TI013 – REENGENHARIA, ESTRATÉGIA E DIREÇÃO DE SISTEMAS E TIC

CASO PRÁTICO

Em 1996, a Coopers & Lybrand e a Price Waterhouse, assim como outras auditoras e
consultoras entre as “seis grandes”, ofereceram uma ampla gama de serviços profissionais,
incluindo serviços de assessoria em matéria fiscal, financeira e de gestão em países de todo o
mundo. As duas empresas estavam muito bem situadas geograficamente. Enquanto a Price
Waterhouse era relativamente mais fraca na Alemanha ou no Japão, a Coopers & Lybrand
tinha uma posição bem estabelecida nesses países. Por outro lado, a Coopers & Lybrand tinha
relativamente pouca presença na América Latina e na Rússia, enquanto a Price Waterhouse
era líder nesses mercados. Portanto, a empresa resultante da fusão poderia oferecer uma
melhor cobertura geográfica aos seus clientes, conectando as lacunas nas redes de ambas as
empresas, desde que pudessem integrar adequadamente suas equipes.

Assim, com a fusão da Pricewaterhouse com a Coopers & Lybrand em 1997–1998, surge
uma nova e grande empresa no setor de Assessoria Jurídica, Auditoria e Consultoria, cujo
objetivo é se tornar a empresa líder em Serviços Profissionais no mundo e nos diferentes
países em que opera. Seu objetivo é oferecer aos seus clientes Qualidade e Excelência
através de soluções e serviços profissionais inovadores e, para isso, pretende capitalizar a
experiência e o conhecimento acumulados nas duas empresas fundidas. Isso, a priori, pode
parecer uma grande vantagem competitiva, não foi fácil, porque são duas organizações com
diferentes culturas, práticas e experiências. Por esta razão, a Administração da empresa
pretende abordar um programa de Gestão do Conhecimento como um elemento de integração
e aceleração do processo de fusão entre as duas empresas. No momento em que a fusão foi
anunciada, as duas empresas tinham 150 mil funcionários em mais de 150 países, com
diferentes metodologias, objetivos e culturas. Portanto, foi necessário superar esta situação e

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criar uma nova organização, com uma cultura única, que integraria e aumentaria o capital
mais valioso da nova empresa: a experiência de seus profissionais. Esta cultura, além disso,
deveria reforçar três valores essenciais: liderança, excelência e trabalho em equipe.

Para isso, o primeiro passo da gestão foi a criação de um grupo internacional de Gestão do
Conhecimento. Este grupo devia ser a força motriz e o coordenador das várias iniciativas
territoriais, divisionais ou setoriais. O objetivo do projeto internacional de Gestão do
Conhecimento foi que em dois anos, a PwC seria uma organização única, baseada no
conhecimento e com uma identidade comum e única (a knowledge based organization). Esta
foi a visão do projeto que, essencialmente, estava vinculado a um projeto de mudança de
cultura organizacional em que seria necessário trabalhar em três eixos básicos:

1. O primeiro era ligar a gestão – em territórios, em divisões e em áreas de negócios –

com o projeto e trabalhar em uma infraestrutura tecnológica comum e padronizada.
Estes eram os dois pilares básicos.
2. Em seguida, os processos de Gestão do Conhecimento tiveram que ser criados nos
diferentes grupos de trabalho, ampliando sua própria metodologia para as melhores
práticas da empresa nas diferentes áreas, analisando os fluxos de conhecimento e
definir ferramentas – tecnológicas ou não – para fomentar a troca de conhecimentos.
3. Finalmente, o terceiro eixo de trabalho focava-se em ampliar essas iniciativas para os
relacionamentos com os clientes. Por um lado, era uma questão de desenvolvimento
de iniciativas de conhecimento para o desenvolvimento de negócios, como as
extranets e, por outro lado, a venda de serviços de consultoria relacionados à Gestão
do Conhecimento.

Retirado de https://www.eoi.es/es/file/17744/download?token=MmYdNmRt

Instruções para o desenvolvimento da atividade

I. Após estudar o caso descrito, responda as questões abaixo:

1. Qual estratégia a PwC deve seguir para desenvolver de forma otimizada o

primeiro eixo básico?

2. Quais dificuldades em nível de sistemas tecnológicos e de informação enfrentam

a nova fusão para alcançar o segundo eixo básico?

3. Desde a Diretoria de SI, qual estratégia deve ser seguida para executar
corretamente o terceiro eixo básico?
II. Elabore sua resposta a estas questões com base na leitura do texto e outras fontes
que considere oportuno consultar.

III. Uma vez completas as respostas, entregue o documento através do ícone da

atividade.