DD068 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

ATIVIDADE PRÁTICA

"A VISTEON SE PREPARA PARA SER UMA ORGANIZAÇÃO

DE APRENDIZAGEM"

Há alguns anos, o termo organização de aprendizagem (organização que aprende) tornou-

se uma febre no mundo corporativo. No entanto, poucas empresas conseguiram sair do
discurso e realmente introduzir o espírito de aprendizagem contínua em suas equipes. Por
isso, a Visteon Sistemas Automotrices, ex-divisão da Ford, enviou 60 trabalhadores de
diversas áreas e níveis hierárquicos para São José dos Campos, interior de São Paulo,
para passar três dias juntos em um hotel na montanha, para discutir o assunto, mas sem
dar a eles qualquer pista de antemão. Para aplicar o curso, a Visteon contratou duas
consultorias: uma encarregada de adequar a parte teórica e outra que prepararia alguns
trabalhadores para ministrar as sessões. Quando o ônibus chegou, os coordenadores do
curso receberam os trabalhadores. Estes, após levarem as malas para os quartos,
dirigiram-se ao hall principal do hotel. O lugar parecia mais uma sala de aula do jardim de
infância do que uma área de treinamento. Nas oito mesas redondas espalhadas pela sala
havia brinquedos: cubos mágicos, bichinhos de pelúcia, bolas de koosh (aquelas bolas
cheias de fios de borracha ao redor), jogos infantis, sorvetes, máscaras de plástico
coloridas. A explicação da coordenadora da equipe foi: “aprender também é um processo
lúdico”. Quanto mais divertido aprender, mais rápido as pessoas aprenderão. A seguir, os
grupos receberam então uma cartilha com textos e exercícios. Começou então o primeiro
lançamento com as bolas koosh: uma forma de treinar as pessoas para ouvir os
companheiros e controlar a impaciência. A prática teve tanto sucesso que muitos
departamentos da empresa ainda usam a bola em suas reuniões. No primeiro dia, pela
manhã, uma coordenadora abriu a sessão com uma parábola: “um discípulo esperava seu
mestre para iniciar juntos a cerimônia do chá. As xícaras estavam cheias, mas o mestre
pediu ao discípulo que jogasse fora o líquido antes de iniciar a sessão e explicou que, para
iniciar uma nova cerimônia, é necessário esvaziar o copo e iniciar um novo aprendizado.
O que esta história sugere? Que é preciso deixar de lado as ideias pré-estabelecidas para
aprender. Eles têm que "esvaziar suas xícaras". Após o registo de admissão, iniciou-se um
exercício de introspecção que consiste em parar e refletir alguns minutos sobre
determinadas frases, poesias ou pensamentos. Grupos de trabalho ou equipes de
aprendizagem foram formados imediatamente. O objetivo era reunir seis ou oito pessoas
que não se conheciam. O conteúdo básico do curso foi composto por cinco disciplinas de
Peter Senge e a programação foi organizada com base nos conceitos de domínio pessoal,
modelos mentais, aprendizagem em equipe, visão compartilhada e pensamento sistêmico,
que são os pilares do organização que aprende. No primeiro dia do treinamento, o foco foi
no pensamento sistêmico e modelos mentais. Para isso, foram construídos os chamados
mapas de interferência; isto é, gráficos que reproduzem simulações da vida cotidiana.
Como um departamento pode interferir na produtividade de outro, como ele pode identificar
problemas e suas soluções. Após o almoço, uma dinâmica de grupo: a simulação de Bafá

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para entender como funcionam os modelos mentais, ou seja, como as pessoas interpretam
as situações cotidianas de acordo com suas próprias crenças. Para isso, foram formados
dois grupos reunidos em salas separadas. O grupo 1 tinha o seguinte objetivo: cada pessoa
recebia algumas cartas e tinha que montar uma sequência completa de 1 a 7 com cartões
da mesma figura. Porém, para atingir a meta e ganhar uma moeda (que definiria o
vencedor) cada jogador teria que ir até seus companheiros em busca das cartas que
faltavam em seu jogo. Problema: só podiam se comunicar com a linguagem verbal e
corporal típica daquela tribo. O Grupo 2 estava formado por castas. Havia uma rainha, os
nobres e os plebeus. A missão da tribo era negociar a troca de cartas. Não importava quem
ganhasse. Havia um código para iniciar uma jogada. A pergunta era: como está seu avô?
Enquanto os grupos 1 e 2 estavam em salas separadas, tudo corria bem, mas quando as
pessoas do grupo 1 iam visitar as do grupo 2 e vice-versa, ninguém entendia nada, já que
não podiam se comunicar. No final da tarde, no registro de saída, todos se reuniram e cada
um fez suas observações do dia. Após o jantar, eles assistiram a uma exibição do filme
Turning Point, inspirados nas ideias holísticas do físico americano Fritjof Capra. No
segundo dia o registro de entrada foi repetido, mas foram feitas alterações nas atividades
da equipe. Sentados perto da piscina do hotel, cada um compartilhou suas ideias sobre a
empresa, seus problemas, expectativas e avaliações. A crítica formavam parte do
exercício. Após o almoço, cada trabalhador recebeu um questionário de dez páginas
intitulado “Reflexão Pessoal”, com perguntas sobre o tipo de empresa em que gostariam
de trabalhar, como poderiam melhorar o relacionamento com a empresa e quais eram seus
objetivos para o futuro. Cada qual seria dono de sua carreira. O foco foi direcionado ao
domínio pessoal. À noite, a reunião foi no restaurante do hotel. No terceiro dia, as equipes
elaboraram um plano de ação com base nos diálogos do segundo dia, que seria
implementado na empresa. Pela tarde, cada grupo apresentou sua estratégia para
converter à organização em um dos melhores lugares para trabalhar. Finalmente, o último
registro de saída. Muitas coisas mudaram. Mais de 600 funcionários administrativos do
Brasil participaram do curso. A ideia é estender esses conceitos aos 2.500 operários da
fábrica. A Visteon está entre as cinco unidades do mundo com os maiores índices de
qualidade e produtividade do produto.

Extraído de

Chiavenato, I., & Villamizar, G. A. (2003). Administración de recursos humanos. McGraw-

Hill.

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 Instruções para o desenvolvimento da atividade

I. Após estudar o caso descrito, responda às seguintes perguntas:

1. Qual das lições aprendidas com as atividades realizadas durante o treinamento
da Visteon pareceu mais interessante e útil para você em termos de medição de
conhecimento - citado no capítulo 1? Que atividade você levaria para seu
trabalho e por quê?
2. A Visteon utilizou muitos recursos econômicos para enviar seus funcionários
para treinamento no Brasil, e para isso teve grandes benefícios, porém, isso não
é viável para a maioria das pequenas e médias empresas, o que representa uma
barreira - citado no capítulo 2 -. Pesquise qual outro tipo de formação (similar à
oferecida pela Visteon) existem em seu país com o mesmo enfoque e a um custo
acessível.
3. Pesquise um pouco mais sobre a Visteon e, com base em suas características,
determine quais ferramentas - mencionadas no final do capítulo 3 - ela utiliza
para gerenciar seu conhecimento organizacional e por quê.
4. Quanto as TIC e as ferramentas tecnológicas atuais (redes sociais, produtos de
negócios, sistemas de informação, etc.) mudaram os processos de
aprendizagem organizacional em comparação com o passado? Longos
treinamentos em outro local físico como o que a Visteon praticou com seus
trabalhadores ainda são válidos?
5. Desenvolva uma reflexão sobre gestão do conhecimento e aprendizagem
organizacional no ambiente Pós-Covid19.
II. Elabore sua resposta a essas perguntas com base no estudo dos materiais e de
outras fontes que considere adequadas para consulta.
III. Depois que as respostas forem concluídas, entregue o documento através do ícone
de atividade.

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