Indice

INTRODUÇÃO...............................................................................................................................2
OBJECTIVOS..................................................................................................................................2
Teoria X e Teoria Y........................................................................................................................3
Teoria das necessidades-Maslow.................................................................................................3
3.1 Factores motivacionais, segundo Maslow:.............................................................................3
Teoria dos dois fatores.................................................................................................................4
4.1 Factores higiênicos, segundo Herzberg..................................................................................4
4.2 Fatores motivacionais, segundo Herzberg.............................................................................4
Teoria de necessidades de McClelland.........................................................................................5
6.1 Estágios de desenvolvimento do grupo..................................................................................6
6.2 Relações entre grupos e equipes............................................................................................7
Teoria da equidade......................................................................................................................8
CONCLUSAO.................................................................................................................................8
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................................................9
INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem por finalidade expor as principais teorias elencadas ao longo de
décadas sobre a questão motivacional para o ser humano, traçando um paralelo entre
esses dois assuntos. O trabalho sempre foi para o homem um meio de subsistência, em
qualquer parte do globo, desde os primórdios. Porém, essa relação foi se estreitando
com o desenvolvimento da cultura humana e a introdução dos princípios comerciais e
econômicos que culminaram no grande sistema capitalista. Com o surgimento das
indústrias e da produção em escala, a relação homem-trabalho, ganhou nova conotação,
o homem passou a ser mão de obra na indústria e passou a trabalhar pela recompensa
salarial. Muitos são os factores que influenciam o desenvolvimento de uma organização
Factores como tecnologia, equipamentos, maquinários, matéria prima, mão de obra são
alguns dos elementos fundamentais para que haja processo produtivo e
consequentemente alcance de metas e lucros. Sendo o recurso “homem” fundamental no
processo industrial, logo surgiram estudiosos e suas teorias para a questão. As teorias
motivacionais surgiram como base ao estudo das necessidades humanas, preconizada
por Maslow e sua famosa pirâmide das necessidades, e culminou no que hoje é
conhecido por “qualidade de vida no trabalho”. Atualmente, o trabalho vai muito além
da função de subsistência para o homem, é o meio pelo qual ele molda sua vida,
interage socialmente, exerce sua personalidade, e muito mais, pois afinal é onde ele
passa um terço do seu dia. Diante deste contexto as empresas precisam ir além de ter
grandes tecnologias disponíveis, inovações e produtos que atendam às suas demandas, é
preciso que o foco competitivo esteja voltado para o ativo intelectual, ou seja, é preciso
ter os colaboradores como principal diferencial e como um recurso estratégico. Porém é
preciso ter boas técnicas para manter as boas contratações. Desta forma ambos os lados
saem ganhando, a empresa retém os melhores talentos e os funcionários têm motivação
para exercer suas atividades, além de uma boa qualidade de vida no trabalho.

OBJECTIVOS

1.1.1 Objectivo geral:

Alcançar-se uma rápida compreensão dos principais conceitos das Teorias Clássicas da
Motivação pertinentes a esta análise.
1.1.2 Objectivos específicos:
Comparação entre ambas as abordagens;

Teoria X e Teoria Y
 Douglas McGregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente
negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada Teoria Y. Depois
de observar o modo como os gestores tratavam seus funcionários, McGregor concluiu
que a visão que, de acordo com as teorias, eles têm da natureza dos seres humanos
baseia-se em certos conjuntos de premissas e que tendem a moldar o próprio
comportamento em relação aos funcionários. Conforme a Teoria X, os gestores
acreditam que os funcionários não gostam de trabalhar e devem ser orientados ou até
coagidos a fazê-lo. Diferentemente, de acordo com a Teoria Y, os gestores presumem
que os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se
divertir e, portanto, a pessoa mediana pode aprender a aceitar ou até a buscar o exercício
de responsabilidades.
Para entender a Teoria X e a Teoria Y mais profundamente, pense na hierarquia de
Maslow. A Teoria Y supõe que as necessidades de nível superior são as dominantes.
McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais válidas
que as da Teoria X. Assim, propôs que ideias como a do processo decisório
participativo, das tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade, bem como um bom
relacionamento de grupo, maximizariam a motivação dos funcionários. Infelizmente,
não existem evidências de que as premissas de nenhuma das teorias sejam válidas, nem
de que a aceitação das premissas da Teoria Y e a alteração do comportamento individual
de acordo com ela resultem em um funcionário mais motivado. As teorias de
comportamento organizacional precisam ter respaldo empírico antes de podermos
aceitá-las. Tal suporte empírico seria necessário à Teoria X e Teoria Y da mesma
maneira que acontece com as teorias de hierarquia de necessidades.
3. Teoria das necessidades-Maslow

Maslow (1908-1970), psicólogo americano, propôs que o factor motivacional humano

está distribuído em níveis hierárquicos que podem ser representados na forma de uma
pirâmide, E ainda segundo o estudioso, as necessidades precisam ser supridas da base
para o topo da pirâmide, sem a lacuna anterior é impossível subir para o próximo nível.
Esta é uma das teorias que mais ganha destaque até hoje, talvez por explicar de forma
simples e lógica, considerando que quando um nível e necessidade é atendida, ele deixa
de ser factor motivador, porém não se pode deixar de considerar que as pessoas estão
ligadas a mais de um tipo de motivação simultaneamente, dominando a escala
hierárquica, desde que estas se encontrem suficientemente satisfeitas.
3.1 Factores motivacionais, segundo Maslow:

Fisiológica - Necessidades físicas como: Sexo, bebida, comida, sono, etc.

Segurança - A contrapartida da insegurança natural das pessoas: estabilidade, proteção:
Um abrigo, uma estrutura, uma ordem, etc.
Social -A necessidade endógena de amar e ser amado, ter amizades, vínculos familiares,
intimidade, etc.
Estima- A noção das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que às rodeiam, sua
autoestima, o desejo de se sentir importante, competente e valorizado.
Autorealização - O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial tornar-se
cada vez mais o que cada um seria capaz de ser.

Teoria dos dois fatores

Frederick Herzberg em 1959 em seu livro: “The motivation to work”, aponta um estudo
feito com trabalhadores do sector industrial de Pittsburgh. O interessante desta teoria é
que diferentemente da teoria de Maslow que considera a questão motivacional como um
todo, aqui se tem um enfoque voltado à motivação no campo empresarial. Através de
entrevistas com esses funcionários ele buscou descobrir o que causava a satisfação e a
insatisfação, chegando à conclusão de que existem dois fatores diretamente ligados à
questão motivacional, sendo eles: Os fatores “motivacionais” propriamente ditos, que
provocam a satisfação, são fatores intrínsecos e os fatores “higiênicos” que seriam os
mais básicos, sua presença não necessariamente causa motivação, mas sua falta gera
insatisfação, são fatores extrínsecos ou ambientais.
4.1 Factores higiênicos, segundo Herzberg.

Supervisão- A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos

subordinados
Politicas Empresariais-Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da
companhia.
Condições Ambientais- Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os
grupos de trabalho.
Relações Interpessoais- Transações pessoais e de trabalho com os pares, os
subordinados e os superiores.
Status -Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais.
Remuneração - O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Vida Pessoal- Aspectos do trabalho que influenciam a via pessoal.

4.2 Fatores motivacionais, segundo Herzberg.

Realização - O término com sucesso de um trabalho ou tarefa, os resultados do próprio

trabalho.
Reconhecimento Pela Realização - O recebimento de um reconhecimento público, ou
não, por um trabalho bem-feito ou um resultado conseguido.
O trabalho em si - Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.
Responsabilidade -Proveniente da realização do próprio trabalho, ou de outros.
Desenvolvimento Pessoal- Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou
posição social.
Possibilidade de Crescimento- Alavancagem dentro da estrutura organizacional, em
ermos de cargo ou responsabilidade.

Teoria de necessidades de McClelland

A teoria de necessidades de McClelland foi desenvolvida por David McClelland e sua

equipe. Ela enfoca três necessidades, conforme as definições a seguir:
Necessidade de realização (nAch): busca da excelência, de realização com relação a
determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso;
Necessidade de poder (nPow): necessidades de fazer que os outros se comportem de
um modo que não o fariam naturalmente;
Necessidade de afiliação (nAff): desejo de relacionamentos interpessoais próximos e
amigáveis.
Entre as três necessidades, McClelland e pesquisadores que o sucederam focaram mais
atenção naquela que chamamos nAch. Os grandes realizadores têm melhor desempenho
quando percebem uma probabilidade de sucesso em 50 por cento de êxito de sucesso.
Eles não gostam de situações muito fora de controlo, pois não se sentem satisfeitos com
uma realização cujo sucesso se deu por acaso. Da mesma forma, situações sob muito
controle (com alta probabilidade de sucesso) também não são de seu agrado, pois não
trazem desafios. Eles preferem estabelecer metas que os desafiem. Neste contesto a
teoria destaca que:
Os indivíduos sentem-se altamente motivados quando o trabalho tem bastante
responsabilidade, feedback e um grau médio de riscos. Os grandes realizadores, por
exemplo, são muito bem-sucedidos em actividades empreendedoras, com a gerência do
próprio negócio ou uma unidade de negócios de uma grande organização.
Desatacar que uma grande necessidade de realização não faz de alguém,
necessariamente, um bom gestor, em especial nas grandes organizações. Essas pessoas
estão mais interessadas em se sair melhor sob o ponto de vista pessoal, e não em
convencer os outros a melhorar o desempenho. Vendedores com alto grau de realização
não são necessariamente bons gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes
empresas não costumam ter uma alta necessidade de realização.
As necessidades de poder e de afiliação costumam estar intimamente ligadas ao sucesso
de gerência. Os melhores gestores têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de
afiliação. De fato, uma grande motivação pelo poder pode ser considerada um requisito
para a eficácia administrativa.
Das teorias clássicas de motivação, a de McClelland foi a que recebeu mais suporte,
sendo a que tem menos resultados práticos em relação às outras, por ser um processo
caro e que demanda muito tempo, poucas organizações têm se mostrado propensas a
investir tempo e recursos na utilização.
Teoria de Grupo
 Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interactivos,
que se reúnem visando a atingir determinado objectivo. Os grupos podem ser formais
ou informais.
Grupos formais: aqueles que são definidos pela estrutura da organização, com
atribuições específicas que estabelecem tarefas necessárias para a realização de um
trabalho.
Nesses grupos, o comportamento das pessoas é estipulado e dirigido em função das
metas organizacionais. Os seis membros da tripulação de um voo comercial são um
grupo formal.
Grupos informais: não são estruturados formalmente nem determinados por uma
organização. Esses grupos são formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que
surgem em resposta à necessidade de interacção social.
Esses tipos de interacção entre os indivíduos, mesmo que informais, afectam
profundamente seu comportamento e desempenho. É possível ainda fazer uma
subclassificação, com grupos de comando, tarefa, interesse ou amizade.
Os grupos de comando e tarefa são ditados pela organização formal, ao passo que os
grupos de interesse e amizade são alianças informais. Um grupo de comando é
determinado pelo organograma da organização. Ele é composto de pessoas que se
reportam directamente a um superior hierárquico. Os grupos de tarefa, também
determinados pela organização, são formados por pessoas que se reúnem para executar
determinada tarefa.
6.1 Estágios de desenvolvimento do grupo

Vantagens
O modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo caracteriza um processo que
tem cinco etapas diferentes e vantajosos destacando:
O estágio da Formação, é caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os
propósitos do grupo, sua estrutura e liderança. Os membros estão ‘reconhecendo o
terreno’ para descobrir quais comportamentos são aceitáveis no grupo.
O estágio da tormenta é aquele dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a
existência do grupo, mas resistem aos limites impostos à individualidade. Além disso,
existe um conflito sobre quem controlará o grupo.
O terceiro estágio de normalização é aquele em que se desenvolvem os relacionamentos
mais próximos e o grupo passa a demonstrar coesão, completa-se quando a estrutura do
grupo se solidifica e assimila um conjunto de expectativas comuns que definem qual
deve ser o comportamento correcto de seus membros;
O estágio do desempenho, a estrutura, é totalmente aceito. A energia do grupo
transferiu-se do esforço voltado ao conhecimento e à compreensão mútuos de seus
membros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Para os grupos
permanentes de trabalho, o desempenho é o último estágio do desenvolvimento.
O estágio da interrupção prepara o grupo para sua dissolução, das comissões
temporárias, equipes, forças – tarefa e grupos similares, que possuem determinada tarefa
a cumprir.
O alto desempenho já não é mais a prioridade máxima. Todas as atenções voltam-se
para a conclusão das actividades. Alguns membros do grupo se mostram optimistas,
confiantes em suas realizações, ao passo que outros se mostram abatidos, sentindo a
perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convívio com o grupo. Muitos
analistas do modelo de cinco estágios acreditam que um grupo se torna mais eficaz na
medida em que passa pelos quatro primeiros estágios do seu desenvolvimento.
Desvantagens
Outro problema com relação ao modelo de cinco estágios, em termos da compreensão
do comportamento relacionado ao trabalho, é que ele ignora o contexto organizacional.
Os estudos indicam que eles possuem uma sequência de acções (ou inacções) própria:
O primeiro encontro serve para determinar a direcção do grupo; Segue-se uma primeira
fase de inércia; Uma transição acontece no final desta fase, exactamente quando o grupo
já gastou mais da metade do tempo alocado para seu funcionamento; A transição inicia
mudanças importantes; Uma segunda fase de inércia segue-se à transição; O último
encontro do grupo é caracterizado por actividades marcadamente aceleradas. Esse
padrão é chamado modelo de equilíbrio pontuado.
O primeiro encontro determina a direcção do grupo. Um esboço dos padrões
comportamentais e das premissas que orientarão a abordagem do projecto emerge nessa
primeira reunião. Esses padrões duráveis podem surgir nos primeiros momentos de vida
do grupo. Uma vez determinada, a direcção do grupo é solidificada e é pouco provável
que seja reexaminada durante a primeira metade da vida do grupo. Esse é um período de
inércia, o grupo tende a manter-se parado ou preso a um plano de acção fixo. Mesmo se
novas percepções desafiarem os padrões e premissas originais, o grupo é incapaz de
reagir a elas.
6.2 Relações entre grupos e equipes

Grupos e equipes não são a mesma coisa. Um grupo de trabalho é aquele que interage
basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro
em seu desempenho na área de responsabilidade. Os grupos de trabalho não têm
necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho colectivo que requeira
esforço conjunto. Assim, seu desempenho é apenas o somatório das contribuições
individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível
geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. Uma equipe
de trabalho, por sua vez, gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os
esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma de suas
contribuições individuais.
Essas definições ajudam a esclarecer por que tantas organizações recentemente
reestruturaram seus processos de trabalho em torno de equipas. Os gestores buscam uma
sinergia positiva que permita à organização melhorar seu desempenho. O uso extensivo
das equipes gera o potencial para uma organização aumentar seus resultados sem
necessidade de aumentar os investimentos.
Teoria da equidade

A teoria da equidade se baseia no sentimento de justiça que é desenvolvido pela

pessoa diante de determinadas situações. Os esforços são desprendidos conforme as
recompensas surgem, e essas tais recompensas são comparadas e avaliadas positiva ou
negativamente de acordo com as recompensas dos que estão na mesma situação. Sendo
assim, se o indivíduo se sente injustiçado em alguma situação, ou até mesmo percebe
que alguém está tendo privilégios maiores que ele, sua motivação será certamente
afetada.

CONCLUSÃO

Analisando as informações levantadas com o questionário que busca provar toda a

teoria levantada no trabalho, percebe-se que atualmente os funcionários são mais do que
“mão de obra” para a empresa, são seu aliado, e por isso a empresa investe no seu bem
estar.Isto está provado no facto de a empresa atual oferecer mais do que remuneração
financeira directa,mas também outros benefícios (remuneração indireta) que englobam a
saúde, transporte e alimentação do funcionário, além de se preocupar com questões
como ambiente físico,relacionamento social e bem estar.Percebe-se que todos estes
fatores agregam positivamente ao fator “estima” do funcionário, factor este citado por
Maslow na pirâmide das necessidades, que traz benefícios para ambas às partes, afinal
um funcionário motivado produz mais e com uma qualidade superior. Porém todos
esses benefícios não trarão satisfação à pessoa se ela não gostar do trabalho em si. É
claro e óbvio afirmar aqui que quando a pessoa faz algo com o que tem afinidade, esta
atividade deixará de ser maçante e se tornará prazerosa.
Contribuindo positivamente para a sua motivação Herzberg cita este fenômeno dentro
dos fatores motivacionais definindo trabalho realizado como: “Tarefas consideradas
agradáveis e que provocam satisfação”. Observa-se também na pesquisa que o
funcionário sente sua opinião valorizada pela empresa, quando tem a oportunidade de
dizer o que pensa sobre determinada questão, o que lhe causa certa elevação do ego.
Porém a empresa também ganha, pois através dessas opiniões ela tem uma visão melhor
do problema e soluções que talvez não fossem enxergadas por determinadas pessoas.
Concluindo a pesquisa de forma satisfatória obteve-se as seguintes considerações finais:
as pessoas enxergam que os factores motivacionais (elencados por diversos autores e
citados ao longo deste trabalho), possuem realmente relação com a sua percepção de
qualidade de vida no trabalho.
Considerando que o tema é vasto e pode em muito contribuir com as pessoas e com a
produtividade de uma empresa, o que gera riquezas a um país, sugere-se para aqueles
que têm interesse de estudar o tema, verificar como as empresas acreditam que podem
proporcionar qualidade de vida aos seus colaboradores no ambiente de trabalho.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Teorias Motivacionais. Portal do recrutador. Disponível
em:<http://www.portaldorecrutador.com.br/index.php/artigos/d
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4a ed. São Paulo: Atlas,
1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos.
São Paulo: Manole, 2009.