Nível Básico

Trabalho em Equipe

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Sumário

1- Introdução ........................................................................................................... 05

2 - Formação de Grupos ......................................................................................... 06

3 - Tipos de Grupos ................................................................................................. 07

4 - Motivação ........................................................................................................... 09

5 - Habilidades Necessárias para os Membros de um Grupo ................................ 12

6 - Tamanho do Grupo ............................................................................................ 14

7 - Diferença ente Grupo e Equipe ......................................................................... 20

8 - Tipos de Equipes ............................................................................................... 22

9 - Formação de Equipe .......................................................................................... 26

10 - Recapitulando .................................................................................................. 29

11 - Glossário .......................................................................................................... 30

12 - Referências Bibliográficas ............................................................................... 30

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1 - Introdução

Olá! Acabamos a primeira unidade e agora, tendo em vista nossos debates sobre a
Liderança, vamos dar início a uma nova etapa do curso, cujo foco é o Trabalho em
Equipe.

Um tema está diretamente relacionado com o outro. Isto mesmo, quando vamos fazer
um trabalho, envolvendo nossos amigos ou mesmo nossos familiares; quando nos pro-
pomos a realizar uma atividade coletivamente, é necessária a presença daquela pessoa
que desempenha o papel de líder do grupo.

Está vendo a importância de se dedicar bastante a todos os itens? Como já passamos

pelo tópico relativo à liderança, não será necessário entrar em detalhe, não é mesmo?

Podemos começar explorando um pouco as relações estabelecidas desde o momento

em que iniciamos a formação de um grupo até quando finalizamos determinada tarefa
para a qual o grupo foi formado. É assim o modo como nascem as equipes.

Percebeu quanta coisa temos para estudar, a fim de formarmos uma equipe credenciada
a obter êxito?

Primeiro, precisamos estudar como são formados os grupos. Depois dessa formação,
você faz idéia do que precisamos saber para mantê-lo atuando com eficiência e eficá-
cia?

Então vamos lá. Comecemos pela montagem do grupo, enquanto você pensa o que
mais será preciso saber para alcançarmos sucesso com o trabalho em equipe.

Esta unidade tem como objetivo geral identificar a formação e o funcionamento de uma
equipe de trabalho, bem como as relações que se estabelecem entre seus membros.

Nossos objetivos específicos visam a identificar:

• os critérios importantes para a formação dos grupos e equipes;

• os tipos de grupos e seu funcionamento;
• as relações que se estabelecem a partir da formação dos grupos e equipes;
• a diferença entre grupos e equipes;
• as conseqüências da “preguiça social” em relação ao trabalho;
• as características das equipes de alto desempenho.

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2 - Formação de Grupos

É importante notar que, para juntarmos pessoas e formarmos um grupo, é necessário

termos um motivo, ou seja, precisamos estar motivados para buscar um determinado
objetivo comum ao interesse das pessoas que formarão o grupo.

Vamos tomar como fio condutor de nosso debate o seguinte exemplo:

No carnaval, eu poderia ter como objetivo viajar com o intuito de fazer uma exploração
ecológica. Entretanto, como eu trabalharia no Sábado, na Segunda-feira e também na
Quarta-feira de cinzas, a partir do meio dia, no Edifício Vale dos Coqueiros, o passeio
não poderia ser a um lugar muito distante de Belo Horizonte. E, para este ser completo,
eu gostaria de estar na companhia de pessoas agradáveis, que não atrapalhassem o
passeio. Com esse objetivo, comecei a verificar, dentre as pessoas conhecidas e inte-
ressadas em programas ecológicos, quais teriam limitações de dias como os meus e
que, ainda por cima, estivessem disponíveis e animadas para curtir assim o feriado.

Também seria importante deixar claro que o objetivo era ir ao Santuário do Caraça
(parque ecológico, localizado na cidade mineira de Catas Altas), pois eu já tinha ouvido
falar muito bem das suas belezas naturais e nunca tive a oportunidade de conhecê-las.
Para isso, deveríamos sair bem cedo na Terça-feira, dormiríamos lá e retornaríamos
na Quarta-feira às 10 horas. Assim, eu e quem fosse trabalhar na Quarta-feira chegarí-
amos a tempo para o trabalho. Esclareci que era um local muito bonito, mas que todas
as maravilhas existentes, como grutas, capelas e cachoeiras, exigiam caminhadas lon-
gas que, muitas vezes, ofereciam certos obstáculos. Uma das minhas amigas, por não
se sentir atraída pelas longas caminhadas, uma vez que não tinha resistência física,
logo desistiu do passeio. Segundo ela, passeios ecológicos, somente aqueles em que
o carro deixa você muito próximo de onde está a atração desejada. No final, após ave-
riguarmos os respectivos interesses e as disponibilidades, fomos em número de três
pessoas. As caminhadas foram longas, com muitos obstáculos, mas compensaram
pela vista maravilhosa que tivemos das Cachoeiras da Cascatinha e de Bocaina.

Portanto, podemos observar que, na formação de um grupo, é importante que as pesso-

as imbuídas na tarefa do grupo, revelem motivação, ou seja, apresentem um motivo para
a ação. No caso acima, o intuito era explorar uma área ecológica com diversas belezas
naturais. O motivo para agir do líder torna-se o objetivo do grupo (liderados)
e vice-versa.

Portanto o professor de uma determinada disciplina deve conseguir

que seus liderados (alunos) alcancem o objetivo daquela disciplina
que está sendo ministrada, Caso contrário pode não ter sucesso.

Que tal buscarmos as origens da motivação para que possamos entendê-la melhor?
Para isso, vamos retornar às origens da teoria administrativa.
Você já ouviu algum administrador falar sobre essas teorias? Se ainda não ouviu, este é
o momento! Vamos explorar um pouco o assunto.

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No início do século passado, diversos autores iniciaram estudos para melhorar o de-
sempenho das organizações. Em princípio, buscaram encontrar as respostas desejadas
baseando-se apenas no desenvolvimento técnico e científico1, mas posteriormente per-
ceberam que seria necessário levar em conta também as habilidades sociais.

Perceba que os conteúdos relacionados à área social da empresa não foram criados
agora; já eram fonte de preocupação há quase 100 anos atrás.

Logo após a Segunda Guerra Mundial, o autor Elton Mayo realizou alguns experimen-
tos, que trouxeram, dentre outras descobertas, a importância dos grupos informais nas
organizações.

Você consegue definir o que são grupos informais, pensando no que seria informalidade,
isto é, no que significa ser informal?

Você percebe a formação de grupos informais entre os seus alunos?

3 - Tipos de Grupos

Quando falamos de grupos em uma empresa, podemos dividi-los em grupos formais e

informais. O Grupo Formal pode ser definido como “oficialmente criado para servir a um
propósito específico da organização” (Shermerhorn, 1999, p. 133).

Repare nesta definição a importância do objetivo da organização, norteando o propósito

do grupo. Retornando ao nosso exemplo do carnaval, pode ser considerado como o caso
da nossa amiga que queria ir, mas não foi, para a Serra do Caraça.

Um professor deve deixar claro para os alunos qual é o objetivo de

cada conteúdo que irá ministrar. Isto pode evitar desinteresse do
aluno pela aula

Agora, e se você tivesse que definir os grupos formais formados para a construção do
Edifício Vale dos Coqueiros? Quais seriam eles?

Esses grupos formais podem ser:

a) Permanentes: aparecem no organograma em forma de departamento, por exem-

plo, departamento de pesquisa de mercado; de divisões, por exemplo, divisão de
produtos de consumo; de equipe, por exemplo, equipe de montagem do produto;
dentre outras possibilidades

1 - Os estudos sobre o desenvolvimento técnico e científico são bem explorados no filme “Tempos Modernos”, cujo ator Charles
Chaplin faz uma sátira sobre a visão do homem como uma peça de uma máquina. Você já viu esse filme ou partes dele?
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 b) Temporários: são criados para solucionar um problema específico ou realizar
uma tarefa definida. Os grupos temporários são dissolvidos assim que realizam
sua meta.

Já os Grupos Informais não são oficiais, pois não foram criados para servir a um propó-
sito organizacional. “As origens desses grupos são espontâneas e pessoais, com base
principalmente nas relações interpessoais” (Shermerhorn, 1999, p. 134) – tema que
exploraremos posteriormente em outra unidade.

Note aí que as relações interpessoais são determinantes para a formação desses gru-
pos. Os objetivos do grupo são estabelecidos pelo líder ou pelo próprio grupo. Nesse tipo
de grupo, os objetivos podem ser até contraditórios aos da organização.

Será que existem grupos informais entre os funcionários que trabalham no edifício
Vale dos Coqueiros?

E você, já trabalhou em alguma organização na qual havia um grupo com interesses di-
vergentes aos da empresa? Você já teve colegas de trabalho com os quais se encontra-
va fora da empresa, conversando sobre assuntos de trabalho ou não, mantendo relações
interpessoais além daquelas oficiais?
Pois bem, se sua resposta foi sim, você já participou de grupos informais.

Nas turmas em que você ministra aula, existem grupos de alunos

com interesses divergentes daqueles propostos pela coordenação
do curso ou mesmo da sua disciplina? Você já percebeu que alunos
fazem o curso, mas não têm identidade com o mesmo e formam
grupos com pessoas de mesmo interesse? Desenvolvem afinidade
para irem a um boteco juntos, por exemplo, uma vez que não se
identificam com o objetivo do curso?

Os estudos de Mayo comprovaram que os grupos informais estão presentes nas orga-
nizações e, mais ainda, que eles têm força para controlar a produtividade, possuindo
objetivos próprios.

As descobertas desse autor foram importantes para desencadear o estudo de outros

autores sobre liderança, dinâmica de grupos, motivação, gerenciamento de conflitos,
autoridade, delegação, comunicação, poder, dentre outros assuntos relacionados à ca-
pacidade social das empresas. Portanto trata-se de conteúdos que interferem, conforme
falamos anteriormente, na performance dos grupos e das equipes2

Tomando por base esse estudo, alguns autores como Abraham Maslow, Herzberg, Mc-
Clelland, Ross Stagner, dentre outros, iniciaram estudos, nas primeiras décadas do sé-
culo, sobre a motivação humana. Trata-se de um conteúdo muito importante para enten-
dermos os grupos.

2 - Você pode aprofundar sobre este assunto no livro Introdução à Teoria Geral da Administração, do autor Idalberto Chiavenato.
Outros livros sobre o assunto Teorias Geral da Administração também podem ser consultados.

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Mas aposto que você deve está se perguntando: qual a importância desses estudos de-
pois que já se passaram mais de 70 anos? Descobertas tão antigas ainda servem para
a era da informação?

Até hoje, os modelos de alguns desses autores são utilizados por grandes empresas
como a Companhia Vale do Rio Doce, Usiminas, Acesita, Petrobrás, dentre outras. E
também para a formação e manutenção dos grupos e equipes de alta performance, em
grandes, médias e pequenas empresas.

Perceba que, apesar de ser um assunto debatido há muito tempo, ele permanece atual
porque vive junto a nós. Quem de vocês não já questionou alguém ou se questionou:
Fulano está motivado? Eu perdi toda a motivação para fazer o trabalho! Beltrano está
desmotivado?

É importante o professor utilizar estes modelos de motivação para incentivar

seus alunos a estudarem sua disciplina!

4 - Motivação

Assim, para explicar motivação, vamos nos ater às descobertas de um autor chamado
Abraham Maslow (1908-1970), que formulou uma teoria motivacional com base nas ne-
cessidades humanas. Hoje, essa teoria é bastante conhecida como a pirâmide da hie-
rarquia de necessidades de Maslow. Os outros autores, caso vocês tenham interesse,
podem ser consultados a partir de uma pesquisa bibliográfica3 .
Consultem o Tutor, a respeito de outros autores.

Segundo Maslow, existem dois princípios básicos que norteiam as necessidades huma-
nas (Park, 1997):

• elas são dispostas em uma hierarquia de importância, crescendo da mais baixa para a
mais alta necessidade;

• uma necessidade satisfeita não serve mais como motivador principal do comportamen-
to.

Vamos esclarecer melhor esta hierarquização das necessidades a partir da figura abaixo
(1). Conforme Maslow, as necessidades humanas que motivam para as ações são:

3 - CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração. 5. ed., Rio de Janeiro: Campus, 1999. Ou
HERSEY, P. BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores de empresas. 2. Ed. São Paulo: EPU, 1977. Ou PARK,
Kil H. (coord) Introdução ao estudo da Administração. São Paulo: Pioneira, 1997. Ou
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. Ou
STONER, James A. e FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

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Explicando o significado de cada necessidade apresentada no quadro abaixo (1), com
exemplos teóricos sobre a necessidade de se gerar motivação dentro da empresa – pla-
no gerencial –, percebemos que são características que todos nós temos. Veja se você
concorda:

Tabela 1 - A hierarquia de necessidades de Abraham Maslow

Fonte: PARK, Kil Hyang. Introdução ao estudo da administração. São Paulo: Pioneira, 1997, p. 89.

10 Trabalho em Equipe
De acordo com Maslow, cada uma dessas necessidades gera motivos para as pessoas
agirem. Todos nós as possuímos, mas se uma está em destaque, todas as nossas ações
serão destinadas a resolver aquela necessidade. Por exemplo, a nossa amiga que de-
sistiu do passeio ecológico estava com a necessidade fisiológica mais aflorada, ou seja,
preferiu o descanso. Entretanto, se ela estivesse com a necessidade de afeto (social) em
evidência, talvez ela tivesse se esforçado para fazer parte do grupo, realizando as longas
caminhadas, superando os obstáculos sem reclamar. Poderia até considerar ótimas sua
aceitação e integração no grupo.

A figura 1 pode ilustrar melhor

o exemplo anterior, conforme
esta variação das necessida-
des.

Figura 1: O motivo mais intenso determina o comportamento.

Fonte: Hersey e Blanchard (1977, p. 14)

Ao analisarmos o gráfico 1, podemos perceber que a necessidade determinante de uma

escolha é o motivo B, pois ela está em maior evidência, ou seja, é mais intensa.

Portanto, é importante que, em um ambiente de trabalho, no momento de formação de

uma equipe, sejam identificadas as necessidades de cada integrante. Isso pode facilitar
a regulação de conflitos no grupo, criar negociações entre os próprios integrantes, para
que o grupo saia ganhando. Pode ainda estabelecer relações de poder menos conflitu-
osas, estimular a motivação da equipe e do próprio líder, bem como gerar maior produ-
tividade.

Um exemplo relatado por um aluno que trabalha em uma das grandes empresas citadas
anteriormente mostra claramente a utilização da identificação da hierarquia das necessi-
dades para melhorar a produtividade. Segundo o aluno, o departamento chefiado por ele
estava com baixa produtividade, sendo percebido certo desânimo entre as pessoas que
lá trabalhavam. Foi, então, aplicado um questionário com perguntas que identificavam
as demandas dos funcionários daquele departamento. Constatou-se que os funcionários
estavam precisando reforçar a necessidade social. Após essa pesquisa, foi elaborado
um planejamento incluindo:
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 - festas de integração das pessoas do departamento;
- reestruturação das tarefas de forma que se permitisse maior interação entre os
funcionários, dentre outras medidas.

Todas essas medidas tinham o objetivo de melhorar as relações sociais dos integrantes
do departamento.

Se considerarmos este modelo das necessidades de Maslow, pode-

mos identificar que, às vezes, o aluno pode não conseguir prestar
atenção às aulas. Isso pode ocorrer devido à força de alguma ne-
cessidade. Por exemplo, um aluno pode ter, naquele momento, mais
aflorada a necessidade fisiológica – fome; um outro aluno pode ter a
necessidade social, pois ele não é bem aceito pelos colegas, tem di-
ficuldade de fazer amigos; já outro aluno tem a necessidade de ego
e auto-estima, precisando, por exemplo, ter sua nota ou mesmo uma
pergunta ressaltada para a turma. Percebe-se que o professor, de
certa forma, conhecendo as necessidades dos seus alunos, pode in-
centivá-los, provocando suas motivação. Também é importante que
ele observe toda a classe, pois este pode ser um problema geral da
turma, como o foi naquela empresa do exemplo anterior e não ape-
nas de um aluno.

Vamos agora dar um passo adiante? Dessa forma poderemos discutir a necessidade de
pessoas com habilidades corretas na formação dos grupos.

5 - Habilidades necessárias para os membros de um grupo

As pessoas que fazem parte do grupo devem revelar as habilidades necessárias para
integrá-lo de modo satisfatório a todos. Podemos observar, no exemplo da viagem eco-
lógica, que uma pessoa que gostaria de participar do grupo não possuía as habilidades
para realizar caminhadas longas e vencer os obstáculos existentes. Os outros integran-
tes eram pessoas que, além de demonstrarem objetivos comuns, apresentavam as ca-
racterísticas necessárias – resistência física, disponibilidade de tempo, objetivo individu-
al semelhante ao do grupo, etc.

E, a título de curiosidade, foi publicada na revista Isto é, de 15 de março de 2006, uma

reportagem mostrando que inclusive os chimpanzés, espécie bastante semelhante aos
humanos, quando necessitam realizar alguma atividade que depende da colaboração de
outros, escolhem como parceiros macacos com melhor preparo físico.

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Curiosidade!

Luciana Sgarbi. Macacos trabalham em equipe. Revista Isto é, 15 de março de 2006,

n. 1899, p. 74

Quando se trata de genética, as semelhanças entre humanos e chimpanzés são re-

almente impressionantes – só quatro em cada 100 genes não são idênticos nas duas
espécies. Uma pesquisa do Instituto Max Planck de Antropologia Evolutiva, da Alema-
nha, mostra que no campo do trabalho essa identidade é ainda mais surpreendente.
Os cientistas alemães constataram que os chimpanzés reconhecem quando é neces-
sária a colaboração em grupo e sabem distinguir quem são os melhores aliados para
trabalhar em equipe.

Os pesquisadores chegaram a essa conclusão utilizando uma plataforma repleta de

frutas, que só podiam ser apanhadas se os animais trabalhassem em conjunto. A plata-
forma ficava presa por duas cordas e só era possível derrubar as frutas se os macacos
as puxassem simultaneamente. Tinham de trabalhar juntos e com precisão para se
alimentar.
A grande novidade desse experimento é que os chimpanzés também escolhiam como
parceiros os macacos com melhor preparo físico. “Nunca vimos esse nível de com-
preensão e cooperação em outro animal, exceto nos humanos”, explicou Alicia Melis,
chefe da pesquisa realizada em Uganda, na África.
A cooperação é comum entre animais com as mesmas intenções: os leões se ajudam
na caça a gazelas, e os elefantes trabalham juntos para se proteger de predadores.
Em nenhum dos casos, porém, os animais usam de estratégia para alcançar seus ob-
jetivos. Os chimpanzés não só entendem que precisam da ajuda uns dos outros como
também sabem avaliar seu papel no grupo – e ainda escolher os melhores para ocupar
o posto de líder. Qualquer semelhança com os humanos não é mera coincidência.

Você já se viu em uma situação parecida com esta em seu trabalho?

Por exemplo, o gerente da sua divisão forma um grupo para realizar uma determinada
tarefa na empresa e, após a formação do grupo, os integrantes, e até o próprio gerente,
dão-se conta de que uma pessoa que está no grupo não detém as habilidades necessá-
rias para realizar as atividades.

E aí? como resolver esse problema do grupo? Como resolver a baixa produtividade
que esse grupo pode apresentar devido ao desfalque de um especialista?

Trabalho em Equipe
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 Também é comum ocorrer isto em sala de aula: o professor delimi-
ta um tema para cada grupo de alunos. Eles podem formar seus
grupos de trabalho considerando suas afinidades com os colegas.
Geralmente, os alunos consideram apenas a afinidade pessoal para
criar um grupo. No final um dos grupos é formado e nenhum dos in-
tegrantes sabe trabalhar com software de apresentação, por exem-
plo, o powerpoint, e também todos têm muita dificuldade de falar em
público. Entretanto, há vários alunos no grupo que têm facilidade
para escrever textos lógicos e coesos. No dia da entrega e apresen-
tação do trabalho, o grupo entrega ao professor a parte escrita do
trabalho que está fantástica, mas realiza uma apresentação medío-
cre, e os outros alunos que estavam ali para assistir à apresentação
quase não aproveitam aquele tema. Infelizmente, não havia nenhum
integrante “especialista” em software de apresentação e também em
oratória. Assim, percebemos que, mesmo nas tarefas mais simples,
como a escolar, a habilidade dos membros de um grupo é muito
importante!

Para solucionar esses problemas, podemos retornar às explicações de alguns autores,

tais quais Wagner III e Hollenbeck (2003), Robbins (2002), segundo os quais a formação
de grupos deve considerar o seguinte questionamento:

• As pessoas possuem as qualificações necessárias para desempenhar as ativida-

des?
• O grupo não está grande demais?
• Os membros estão motivados o suficiente para desenvolver a tarefa?

Estas são algumas perguntas importantes a fazer antes da montagem de um grupo, e

não depois que o grupo já está formado e em plena operação!

6 - Tamanho do Grupo

Você deve estar se perguntando: qual é o tamanho ideal de um grupo? Como conseguir
maior produtividade de um grupo?

Para responder a esse questionamento, vamos nos ater ao Efeito Ringelmann. Já ouviu
falar no psicólogo Max Ringelmann?

Ele realizou um estudo mostrando que aquele ditado segundo o qual “duas cabeças
pensam melhor que uma” pode ser verdade. Suas análises comprovam ainda a efi-
cácia de outro ditado popular: “colheres demais estragam o cozido”, pois também é
verdade que o excesso de integrantes pode prejudicar a produtividade dos grupos. Leia
o texto abaixo:

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Texto Complementar

Robbins, S. Mito ou Ciência: Duas cabeças pensam melhor que uma? In: Fundamen-
tos do Comportamento Organizacional, 9. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002, p.235

Essa afirmação pode ser até verdadeira, se “melhor” significar que duas pessoas são
capazes de chegar a respostas mais originais e factíveis do que apenas uma.

Quanto à qualidade do processo decisório, as evidências confirmam, de maneira geral,

a superioridade dos grupos em relação aos indivíduos. Os grupos geralmente produzem
mais e melhores soluções para os problemas do que os indivíduos separadamente. E
as escolhas feitas pelo grupo são mais acuradas e criativas. Por que isso acontece? Os
grupos trazem informações e conhecimentos mais completos para a decisão, gerando,
assim, mais idéias. Além disso, as discussões que ocorrem no processo de tomada de
decisões em grupo oferecem diversidade de opiniões e aumentam a probabilidade de
que as alternativas mais fracas sejam identificadas e abandonadas.

As pesquisas sugerem que algumas condições favorecem os grupos mais que os indi-
víduos. Essas condições incluem (1) diversidade entre seus membros. Os benefícios
de “duas cabeças” demandam que sejam diferentes em habilidades e capacitações. (2)
Os membros do grupo devem ser capazes de comunicar suas idéias abertamente. Isso
requer a ausência de hostilidades e intimidações. (3) A tarefa a ser realizada: deve ser
complexa. Em comparação com os indivíduos, os grupos funcionam melhor nas tarefas
complexas do que nas simples.

Esse psicólogo alemão, o primeiro a examinar o problema do efeito da preguiça social

ou folga social, pediu a um grupo e depois a pessoas sozinhas que puxassem uma
corda – “cabo de guerra” - o máximo que pudessem (Shermerhorn,Jr., 1999 &Robbins,
2002).

Esperava-se que o esforço do grupo fosse igual à soma dos esforços individuais. Ou
seja, que 1 + 1 + 1 +1 = 4

Para sua surpresa, à medida que ele aumentava o número de pessoas que puxavam
a corda, a produtividade média caía. Assim, o Efeito Ringelmann mostra que algumas
pessoas não trabalham tão forte em grupo quanto o fariam se estivessem fazendo in-
dividualmente. Segundo ele, existem duas razões para isso: em grupo, a contribuição
individual se destaca menos, e as pessoas preferem que as outras trabalhem mais
(Shermerhorn,Jr., 1999).

Portanto grupos muito grandes não terão sua produtividade dobrada na proporção espe-
rada. Ou seja, grupos com três pessoas conseguiram uma tração apenas duas vezes e
meia maior do que a tração de um único indivíduo. Já, com oito pessoas, obteve-se uma
tração quatro vezes maior. Assim, ele concluiu que o aumento do tamanho do grupo é
inversamente proporcional ao desempenho individual (Robbins, 2002).
Trabalho em Equipe
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Ou seja, 1 + 1 + 1 = 2,5
1+1+1+1+1+1+1+1= 4

Segundo Robbins (2002), essa pesquisa permite concluir ainda que grupos com número
ímpar de membros tendem a ser melhores que aqueles com número par, isto porque,
em casos de votações, evitam-se empates. Além disso, grupos com cinco ou sete mem-
bros conseguem extrair o melhor das características tanto dos grupos pequenos quanto
dos grandes. Isto é, são suficientemente grandes para formar uma maioria, permitindo
diversidade de entradas, mas também são adequadamente pequenos para evitar os
problemas de grupos extensos.

Nesses grupos excessivamente numerosos, os principais problemas seriam:

• poucos membros têm domínio;

• ocorre desenvolvimento de subgrupos;
• alguns indivíduos participam pouco e necessitam de grande quantidade de tempo
para chegar às decisões.

Veja que, quando você estiver formando um grupo de trabalho, é muito importante obser-
var o seu tamanho, pois agora você já sabe que grupos grandes ou com pessoas sem
as habilidades adequadas podem ocasionar problemas sérios para a produtividade do
grupo.

Assim, é importante observamos que, no universo do trabalho em equipe, existem dois

momentos importantes:

a) a formação do grupo de trabalho;

b) as relações que são estabelecidas dentro do grupo para a realização das tare-
fas.

Vamos seguir mais um pouco. Agora que já vimos que a motivação é fundamental na
formação do grupo, a importância de se considerar o tamanho do grupo e a qualificação
dos membros, podemos definir grupo e, depois, a equipe.

Vamos relembrar: os grupos podem ser formais e informais, sendo que os grupos formais
dividem-se em temporários e permanentes. Para que estes tenham um alto desempe-
nho, é necessário seguir alguns passos, iniciando com a sua formação.

Portanto, segundo Homans (1984) citado por Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 210)
Grupo “é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que
cada uma influencia e é influenciada pelas outras”.

Já para Shermerhorn, Jr. (1999, p. 132) grupo “é um conjunto de duas ou mais pessoas
que trabalham juntas regularmente com a intenção de atingir um ou mais objetivos co-
muns”.

Percebemos que essas duas definições se complementam, ou seja, mostram a impor-

tância de o grupo ter um objetivo e revelam também o jogo de influenciar e ser influen-
ciado estabelecido entre o líder e os liderados. Essa definição não lhe lembra nada? Isto
16 Trabalho em Equipe
mesmo, é necessário ter liderança na estruturação dos grupos!

Os temas estão correlacionados! Vejamos agora outros pontos interessantes sobre os

grupos.

O professor também deve ser um líder em sala de aula.

Segundo Robbins (2002), vários são os componentes que interferem no sucesso de um

grupo de trabalho – tamanho do grupo, habilidades dos seus membros, nível de conflito e
as pressões internas para que todos se ajustem às normas – mas ele propõe um modelo
que determina o desempenho e a satisfação do grupo de trabalho. Esse modelo pode ser
utilizado por você na formação de um grupo de trabalho. Repare bem:

Figura 2 – Modelo de Comportamento de Grupo

Fonte: Robbins (2002, p. 218)

Seguindo as idéias desse modelo, todo grupo de trabalho é influenciado por meio de
condições externas impostas pela empresa, tais quais:

• estratégia geral da organização;

• sua estrutura de autoridade;
• regulamentações formais e recursos disponíveis;
• processo de seleção dos funcionários, sistema de avaliação de desempenho e
recompensas;
• cultura organizacional e condições físicas de trabalho.

Trabalho em Equipe
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Você pode pensar em um exemplo relativo às condições externas, atuando sobre sua
empresa, que interferem no comportamento dos grupos de trabalhos existentes?

E um objetivo estabelecido na construção do edifício Vale dos Coqueiros? Por exem-

plo, a Construtora Paulo de Tarso pode ter definido para o engenheiro da obra que,
na construção desse edifício, seriam necessárias estratégias para redução de custos,
uma vez que, ao assumir a obra solicitada por um banco, a Construtora apresentou um
orçamento e, no início das obras, o cimento teve um aumento que não foi contemplado
no orçamento. E, para evitar renegociações, a Construtora solicitou ao engenheiro que
mantivesse a qualidade do material, mas que criasse, juntamente com os funcionários
da obra, estratégias para evitar desperdícios.

Portanto espera-se que todos os grupos da obra tenham um comportamento voltado

para essa condição externa imposta pela empresa. O engenheiro deve, então, criar
grupos que pensem e trabalhem em prol da redução de custos e manutenção da qua-
lidade do material utilizado.

Outras estratégias poderiam ser ainda:

• lançar o foco sobre a melhoraria da qualidade;

• aumentar a participação no mercado, dentre outras.

Vamos continuar agora a explicação da definição do modelo que nos ajudará a formatar
um comportamento de grupo de alto desempenho!

Após a definição do comportamento do grupo através das condições externas impostas

pela empresa, é importante definir os recursos dos membros do grupo, isto é, quais
são os conhecimentos, habilidades e capacidade de cada integrante do grupo? Já abor-
damos esse assunto anteriormente, está lembrado?

Verificamos que grande importância é dada a essas características no momento de

formação da equipe de futebol que participará da Copa do Mundo. O técnico escolhe
os jogadores considerando os conhecimentos, as habilidades e a capacidade de cada
membro. Tudo isso, para elevar o desempenho do grupo na época dos jogos. Já pensou
nessa estratégia?

Importante também é a estrutura do grupo. Além do tamanho do grupo que já discutimos,

Robbins (2002) ainda ressalta a importância:

• de se ter uma liderança formal, geralmente identificada por títulos como gerente
de departamento, líder de projeto, etc.;
• dos papéis: temos que desempenhar vários papéis dentro e fora da empresa,
como por exemplo, o gerente de uma obra ser administrador da obra, porta-voz da
empresa junto à comunidade, pai, marido, sócio de um determinado clube, etc. ;
• das normas: apresentam aos membros o que devem ou não fazer em determina-
das circunstâncias;
• do status: permite que os membros com maior status fiquem mais livres em rela-
18 Trabalho em Equipe
 ção às normas impostas. Um exemplo é um artista famoso que deixa de seguir
uma norma social por ter mais autonomia do que um que não goza de status tão
alto. O mesmo pode acontecer em uma obra, por exemplo, com o engenheiro.
• da composição: pesquisas indicam que grupos mais heterogêneos têm melhor
desempenho que os homogêneos, isto porque a diversidade gera conflito, esti-
mulando a criatividade e conduzindo à melhoria do processo de tomada de deci-
são;
• da coesão: é facilitada em grupos pequenos; membros permanecem mais tempo
juntos, quando o grupo sofreu ameaças externas que aproximou os membros
entre si.

Outro item do modelo diz respeito aos processos que ocorrem dentro do grupo de traba-
lho, ou seja, aos padrões de comunicação usados pelos membros para trocarem infor-
mações, os processos decisórios do grupo, o comportamento do líder, as dinâmicas de
poder, as interações conflituosas, dentre outros.

Percebemos que os grupos de trabalho, constituídos em uma empresa para uma tarefa,
devem ter uma estrutura pensada, facilitando o seu desempenho e, conseqüentemente,
seu sucesso. E o autor lembra ainda que, embora o número ideal de um grupo seja de 5
a 7 integrantes, o fator realmente determinante do tamanho do grupo será o tipo de tarefa
à qual estará dedicado. Portanto o tamanho ideal para que o grupo tenha maior desem-
penho, deve considerar se a tarefa necessita de maior levantamento de informações, se
é mais complexa, etc. Nesse caso, devem ser grupos com maior número de integrantes,
uma vez que se exigem maiores esforços e tempo para pesquisa, além de mais discus-
sões. Já as tarefas mais simples podem ter seus procedimentos operacionais padroniza-
dos, o que acarreta naturalmente a formação de grupos menores.

Esses procedimentos definirão o desempenho e a satisfação dos grupos.

Nadler; Hackman e Lawler (1979) citado por Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 211) afir-
mam que, para que o grupo tenha eficácia, é necessário satisfazer a três critérios:

• Produção: “o produto do trabalho do grupo deve atender ou superar os padrões

de quantidade e qualidade definidos pela organização”.
• Satisfação dos seus membros: “A filiação ao grupo deve propiciar às pessoas
satisfação em curto prazo e facilitar seu crescimento e desenvolvimento em longo
prazo. Se não o faz, os membros sairão, e o grupo deixará de existir”.
• Capacidade para cooperação contínua: “Os processos interpessoais que o grupo
utiliza para concluir uma tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos mem-
bros de trabalharem juntos. Grupos que não cooperam não conseguem permane-
cer viáveis”.

Trabalho em Equipe
19
Portanto, reforça-se, assim, a utilização de um modelo, conforme o explicado anterior-
mente, a fim de se alcançar um alto desempenho do grupo.

Quando realizamos trabalho em grupo com os alunos de uma de-

terminada turma, também é importante analisarmos se a tarefa que
estamos solicitando realmente deve ser realizada em grupo. Caso
a reposta seja sim, deve ser avaliado qual o tamanho do grupo em
que os alunos teriam o melhor aprendizado. Sugere-se que traba-
lhos que não exigem uma grande quantidade de pesquisa devem
ser realizados por grupos de três integrantes. Primeiro, por ser um
número ímpar; segundo, porque o grupo não é muito pequeno nem
muito grande, com isto todos os integrantes trabalham; e terceiro,
porque provavelmente o trabalho terá uma melhor qualidade, pois
é mais fácil para os alunos agendarem horários que todos estejam
presentes e participem das discussões para o enriquecimento do
trabalho.

7 - Diferença ente grupo e equipe

Agora, se você reparou bem, estamos discutindo sobre os grupos, embora a nossa uni-
dade se chame Trabalho em equipe. Você deve, então, estar se perguntando: qual é a
diferença de grupo e equipe? Por que, às vezes, usamos o termo grupo e, em outras,
optamos por equipe? Há diferença entre um e outro?

Podemos responder a essas questões de forma bem simples: toda equipe é um grupo,
mas nem todo grupo é uma equipe. Assim, todas as características que discutimos
anteriormente para a formação dos grupos aplicam-se à formação das equipes com alto
desempenho.

Vamos adotar a proposta de diferenciação de Robbins (2002, p. 250):

Grupo de trabalho “é aquele que interage basicamente para compartilhar informações
e tomar decisões para ajudar cada membro com seu desempenho em sua área de res-
ponsabilidade”

Equipe de trabalho “é um grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de

desempenho maior do que a soma das entradas individuais”.

Percebe-se, nessa conceituação, que a equipe gera uma sinergia positiva por meio de
esforço coordenado entre seus membros, o que não ocorre com os grupos. Se retornar-
mos a teoria de Ringelmann, seria como se tivéssemos a seguinte conta:

1+ 1+ 1+ 1 = 5

Pois bem, vamos clarear essas diferenças entre grupo de trabalho e equipe de trabalho,
analisando o quadro abaixo:

20 Trabalho em Equipe
Robbins, 2002, p. 251: Comparação entre Grupos de trabalho e equipes de trabalho.

Figura 3
Fonte: Robbins (2002, p. 251)

Você pode estar se perguntando: “Será que as equipes são todas iguais? Ou existem
tipos diferentes de equipe? Como eu posso identificar uma equipe em uma empresa?
Como elas são conhecidas?”

Você já pensou que nem sempre as coisas funcionaram assim nas empresas? Nem
sempre havia equipes de trabalho, pois existiam as divisões, departamentos, setores,
que, com suas chefias e seus subordinados, resolviam todos os problemas, conheciam
seu trabalho a ponto de realizá-lo sozinho ou, no máximo, seria complementado por um
outro departamento ou divisão que demonstrasse a especialidade para resolver o gar-
galo daquele problema específico. Não se esqueça de que isso seria o procedimento de
um grupo formal.

Pois bem, há mais ou menos vinte e quatro anos atrás, quando algumas grandes em-
presas como Volvo, General Foods e Gore introduziram as equipes em seus processos
de produção, a experiência era uma prática verdadeiramente inovadora e, por isso, virou
notícia.

Hoje o que chama a atenção é justamente a empresa que não se vale do uso das equi-
pes. Essas empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem melhor
Trabalho em Equipe
21
às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos
permanentes, uma vez que estas têm capacidade de, rapidamente, serem montadas,
desdobradas, “reenfocadas” e desmontadas.

Texto Complementar

Robbins, S. Comportamento Organizacional. 9. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002, p.

248

A W. L. Gore & Associates é uma empresa que fatura US$ 1 bilhão por ano. É mais
conhecida como fabricante do tecido Gore-Tex, utilizado na confecção de casacos e
abrigos. Apesar de seu tamanho, a Gore se destaca por ser totalmente organizada em
equipes. Embora a empresa possua mais de 40 fábricas localizadas em todo o mundo,
nenhuma delas tem mais de 200 funcionários. Isso permite que as pessoas sejam orga-
nizadas em um número administrável de equipes. Além disso, permite que as pessoas
conheçam umas as outras na sua unidade.

A Gove leva a sério seus esforços para organizar todas as atividades em equipes. Por
exemplo, não existem títulos, chefes, nem cadeia de comando. Todo o mundo é “parcei-
ro” com idêntica autoridade. As fábricas, bem como os departamentos, são comandados
por “líderes”. “Não temos chefes, e sim líderes. As pessoas se reportam umas às outras
por uma questão lógica”, diz Heidi Cofran, que trabalha na área de comunicação corpo-
rativa da Gore. “Faz muito mais sentido deixar que os líderes surjam, porque as outras
pessoas preferem seguir esses líderes, não aqueles impostos como seus chefes”.

Os dirigentes da Gore procuram criar um clima no qual os diretores delegam poder aos
parceiros e aos funcionários, como membros das equipes, para que assumam a res-
ponsabilidade pela resolução de problemas e pelo alcance de metas. A empresa articula
quatro princípios que resumem seu estilo de gestão: (1) seja justo; (2) estimule, apóie e
permita que outros parceiros aprendam e desenvolvam habilidades e responsabilidades;
(3) permita que os parceiros se engajem em compromissos e os mantenham; (4) con-
sulte outras pessoas antes de tomar decisões que possam pôr em risco a segurança da
empresa.

É importante que o professor instigue os alunos a desenvolverem

trabalhos em equipe e não apenas em grupo. Ou seja, construam
trabalhos que, antes de serem entregues para o professor, sejam
discutidos e entendidos por todos os integrantes, e que cada um
adicione o seu conhecimento e percepção sobre o tema. Ressalte-
se que é necessário um tempo maior para a preparação desses tra-
balhos. O professor deve solicitar um coordenador de cada equipe
e também deve-se acompanhar o desenvolvimento periódico dos
mesmos, cobrando o comprometimento de todos os integrantes.

8 - Tipos de Equipes

Agora, quais são os tipos de equipes? Será que existem tipos diferentes de equipes,
dependendo do seu objetivo?

22 Trabalho em Equipe
Bem, existem alguns tipos de equipes, mas as mais comuns são:

• Equipes de solução de problemas: são equipes formadas para troca de idéias ou para
oferecer sugestões sobre processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados,
mas que, na maioria das vezes, a equipe não tem autoridade para implementar unila-
teralmente essas sugestões. Lembrou-se de alguma equipe com esse objetivo? Os tão
famosos Círculos de Controle de Qualidade – CCQ

Para refletir...

Texto retirado do livro: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Práti-

ca. 3ª ed. São Paulo: Makron Books, 2000. p. 391- 393

O CCQ (Círculo de Controle de Qualidade)

O CCQ foi criado no Japão no decorrer da década de 1950 por Kaoru Ishikawa e forma-
lizado ao redor de 1962. A qualidade dos produtos japoneses – desmoralizada no pós-
guerra – precisava ser reabilitada a qualquer custo para viabilizar os planos de expor-
tação e de reconstrução nacional. Além disso, havia uma acirrada disputa no mercado
de trabalho, o que induzia cada operário a dar o melhor de si em favor da empresa. Por
último, as características do povo japonês - extrema fidelidade e lealdade à empresa -
explicam a concepção do CCQ. O objetivo do CCQ como concebido por Ishikawa era a
melhoria da qualidade por meio da automotivação dos operários reunidos em um grupo
informal. A forma de atuação dos grupos se baseia no fato de que todos os empregados
devem aprender a trabalhar com as seguintes ferramentas:

1. O “diagrama dos 4M”, ou de causa e efeito, que ajuda a localizar onde estão as ori-
gens do problema de qualidade, que geralmente residem na mão-de-obra, nas máqui-
nas, no material ou no método de trabalho. É necessário que todos estejam atentos aos
quatro M.

2. O “gráfico de Pareto”, que identifica o problema mais grave em cada uma dessas áre-
as.

3. A “espinha-de-peixe”, que relaciona todos os passos de uma operação ou sistema em

cada um dos 4M.

Trabalho em Equipe
23
 Figura 4 - OS 4M do CCQ.

Após sua criação, o CCQ (Círculos de Controle de Qualidade) foi logo aceito na Coréia e
Formosa, que alcançou o Brasil e os Estados Unidos. No Japão, funcionam cerca de 70
mil círculos envolvendo pelo menos 500 mil voluntários. A Associação Valeparaibana de
Controle de Qualidade (AVCQ), de São Paulo, que centraliza as atividades do setor, cal-
cula que 65 empresas - reunindo quase 5 mil voluntários - adotam o sistema do Brasil.

A Volkswagen do Brasil, onde o sistema é adotado desde 1971, é considerada a nossa

primeira experiência efetiva no setor. A VW estendeu o programa aos fornecedores e
revendedores (concessionários), formando um “circuito integrado”, a exemplo do que
existe na Ronda e na Toyota do Japão.

A Johnson & Johnson disseminou o CCQ pelo Vale do Paraíba. O estilo japonês passou
a ser “abrasileirado”. A automação foi substituída pela motivação, não em termos de
prêmios em dinheiro - o que comercializaria o programa - mas promovendo viagens de
estudos, conferências, estágios, cursos, etc. Outra adaptação foi a criação do coorde-
nador em tempo integral para os círculos em substituição ao “autocontrole” vigente no
Japão. Algumas empresas têm descartado o coordenador como “superlíder” que inibe a
emancipação dos operários, preferindo uma comissão ou conselhos de coordenação.

Outras empresas preferem a vinculação do CCQ à área de recursos humanos da empre-

sa - a mais neutra dentre todas - pois são comuns os ciúmes e bloqueios às atividades
dos círculos. Enquanto no Japão o único objetivo era a qualidade, no Brasil a carência é
muito maior, e o CCQ estende-se ao campo social. Mas muitas empresas fazem restri-
ções ao deslocamento do CCQ para a área de RH, pois identificar os problemas é tarefa
relativamente fácil, mas encontrar as soluções e providenciar sua aplicação é tarefa para
especialistas. A Metal Leve conta com vários grupos, cada qual com seis a oito operários,
e considera o CCQ um programa de toda a empresa, não apenas de uma área especí-
fica.

Assim, o CCQ conseguiu a adesão de um razoável número de grandes indústrias, prin-

cipalmente em São Paulo (como a Rhodia e a General Electric) e em Santa Catarina

24 Trabalho em Equipe
(como a Hering, Artex e Conexões Tupy). Até mesmo empresas pequenas e médias já
implantaram o CCQ.

Embora a filosofia do CCQ seja única, sua organização tem sofrido algumas variações.
Na maioria das empresas, os grupos são formados com oito a dez pessoas, que se re-
únem duas a quatro vezes por mês, uma hora durante o expediente. As reuniões são
feitas após o expediente apenas quando se torna impossível interromper a produção.

Algumas empresas preferem formar os grupos com representantes de uma mesma área
de atuação, enquanto outras optam por juntar elementos de áreas diferentes. Dos 26
círculos da Volkswagen, onze são homogêneos ou de linha, e o restante com represen-
tantes de vários setores, ou de coordenação. Há empresas que restringem o programa a
operários, enquanto outras incluem supervisores nos grupos. A Johnson & Johnson vai
mais além e obriga a participação de supervisores e gerentes. O sistema de escolha do
líder do grupo também varia. Na GE, ele é indicado pelo próprio círculo e permanece na
posição de seis a oito meses, enquanto na Johnson costuma ser o próprio supervisor. O
CCQ também se estendeu ao setor de serviços. O HSBC conta com vários grupos em
suas agências.

Com o CCQ, as empresas ganham de dois lados: o humano e o econômico. No primeiro

caso, o pessoal toma-se mais motivado e passa a enfatizar a eficiência. Sob o ponto de
vista econômico, os resultados são significativos, como no caso da Hering e das Cone-
xões Tupy.

Não se deve esquecer de que os círculos proporcionam maior participação dos operários
na estrutura da empresa, desenvolvimento e auto-realização, aspectos importantes na
condução dos recursos humanos da empresa.

• Equipes de trabalho autogerenciadas: estas eram equipes que, além da solução do

problema, conforme faziam as equipes de solução de problemas, implementavam as
soluções e assumiam total responsabilidade pelos resultados. Praticamente, assumiam
a responsabilidade de seus antigos supervisores. Por exemplo, uma equipe da Unisys
Corporation estabeleceu seu próprio plano de negócio e incluiu uma semana de quatro
dias de trabalho com dez horas diárias. Portanto são equipes que fazem seu planeja-
mento e cronograma de trabalho, delega tarefas aos seus membros, controla coletiva-
mente o andamento do trabalho, toma as decisões operacionais, implementam as ações
para solucionar os problemas, organizam seu horário, realizam rodízio de função, esta-
belecem metas de produção, fixam faixas de remuneração segundo habilidades de cada
um, demitem, contratam, etc.

• Equipes Multifuncionais: forma-se uma equipe com funcionários do mesmo nível hierár-
quico, mas provenientes de diferentes setores da empresa. Exemplo dessas equipes são
força-tarefa (equipe temporária) e comitês (compostos de membros de diversas linhas
departamentais).

Trabalho em Equipe
25
• Equipes virtuais: equipes que estão com os membros dispersos fisicamente e que
estão juntas via tecnologia da informação, em prol de um objetivo comum que deve ser
alcançado. O que as diferencia de uma equipe do “mundo real” são ausência de gestos
não-verbais ou pára-verbais; sociabilidade limitada e capacidade de superar tempo e
espaço.

Texto Complementar

Robbins, S. O comportamento organizacional no noticiário: as equipes virtuais na Verifo-

ne. In: Fundamentos do comportamento organizacional, 9. ed. São Paulo: Prentice Hall,
2002, p. 254

Na Califórnia, um incidente recente ocorrido na VeriFone, fabricante de terminais para

utilização de cartões de créditos em lojas, joga uma luz sobre como podem funcionar
as equipes virtuais. Um representante de vendas da Verifone na Grécia percebeu que
estava com um grande problema assim que saiu do escritório de um banco de Atenas,
às 16h 30m. Um concorrente estava ameaçando a capacidade da Verifone de instalar
uma nova tecnologia de serviço de pagamento. O representante sabia que sua empresa
era a principal fornecedora dessa tecnologia nos Estados Unidos e em outros países,
mas não ainda na Grécia. Precisava tentar convencer os dirigentes do Banco sobre a
qualidade do seu produto, mas não tinha detalhes sobre sua eficácia junto aos usuários
de outros países. Sua reação foi formar uma equipe virtual. Ele procurou o telefone mais
próximo, conectou seu laptop a ele e enviou mensagens de SOS aos funcionários de
apoio da Verifone em todo o mundo, nas áreas de marketing, vendas e suporte técnico.

Em São Francisco, um funcionário da área de marketing internacional, encarregado de

cuidar de situações assim, recebeu o e-mail em sua casa às 6h 30m. Ele organizou uma
conferência virtual com dois outros representantes de marketing, um em Atlanta e outro
em Hong Kong, onde eram, respectivamente, 9h 30m e 22h 30m. Juntos, decidiram
como administrar os dados que seriam enviados por todos aqueles que receberam a
mensagem da Grécia. Algumas horas depois, os dois funcionários nos Estados Unidos
conversaram pelo telefone, enquanto utilizavam a ampla rede local da empresa para dar
os últimos retoques em sua apresentação de vendas. Antes de ir à empresa, o líder pas-
sou a apresentação para o representante de Hong Kong, para que este adicionasse as
informações referentes às expectativas na Ásia assim que chegasse ao trabalho.
O representante de vendas na Grécia acordou algumas horas depois. Baixou a apresen-
tação da rede, chegou ao Banco às 8h 30m e mostrou ao cliente os dados em seu laptop.
Impressionado com a velocidade e a eficiência da resposta, os temores do cliente em
relação à tecnologia da Verifone foram dissipados. E o representante de vendas saiu do
Banco com o pedido aceito.

9 - Formação de Equipe

Mas formar uma equipe assim, não é fácil, não é mesmo?

Por isso algumas empresas, para treinarem seus funcionários a trabalharem em equipe,
contratam pessoas que ministram treinamento militar ou esportes radicais, a fim de que
os mesmos desenvolvam as habilidades de comunicação e trabalho em equipe, pois os
26 Trabalho em Equipe
treinamentos também os ajudam a estarem dispostos a receber julgamentos como parte
integrante de uma equipe e não como indivíduos.

Vejamos um quadro para entendermos a criação das equipes. Vamos nos valer nova-
mente de Robbins (2002) pois, assim como ele sugeriu um modelo para a formação dos
grupos, também sugere um modelo para formação de uma equipe. Como você poderá
perceber, ele se fundamenta em diversos conceitos do modelo de grupo. Assim, é ape-
nas acrescentar alguns conhecimentos para a formação de uma equipe.

Tabela 2 – Um Modelo de Eficácia à Equipe

Fonte: Robbins (2002, p.256)

Vamos abordar cada um dos conteúdos desse modelo ainda não discutido, pois dessa
forma ficará mais claro.

Projeto de Trabalho: é necessário que as equipes trabalhem em conjunto e assumam

responsabilidades coletivas quando da realização de uma tarefa significante. Portanto é
preciso ter liberdade e autonomia na realização da mesma, utilização de sua habilidade
e seus talentos diferentes, capacidade de realização completa de uma tarefa ou produto
identificável e que desempenhe tarefas ou projeto que impacte sobre os outros.

Trabalho em Equipe
27
Composição: são variáveis relacionadas às características que devem ser observadas
na formação da equipe. Várias das categorias já foram discutidas na formação dos gru-
pos, como, por exemplo, habilidade, papéis, tamanho do grupo. Em relação à personali-
dade, uma frase popular que esclarece bem é “uma maçã estragada pode comprometer
toda a cesta”, portanto são necessárias pessoas com elevado nível de sociabilidade,
amabilidade, consciência, estabilidade emocional, dentre outras características que, se
individualmente são bem avaliadas, no grupo também o serão.

Outro fator importante, do qual ainda não havíamos falado, é que quem gosta de traba-
lhar sozinho não deve ser requisitado a trabalhar em equipe. Assim, é importante res-
peitar a preferência, ou não, dos membros pelo trabalho em equipe. E, por último, sobre
a composição, vamos chamar a atenção para a flexibilidade, indivíduos que possam
completar a tarefa uns dos outros.

E, quanto aos papéis básicos que devem ser desempenhados pelos membros da equi-
pe, Robbins (2002) define alguns os quais considera importantes, sendo que um mem-
bro pode desempenhar mais de um papel, conforme figura abaixo:

Figura 5
Fonte: Robbins (2002, p.258)

Contexto: para um bom desempenho das equipes, é importante que elas possu-
am recursos adequados desde obter as informações em tempo hábil a tecnologia
disponível, pessoal adequado de apoio, estímulos e assistência administrativa. É
necessário também estabelecer um acordo para a divisão das tarefas e assegurar
que todos contribuam igualmente nesse arranjo. E, para conseguir a responsabi-
lidade dos membros, é necessário criar um sistema de avaliação de desempenho
e de recompensa justos.
28 Trabalho em Equipe
 Processo: finalmente, são importantes o comprometimento dos integrantes com
um propósito comum, o estabelecimento de metas específicas para a eficácia da
equipe, um nível controlado de conflitos e redução da “folga” social. Estes são
termos que já discutimos anteriormente.

Como você pode perceber, esse é apenas um modelo criado a partir de testes e gene-
ralizado para vários tipos de equipes. Portanto não deve ser aplicado de forma rígida
e inflexível, pois pode incorrer em fracassos. É importante lembrar também que vale a
análise realizada para a constituição dos grupos, salientando que se uma tarefa pode
ser mais bem desenvolvida individualmente, não deve ser resolvida em equipe.

Ótimo que tenhamos estudado como criar uma equipe de trabalho eficaz. Mas é bom
ressaltar que, para utilizarmos essas características de forma mais tranqüila, é importan-
te saber que há algumas barreiras, além da escolha do tipo de tarefa, a serem conside-
radas na implementação de uma equipe, quais sejam:

• resistência do pessoal da organização;

• cultura individualista, com a organização valorizando realizações individuais;
• membros sem condição de desempenhar papéis definidos no grupo;
• falta de habilidade para trabalhar em grupo.

Estas são algumas barreiras que, quando detectadas, devem ser extintas ou minimiza-
das para que a equipe tenha êxito.

Agora, considerando todas essas características para formação de uma equipe, qual
seria hoje a equipe mais comentada em todo o mundo? Isto mesmo, a equipe de fute-
bol. E, se observarmos os times de futebol que obtêm sucesso, todos revelam algumas
características comuns. Mas lembre-se de que “não existe nenhuma mágica inerente na
criação de equipes que garantam a obtenção da sinergia positiva”. (Robbins, 2002, p.
250-251).

10 - Recapitulando

Recapitulando! Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. Entretanto
alguns pontos importantes devem ser considerados quando da formação tanto dos gru-
pos quanto das equipes.

É necessário ter um objetivo que norteie sua formação. Os membros participantes de-
vem possuir habilidades adequadas, e o tipo de tarefa definirá se realmente é necessária
a formação de grupos, uma vez que as tarefas simples são mais bem desempenhadas
por pessoas individualmente.

A tarefa também definirá qual o tamanho do grupo que terá melhor eficácia, sendo que as
pessoas integrantes dos grupos devem estar motivadas para participar do mesmo.

Trabalho em Equipe
29
Enfim, as equipes proporcionam a sinergia, ao contrário dos grupos. Portanto, agora
podemos pensar como formar uma equipe de trabalho que gere essa sinergia na cons-
trução do Edifício Vale dos Coqueiros.

11 - Glossário

Demanda: reivindicação; procura; exigência; processo judicial.

Eficiência: é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. É uma relação
técnica entre entradas e saídas. É uma relação entre custos e benefícios. (Chiavenato,
1999, p. 234)

Eficácia: é uma medida do alcance de resultados. Em uma empresa, refere-se à sua

capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de
seus produtos (bens ou serviços). (Chiavenato, 1999, p. 234)

Enriquecimento de cargos ou enriquecimento de tarefas: consiste em uma constante

substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas,
a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe con-
dições de desafio e de satisfação profissional no cargo. (Chiavenato, 1999, p. 539)

Produtividade: resultado da produção de alguém por um determinado período de tem-

po. Quanto maior a eficiência, maior a produtividade. (Chiavenato, 1999, p. 67)

Subgrupo: subdivisão de um grupo. (Houaiss, 2001)

Imbuir: impregnar-se. Convencer ou deixar-se convencer.

Era da informação: período que começou no início da década de 1990. É a época em

que estamos vivendo atualmente, cujo principal valor é a informação. Suas caracterís-
ticas são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inespera-
das.

12 - Referências Bibliográficas

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores de em-

presas. 2. ed. São Paulo: EPU, 1977.

PARK, Kil H. (coordenadora). Introdução ao estudo da administração. São Paulo:

Pioneira, 1997.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice

Hall, 2002.

SCHERMERHORN, Jr.; John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos
de comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.

WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: crian-

do vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003
30 Trabalho em Equipe
 Anotações

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31
 Anotações

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