Macetes Adm Publica 76 1

ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
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Sumário
MOTIVAÇÃO .................................................................................................................................. 3
LIDERANÇA .................................................................................................................................. 21
ADM GERENCIAL ......................................................................................................................... 48
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL......................................................................................... 51
GESTÃO DE CONHECIMENTO ...................................................................................................... 59
GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................................... 65
GESTÃO DE PROCESSO ................................................................................................................ 71
GESTÃO DE PROJETOS ................................................................................................................. 77
GESTÃO DE RISCO........................................................................................................................ 92
GESTÃO DE QUALIDADE .............................................................................................................. 95
GESTÃO DE COMPETÊNCIA ....................................................................................................... 105
TEORIAS ADMINISTRATIVAS...................................................................................................... 111
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ..................................................................................................... 114
TREINAMENTO /DESENVOLVIMENTO/AVALIAÇÃO/APRENDIZAGEM ...................................... 118
AVALIAÇÃO ................................................................................................................................ 121
APRENDIZAGEM ........................................................................................................................ 124
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 126
MODELOS DE ADM. PÚBLICA .................................................................................................... 133
BÔNUS ....................................................................................................................................... 137
2
MOTIVAÇÃO
1-Macete:
Teorias de Conteúdo: estáticas e descritivas determinam o que motiva as razões, os

motivos e os desejos relacionados à motivação.
Macete: O que motiva?
Ex.:
Hierarquia de Maslow
Bifatorial de Herzberg
Teoria X e Y de McGregor
Teoria ERC - Cleyton Alderfe
Teoria de Motivação pelo êxito ou medo – McClelland.
Teorias de Processos: mais dinâmicas, definem os processos que influenciam o

comportamento, descrevem como acontece a motivação, com base nos valores e
crenças.
Macete: Como motiva?
Macete: Muitas teorias de processos começam com a letra “E”
Ex.:
Teoria da Expectação - Porter e Laweler,

Teoria da Expectativa - Vroom, ,
Teoria da Equidade - Adams,
Teoria do Estabelecimento de Metas - Edwin Locke,
Teoria do Campo - Kurt Lewin,
Teoria do Reforço de Skinner.
3
Q1135508 Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: TJ-MA Prova: FCC - 2019 - TJ-MA -
Técnico Judiciário - Técnico Administrativo
A motivação no ambiente organizacional envolve diferentes abordagens, ora estudando

os fatores motivacionais, intrínsecos ou extrínsecos, denominadas Teorias de Conteúdo,
ora estudando o processo que conduz à motivação, denominadas Teorias de Processo.
Nesse contexto, constitui exemplo dessa última abordagem a Teoria
I. da Hierarquia das Necessidades Humanas, de David McClelland, que destaca três

motivos que orientam as necessidades humanas: preservação, pertencimento e
autorrealização.
II. das Necessidades Adquiridas, de Abraham Maslow, que apresenta as necessidades

humanas segundo uma escala de atendimento representada por uma pirâmide.
III. da Expectância, de Victor H. Vroom, que advoga que o comportamento humano é

orientado para resultados e apresenta como elementos desse processo: valência,
instrumentalidade e expectativa.
Está correto o que se afirma APENAS em
A II e III.
B I e III.
C III.
4
D II.
E I.
R: LETRA C
2-Macete:
Teoria da motivação de Maslow / Pirâmide de Maslow
Devem ser satisfeitas as mais básicas primeiro.
Macete: AU AU SO SEGURANÇA Falsa
AUTORREALIZAÇÃO
AUTOESTIMA/ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS (BASE DA PIRÂMIDE)
5
Hierarquia das Necessidades (MASLOW)
1 - Necessidade de AUTORREALIZAÇÃO (TOPO):

Crescimento profissional , desenvolver capacidades e talentos (opinar sobre as decisões
importantes junto à sua gerência),
2 - Necessidade de ESTIMA/AUTOESTIMA:
-Reconhecimento, status , realização.
3 - Necessidades SOCIAIS (ou de pertencimento):

- Amigos, bom ambiente de trabalho
4 - Necessidade de SEGURANÇA:
Trabalho seguro, sem poluição ,

a expectativa de estabilidade e de permanência de um indivíduo no emprego
5 - Necessidades FISIOLÓGICAS (BASE):
Salário Básico, comida, água
Nível Baixo = Fisiológica e Segurança. = satisfeitas externamente

Nível Alto = Social, Estima e Autorrealização. = satisfeitas internamente (dentro do
indivíduo)
1 – Necessidades fisiológicas: São aquelas que relacionam-se com o ser humano como
ser biológico. São as mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de respirar, de
comer, de descansar, beber, dormir, ter relações sexuais, etc.
No trabalho: Necessidade de horários flexíveis, conforto físico, intervalos de trabalho

etc.
2 – Necessidades de segurança: São aquelas que estão vinculadas com as necessidades

de sentir-se seguro: sem perigo, em ordem, com segurança, de conservar o emprego etc.
No trabalho: emprego estável, plano de saúde, seguro de vida etc.
6
No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa remuneração, condições
seguras de trabalho etc.
3 – Necessidades sociais: São necessidades de manter relações humanas com harmonia:

sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos
familiares, amigos e pessoas do sexo oposto.
No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter boas relações, ter superiores

gentis etc.
4 – Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas

capacidades por nós mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de
adequação. Em geral é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros,
com prestígio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se também as
necessidades de autoestima.
No trabalho: Responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções

ao longo da carreira, feedback etc.
5 – Necessidades de autorrealização: Também conhecidas como necessidades de

crescimento. Incluem a realização, aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se
pode ser, fazer o que a pessoa gosta e é capaz de conseguir. Relaciona-se com as
necessidades de estima: a autonomia, a independência e o autocontrole.
No trabalho: Desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas decisões, autonomia

etc.
Q231274 Ano: 2012 Banca: UPENET/IAUPE Órgão: JUCEPE Prova:

UPENET/IAUPE - 2012 - JUCEPE - Psicólogo
A alternativa cujos itens identificam CORRETAMENTE a hierarquia das necessidades

proposta por Maslow é
A Fisiológica – Segurança– Autoestima – Sociais – Autorrealização.

B Fisiológica – Autoestima – Autorrealização – Segurança – Sociais.
C Fisiológica –- Segurança – Sociais - Autoestima – Autorrealização.
D Fisiológica – Autorrealização – Segurança – Sociais – Autoestima.
E Fisiológica – Sociais – Segurança – Autoestima – Autorrealização.
7
R: LETRA C
Q1022313 Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: Prefeitura de Manaus - AM Prova: FCC -
2019 - Prefeitura de Manaus - AM - Assistente Técnico Fazendário
Uma das teorias difundidas que busca explicar o fenômeno da motivação no ambiente
organizacional é a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, apresentada por
Maslow, segundo a qual
A o indivíduo médio não possui motivação para o trabalho, razão pela qual necessita ser
compelido à realização de tarefas a partir de uma sequência de incentivos e
desincentivos, na forma de reforço positivo e negativo.
B cada indivíduo possui uma escala própria de necessidades a serem supridas, alguns
deles priorizando aspectos de valorização e estima em detrimento de necessidades
básicas, de forma que descabe uma hierarquização padronizada das necessidades
humanas.
C a motivação é um fenômeno complexo, que envolve a combinação de diferentes
variáveis, algumas objetivas e outras subjetivas, as quais podem ser agrupadas na forma
de uma pirâmide em cujo topo estão as necessidades de subsistência.
D determinadas necessidades básicas, como as fisiológicas e de segurança, precedem
outras como as sociais e de autorrealização, de forma que o indivíduo somente se sentirá
estimulado a buscar estas últimas se as primeiras já estiverem satisfeitas.
E a forma mais eficiente de motivar os indivíduos para a realização de tarefas e
persecução dos objetivos da organização é mediante o estabelecimento de uma pirâmide
organizacional, individualizando as condutas e sua relação com as metas estabelecidas.
R: LETRA D
Q1034724 Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: SANASA Campinas Prova: FCC - 2019 -
SANASA Campinas - Assistente Administrativo - Call Center
A conhecida pirâmide de Maslow, das necessidades humanas, norteia parte das teorias
motivacionais direcionadas às organizações. Na base dessa pirâmide, figura a
necessidade humana
A de aceitação.
B de estima.
C fisiológica.
D de segurança.
E de autorrealização.
R: LETRA C
8
Q1999938 Ano: 2022 Banca: FCC Órgão: TRT - 17ª Região (ES) Prova: FCC - 2022
- TRT - 17ª Região (ES) - Técnico Judiciário - Área Administrativa
De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, apresentada por

Abraham Maslow, para induzir a motivação dos empregados é necessário, inicialmente,
Alternativas
A a construção de um escalonamento, na forma de pirâmide, dos objetivos individuais e
coletivos a serem perseguidos pela organização, pois apenas esse referencial claro e
tangível é capaz de induzir a motivação.
B o conhecimento das necessidades intrínsecas dos indivíduos, ligadas a fatores
psicológicos e sociais, cujo não atendimento impede que almejem a satisfação no
trabalho.
C o mapeamento do grupo de empregados que se pretende atingir, com a estratificação
de variáveis individuais, coletivas e sociais, de forma a buscar o ponto médio a ser
atingido para a motivação de todos.
D o atendimento de necessidades básicas, ditas fisiológicas; e apenas depois disso é que
o indivíduo se sentirá estimulado a buscar a satisfação de necessidades de segurança,
sociais, de estima e de autorrealização.
E a elaboração de uma matriz de variáveis motivacionais, intrínsecas e extrínsecas,
identificando as gerenciáveis e as não gerenciáveis e as que são efetivamente indutoras
de motivação.
R: LETRA D
3-Macete: Teoria X e Y – MC GREGOR
X = velha e antiquada
Y = positiva e moderna
TEORIA X (nasceu preguiçoso) -> nasceu preguiXoso
-> o homem médio não gosta do trabalho e o evita;

-> ele precisa ser forçado, controlado e dirigido;
-> o homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição;
-> ele busca apenas a sua segurança pessoal e financeira
TEORIA Y (nasceu bom pra trabalhar) -> nasceu boY pra trabalhar
-> o dispêndio de esforço no trabalho é algo natural;
9
-> o controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho;
-> o homem exercerá autocontrole e auto-direção, se suas necessidades forem
satisfeitas;
-> a pessoa média busca a responsabilidade;
-> o empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem
autodireção e autocontrole
Ou
71-Macete: A Teoria X considerada que o indivíduo é naturalmente preguiçoso e

possui aversão ao trabalho.
 Xiiiiiiiii, trabalho! :-(
A Teoria Y, por sua vez, considerada que o indivíduo é naturalmente laborioso e

produtivo.
 Yes, trabalho! :-D
10
Q1978934 Ano: 2022 Banca: FCC Órgão: TRT - 22ª Região (PI) Prova: FCC - 2022 -
TRT - 22ª Região (PI) - Técnico Judiciário - Área Administrativa
Suponha que um consultor contratado para efetuar diagnóstico sobre a motivação em

determinado ambiente corporativo e para propor medidas de melhoria, adote como
premissa de trabalho a “Teoria X” predicada por McGregor. Nesse contexto, tem-se que
referido consultor
A parte da concepção de que o homem médio não gosta do trabalho e evita assumir
responsabilidades, necessitando ser controlado e dirigido.
B acredita que o trabalho é algo natural e satisfatório para a maioria das pessoas, que
devem contar com autonomia para realizar suas tarefas.
C considera que existe uma hierarquia de necessidades a serem atendidas no processo
de motivação, partindo dos ligados à subsistência.
D procurará identificar os objetivos comuns da equipe, capazes de induzir um processo
de motivação coletiva, elegendo uma meta central denominada “Fator X”.
E adotará o conceito da valência, propondo medidas indutoras da motivação e medidas
punitivas, de acordo com uma equação que buscará o ponto médio (“Fator X”).
R: LETRA A
4-Macete:
Teoria dos dois fatores (bifatorial) de Herzberg
Segundo Herzberg, existem dois fatores:
Fatores higiênicos / Manutenção/ Preventivos / Extrinsecos /Insatisfacientes -> não

motivam, apenas evitam a insatisfação (PORÉM quando retirados, o sujeito deixa de
estar motivado).
Ex: salário, ambiente de trabalho, relações interpessoais, segurança, status, punição e

recompensa.
Fatores motivacionais / Intrínsecos / Satisfacientes -> servem para motivar, associado

a sentimentos positivos.
Ex: PLR (participação nos lucros) , RECONHECIMENTO, elogios, oportunidade de

crescer/promoção, a responsabilidade e maior autonomia, conquista, renda variável.
11
Macete:
higiÊnicos -> “Êxtrinsecos” -> Externo

motIvam -> Intrínsecos -> Interno
Fatores motivacionais x Fatores higiênicos

- PRESENTES:
MOTIVAÇÃO PRESENTES:NEUTRALIDADE
AUSENTES: NEUTRALIDADE AUSENTES: DESMOTIVAÇÃO

crescimento individual relacionamento com os colegas de trabalho
trabalho em si remuneração
progresso funcional políticas e diretrizes da empresa
valorização condições do ambiente de trabalho
reconhecimento profissional benefícios e incentivos sociais
auto- realização administração da empresa
Os fatores higiênicos são capazes de desmotivar o trabalhador.
Os fatores satisfacientes não removem a insatisfação do trabalhador. Os fatores

satisfacientes ou motivacionais são intrínsecos aos indivíduos. Logo ,se
presentes, motivam o trabalhador, porém não removem, por padrão, uma
insatisfação já existente.
De acordo com a teoria dos dois fatores – motivação e higiene –, o oposto de

satisfação não é a insatisfação. Ainda segundo essa teoria, a eliminação dos aspectos
de insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório.
Reverte a insatisfação , mas não geram satisfação / evita a insatisfação = higiênicos.
Q995253 Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: SEFAZ-BA Prova: FCC - 2019 - SEFAZ-
BA - Auditor Fiscal - Tecnologia da Informação - Prova II
A literatura existente sobre a motivação no âmbito das organizações contempla diversas

teorias que buscam explicar tal fenômeno a partir de diferentes perspectivas. Uma delas
é a Teoria dos dois fatores, ou Bifatorial, proposta por Herzberg. Segundo essa teoria,
12
A os fatores que motivam os funcionários são intrínsecos e associados a sentimentos
positivos, enquanto os fatores extrínsecos, denominados de higiene, apenas previnem a
insatisfação, mas não são suficientes para gerar motivação.
B a motivação efetiva somente pode ser alcançada a partir da combinação do
atendimento das condições individuais e das expectativas gerais do grupo, com uma
ponderação entre elas obtida a partir de um algoritmo específico.
C apenas dois fatores são realmente relevantes para fomentar a motivação no ambiente
profissional: recompensa financeira e status social, sendo os demais meramente
coadjuvantes em tal processo.
D a motivação decorre de um processo complexo, que pondera fatores objetivos e
subjetivos, cabendo ao gestor identificar no grupo sob seu comando qual o binômio
mais relevante a ser atendido.
E motivação e liderança são fenômenos fortemente imbricados, de modo que quanto
mais forte e legitimado for o líder, maior a motivação dos liderados, independentemente
de outros fatores intrínsecos.
R; LETRA A
SANASA Campinas - Analista Administrativo - Serviços Administrativos
Embora os funcionários de uma organização prestadora de serviços de saneamento

básico municipal tenham condições confortáveis de trabalho e segurança, um gestor
observou que estes fatores não têm aumentado os níveis de motivação e satisfação no
trabalho. Baseado na teoria dos dois fatores, de Herzberg, trata-se de fatores:
A contingenciais.
B satisfacientes.
C higiênicos.
D especulativos.
E instrumentais.
R: LETRA C
SANASA Campinas - Assistente Administrativo - Call Center
“A motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa
[...]. Quando determinados autores de best-sellers falam em automotivação, estão
cometendo um pleonasmo, uma redundância, um equívoco.” (Vergara, 2013)
Com base no trecho acima, a motivação no ser humano tem como principal
característica ser
13
A artificial.
B extrínseca.
C convencional.
D intrínseca.
E superficial.
R: LETRA D
5-Macete:
Teoria ERC de Alderfer
Macete: alderlfERC.
Existência
Relacionamento
Crescimento
Na teoria ERC (Crescimento , Relacionamento , Existência) para Alderfer, não existe

uma hierarquia tão rígida entre os níveis de necessidades quanto Maslow acreditava.
Vários níveis de necessidades podem estar sendo estimulados ao mesmo tempo. Ou
seja, a satisfação de um nível anterior não seria um "pré-requisito/' para que o nível
seguinte se manifestasse.
- Adaptação da teoria de Maslow
- ERC (Nessa ordem o “E” é o nível mais baixo) = fisiológica e segurança ; “R” =
sociais ; “C” = estima e autorrealização)
Q969278 Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: Prefeitura de Recife - PE Prova: FCC - 2019
- Prefeitura de Recife - PE - Assistente de Gestão Pública
Considere que o novo dirigente de uma entidade integrante da Administração indireta

do Município tenha estabelecido como principal foco de sua atuação fomentar a
motivação dos servidores no ambiente de trabalho. Como embasamento teórico, referido
14
dirigente valeu-se dos preceitos da Teoria ERC (ou ERG, como é conhecida
internacionalmente), desenvolvida por Clayton Alderfer, o que significa pressupor que
A apenas o atendimento às necessidades mais básicas, ligadas à subsistência do

indivíduo, constituem fonte para a motivação no trabalho.
B há uma hierarquia entre as necessidades dos indivíduos, cujo atendimento na ordem
correta é pressuposto para gerar motivação.
C existem três necessidades essenciais a serem satisfeitas para a motivação dos
indivíduos: existência; de relacionamento e de crescimento.
D o que gera a motivação genuína, capaz de assegurar o envolvimento e
comprometimento do indivíduo com os objetivos da entidade, é apenas o atendimento
das necessidades de estima e apreciação social.
E o homem médio não gosta do trabalho e o evita, sendo que a motivação para a
realização das tarefas advém exclusivamente de recompensas financeiras.
R: LETRA C
6-Macete:
Teoria da Expectância/Expectativa de Vroom
“A teoria da expectativa vê o indivíduo com um ser pensante que tem desejos e crenças
e atua com base na antecipação e no planejamento dos eventos de sua vida, colocando
em suas ações o esforço adequado e a direção apropriada de modo a atingir seus
objetivos. Ou, dito de outra forma, a força da inclinação para uma ação depende da
força da expectativa (probabilidade) de que o ato será seguido por um resultado de
VALÊNCIA. É o reconhecimento da capacidade de planejamento do ser que diferencia
essa teoria das demais, e ela tem excelente aplicação dentro do modelo de gestão
compartilhada de carreiras”.
A teoria da expectativa está baseada no trinômio Valência – Expectativa –

Força/Instrumentalidade
Macete: O Vroom é um "VÉIN" (Valência, Expectativa e INstrumentalidade)
1. Expectativa (= esforço individual): é a probabilidade subjetiva de que o esforço

acarretará desempenho.
2. Instrumentalidade (= desempenho individual): é a probabilidade subjetiva de que
um determinado nível de desempenho acarretará certos resultados.
3. Valência (= recompensa organizacional): é a satisfação esperada por um indivíduo,
associada a cada produto resultado do desempenho.
15
*Vale a pena? Vai ter recompensa? Valência.
Valência: Valor ao resultado
Expectância: “Exforço” - desempenho
InstRumentalidade: desempenho – Resultado
- Prefeitura de Recife - PE - Analista de Gestão Administrativa
Considere que os gestores de determinada entidade integrante da Administração

municipal, tendo em vista as dificuldades enfrentadas para motivar os servidores,
tenham decidido se valer de teorias consagradas a respeito do fenômeno da motivação
no ambiente organizacional. Nesse contexto, optaram por aplicar os conceitos da Teoria
da Expectativa, desenvolvida por Victor Vroom, entre os quais,
A reforço positivo, que consiste na repetição de estímulos da mesma natureza para

induzir determinado comportamento desejado.
16
B valência, correspondente ao valor atribuído ao resultado, sendo a medida de atração
que o resultado (recompensa) exerce sobre o indivíduo.
C reforço negativo, que consiste em punições, sanções ou desincentivos, que, quando
aplicados, impedem a motivação.
D expectância, que é a medida de custo-benefício que cada indivíduo confere a
determinada ação e que se contrapõe à motivação intrínseca.
E fatores de subsistência, que se encontram na base da pirâmide das necessidades
humanas e que, se não satisfeitos, impedem qualquer tipo de motivação.
R: LETRA B
Q778068 Ano: 2017 Banca: FCC Órgão: TRE-SP Prova: FCC - 2017 - TRE-SP -
Analista Judiciário - Área Judiciária
Motivação corresponde a um estado psicológico caracterizado por um elevado grau de

disposição de realizar uma tarefa ou perseguir uma meta. Constitui um dos fatores
fundamentais para o bom desempenho organizacional e é objeto de diversas teorias que
buscam explicar quais os fatores determinantes ou como ela se processa. Uma dessas
teorias é a da expectativa (ou expectância), desenvolvida por Victor Vroom, segundo a
qual,
A as pessoas são mais influenciadas pela expectativa de recompensas (reforço positivo),

do que por recompensas objetivas.
B o comportamento humano é sempre orientado para resultados, sendo o conceito de
valência correspondente ao valor atribuído ao resultado.
C a expectativa de punição constitui fator indutor do comportamento do indivíduo,
podendo ser usada como ferramenta motivacional.
D a motivação independe de fatores externos ou de resultados objetivos, sendo uma
característica eminentemente pessoal.
E o indivíduo prioriza, inconscientemente, a realização pessoal, ainda que em
detrimento de necessidades básicas.
R: LETRA B
7-Macete:
Teoria das necessidades adquiridas de McClelland
Segundo McClelland existem 3 tipos de motivação:
Macete: RAP do MC Clelland :
a) Necessidade de Realização: [...]" Realizar algo difícil. Dominar, manipular ou
17
organizar objetos físicos , seres humanos ou ideias. Fazer isto o mais rápido e
independentemente possível. Superar obstáculos e atingir um alto padrão. Exceder a si
mesmo.[...];
b) Necessidade de Afiliação: [...] Preferem atividades que envolvam contatos com
outras pessoas e investem mais tempo mantendo relações sociais, juntando-se a grupos
e querendo ser aceitas. Possuem, portanto, relacionamentos interpessoais próximos e
amigáveis.[...];
c) Necessidade de Poder: Refletem o desejo de influenciar, treinar, ensinar ou encorajar
os outros a concretizarem suas realizações. É uma necessidade expressa na vontade de
controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas, fazendo com que ajam
de uma maneira que não fariam naturalmente.[...];
FONTE: DURAN, Cristiana. Gestão de Pessoas – Coleção Concursos Públicos. 1º
edição. Salvador: JusPODIVM, 2016.
Realização - Desejo de alcançar algo difícil

Afiliação - Desejo de estabelecer relacionamentos pessoais próximos, evitar conflitos e
estabelecer fortes amizades
PODER - Desejo de influenciar pessoas ou controlar, ser responsável e ter autoridade
sobre os outros.
18
Q1999422 Ano: 2022 Banca: FCC Órgão: TRT - 14ª Região (RO e AC) Prova: FCC -
2022 - TRT - 14ª Região (RO e AC) - Analista Judiciário - Área Administrativa
O fenômeno da motivação no ambiente corporativo é objeto de diversas teorias

apresentadas por estudiosos do tema, entre as quais pode-se citar a Teoria das
Necessidades Adquiridas, apresentada por David Mcclelland, a qual sustenta que
A o reforço negativo é mais eficaz que o positivo, na medida em que as recompensas

produzem efeito transitório, enquanto as punições são internalizadas de modo
permanente.
B o comportamento humano é sempre orientado para resultados, pautando-se pela
valência atribuída ao resultado almejado (instrumentalidade).
C há três motivos sempre presentes, em diferentes graus em cada indivíduo, na
dinâmica motivacional: realização, afiliação (integração ao grupo) e poder.
D as necessidades humanas seguem uma hierarquia de prioridades, de forma que a
motivação só será induzida a partir do atendimento das mais básicas, ligadas à
subsistência.
E o homem médio não tem uma motivação natural para o trabalho e tende a evitá-lo,
precisando assim de medidas exógenas, algumas coercitivas, para que se mostre
motivado.
R: LETRA C
Q569752 Ano: 2014 Banca: FEPESE Órgão: MPE-SC Prova: FEPESE - 2014 -
MPE-SC - Analista do Ministério Público - Reaplicação
Dentre as teorias motivacionais, a teoria das necessidades socialmente adquiridas,

desenvolvida por David McClelland, descreve que as pessoas são motivadas por três
necessidades básicas, que são:
A saúde, dinheiro e felicidade.

B realização, poder e associação.
C higiene, segurança e equilíbrio.
D estabilidade, aprendizagem e poder.
E ergonomia, salário e desempenho.
R: LETRA B
Q1640641 Ano: 2019 Banca: UDESC Órgão: IMA-SC Prova: UDESC - 2019 - IMA-
SC - Administrador
McClelland formulou em sua teoria as 4 necessidades do comportamento humano:

fisiológica, psicológica, relacional e de autodesenvolvimento. [ERRADA]
19
Analista Judiciário - Área Administrativa
A motivação é um tema de suma importância na gestão organizacional e, nesse sentido,

diversas teorias buscam explicá-la. Entre as teorias denominadas de conteúdo, uma das
mais representativas é a Teoria das Necessidades Adquiridas, desenvolvida por David
Mcclelland, segundo a qual
A os fatores extrínsecos que geram a motivação não são passíveis de controle, podendo,
contudo, ser transformados em recompensas.
B um dos motivos que orientam a dinâmica do comportamento é o desejo de
relacionamentos interpessoais amigáveis, denominado afiliação.
C o que determina a motivação é a correlação estabelecida entre a tarefa e a recompensa
para a sua realização, denominada valência.
D existem necessidades individuais cuja busca pela satisfação se sucede,
hierarquicamente, sendo esse o cerne do processo motivacional.
E a busca de realização, representada pela luta pelo sucesso, é um fator secundário na
dinâmica da motivação, denominado expectância.
R: LETRA B
8-Macete:
Teoria do Estabelecimento de Objetivos/Metas de Locke
lOcke -> Objetivos
TEORIA DA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS - LOCKE: para Edwin Locke, a intenção

de lutar pelo alcance de um objetivo constitui a maior fonte de motivação. O
objetivo sinaliza à pessoa o que precisa ser feito e quanto esforço ela terá de despender
para o seu alcance.
FONTE: Comportamento Organizacional - Chiavenato
A intenção de atingir um objetivo é muito importante para motivar
Teoria do Estabelecimento de Objetivos – teoria cognitiva que se baseia no pressuposto

de que os indivíduos são seres pensantes que lutam para atingir seus objetivos.
Q481704 Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: CNMP Prova: FCC - 2015 - CNMP -
Analista do CNMP - Gestão Pública
Uma aplicação frequente da teoria de Edwin Locke pode ser encontrada no modelo de
Administração por Objetivos, pois possui implicações fortes em avaliações de
desempenho e aferições de produtividade. [CERTA]
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LIDERANÇA
9-Macete:
Teoria Caminho-Meta / caminho objetivo. = Líder orientado para RESULTADOS.
'' PARE DI APOIAR''
PARTICIPATIVO
REALIZADOR
DIRETIVO
APOIADOR (COMPREENSIVO)
CONFORME ENSINA ANDREIA LINS RIBAS & CASSIANO (2015)

A TEORIA DO CAMINHO- META PRECONIZA QUE OS SEGUIDORES VEEM
NO LÍDER UM MEIO DE ATINGIR SEUS OBJETIVOS.
DESSA FORMA, CABE AO LÍDER AJUDAR OS LIDERADOS NO ALCANCE DE
SUAS METAS E ASSEGURAR QUE TAIS METAS SEJAM COMPATÍVEIS COM
OS PROPÓSITOS DA ORGANIZAÇÃO.
21
A teoria caminho - Meta é dividida em 4 tipos de liderança :
1 - Líder DIRETivo: É indicado para realização de tarefas ambíguas, pois o líder
explica o que se deve fazer e como devem ser realizadas as tarefas pelos subordinados.
Traças as DIRETrizes a serem seguidas.
2 - Líder Apoiador: Indicado para tarefas repetitivas, estressantes e desagradáveis,
pois o líder atuará de forma aberta, tratando os subordinados de forma igualitária.
3 - Líder Orientado para os Resultados: O comportamento do líder é de confiança
no grupo, ou seja, confia que o grupo irá atingir o desempenho elevado. Ele enfatiza
a definição de objetivos claros e desafiadores aos subordinados.
4 - Líder Participativo: O comportamento do líder é de consulta aos subordinados no
processo decisório, pois esses, geralmente, têm maior crença em sua capacidade de
cumprir a tarefa e costumam conhecê-la bem. Desse modo, os subordinados possuem
certa autonomia diante do domínio claro de suas atividades.
Fonte: Spector(2012).
Q1985846 Ano: 2022 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TRT - 8ª Região (PA e
AP) Prova: CESPE / CEBRASPE - 2022 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista
Judiciário - Engenharia Elétrica
No contexto da liderança nas organizações, é comum a análise da Teoria Caminho −

Meta ou Caminho − Objetivo, que elenca, entre os possíveis comportamentos do líder, o
comportamento
A autoritário-coercitivo, em que o líder decide todo o processo, o que será feito, quando
será feito e como será feito.
B benevolente, em que o líder toma as decisões com base na satisfação das necessidades
dos subordinados.
C diretivo, em que o líder deixa claro o que se espera dos liderados, organizando e
proporcionando diretrizes claras sobre como as tarefas deverão ser realizadas.
D consultivo, em que o líder compartilha as decisões com os subordinados, permitindo
flexibilidade na realização das tarefas.
E carismático, em que o líder motiva os subordinados em face de traços próprios de
personalidade e comportamento.
R: LETRA C
10-Macete: Para lembrar que a teoria de Likert está baseada em 4 variáveis eu penso
LIKErt -> LIKE = 4 LETRAS = 4 Variáveis
22
Autoritário-coercitivo
Autoritário-benevolente
Consultivo
Participativo
Os Sistemas Organizacionais de Likert evidenciam que a organização pode funcionar

em qualquer ponto de um contínuo de quatro sistemas:
Sistema I - Autoritário-Forte: O gestor administra com mão-de-ferro e as decisões são
tomadas na cúpula da hierarquia, não se fazendo uso de qualquer tipo de feedback.
Sistema II - Autoritário-Benevolente: O gerente apresenta-se mais sensível às
necessidades dos subordinados. Nesse sistema o líder toma as decisões, mas permite
que os subordinados tenham alguma liberdade e flexibilidade para execução de suas
tarefas. O processo de decisão ainda é centralizado, mas existe já alguma delegação de
autoridade.
Sistema III - Consultivo: A cúpula ainda mantém o controle, mas pratica a consulta
aos níveis inferiores da hierarquia. Neste sistema, o líder consulta os subordinados para
estabelecer os objetivos, metas e diretrizes da área, além de tomar as decisões baseadas
23
nessa consulta. O líder consulta, mas a decisão final é dele.
Sistema IV - Participativo: É considerado o sistema ideal por incrementar no grupo
um sentido de responsabilidade e motivação, tornando a equipe mais produtiva. Os
subordinados têm participação total no processo de definição de metas e objetivos
e na tomada de decisão. No entanto, para implementar esse tipo de liderança é
necessário que e equipe apresente muita maturidade.
11-Macete: Grid Gerencial Blake and Mouton – Bidimensional (PESSOAS +

PRODUÇÃO)
Lembre-se dos tamanhos GG e PP -> GG (Grid Gerencial) = PP (Pessoas +

Produção)
Estilo (9.1) – representa a Preocupação máxima com a produção e mínima com as

pessoas. Caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este
líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. A eficiência das
atividades resulta de medidas relacionadas com as condições de trabalho no sentido de
que os elementos humanos interfiram o menos possível. O gerente que opera na posição
9.1 pode ser caracterizado como "exímio executor de tarefas", ele se preocupa e age em
função da produção.
Estilo (1.9) – Neste caso, a Preocupação máxima é para com as pessoas e mínima
com a produção. Caracteriza o líder que busca sempre a harmonia de relacionamentos,
mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado. A
atenção conduz a um ambiente organizacional e a um ritmo de trabalho cordial e
descontraído. As relações humanas são importantes, o grupo é a unidade-chave da
organização.
Estilo (1.1) – representa a Preocupação mínima com relação à produção e com
relação às pessoas. Caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida.
Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, pouco se
espera dele e pouco ele oferece. De acordo com os autores, a abordagem 1.1 raramente é
encontrada nas organizações onde as ações não são repetitivas e onde cada situação
apresenta um conjunto de problemas a serem resolvidos. Para eles, a pessoa que adota
esse estilo pode ser descrita como estando "perdida entre" ao invés de "estar
administrando pessoas".
Estilo (5.5) – o meio-termo, ou seja, a orientação para a produção é tão importante
quanto à orientação para com as pessoas. Este tipo de líder procura manter o
equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho. O desempenho
adequado da organização se torna possível pelo equilíbrio entre a necessidade de
24
realizar o trabalho e a manutenção em nível satisfatório da disposição de ânimo das
pessoas.
Estilo (9.9) – estilo onde a máxima Preocupação com a produção e com as pessoas
caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar
resultados mediante a integração na busca de objetivos comuns. As pessoas devem
estar envolvidas nos objetivos da organização e no cumprimento das metas.
Q332496 Ano: 2013 Banca: FCC Órgão: TRT - 12ª Região (SC) Prova: FCC - 2013 -
TRT - 12ª Região (SC) - Analista Judiciário - Psicologia
Robert Blake e Jane Mouton propuseram uma classificação de estilos de liderança em

que definiram duas dimensões de comportamento do líder: a preocupação com
A as pessoas e com a produção.

B as metas e com os motivadores.
C os recursos e com os objetivos.
D as tarefas e com o treinamento.
E os sistemas de trabalho e com os motivadores.
R: LETRA A
12-Macete:
Liderança Transacional x Transformacional
TRANSA cional = A transa é uma TROCA (de esforços por recompensas)

TRANS formacional = Os líderes TRANScendem os próprios papéis.
25
Essa liderança é baseada na troca. Por isso o nome: transacional (de transações, trocas).
O liderado apresenta desempenho, atinge os resultados e, em troca, o líder dispõe de
benefícios.
▪ Liderança transacional - O líder transacional ou negociador motiva seus seguidores

com recompensas para que trabalhem em busca de metas (MAXIMIANO, 2004, p.
304). Em geral apela às necessidades primárias dos liderados (MAXIMIANO, 2004,
p. 304). Em uma relação transacional o trabalho é visto como um sistema de trocas: o
líder estabelece metas e oferece recompensas, que podem ser aumentos salariais,
promoções, flexibilização no uso do tempo, incentivo monetário para treinamentos,
prêmios ou participação nos lucros (MAXIMIANO, 2004, p. 304-305). Diferentemente
da liderança carismática, a troca na relação transacional é, em geral, racional, sem afetar
as emoções do liderado (MAXIMIANO, 2004, p. 305).
Liderança transformacional
Na liderança transformacional, os liderados são inspirados a transcenderem os próprios
papéis, causando efeito profundo e impacto maior na organização. Nesse tipo de
liderança, os líderes proporcionam atendimento personalizado e estímulo intelectual aos
liderados, além de possuírem carisma.
26
O líder transformacional é um agente de mudanças e inovações na organização.
(Inspirador, promove inteligência, atenção individualizada)
Q1955515 Ano: 2022 Banca: FCC Órgão: TRT - 4ª REGIÃO (RS) Prova: FCC -
2022 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área Administrativa
Entre os diferentes tipos de liderança apontados pela literatura, destacam-se a liderança

transacional e a transformacional,
A ambas baseadas em características inatas do líder, sendo a transformacional um

estágio mais elevado obtido a partir de treinamentos de liderança com foco no
aprimoramento de habilidades de comunicação.
B ambas baseadas no carisma do líder, com a diferença de que a transacional pressupõe
uma maior permeabilidade e interação com os liderados e valorização da participação
coletiva.
C sendo a transacional baseada em uma relação de troca, onde os liderados obtêm
benefícios a partir do seu desempenho, enquanto na transformacional há um maior
estímulo para superação e crescimento pessoal.
D sendo a transformacional baseada no conceito de laissez-faire, onde o líder apenas
entra em cena para ações corretivas, enquanto na transacional o líder atua de forma mais
ativa, indutiva e muitas vezes coercitiva.
E ambas independentes de características pessoais do líder, sendo totalmente focadas
em fatores do ambiente organizacional, possuindo como traço distintivo o grau de
maturidade dos liderados.
R: LETRA C
- Prefeitura de Recife - PE - Assistente de Gestão Pública
Entre as abordagens correntes sobre o fenômeno da liderança emerge o conceito de

“liderança transacional”, no qual a atuação do líder
A não é determinante, eis que o envolvimento dos liderados no atingimento dos

objetivos estratégicos decorre do denominado ajuste espontâneo.
B inspira os trabalhadores a aceitar mudanças, promovendo a cultura da
responsabilidade, propriedade e autonomia no local de trabalho.
C é fundada no carisma e em suas habilidades inatas para conduzir os liderados,
promovendo o engajamento aos objetivos propostos.
D é pautada principalmente pela obediência às regras e cumprimento das metas
estabelecidas, além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao desempenho.
E depende da conjugação adequada do estilo adotado - diretivo ou apoiador - ao grau de
maturidade dos liderados para se mostrar eficaz.
27
R: LETRA D
13-Macete: LIDERANÇA É PIP (três elementos que definem liderança)
Pessoa
Influência
Poder
"A capacidade que um indivíduo possui de influenciar alguém ou um grupo de pessoas

significa uma força psicológica, onde um age de modo a modificar o comportamento de
outro de modo intencional, essa influência envolve poder e autoridade, alterando assim
o modo de agir do influenciado". (MOTA, 1997: 206)
Q620868 Ano: 2016 Banca: FGV Órgão: CODEBA Prova: FGV - 2016 - CODEBA -
Técnico Portuário - Apoio Administrativo
Liderança é a capacidade de um administrador impulsionar a atuação de outros

membros da organização.
Assinale a opção que apresenta os três elementos que definem liderança de forma
correta.
A Pessoas, poder e recursos.

B Pessoas, capacidades e influência.
C Poder, capacidades e influência.
D Pessoas, poder e influência.
E Capacidades, recursos, e poder.
R: LETRA D
45-Macete:
Liderança Situacional (Hersey e Blanchard)
Dica: Hersey eu ligo com cavalo em inglês = Horse, depois eu ligo o cavalo comendo
"matu"..., depois eu ligo matu com maturidade.
28
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard – O ciclo de vida da Liderança
A abordagem de Hersey e Blanchard se apoia no relacionamento entre a maturidade dos

empregados e o comportamento do líder em relação ao relacionamento e a tarefa.
De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu nível de maturidade -

habilidade de fazer seu trabalho de forma independente, de assumir responsabilidade e
de desejar o sucesso.
Nesse sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos

funcionários, que pode atingir um dos quatro estágios seguintes:
• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as

tarefas e assumir responsabilidades (motivação e capacidade baixas).
• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as

competências necessárias para realizá-lo (baixa capacidade e alta motivação).
• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da

tarefa, mas não estão motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).
• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do

trabalho e desejam realizar as tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta
motivação).
29
Considere que uma sociedade de economia mista controlada pelo Município esteja
implementando um programa de desenvolvimento de seus líderes e, como referencial
teórico sugerido pelos consultores contratados, tenha adotado os preceitos da Teoria da
Liderança Situacional, desenvolvida por Hersey e Blanchard, que sustenta, entre outros
conceitos, que
A a liderança surge, espontaneamente, em situações de forte tensão e desafios, as quais,

portanto, devem ser fomentadas pelos dirigentes da organização.
B o carisma do líder é o elemento determinante da eficácia da liderança, razão pela qual
é muito mais importante a identificação do que o desenvolvimento de líderes em uma
organização.
C cada situação enfrentada demanda um tipo diferente de liderança, sendo irrelevante o
estágio de maturidade dos subordinados, pois o que realmente importa é o preparo do
líder.
D a eficácia da liderança está fortemente imbricada com a adequação do estilo do líder
ao grau de maturidade dos liderados.
E os líderes apoiadores são mais eficazes que os líderes diretivos em qualquer cenário,
eis que são capazes de reduzir a tensão e fomentar a motivação.
R: LETRA D
- TRT - 17ª Região (ES) - Analista Judiciário - Área Administrativa
Entre as teorias que buscam explicar e classificar os estilos de liderança organizacional,

o modelo situacional inspirado nos estudos de Paul Hersey e Kenneth Blanchard
introduz, como variável relevante a ser considerada,
A o ambiente externo em que se insere a organização, sendo que ameaças externas

demandam liderança coercitiva.
B o vetor de orientação desejado na atuação do líder, que pode ser direcionado a
resultados tangíveis (vetor eficiência/eficácia) ou para aprimoramento dos liderados
(vetor melhoria dos processos organizacionais).
C a estrutura de poder vigente na organização, dado que o estilo de liderança deve ser
modulado de acordo com o grau de poder de coerção colocado à disposição dos líderes
constituídos.
D o grau de maturidade dos liderados, assim considerada a capacidade e a vontade de
assumir responsabilidade para realização das tarefas (maturidade no trabalho e
maturidade psicológica).
30
E o binômio estrutura de iniciação, correspondente à capacidade do líder de estruturar o
próprio comportamento, e estrutura de desempenho, consistente na capacidade de
delegar tarefas e controlar resultados.
R: LETRA D
46-Macete:
TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER
FIED quase FIELD, que em inglês significa campo... aí você viaja naquele cara do
campo, do interior, que olha para as PESSOAS...
LER de Lesão por Esforço Repetitivo, lesão está relacionada à TAREFA
Fiedler distingue os estilos de liderança em dois: os líderes focados na tarefa que

dariam mais importância aos resultados e metas do (que às pessoas) e os líderes focados
no relacionamento pessoal (que dariam mais importância às pessoas do que ao alcance
das metas).
As situações, pelo autor, teriam três principais elementos: a relação entre o líder e seus
subordinados, a estrutura da tarefa (tarefas estruturadas são mais rotineiras e tarefas
31
menos estruturadas são mais ligadas a atividades inovadoras e criativas) e o poder de
autoridade do líder.
Esses elementos combinados formariam oito dimensões, da mais favorável à mais

desfavorável.
O que Fiedler descobriu foi que os líderes focados nas tarefas eram mais eficazes tanto
nas situações mais favoráveis quanto nas mais desfavoráveis, enquanto os líderes
focados nos relacionamentos eram mais eficazes apenas nas situações intermediárias.
A importância de seu trabalho foi não ter se baseado apenas nos estilos de liderança,
mas estudado a integração desses estilos de liderança com as diversas situações que os
líderes enfrentam nas organizações.
Diferentes teorias foram desenvolvidas para explicar o fenômeno da liderança, algumas

mais centradas nas características pessoais do líder e outras com foco na sua interação
com o ambiente. Nesse contexto, o modelo proposto nos estudos de Fielder, que isolou
determinados critérios situacionais, apresenta, entre outras, a seguinte conclusão:
A o líder orientado para a tarefa tende a ter desempenho melhor em situações extremas,
incluindo as muito desfavoráveis.
B o estresse afeta, favoravelmente, a atuação do líder, aguçando a racionalidade e
propiciando a motivação da equipe.
C em situações muito favoráveis, o líder orientado para as pessoas é o mais adequado,
porém enseja desmotivação e rotatividade.
D a maturidade dos subordinados é um elemento fundamental e deve ser cotejada com o
estilo de liderança adotada.
E o líder eficaz orienta sua atuação para dois aspectos, simultaneamente: ênfase na
produção e ênfase nas pessoas.
R: LETRA A
47-Macete:
Teoria dos TRAÇOS– o líder possui TRAÇOS específicos (características que ele já
nasce)
A Teoria dos traços estabelece que as características de um líder são inerentes ao

nascimento do indivíduo, não sendo possível as características de um líder serem
adquiridas ou desenvolvidas. Considera que o indivíduo que nasce com tais
32
características pessoais está apto a liderar qualquer grupo, visto que nasceram com tal
função.
Q1909807 Ano: 2022 Banca: FGV Órgão: SEFAZ-AM Prova: FGV - 2022 - SEFAZ-
AM - Assistente Administrativo da Fazenda Estadual
De acordo com as diferentes teorias desenvolvidas para explicar o processo de

liderança, é correto afirmar que a teoria dos traços
A está focada na análise das características pessoais e inatas do líder.
B considera o comportamento dos subordinados como fator preponderante.
C avalia o peso dos aspectos ambientais e sua influência na direção.
D estabelece um conjunto de qualidades a serem aprendidas para a aquisição de
autoridade.
E admite apenas regras legais para a atribuição do poder.
R: LETRA A
48-Macete:
Teoria situacional do Recurso Cognitivo de Fiedler e Garcia:
33
*A experiência de vida do líder é mais importante para o bom desempenho em situações
de alta tensão;
*Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para o bom
desempenho que a experiência.
Situações Complexas-------------->Inteligência do líder
(algo complexo é resolvido com por uma pessoa inteligente)
Situações de Elevado “EXtresse” --------------->EXperiência do líder
Q1842277 Ano: 2021 Banca: FGV Órgão: FUNSAÚDE - CE Prova: FGV - 2021 -
FUNSAÚDE - CE - Analista de Recursos Humanos
Segundo a Teoria de Liderança desenvolvida por Fiedler, conhecida como Teoria do

Recurso Cognitivo, existe o entendimento de que
A em situações com tarefas muito complexas, o líder mais inteligente tem o melhor
desempenho.
B em situações de estresse alto, o líder mais jovem tem mais sucesso.
C em situações de grande responsabilidade, o líder mais carismático se destaca.
D em situações rotineiras, o líder liberal deve ser o escolhido.
E em situações em que a racionalidade prevalece, o líder mais sociável sobressai.
R: LETRA A
Gestão de pessoas - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
14-Macete:
"SUBJETIVOS" * Os métodos "tradicionais" são:
Escala Gráfica, Lista de Verificação (Checklist) Comparação de Pares, Pesquisa de

Campo, Incidentes críticos e Escolha forçada.
"OBJETIVOS" * Os métodos "modernos" são:
Avaliação 360º
Avaliação 3D
Avaliação por Competências
34
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO).
Balanced Scorecard (BSC)
- Macete: começam com “A” , salvo BSC.
Q762990 Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: TRT - 20ª REGIÃO (SE) Prova: FCC -
2016 - TRT - 20ª REGIÃO (SE) - Analista Judiciário - Administrativa
Os métodos de avaliação de desempenho ordinariamente aplicados podem se basear em

metodologias que levam em conta medidas subjetivas, baseadas na percepção do
avaliador sobre aspectos do avaliado, ou, em medidas objetivas, com foco na
mensuração do desempenho propriamente dito. Constituem exemplos de metodologias
que representam essas duas diferentes perspectivas, respectivamente,
A Avaliação 3D e Lista de Verificação.

B Escala Gráfica e Avaliação 360º.
C Comparação de Pares e Pesquisa de Campo.
D Incidentes Críticos e Escolha Forçada.
E Lista de Verificação e Escala Gráfica.
R: LETRA B
Q589662 Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: DPE-RR Prova: FCC - 2015 - DPE-RR -
Administrador
Existem diversos métodos consagrados para avaliação de desempenho dos

colaboradores de uma organização. Alguns métodos são pautados por medidas objetivas
com foco no resultado alcançado pelo funcionário, enquanto em outros a avaliação se dá
por meio de medidas subjetivas baseadas na percepção do avaliador sobre aspectos do
avaliado. O método que constitui exemplo da primeira categoria é:
A Escala gráfica, em que cada fator de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
B Lista de verificação, no qual é utilizado um formulário de dupla entrada com fatores
de avaliação previamente definidos e graduados.
C Escolha forçada, baseado na observação e registro de comportamentos considerados
extremos, tanto positivos, como negativos.
D Incidentes críticos, no qual se compara pares biná- rios de funcionários, apontando
aquele que apresenta o melhor desempenho em situações desafiadoras.
E Avaliação participativa por objetivos, que considera o estabelecimento consensual de
objetivos entre gerentes e subordinados.
R: LETRA E
35
15-Macete:
MÉTODO APPO (Avaliação Participativa Por Objetivos) APPO.
APPO:é democrática, participativa, envolvente e motivadora, possui 6 fases:
>>Formulação de objetivos CONSENSUAIS
>>Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente

formulados
>>Negociação sobre a alocação de recursos e meios necessários para o alcance dos

objetivos
>>Desempenho (funcionário escolhe seus meios de alcançar os objetivos);
>>Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos

formulados:
Macete: todas as fases têm OBJETIVO/METAS.
Q722844 Ano: 2016 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: FUNPRESP-JUD Provas:

CESPE - 2016 - FUNPRESP-JUD - Assistente - Administrativa
A administração por objetivos determina que a organização defina objetivos e avalie

resultados para alguns de seus aspectos-chave, como produtividade, rentabilidade e
inovação. [CERTA]
Q677613 Ano: 2016 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TCE-PA Prova: CESPE -
2016 - TCE-PA - Auditor de Controle Externo - Área Administrativa - Administração
Na administração por objetivos, convém estabelecerem-se objetivos verificáveis e

mensuráveis nos níveis estratégico, tático e operacional, com o propósito de controlar e
motivar as pessoas a alcançarem resultados. [CERTA]
Q415397 Ano: 2014 Banca: FGV Órgão: FUNARTE Prova: FGV - 2014 -
FUNARTE - Administração e Planejamento
Proposta por Peter Drucker em 1954, na sua obra clássica The Practice of
Management, a Administração por Objetivos (APO) um modelo de administração
voltado a orientar a organização em torno de objetivos, exigia também adaptações
internas nos processos e práticas de gestão que a diferenciavam de outros modelos
utilizados à época. Sobre essas adaptações ou inovações, é correto afirmar que a APO:
36
A exigia uma elevada participação dos funcionários e a integração com as chefias na
definição dos objetivos;
B caracterizou-se pela dependência de aprimoramento tecnológico e sociotécnico da
empresa para sua implementação;
C baseava-se na formalização dos processos e normas validados pelas lideranças em
cada etapa;
D estipulava uma maior hierarquização dos cargos, com funções mais claras e bem
definidas;
E estabelecia que cada funcionário deveria propor, anualmente, suas metas e objetivos
de desenvolvimento pessoal.
R: LETRA A
Q855303 Ano: 2017 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TRE-TO Prova: CESPE -
2017 - TRE-TO - Analista Judiciário - Área Administrativa
Adotada em organizações contemporâneas, a abordagem de planejamento que consiste

em estabelecer metas, gerar planos de ação, analisar o progresso das ações e avaliar seu
desempenho é
A o planejamento operacional.
B a administração estratégica.
C o planejamento tático e operacional.
D o planejamento estratégico.
E a administração por objetivos.
R: LETRA E
Q485841 Ano: 2015 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TRE-GO Prova: CESPE -
2015 - TRE-GO - Analista Judiciário - Área Administrativa - Conhecimentos
Específicos
Um gestor que se utiliza da administração por objetivos deve fixar as metas

organizacionais em conjunto com seus subordinados, buscando interligar os objetivos
departamentais, mesmo que vários desses objetivos estejam apoiados em princípios
básicos diferentes entre si. [CERTA]
16-Macete:
Método da Escolha Forçada.
ESCOLHA FORÇADA = BLOCO DE FRASES.
37
Escolha obrigatória = forçada.
Entre os métodos tradicionais de avaliação de desempenho, se inclui o denominado

Escolha Forçada, de acordo com o qual são utilizados BLOCOS DE FRASES,
devendo o avaliador escolher, obrigatoriamente em cada bloco, a frase que melhor se
aplica ao avaliado.
O método Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho por meio de frases

positivas ou negativas que descrevem os aspectos do comportamento do avaliado.
Em cada bloco, existirão algumas FRASES possíveis para que o avaliador analise e
escolha (por isso o nome: escolha forçada).
ひ Para tentar eliminar o aspecto subjetivo, a generalização e a superficialidade do

método das escalas gráficas, foi criado o método da escolha forçada.
ひ Busca evitar o Efeito de generalização (hallo effect)
ひ Se avalia através de blocos de frases descritivas que focalizam certos aspectos do

comportamento
ひ O avaliador tem de marcar uma ou duas opções que mais se aplicam a cada
candidato.
38
Q795086 Ano: 2017 Banca: FCC Órgão: TRT - 24ª REGIÃO (MS) Prova: FCC -
2017 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área Administrativa
Entre os métodos tradicionais de avaliação de desempenho, se inclui o denominado

Escolha Forçada, de acordo com o qual são utilizados BLOCOS DE FRASES,
devendo o avaliador escolher, obrigatoriamente em cada bloco, a frase que melhor se
aplica ao avaliado. [CERTA]
Q788262 Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: MPE-RN Prova: FCC - 2012 - MPE-RN -
Analista - Psicologia
O método de avaliação de desempenho que consiste em avaliar o desempenho por

intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual e que
em cada bloco existe um conjunto composto de duas ou quatro frases, no qual o
avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aproximam
do desempenho da pessoa avaliada é denominado
A pesquisa de campo.
B acidentes críticos.
C incidentes críticos.
D escolha forçada.
E escala gráfica.
R: LETRA D
49-Macete:
Método dos Incidentes Críticos
Foca em características CRÍTICAS (excepcionalmente boas ou excepcionalmente

ruins)
Este é um método bastante simples e de fácil construção. Para cada cargo são descritas
algumas características críticas, ou seja, que levam a um desempenho excelente ou
negativo.
o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está

sendo avaliado
ひ Aspectos negativos seriam então corrigidos e os fortes realçados.
INCIDENTES CRÍTICOS >(método subjetivo, qualitativo e tradicional)

PRÓS
>Avalia o desempenho excepcionalmente bom e o excepcionalmente ruim
>Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser
39
realçadas e mais bem aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas
ou corrigidas
>Método de fácil montagem e fácil utilização
CONTRAS
>Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
>Fixa-se em poucos aspectos do desempenho.
Q656826 Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: Copergás - PE Prova: FCC - 2016 -
Copergás - PE - Analista Administrador
Considere que uma consultoria especializada, contratada para implementar a avaliação

do desempenho dos funcionários de uma organização, pretenda aplicar uma das
metodologias tradicionais, denominada Incidentes Críticos. De acordo com tal método,
o avaliador
A utiliza uma tabela de dupla entrada e avalia o desempenho por meio de fatores
previamente definidos e graduados.
B elenca fatores de desempenho a serem considerados (check-list), atribuindo uma

avaliação quantitativa a cada um deles.
C leva em conta aspectos excepcionalmente positivos e excepcionalmente negativos do

avaliado.
D utiliza blocos de frases, realizando uma escolha forçada daquela que melhor se aplica
ao avaliado de acordo com o quesito escolhido.
E busca feedbacks (retornos) de todos os agentes relacionados com a organização a

respeito da atuação do avaliado.
R: LETRA C
Q920789 Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: TRT - 15ª Região (SP) Provas: FCC - 2018
- TRT - 15ª Região (SP) - Analista Judiciário - Psicologia
Considere que determinada organização pretenda adotar, para avaliação do desempenho

de seus integrantes, metodologia de avaliação de fácil aplicação e que considere, como
fator determinante, os aspectos extremos do comportamento e atuação dos avaliados,
negativos e positivos. A metodologia adequada para atingir os fins colimados é:
A Avaliação 360°.
40
B Comparação binária.
C Escolha forçada.
D Incidentes Críticos.
E Pesquisa de campo.
R: LETRA D
Q1983136 Ano: 2022 Banca: FGV Órgão: TRT - 16ª REGIÃO (MA) Prova: FGV -
2022 - TRT - 16ª REGIÃO (MA) - Técnico Judiciário - Área Administrativa - Qualquer
Área
O método de avaliação focado em registrar comportamentos manifestamente positivos

ou negativos realizados pelo colaborador avaliado, ignorando suas respectivas atitudes
ordinárias, é conhecido por
A avaliação 360º.
B método de escolhas forçadas.
C avaliação por objetivos.
D método da distribuição forçada.
E método dos incidentes críticos.
R: LETRA E
50-Macete:
EFEITO HALO: tendência de nivelar o julgamento de uma pessoa por cima ou por
baixo. O avaliador generaliza um aspecto do desempenho, bom ou ruim, e aplica para
todos os quesitos.
Efeito HALO -> O avaliador olha uma coisa só e o resto vai pro RALO.
Q805616 Ano: 2017 Banca: IADES Órgão: CRF - DF Prova: IADES - 2017 - CRF -
DF - Analista l - Administrador
Dependendo do instrumento de avaliação de desempenho utilizado, é possível que o

julgamento de uma característica afaste indevidamente o julgamento de outra. Assinale
a alternativa que representa esse processo.
A Leniência negativa.
B Leniência positiva.
C Efeito de halo.
D Teoria dos traços.
E Similaridade.
41
R: LETRA C
Q767233 Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: AL-MS Prova: FCC - 2016 - AL-MS -
Analista em Recursos Humanos
Um dos aspectos da gestão do desempenho é o avaliativo. Existem diferentes

metodologias aplicáveis para avaliação de desempenho, porém é fundamental a
aplicação acurada e o preparo e isenção do avaliador para evitar erros comuns que
podem distorcer o resultado. Um desses erros, apontados com frequência, consiste em
nivelar o julgamento do avaliado tomando por base um aspecto do desempenho e
generalizando o resultado desse aspecto para todos os demais aspectos sob avaliação.
Esse erro é comumente denominado
A projeção.
B tendência central.
C leniência.
D unilateralidade.
E efeito halo.
R: LETRA E
51-Macete:
Avaliação com Comparação de Pares: também conhecida como comparação binária,

faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o
desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso.
É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser
realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
Dica: Quando pensamos em PAR lembramo-nos de DOIS, logo será um desempenho

entre colaborador + colaborador ou colaborador + equipe.
Q1921431 Ano: 2022 Banca: FGV Órgão: TJ-DFT Prova: FGV - 2022 - TJ-DFT -
Técnico Judiciário - Área Administrativa
A organização XYZ é composta por equipes de trabalho pequenas. Na XYZ, o método

de avaliação do desempenho humano consiste na comparação de cada funcionário com
cada um dos demais membros de sua equipe, ordenando-se, ao final, os funcionários de
acordo com as classificações obtidas.
Esse método tradicional de avaliação de desempenho é conhecido como:
42
A escalas gráficas;
B ordenação simples;
C comparação por pares;
D distribuição forçada;
E classificação de incidentes críticos.
R: LETRA C
52-Macete:
AVALIAÇÃO 360 OU CIRCULAR.
Na avaliação 360º, conhecida também como Feedback360 Graus,Feedback com

Múltiplas Fontes, e Avaliação Multivisão, o colaborador recebe feedbacks
simultâneos de diversas fontes ao seu redor (daí o nome 360º). Ele pode ser avaliado
por seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e
externos. Neste tipo de avaliação é considerada também a avaliação que o
próprio funcionário faz de si mesmo.
Dica: 360 graus é um círculo COMPLETO, logo o colaborador recebe feedback de

TODOS do círculo de interação.
Q840492 Ano: 2017 Banca: FCC Órgão: DPE-RS Prova: FCC - 2017 - DPE-RS -
Analista - Administração
Suponha que uma entidade integrante da Administração pública tenha adotado o

conceito de gestão de desempenho buscando o aprimoramento da atuação de seus
servidores. Nesse sentido, aplicou uma das metodologias de avaliação de desempenho
consagradas, na qual o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com as
quais se relaciona e não apenas de seus superiores. Essa metodologia corresponde a
A Avaliação 360º ou circular.

B Avaliação Participativa por Objetivos.
C Escala Gráfica.
D Balanced Scorecard.
E Comparação Binária.
R: LETRA A
Q784290 Ano: 2017 Banca: FCC Órgão: TRT - 11ª Região (AM e RR) Prova: FCC -
2017 - TRT - 11ª Região (AM e RR) - Analista Judiciário – Área Judiciária
43
Considere que determinado órgão integrante da Administração pública pretenda
implementar uma política de valorização de pessoal baseada na meritocracia, utilizando,
como ferramenta, a avaliação de desempenho. Para tanto, pretende privilegiar, entre as
metodologias disponíveis, a que contemple a auto-avaliação e também permita que o
avaliado receba feedbacks (retornos) de todas as pessoas com as quais se relaciona. A
metodologia mais adequada para o escopo pretendido seria a
A APPO – Avaliação Participativa por Objetivos.

B Comparação Binária.
C Pesquisa de Campo.
D Avaliação 360º.
E Lista de Verificação.
R: LETRA D
53-Macete:
Pesquisa de Campo
A equipe de RH entrevista o gerente no seu ambiente de trabalho (por isso o nome

de pesquisa de campo) e em conjunto com este avalia o desempenho dos
funcionários.
Entretanto, este é um método muito mais caro, pois necessita do apoio de especialistas
de RH, além de ser mais lento. Além disso, não existe uma participação do
funcionário na avaliação e no planejamento das ações para seu desenvolvimento
futuro.
ひ Um dos métodos tradicionais mais completos.

ひ Utiliza a entrevista de um especialista com o gerente de linha para avaliar o
desempenho de seus subordinados.
ひ Este especialista corre toda a empresa. Por isso é chamada pesquisa de campo.
ひ O método se desenvolve em quatro etapas: Entrevista de avaliação inicial, entrevista
complementar, planejamento das providências e acompanhamento dos resultados.
Prós:
• Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento,
orientação, aconselhamento, etc.).
• Enfatiza a melhora do desempenho e o alcance de resultados.
• Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
• Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Fonte: Gestão de Pessoas. Chiavenato.
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Pesquisa de caMpo
- Mais completo; (mais profundo)
-Mais demorado;
- Muito caro
-analisa os Motivos do desempenho;
Q764436 Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: PGE-MT Prova: FCC - 2016 - PGE-MT -
Técnico - Técnico Adminstrativo
O líder da Coordenadoria de Gestão de Pessoas da Procuradoria Geral do Estado

solicitou que fosse realizado um levantamento das principais vantagens e desvantagens
dos tradicionais métodos de avaliação de desempenho e, ao final deste levantamento, a
equipe de Recursos Humanos chegou a conclusão de que aplicariam o “Método de
Pesquisa de Campo”, sobretudo, pela seguinte vantagem:
A Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.

B Evita o efeito halo por ouvir diversas opiniões.
C Método de fácil montagem e fácil utilização.
D Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
E Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
R: LETRA A
Q111191 Ano: 2011 Banca: FCC Órgão: TRT - 23ª REGIÃO (MT) Prova: FCC -
2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área Administrativa
É considerado um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de

desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no
processo de avaliação do desempenho. Consiste em entrevistas entre um especialista em
avaliação com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos
funcionários. Este método de avaliação de desempenho é denominado
A pesquisa de campo.
B 360o.
C escolha forçada.
D escolha dirigida.
E escala gráfica.
R: LETRA A
45
17-Macete:
FALOU EM BSC? PROCESSE A FCC
BSC ( Balanced Scorecard) é um mecanismo para implementação da estratégia

organizacional por meio da inclusão de indicadores múltiplos inter-relacionados.
Processe = Processos internos ( mapear os processos críticos)
F inanceira = receita, produtividade, lucratividade
C lientes = (satisfação destes)
C onhecimento e aprendizado
 Ferramenta estratégica desenvolvida por Kaplan e Norton

 Trata-se de um sistema balanceado de monitoramento de resultados que tem
por objetivo a implementação e o acompanhamento da estratégia organizacional,
por meio do estabelecimento de indicadores, objetivos e metas.
 Assim, Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta que leva em
consideração medidas financeiras (indicadores financeiros) e medidas não
financeiras (indicadores estratégicos).
 O BSC considera que as medidas (indicadores) podem ocorrem sob quatro
perspectivas:
1. Perspectiva Financeira
2. Perspectiva do Cliente
3. Perspectiva dos Processos Internos
4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
 Norton e Kaplan destacam, ainda, que essas perspectivas têm uma relação de
causa e efeito entre si.
 Por exemplo: se os funcionários forem melhor capacitados (perspectiva do
Aprendizado e Crescimento), consequentemente produzirão mais eficientemente
(melhoria da perspectiva de processos internos).
 Isso poderá reduzir os custos da produção, aumentar a qualidade do produto e
reduzir o custo do produto (melhoria da perspectiva do cliente).
 Os clientes mais satisfeitos irão comprar mais. Então, consequentemente, os
resultados financeiros também aumentam (melhoria da perspectiva financeira).
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Suponha que determinada entidade pública pretenda realizar diagnóstico institucional e

planejamento estratégico adotando como metodologia o Balanced Scorecard (BSC).
Considerando os contornos de tal metodologia, é certo que
A pressupõe-se a prévia identificação da missão da organização, que corresponde ao

futuro almejado por seus integrantes.
B a organização precisará construir uma matriz SWOT, que constitui uma representação
gráfica das metas e indicadores de desempenho adotados.
C dependerá da presença de um consultor externo especializado que deverá aplicar o
teste de Pareto para identificar o grau de maturidade da organização.
D deverão ser consideradas, além das perspectiva financeira, também a dos clientes, a
dos processos internos e a do aprendizado e crescimento.
E a resultante obtida será o mapa estratégico da organização, no qual serão indicadas
suas forças, fraquezas e as oportunidades e ameaças existentes.
R: LETRA D
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ADM GERENCIAL
A administração gerencial é de fato um estilo de gestão que se concentra na eficiência,

na produtividade e na prestação de contas, buscando resultados mensuráveis e
orientados para metas. Esse modelo de gestão é amplamente adotado tanto na
administração pública quanto na privada, especialmente em ambientes onde a ênfase
está na entrega de serviços eficientes e na maximização dos recursos disponíveis.
No entanto, é importante observar que existem diferenças significativas entre a

administração pública e a administração privada. Enquanto na administração privada
o principal objetivo é geralmente a obtenção de lucro e a maximização do valor
para os acionistas, na administração pública os objetivos podem ser mais amplos e
variados, incluindo o bem-estar social, o atendimento às necessidades da população
e o cumprimento das políticas públicas estabelecidas.
Instituição PRIVADA (LUCROS)
Instituição PÚBLICA (O ROUBO,OPS! A SATISFAÇÃO DA SOCIEDADE)
Q2351183 Ano: 2024 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: CNPQ Prova: CESPE /
CEBRASPE - 2024 - CNPQ - Analista em Ciência e Tecnologia Pleno I -
Especialidade: Administração e Recursos Logísticos
A administração gerencial é um estilo de gestão que ocorre tanto na administração

pública quanto na privada, sendo equiparados, em ambas as esferas, a forma de
obtenção de lucros, os resultados e os interesses envolvidos. [ERRADA]
18-Macete:
Resumindo: MODELO GERENCIAL - GERENCIALISMO:
Gerencialismo puro(1º FASE) / Consumerism(2º FASE) / PSO (3º FASE)
Economia/eficiência / Efetividade/qualidade / Accountability/equidade
Tax payers
(contribuintes) / Clientes/consumidores / Cidadãos
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ESTÁGIO 1. GERENCIALISMO PURO OU MANAGERIALISM – busca da
eficiência na prestação de serviço e redução de custo. Esse estágio veio para melhorar
o modelo burocrático. Pois, para Weber, burocracia significava eficiência e resultados.
Mas na prática NÃO consolidou!
ESTÁGIO 2. CONSUMERISM (CLIENTE E QUALIDADE). Quando as contas

ficaram equilibradas, buscou-se o consumerismo. Ou seja, um foco maior no cliente e
um foco maior na qualidade da prestação de serviço.
ESTÁGIO 3. PSO - PUBLIC SERVICE ORIENTATION (CIDADANIA

E ACCOUNTABILITY) – participação do cidadão, do cliente-cidadão junto a gestão.
Accountability é uma ideia de fiscalização de uma forma geral.
Podemos dividir a ADM GERENCIAL em três fases: Gerencialismo Puro,

Consumerismo e PSO (Public Service Orientation)
geREncialismo puro: eficiência e economia (REdução de Custos) . Foco nos

contribuintes (tax payers).
ConsumerisM: Cliente e Mais qualidade. Contratualização de resultados no setor
público. Foco nos clientes-consumidores.
PSO (Public Service Orientation): Cidadania, Accountability, Equidade.
Responsabilização, transparência e prestação de contas, equidade. Accountability. Foco
nos cidadãos.
O PSO Busca a TECA -
- T-RANSPARÊNCIA
- E-QUIDADE
- C-IDADANIA
- A-COUNTABILITY
Q589672 Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: DPE-RR Prova: FCC - 2015 - DPE-RR -
Administrador
Na Administração pública,
A o Gerencialismo Puro é um dos modelos gerenciais, que busca o aumento da

participação social a partir da utilização de instrumentos de transparência.
B a burocracia é caracterizada pelo controle de procedimentos, que alinha os objetivos
da organização aos resultados a serem alcançados.
49
C o Public Service Orientation é um dos modelos burocráticos, que busca o
fortalecimento do controle de procedimentos e da meritocracia.
D o patrimonialismo é caracterizado pela interpermeabilidade entre os patrimônios
público e privados de líderes carismáticos.
E o Consumerism é um dos modelos gerenciais, que busca a qualidade e a efetividade
dos serviços públicos.
R: LETRA E
Q585496 Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: DPE-SP Prova: FCC - 2015 - DPE-SP -
Administrador
Os seguintes modelos gerenciais têm como principais características:
A Modelo Gerencial - Gerencialismo Puro
Características - Efetividade e qualidade dos serviços.
B Modelo Gerencial - Consumerism
Características - Economia e eficiência.
C Modelo Gerencial - Consumerism
Características - Accountability e equidade.
D Modelo Gerencial - Public Service Orientation
Características - Efetividade e qualidade dos serviços públicos.
E Modelo Gerencial - Public Service Orientation
Características - Accountability e equidade.
R: LETRA E
Principais características da NOVA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL:
 Maior autonomia e flexibilidade;

 Incentivo à inovação e foco na qualidade;
 Descentralização e preocupação com os clientes;
 Definição clara de quais serão os objetivos;
 Competitividade interna e externa;
50
 Transparência e eficiência (Accountability).
 Controle por resultados “a posteriori”
Q2351123 Ano: 2024 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: CNPQ Provas: CESPE /
CEBRASPE - 2024 - CNPQ - Analista em Ciência e Tecnologia Pleno I - Especialidade:
Administração e Recursos Logísticos
O gerencialismo tem como pressupostos o fortalecimento do gerenciamento público e

de instituições de controle e a imputação de resultados e estruturas flexíveis de tal forma
que o cidadão se perceba e participe como usuário de serviços públicos e
contribuinte. [CERTA]
Administração Pública Gerencial:
 A administração pública gerencial no Brasil começou a surgir na segunda

metade do século XX, especialmente a partir da década de 1990.
1. Crise do Estado e Busca por Eficiência:
 A emergência da administração pública gerencial no Brasil foi uma resposta à

crise do modelo burocrático do Estado. O objetivo era tornar a administração
mais eficiente, reduzir custos e orientar-se para resultados, buscando atender
melhor às demandas dos cidadãos.
Q2340414 Ano: 2023 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TC-DF Prova: CESPE /
CEBRASPE - 2023 - TC-DF - Analista Administrativo de Controle Externo
No Brasil, a administração pública gerencial emergiu na segunda metade do século XX,

em resposta à crise do Estado, buscando reduzir custos e tornar a administração mais
eficiente, orientada para o cidadão e para a obtenção de resultados. [CERTA]
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
19-Macete:
CLIMA: pintou um climão na empresa!!! Imagina o ESTADO que as pessoas

ficaram....!!!! Isso é clima organizacional.
O estado de ânimo coletivo que os colaboradores de uma organização demonstram em

dado momento é denominado CLIMA ORGANIZACIONAL.
51
O clima organizacional é a expressão da PERCEPÇÃO/SATISFAÇÃO do ambiente
organizacional pelos empregados diante dos valores, das práticas de gestão e da
postura da empresa.
É a qualidade do ambiente dentro da organização que é PERCEBIDA pelos

membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influencia o seu
comportamento.
Q968769 Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: AFAP Prova: FCC - 2019 - AFAP -
Assistente Administrativo de Fomento
A respeito do clima organizacional, tem-se que
A denota o grau de satisfação dos indivíduos em relação ao ambiente organizacional e

exerce influência na motivação dos integrantes da organização.
B não é passível de aferição mediante pesquisas, dado seu caráter prescritivo e precário.
C é um fenômeno estritamente individual, de natureza psicológica e restrito ao foro
íntimo de cada integrante da organização.
D é determinado por fatores exógenos à organização, não sendo influenciado por fatores
internos.
E constitui um fenômeno transitório, que não exerce influência sobre a produtividade
dos integrantes da organização.
R: LETRA A
Q917912 Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: TJ-SC Prova: FGV - 2018 - TJ-SC -
Analista Administrativo
São indicadores do clima organizacional:
A grau de satisfação com os pares; grau de satisfação com as políticas e práticas de

recursos humanos;
B índice de qualidade do trabalho em equipe; absenteísmo total;
C turnover; grau de satisfação com a organização;
D índice de adequação do empregado à vaga; índice de retenção;
E índice de satisfação dos clientes; grau de satisfação com a liderança.
R: LETRA A
Q574418 Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: TRE-SE Prova: FCC - 2015 - TRE-SE -
O clima organizacional é a expressão da percepção do ambiente organizacional pelos

empregados diante dos valores, das práticas de gestão e da postura da empresa.
52
[CERTA]
Q762989 Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: TRT - 20ª REGIÃO (SE) Prova: FCC -
2016 - TRT - 20ª REGIÃO (SE) - Analista Judiciário - Administrativa
Cada organização, pública ou privada, possui um conjunto de elementos e aspectos

capazes de orientar e influenciar o comportamento de seus componentes e a forma como
se integram e relacionam com a organização. Nesse sentido, tem-se que
A a cultura organizacional corresponde aos elementos internos na organização e o clima

aos elementos exógenos, não passíveis de modificação.
B os valores preconizados pela organização constituem a camada mais visível da cultura
organizacional, possuindo caráter descritivo.
C clima e cultura organizacional são conceitos coincidentes, apenas diferindo quanto ao
observador, dado que a cultura somente é perceptível pelos próprios integrantes da
organização.
D o conjunto de percepções experimentadas pelos membros da organização, relativas à
qualidade do ambiente, diz respeito ao clima organizacional.
E os pressupostos básicos da cultura organizacional correspondem aos valores
perseguidos pela organização, enquanto o clima organizacional se insere nos
denominados artefatos observáveis.
R: LETRA D
Q585512 Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: DPE-SP Prova: FCC - 2015 - DPE-SP -
Administrador
Johw Howkins, autor do livro “Economia Criativa: como ganhar dinheiro com ideias
criativas", afirma que “para ser competitivo e crescer de forma sustentável, é preciso
usar a criatividade das pessoas de todas as maneiras possíveis, em todos os segmentos
da economia privada e do setor público". Fundamental para viabilizar atitude inovadora
nos funcionários, a cultura organizacional NÃO diz respeito
A à percepção de como os empregados avaliam o ambiente organizacional, diante da

postura e das práticas de gestão da organização.
B ao entendimento partilhado pelas equipes de trabalho sobre as formas de lidar com
determinadas situações-problema.
C à experiência que as equipes de trabalho adquirem à medida que resolvem seus
problemas, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida.
D ao conjunto de normas de comportamento e sistemas de valores que determinam o
funcionamento de uma organização.
E à maneira como as situações são tratadas e os problemas são enfrentados na
organização, considerando as justificativas aceitas pela maiorias dos membros.
R: LETRA A (percepção é clima)
53
CULTURA:. CRENÇAS,VALORES, HISTÓRIA! Tudo que tem a ver com isso é
cultura.
- Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de

normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da
organização.
Q917233 Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: TRT - 2ª REGIÃO (SP) Provas: FCC - 2018
- TRT - 2ª REGIÃO (SP) - Analista Judiciário - Contabilidade
O conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por normas, valores, atitudes e

expectativas, compartilhado por todos os membros da organização, refere-se à definição
de
A cultura organizacional.
B clima organizacional.
C gestão organizacional.
D estratégia organizacional.
E socialização organizacional.
R: LETRA A
Q2170328 Prova: CESPE - 2004 - STM - Analista Judiciário - Área Judiciária

Disciplina: Administração Pública | Assuntos: Cultura Organizacional;
Cultura organizacional é o conjunto de ideias, normas e valores criados em decorrência

da interação cotidiana dos diversos servidores, em suas trocas de experiências e em seu
crescimento cultural e profissional. [CERTA]
20-Macete:
- Clima possui natureza Avaliativa e Descritiva, podendo ser classificado como
favorável ou não, enquanto a cultura é descritiva, objeto de constatação.
Macete: Clima DA porra! -Descritiva e Avaliativa
Analista – Administrador
Clima organizacional possui natureza descritiva e avaliativa, podendo ser aferido por
meio de pesquisa específica. [CERTA]
54
Um dos aspectos comumente apontados como diferenciação entre os conceitos de clima

e cultura organizacional consiste em que clima possui natureza avaliativa, podendo ser
classificado como favorável ou não, enquanto a cultura é descritiva, objeto de
constatação. [CERTA]
21-Macete:
Na cultura organizacional, a "FOFA AGIE"
F oco nas pessoas
O rientação para resultados
F oco na equipe
A tenção ao detalhes
AG ressividade
I novação e assunção de riscos
E stabilidade
Segundo Robbins, a cultura organizacional é composta por 07 características básicas:
1 - Inovação e assunção de riscos: O grau em que os funcionários são estimulados a

inovar e a assumir riscos.
2 - Atenção aos detalhes: O grau em que se espera que os funcionários demonstrem

precisão, análise e atenção aos detalhes.
3 - Orientação para os resultados: O grau em que os dirigentes focam mais os

resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance.
4 - Orientação para as pessoas: O grau em que as decisões dos dirigentes levam em

consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
5 - Orientação para a equipe: O grau em que as atividades de trabalho são mais

organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
55
6 – Agressividade: O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de
dóceis e acomodadas.
7 – Estabilidade: O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção

do status quo ao invés do crescimento.
Q1842380 Ano: 2021 Banca: FGV Órgão: TJ-RO Prova: FGV - 2021 - TJ-RO -
Analista Judiciário - Administrador
A cultura organizacional pode ser entendida como “um sistema de valores

compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais” (Robbins,
2006, p. 375). Embora complexa, a cultura organizacional pode ser apreendida por
algumas características básicas que permitem capturar sua essência.
Entre essas características, podem-se destacar:
A orientação para processos; orientação para a equipe;
B orientação para resultados; estabilidade;
C orientação orgânica; atenção aos detalhes;
D orientação para a tecnologia; agressividade;
E inovação e assunção de riscos; cooperação.
R: LETRA B
56/57-Macete:
Níveis da Cultura
A classificação mais conhecida dos níveis da cultura é a de Schein. De acordo com ele,
a cultura existe em três níveis:
Macete: A VA PRa pqp (olha o nível de cultura...)
Artefatos observáveis – É o primeiro nível, o mais superficial. Basicamente, são todos

os aspectos que percebemos assim que temos contato com uma organização. Dentro
desse nível temos: os produtos, os padrões comportamentais, o vestuário, o espaço
físico, os símbolos, os logotipos, a linguagem etc.
ObserváVEIS - visíVEIS
56
Os denominados “artefatos observáveis”, na forma definida pela doutrina, dizem

respeito
A a item determinante nas pesquisas de aferição do clima organizacional.

B aos aspectos mais superficiais e visíveis da cultura organizacional.
C aos fatores da cultura que mais influenciam o clima organizacional.
D ao resultado de pesquisa de clima organizacional que não se relaciona com a cultura.
E a fatores exógenos à organização, ligados ao ambiente externo, que influenciam seu
clima e cultura.
R: LETRA B
Valores compartilhados – Relacionados com a crença no que é certo ou errado dentro

da organização. Existem em um nível consciente e são utilizados para explicar e
justificar o comportamento dos integrantes. Podem ser percebidos nas histórias, nas
lendas, na linguagem e nos símbolos.
COMpartilhados - CONsciente
PRessupostos Básicos – São as verdades inquestionáveis. São aqueles valores tão

arraigados que nem são mais explicitados. São as fontes originais dos valores. É o nível
mais profundo e difícil de ser mudado. Como os valores, podem ser percebidos nas
histórias, nas lendas, na linguagem e nos símbolos. (nível inconsciente)
básICO – “ ICOnsciente”
Além de se preocupar com os comportamentos observáveis, Edgar Schein privilegia a

aprendizagem do grupo e assume que a cultura organizacional desempenha funções
específicas. No modelo proposto por este autor, a camada mais invisível que tende a ser
considerada uma verdade, ou algo inquestionável, é exemplificada pelos
A valores e tabus.
B artefatos e criações.
C pressupostos básicos.
D ritos, rituais e cerimônias.
E regimentos e normas.
57
R: LETRA C
CULTURA - NÍVEIS FUNDAMENTAIS

Artefatos observáveis
- Mais superficial e visível
- Representados por:
-- tecnologia
-- prédios
-- instalações
-- produtos
-- serviços
-- disposição física
-- vestimentas
-- marca
-- maneiras como as pessoas se tratam
-- etc.
Valores
- Nem sempre visualizável com facilidade
- Camada intermediária
-- valores
-- normas
-- ideologias
-- filosofias adotadas
-- etc
Pressupostos básicos
- Camada mais profunda
- Não é observável com facilidade
-- crenças INCONSCIENTES
-- percepções
-- sentimentos
ANDREIA RIBAS & CASSIANO SALIM. Gestão de Pessoas para Concursos. 4ª

edição. Editora Alumnos, 2016.
58
GESTÃO DE CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento é uma ferramenta ou processo que ajuda a criar, gerenciar,

renovar, acessar e compartilhar informações dentro de uma organização.
É algo que deve fazer parte da sua documentação (manuais, diretrizes, listas, bancos de
dados, memorandos e arquivos), mas também no mindset do seu time, responsáveis pela
experiência que vai aprimorar os processos de negócios.
Q2282359 Ano: 2023 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TBG Prova: CESPE /
CEBRASPE - 2023 - TBG - Analista Júnior – Ênfase: Gestão
Gestão do conhecimento é a capacidade de gerenciar, descobrir, mapear, classificar,

captar, distribuir, criar, multiplicar e reter conhecimento com eficiência, eficácia e
efetividade, para que uma organização se coloque em posição de vantagem competitiva
em relação às outras, a fim de gerar lucro e garantir sua sobrevivência e expansão no
mercado. [CERTA]
Q2324406 Ano: 2023 Banca: CESGRANRIO Órgão: Transpetro Prova:

CESGRANRIO - 2023 - Transpetro - Profissional Transpetro de Nível Superior -
Junior: Ênfase 1: Administração
Em 2013, foi apresentada uma dissertação de mestrado em Administração na

Universidade Federal da Bahia, em que eram analisadas as barreiras para a efetivação da
gestão de conhecimento na Transpetro. Dentre as barreiras organizacionais
identificadas, foi ressaltada a percepção dos entrevistados de que “Gestão de
Conhecimento é modismo”.
Para melhoria dessa barreira organizacional, é necessário que a empresa
A divulgue boas práticas e iniciativas positivas, no intuito de reunir, estruturar e

compartilhar o conhecimento, independentemente da cultura organizacional.
B implemente um processo de Gestão do Conhecimento com ações focadas apenas nas
áreas funcionais e nos níveis técnicos da empresa.
C internalize os conceitos de Gestão do Conhecimento e justifique a ideia de que os
seus benefícios serão favoráveis para toda a organização.
D evite a colaboração sinérgica entre vários setores ou departamentos dentro da
organização e favoreça a redundância de informações.
E trate a Gestão do Conhecimento como uma mola de eficiência operacional,
distanciada da estratégia empresarial.
R: LETRA C
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22-Macete:
PROCESSOS que envolvem a Gestão do Conhecimento: oh my GODD
1- GERAÇÃO- Identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas a contribuírem

com ideias, buscando vencer possíveis barreiras tecnológicas, culturais e psicológicas
que possam surgir
2- ORGANIZAÇÃO- Uma vez coletada, a informação deve ser organizada e ordenada

para ser recuperada com mais facilidade e rapidez.
3- DESENVOLVIMENTO- Seleção e refinamento do material para aumentar seu

valor para os usuários. Material em excesso polui a informação e o conhecimento.
4- DISTRIBUIÇÃO- Forma como as pessoas acessam o material. A distribuição pode

tornar o material de mais fácil acesso e encorajar o uso pelas pessoas.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), no cerne da gestão do conhecimento estão quatro

processos: geração, organização, desenvolvimento e distribuição do conteúdo.
No processo de geração, o objetivo é identificar o conteúdo desejado e incentivar as
pessoas a contribuírem com ideias. Tanto barreiras tecnológicas como culturais e
psicológicas têm que ser vencidas.
Já o processo de organização, uma vez que a informação foi coletada, envolve a

representação e a recuperação das informações com rapidez e facilidade.
Para o processo de desenvolvimento, ocorre a seleção e o refinamento do material para

aumentar seu valor para os usuários. Material em excesso polui a informação e o
conhecimento, dificultando seu uso e recuperação.
O processo de distribuição é a forma como as pessoas acessam o material. Existem

duas maneiras: tornando o material fácil de ser encontrado e encorajando seu uso.
60
Q353792 Ano: 2013 Banca: FCC Órgão: TRT - 15ª Região (SP) Prova: FCC - 2013 -
TRT - 15ª Região - Técnico Judiciário - Área Administrativa
Por trás do aumento da importância da gestão do conhecimento, emerge um fato

simples: uma quantidade enorme do conhecimento da organização não lhe pertence,
mas sim, aos indivíduos que a compõem. Muitas vezes, quando alguém deixa a
organização, sua experiência desaparece com ele (conforme GARVIN, David. Uma
nota sobre gestão do conhecimento, Pesquisa no 9-398-031, preparada para Havard
Business School e publicada em 26 nov. 1997). No cerne da Gestão do Conhecimento
estão quatro processos, podendo-se afirmar que o processo de .
A Organização, que envolve duas etapas: identificar o conteúdo desejado e fazer as

pessoas contribuírem com ideias.
B Distribuição, denominado Páginas Amarelas da empresa, consiste na identificação
dos conhecimentos disponíveis e de quem os possui.
C Geração envolve a inteligência do concorrente: planos, produção, fatia do mercado,
preços e processos de venda.
D Desenvolvimento corresponde à seleção e ao refinamento do material para aumentar
seu valor para os usuários.
E Consolidação, diz respeito às lições aprendidas: o check-list do que deu certo ou
errado em projetos anteriores.
R: LETRA D
61
Geração: Identificar o conhecimento.
Organização: representação e recuperação de informações.
Desenvolvimento: seleção e refinamento de informações.
Distribuição: tornar o material acessível.
Especialidade: Administração de Pessoal
A gestão do conhecimento consiste no conjunto de atividades voltadas para a promoção

do conhecimento organizacional, viabilizando a utilização das melhores informações e
dos conhecimentos disponíveis para que organizações e seus colaboradores atinjam seus
objetivos e aumentem sua competividade. [CERTA]
68-Macete:
A espiral do conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi:
Nonaka e Takeuchi (1995) consideram que a criação do conhecimento organizacional
resultaria da conversão de conhecimento tácito (relacionado ao conhecimento que o
indivíduo possui informalmente, dentro de sua estrutura cognitiva) em conhecimento
explícito (conhecimento formal e racional em que o conhecimento é explicitado em
registros), em um processo espiralado envolvendo tanto a dimensão epistemológica
quanto a dimensão ontológica.
Os quatro passos para completar a espiral do conhecimento serão apresentados a
seguir:
1º Passo – Socialização (tácito para tácito): refere-se ao compartilhamento do
conhecimento tácito, por meio da observação, da imitação ou da prática.
2º Passo – Externalização (tácito para explícito): ocorre a conversão do
conhecimento tácito em explícito, e sua comunicação ao grupo, por meio da escrita, da
fala ou do desenho.
3º Passo – Combinação (explícito para explícito): caracteriza-se pela padronização do
conhecimento. Chama-se combinação por juntar dois tipos de conhecimentos explícitos,
tais como um manual, um guia de trabalho, uma publicação, um livro etc.
4º Passo – Internalização (explícito para tácito): ocorre quando os novos
conhecimentos explícitos são compartilhados na organização. Dessa forma, outras
pessoas começam a internalizá-los e os utilizam para incrementar, estender, assimilar e
62
reorganizar seu próprio conhecimento tácito.
Andréia Ribas (2013)
Macete: SECI
S ( Tácito - Tácito)
E (Tácito – Explícito)
C (Explícito - Explícito)
I (Explícito - Tácito)
OU
67-Macete:
TáTá era um cara SOCIALIZAÇÃO: Tácito para Tácito
Tátá pisou na bola ao EXTERNALIZAR um sexo Explícito: Tácito para Explícito
Dois Explícitos COMBINARAM pegar o Tatá: Explícito para Explícito
Um EXPLÍCITO INTERNALIZOU no TáTá: Explícito para Tácito
Q585393 Ano: 2015 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: EBSERH Prova:

INSTITUTO AOCP - 2015 - EBSERH - Pedagogo (HC-UFG)
A gestão do conhecimento considera que a espiral do conhecimento segue a sequência:
A externalização; internalização; combinação; socialização.

B combinação, externalização; socialização; internalização.
C internalização; socialização, externalização; combinação.
D internalização, externalização; combinação; socialização.
E socialização; externalização; combinação; internalização.
R: LETRA E
63
Q296456 Ano: 2012 Banca: CESGRANRIO Órgão: EPE Prova: CESGRANRIO -
2012 - EPE - Analista de Gestão Corporativa - Recursos Humanos
Uma empresa pretende promover processos de conversão de conhecimento que

envolvam o “aprender fazendo”, ou seja, a incorporação do conhecimento explícito no
conhecimento tácito, por meio da aplicação do conhecimento formal nas atividades de
trabalho. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), esse processo de conversão do
conhecimento é denominado:
A combinação
B externalização
C integração
D internalização
E socialização
R: LETRA D
Q829991 Ano: 2017 Banca: FUNDATEC Órgão: IGP-RS Provas: FUNDATEC -

2017 - IGP-RS - Técnico em Perícias
Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), na gestão do conhecimento, sistematizar e aplicar

o conhecimento explícito e a informação é o conceito de:
A Externalização.
B Permutação.
C Internalização.
D Combinação.
E Socialização.
R: LETRA D
Q2366035 Ano: 2024 Banca: FGV Órgão: CGM de Belo Horizonte - MG Prova:
FGV - 2024 - CGM de Belo Horizonte - MG - Auditor Interno - Administração - Manhã
No momento em que Josué assumiu a liderança da sociedade empresária herdada de seu

pai, ele logo percebeu a ausência de processos formais de gestão do conhecimento.
Preocupado com a iminente aposentadoria de colaboradores experientes e a consequente
perda de conhecimento vital para a sociedade empresária, Josué tomou a decisão de
implementar um programa robusto de gestão de conhecimento, estruturado em torno do
modelo de “espiral do conhecimento”, visando à preservação do capital intelectual da
organização.
Considerando o modelo da “espiral do conhecimento”, é correto afirmar que, caso Josué

vise
64
A à aquisição de conhecimento tácito, por meio da reprodução do conhecimento
explícito, ele deve realizar a combinação.
B à reformulação do conhecimento explícito, por meio da sistematização em mídias
mais adequadas, ele deve realizar a externalização.
C ao compartilhamento de conhecimentos tácitos entre os diversos colaboradores, por
meio de treinamento, ele deve utilizar o processo de socialização.
D à criação de novos conhecimentos explícitos, por meio da articulação e formalização
do conhecimento tácito, ele deve utilizar a internalização.
R: LETRA C
Visando manter-se competitivas, as organizações devem propiciar ambientes que

favoreçam o processo de aprendizagem coletiva, pois, a partir dela, a organização pode
atingir maior agilidade no processo de resposta organizacional ao ambiente externo.
[CERTA]
GESTÃO DE PESSOAS
23-Macete:
“ Gestão de pessoas é um DRAMMA".
4. Desenvolvimento de pessoas;
3. Recompensar pessoas;
1. Agregação de novas pessoas;
6. Monitorar pessoas;
5. Manter pessoas;
2. Aplicação de pessoas ao trabalho.
65
Os seis processos de Gestão de Pessoas
A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos

básicos de GP são OS seguintes:
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir novas

pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento
de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processes utilizados para desenhar as

atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, Análise e descrição
de cargos, orientação das pessoas e Avaliação do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos utilizados para incentivar as

pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizados para capacitar e

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem seu
treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências,
aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicações e consonância.
66
5. Processos de Manter Pessoas. São os processes utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e
qualidade de vida e manutenção e relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processes utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.
Q2358104 Ano: 2024 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: CAU-BR Prova: CESPE /
CEBRASPE - 2024 - CAU-BR - Assistente Administrativo(a)
Entre os processos de monitoramento de equipes incluem-se as atividades de

recrutamento e seleção. [ERRADA]
Q234422 Ano: 2012 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: MPE-PI Prova: CESPE -
2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa
Os processos de gestão de pessoas incluem recrutamento e seleção, desenvolvimento e

recompensas, desenho e descrição de cargos e avaliação de desempenho. [CERTO]
Q856348 Ano: 2014 Banca: CCV-UFS Órgão: UFS Prova: CCV-UFS - 2014 - UFS -
Assistente em Administração
A equipe de gestão de pessoas da empresa W está desenvolvendo um trabalho que

envolve integração e orientação das pessoas, modelagem de cargos e avaliação do
desempenho. Nesse contexto, a equipe está trabalhando
A o Processo de Recompensar Pessoas.
B o Processo de Aplicar Pessoas.
C o Processo de Desenvolver Pessoas.
D o Processo de Agregar Pessoas.
R: LETRA B
Q708411 Ano: 2016 Banca: IF-TO Órgão: IF-TO Prova: IF-TO - 2016 - IF-TO -
Em relação aos seis processos de gestão de pessoas, marque a opção correta.
67
A O processo de desenvolvimento de pessoal inclui administração da cultura
organizacional, clima e segurança
B O processo de monitorar pessoas são todas as atividades relativas ao
acompanhamento e controle de ações e verificação de resultado.
C Recrutamento e seleção de pessoas fazem parte do processo de recompensar pessoas
D A avaliação de desempenho é um dos processos de desenvolvimento de pessoas.
E A remuneração e os benefícios fazem parte do processo de manter pessoas.
R: LETRA B
A) Errada - O processo de MANTER PESSOAS inclui administração da cultura

organizacional, clima e segurança.
C) Errada - Recrutamento e seleção de pessoas fazem parte do processo de

AGREGAR PESSOAS.
D) Errada - A avaliação de desempenho é um dos processos de APLICAR PESSOAS
E) Errada - A remuneração e os benefícios fazem parte do processo de

RECOMPENSAR PESSOAS.
24-Macete:
5 fases evolutivas da gestão de pessoas
CLT AE
Contábil
Legal
Tecnicista
Administrativa
Estratégia
Segundo Tose, as fases possuíam as seguintes características:
a) A fase contábil, pioneira da ‘gestão de pessoal’, também chamada de ‘pré-histórica’

por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da
organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil:
comprava-se a mão de obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta
deveriam ser registradas contabilmente.
68
b) A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional
cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-
criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose aponta uma característica interessante
dessa fase: o poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de
produção) sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio
exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT).
c) A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de

pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa
oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria
automobilística no nosso país, momento em que os empresários tiveram que aceitar em
seus organogramas a figura do GRI (Gerente de Relações Industriais). Obviamente
algumas modificações tiveram de ser realizadas, devido às características locais do
gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase embrionária; contudo, há que
se ressaltar que isso representou, para a organização e para os trabalhadores, um grande
avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de
RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e
seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.
d) A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco histórico nas
relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira
revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical
denominado ‘novo sindicalismo’. Nessa fase, registrou-se nova mudança – significativa
– na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o
cargo passou a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança
transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para
as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e
suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.).
e) A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo Albuquerque (1988),

pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao
planejamento estratégico central das organizações. Foi, assim, nessa fase que se
registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das
empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do
cargo de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático,
passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Q336527 Ano: 2013 Banca: FCC Órgão: TRT - 18ª Região (GO) Prova: FCC - 2013 -
TRT - 18ª Região (GO) - Analista Judiciário - Área Administrativa
As grandes organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Existiam

patrocínios de estudos acadêmicos, havendo uma valorização de novas posturas de
comando. Diga-se que não era propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela
época. Sempre foram, como ainda são hoje, investimentos interessantes do ponto de
vista da imagem da empresa e do seu marketing político.
69
Neste cenário, a área de gestão de pessoas começou a surgir, a partir do
desenvolvimento dos processos, métodos e normas de trabalho, o interesse no estudo de
alguns fenômenos observados no campo da psicologia organizacional e da sociedade no
trabalho, principalmente, no que tange ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanças houve a evolução da área de gestão de pessoas, que se
caracteriza por:
A fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e fase estratégica.
B planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
C planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento organizacional e
planejamento operacional.
D provisão, planejamento, avaliação e desempenho.
E treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e recrutamento.
R: LETRA A
Q300733 Ano: 2013 Banca: FCC Órgão: SERGAS Prova: FCC - 2013 - SERGAS -
Assistente Técnico Administrativo - RH
Em seus quase 40 anos de história, a empresa Branca tem sido guiada por duas
obsessões. A primeira é sua notável capacidade de inovar. [...] A segunda é a
sustentabilidade. Seus funcionários são treinados para pensar dia e noite em maneiras de
preservar o meio ambiente ou beneficiar as comunidades de alguma forma afetadas
pelas atividades da empresa.
(Adaptado de Revista Exame, 15.05.2007)
Em um resgate histórico da evolução e das eras pelas quais passou a Administração de

Recursos Humanos, a empresa Branca se enquadra na fase
A Administrativa ou Sindical, em função da melhoria dos acordos coletivos com o

sindicato da categoria e a melhoria dos processos.
B Estratégica, em função do desenvolvimento dos colaboradores resultarem na
possibilidade de crescimento profissional, na melhoria dos processos internos e no
entendimento do negócio da organização.
C Legal, em função da possibilidade do estabelecimento de políticas disciplinares mais
rígidas, incluindo punições mais expressivas, possibilitando um controle maior da
disciplina dos colaboradores.
D Contábil, em função da possibilidade de terceirização da contabilidade e a
administração de pessoal, agilizando assim o processo de Folha de Pagamento para
garantir o ganho de produtividade.
E Tecnicista, em função do início da avaliação de desempenho e implantação de cargos
e salários, possibilitando o trabalho em grupo.
R: LETRA B
70
GESTÃO DE PROCESSO
25-Macete:
São três tipos de PROCESSOS: PSG
Primário
Secundário/Suporte
Gestão/Administrativo
Tipos de Processos:
1) Primário/ Principal/ Central/ Finalísticos

- Relacionados às atividades fim
- Atendem o cliente de maneira direta
- Relaciona a organização com o ambiente externo
- Horizontalizado
2) Secundário/ Suporte/ Apoio

- Relacionam-se às atividades meio
- Oferecem suporte à atividade fim
- Não atendem o cliente de maneira direta
- Verticalizados
- São processos internos.
3) de Gestão/ Administrativos/ Gerenciamento/

- Planejamento e controle dos outros 2 tipos de processo.
Primário/ -> Missão , Cliente , Produto
Gerencial -> monitoramento e controle

71
Secundário/ Organizacional -> organiza os outros 2 gerando insumos
Q465743 Ano: 2014 Banca: FCC Órgão: TJ-AP Prova: FCC - 2014 - TJ-AP -
Analista Judiciário - Área Administrativa - Administração
A gestão por processos conta com 4 tipos de processos: os primários (ou de negócio);
os administrativos; os de suporte; os gerenciais. [ERRADA]
26-Macete:
Níveis propostos - MATURIDADE DE PROCESSOS (CBOK):
•Nível 1 – Inicial: Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento
não é consistente e é difícil prever os resultados. (ad-hoc = para esta finalidade)
•Nível 2 – Gerenciado: A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho,
garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e
satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. Outras unidades de
trabalho com tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
•Nível 3 – Padronizado: Os processos padrões são consolidados com base nas
melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de
adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os
processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado
através de meios comuns e experiências.
•Nível 4 – Previsível: As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são
exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é
gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e
controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda
em estados intermediários.
•Nível 5 – Otimizado: Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam inovações
que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade
requerida para alcançar seus objetivos de negócio.
Macete: MATURIDADE: CBOK - Ihh GEnte o PADRe PREVIu a OTIMIZAção.
i – inicial
GEnte - Gerencial
PADRe - padronizado
72
PREViu - previsível
Otimização – otimizado
1 - INICIAL - ad hoc, procedimentos INconsistentes

2 - GERENCIADO - equilibra os esforços, procedimentos satisfatórios
3 - PADRONIZADO - processos padronizados / melhores práticas
4 - PREVISÍVEL - processos padronizados / work flow (fluxo de trabalho)
5 - OTIMIZADO - pró-ativa, oportunista, fechar os gaps (lacunas)
Q830217 Ano: 2013 Banca: FCC Órgão: MPE-MA Prova: FCC - 2013 - MPE-MA -
Analista Ministerial - Administrativo
Segundo a visão do CBOK, os processos podem ser classificados em cinco níveis:

inicial, gerenciado, padronizado, previsível e otimizado. [CERTA]
73
Q579112 Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: TRE-AP Prova: FCC - 2015 - TRE-AP -
Analista Judiciário - Judiciária
O grau de maturidade dos processos de uma organização pode ser descrito a partir de
determinados modelos conceituais. Um deles é a visão do BPM CBOK, que indica
como nível mais avançado de maturidade dos processos o interoperado, onde os
processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos, das sincronias
envolvidas e efeitos colaterais. [ERRADO]
27-Macete: Níveis de Maturidade da SDPS ----- "MôSIM Emu Encena InTER

operado" (Amor emo encena em ter operado kkk)
Nível 1 – Processos modelados

Nível 2 – Processos simulados
Nível 3 – Processos emulados
Nível 4 – Processos encenados
Nível 5 – Processos interoperados
74
Níveis de Maturidade da SDPS
Nível 1 – Processos modelados: Os processos são identificados a partir de seus valores,

de seus impactos / motivações / características, de seus papéis (valor adicionado,
insumo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições /
ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.
Nível 2 – Processos simulados: Os processos são simulados a partir da introdução de

dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação,
distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc) que nos permitem a
criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e
induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 – Processos emulados: Os processos são emulados a partir da coexistência de

dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos
cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejáveis.
Nível 4 – Processos encenados: Os processos são realizados conforme os modelos

desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela
realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo.
Nível 5 – Processos interoperados: Os processos são executados e geridos além das

fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por
exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
Fonte: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2011).
Q830217 Ano: 2013 Banca: FCC Órgão: MPE-MA Prova: FCC - 2013 - MPE-MA -
Analista Ministerial - Administrativo
Segundo a visão da SDPS − Society for Design and Process Science a maturidade do
processo acompanha o grau de conhecimento das equipes envolvidas e o grau de
minimização de riscos e efeitos indesejados. [CERTA]
75
Analista – Administrador
Suponha que determinada organização pretenda avaliar o grau de maturidade de seus

processos repetitivos e, para tanto, tenha utilizado os conceitos estabelecidos pela
Society of Design Process Science – SDPS. Avaliando o conhecimento das equipes
envolvidas e o grau de minimização de riscos e efeitos indesejados, chegou-se à
conclusão que os processos da organização se caracterizam como processos modelados,
o que equivale dizer que correspondem, em termos de maturidade, ao :
A nível mais avançado, quando são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais.
B nível 1, identificados a partir de seus papéis, das sincronias envolvidas e de seus
efeitos colaterais.
C menor grau de fragilidade, com resultados adequados e riscos devidamente
controlados.
D nível intermediário, com etapas bem definidas, mas ainda com riscos de efeitos
indesejados não totalmente monitorados.
E nível 4, avançado no que diz respeito à identificação das etapas e agentes, e
intermediário quanto ao controle de riscos.
R: LETRA B
Q656820 Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: Copergás - PE Prova: FCC - 2016 -
Copergás - PE - Analista Administrador
O diagnóstico do grau de maturidade dos processos de determinada organização

apontou que as práticas de gestão e gerenciamento dos processos estabelecidos
correspondia, de acordo com a classificação da Society for Design and Process Science
– SDPS, aos denominados processos encenados, o que significa o
A grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo

propriamente dito, sendo executados de maneira ad-hoc, sem previsibilidade.
B segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a partir da
introdução de dados estimados, que permitem a criação e a análise de cenários distintos.
C grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são executados e
geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre
instituições.
D terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da
coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, minimizando a
possibilidade de efeitos indesejados.
E quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados conforme os modelos
desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela
realidade induz a permanente adequação dos requisitos do processo.
76
R: LETRA E
GESTÃO DE PROJETOS
PROJETO: esforço temporário (conjunto de atividades que ocorrem apenas uma

vez), empreendido com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado unitário.
Qual a diferença entre gestão de processo e projeto?
"[...] percebe-se que a principal diferença entre projeto e processo está no fato de que o
objetivo do projeto é temporário e único, ou seja, promover uma alteração, algo
que ainda não existe na organização, enquanto o processo está relacionado à rotina,
aos procedimentos já existentes para a execução do trabalho e a geração de produtos e
serviços oferecidos constantemente a um público alvo."
Q2286462 Ano: 2023 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TBG Prova: CESPE /
CEBRASPE - 2023 - TBG - Engenheiro Júnior – Ênfase: Manutenção
A gestão de projetos busca o estabelecimento de padrões, rotinas e normas

organizacionais para tarefas recorrentes na organização. [ERRADA]
28-Macete:
Macete: PROJETOS são PRETOS.
P - PROGRESSIVIDADE/PESSOAS
R- RESULTADOS DURADOUROS
O-
J-
E - ENVOLVE RECURSO
T - TEMPORALIDADE
O - OBJETIVIDADE
S - SINGULARIDADE
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS (PMBOK)
77
- TEMPORALIDADE (temporário) – todo projeto tem um início e um fim definidos;
- Objetividade – os projetos têm uma finalidade específica a ser atingida;
- Durabilidade – em regra, os projetos têm Resultados duradouros;
- SINGULARIDADE – todo produto ou serviço gerado por um projeto é EXCLUSIVO

e diferente de outros produtos e serviços;
- Progressividade – o projeto é desenvolvido em etapas de forma progressiva;
- Realizado por pessoas (coletivo)– são as pessoas que definem, planejam, executam e
se beneficiam do projeto;
- Envolvem recursos – os recursos para o projeto são limitados;
- Planejamento, execução e controle – os projetos seguem o plano e o escopo, sendo

controlados e avaliados por seus resultados.
OBS: As fases do ciclo de projeto são, geralmente, sequenciais. Entretanto, elas

podem também se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo. Portanto, não é
absolutamente necessário que primeiro tenhamos de finalizar uma fase para
podermos "entrar" na seguinte.
Q264859 Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TRF - 5ª REGIÃO Prova: FCC - 2012 -
TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa
Um projeto exige coordenação das atividades, compreendendo momentos de análise

crítica e de validação das soluções, sem com isso inviabilizar o trabalho dos
especialistas envolvidos. É preciso reconhecer que o projeto é :
A processualmente distinto da tomada de decisão.

B processualmente semelhante a mecanismos não humanos.
C processualmente avaliado pelos seus erros de previsão.
D um processo individualizado e prospectivo.
E um processo interativo e coletivo.
R: LETRA E
TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Biblioteconomia
78
Quanto a seus atributos, os projetos
A carregam, em geral, pouco risco e incerteza.

B são não repetitivos e tendem a ter características únicas.
C independem de compromissos com resultados e/ou com custos predefinidos.
D são geralmente responsabilidade de equipes permanentes de trabalho.
E são, quando de longa duração, imunes a interferências externas.
R: LETRA B
2017 - TRT - 11ª Região (AM e RR) - Técnico Judiciário - Área Administrativa
No que diz respeito à gestão por projetos, é importante ter em mente que nem todas as
atividades desenvolvidas por uma organização correspondem a um projeto. Para que
possam ser assim enquadradas devem ostentar algumas características, entre as quais:
I. Singularidade, na medida em que todo o produto ou serviço gerado por um projeto se

distingue de outros.
II. Prioridade, eis que o projeto é sempre ligado aos indicadores de planejamento
estratégico.
III. Temporalidade, pois todo projeto possui início e fim definidos.
Está correto o que se afirma APENAS em
A I e III.
B I e II.
C II e III.
D III.
E II.
R: LETRA A
CEBRASPE - 2024 - CAU-BR - Analista Técnico(a)
Os projetos são executados sempre de forma linear, seguindo uma sequência fixa de
etapas. [ERRADA]
58-Macete:
79
PMBOK 5ª edição
5 grupos de processos (5x1)

10 áreas de conhecimento (5x2)
O número total de processos de gerenciamento de projetos são 47.
Note que o PMBOK contém 5 grupos de processos: I Plan executar MC EN.
1 - Iniciação.
2 - Planejamento.
3 - Execução.
4 - Monitoramento e Controle.
5 – Encerramento.
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos são:

Iniciação- realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto
existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase.
Planejamento: realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e
80
desenvolver o curso de ação necessário a fim de alcançar os objetivos para os quais o
projeto foi criado.
Execução: realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto de modo a satisfazer as suas especificações.
Monitoramento e controle: necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso
e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
Encerramento: executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de
processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
Fonte: Livro do professor Rodrigo Rennó, Administração Geral para Concursos, pg.
397. Editora Elsevier.
O projeto tem início quando alguma necessidade, problema ou oportunidade é

identificada. Após, passa pelo desenvolvimento da solução para estas necessidades e
avança na implementação desta solução, até a finalização do projeto.
· Quanto mais avançarmos numa fase, maiores são os custos acumulados. O

contrário ocorre com os riscos: quanto mais avançarmos numa fase, menores são os
riscos de insucesso.
· A utilização das pessoas geralmente começa num nível mais baixo, vai aumentando
com o passar do tempo e depois cai novamente, até o encerramento do projeto. O
mesmo ocorre com os gastos.
· No que diz respeito às alterações no projeto, no início o custo é baixo e a possibilidade
de se alterar algum aspecto é alta.
Q700707 Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: Prefeitura de Teresina - PI Provas: FCC -
2016 - Prefeitura de Teresina - PI - Técnico de Nível Superior - Analista de Orçamento
e Finanças Públicas
A partir da identificação do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

reconhecido como boa prática pelas organizações foi criado o guia PMBOK 5ª Edição,
muito útil para o gerenciamento de projetos de diversos tipos. Este guia apresenta um
conjunto de processos agrupados logicamente nos seguintes grupos de processo:
A Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos, Risco.

B Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.
C Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Riscos.
D Escopo, Modelagem, Desenvolvimento, Testes, Implantação, Encerramento.
E Iniciação, Organização e preparação, Execução, Encerramento.
81
R: LETRA B
TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa
São características do ciclo de vida do projeto: Início do projeto; organização e

preparação; execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto. [CERTA]
59-Macete:
Planejamento
Na fase do Planejamento é criada uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) – que

consiste em subdividir as “entregas” em componentes menores para que possa ser mais
facilmente gerenciável;
EAP – Escopo.
Macete: EAP -> E Agora subdividimos o Projeto
EAP − Estrutura Analítica do Projeto, que consiste em uma representação gráfica de

TODO o trabalho do projeto. De forma que o total de trabalho, tanto do produto
quanto do projeto, nos níveis mais baixos são escalados até os níveis mais altos de
forma que nada seja omitido e nenhum trabalho extra seja executado.
Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em

componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse
processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue.
Um dos conceitos apresentados pelo PMBOK, relacionado às áreas de conhecimento

para o gerenciamento de projetos, é a Estrutura Analítica do Projeto – EAP, que pode ser
entendida como :
A a alocação do projeto dentro das prioridades da organização e sua consequente

hierarquização.
B o mapeamento dos pontos críticos do projeto, denominados “bottlenecks” (gargalos).
C a descrição detalhada do projeto e do produto ou serviço resultante, correspondente ao
seu escopo.
D a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe envolvida no
projeto, até sua menor divisão, denominada “pacotes de trabalho”.
E o fluxograma de todos os processos envolvidos na realização do projeto, com
identificação da estimativa de tempo para cada tarefa.
82
R:LETRA D
Q701811 Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: Prefeitura de Teresina - PI Prova: FCC -
2016 - Prefeitura de Teresina - PI - Técnico de Nível Superior - Administrador - Arsete
O conceito de maturidade no gerenciamento de projetos é mais aplicado quando os

projetos são repetitivos, sugerindo a melhoria das práticas e sua padronização. O
modelo de maturidade preconizado pela mais importante publicação do Project
Management Institute, o PMBOK, contempla a Estrutura Analítica do Projeto − EAP,
que corresponde a :
A metodologia de avaliação dos gestores do projeto.

B mensuração do tempo dispendido para a execução do projeto.
C ranqueamento do projeto de acordo com seu grau de prioridade.
D identificação dos pontos críticos de cada projeto.
E subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe.
R: LETRA E
Q632557 Ano: 2016 Banca: FGV Órgão: IBGE Prova: FGV - 2016 - IBGE - Analista
- Análise de Sistemas - Suporte Operacional
Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK®, a

Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um dos processos de Gerenciamento do Escopo
do Projeto. Marcos, gerente do projeto de atualização do parque tecnológico de uma
grande corporação, concluiu a construção da EAP. Assim, é correto afirmar que Marcos
identificou:
A o caminho crítico do projeto;

B as dependências entre as atividades;
C as entregas do projeto;
D as entregas para o cliente;
E as estimativas de recursos necessários ao projeto.
R: LETRA C
30-Macete:
Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que são impactados por
ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde pessoas impactadas positivamente
quanto negativamente por sua existência.
83
Macete : STALKERhold (Lembre-se da pessoa stalker que persegue uma pessoa por
estar interessado nela)
Q85109 Ano: 2011 Banca: FCC Órgão: TRT - 24ª REGIÃO (MS) Prova: FCC - 2011
- TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área Administrativa
Os indivíduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto

são os
A stakeholders.
B stakeholers.
C players.
D backhloders.
E throwers.
R: LETRA A
Ex: Vamos imaginar a construção de uma rodovia, por exemplo. Os trabalhadores que
farão a rodovia são stakeholders, pois ganham seu salário através deste projeto. As
comunidades de moradores que mora próximas também são stakeholders.
Q303886 Ano: 2013 Banca: FCC Órgão: TRT - 9ª REGIÃO (PR) Prova: FCC - 2013
- TRT - 9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário - Área Administrativa
A gestão de projetos na Administração pública contemporânea, especialmente a partir

dos anos 1990, apresenta como característica distintiva
A a necessidade de prestação de contas formais aos órgãos superiores.

B o envolvimento ativo de stakeholders na realização dos projetos.
C a exigência de alcançar resultados além das metas propostas.
D o uso de metodologias quantitativas na avaliação de resultados.
E a forte participação popular na definição das metas e resultados.
R: LETRA B
29-Macete: PMBOK
E as 10 áreas de conhecimento são:
1 - Gerenciamento da integração do projeto.
2 - Gerenciamento da qualidade do projeto.
3 - Gerenciamento de escopo do projeto.
84
4 - Gerenciamento de tempo do projeto.
5 - Gerenciamento de recursos humanos do projeto.
6 - Gerenciamento de riscos do projeto.
7 - Gerenciamento de aquisições do projeto.
8 - Gerenciamento de comunicações do projeto.
9 - Gerenciamento de partes interessadas do projeto.
10 - Gerenciamento de custos do projeto.
Macete: ESTE CU AQUI RI COM QUALIDADE IN RH
EScopo
TEmpo
CUsto
AQUIsição
RIscos
COMunicação
QUALIDADE
INtegração
Recursos Humanos
85
Q264944 Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TST Prova: FCC - 2012 - TST - Técnico
Judiciário - Área Administrativa
A gestão de projetos proporciona a possibilidade de ação e de controles úteis ao

gerenciamento de políticas públicas. Na gestão de projetos, escopo, tempo, custos e
qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto, seja na esfera
pública ou privada. [CERTA]
Q353795 Ano: 2013 Banca: FCC Órgão: TRT - 15ª Região (SP) Prova: FCC - 2013 -
TRT - 15ª Região - Técnico Judiciário - Área Administrativa
O PMI - Project Management Institute é uma associação sem fins lucrativos, que tem
como principal objetivo difundir a gestão de projetos em todo o mundo, com vistas a
ampliar o conhecimento sobre o tema. Uma de suas principais publicações, o PMBOK,
descreve nove áreas de conhecimento, entre as quais se inclui:
A Gerenciamento de conteúdo: treinamento em gestão de projetos mediante programa

específico.
B Gerenciamento do tempo: tem o objetivo de assegurar que o projeto seja conduzido
dentro do prazo estabelecido.
C Pesquisa: direcionada a técnicas e práticas atuais e/ou necessidades futuras da gestão
de projetos.
D Certificação: programa destinado a validar o conhecimento de profissionais sobre a
gestão de projetos.
E Gerenciamento de padrões: compreende as metodologias e práticas desenvolvidas
para a gestão/gerenciamento de projetos.
R: LETRA B
60-Macete: CPM X PERT
Método do Caminho Crítico (CPM – Critical Path Method –) é o método para

encontrar entre as atividades do projeto as tarefas que não possuem uma flexibilidade
de mudança de datas e que devem ser concluídas dentro de um prazo determinado.
As atividades que não possuem um caminho crítico possuem uma folga livre em seus
prazos nas datas de entregas. No final estas atividades podem ser concluídas e
geralmente não comprometem o cronograma do projeto em geral.
caMInho crítico -> MÍnimizar a duração do projeto
Q361094 Ano: 2014 Banca: FCC Órgão: TRT - 19ª Região (AL) Provas: FCC - 2014
- TRT - 19ª Região (AL) - Analista Judiciário - Área Administrativa
86
A gestão de projetos pode ser entendida como uma área especializada da
Administração, definida por Ricardo Vargas (2002) como “um conjunto de ferramentas
gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades,
incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos
não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade
predeterminada”. Existem diversas metodologias para gerenciamento de projetos, entre
as mais difundidas:
A PMBOK, que consiste em um programa de certificação de projetos de acordo com o

seu grau de maturidade, buscando o aperfeiçoamento da gestão.
B Programa 5S, que objetiva aumentar a produtividade, otimizando os insumos
necessários para a realização de um projeto.
C Reengenharia, que propõe abandonar os processos existentes, aplicando o princípio
da “folha em branco” para definir a melhor forma de gerenciar um projeto.
D Critical Path Method - CPM, diretamente relacionada com o planejamento do tempo
do projeto, no sentido de minimizar o tempo total de sua duração, utilizando o conceito
de caminho crítico.
E Business Process Management - BMP, que divide os projetos em 3 dimensões:
principal, secundário e gerencial.
R: LETRA D
- TRT - 15ª Região (SP) - Técnico Judiciário - Segurança
O Método do Caminho Crítico é utilizado com frequência na atividade de gestão de

projetos em uma organização, com foco
A na análise probabilística de cenários pessimistas e otimistas, relacionados com a

consecução e sucesso do projeto.
B no gerenciamento do tempo de duração do projeto, indicando as atividades que não
podem sofrer atrasos sob pena de comprometer o prazo de cumprimento do projeto.
C na identificação dos desafios, internos e externos, a serem enfrentados para o
atingimento dos objetivos do projeto.
D na definição das metas e indicadores de desempenho relacionadas com os projetos
que integram o planejamento estratégico da organização.
E apenas na etapa inicial do projeto, onde são encontradas as maiores dificuldades,
demandando, muitas vezes, correções e ajustes.
R: LETRA B
Q210432 Ano: 2011 Banca: FCC Órgão: TRE-PE Prova: FCC - 2011 - TRE-PE -
87
Pela metodologia PMBOK, a técnica analítica aplicada na análise da rede de
cronograma que calcula as datas teóricas de início e término mais cedo e início e
término mais tarde, para todas as atividades, sem considerar quaisquer limitações de
recursos, é denominada:
A Método da Corrente Crítica.

B Método do Caminho Crítico.
C Técnica do Nivelamento de Recursos.
D Análise de Cenário “E-se”.
E Compressão de Cronograma.
R: LETRA B
Q889598 Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: TRT - 6ª Região (PE) Prova: FCC - 2018 -
TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa
Suponha que determinada entidade integrante da Administração pública tenha sido

incumbida da execução de um projeto bastante desafiador, que deve ser concluído no
prazo máximo de 6 meses. Diante do desafio, o gestor responsável buscou apoio em
metodologias consagradas aplicáveis à gestão de projetos. Para atingir o escopo
pretendido, o gestor poderá valer-se da metodologia conhecida como:
A Diagrama de Ishikawa, correspondente à representação gráfica de todas as entregas

necessárias para a execução do projeto e estimativa do tempo de execução.
B Business Process Management (BPM), utilizado para gestão de projetos estratégicos
com a utilização intensiva da tecnologia da informação em substituição aos gerentes das
etapas intermediárias.
C Enterprise Resource Planning (ERP), utilizado para redesenhar o projeto e suas fases
de execução, com vistas à minimização do tempo de duração.
D Critical Path Method (CPM − método do caminho crítico), utilizado para definir uma
sequência lógico-evolutiva das atividades a serem desenvolvidas e concluídas em datas
preestabelecidas, com foco no planejamento do prazo de conclusão do projeto.
E Curva ABC, utilizada para identificar os principais pontos críticos ou “gargalos” na
execução do projeto e apresentação de estimativas de tempo de execução, em cenários
de risco estimado.
R: LETRA D
Estimativa PERT -> consiste em descobrir a duração de uma atividade baseando-se em

três estimativas possíveis para a atividade: estimativa Otimista (O), Pessimista (P) e
Mais Provável (MP)
61-Macete
Pert – Planejamento do tempo
88
PERT ( ao contrário ) = TREp = TREs estimativas de tempo -> calcula o tempo de
execução a partir da média ponderada das estimativas otimista , pessimista e a mais
provável
cpM -> única estimativa de tempo -> Mais provável
A ideia básica do PERT e do CPM está na identificação do caminho que consome

mais tempo, através da rede de atividades como base para o planejamento e o controle
de um projeto. Tanto o PERT como o CPM utilizam flechas e nós para a construção
gráfica do projeto. Outra diferença esta associada à estimativa de tempo para a
realização das atividades, onde PERT faz uso das TRÊS estimativas de tempo:
otimista, pessimista e a mais provável, para a realização de uma atividade, enquanto o
CPM utiliza uma ÚNICA estimativa de tempo, a mais provável.
TRF - 5ª REGIÃO - Técnico Judiciário - Área Administrativa
Suponha que uma determinada autarquia tenha sido incumbida da realização de um

projeto governamental de grande relevância e caráter estratégico, que necessita ser
concluído de acordo com o cronograma fixado. Temendo atrasos na execução do
projeto, os dirigentes da autarquia decidiram utilizar uma das metodologias consagradas
de gerenciamento de projetos, optando pela técnica PERT – Program Evaluation and
Review Technique, que:
A definirá o caminho crítico do projeto, estabelecendo as atividades prioritárias que não
poderão sofrer atrasos.
B utilizará a média ponderada de três estimativas de tempo das atividades: provável,
pessimista e otimista.
C estabelecerá um diagrama de tarefas que compõe o projeto, com o monitoramento dos
responsáveis por gestores externos.
D deverá fixar as datas-marco para cada etapa do projeto, utilizando o fluxograma de
todos os envolvidos.
E deverá mapear os principais processos de trabalho envolvidos no projeto, através de
uma matriz de riscos.
R: LETRA B
Q840490 Ano: 2017 Banca: FCC Órgão: DPE-RS Prova: FCC - 2017 - DPE-RS -
Analista - Administração
89
Entre as diversas metodologias e ferramentas de gestão de projetos, destaca-se o
Program Evaluation and Review Technique – PERT, que possui, como uma de suas
características preponderantes, o gerenciamento
A de escopo, com a descrição detalhada do projeto e do produto e monitoramento a

partir de indicadores.
B de resultados, aplicando métricas próprias de comparação com experiências anteriores
similares.
C do tempo estimado do projeto, a partir da média ponderada de estimativas (provável,
otimista e pessimista).
D das equipes envolvidas, com aplicação de dinâmicas de grupo objetivando a
otimização dos recursos de RH disponíveis na organização.
E do grau de satisfação do cliente final, usando pesquisas para obtenção de feedbacks e
retroação de dados para aprimoramento contínuo.
R: LETRA C
Q661001 Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: ELETROBRAS-ELETROSUL Prova: FCC

- 2016 - ELETROBRAS-ELETROSUL - Administração de Empresas
Suponha que a Eletrosul pretenda iniciar um processo de atualização de seu parque
gerador, envolvendo a execução de projetos de construção civil. Como forma de
gerenciar a execução do projeto, pretende adotar a metodologia Program Evaluation
and Review Technique − PERT, a qual
A propõe o gerenciamento dos custos, mas não do tempo de execução, partindo da

premissa de que esta última dimensão é fortemente influenciada por fatores não
gerenciáveis.
B calcula o tempo do projeto a partir da média ponderada de três estimativas de tempo
das atividades: provável, pessimista e otimista.
C difere de outras metodologias similares em função da não utilização da variável
randômica para distribuição de probabilidades.
D trabalha apenas com as variáveis controláveis do projeto, podendo, contudo, ser
conjugada com a metodologia CPM, que é exclusiva para dimensionar as variáveis
exógenas.
E calcula as variações de custo do projeto, com base em análises estatísticas de perdas e
outras ineficiências, ponderadas com variáveis de gestão.
R; LETRA B
62-Macete
CPM X PERT
Macete:
CPM -> valores deterMinístico.
90
PERT → valores Probabilísticos
2017 - TRT - 11ª Região (AM e RR) - Analista Judiciário - Área Administrativa
O objetivo precípuo do gerenciamento de projetos consiste em assegurar que a

correspondente execução ocorra conforme planejada: dentro dos prazos previstos, dos
custos estimados e das especificações estabelecidas. Existem diferentes metodologias e
ferramentas consagradas que fornecem suporte às organizações para a consecução de
tais objetivos, entre as quais o PERT − Program Evaluation and Review, que:
A corresponde a um guia de melhores práticas bastante utilizado na análise de riscos,

atividades de controle e especialmente na priorização de projetos.
B é voltada ao planejamento do tempo estimado do projeto, de forma probabilística,
utilizando a média ponderada das estimativas provável, pessimista e otimista.
C consiste em um framework, que contém um sumário executivo, mapas de auditoria e
ferramentas de gestão de riscos.
D é utilizada para definir um conjunto de atividades a serem executadas numa sequência
lógico-evolutiva, com datas pré- estabelecidas.
E é um sistema integrado de gestão, capaz de redesenhar processos com vistas à
otimização dos custos dos projetos.
R: LETRA B
Q876002 Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: DETRAN-MA Prova: FCC - 2018 -
DETRAN-MA - Assistente de Trânsito
Suponha que determinada organização pretenda fazer uso de ferramenta de gestão de

projetos consagrada e, dentre aquelas disponíveis, tenha escolhido o método Program
Evaluation and Review Technique − PERT. Pode-se dizer que, a partir da aplicação do
referido método,
A são identificados benchmarkings (referências bem sucedidas) para a otimização das

etapas do projeto.
B adota-se um fluxograma de áreas envolvidas no projeto e os correspondentes “pacotes
de trabalho”.
C o tempo do projeto pode ser calculado de uma forma probabilística, a partir da
ponderação das estimativas de tempo das atividades.
D os projetos são classificados de acordo com o custo correspondente, o que se
denomina caminho crítico.
E o foco principal não é o tempo de conclusão do projeto, mas sim a gestão de pessoas.
R: LETRA C
91
GESTÃO DE RISCO
Gerenciamento de risco é o processo de identificar, avaliar e controlar eventos ou

situações que possam afetar negativamente os objetivos de uma instituição.
O risco é uma função tanto da probabilidade como da medida das consequências. Desse
modo, o nível do risco é expresso pela combinação da probabilidade de ocorrência
do evento e das consequências resultantes no caso de materialização do evento
Avaliação de riscos corresponde à análise da relevância dos riscos identificados,

incluindo:
(a) a avaliação da probabilidade de sua ocorrência;
(b) a forma como serão gerenciados;
(c) a definição das ações a serem implementadas para prevenir a sua ocorrência ou
minimizar seu potencial; e
d) a resposta ao risco, indicando a decisão gerencial para mitigar os riscos, a partir de

uma abordagem geral e estratégica, considerando as hipóteses de eliminação, redução,
aceitação ou compartilhamento.
*Riscos são ocorrências, circunstâncias ou fatos imprevisíveis que podem afetar a

qualidade da informação contábil.
Q2322529 Ano: 2023 Banca: OBJETIVA Órgão: Prefeitura de Inhacorá - RS Prova:

OBJETIVA - 2023 - Prefeitura de Inhacorá - RS - Controlador Interno
92
Trata-se de procedimentos para identificar, avaliar, administrar e controlar potenciais
eventos ou situações, a fim de proporcionar um nível razoável de segurança em relação
ao cumprimento dos objetivos da organização. Essa definição está relacionada com o
papel da auditoria interna na gestão de riscos e se refere:
A À resposta aos riscos.

B À estrutura de gerenciamento de riscos.
C À maturidade de risco.
D Aos processos de gerenciamento de riscos.
R: LETRA D
Q2276524 Ano: 2023 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: DATAPREV Prova:

CESPE / CEBRASPE - 2023 - DATAPREV - Analista de Tecnologia da Informação -
Perfil: Infraestrutura e Operações (Facilities)
Na gestão de riscos, o nível de risco refere-se à significância de um risco, demonstrada

pela combinação das consequências e de seu impacto. [ERRADA]
Q2276523 Ano: 2023 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: DATAPREV Prova:

CESPE / CEBRASPE - 2023 - DATAPREV - Analista de Tecnologia da Informação -
Perfil: Infraestrutura e Operações (Facilities)
A análise de riscos inclui a consideração das causas e fontes de risco, a probabilidade

de ocorrer um evento específico, a probabilidade de que este evento provoque
consequências e a gravidade dessas eventuais consequências. [CERTA]
31-Macete:
Análise qualitativa -> Qual a probabilidade de o risco realmente acontecer?

Análise Quantitativa -> Quanto será o prejuízo (impacto), caso o risco ocorra?
*Realizar a análise qualitativa dos riscos—O processo de priorização de riscos para

análise ou
ação posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e
impacto.
*Realizar a análise quantitativa dos riscos—O processo de analisar numericamente o

efeito
dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
93
Q839320 Ano: 2017 Banca: FCC Órgão: TRT - 24ª REGIÃO (MS) Prova: FCC -
2017 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Técnico Judiciário - Tecnologia da Informação
O PMBOK 5ª edição possui dois processos ligados à análise de riscos na área de

Gerenciamento de Riscos do Projeto. Um destes processos e uma ferramenta a ele
associada são, respectivamente, realizar a análise
A do apetite dos riscos – Brainstorming, técnica para se obter um consenso de

especialistas. Os especialistas em riscos do projeto participam anonimamente.
B de estimativa dos riscos − Técnica Delphi, na qual as ideias sobre os riscos no projeto
são geradas pela equipe, sob a liderança de um facilitador, usando entrevistas em grupo.
C qualitativa dos riscos – Matriz de Probabilidade e Impacto, técnica na qual cada riscos
é classificado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e impacto, se ele
realmente ocorrer. A organização determina que combinações de probabilidade e
impacto resultam em uma classificação de alto risco, risco moderado e baixo risco.
D da tolerância dos riscos – Auditoria de Riscos, técnica que examina o projeto do
ponto de vista de suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, a fim de aumentar a
abrangência dos riscos identificados, incluindo os riscos gerados internamente.
E do limite dos riscos – SWOT, que examina e documenta a eficácia das respostas para
lidar com os riscos identificados e suas causas principais, bem como a eficácia do
processo de gerenciamento dos riscos.
R: LETRA C
75-Macete:
Riscos podem ser negativos ou positivos. Eles podem ser tratados da seguinte forma:
NEGATIVO (se o risco é negativo MATE)
- Mitigar (reduzir probabilidade ou impacto)
- Aceitar
- Transferir
- Eliminar
POSITIVO (se o risco é positivo COMAM EX)
- COMpartilhar
- Aceitar
- Melhorar
94
- EXplorar
2016 - TRT - 14ª Região (RO e AC) - Analista Judiciário - Tecnologia da Informação
A etapa de análise de riscos, no processo de Gestão de Riscos, pode ser realizada de

forma quantitativa ou qualitativa. Após a categorização dos riscos, deve-se decidir pelo
tratamento e recursos a alocar. Uma das opções disponíveis para tratamento do risco é
A eliminar o sistema que gerou o risco, visando reduzir o risco.

B atuar sobre os ativos que sofrem as consequências do risco, visando eliminar o risco.
C escolher apenas uma alternativa que seja economicamente viável, já que é impossível
reter o risco.
D utilizar sempre medidas de caráter contingencial ou mitigatório, evitando-se as
medidas preventivas.
E transferir o risco, por meio de seguros, cooperação ou outra ação adequada.
R: LETRA E
GESTÃO DE QUALIDADE
63-Macete:
Ciclo Deming ou PDCA
PLAN: PLANEJAR AS MELHORIAS

DO: IMPLEMENTAR AS MELHORIAS
CHECK: VERIFICAR OS RESULTADOS [CONTROLE OU VERIFICAÇÃO –
FASE INTERMEDIÁRIA]
ACTION: ESTUDAR OS RESULTADOS [AVALIATIVA E CORRETIVA – FASE
FINAL]
Planejar -> ESTABELECER um objetivo
95
Executar -> EXECUTAR/IMPLEMENTAR o objetivo
Verificar -> AVALIAR/CONTROLAR o resultado
Agir -> EXECUTAR ações PREVENTIVAS e CORRETIVAS para melhorar.
(manutenção e melhoria para PADRONIZAR)
MAXIMIANO
PDCA: crença na melhoria contínua --> minimização de erros.
Método do Caminho Crítico ou CriticalPathMethod: visa evitar que o projeto exceda o

prazo estabelecido --> CUMPRIR PRAZOS.
Q909128 Ano: 2018 Banca: IF-TO Órgão: IF-TO Prova: IF-TO - 2018 - IF-TO -
O Ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Deming ou de Shewhart, é uma

ferramenta de gestão, composta de quatro etapas, que visa controlar e melhorar os
processos e produtos de uma forma contínua, sem intervalos ou interrupções.
Assinale a alternativa que apresenta uma etapa do ciclo PDCA de forma incorreta:
A Agir
B Planejar
C Checar
D Distanciar
E Fazer
R: LETRA D
Q1632885 Ano: 2018 Banca: MS CONCURSOS Órgão: GHC-RS Prova: MS

CONCURSOS - 2018 - GHC-RS - Analista de Suporte
O ciclo PDCA se divide em cinco etapas distintas e que se completam. [ERRADA]
Q621367 Ano: 2016 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TRT - 8ª Região (PA e AP)
Prova: CESPE - 2016 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Técnico Judiciário - Área
Administrativa
Na fase do planejamento do ciclo PDCA, são estabelecidos os objetivos e definidas as

metas para a execução do plano de ação. [CERTA]
Q444482 Ano: 2014 Banca: FCC Órgão: TRT - 13ª Região (PB) Prova: FCC - 2014 -
TRT - 13ª Região (PB) - Técnico Judiciário - Tecnologia da Informação
96
O denominado Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo da Melhoria Contínua,
corresponde a uma ferramenta da qualidade utilizada para controlar e melhorar os
processos de trabalho. [CERTA]
Q128104 Ano: 2009 Banca: FCC Órgão: TCE-GO Prova: FCC - 2009 - TCE-GO -
Analista de Controle Externo - Planejamento e Desenvolvimento Organizacional
O método PDCA foi desenvolvido a partir da percepção de que os problemas em um

processo, considerados como oportunidades de melhoria, são causados pela diferença
entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. [CERTA]
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, que teve origem nos anos
de 1950 e forte aplicação no Japão, consiste em um(a)
A método de gerenciamento de projetos estratégicos, utilizado desde a etapa de

desenvolvimento, concepção e aplicação.
B metodologia de planejamento estratégico, que identifica os potenciais desafios e os
caminhos para atingimento dos objetivos propostos.
C diagrama para mapeamento dos principais processos da organização, com
classificação nos quadrantes: prioritário; desnecessário; controlado; e adaptado.
D processo de treinamento de pessoal voltado a aumentar o engajamento dos
empregados utilizando os pilares: poder; desempenho; capacidade; e ação.
E ferramenta utilizada para otimização de processos, incluindo as etapas de
planejamento; execução; controle ou verificação; e ação corretiva.
R: LETRA E
32-Macete: Os oito Fundamentos da Excelência, considerados pela FNQ na 21ª edição

do MEG, são:
1. Pensamento sistêmico;
2. Aprendizado organizacional e inovação;
3. Liderança transformadora;
4. Compromisso com as partes interessadas;
5. Adaptabilidade;
6. Desenvolvimento sustentável;
7. Orientação por processos;
97
8. Geração de valor.
Macete: Excelente mesmo é fazer parte do " CLÃ do P.A.G.O.D.I. "
C Compromisso com as partes interessadas
L Liderança transformadora
Ã Adaptabilidade;
do
P Pensamento sistêmico
A Aprendizado organizacional
G Geração de valor
O Orientação por processos
D Desenvolvimento sustentável
I Inovação
98
1. Pensamento Sistêmico: Entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente
externo.
Pensamento “SINTÊMICO – INTERDEPENDÊNCIA”
2. Aprendizado Organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de

conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de experiências.
3. Cultura de Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade,

experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organização.
4. Liderança e Constância de Propósitos: Atuação de forma aberta, democrática,

inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da
excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes
interessadas.
5. Orientação por Processos e Informações: Compreensão e segmentação do conjunto

das atividades e processos da organização que agreguem VALOR para as partes
interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a
medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações
disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
6. Visão de Futuro: Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema
e o ambiente externo no curto e no longo prazo.
7. Geração de Valor: Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível

e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Valorização das Pessoas: Criação de condições para que as pessoas se realizem

profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Conhecimento e entendimento do cliente

e do mercado, visando a criação de valor de forma sustentada para o cliente e,
consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
99
10. Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto com
outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada
uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
11. Responsabilidade Social: Atuação que se define pela relação ética e transparente da
organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à
inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da
organização
Q876005 Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: DETRAN-MA Prova: FCC - 2018 -
DETRAN-MA - Assistente de Trânsito
Entre os fundamentos de excelência considerados pela Fundação Nacional de Qualidade

− FNQ se insere:
A planejamento estratégico: com o estabelecimento de metas e indicadores para

orientarem a atuação da organização.
B downsizing: enxugamento, com redução de posições e redundâncias, visando a evitar
o retrabalho e aumentar a produtividade.
C reengenharia: que corresponde ao conceito de “folha em branco”, a partir do qual
novos paradigmas podem ser estabelecidos.
D adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas
demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
E accountability: dever de responder por uma responsabilidade outorgada, prestando
contas à sociedade.
R: LETRA D
O modelo de excelência apresentado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que

objetiva alçar as organizações públicas e privadas a padrões de excelência de nível
mundial, apresenta, entre seus fundamentos, o denominado pensamento sistêmico,
correspondente ao
A conjunto de enunciados que deve ser internalizado na organização para alinhar as

práticas de todos os colaboradores, sendo o principal: “qualidade gera qualidade”.
B programa de treinamento aplicado aos integrantes da organização para mudança de
padrão de comportamento com foco na qualidade total.
C método de trabalho proposto aos gestores que conjuga o binômio qualidade do
trabalho e qualidade no trabalho, este último focado nas relações interpessoais.
100
D entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de
uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
E sistema de boas práticas, envolvendo governança, sustentabilidade e responsabilidade
social, que assegura a certificação da organização com o selo “qualidade total”.
R: LETRA D
64-Macete:
Crosby e teoria do 0 defeito e fazer certo na primeira vez.
Macete: CR0sby -> o próprio nome já tem 0 defeito
Certo na primeira vez
Conceito de Qualidade
Crosby foi um dos primeiros profissionais a associar Qualidade a requisitos pré-

estabelecidos. Antes dele, havia um conceito muito vago sobre o assunto, como se ela
fosse apenas algo bom ou nobre. Além disso, a qualidade geralmente se dedicava
contabilizar os erros e defeitos apenas depois que eles aconteciam.
Crosby estabelecia que a Qualidade seria alcançada quando a produção conseguisse

entregar produtos que atendessem aos padrões estipulados pela administração. Os
padrões, por sua vez, deveriam ser definidos de acordo com as necessidades do cliente e
procurando aumentar satisfação dele.
Defeito Zero
Em 1964, o Departamento de Exército Americano concedeu a Crosby a Distinguished

Civilian Service Medal, uma das maiores honrarias das forças armadas americanas que
tem como objetivo homenagear trabalhos civis que tiveram grande impacto no
desenvolvimento do país.
O prêmio se deu pela formulação de um dos conceitos mais difundidos de Philip

Crosby, o Defeito Zero. Para ele, a ausência de defeitos deveria ser o padrão de
desempenho dos sistemas de gestão e que o segredo para alcançar essa ambiciosa
meta estava na prevenção.
Fortemente influenciado pela medicina, Crosby defendia que os defeitos deveriam ser
antecipados e evitados, e não contabilizados. Segundo ele, admitir uma margem de erro
antecipadamente criava uma profecia autorrealizável, que por si só faria com que os
defeitos acontecessem.
Fazer certo na primeira vez
101
Outro conceito importante difundido por Crosby consistia em eliminar o retrabalho.
Para ele, se houvesse um esforço conjunto dentro da fábrica, todas as pessoas
envolvidas nos processos poderiam executar corretamente as tarefas, tendo como saída
um produto que não precisaria de correções. Esse conceito também está fortemente
ligado ao “Defeito Zero”.
Q1078964 Ano: 2019 Banca: Quadrix Órgão: CRO-AM Prova: Quadrix - 2019 -
CRO-AM - Assistente Administrativo Geral
Crosby enfatiza a importância da prevenção, e não da inspeção, apresentando o

conceito de “zero defeitos”, no qual orienta que é economicamente mais vantajoso fazer
certo logo na primeira vez que ter de refazer. [CERTA]
Q880413 Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: Câmara de Salvador - BA Prova: FGV -
2018 - Câmara de Salvador - BA - Analista Legislativo Municipal - Gestão da
Qualidade
Philip Crosby, um importante guru da qualidade, possuía o entendimento de que a

qualidade deve ser representada pela conformidade às especificações. Tendo esse
preceito como base, ele foi responsável por desenvolver o programa conhecido
por____________ , o qual enfatizava a ideia de__________.
A opção que completa corretamente a sentença é:
A “zero defeito” e “ fazer certo da primeira vez”;

B “controle estatístico” e “ atender às expectativas do cliente”;
C “diagrama de dispersão” e “ extinguir o desvio-padrão”;
D “ FMEA” e “incremento gradual”;
E “GQT” e “externalização da qualidade”.
R: LETRA A
65-Macete:
PROGRAMA 5S
Macete: UOL S.A
Senso de Utilização
Separar o que é útil do que não é. Melhorar o uso do que é útil.
102
Senso de Ordenação
Um lugar para cada coisa. Cada coisa no seu lugar.
Senso de Limpeza
Limpar e evitar sujar.
Senso de Saúde
Padronizar as práticas saudáveis.
Senso de Autodisciplina
Assumir a responsabilidade de seguir os padrões saudáveis
 SEIRI: Ensina que devemos ter somente o necessário e na quantidade

necessária e sem improvisações. (RI, pois tem o necessário)
 SEITON: Tem como principal objetivo ter locais definidos para cada coisa, e
sempre que possível os recursos devem estar identificados, para que possa ter
um acesso seguro e rápido.
 SEISO: Preza pela limpeza dos ambientes e instalações, e ambientes limpos
facilitam a detecção de anormalidades. (SO limpar que não tem anormalidade)
 SEIKETSU: Também chamado de senso de higiene, saúde que tem uma ligação
direta com a segurança;
 SHITSUKE: Autodisciplina. Este senso não se limita apenas aos 4 primeiros
sensos, mas também que as normas de segurança e padrões da empresa devem
ser criteriosamente cumpridos.
Com o objetivo de melhorar o ambiente de trabalho, reduzir o desperdício e aumentar a

produtividade, um determinado órgão público decidiu implementar o programa de
qualidade conhecido como “5S”. Sua implementação requer um passo a passo no qual o
último dos “sensos” corresponde ao senso de
A utilização.
B ordenação.
C autodisciplina.
D limpeza.
E higiene.
103
R: LETRA C
Q613529 Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: TRT - 23ª REGIÃO (MT) Prova: FCC -
2016 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área Administrativa
O Programa 5S, criado no Japão, foi disseminado como ferramenta para promover bons
hábitos no ambiente de trabalho, como forma de melhorar a produtividade. Entre os
cinco “sensos", inserem-se, :
A organização e limpeza.
B rapidez e disciplina.
C benevolência e cooperação.
D responsabilidade e comprometimento.
E hierarquia e respeito.
R: LETRA A
Q2375019 Ano: 2024 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: ITAIPU BINACIONAL

Prova: CESPE / CEBRASPE - 2024 - ITAIPU BINACIONAL - Profissional de Nível
Universitário Júnior - Função: Administrador
Baseando-se na metodologia 5S de gestão da qualidade, determinado colaborador

realizou limpeza impecável do local de trabalho, propiciando um ambiente para
produtividade e alto desempenho. Além disso, ele implantou política de descarte
adequado do lixo, incluindo a iniciativa de não manter no local de trabalho material que
deva ser descartado.
Nessa situação hipotética, o aludido colaborador utilizou o senso denominado
A seiri (utilização).
B seiton (ordem e arrumação).
C seiketsu (normalização e padronização).
D seiso (limpeza e higiene).
E shitsuke (disciplina e autodisciplina).
R: LETRA D
74-Macete:
Falou em ESPINHA DE PEIXE lembre-se da CAUSA E EFEITO.
104
Diagrama espinha de peixe: O diagrama de Ishikawa, também conhecido como
Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta de análise de
processos que permite identificar as causas raízes de um problema.
Falou em espinha de peixe -> eu lembro um dia que fui comer um peixe e não me
atentei as espinhas... comi e me engasguei. o FATO (CAUSA) de eu não ter retirado as
espinhas FEZ COM QUE (EFEITO) eu me desse mal.
Q2279893 Ano: 2023 Banca: FGV Órgão: TJ-SE Prova: FGV - 2023 - TJ-SE -
Técnico Judiciário - Especialidade - Área Administrativa - Judiciária
Certa organização constatou um aumento significativo no tempo de atendimento aos

clientes. Algumas causas do problema foram identificadas em aspectos relativos a
pessoal, sistemas de TI e procedimentos de atendimento. A gerente responsável pela
gestão da qualidade quer organizar e analisar as informações para estabelecer as
relações principais de causa e efeito no problema constatado.
Para isso, a gerente deve utilizar a seguinte ferramenta da qualidade:
A 5S;
B gráfico de Gantt;
C gráfico de dispersão;
D folhas de verificação;
E diagrama espinha de peixe.
R: LETRA E
GESTÃO DE COMPETÊNCIA
33-Macete:
Gestão por Competências = CHA. (interdependentes, ou seja, dependem umas das

outras)
Conhecimento (saber do indivíduo)

Habilidades (saber fazer NA PRÁTICA)
Atitudes (querer fazer)
Conhecimentos >
•Saber Acumulado
105
•Saber "o que fazer" e saber "por que fazer"
•Relacionado à informação
Habilidades >
•Capacidade de conseguir utilizar os conhecimentos na realização das atividades
•Saber "como fazer" / "saber fazer"
•Relacionado à técnica e à prática
Atitudes >
•Ações do indivíduo
•"querer fazer" / "saber agir/ser"
•Relacionado ao interesse, motivação, identidade e determinação.
A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional que

toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de
recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a
captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Conhecimentos: é adquirida por meio de treinamentos e cursos realizados pelos

membros da organização. É comum, para concursos, a requisição do ensino médio
completo, como também em outros concursos, exige o diploma de ensino superior.
106
Também são consideradas competências, os conhecimentos adquiridos através de
treinamento corporativo realizado nas organizações.
Habilidades: é aquelas adquiridas através da experiência profissional anterior, da

especialização em determinada área, mas que não foram frutos de treinamento ou
qualificação profissional. É importante que a organização, seja privada ou pública, tenha
ciência das habilidades dos membros, pois, é algo que não é requisito para ingresso no
serviço público. As habilidades podem ter sido geradas pelo empirismo
(experimentação) e de forma tácita (experiência de vida).
Atitudes: Nas organizações que tem uma administração gerencial, com relações
horizontalizadas e uma formalidade organizacional, é incentivada a proatividade, é
também incentivada a postura de iniciativa para o desenvolvimento de atividades sem
que exista prévio conhecimento acadêmico ou habilidade anterior adquirida.
Q2349790 Ano: 2024 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de São José dos Campos - SP
Prova: FGV - 2024 - Prefeitura de São José dos Campos - SP - Analista em Gestão
Municipal - Administração de Empresas
O uso do conceito de gestão por competências requer que a organização analise seus
funcionários à luz dos seguintes atributos:
A classe social, local de nascimento e nível de instrução.

B estilo de vida, hobbies e time de futebol.
C destreza, força e agilidade.
D conhecimento, habilidade e atitude.
E experiência, network e soft-skills.
R: LETRA D
Q537505 Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: TRT - 3ª Região (MG) Prova: FCC - 2015 -
TRT - 3ª Região (MG) - Analista Judiciário - Área Administrativa
Gestão por Competências é um Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito. [CERTA]
Q2366030 Ano: 2024 Banca: FGV Órgão: CGM de Belo Horizonte - MG Prova:
FGV - 2024 - CGM de Belo Horizonte - MG - Auditor Interno - Administração - Manhã
Uma sociedade empresária concluiu um extenso processo de seleção de pessoal e o

gerente de recursos humanos está indeciso entre três candidatos (X, Y e Z) para uma
vaga específica.
O candidato X demonstra conhecimento teórico das responsabilidades associadas ao
107
cargo. O candidato Y, por sua vez, exibe forte disposição em tomar as medidas
necessárias para alcançar sucesso na função. Já o candidato Z traz uma rica experiência
prática no campo de atuação do cargo.
Considerando os conceitos da gestão por competências, é correto afirmar que, caso o
gerente escolha o candidato
A X, ele demonstra preferência pela competência atitude.

B Y, ele demonstra preferência pela competência conhecimento.
C Y, ele demonstra preferência pela competência habilidade.
D Z, ele demonstra preferência pela competência habilidade.
R: LETRA D
34-Macete:
Segundo Carbone a gestão de competência tem a seguintes etapas:

Macete : FM DA Carbone.
I - Formulação da Estratégia da Organização: Onde se define a missão, visão e os

objetivos estratégicos; Ex: identificação das estratégias organizacionais.
II - Mapeamento de competência: Visa identificar os gaps (lacunas) de competência

através da identificação das competências necessárias para que a empresa atinja seus
objetivos estratégicos e da análise das competências já existente na organização; Ex:
diagnóstico das lacunas de competências , entrevistas , grupo focal (entrevista coletiva).
identificar o perfil técnico e comportamental requerido para cada cargo ou função.
III - Desenvolvimento e captação dessas competência: Podendo acontecer no nível

individual quanto no organizacional. Os indivíduos podem conquistar as competências
por meio da aprendizagem, enquanto no nível organizacional os investimentos em
pesquisa é que geram as competências.
Desenvolvimento – Ocorre por meio da aprendizagem individual ou grupal e através

de investimentos em pesquisa.
Captação - A empresa busca no meio EXTERNO as competências e traz para o meio

INTERNO dela. Ex: Recrutamento ; elaboração de planos de capacitação;
recrutamento e seleção.
108
IV - Avaliação: São as avaliações periódicas das competências, algumas ferramentas
utilizadas são Avaliação 360º(para as pessoas) ou o Balanced Scorecard (para a
empresa).
Fonte: Rennó, 2013
Q591127 Ano: 2015 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TRE-RS Prova: CESPE -
2015 - TRE-RS - Técnico Judiciário - Administrativa
Em termos operacionais, compreende-se a gestão de pessoas por competências como

parte do ciclo de gestão estratégica de uma organização, haja vista que é a partir da
formulação da estratégia organizacional que se inicia o mapeamento e o diagnóstico de
competências. [CERTA]
Q369335 Ano: 2014 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: SUFRAMA Prova:

CESPE - 2014 - SUFRAMA - Administrador
As seguintes etapas compõem, nessa ordem, o modelo de gestão por competências:

mapeamento das competências individuais e grupais; definição de objetivos e metas
organizacionais; identificação de lacunas de competências; e planejamento e
implantação de práticas de administração de recursos humanos. [ERRADA]
109
- TRT - 15ª Região - Analista Judiciário - Contabilidade
A primeira etapa da gestão por competências corresponde à definição de missão,

visão de futuro e objetivos estratégicos da organização. [CERTA]
Q46161 Ano: 2009 Banca: FCC Órgão: PGE-RJ Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ -
Técnico Superior Administrador
A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente

utilizados, constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial
A a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.

B a formulação da estratégia organizacional.
C a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo.
D a identificação do seu gap ou lacuna de competências.
E o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias.
R: LETRA B
76-Macete:
Competências Essenciais: são competências básicas, fundamentais e indispensáveis

para o sucesso e para a eficácia organizacional. Aquilo que a empresa faz de melhor.
Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão de

recursos – financeiros, comerciais, humanos, produtivos –, influenciando, assim, a
sua eficiência.
Competências ORGANIZAcionais: são as competências relacionadas à vida da

ORGANIZAção, ao modo como se estrutura e se organiza, à sua cultura.
Competências PESSOAis: são as competências relacionadas a cada

PESSOA (indivíduo).
Q2356771 Ano: 2024 Banca: ADVISE Órgão: Prefeitura de Serra da Raiz - PB

Provas: ADVISE - 2024 - Prefeitura de Serra da Raiz - PB - Procurador Jurídico
Na gestão por competências existe uma classificação das competências que deve ser
considerada. As competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas
atividades na organização e conduzem às competências organizacionais são as
competências:
110
A essenciais.
B de Gestão.
C pessoais.
D organizacionais.
E originais.
R: LETRA C
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
35-Macete:
Administração CienTífica –TAYLOR – Centrado nas TAYrefas

Taylor
1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ou TAYLORISMO -
Palavras chaves para a Administração científica de Taylor:

* Visão de baixo para cima, das partes para o todo;
* Estudo das tarefas, métodos, tempo padrão;
* Salários, incentivos materiais e prêmios de produção;
* Padrão de produção: eficiência, racionalidade.
* Racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos.
* Descentralização.
* Organização formal , exclusivamente.
* Ser isolado que reage como indivíduo.
Q1063916 Ano: 2019 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TCE-RO Prova: CESPE
- 2019 - TCE-RO - Auditor de Controle Externo - Administração
Um dos princípios no qual Taylor fundamentou sua teoria consiste na ideia de que a
seleção de empregados deveria se dar com base em métodos científicos para que uma
tarefa a ser realizada ficasse a cargo de alguém mais bem habilitado. [CERTA]
111
36-Macete:
TEORIA CLÁSSICA - Foi formulada pelo engenheiro francês Henry Fayol (1841-
1925) . Segundo esta teoria a divisão do trabalho organizacional deveria ser realizada no
topo da organização.
FAYol é focado na FAYstrutura (unidade de comando e abordagem sintética)
Macete: Para FAYOL administrar era: (tomar POCCC)

Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
112
PREVER - NÍVEL ESTRATÉGICO – FUTURO (traçar programas de ação)
ORGANIZAR - NÍVEL GERENCIAL - ALOCAR RECURSOS(distribuir tarefas)
COORDENAR – HARMONIZAR esforços individuais.
COMANDAR - DIRECIONAR (distribuir/orientar pessoas)
CONTROLAR - CONTROLAR A EXECUÇÃO (verificar se está de acordo com as
regras)
Q34059 Ano: 2009 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TCU Prova: CESPE - 2009
- TCU - Analista de Controle Externo - Tecnologia da Informação - Prova 1
Segundo Fayol, são exemplos de elementos da administração ou funções do

administrador: prever, organizar, coordenar, controlar e comandar. [CERTA]
Q114411 Ano: 2006 Banca: UFBA Órgão: UFBA Prova: UFBA - 2006 - UFBA -
Assistente Administrativo
Os princípios da Administração foram criados por Henri Fayol. [CERTA]
37-Macete:
Teoria Neoclássica da Administração (Teoria do processo administrativo)

É também denominada Escola do Processo Administrativo, ou seja, propõe à
administração um processo cíclico e composto por 4 funções:
(PODC) (PODE SER)
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Planejamento – definir, estabelecer objetivos, metas, estratégias, prever, prevenir,

programar, antecipar, reduzir a incerteza;
Organização - implementar o planejamento, distribuir, dividir, alocar,
empregar, atribuir, formar; sistema de apoio e informação.
Direção - duas funções: coordenação - ajustar o trabalho e liderança - influenciar,
persuadir,convencer, integrar e motivar; treinamento e desenvolvimento. Designar
113
pessoas.
Controle - avaliar, medir, mensurar, estabelecer padrões , comparar, identificar erros,
corrigir.
38-Macete:
Planejamento - OBESIDade -> OBjetivos , EStratégias , IDeias

Organização - ORGAsmo? Alô , Recatada -> ORGAnização, ALOcação ,
RECursos, ATribuições
Direção -> DIREtor tomando MOLICO -> DIREção, MOtivação, LIderança ,
COmunicação.
Controle -> Controle remoto, Monitor, entrada AV. -> Controle , MONITORação,
AValiação.
Q1978873 Ano: 2022 Banca: IBFC Órgão: SESACRE Prova: IBFC - 2022 -
SESACRE - Agente Administrativo
Conhecer as técnicas de administração é fator essencial para um bom administrador.

Assinale a alternativa correta que contenha as técnicas administrativas.
A Planejamento, Organização, Direção e Recursos humanos

B Planejamento, Organização, Direção e Controle
C Planejamento, Organização, Direção e Recursos materiais
D Planejamento, Organização, Direção e Avaliação
R: LETRA B
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O RECRUTAMENTO:
 É o conjunto de atividades projetadas para atrair candidatos qualificados;

 São técnicas e procedimentos que visam à atração de candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos em determinada
organização;
114
 É o processo de atrair um conjunto de candidatos, anunciando a
disponibilidade do cargo no mercado e atraindo candidatos qualificados para
disputá-lo.
A SELEÇÃO:
 A seleção de pessoas vem logo após o recrutamento. Enquanto o

recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamamento, convidativa ou
atrativa; a seleção é uma atividade obstativa, restritiva, de escolha, de opção e de
decisão;
 Trata-se de escolher o melhor candidato, ou seja, selecionar as pessoas para
um determinado cargo ou empresa.
77-Macete:
O recrutamento busca a atração ou captação de candidatos para o processo de seleção, a

qual, por sua vez, se responsabilizará então pela escolha do candidato mais adequado.
O recrutamento pode ser interno, externo ou misto.
Recrutamento interno: Ocorre quando a empresa busca atrair pessoas que já trabalham
na empresa. No caso de serem escolhidas, essas pessoas são transferidas ou promovidas
para cargos mais elevados.
 Vantagens do recrutamento interno:

 Motiva os funcionários.
 Não requer socialização dos "novos" funcionários.
 Custa menos e é mais rápido.
 A seleção fica mais fácil, pois as pessoas já são conhecidas.
 Incentiva a fidelidade.
 Funciona melhor em uma situação de estabilidade.
 Desvantagens do recrutamento interno:

 Mantém o status quo.
 A empresa não recebe novas ideias e pontos de vista.
 A cultura organizacional pode ficar extremamente conservadora.
 Pode gerar o fenômeno conhecido como "princípio de Peter", em que a empresa
segue promovendo seus funcionários muito além do ponto em que eles se
mostram capacitados.
Recrutamento externo: Ocorre quando a empresa busca atrair pessoas de fora. Ou seja,
busca atrair pessoas no mercado de trabalho em geral.
 Vantagens do recrutamento externo:

 Possibilita a entrada de novas ideias e modos de pensar.
 Aumenta o capital humano e intelectual.
 Renova a cultura organizacional.
115
 Desvantagens do recrutamento externo:
 Desestimula os atuais funcionários.
 Diminui a fidelidade dos funcionários.
 Custa mais caro.
 Requer um sistema de socialização desses novos integrantes.
 Necessita de técnicas mais apuradas de seleção, pois não se conhecem bem as
pessoas.
Recrutamento misto: É a utilização conjunta do recrutamento interno e do

recrutamento externo, seja no mesmo momento ou em momentos distintos.
--------------------------------------------
Fonte: Administração Geral para Concursos - 4ª Edição (Rodrigo Rennó)
SeleÇÃO: é um processo de comparaÇÃO entre a descriÇÃO do cargo e os padrões

de desempenho com as informações do candidato para tomada de deciSÃO
* A seleção: é uma responsabilidade de linha e uma função de staff,
> Responsabilidade de linha gerentes.
> Função de staff assessorados a responsabilidade de linha da gestão de pessoas
Em suma, esta dá o apoio, realizando todo o processo de seleção, mas, no fim, não
escolhe efetivamente o candidato a ser contratado, fornecendo apenas as opções ao
gerente de linha que decide quem trabalhará no seu setor.''
CEBRASPE - 2024 - CAU-BR - Assistente Administrativo(a)
A seleção de pessoas, em geral, é precedida da etapa denominada recrutamento, que

pode ser do tipo interno ou externo. [CERTA]
66-Macete:
ENTREVISTA
entrevista ComPortamental – Passado
entrevista situaCIonal – CrÍtica
116
Entrevista comportamental ou target
A forma de entrevista conhecida como entrevista comportamental é um tipo

relativamente novo, em que é analisado o comportamento em situações específicas.
Muitos empregadores acreditam que examinar o desempenho do candidato é uma forma
muito mais precisa de prever a performance futura. É muito utilizada nas seleções por
competências. São usadas perguntas comportamentais, que fazem com que os
candidatos descrevam comportamentos anteriores, ações realizadas e resultados obtidos.
Entrevista situacional
Questiona os comportamentos dos candidatos em situações fictícias, por exemplo,

como ele agiria em determinada situação crítica
Q701810 Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: Prefeitura de Teresina - PI Prova: FCC -
2016 - Prefeitura de Teresina - PI - Técnico de Nível Superior - Administrador - Arsete
No bojo do processo de recrutamento e seleção de pessoal, uma das abordagens

comumente utilizadas consiste em questionar o candidato a respeito de sua conduta e
reações em determinadas situações pretéritas, na forma de entrevista denominada:
A comportamental.
B situacional.
C diretiva.
D de triagem.
E simulada.
R: LETRA A
Q660983 Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: ELETROBRAS-ELETROSUL Prova: FCC

- 2016 - ELETROBRAS-ELETROSUL - Administração de Empresas
Suponha que, no curso de um processo seletivo para a contratação de um gerente de

projetos, tenha sido realizada uma entrevista na qual o mesmo foi indagado sobre ações
realizadas e resultados obtidos em experiências profissionais anteriores. O candidato foi
selecionado por ter demonstrado excelente performance em sua atividade anterior, não
ligada a gestão de projetos, mas que fez o entrevistador presumir que aquelas mesmas
características favoráveis ao bom desempenho na função pretérita estariam presentes
também em outras competências do candidato, necessárias ao bom desempenho na
posição a ser preenchida. A situação narrada indica a aplicação de :
A processo de recrutamento aberto, comumente aplicado quando há urgência no

preenchimento da posição.
B entrevista situacional e a potencial ocorrência do denominado efeito de contraste.
C processo de seleção por competências, que afasta o denominado enviesamento por
afinidade.
117
D entrevista diretiva, com grande potencial de interferência das primeiras impressões.
E entrevista comportamental e a possível ocorrência do denominado erro de halo.
R: LETRA E
Analista – Psicólogo
A metodologia de entrevista por competências propõe identificar comportamentos

observáveis e evidências voltadas ao
A futuro, para realizar um diagnóstico do desempenho.
B passado, para realizar um diagnóstico do desempenho.
C passado, para realizar um prognóstico do desempenho futuro.
D futuro, para realizar um prognóstico do desempenho.
E passado e ao futuro, para realizar um diagnóstico do desempenho.
R: LETRA C
Entrevistas não diretivas / não dirigidas (não estruturadas): são entrevistas

totalmente “livres”. Não são definidas nem as perguntas e nem as “respostas que se
espera”. Por não haver um roteiro pré-definido, podem ocorrer omissões e
esquecimentos.
TREINAMENTO /DESENVOLVIMENTO/AVALIAÇÃO/APRENDIZAGEM
Treinamento
 curto prazo
 focado no cargo atual
 pode ser realizado dentro ou fora da organização
 busca melhorar os resultados organizacionais
Desenvolvimento
 longo prazo
 focado na carreira
 pode ser realizado dentro ou fora da organização
 busca melhor os resultados organizacionais ao longo do tempo
118
Q1678790 Ano: 2021 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: CODEVASF Prova:
CESPE / CEBRASPE - 2021 - CODEVASF - Analista em Desenvolvimento Regional -
Psicologia
Treinamento refere-se à promoção de aprendizagem para os trabalhadores, com o

propósito de fortalecer as ações educacionais da organização e os programas de
melhorias de carreiras. [ERRADA]
Para Chiavenato (1999: p.297), o treinamento é um processo cíclico e contínuo e é

composto de quatro etapas:
39-Macete:
TREI-NA-MEN-TO-> 4 sílabas = 4 fases
Treinamento deve ser feito DIA a DIA.
1 Diagnóstico: é o levantamento da necessidades de treinamento, pode ser no

presente ou no futuro; (Mapeamento)
2 Desenho/Programação: é a elaboração do programa de treinamento para atender as

necessidades diagnosticadas;
3 Implementação: é aplicação e condução do programa de treinamento; [execução]
4 Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento voltada para resultados e

melhoria do empregado.
119
Q788484 Ano: 2017 Banca: IESES Órgão: CEGÁS Prova: IESES - 2017 - CEGÁS -
Analista de Gestão - Administrador
É importante entender que é necessário planejar e seguir todas as etapas do processo do

treinamento, pois apenas dessa forma, os resultados esperados poderão ser atingidos.
Assinale a alternativa que apresenta a correta ordem de execução das etapas de um
processo de treinamento:
A Diagnóstico, Programação do treinamento, Implementação e Avaliação.
B Implementação, Diagnóstico, Avaliação e Programação.
C Programação do treinamento, Diagnóstico, Implementação e Avaliação.
D Diagnóstico, Avaliação, Programação e Implementação.
R; LETRA A
120
O diagnóstico de necessidades de treinamento tem por objetivo avaliar ou prognosticar

necessidades de treinamento, de modo a facilitar o desenho de ações de aprendizagem
para o atendimento de tais necessidades, transformadas em objetivos
instrucionais. [CERTA]
Q1153702 Ano: 2020 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: MPE-CE Prova: CESPE /
CEBRASPE - 2020 - MPE-CE - Analista Ministerial - Psicologia
Os programas de treinamento são estabelecidos após o mapeamento das competências

organizacionais, divisionais e individuais. [CERTA]
AVALIAÇÃO
40-Macete:
A abordagem que Donald L. Kirkpatrick propõe para a medição da qualidade e da

efetividade do treinamento parte da análise de quatro níveis de avaliação:
RAP COM RESULTADO

Nível 1 – Reação ou Satisfação
Nível 2 - APrendizado
Nível 3 - Comportamento
Nível 4 - Resultados
121
Nível 1 – Reação ou Satisfação
Este nível é o mais conhecido e mais realizado pelas organizações. Avaliar a reação é
definir o que queremos descobrir, de forma que os participantes possam ser sinceros nas
suas avaliações; portanto, a não obrigatoriedade da identificação é o ideal. O objetivo é
avaliar o conteúdo, o programa, o material didático, o local, a carga horária e o
instrutor do programa de treinamento, visando a realização de melhorias no futuro
e até excluir programas que não foram satisfatórios para os participantes ou para os
responsáveis pelo custo financeiro do treinamento.
Nível 2 – Aprendizagem
Esse nível tem como objetivo avaliar se princípios, fatos e técnicas foram
compreendidos e assimilados pelos participantes, ainda não considerando mudanças de
comportamento no trabalho. Neste nível é feito uma comparação entre o conhecimento
do participante antes e após sua participação no treinamento. Esse nível é considerado
um dos mais importantes, pois é nele que avaliamos se o participante assimilou o
conhecimento transmitido pelo instrutor. A Avaliação da aprendizagem refere-
se ao que os participantes aprenderam.
122
Nível 3 – Mudança de Comportamento (avaliação de impacto ou desempenho):
O treinando participou do treinamento, assimilou o conteúdo, adquiriu conhecimento e
aprendizado, mas obteve mudanças em seu comportamento? Caso afirmativo, chegamos
ao nível de avaliação de mudança de comportamento. Esse é o nível de implementação
e aplicação, conhecido também como on the job.
Nível 4 - Resultados
O último nível da escala de avaliação de Kirkpatrick aponta se a organização
conseguiu atingir seus resultados. Nesse nível serão verificados, após o treinamento,
dados numéricos, não facilmente obtidos junto a relatórios administrativos, ou por
observação dos superiores dos participantes treinados.
Q181638 Ano: 2011 Banca: FCC Órgão: TRE-AP Prova: FCC - 2011 - TRE-AP -
Analista Judiciário - Psicologia
Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:
A assimilação, percepção, repetição e aplicação.

B compreensão, percepção, atitude e aplicação.
C aplicação, percepção, repetição e atitude.
D compreensão, percepção, aplicação e repetição.
E reação, aprendizagem, comportamento e resultados.
R: LETRA E
Q502733 Ano: 2014 Banca: FCC Órgão: TCE-GO Prova: FCC - 2014 - TCE-GO -
Analista de Controle Externo - Planejamento e Desenvolvimento Organizacional
De acordo com o modelo de Kirkpatrick, o primeiro nível de avaliação de um

treinamento corresponde a:
A Aprendizagem.
B Reação ou satisfação.
C Mudança de comportamento.
D Impacto nos custos.
E Retorno do investimento.
R: LETRA B
123
APRENDIZAGEM
41-Macete:
Para Senge, fazem parte das cinco disciplinas da aprendizagem:
MOVIDO A PENSAMENTO
MOdelos mentais
VIsão sistêmica
DOmínimo pessoal
Aprendizado em grupo
PENSAMENTO sistêmico
Domínio Pessoal – se trata da disciplina que nos possibilita aprofundar nossa visão
pessoal, aumentar nossa concentração e paciência e, além disso, facilita uma visão
objetiva da realidade. As empresas não conseguem se desenvolver sem a capacidade e o
engajamento dos seus funcionários;
Visão Compartilhada – se a instituição tiver uma missão genuína, será mais fácil
124
que sua visão seja aceita pelos funcionários. Desse modo, a visão será compartilhada
por todos e não somente uma visão “imposta” pela cúpula. Com uma visão
compartilhada, a motivação e o comprometimento serão muito maiores;
Modelos Mentais – muitas vezes temos ideias arraigadas e hábitos que nos impedem
de inovar e tentar novos métodos. Assim, devemos buscar alterar nossos “modelos
mentais” para termos uma “cabeça aberta”;
Aprendizado em Equipe – para o autor, a aprendizagem coletiva é mais eficiente do

que a individual. Através do diálogo, a aprendizagem é facilitada e produz melhores
resultados;
Pensamento Sistêmico – esta é a disciplina que integra todas as outras (quinta

disciplina) . Para Senge, a sociedade moderna, com sua busca pela especialização,
perdeu a capacidade de analisar os problemas e oportunidades de forma global.
Devemos então ter a capacidade de analisar as coisas como um todo, e não somente
através de suas partes isoladas. Dessa maneira, teremos a capacidade de alterar nossa
situação e ter sucesso.
Q768947 Ano: 2017 Banca: IBFC Órgão: EBSERH Prova: IBFC - 2017 - EBSERH -
Analista Administrativo - Administração - (HUGG-UNIRIO)
O conhecimento depende de aprendizagem. A aprendizagem organizacional é feita a

partir de cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir
as organizações para a mudança e a renovação contínuas. Assinale abaixo a alternativa
que não contém uma dessas disciplinas. :
A Domínio Pessoal
B Modelos Mentais
C Pensamento sistêmico
D Visão defasada
E Aprendizagem de equipes
R: LETRA D
Q481146 Ano: 2014 Banca: VUNESP Órgão: EMPLASA Prova: VUNESP - 2014 -
EMPLASA - Analista Administrativo
O conceito de learning organization foi desenvolvido por Chris Argyris e popularizado
125
por Peter Senge na obra “A Quinta Disciplina”, na década de 1990, que passou a ser
reconhecida como uma das bases teóricas no desenvolvimento do conceito. A quinta
disciplina é a que integra as outras quatro, fundindo-as num conjunto coerente de teoria
e prática, evitando que sejam vistas isoladamente. A quinta disciplina é:
A Aprendizagem em Grupo ou em Equipe.
B Visão Compartilhada ou Compartilhamento de Informações.
C Domínio Pessoal.
D Modelos Mentais.
E Pensamento ou Raciocínio Sistêmico.
R: LETRA E
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
42-Macete:
Análise SWOT
Faz o diagnóstico estratégico/institucional.
Este nome SWOT é simplesmente a soma de siglas dos termos em Inglês: “Strengths”
(forças), “Weakness” (fraquezas), “Opportunities” (oportunidades) e “Threats”
(ameaças).
Análise swot é FOFA
Forças
Oportunidades
Fraquezas
Ameaças
Análise SWOT, ou FOFA, é uma ferramenta de planejamento estratégico na

gestão de projetos, usada para analisar cenários e embasar a tomada de decisões. Ela
costuma ser usada pelas empresas antes de implementar algum projeto de impacto para
o negócio.
Essas palavras identificam quais análises são feitas: as forças e as fraquezas se

referem à análise interna, ou seja, os pontos positivos e negativos da empresa ou do
projeto que se quer implementar.
São fatores que, em sua maioria, estão sob controle da empresa e podem ser
modificados por ela, diferentemente do ambiente externo, que é analisado nas
126
oportunidades e ameaças. Elas englobam a análise de mercado, concorrentes,
fornecedores e até o macroambiente político, econômico, social e cultural.
O resultado da análise desses fatores é uma matriz 2×2, chamada de Matriz SWOT, que
divide os quatro pontos de análise entre fatores internos/externos e positivos/negativos.
Q852872 Ano: 2017 Banca: FCC Órgão: TST Prova: FCC - 2017 - TST - Analista
Judiciário – Área Administrativa
Suponha que determinada organização esteja no curso de um processo de planejamento

estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard − BSC e se situe na
etapa de diagnóstico institucional, realizando, assim, análise interna e também do
ambiente externo, significando que, em tal momento :
A está sendo definida a missão da organização, que corresponde, de um lado, à sua

razão de ser e, de outro, aos seus objetivos futuros.
B estão sendo identificados, de um lado, os valores da organização e, de outro, os
cenários com os quais deve se defrontar.
C são identificados os pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e
oportunidades.
D está sendo estruturado o mapa estratégico da organização, que engloba sua visão de
futuro e as variáveis estratégicas.
127
E são definidas as melhores práticas de gestão com base em experiências de sucesso de
outras organizações tidas como benchmarking.
R: LETRA C
Q586607 Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: TCE-SP Prova: FCC - 2015 - TCE-SP -
Auxiliar da Fiscalização Financeira II
Determinada entidade integrante da Administração pública estadual pretende realizar,

como etapa de seu planejamento estratégico, o denominado diagnóstico institucional.
Utilizando as ferramentas disponíveis e descritas em metodologias consagradas,
notadamente o Balanced Scorecard − BSC, caberá, em tal etapa, entre outros
aspectos, :
A estabelecer as metas de curto, médio e longo prazo e os cenários, do mais otimista ao

mais pessimista, para sua consecução.
B definir a visão de futuro da entidade, que corresponde à conjugação dos cenários e
valores identificados.
C identificar os valores da entidade, que correspondem às suas forças e fraquezas.
D estabelecer a missão da entidade, que corresponde ao ponto onde ela deseja chegar.
E efetuar a análise externa, identificando ameaças e oportunidades, bem como a interna,
apontado forças e fraquezas.
R: LETRA E
43-Macete:
5 FORÇAS DE PORTER
A FORÇA DE PORTER ESTÁ NA FACCA.
Fornecedores (poder de negociação/barganha dos fornecedores)

Ameaças de novos entrantes
Concorrência (rivalidade)
Clientes (poder de negociação/barganha dos clientes)
Ameças de produtos ou serviços substitutos
128
1. Ameaça de produtos substitutos
É quando o concorrente desenvolve um produto ou serviço que pode tomar o lugar de

algo já existente.
Podem até ser itens diferentes dos produzidos por uma dada empresa, mas conseguem
suprir a necessidade dos clientes fazendo a organização perder espaço no mercado se
não souber como agir no momento certo.
Por isso, o ideal é elaborar uma lista dos concorrentes que apresentem produtos que
oferecem as mesmas vantagens que o seu e investir sob essa análise.
2. Ameaça de entrada de novos concorrentes
A chegada de novos negócios do mesmo segmento que o de uma organização pode

colocar pressão nos custos, preços e margens de lucro.
Assim, é essencial que os gestores saibam como proteger sua empresa, buscando formas
de permanecer forte em seu mercado e investindo, por exemplo, na cultura de inovação.
3. Poder de negociação dos clientes
Essa força está relacionada à capacidade de barganha do consumidor em relação às

empresas. Ela ganha destaque atualmente com o novo posicionamento dos
129
consumidores, que exigem produtos e serviços de qualidade e uma boa reputação das
empresas.
Isso porque, com o mundo digital, eles estão mais informados e com acesso maior a
diversos produtos e serviços. Desse modo, é preciso pensar em estratégias que
valorizem o relacionamento com o cliente, colocando-o no centro das decisões.
4. Poder de negociação dos fornecedores
É um terreno delicado, que envolve a negociação com fornecedores, a fim de conseguir

insumos de boa qualidade, mas com um bom preço e prazo adequado.
Aqui, é fundamental que o gestor saiba como analisar o mercado e escolher os melhores
fornecedores, principalmente aqueles ligados ao segmento de seu negócio.
5. Rivalidade entre os concorrentes
Essa força é considerada a mais significante dentre as cinco, devido à relevância de

conhecer os pontos fortes das empresas que vendem um produto/serviço semelhante ou
que sejam do mesmo segmento.
Desse modo, é preciso fazer a análise da concorrência, considerando a intensidade com

que se dá a disputa direta pelas fatias do mercado em que a organização almeja
competir.
O gestor precisa ter ciência dos recursos utilizados pelos concorrentes e a quantidade de
competidores. A partir disso, a empresa consegue traçar o melhor plano para ter um
bom posicionamento em seu setor.
Q63987 Ano: 2010 Banca: CESGRANRIO Órgão: ELETROBRAS Prova:

CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior - Processos de
Negócios
O modelo das cinco forças de Michael Porter é uma ferramenta bastante utilizada para
análise da indústria de uma organização. As cinco forças de Porter são:
A Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de compradores,
Penetração de mercado dos concorrentes, Ameaça de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
B Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de compradores, Cultura
de uso de mercado, Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
C Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de compradores,
Penetração de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de
concorrentes.
D Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de fornecedores, Poder de
negociação de compradores, Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
E Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de fornecedores, Poder de
negociação de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
130
R: LETRA D
Q86196 Ano: 2011 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: MMA Provas: CESPE -
2011 - MMA - Analista Ambiental - I
O poder de barganha dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas descritas
por Michael Porter. [CERTA]
Q308805 Ano: 2013 Banca: FCC Órgão: SERGAS Prova: FCC - 2013 - SERGAS -
Analista de Marketing
Na análise das estratégias da atratividade e da condição de sustentação de longo prazo

em um dado mercado ou segmento, os administradores de marketing podem se valer do
Modelo das 5 Forças de Porter. Apresenta corretamente algumas das variáveis (Forças)
consideradas neste modelo:
A Grau de inovação tecnológica dos mercados; Intensidade competitiva; Influência dos

canais de distribuição.
B Custos de promoção da oferta no mercado; Poder de barganha dos compradores;
Poder de barganha dos fornecedores.
C Pontos fortes; Pontos fracos; Oportunidades.
D Taxa de crescimento do PIB; Taxa de Câmbio; Nível de desemprego.
E Grau de rivalidade no segmento ou mercado; Ameaça de novos entrantes; Ameaça de
produtos substitutos.
R: LETRA E
44-Macete:
Porter (2004) ressalta que, para se ter sucesso frente às cinco forças competitivas, que
são os fornecedores, entrantes potenciais, compradores, substitutos e
concorrentes, existem três estratégias genéricas, que podem ser usadas isoladas ou em
conjunto, para criar uma posição defensável em longo prazo e ultrapassar
os concorrentes. Essas estratégias genéricas são a liderança em custo, a
diferenciação e o enfoque.
Macete: A ESTRATÉGIA DE PORTER É LI FODer nesses concursos kkk
Estratégias genéricas de Porter: LI FODI

131
LIderança em Custo
FOco (Enfoque)
DIferenciação
A liderança em custo implica a produção e comercialização de grandes volumes de

produtos ou serviços. Assim, para ter sucesso, necessitam de instalações em escala
eficiente, forte redução de custos, controle rigoroso das despesas e custos gerais,
não permitindo o não pagamento de clientes, e minimização dos custos em setores,
como força de vendas, publicidade, etc. Baixar o custo em relação ao valor que os
clientes pagam pelos produtos ou serviços torna-se o tema principal de
toda estratégia, embora as outras áreas não possam ser ignoradas (PORTER, 2004).
Por outro lado, a estratégia genérica de diferenciação consiste em diferenciar o

produto ou o serviço ofertado pela organização, instituindo algo que seja
avaliado como exclusivo no âmbito de toda indústria. A metodologia para
caracterização pode assumir muitas formas, como projeto ou imagem da marca,
tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou demais
dimensões.
Adverte-se que a estratégia de diferenciação não admite que a organização ignore os
132
custos, porém eles não são o principal o alvo estratégico (PORTER, 2004).
Q106631 Ano: 2010 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: INMETRO Prova: CESPE
- 2010 - INMETRO - Analista Executivo em Metrologia e Qualidade - Gestão Pública
Com base no modelo de Porter, criado pelo professor Michael Porter, da Harvard
Business School, as estratégias classificam-se em três categorias: diferenciação,
liderança da inovação e diversificação. [ERRADA]
Q385693 Ano: 2013 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: Colégio Pedro II Prova:
Instituto AOCP - 2013 - Colégio Pedro II - Administrador
De acordo com Michael Porter, a estratégia consiste em fazer escolhas e procurar

deliberadamente ser diferente. Assinale a alternativa que apresenta as categorias que
Porter classificou a estratégia.
A Diferenciação, identidade forte do produto e liderança de custo.
B Diferenciação, baixo custo e baixo preço do produto e foco.
C Identidade forte do produto, baixo custo e baixo preço do produto e diferenciação.
D Identidade forte do produto, liderança em custo e baixo custo e baixo preço do
produto.
E Diferenciação, liderança do custo e foco.
R: LETRA E
MODELOS DE ADM. PÚBLICA
54-Macete:
A administração pública no BRASIL passou por três modelos diferentes:
PATRIMONIALISTA: lembre-se do
nepotismo,
corrupção ,
junção do público e particular (res público e res privado),
paternalismo,
piedade pessoal ,
prebendas ou sinecuras,
133
poder do soberano.
Macete: A maioria tem a letra “P”
1. Administração Pública Patrimonialista
Na administração pública Patrimonialista os bens do Estado e o patrimônio do Estado

em geral ficam totalmente sob o comando do soberano. Os cargos públicos são
tidos como ocupações rentáveis e de pouco trabalho. Sendo que o nepotismo e a
corrupção são características. Isso por causa da não distinção entre o público e o
privado.
Segundo o entendimento de Bresser Pereira (2001) o patrimonialismo representa ―a

incapacidade ou relutância de um príncipe distinguir entre o patrimônio público e
os seus bens privados‖.
Não se fala em divisão precisa de tarefas ou carreiras organizadas no

patrimonialismo.
A ocupação de cargo público era baseada na confiança e eram de livre nomeação do
soberano.
Em geral, o cargo público era considerado um bem hereditário. Tais cargos eram
denominados prebendas ou sinecuras, sendo que geravam o status da nobreza real para
quem o exercia.
Características principais do Patrimonialismo:
x Corrupção e Nepotismo
x Não distinção entre o público e o privado (res público e res privado)
x Decisões arbitrárias e discricionárias
x Ocupação de cargo público por confiança (prebendas ou sinecuras)
x Não cidadania, mas a subserviência e paternalismo
x Poder proveniente da hereditariedade (tradição)
x piedade pessoal;
Q772387 Ano: 2017 Banca: MS CONCURSOS Órgão: Prefeitura de Piraúba - MG

Provas: MS CONCURSOS - 2017 - Prefeitura de Piraúba - MG - Agente Fiscal de
Posturas
Na Administração Pública patrimonialista, verifica-se que o aparelho do Estado é

utilizado em benefício do próprio governante e de terceiros por ele favorecidos. Este
modelo é caracterizado pela não distinção entre o que é patrimônio público e o que é
patrimônio privado. Em outros termos, a res publica (coisa do povo) se confundia com a
res principis (coisa do príncipe). [CERTA]
134
Q756835 Ano: 2016 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: FUB Prova: CESPE /
CEBRASPE - 2016 - FUB - Auxiliar em Administração
No modelo de administração pública patrimonial, os bens do Estado são administrados

de forma pessoal, como se pertencessem ao próprio governante. [CERTA]
Q698254 Ano: 2016 Banca: IBFC Órgão: SES-PR Prova: IBFC - 2016 - SES-PR -
Administrador
A compreensão do modelo patrimonial de administração pública requer a retomada de

um fundamento da dominação tradicional: a piedade pessoal. [CERTA]
Q581497 Ano: 2015 Banca: IESAP Órgão: EPT - Maricá Provas: IESAP - 2015 -
EPT - Maricá - Assistente Administrativo
São características da administração pública burocrática, exceto:
A Acesso ao serviço público por mérito.

B Divisão do trabalho a partir da definição de cargos.
C Os cargos públicos são considerados prebendas.
D Controle rígido e a priori dos processos administrativos.
R: LETRA C
55-Macete:
BUROCRÁTICA: rigidez, formalismo, impessoalidade, profissionalismo,

meritocracia, hierarquia funcional, poder racional-legal, separação entre a res pública e
a res privada , controle (a priori) controle rígido/formalização dos procedimentos,
centralização , apego as normas e regulamentos.
É possível resumir as características da burocracia da seguinte forma:
1. Normas e regulamentos possuem caráter legal;

2. As comunicações são formalizadas e oficiais;
3. O trabalho é dividido de forma racional;
4. Os relacionamentos são impessoais;
5. A autoridade segue a hierarquia organizacional;
6. As rotinas e procedimentos são padronizados;
7. A competência técnica é valorizada através da meritocracia;
8. A administração é especializada (não há patrimonialismo);
135
9. Os membros da organização são profissionais;
10. O funcionamento da organização é completamente previsível.
Macete: A BUROCRACIA É PIFia
PROFISSIONALISMO;
IMPESSOALIDADE;
FORMALISMO;
Q1854964 Ano: 2021 Banca: FGV Órgão: Câmara de Aracaju - SE Provas: FGV -
2021 - Câmara de Aracaju - SE - Analista Administrativo
É possível identificar três modelos na administração pública brasileira: patrimonialista,

burocrático e gerencial.
A ideia de profissionalização, carreiras estruturadas, hierarquia funcional e
impessoalidade são características do(s) modelo(s):
A patrimonialista;
B gerencial;
C burocrático;
D patrimonialista e burocrático;
E patrimonialista e gerencial.
R: LETRA C
Q556626 Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: TRE-RR Prova: FCC - 2015 - TRE-RR -
Analista Judiciário - Administrativa
As sociedades modernas são constituídas de organizações, que podem ser formais ou

não. Quanto às organizações formais modernas ou burocracias, para distingui-las das
organizações ou grupos informais, elas apresentam como características principais,
A formalização das comunicações, impessoalidade nos relacionamentos e

profissionalismo como critério de contratação e de promoção.
B estrutura organizacional formada por níveis hierárquicos rígidos, regras implícitas e
individualismo.
C divisão de trabalho coordenada para reunir, unificar e harmonizar as atividades da
organização, previstas nos fluxogramas.
D departamentalização por função, que define as responsabilidades dos servidores
individualmente e como integrantes de um grupo.
E são coercitivas, utilitárias e normatizadas.
136
R: LETRA A
Q289520 Ano: 2013 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TRE-MS Prova: CESPE -
2013 - TRE-MS - Analista Judiciário - Área Judiciária
Uma organização pública que se estruture de modo a privilegiar o aspecto

organizacional, a meritocracia e a formalidade dos processos, objetivando a
previsibilidade, sem oferecer remuneração variável ou se preocupar muito com o
ambiente onde está inserida, é identificada como administração
A contingencial.
B burocrática.
C sistêmica.
D científica.
E das relações humanas.
R: LETRA B
GERENCIAL: eficiência (meios), flexibilidade, eficácia(resultados) , accountability,

contrato de gestão, descentralização/desestatização, terceirização , transparência,
controle (a posteriore) voltada para o cidadão e para resultados, competição
administrada, atribuiu ao Estado o papel de regulador e delegou serviços para
administração indireta, iniciativa privada , incorporação de práticas da iniciativa
privada à administração pública.
BÔNUS
69-Macete:
Tipos de decisão: Decisões Programadas x Decisões não programadas
Decisões Programadas (Decisões Programáveis / Decisões Estruturadas):
Dica: Quando eu penso em algo programado em minha cabeça eu lembro que é algo
que já está padronizado na mente, eu repeti e tornei aquele hábito uma rotina. Para a
não programada é só inverter os conceitos.
 Tratam-se de decisões rotineiras e repetitivas, utilizadas para resolver

problemas cotidianos.
137
 Ou seja, são decisões “padronizadas”, utilizadas para responder a situações que
ocorrem regularmente.
 São utilizadas para situações de certeza e previsibilidade, em que
existem dados (informações) adequados e suficientes.
 São decisões baseadas em um “acervo de soluções” da organização.
Decisões Não Programadas (Decisões Não Programáveis / Decisões Não

Estruturadas):
 Tratam-se de decisões novas e não repetitivas, utilizadas para resolver

problemas não rotineiros.
 Ou seja, são decisões mais “complexas”, utilizadas para responder a
situações “excepcionais”/”extraordinárias” (que não ocorrem regularmente).
 São utilizadas para situações de maior risco, incerteza e imprevisibilidade, em
que existem dados (informações) inadequados e insuficientes.
 Esse tipo de decisão é mais complexa, e envolve criatividade, inovação e
improvisação.
2022 - TRT - 14ª Região (RO e AC) - Técnico Judiciário - Área Administrativa
A categorização apresentada pela doutrina quanto aos tipos de decisão no âmbito das
organizações, diferenciando as denominadas “programadas” daquelas ditas “não
programadas”, considera como fator de diferenciação entre ambas
A a qualidade da decisão, sendo as não programadas consideradas inferiores por não

levarem em conta todas as alternativas possíveis.
B o grau de maturidade do tomador da decisão, sendo as programadas aquelas emanadas
de gestores mais preparados e bem formados.
C a estruturação do processo, na medida em que as programadas são tomadas com
antecedência e as não programadas em caráter de urgência.
D o grau de efetividade, sendo as programadas dotadas de maior grau de resolutividade
em comparação às não programadas, sendo preferíveis para situações complexas e não
recorrentes.
E a possibilidade de uso de soluções padronizadas disponíveis do acervo da
organização, aplicável quando se trate de decisões programadas, enquanto as não
programadas demandam soluções específicas.
R: LETRA E
72-Macete:
A âncora é um conceito importante na administração geral, especialmente quando se

trata de tomada de decisões e negociações. Ancoragem refere-se à tendência das
pessoas de dependerem fortemente da primeira informação ou "âncora" que recebem ao
138
tomar uma decisão ou negociar. Essa âncora pode ser um número, uma ideia, um valor,
ou qualquer informação inicial que influencie o processo de tomada de decisões.
Macete: buscou uma Referência -> ancoRagem (tomou como base outra coisa)
Joana, gerente de RH em uma fundação privada, recebeu a incumbência de definir o

orçamento de treinamento de toda a organização para o ano de 2024. Joana acaba de
assumir o cargo e não tem muita experiência com elaboração de orçamentos, então,
decidiu tomar como base o valor do orçamento de treinamento de 2023 e estabeleceu
um valor 20% maior para 2024.
Em seu processo de tomada de decisão, Joana incorreu no viés conhecido como:
A evidência confirmadora;
B representatividade;
C filtragem;
D ancoragem;
E framing.
R: LETRA D
73-Macete:
Macete: Departamentalização Funcional -> penso em Funcionários que trabalham em

um ambiente interno, logo no externo o ambiente muda e eles não se dão bem.
A departamentalização funcional possui como característica principal a especialização

funcional dos departamentos, logo o foco é mais interno. Nesse sentido, quando o
ambiente externo muda, a forma como a organização está estruturada possui dificuldade
para se adaptar ao meio externo, sendo uma desvantagem da departamentalização
funcional.
A departamentalização funcional agrupa tarefas, atividades e pessoas com base na

similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, recursos e conhecimentos
necessários para o desempenho das funções. É um tipo de departamentalização
tradicional e, embora apresente desvantagens, é a mais comum nas organizações.
139
É uma desvantagem da departamentalização funcional:
A dificultar a especialização técnica dos funcionários;

B dificultar a coordenação intradepartamental;
C dificultar a adaptação a mudanças externas;
D apresentar tendência a aumento de custos pela duplicidade e redundância de funções;
E orientar as pessoas para atividades específicas, utilizando as competências de maneira
ineficaz.
R: LETRA C
70-Macete:
Modelos de Desenho de Cargos
Clássico
TATE (TArefa e TEcnologia) gosta dos Clássicos
1. Ênfase na tarefa e na tecnologia

2. Fundamentado na estrutura organizacional
3. Busca eficiência através do método e racionalização do trabalho
4. Preocupação com o conteúdo do cargo
5. Baseado em ordens e imposições
6. O trabalhador executa e obedece
7. Recompensas salariais e materiais
Humanístico
A GP (Grupo Social e Pessoas) -> A Garota de Programa é Humana.
1. Ênfase na pessoa e no grupo social

2. Fundamentado na interação e na dinâmica de grupo
3. Busca eficiência através da satisfação e interação das pessoas
4. Preocupação com o contexto do cargo
5. Baseado em comunicações
6. O trabalhador participa nas decisões
7. Recompensas sociais e simbólicas
Contingencial
É PT [Estrutura da Organização, Pessoa e Tarefa] (tradução da palavra contingencial =

temporário)
PT É temporário. (focado em contínuas mudanças do governo anterior)
140
1. Ênfase nas pessoas, na tarefa e na estrutura da organização
2. Fundamentado nas contínuas mudanças
3. Busca eficiência através do autocontrole das pessoas
4. Preocupação com a variedade de habilidades exigidas pelo cargo
5. Baseado no esclarecimento do significado do cargo
6. O trabalhador tem autonomia para planejar e executar o seu trabalho
7. Recompensas pessoais (auto-realização)
2022 - TRT - 14ª Região (RO e AC) - Analista Judiciário - Área Administrativa
No que concerne ao planejamento de recursos humanos, tem-se como etapa relevante a

relativa ao desenho dos cargos a serem preenchidos na organização. Entre os diferentes
modelos que podem ser aplicados em tal etapa, o modelo contingencial
A considera, simultaneamente, as variáveis: pessoas, tarefa e estrutura da organização,

sendo um modelo dinâmico que se baseia na contínua mudança e revisão do cargo.
B se aplica em caráter subsidiário, quando os modelos tradicionais de análise e
descrição de cargos não oferecem resultados conclusivos.
C se afigura adequado a situações em que a organização passa por processos
disruptivos, eis que aplicável apenas a cargos transitórios, que não integram a estrutura
permanente da organização.
D é o mais conservador dos modelos, de natureza estática e que se baseia
exclusivamente na estrutura de tarefas a serem desempenhadas no cargo.
E contrapõe-se ao modelo humanista, pois considera apenas as habilidades cognitivas
demandadas para o cargo, desconsiderando os requisitos comportamentais e as
denominadas soft skills.
R: LETRA A
141

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ADMINISTRAÇÃO

Teorias de Conteúdo: estáticas e descritivas determinam o que motiva as razões, os

Macete: O que motiva?

Teorias de Processos: mais dinâmicas, definem os processos que influenciam o

Macete: Como motiva?

Macete: Muitas teorias de processos começam com a letra “E”

Teoria da Expectação - Porter e Laweler,

A motivação no ambiente organizacional envolve diferentes abordagens, ora estudando

I. da Hierarquia das Necessidades Humanas, de David McClelland, que destaca três

II. das Necessidades Adquiridas, de Abraham Maslow, que apresenta as necessidades

III. da Expectância, de Victor H. Vroom, que advoga que o comportamento humano é

Está correto o que se afirma APENAS em

Teoria da motivação de Maslow / Pirâmide de Maslow

Devem ser satisfeitas as mais básicas primeiro.

Macete: AU AU SO SEGURANÇA Falsa

1 - Necessidade de AUTORREALIZAÇÃO (TOPO):

3 - Necessidades SOCIAIS (ou de pertencimento):

Trabalho seguro, sem poluição ,

5 - Necessidades FISIOLÓGICAS (BASE):

Salário Básico, comida, água

Nível Baixo = Fisiológica e Segurança. = satisfeitas externamente

No trabalho: Necessidade de horários flexíveis, conforto físico, intervalos de trabalho

2 – Necessidades de segurança: São aquelas que estão vinculadas com as necessidades

3 – Necessidades sociais: São necessidades de manter relações humanas com harmonia:

No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter boas relações, ter superiores

4 – Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas

No trabalho: Responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções

5 – Necessidades de autorrealização: Também conhecidas como necessidades de

No trabalho: Desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas decisões, autonomia

Q231274 Ano: 2012 Banca: UPENET/IAUPE Órgão: JUCEPE Prova:

A alternativa cujos itens identificam CORRETAMENTE a hierarquia das necessidades

A Fisiológica – Segurança– Autoestima – Sociais – Autorrealização.

De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, apresentada por

3-Macete: Teoria X e Y – MC GREGOR

TEORIA X (nasceu preguiçoso) -> nasceu preguiXoso

-> o homem médio não gosta do trabalho e o evita;

-> o dispêndio de esforço no trabalho é algo natural;

71-Macete: A Teoria X considerada que o indivíduo é naturalmente preguiçoso e

 Xiiiiiiiii, trabalho! :-(

A Teoria Y, por sua vez, considerada que o indivíduo é naturalmente laborioso e

 Yes, trabalho! :-D

Suponha que um consultor contratado para efetuar diagnóstico sobre a motivação em

Teoria dos dois fatores (bifatorial) de Herzberg

Segundo Herzberg, existem dois fatores:

Fatores higiênicos / Manutenção/ Preventivos / Extrinsecos /Insatisfacientes -> não

Ex: salário, ambiente de trabalho, relações interpessoais, segurança, status, punição e

Fatores motivacionais / Intrínsecos / Satisfacientes -> servem para motivar, associado

Ex: PLR (participação nos lucros) , RECONHECIMENTO, elogios, oportunidade de

higiÊnicos -> “Êxtrinsecos” -> Externo

Fatores motivacionais x Fatores higiênicos

AUSENTES: NEUTRALIDADE AUSENTES: DESMOTIVAÇÃO

Os fatores higiênicos são capazes de desmotivar o trabalhador.

Os fatores satisfacientes não removem a insatisfação do trabalhador. Os fatores

De acordo com a teoria dos dois fatores – motivação e higiene –, o oposto de

Reverte a insatisfação , mas não geram satisfação / evita a insatisfação = higiênicos.

A literatura existente sobre a motivação no âmbito das organizações contempla diversas

Embora os funcionários de uma organização prestadora de serviços de saneamento

Teoria ERC de Alderfer

Na teoria ERC (Crescimento , Relacionamento , Existência) para Alderfer, não existe

- Adaptação da teoria de Maslow

Considere que o novo dirigente de uma entidade integrante da Administração indireta

A apenas o atendimento às necessidades mais básicas, ligadas à subsistência do

Teoria da Expectância/Expectativa de Vroom

A teoria da expectativa está baseada no trinômio Valência – Expectativa –