AULA 1

Comportamento Organizacional
Professor Jorge Flavio Ferreira
ATITUDES E SATISFAÇÃO NO TRABALHO������������������������������������������������ 3
Atitudes�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������4
Dissonância cognitiva������������������������������������������������������������������������������������������� 5
Principais atitudes no trabalho����������������������������������������������������������������������� 7
Satisfação com o trabalho������������������������������������������������������������������������������ 10
Resumo������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 13
REFERÊNCIAS��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14

AULA 1 - Comportamento Organizacional

 ATITUDES E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Você já deve ter percebido que lidar com pessoas não é fácil. Cada pessoa tem
um jeito de ser, de se relacionar com as outras pessoas. Geralmente, em casa, é de
uma maneira e, fora de casa, é de outra.

No trabalho, você deve se relacionar com pessoas de vários tipos: gerentes, co-
legas, clientes e fornecedores. Pessoas que vieram de outras cidades ou até países.
Pessoas mais experientes do que você, iguais ou menos experientes. Pessoas com
religiões ou crenças diferentes. Pessoas que adotam regras de vida iguais ou dife-
rentes às suas.

A seguir, estudaremos sobre as atitudes dos funcionários, suas conexões com o

comportamento organizacional, e como a satisfação ou insatisfação dos emprega-
dos influenciam o contexto do trabalho.

Comportamento organizacional “é o campo de estudos que investiga o

impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamen-
to das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse
conhecimento para melhorar a eficácia organizacional”. (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2011, p. 7)

Fonte: Gettyimages

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 Atitudes

“As atitudes são afirmações avaliatórias ou julgamentos — favoráveis ou des-

favoráveis — em relação a objetos, pessoas ou eventos.” (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2011, p. 66)

Nossas atitudes refletem a maneira como nos sentimos em relação a alguma

coisa, situação ou ao mundo. Por exemplo: se você diz “gosto da minha religião”,
está expressando sua atitude em relação a sua religião.

As atitudes são complexas. Se você perguntar aos seus amigos a respeito de

músicas, esportes, lazer, religião ou a empresa na qual eles trabalham, é provável
que tenha uma resposta simples, porém as razões implícitas na resposta, provavel-
mente, serão complexas.

Para compreender melhor as atitudes, é necessário analisar seus principais com-

ponentes: afetivo, cognitivo e comportamental.

Componente cognitivo se refere à crença ou opinião acerca de um objeto,

pessoa ou situação.

Componente afetivo se refere ao afeto e às emoções com relação a um ob-

jeto, pessoa ou situação.

Componente comportamental se refere à intenção de comportar-se de de-

terminada maneira com relação a alguém ou alguma coisa.

Fonte: ROBBINS; JUDGE; SOBRAL (2011, p. 66-67).

Um exemplo do componente cognitivo de uma atitude é a afirmação “meu sa-

lário é baixo”, que é uma opinião avaliadora. O afeto é o segmento da atitude que
se refere ao sentimento e às nossas emoções e se traduz na afirmação “estou com
raiva por causa do meu salário baixo”. Por fim, o sentimento pode provocar resulta-
dos no comportamento. O componente comportamental de uma atitude diz res-
peito à intenção de se comportar de determinada forma com relação a alguma
situação ou pessoa, como “vou procurar outro emprego que remunere melhor”.

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 De modo geral, as atitudes influenciam as pessoas a agir de uma maneira, e não
de outra.

Entender as atitudes compostas de três componentes (cognição, afeto e com-

portamento) é importante para compreender sua complexidade e as potenciais
associações entre atitudes e comportamentos. Esses componentes estão interli-
gados entre si. De modo geral, uma atitude pode levar a uma intenção de com-
portamento, no entanto, a intenção pode ou não ser concretizada, dependendo da
situação ou das circunstâncias.

As atitudes de uma pessoa são um determinante relevante dos comportamen-

tos associados com o desempenho: a quantidade e a qualidade da produção, o
compromisso com a organização, o absenteísmo, a rotatividade. Sabe-se que, ao
mesmo tempo, as atitudes influenciam o comportamento e vice-versa.

Os gerentes, muitas vezes, buscam introduzir mudanças nas organizações pela

alteração das atitudes dos funcionários. Muitos estudos acadêmicos, porém, mos-
tram que as atitudes individuais são difíceis de serem modificadas. Mudanças nos
comportamentos organizacionais não significam que atitudes individuais serão
alteradas. Na realidade, esse processo pode levar muito tempo para resultar em
mudanças de comportamento.

Você já deve ter visto, em sua experiência, que, muitas vezes, a empresa propor-
ciona motivadores extrínsecos (ou externos), na forma de incentivos financeiros,
por exemplo, para levar os funcionários a agir na direção que a organização deseja.
Para alguns, pode ser que essa estratégia funcione, mas, para outros, não resolve,
porque não mudam seus comportamentos dessa maneira.

Assim, quando um gerente almejar uma mudança de atitude no trabalho, ele

deverá apoiar mudanças de comportamento ancoradas em motivadores intrínse-
cos (ou internos), os quais são associados à força interior de cada indivíduo, que é
capaz de se manter ativa mesmo diante de adversidades. Isso requer que o gerente
envolva todos as pessoas relacionadas ao trabalho, explicando e justificando o por-
quê das mudanças, não apenas comunicando o que será adotado.

Dissonância cognitiva
Dissonância cognitiva é “qualquer incompatibilidade entre duas ou mais
atitudes ou entre comportamento e atitudes”. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2011, p. 68)

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 Você já deve ter passado por alguma sensação de desconforto e pressão, na
qual, como funcionário, foi induzido a se comportar de forma contraditória a suas
crenças. Em uma situação como essa, você se depara com a distância entre o que
você considera certo e quer, com o que de fato realizará, o que causa estresse. Nes-
se caso, o natural é que você fará tudo para reduzir esse mal-estar. Todos as pessoas
buscam o equilíbrio entre suas atitudes e seus comportamentos.

O professor e pesquisador estadunidense Leon Festinger, desenvolveu, em 1957,

a teoria da dissonância cognitiva. Ele argumentou que essa teoria busca explicar
como as pessoas procuram diminuir os conflitos internos quando encontram inco-
erência entre suas atitudes e o que realmente fazem. Em outras palavras, é qual-
quer incompatibilidade que uma pessoa perceba entre duas ou mais atitudes, ou
entre comportamento e atitudes.

As pesquisas indicam que as pessoas procuram coerência entre suas diversas

atitudes e entre estas e seus comportamentos. Isso ocorre pela mudança das ati-
tudes ou comportamentos, ou pela racionalização para a dissonância. Vamos com-
preender melhor pelos exemplos:

• Se uma pessoa sabe que o consumo de açúcar em excesso faz mal para sua
saúde, mas ela gosta demais de doces e come muitos por dia, provavelmente, ela
buscará estratégias para reduzir o desconforto provocado pela dissonância. Ou ela
reduz o consumo de doces ou adota uma narrativa favorável ao consumo de doces,
pela identificação de artigos que afirmam que o açúcar é benéfico à saúde, e ig-
nora as ideias contrárias.

• Quando uma pessoa tem uma autoimagem de defensora do meio ambiente

nas redes sociais, com colegas e parentes, e, ocasionalmente, joga lixo pela janela
do carro, essa conduta de dissonância gera uma tensão, um forte desconforto. Na
intenção de amenizar sua conduta e mal-estar, com o objetivo de justificar ou con-
trapor a dissonância, a pessoa pode adotar mecanismos como: “foi só uma vez, por
distração”, “a prefeitura não mantém a cidade limpa”, “isso não é tão importante
perto dos problemas que passei hoje”.

A dissonância cognitiva não é uma doença, ou alguma coisa que precisa ser
curada. Mas é possível trabalhar e melhorar as dissonâncias que vivemos em nosso
cotidiano. A teoria da dissonância cognitiva ajuda a esclarecer por que as pessoas
têm diversas atitudes ou comportamentos que, em situações cotidianas, são difí-
ceis de lidar e explicar.

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 Principais atitudes no trabalho
Você deve estar interessado em saber quais são as principais atitudes no traba-
lho, não é?

Sabe-se que as pessoas têm muitas atitudes, mas o estudo do comportamen-

to organizacional tem foco naquelas relacionadas com o contexto do trabalho. Os
funcionários têm avaliações positivas ou negativas em relação a vários aspectos
do seu ambiente de trabalho. As pesquisas de comportamento organizacional, em
sua grande parcela, evidenciam três tipos de atitudes: satisfação com o trabalho,
envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional.

Satisfação com o trabalho “é um sentimento positivo com relação ao traba-

lho, resultado de uma avaliação de suas características”. (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2011, p. 70)

Se você tem um alto nível de satisfação com seu trabalho é porque demonstra
sentimentos positivos com relação a ele; se outra pessoa exibe níveis baixos de sa-
tisfação no trabalho, apresenta sentimentos negativos. Mais à frente, teremos uma
análise mais detalhada da satisfação no trabalho.

Envolvimento com o trabalho “é o grau em que uma pessoa se identifica

psicologicamente com o seu trabalho, e considera o seu desempenho como
fator de valorização pessoal”. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p. 70)

O envolvimento com o trabalho está associado à satisfação no trabalho. As pes-

soas que demonstram um alto envolvimento com o trabalho se sentem vinculadas
de forma intensa com ele e estão preocupadas com o tipo de trabalho que fazem.

Comprometimento com o trabalho “é o grau de identificação que o traba-

lhador tem com uma organização, em particular, com os objetivos desta, e
o desejo de manter-se como parte dela”. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011,
p. 70)

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 O conceito de comprometimento com o trabalho não se confunde com o de sa-
tisfação no trabalho, pois diz respeito ao vínculo com a organização, enquanto a sa-
tisfação tem relação com o ambiente no qual o trabalho é realizado e a percepção
que o funcionário tem deste. Para a teoria do comprometimento com o trabalho,
há três dimensões distintas: o afetivo, o instrumental e o normativo.

Figura 1 – Dimensões do comprometimento

Fonte: ROBBINS; JUDGE; SOBRAL (2011, p. 70).

O comprometimento afetivo “é o vínculo emocional que os funcionários têm

com a empresa na qual trabalham”. Nesse caso, o funcionário se identifica com a
organização e quer permanecer nela porque tem ou teve suas necessidades psi-
cológicas atendidas, sentindo-se valorizado e orgulhoso de trabalhar naquela em-
presa. Por exemplo: uma cozinheira pode estar comprometida com o restaurante
no qual atua por ter tido oportunidade de ser contratada em início de carreira e
chegar ao cargo principal na cozinha.

Esse comprometimento acontece em três dimensões: 1) a aceitação de valores,

normas e objetivos da organização; 2) a disposição de investir esforços em favor da
organização; e 3) a vontade e o desejo de se manter na empresa.

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 O comprometimento instrumental é “o estado psicológico de necessidade de
permanência na organização” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p. 70). É aquele
baseado na compensação financeira, na qual o funcionário permanece na empre-
sa pelo salário e benefícios que recebe. Também fica na empresa porque não vê
muitas oportunidades de trabalho no mercado. Por exemplo, um enfermeiro pode
estar comprometido com o hospital por receber uma boa remuneração e por não
ter propostas de outros hospitais.

Os funcionários com forte comprometimento afetivo permanecem na empresa

porque querem, enquanto aqueles com forte comprometimento instrumental fi-
cam porque precisam.

O comprometimento normativo é “a obrigação de permanecer na organização

por motivos morais e éticos” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p. 70). Por exemplo,
um funcionário que está liderando um novo projeto pode continuar na empresa
porque sente que a “deixaria na mão” se saísse. É como se ele tivesse um débito
com a organização.

Outro conceito importante é o de percepção de suporte organizacional, que é

“o grau em que os funcionários acreditam que a organização valoriza suas contri-
buições e se preocupa com o seu bem-estar”. As pesquisas demonstram que as
pessoas entendem que recebem apoio de suas empresas quando as recompensas
são consideradas justas, quando os funcionários têm participação nas decisões e
quando os gerentes são vistos como seus apoiadores. Como consequência dessa
percepção, os funcionários demonstram menos comportamentos negligentes e
atendem melhor os clientes.

Engajamento do funcionário “é o envolvimento, satisfação e entusiasmo

de um funcionário com o trabalho que exerce”. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2011, p. 71)

O conceito de engajamento ainda é relativamente novo e os pesquisadores aca-

dêmicos entendem que é ambíguo e muito geral.

Os funcionários altamente engajados têm uma paixão pelo seu trabalho e uma
forte conexão com a empresa; aqueles que têm um engajamento pequeno se li-
mitam a fazer apenas o essencial, colocando tempo no trabalho, e não esforço ou
atenção.

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 Satisfação com o trabalho
Retomemos a questão da satisfação com o trabalho. Esta concepção trata da sa-
tisfação e da insatisfação no trabalho como fenômenos distintos, sendo que a insa-
tisfação está relacionada aos fatores que determinam o trabalho, como ambiente,
recompensas e gestão.

Provavelmente você já trabalha ou trabalhou em alguma organização, de pe-

queno, médio ou grande porte. Assim, deve ter notado que o trabalho de uma pes-
soa é muito amplo, maior que fazer relatórios, tratar com clientes e fornecedores,
usar aplicativos na função que ocupa ou operar uma máquina na produção. Seu
trabalho requer seguir políticas e procedimentos, atingir metas estabelecidas, con-
viver com gerentes e colegas, concordar com as condições do ambiente de traba-
lho, a nem sempre são as mais adequadas, além de outras questões. Desse modo,
a avaliação que você, como funcionário, faz da satisfação ou insatisfação com o
trabalho representa uma complexa soma de diferentes elementos.

Insatisfação no trabalho

A insatisfação está relacionada à incerteza, a conflitos de papéis no contex-

to do trabalho e a pressões no ambiente de trabalho (O’DRISCOLL; BEEHR,
2000).

Duas abordagens são adotadas para medir a satisfação dos funcionários com o
trabalho. Uma delas é a classificação única global, que propõe uma resposta a uma
questão do tipo: “Quanto você está satisfeito com seu trabalho” em uma escala de
alternativas propostas (por exemplo: 5 = muito satisfeito, 0 = muito insatisfeito).

A segunda abordagem, mais apurada, é a somatória de diversos fatores do tra-

balho. Nela são identificados elementos-chave, como a natureza do trabalho, a su-
pervisão, o reconhecimento, a autonomia, a remuneração, a possibilidade de car-
reira, o relacionamento com colegas e gerentes. Esses fatores são classificados em
uma escala padronizada e, depois, somados para ter uma pontuação geral da sa-
tisfação com o trabalho.

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 Saiba mais!

72% das pessoas estão insatisfeitas com o trabalho, aponta pesquisa.

Disponível em: <http://g1.globo.com/concursos-e-emprego/noticia/2015/04/

72-das-pessoas-estao-insatisfeitas-com-o-trabalho-aponta-pesquisa.html>.

A seguir, veremos o modelo teórico de reações à insatisfação no ambiente de

trabalho, que é útil para compreender as prováveis consequências da insatisfação.

A figura a seguir mostra a estrutura de quatro respostas à insatisfa-

ção, que diferem entre si pelos eixos ativa/ passiva e construtiva/ destrutiva.

Figura 2 – Reações à insatisfação no trabalho

Fonte: ROBBINS; JUDGE; SOBRAL (2011, p. 78).

Saída é a resposta à insatisfação expressa pelo abandono da organização, in-

cluindo a busca de um novo emprego.

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 Voz é a resposta à insatisfação expressa por meio de tentativas ativas e constru-
tivas de melhorar as condições de trabalho. Por exemplo: sugestão de melhorias,
discussão dos problemas com os gerentes e algumas formas de atuação sindical.

Lealdade é a resposta à insatisfação expressa na espera passiva de melhoria nas

condições de trabalho. Envolve a defesa da organização das críticas externas e a
crença de que a empresas e sua alta direção farão a “coisa certa”.

Negligência é a resposta à insatisfação expressa por deixar degradar o ambiente

de trabalho. Consiste em permitir que as coisas piorem, de forma passiva, e inclui
atrasos crônicos, absenteísmo, redução do empenho e ampliação do número de
erros.

A seguir, você verá as consequências mais específicas da satisfação e insatisfa-

ção no ambiente de trabalho.

• Satisfação com o trabalho e desempenho: Pesquisas consistentes confir-

mam que as empresas nas quais prevalece a satisfação com o trabalho ten-
dem a alcançar melhor desempenho nos resultados.

• Satisfação com o trabalho e comportamentos de cidadania organizacio-

nal: Há evidências de que os funcionários mais satisfeitos com o trabalho de-
monstram maior probabilidade de adotar um comportamento de cidadania
organizacional, são mais propensos a falar bem da empresa, a ajudar os cole-
gas e a superar os objetivos e expectativas no trabalho.

• Satisfação com o trabalho e a satisfação dos clientes: Funcionários satis-

feitos que atuam no atendimento nas empresas de serviços e que têm con-
tato constante com os clientes incrementam a satisfação e a fidelidades dos
clientes

• Satisfação com o trabalho e absenteísmo: Estudos mostram que funcio-

nários insatisfeitos tendem a faltar ao trabalho. Há organizações que abonam
faltas por motivo de saúde, o que estimula os funcionários a faltarem mais,
inclusive os que estão totalmente satisfeitos.

• Satisfação com o trabalho e rotatividade: Pesquisa realizada no campo

da saúde mostra que quanto maior a satisfação dos funcionários, os quais
contam com ações de treinamento, disponibilidade de materiais de trabalho,
tempo menor de locomoção, menor será sua rotatividade. Quando os funcio-
nários têm uma qualificação mais elevada, a probabilidade de insatisfação no

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 trabalho pode se transformar em rotatividade mais alta, pois acreditam que
têm mas alternativas no mercado de trabalho.

• Satisfação com o trabalho e desvios de conduta no ambiente de trabalho:

Os desvios de conduta no trabalho, intencionais ou não, podem impactar o
ambiente de trabalho, prejudicando gestores, colegas, clientes e fornecedo-
res, se não forem identificadas e tratadas adequadamente. Exemplos: con-
sumo de álcool, uso de drogas, fraudes em compras, adulteração de dados
em relatórios e balanços financeiros, desvio de recursos, situações de conflito
de interesses, suborno e pagamento de propina, vazamento de informações
e outros. Há funcionários que não gostam do seu trabalho e “se vingam” de
várias maneiras: usam o horário de trabalho para navegar na rede social ou
levar materiais de trabalho para uso pessoal. A organização precisa ir à raiz da
situação: a insatisfação no trabalho. Deve adotar meios eficazes de verifica-
ção, canais de comunicação funcionais, mecanismos de controle e políticas
internas consistentes que mostrem a preocupação da alta administração em
dar o exemplo para todos.

Resumo
Você aprendeu nessa aula que os gerentes devem se preocupar com as atitudes
dos funcionários, pois elas mostram potenciais problemas e influenciam compor-
tamentos. Funcionários satisfeitos são mais produtivos e apresentam melhor de-
sempenho no trabalho.

Para aumentar a satisfação dos funcionários, os gerentes devem salientar os

comportamentos intrínsecos do trabalho, tornando-o mais interessante, criativo e
desafiador.

As evidências mostram que uma força de trabalho satisfeita não é garantia de

um desempenho organizacional de sucesso, mas certamente resultará na melho-
ria da eficácia organizacional.

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 REFERÊNCIAS
O’DRISCOLL, M. P., & BEEHR, T. A. (2000). Moderating effects of perceived control
and need for clarity on the relationship between role stressors and employee affec-
tive reactions. The Journal of Social Psychology, 140(2), 151-159.

ROBBINS, S.; JUDGE, T.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: teoria e práti-

ca no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2011.

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