaes necessrias, at o
insumo utilizado.
n) 7.5.4 Propriedade do cliente,
qualquer item fornecido pelo cliente
para ser incorporado na fabricao
do produto, para acondicionamento
desse produto ou item, ou para ser
utilizado pela organizao para a
produo de um produto. Para
atender este requisito a organizao
deve incluir tais cuidados nos
procedimentos de inspeo de
recebimento, identificao e de
preservao do produto.
o) 7.5.5 Preservao do Produto, todo
material usado na transformao dos
insumos em produtos acabados
devem ser preservados, inclusive
durante o processamento interno, at
sua entrega no destino pretendido,
para garantir sua conformidade, esse
controle deve abranger matrias-
primas, produtos em processo e
produtos acabados. A norma ISO
9001:2000 requer que essa
preservao inclua identificao,
manuseio, embalagem,
armazenamento e proteo.
d) Requisito 7.6 (Controle de
dispositivos de medio e
monitoramento) requer que para
cada medio e monitoramento a
serem realizados em um produto
para evidenciar sua capacidade
contra os requisitos da qualidade
seja estabelecido um dispositivo de
medio e monitoramento
necessrio para garantir essa
qualidade. Um dispositivo de
medio pode ser um paqumetro,
uma trena, um micrometro, um
gonimetro, um ampermetro, um
multmetro, um termmetro, um
CLP, um software, um padro e
outros, para determinar quais
dispositivos devem estar sujeitos a
confirmao metrolgica,
principalmente os de monitorao /
controle de processo, importante
estabelecer, ao longo da linha de
produo a inspeo, pontos
crticos de controle. Isso
importante para obter o mximo de
resultado custo/beneficio, visto que
a comprovao metrolgica implica
grande investimento de capital,
proporcional ao nmero de
equipamentos que se calibra e
ajusta (MELLO et al., 2002, p.
109).

2.1.3.4 Requisito 8: medio, anlise e
melhoria

Para essa etapa Mello et al. (2002),
relatam que a alta direo da organizao ter
que assegurar que as medies so eficazes e
eficientes para garantir o desempenho da
organizao e a satisfao de seus clientes.
Medies so importantes para tomar
decises com base em fatos e dados.
Segundo Mello et al. (2002), a
definio para esse requisito :
a) 8.1 Generalidades mostram os
motivos pela qual a organizao
deve planejar e implementar os
processo de monitoramento,
medio, anlise e melhoria. So
eles: demonstrar a conformidade do
produto ou servio; assegurar
conformidade do sistema de gesto
da qualidade; melhorar
continuamente a eficcia do sistema
de gesto da qualidade;
b) 8.2 Medio e monitoramento, se
dividem em satisfao do cliente que
consiste na medio e o
monitoramento da sua satisfao. O
conhecimento das percepes dos
clientes em relao ao negcio da
organizao tende a melhorar a
oportunidade da direo de tomar
decises corretas. A organizao
deve definir mtodos para obteno
e uso interno dessas informaes.
Auditoria interna, de acordo com a
ISO 9000-2000, um processo
sistemtico, documentado e
independente para obter evidncias
da auditoria e avali-la
objetivamente para determinar a
extenso na qual os critrios da
auditoria so atendidos. Uma
auditoria pode ser de primeira parte
de segunda e terceira parte. A
auditoria de primeira parte, tambm
chamada de auditoria interna,
conduzida pela prpria organizao,
a de segunda parte podem ser feitas
por clientes, ou outras pessoas em
seu nome, a de terceira parte
conduzida por organizaes externas
e independentes da prpria
organizao, fornecendo certificados
ou registros de conformidades com
requisitos (MELLO et al., 2002, p.
167).

O requisito medio e monitoramento
de processo incluem: avaliar a capacidade de
processo; analisar o tempo de ciclo
operacional; mensurar aspectos da garantia de
funcionamento (temperatura, presso,
umidade relativa e outros); avaliar
rendimento; avaliar o uso de tecnologia;
medir a eficcia e a eficincia do pessoal da
organizao; medir a reduo do desperdcio;
avaliar a reduo e a alocao de recursos.
A medio e monitoramento do
produto a organizao deve estabelecer e
especificar os requisitos de medio,
incluindo critrios de aceitao, para seus
produtos. As medies devem ser realizadas
em estgios apropriados do processo de
realizao do produto.
a) Requisito 8.3 (Controle de produto
no conforme), se preocupa em
evitar que um produto no conforme
deixe de ser identificado nos
processos internos da organizao e
acabe por ser entregue ao cliente,
podendo acarretar-lhe transtorno sob
a forma de atrasos em sua linha de
produo ou montagem inadequada
de determinado item,
principalmente, gerando-lhe enorme
insatisfao em relao
organizao, podendo at chegar ao
extremo da perda. De acordo com a
ISO 9000:2000 o produto no
conforme um resultado
insatisfatrio de um processo, que
acabou de gerar um produto com
uma determinada no conformidade,
que diferente de defeito, tambm
segundo a ISO 9000:2000, defeito
o no atendimento a um requisito
relacionado a um uso pretendido ou
especificado.
b) Requisito 8.4 (Anlise de dados), a
norma ISO 9001:2000 requer que a
anlise de dados fornea
informaes relativas a satisfao
dos clientes, conformidades com os
requisitos do produto, caractersticas
e tendncias dos processo do
produto (incluindo oportunidades
para aes preventivas) e
fornecedores. Alm dessa, so
consideradas ainda as reclamaes
de clientes, os relatrios de no
conformidades, os relatrios de
auditoria interna e externa, os
resultados de anlises crticas pela
direo e outros registros do sistema
de gesto da qualidade. As decises
baseadas em fatos e dados devem
prevalecer sobre a experincia e o
achismo.
c) Requisito 8.5 (Melhorias), se divide
em melhoria continua, ao
corretiva e ao preventiva (MELLO
et al., 2002, p. 169).

Uma das melhores maneiras para
evidenciar a melhoria continua a
implementao de indicadores de qualidade
para cada unidade de negcio da organizao
no momento de definio das unidades
gerenciais. Esses indicadores so resultado
dos objetivos da qualidade estabelecidos para
colocar em prtica os princpios da poltica da
qualidade. O acompanhamento destes
indicadores leva a organizao a tomar as
medidas necessrias para alcanar as metas
definidas, ou at mesmo ultrapass-las,
durante a anlise crtica do sistema de gesto
da qualidade pela direo, comprovando sua
busca pela melhoria continua.
A ao corretiva a ferramenta mais
importante dentro do sistema para
impulsionar e colocar em prtica a melhoria
contnua. por meio desta ferramenta que as
causas de uma no conformidade real ou outra
situao indesejvel sero eliminadas ou
amenizadas. Portanto este procedimento deve
ser construdo com muito cuidado e critrio.
O processo de tomada de ao corretiva
inicia-se pela identificao de uma no -
conformidade, todavia deve-se tomar cuidado
de no abrir uma ao corretiva para todas as
no conformidades encontradas. Deve haver
uma avaliao do impacto dessa no
conformidade no sistema da qualidade da
organizao. Se esse impacto for relevante, a
ao corretiva deve ser aberta, caso contrrio,
ele deve ser apenas registrada como um dado.
As informaes que devero ser consideradas
na identificao de uma no conformidade e
posterior abertura da ao corretiva incluem:
reclamaes de clientes, relatrios de
produtos no conformes, relatrios de
auditorias internas, resultados de anlises de
dados, resultado de satisfao de clientes, e
outros.
A ao preventiva envolve a anlise de
tendncia em histricos de dados, de vrios
registros e dados da qualidade para identificar
oportunidades de evitar ocorrncias
potenciais. A ao preventiva descrita nesse
requisito do mais alto grau de importncia
do sistema da qualidade. Assim como difcil
lidar com as relaes de causa e efeito de
problemas que j ocorreram, talvez mais
difcil ainda lidar com relaes de causas que
ainda vo ocorrer, entretanto os profissionais
da qualidade devem ter uma postura proativa
para lidar com problemas potenciais que
podem ter impacto negativo nos produtos e
servios. As aes preventivas so aes
tomadas para reduzir a probabilidade de um
problema acontecer. Elas so baseadas no
entendimento das causas potenciais que
podem levar a situao-problema. Se
eliminarmos as possveis causas, diminuem as
chances de um problema vir acontecer.
De acordo com os requisitos estudados
da norma ISO 9001:2000, de suma
importncia levar em considerao as
seguintes ressalvas para que a implementao
atinja os resultados desejados: no deve ser
contratados elementos externos para escrever
os procedimento. Os procedimentos devem
ser escritos por aqueles que esto envolvidos;
no deixar o pessoal escrever procedimentos
sem orientao; no esperar que a
implementao resolva imediatamente os
problemas de qualidade da organizao;
obtenha sempre suporte da alta direo; a
implementao dos documentos devem ser
feitos sempre por meio de palestras,
seminrios, treinamentos de conscientizao;
antes de enviar um documento para
aprovao, devem ser revisados os
documentos com todos os envolvidos,
ouvindo e registrando as possveis aes de
melhoria ou de adequao dos processos;
deve-se comunicar o progresso do trabalho de
implementao do sistema da qualidade a
todos os colaboradores, para mostrar como o
sistema de gesto da qualidade est
melhorando ou melhorar as atividades da
organizao.

2.1.4 Principais mudanas da reviso ISO
9001:2000 para 2008

Segundo Branchini (2009), a ISO
9001:2008 no inclui requisitos adicionais
quando comparada com a ISO 9001:2000. O
que se nota que os requisitos foram re-
escritos de uma maneira mais clara e alguns
foram reforados com notas explicativas,
enquanto outros foram simplificados; por
outro lado foi aumentada a compatibilidade
com o sistema de Gesto Ambiental e, por
conseguinte, com o Sistema de Gesto de
Segurana e Sade Ocupacional.
Ainda, de acordo com Branchini
(2009), muitas dessas mudanas se limitaram
reviso de pargrafos ou palavras ou
expresses (por exemplo: dispositivos por
equipamentos), em outros casos os
pargrafos foram reordenados, mas sem
efeitos sob o sistema de gesto existente.
Entretanto, h casos em que os
esclarecimentos devem ser cuidadosamente
analisados porque trazem novos conceito ou
reforam alguns conceitos que no estavam
explcitos na verso anterior e que, por isso,
as melhorias decorrentes da aplicao do
SGQ no eram totalmente aproveitadas pelos
responsveis pela implementao, nem
sempre devidamente avaliadas pelos auditores
internos ou de organismos de certificao de
sistemas.
Em relao requisitos estatutrios e
regulamentares podero ser expressos como
requisitos legais dos produtos.
Segundo Branchini (2009), a mudana
foi:
a) 4.1.a Requisitos Gerais, a mudana
foi a troca das palavras de identificar
para determinar, de modo agora que
no basta dizer que quais so os
processos mas que se mapeie
completamente.
b) 4.1.e Monitoramento e medio de
processos, a mudana foi monitorar,
medir quando aplicvel e analisar
esses processos, importante frisar
que o termo quando aplicvel
agora introduzido diz respeito
somente possibilidade de se medir,
mas isso no significa que no h
processos que no precisem ser
monitorados.
c) 4.1 Processos externos, a mudana
consistiu em uma descrio mais
precisa e det al.hada para
caracterizar a terceirizao, so
processos adquiridos por uma
organizao para serem realizados
dentro ou fora da mesma, mas por
outras empresas que devem ser
avaliadas como fornecedores. O tipo
e a extenso do controle a ser
aplicado aos processos terceirizados
devem ser definidos dentro do
sistema de gesto da qualidade.
d) 4.2.1 Documentao do sistema de
gesto da qualidade, neste termo
agora fica claro que a possibilidade
de que alguns procedimentos
obrigatrios sejam descritos em um
mesmo documento ou at
diretamente no manual da qualidade.
e) 4.2.3. f Documentao de origem
externa, neste caso a organizao
deve dizer quais e quantos so os
documentos de origem externas
aplicveis aos seus processo e
produtos a exercer controle sobre os
mesmos.
f) 4.2.4 Registro, neste caso a
organizao pode definir quais os
registros podem ser controlados em
vez de requerer que somente os
registros definidos pela norma
devam ser controlados. Foi excludo
o termo tempo que fica associado
reteno, o que permite
organizao definir o tempo de
reteno e descarte dos registros.
g) 5.5.2 Representante da direo, a
norma deixa claro que o
representante da direo deve ser um
membro da administrao da
organizao, mesmo que seja
contratado a tempo integral, porm
no pode ser um membro externo da
organizao.
h) 6.2.1 (Generalidades) Recursos
humanos, foram includos uma nota
que praticamente vai ser necessrio
a definio de competncias de
todas as funes do sistema de
gesto da qualidade.
i) 6.3.c Infra-estrutura, foi includo nos
servios de apoio as atividades de
informao, esta atualizao
consistente com a importncia de
comunicao interna e os cuidados
necessrios com sua manuteno.
j) 6.4 Ambiente de trabalho, a incluso
do esclarecimento sobre o termo
ambiente de trabalho como a
referencia as condies sob as quais
o trabalho executado, incluindo
aspectos fsicos, ambientais, e
outros.
k) 7.1.c Planejamento da realizao do
produto, ficou claro a palavra
medio dentre as atividades de
controle do produto dentro do
planejamento de realizao do
produto.
l) 7.2.1 Determinao de requisitos
relacionados ao produto, atividades
de ps-entregas incluem, por
exemplo, aes sob condies de
garantia, obrigaes contratuais, tais
como servios de manuteno e
servios de descarte.
m) 7.3.1 Projeto e desenvolvimento, foi
includa a nota de esclarecimento
relativo ao fato de analise critica,
verificao e validao possurem
propsitos distintos, e por outro lado
estas atividades podem ser
conduzidas e registradas
separadamente ou em alguma
combinao cabvel para o produto
ou para a organizao.
n) 7.3.3 Projeto e desenvolvimento,
informaes para a produo e
prestadores de servios podem
incluir detalhes para preservao do
produto.
o) 7.5.4 Propriedade do cliente, includo
na nota de esclarecimento a
possibilidade de fornecimento de
dados pessoais do cliente.
p) 7.5.5 Preservao do produto, esta
mudana possibilita organizao
estabelecer os mtodos adequados
para manter esta conformidade
relacionada s caractersticas
particulares do produto fornecido.
q) 8.2 Satisfao do cliente, foi includa
uma nota que amplia a conceituao
de mtodos possveis para obteno
da mtrica relacionada com a
satisfao do cliente.
r) 8.2.3 Medio e monitoramento de
processo, houve uma alterao no
texto eliminando a expresso para
assegurar a conformidade do
produto essa afirmao poderia dar
origem interpretao de que se
devia medir e monitorar somente
processos de produo, assim esta
alterao refora o conceito de
monitoramento de todos os
processos mapeados no SGQ.
s) 8.3 Tratamento de produto no
conforme, foi acrescentado o o
onde aplicvel no significa que a
no conformidade poder ser
considerada como no aplicvel. O
que pode ser no aplicvel o modo
proposto de tratamento pela norma
quando houver outro modo de
tratamento normal durante o
processo produtivo.
t) 8.5.2 e 8.5.3 Avaliao da eficcia
das aes corretivas e preventivas,
nesta mudana ficou clara a
necessidade de se avaliar a eficcia
das aes corretivas e preventivas.
Deste modo a avaliao da eficcia
obrigatria e no a critrio do
avaliador que poderia consider-la
como no aplicvel (BRANCHINI,
2009).


3 Implantando a ISO 9001:2000 em micro
empresas do ramo metalrgico da cidade
Pompia

3.1 Estudo de caso 1: Metalrgica Bravo -
Carlos Roberto Torrubia Bravo EEP

A Metalrgica Bravo uma empresa
de pequeno porte localizada na cidade de
Pompia (SP), esta atualmente com 29
funcionrios e foi fundada em 1991. Sua
principal atividade industrial prestao de
servio em usinagem em peas e fundidos, a
sua atuao local e seus principais clientes
so as grandes empresas da cidade de
Pompia.
Esta micro empresa decidiu adotar a
implantao de um sistema de gesto da
qualidade baseado na norma ISO 9001:2000
por exigncia da empresa de grande porte da
cidade que solicitou que seus prestadores de
servios fossem certificados pela ISO 9001.
Com esta solicitao a empresa no viu outro
jeito se no acatar a solicitao e iniciar as
etapas rumo a implantao do sistema. Tendo
em vista esta misso a Metalrgica Bravo
iniciou uma parceria com Sebrae.
O Sebrae ficou encarregado de realizar
os treinamentos sobre a norma e realizar as
consultorias na empresa com o intuito de
auxiliar a mesma na implantao. Os
honorrios do Sebrae foram pagos em
pequenas parcelas mensais, a um preo que
coubesse na planilha de custo da metalrgica.
A certificao ISO 9001:2000 trouxe
Metalrgica Bravo uma ferramenta para
auxiliar a organizao a fornecer produtos e
servios que atendam a necessidade e
expectativas dos clientes, buscando padres
de produtividade, eficcia e eficincia que
assegure a solidez e crescimento da empresa,
servindo realmente como um grande pr-
requisito no concorrente mercado que eles
atuam. Espera-se, desta forma, que a carteira
de clientes cresa consideravelmente assim
como a rentabilidade da organizao. Espera-
se tambm que haja um crescimento
profissional e pessoal de todos os
colaboradores.
A empresa j passou por uma auditoria
externa e recebeu algumas no conformidades
maiores. A certificao ficou estagnada em
2009 devido ltima crise econmica
mundial. A empresa no realizou um
planejamento financeiro para absorver os
custos com a certificao e tambm as baixas
de produo causadas pela crise.

3.1.1 Sugestes de melhorias

Observando a estrutura de implantao
da empresa puderam-se identificar alguns
erros graves que atuam diretamente ao
sucesso da implantao na organizao.
Identificou-se uma falta de compromisso da
alta direo com a implantao, o dono da
empresa foi muito displicente e ausente
quanto a seu papel na ISO 9001:2000,
deixando todo trabalho nas mos da
Representante da Direo (RD) sem
experincia. A RD, como foi dito, sem
experincia, no soube conduzir as atividades
corretamente, comportando-se com
autoritariamente e sem flexibilidade durante
as padronizaes e reunies na fabrica e por
fim a falta de planejamento financeiro que
travou a finalizao da certificao que por
conseqncia a empresa no manteve os
procedimentos na fabrica e os funcionrios
desviaram do caminho da implantao.
As sugestes possveis para estes
casos so claras, para a retomada da
certificao na empresa alguns cuidados tero
que ser levados em considerao pela
empresa. Em primeiro lugar a postura do
dono da empresa ter que ser modificado,
tendo em vista que na norma ISO 9001
enfatiza sua responsabilidade e cobra
evidncias do seu comprometimento com a
certificao e melhoria continua da
organizao, o dono da Metalrgica Bravo
ter que estar mais presente quando o assunto
for a certificao ISO 9001, caber a ele
comunicar a organizao a importncia de
atender os requisitos dos clientes e aos
requisitos regulamentares e estatutrios,
garantir que os objetivos da qualidade sejam
implementados e mantidos, disponibilizando
recursos necessrios para a implantao e
para a melhoria continua do sistema de gesto
da qualidade.
Outra sugesto de melhoria que deve
ser levado em considerao o perfil do
Representando da Direo, este profissional
deve conhecer bem a empresa e ter facilidade
de se comunicar com todas as reas da
organizao, alm de ter bom relacionamento
com todos. O RD tem o papel de ser
facilitador da implantao e manuteno do
sistema de gesto da qualidade. O perfil do
RD da empresa Bravo ter que ser corrigido
ou no exato momento talvez a melhor opo
nomear outro para dar continuidade aos
trabalho de implementao.
Foi observado que esta empresa no
fez um planejamento adequado para absorver
os custos da implantao da norma. Um
planejamento financeiro bem feito de suma
importncia para proteger o patrimnio da
empresa e manter saudvel a vida financeira,
para assim evitar surpresas desfavorveis no
futuro. Ao fazer um planejamento estratgico
do negcio a empresa esta preocupada em
olhar para o futuro, ou seja, esta estruturando
as finanas de forma que resista s possveis
crises no seu segmento.

3.2 Estudo de caso 2: Ayao Suzuki
Metalrgica

A empresa Ayao Suzuki tambm est
localizada na cidade Pompia (SP). uma
organizao de pequeno porte, tem
atualmente 30 funcionrios, sua principal
atividade a prestao de sricos de usinagem
e montagem industrial seu principal cliente
uma grande empresa da cidade, sua atuao
local. Esta organizao tambm participante
do grupo de empresas que esto sendo
subsidiadas pelo Sebrae. Como a Metalrgica
Bravo, eles esto tentando a certificao no
intuito de manter seu principal cliente que
responsvel por 100% do faturamento da
organizao. Esta empresa espera que a ISO
9001 venha melhorar as condies de
fabricao, padronizao dos processos,
desenvolvimento profissional dos
funcionrios, gerando ferramentas que
mensurem os processos da organizao para
ter deter o conhecimento sobre os pontos
fortes e fracos da empresa.
A empresa sofreu uma auditoria
externa at o exato momento. Esta auditoria
foi muito problemtica a esta organizao, o
consultor do Sebrae mudou quase que
totalmente a estrutura da documentao um
dia antes da auditoria externa, causando um
grande transtorno para a RD e por
conseqncia vrias no conformidades. Um
grande problema enfrentado foi a mudana de
cultura do dono da empresa, que uma pessoa
muito antiga e agarrado aos costumes do
inicio do nascimento da empresa.

3.2.1 Sugestes de melhorias

Comparando-se a Metalrgica Bravo e
a Metalrgica Ayao Suzuki, pode-se dizer que
esta ltima possui um grande diferencial
organizacional em relao primeira, quando
se fala no nvel administrativo da implantao
da norma ISO 9001:2000.
Ambas trabalham com a prestao de
servio, porm a Metalrgica Ayao Suzuki
possui um planejamento financeiro para
suportar os custos da certificao, a alta
direo cumpriu o seu papel, em relao o
perfil da RD da empresa, suas aes foram
muito competentes. Mesmo com a estagnada
da certificao que as empresas sofreram na
crise eles mantiveram os procedimentos e
todos alinhados para a retomada da
implantao.
Uma sugesto de melhoria que foi
observado em ralao a mudana de
comportamento do proprietrio da empresa e
de alguns funcionrios, sendo que este
problema todas as empresa enfrentaram e vai
ser tratado com uma sugesto geral logo
abaixo.

3.2 Estudo de caso 3: MM Soldas Indstria
e Comercio Ltda. ME.

A MM Solda indstria especializada
em soldagem e estampagem de peas em
geral, foi fundada em 2003, conta hoje com
um contingente de 16 funcionrios, localizada
na cidade de Oriente (SP), com capacidade
produtiva de 35.000 peas ms. Sua principal
linha de produto composta de conjuntos
soldados que so fornecidos a grandes
empresas da regio, neste ramo a empresa no
tem no momento nenhum concorrente que
oferea risco. A organizao certificada
desde 2007 e j agendou a recertificao com
atualizao para ISO 9001:2008 para o ano
que vem.
As expectativas e desejos da
organizao em relao a certificao a
busca pela melhoria continua, padronizao
de seus processos, buscando sempre a
garantia da qualidade de seus produtos, por
conseqncia o desenvolvimento de novos
clientes e parceiros comerciais. A empresa
tambm antecipou a certificao por motivo
de que seu principal cliente est agora neste
ano exigindo a certificao de seus
prestadores de servios.
Os custos de implantao foram bem
planejados e ficaram dentro do oramento da
empresa. Um problema crtico mais comum
que a empresa passou e, ainda tenta
administrar, a dificuldade de mudana
comportamental dos empregados, ou seja,
faz-los entender que esta mudana
organizacional de extrema importncia para
a vida da empresa, sendo que os funcionrios
mais antigos ainda oferecem mais resistncia
que os mais novos quanto ao comprimento de
exigncia da norma.
3.3 Sugestes de melhorias comuns para as
empresas
3.3.1 Mudana para a verso ISO
9001:2008

Com a publicao da nova norma ISO
9001:2008, (novembro de 2008) as empresas
que foram certificadas ou re-certificadas at
um ano antes desta publicao e por este ter
validade por 3 anos, elas tero at novembro
de 2010 para se adequar. No caso das duas
empresas estudadas que no so certificadas e
esto se organizando para tal, elas tero que
adequar o seu sistema de gesto qualidade
norma ISO 9001:2008. A partir de novembro
de 2009 obrigatoriamente, tanto auditorias de
manuteno quanto de certificao ou
recertificao, devem ser realizadas sob a
verso 2008. A empresa MMS Solda foi
certificada em 2007, portanto j passou por
auditorias de manuteno em 2008, 2009 a
verso 2000 ainda valendo, mas em 2010, na
sua recertificao, a organizao j ser
auditada com a verso 2008. O Ideal para esta
organizao j iniciar as analises e os
impactos das mudanas no sistema de gesto
da qualidade e se estruturar para o ano que
vem.

3.3.2 Mudana de prestador de servio
para fornecedor de peas

O principal cliente destas empresas
est passando por reestruturao interna e
solicitou para os seus prestadores de servios
que tambm fizessem algumas modificaes
estruturais. Antes os prestares de servio
recebiam a matria-prima do cliente e
somente industrializam e refaturavam de
volta. A partir do ano que vem estas empresas
tero que fornecer as peas prontas assumindo
a responsabilidade em comprar todas as
matrias-primas, o seu principal cliente
somente fornecer as informaes para
fabricao, (desenhos, processos e outros).
Com esta mudana as empresa vo ter
algumas alteraes em seu sistema de gesto
da qualidade. O requisito 7.4 Processo de
aquisio ser o requisito que as organizaes
devero atender. De acordo com a norma ISO
9001:2008 as organizao devem assegurar
que o produto adquirido est conforme com
os requisitos especificados de aquisio. O
tipo de extenso, aes necessrias, oriundas
da avaliao devem estar de acordo com o
item 4.2.4 ISO 9001:2008.
A organizao tem que ter controle do
nvel da qualidade dos produtos adquirido e
que sero incorporados ao seu produto.
Quanto a extenso e o tipo de controle, a
organizao tem a liberdade para definir o que
precisa ou no ser controlado no recebimento,
mas com base na criticidade do material com
relao ao seu produto.
As empresas citadas neste trabalho
tero que criar inicialmente suas
especificaes tcnicas de matrias-primas e
seus critrios de aceitao para depois
desenvolverem seus fornecedores, cabe aqui a
sugesto para as empresa, em utilizarem as
mesmas especificaes e fornecedores
desenvolvidos em seu cliente. Ser necessria
a criao de um procedimento de inspeo de
recebimento, onde mostrar os passos de
como realizar as inspees nos itens
comprados.

3.3.3 Quebra de paradigmas

A grande dificuldade encontrada por
todas as empresas entrevistadas, umas mais
outras menos, foi quebra de paradigmas, ou
seja, a mudana de comportamento e a sada
da zona de conforto dos funcionrios para a
nova postura exigida pelos padres da ISO
9001. Conseguir que os velhos mtodos de
produo e os conceitos antigos empregados
por funcionrios mais velhos e at os prprios
donos da empresas com certeza uma luta
que deve ser travada pelos RDs das
organizaes com ajuda da alta direo. Os
paradigmas so realmente quebrados quando
novos procedimentos ou mtodos de trabalhos
so criados e geram resultados positivos.
Quebrar paradigmas tornou-se um requisito
para as empresas que querem se desenvolver
no mundo dos negcios atualmente e que
almejam se manter viva no mercado.
Quebrar paradigmas romper modelos
antigos, necessrio que algo seja
superado e o novo seja implantado. Para
que as empresa tenham sucesso nessa
luta, preciso questionar conceitos,
regras, emoes, tudo isso deve comear
individualmente para depois alcanar
todo o coletivo (ARITA, 2009).
De acordo com Arita (2009) o fato
que s se pode dizer que realmente os
paradigmas foram quebrados medida que
novas formas de atuao so desenvolvidas e
mostram resultados diferentes a mdio e em
longo prazo. Crenas e barreiras se rompem
quando a experincia mostra suscetvel a
novas possibilidades, principalmente quando
as pessoas e as organizaes esto abertas
para isto.
Fica aqui a sugesto para as empresas,
mostrando aos funcionrios medida que as
etapas forem implantadas, todos os ganhos e
as dificuldades que foram superadas, ganho
na organizao fabril, em indicadores de
desempenhos, e principalmente ganhos
comerciais.


4 Consideraes finais

O objetivo deste artigo foi estudar as
dificuldades e os desafios da implantao da
ISO 9001:2000 em trs micro-empresas nas
cidades de Pompia (SP) e Oriente (SP),
regio que se desenvolver enormemente,
seguindo os passos do grande grupo de
empresas que esto situadas na cidade
Pompia.
O roteiro de entrevistas realizadas nas
duas primeiras empresas que ainda no so
certificadas mostrou os problemas
encontrados durante as fases de implantao
da norma. Foi evidenciado que alguns
problemas enfrentados por uma empresa a
outra conseguiu superar de forma satisfatria.
Na Metalrgica Bravo as dificuldades
financeira devida crise que se abateu na
economia este ano freou a implementao da
norma, conseqentemente desviando os
funcionrios do foco, alm da no
participao atuante do dono da empresa nas
fases de implantao, erro grave cometido que
originou desconfiana de que este programa
de gesto de qualidade trar melhorias para
organizao, dificultando ainda mais as
quebras de paradigmas.
A certificao na Metalrgica Ayao
Suzuki foi um pouco mais tranqila em
comparao a Metalrgica Bravo. Eles no
sentiram os efeitos da crise mundial, ao
contrario da outra empresa, os
administradores fizeram um planejamento
financeiro para escapar das incertezas do
mercado e subsidiar os custos da certificao.
Algo muito interessante foi o trabalho
realizado pela RD, em seu comportamento e
liderana com os funcionrios, a sabedoria em
mostrar sempre os resultados obtidos a eles
medida que as etapas de organizao foram
implantadas, o antes e o depois registrados
atravs de fotos e folders mostram uma
quebra de paradigmas. Porm, a estagnao
da certificao e os procedimentos foram
mantidos e a retomada rumo certificao
ser mais amena para esta empresa.
A ltima empresa entrevistada j
certificada desde 2007, mas sofrem at hoje
com os problemas de mudana de
comportamento e os velhos paradigmas
trazidos e mantidos pelos funcionrios mais
velhos.
As empresas estudadas tero um
grande desafio pela frente que a migrao
do seu certificado ISO 9001:2000 para a nova
verso da norma a 2008, as duas empresas
que ainda no so certificadas tero que
adequar seu sistema de gesto da qualidade
para nova verso da norma j 2010, a outra
organizao que j certificada tambm j
deve iniciar os entendimentos sobre est
mudana, porque seu certificado vence em
2010 e nesta recertificao j ser auditada
com a nova verso.
Vale ressaltar o grande empenho que
estas empresas tiveram em enfrentar todos
estes desafios e problemas que a implantao
de uma norma deste porte traz. Uma das
empresas j esta colhendo os frutos de sua
certificao e as outras j esto se
movimentando para j pro ano que vem
realizar sua auditoria de certificao receber
seu certificado, e com isso buscar o to
sonhado desenvolvimento comercial e poder
estampar em seus meios de propagandas o
selo ISO 9001:2008. Por fim, salienta-se a
importncia de logo aps a certificao ISO
9001:2008 a empresa apresentar
constantemente aos seus colaboradores todos
os ganhos obtidos com a implantao,
lembrando para sempre estar motivando os
colaboradores a melhoria continua do sistema.

Referncias Bibliogrficas

ABNT. Associao Brasileira de Normas
Tcnicas. NBR ISO 9000/2000 - Sistema de
Gesto da Qualidade: fundamentos e
vocabulrio. Rio de Janeiro: ABNT, 2004.
______. Associao Brasileira de Normas
Tcnicas. NBR ISO 9001:2000 - Sistema de
Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: ABNT,
2008.
ARITA, Y. Quebrando paradigmas. Disponvel
em: <http://carreiras.empregos.com.br/comuni
dades/executivos/artigos/070206 paradiga
mas_emocoes.shtm>. Acesso em: 25 nov.
2009.
BRANCHINI, O. J. G. Mudanas simples,
mas profundas na ISO 9001:2008. Disponvel
em: <http://www.banasqualidade.com.br>.
Acesso em: 25 jun. 2009.
CERQUEIRA, J. P.; MARTINS, M. C.
Formao de auditores internos da qualidade.
2. ed. So Paulo: Pioneira, 1996.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A.
Metodologia Cientfica. 5. ed. So Paulo:
Prentice Hall, 2002.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P.
Administrao da produo. 2. ed. So Paulo:
Saraiva, 2006.
MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2000:
sistema de gesto da qualidade para operaes
de produo e servios. So Paulo: Atlas,
2002.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e
mtodos. 2. Ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
SILVA, H. H. R. Metodologia da pesquisa
cientfica. 2008. 51p. Apostila da disciplina
de Metodologia cientfica. Centro
Universitrio Catlico Salesiano Auxilium de
Lins.