REVISÃO

A Escola de Relações Humanas revolucionou a teoria geral da administração da época ao mostrar

que o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pelos métodos de trabalho
propostos pela administração científica, mas também pelo efeito do sistema social no comportamento
dos indivíduos.
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos
Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western Electric Company, situada
em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da
iluminação e a eficiência dos operários medida através da produção. O objetivo inicial destas
experiências era o de determinar como as mudanças nas condições de remuneração e de trabalho
influenciam as pessoas e a sua produtividade no trabalho. Para isso, foi efetuada a subdivisão de
uma oficina de rebobinagem em duas partes: em uma foram efetuadas alterações nos horários, no
nível de luminosidade, nos tempos de descanso, etc., enquanto a outra foi mantida como grupo de
controle. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e colaboradores, e estendeu-se à fadiga,
acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre
a produtividade do pessoal. A partir da experiência de Hawthorne, os pesquisadores concluíram que
os trabalhadores, em geral, não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como
membros de grupos e se mantêm em uma constante interação social. Ênfase no comportamento
social dos empregados apoiando-se no grupo, nas recompensas e sanções sociais, nos aspectos
emocionais e na importância do conteúdo do Cargo.
A Pirâmide de Maslow ou a Hierarquia das Necessidades de Maslow é um conceito criado pelo
psicólogo norte-americano Abraham H. Maslow, que determina as condições necessárias para que
cada ser humano atinja a sua satisfação pessoal e profissional. Segundo a teoria de Maslow, o
comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos,
tornando-se assim fontes de motivação. Necessidades humanas podem ser dispostas em níveis,
numa hierarquia de importância e de influência, formando uma pirâmide onde a base são as
necessidades fisiológicas. O nível básico da pirâmide é o atendimento das necessidades básicas. A
medida que necessidades de níveis menores vão sendo satisfeitas, outras de nível mais elevados
guiam o comportamento do indivíduo. O nível mais elevado da pirâmide é a auto realização, o
sucesso pessoal. Para Maslow, quando uma necessidade é atendida, ela deixa de ser uma fonte
motivadora do comportamento.
Na administração, a teoria dos dois fatores de Herzberg é a teoria proposta por Frederick Herzberg
que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas. O objetivo era entender os fatores
que causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de
trabalho. Herzberg, então, dividiu estes relatos em dois fatores: motivacionais (os que agradavam) e
higiênicos (os que desagradavam). Fatores higiênicos, dizem respeito às condições físicas do
ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional,
oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para
evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento
motivador. São chamados fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou
ambientais. Fatores Motivacionais referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades
relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de
habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos
relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A
presença produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de
intrínsecos.
FEEDBACK ou RETROALIMENTAÇÃO
Diariamente, em diversas ocasiões, damos e recebemos feedback a pessoas próximas. Embora não
encaremos conselhos e críticas como uma espécie de retorno, eles podem ser vistos desse modo.
No entanto, o feedback se faz necessário em determinados ambientes e situações. Em especial para
os que estão apoiados em organizações meritocráticas, o feedback se torna indispensável para o
bom funcionamento da empresa, bem como para seu crescimento saudável, com base em
conquistas conjuntas, tanto dos líderes como dos funcionários, pode-se então dizer que o Feedback
é essencial quando disponibiliza informações sobre um comportamento passado que pode vir a
influenciar um comportamento futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver
capacidades.

Para tornar-se um processo realmente útil, o feedback precisa ser tanto quanto possível:
a) Descritivo ao invés de avaliativo: quando não há julgamento, apenas o relato de um evento reduz-
se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para
utilizar aquele dado como julgar conveniente. É dar exemplo de como foi e como deverá ser
realizado, na verdade é mostrar com fatos concretos a forma correta e definir as consequências se
houver repetição do erro.
b) Específico ao invés de geral: Não deixar margem a interpretações, explicar claramente e definir
cada terminologia utilizada. Por exemplo, quando se quer dizer que a pessoa foi dominadora o ideal
seria: “em tal ocasião você falou de forma imperativa e sem maiores explicações exigiu que a pessoa
fizesse tal atividade”.
c) Compatível com as necessidades de ambos: pode ser altamente destrutivo quando satisfaz
somente às necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor. O
assunto deve ser abordado tendo como base tanto a linguagem quanto os interesses do
comunicador e do interlocutor.
d) Dirigido: para o comportamento que o receptor possa modificar, pois em caso contrário, a
frustração será apenas incrementada, se o receptor reconhecer faltas naquilo que está sob seu
controle e mudar. Deve ser produtivo, dizer exatamente e de forma positiva como a pessoa pode
fazer tal coisa de forma melhor. Por exemplo, fazer uma crítica coletiva, somente irá suscitar a
rebeldia de quem fez de forma correta. Tampouco deve-se falar genericamente, pois fica muito vago
e com certeza faltará compreensão do que se é dito. Ao contrário de dizer “você fez isto errado” é
importante dizer: “Se fizer desta forma, ao final o trabalho vai apresentar este problema, o ideal é
fazer desta forma (explicar passo a passo a forma correta), ficou claro para você?”.
e) Solicitado ao invés de imposto: será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas sobre a
forma de sua atuação. Por isto é importante o interesse por um retorno do que se está realizando
com todas as diretrizes para melhoramentos.
f) Oportuno: em geral, o feedback é mais útil, o máximo possível após o comportamento em questão,
dependendo, naturalmente do clima emocional e da prontidão da pessoa para ouvi-lo.
g) Esclarecedor: para assegurar comunicação precisa; um modo de proceder é fazer com que o
receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Quando o feedback ocorre em um treinamento, se tem oportunidade de verificar com os membros do
grupo a extensão do feedback, se é uma impressão individual ou compartilhada por outros. Estes
requisitos embora, muitas vezes bem compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de
serem seguidos, tanto no processo de dar o feedback quanto no de receber.

Efeito HALO

O efeito Halo é um dos vieses cognitivos mais clássicos da psicologia, e que podemos observar
com frequência em nosso cotidiano. Consiste na generalização equivocada emitida a partir de
uma só característica, qualidade, objeto ou pessoa, ou seja, quando previamente julgamos, e a
partir disto generalizamos outras características. Este termo foi cunhado em 1920 pelo psicólogo
Edward L. Thorndike. Em suas pesquisas relacionadas ao exército, ele observou que oficiais
atribuíam características positivas aos seus superiores ao descobrir previamente uma qualidade
também positiva. Ou também atribuíam características negativas ao descobrir uma qualidade
negativa. O efeito halo na vida cotidiana se manifesta de modo contínuo em nossas vidas. Por
exemplo, se alguém é muito atraente ou belo, lhe atribuímos uma série de qualidades positivas
sem ter comprovado se ele as possui ou não, qualidades como ser inteligente, sedutor,
agradável, etc. Ou se alguém não nos agrada visualmente, imaginamos a pessoa como alguém
entediante, pouco amigável. No efeito Halo a percepção atua como uma ‘rede’ ou um filtro pelo
qual a informação passa antes de causar impacto nas decisões e ações individuais.

Janela de Johari

O modelo gráfico Janela Johari, idealizado por Joseph Luft e Harry Ingham ilustra as relações
interpessoais, permite apreciar o fluxo de informações decorrentes de duas fontes – eu e outros
– bem como as tendências individuais que facilitam ou dificultam a direção e a extensão deste
fluxo. Os processos principais que regulam o fluxo interpessoal eu-outros, determinando o
tamanho e o formato de cada área da Janela na busca de feedback e auto-exposição. A Janela
de Johari, pode revelar preferências e mostrar aspectos importantes no relacionamento eu-
outros sob a forma de estilos interpessoais de comunicação.
O “Eu Aberto” é aquele que tanto você como as outras pessoas conhecem e percebem, esta
área inclui aquelas informações (positivas ou negativas) que são conhecidas tanto pela pessoa
em questão quanto pelas outras pessoas. Chama-se ABERTA porque é onde efetivamente se
dá o relacionamento interpessoal produtivo. O Eu oculto representa os aspectos que a pessoa
conhece, mas, consciente e deliberadamente, esconde dos outros por motivos diversos, tais
como: insegurança, status, medo da reação, medo do ridículo etc., principalmente quando estão
em grupo. O eu Desconhecido são coisas das quais não estamos cônscios e das quais nem os
outros estão, quando o “eu desconhecido” é muito grande, pode ser caracterizado como um
potencial inexplorado, criatividade reprimida, relacionamento tenso, podendo gerar hostilidade e
insatisfação. Este quadro é muito comum em organizações burocráticas, em que as relações
interpessoais ficam vedadas pela rigidez hierárquica. No quadrante “EU CEGO”, os outros
podem percebê-lo como egocêntrico, com exagerada confiança nas próprias opiniões e
valorizando a sua autoridade, sem buscar "feedback" podendo desenvolver sentimento de
insegurança, hostilidade e defensividade com relação à pessoa.

Grupos
Pode-se estudar um grupo considerando sua dinâmica, os componentes que constituem forças
em ação e que determinam os processos de grupo. O grupo constrói um clima emocional próprio
por meio das relações entre os seus membros, o comportamento ou desenvolvimento grupal
pode ser analisado através da Cultura e Clima do Grupo, sinergia do grupo, satisfação do grupo.
Quando um grupo se estabelece, uma série de fenômenos passa a atuar sobre as pessoas
individualmente e, consequentemente, sobre o grupo, é o chamado processo grupal. A Coesão
significa o resultado da aderência do indivíduo ao grupo, a fidelidade aos seus objetivos e a
unidade nas suas ações. Os padrões grupais são as expectativas de comportamentos
partilhados por parte dos membros, as motivações individuais e objetivos do grupo são os
elementos que estão relacionados com a escolha que cada indivíduo faz quando decide
participar de um grupo e são importantes para garantir a adesão. A Liderança é a habilidade de
um indivíduo para motivar e influenciar o grupo e que produz efeitos na atmosfera deste. Um
grupo é a simples reunião de duas ou mais pessoas que se juntam visando a realização de um
objetivo. O indivíduo usa o grupo e as relações sociais do grupo como instrumentos para
satisfazer suas necessidades. Já em uma equipe, as pessoas se unem em um esforço
coordenado. Um ajuda o outro e a responsabilidade é de todos. Os esforços de cada pessoa
resultam em um nível de desempenho maior do que o das entradas individuais. As equipes de
trabalho são criadas para gerar sinergias, ou seja, para que haja ganhos de produtividade no
trabalho por meio do esforço coordenado. Elas pressupõem a resolução interna dos conflitos
para que esta sinergia possa ser gerada. Grupos formais são aqueles que são formalmente
definidos na estrutura organizacional, possuindo atribuições específicas e tarefas a serem
realizadas por cada um dos membros do grupo. Grupos de interesse são grupos que se reúnem
por conta de interesses comuns dos indivíduos que resolvem se juntar. Grupos informais são
resultado de formações naturais que surgem por conta da interação social entre as pessoas. Para
que tenham eficácia, as equipes são condicionadas pelo contexto organizacional e suas
variáveis, tais como o ambiente de trabalho, remuneração, estilo de liderança, etc.

Empatia
Em um dos aspectos mais importantes nas relações humanas, a compreensão do outro, é a
aptidão para sentir o que os outros pensam e sentem, sendo que na atitude empática sou capaz
de sentir o que o outro sente, e compreende-lo. A empatia envolve três componentes: afetivo,
cognitivo e reguladores de emoções. O componente afetivo baseia-se na partilha e na
compreensão de estados emocionais de outros. O componente cognitivo refere-se à capacidade
de deliberar sobre os estados mentais de outras pessoas. A regulação das emoções lida com o
grau das respostas empáticas. A empatia parte da perspectiva referencial que é pessoal a ela,
ciente das próprias limitações em acurácia, sem confundir a si mesmo com o outro. Em outras
palavras, seria o exercício afetivo e cognitivo de buscar interagir percebendo a situação sendo
vivida por outra pessoa (em primeira pessoa do singular), além da própria situação. Flexibilidade
de comportamento significa compreender o comportamento de cada um com suas
peculiaridades.
As pessoas que tem mais habilidades no trato interpessoal são mais eficazes no relacionamento
humano.

Dinâmicas
Em um processo seletivo é importante citar que cada perfil de vaga exige algo específico para
se analisar, ao montar as dinâmicas, é necessário que o recrutador saiba exatamente aquilo que
ele deseja avaliar nos candidatos do grupo. As dinâmicas são diversas e podem ser utilizadas
com um foco determinado, conforme o perfil que se busca.
Quebra-gelo, auxilia a tirar as tensões do grupo, desinibindo os participantes. Geralmente são
atividades mais lúdicas e descontraídas, nas quais os participantes precisam se movimentar e
interagir uns com os outros.
Apresentação, pode ser realizada de forma direta ou em algum trabalho em duplas, pode ser
feita de diversas formas, mas o ideal é que seja rápido e respeite o espaço de cada um.
Individual, geralmente são propostas redações ou trabalhos com algum case nos quais é
necessário criar algo para passar ao grupo.
Integração, busca observar o comportamento dos participantes interagindo em grupo,
observando questões como comunicação, liderança, pro atividade e como os participantes se
relacionam entre si.
Encerramento, geralmente é feito de forma direta: o recrutador faz perguntas para o grupo e
deixa cada um à vontade para compartilhar sentimentos e impressões.