A estrutura organizacional como estratégia empresarial

Patricia Ines Schwab (Universidade Federal da Fronteira Sul) paty_schwaab@hotmail.com

Juliana Capelezzo (Universidade Federal da Fronteira Sul) ju.capelezzo@hotmail.com
Camila Giacomin (Universidade Federal da Fronteira Sul) camila_giacomin@yahoo.com.br
Alan Cesar Souza Maciel (Universidade Federal da Fronteira Sul) alancsmaciel@yahoo.com.br
Ceyça Lia Palerosi Borges (Universidade Federal da Fronteira Sul) ceyca.borges@uffs.edu.br

Resumo:
Frente à concorrência organizacional, as empresas devem buscar por estratégias que visam à melhoria
de seu desempenho e da sua capacidade competitiva. Sendo assim, uma estrutura organizacional bem
definida e alinhada à estratégia da organização proporciona um ambiente de trabalho mais
sistematizado, com o fluxo de informações e distribuição de tarefas mais eficazes e também assegura a
efetividade entre as relações dos departamentos. Sob esse enfoque, o presente estudo tem como
objetivo analisar a atual estrutura organizacional de uma empresa que atua no segmento de parafusos
no município de Chapecó – SC. Para tanto, desenvolveu-se uma pesquisa exploratória,
predominantemente qualitativa e que se deu através de um estudo de caso, com coleta de dados
mediante entrevista semiestruturada com o diretor comercial e com o analista fiscal da empresa ABC.
Por meio da análise de conteúdo constatou-se que a empresa ABC possui uma estrutura formal
definida do tipo linear, com deveres, tarefas e responsabilidades formalizadas. As gerências de cada
departamento detêm autonomia sobre seu setor e as tomadas de decisão são descentralizadas, situação
esta que favorece os resultados organizacionais.
Palavras chave: Estrutura organizacional, Diagnóstico organizacional, Estratégia organizacional.

The organizational structure as business strategy

Abstract
In the face of organizational competition, companies should seek strategies to improve their
performance and their competitive capacity. Thus, a well-defined organizational structure and aligned
with the organization's strategy provides a more systematic work environment, with flow of
information and distribution of tasks more efficient and ensures the effectiveness of relations between
departments. Under this approach, the present study aims to analyze the current organizational
structure of a company engaged in the screws segment of Chapecó - SC. For this, an exploratory,
predominantly qualitative and that was performed through a case study, with data collection through
semi-structured interview with the commercial director and fiscal analyst of ABC Company. Through
content analysis, it was found that ABC Company has a defined formal structure of linear type, with
duties, tasks and responsibilities formalized. The managers of each department holds autonomy about
your sector and the decision-making are decentralized, a situation that favors organizational results.
Key-words: Organizational structure, organizational diagnosis, organizational strategy.

1 Introdução
O ambiente empresarial vem se tornado cada vez mais competitivo, aumentando o grau de
complexidade, gerando incertezas quanto ao futuro e exigindo rápidas mudanças nas
empresas e em seus componentes.
Independente do mercado em que esteja inserida ou das suas características internas, a
organização deve desenvolver estratégias destinadas à melhoria do seu desempenho e da sua
capacidade competitiva. Neste sentido, observa-se a necessidade da valorização do capital
humano da empresa, sendo essa peça fundamental para se estabelecer estratégias
organizacionais.
A estrutura organizacional é um componente de grande importância para as organizações, já
que é partir dela que se compreende o conjunto de relações que sustentam formalmente a
empresa. Além disso, uma estrutura organizacional estabelecida de forma adequada propicia à
empresa e seus colaboradores um ambiente de trabalho mais organizado, um fluxo de
informações e distribuição de tarefas mais eficazes, bem como assegura a efetividade entre as
relações dos departamentos.
A estrutura é consequência da estratégia organizacional, uma vez que cada unidade
componente da estrutura tem objetivos e metas que devem estar em sintonia com o
planejamento estratégico, as políticas, missão e visão da empresa. Neste sentido destaca-se a
importância do planejamento estratégico para constituição e aprimoramento da estrutura
organizacional.
O processo de reestruturação funcional da organização pode trazer muitos benefícios, já que
será através das relações estabelecidas no organograma que a empresa interagirá em nível
interno e externo. Desse modo, para haver esta interação, deverá ser definida qual a estrutura
ideal a ser aplicada na empresa. Sob esse enfoque o presente estudo tem como objetivo geral
analisar a atual estrutura organizacional da Empresa ABC que atua no segmento de parafusos
no município de Chapecó – SC.

2 Referencial teórico
Apresentam-se nesta parte os pressupostos teóricos acerca do diagnóstico organizacional,
estrutura organizacional e organograma.
2.1 Diagnóstico organizacional
Levando em consideração o dinamismo e a complexidade do contexto organizacional, far-se-á
necessário que as organizações encontrem meios que viabilizem de maneira eficaz as
possíveis mudanças que podem ocorrer no ambiente empresarial. Lima (2010) comenta que
frente a tal situação é fundamental que se realize e/ou implemente um diagnóstico
organizacional, a fim de descobrir quais os pontos fortes e fracos, e a melhor forma de
aproveitar as oportunidades e os recursos existentes para superar as dificuldades e aumentar a
competitividade da organização.
O referido autor afirma também que o diagnóstico pode ser desenvolvido com uma
abordagem mais geral de todo o contexto da gestão ou ter focos específicos em determinados
processos, ou seja, pode ser o estudo planejado de um setor, departamento ou de toda a
empresa.
Conforme Lacombe (2008, p. 168):
Um diagnóstico empresarial é examinar a situação de uma empresa e determinar
seus pontos fortes e fracos em relação à sua organização; sua capacidade gerencial;
seu know-how técnico e tecnológico; sua capacidade de produção e de distribuição;
suas perspectivas mercadológicas e resultados e perspectivas econômico-
financeiras; emitindo um parecer com conclusões sobre cada um desses aspectos e
sugestões do que se deve fazer.
Sob essa perspectiva compreende-se que diagnóstico organizacional permite o conhecimento
detalhado e analítico do estado circunstancial da organização a fim de identificar de onde vêm
os problemas e por que eles estão ocorrendo, para de forma produtiva auxiliar na melhoria dos
resultados (PREVÉ; MORITZ; PEREIRA, 2010).
Wood Junior e Picarelli Filho (2011, p.142) apontam que é por meio do “diagnóstico que
viabiliza a criação de um quadro estruturado da empresa, mostrando suas características
principais e gerando subsídios para a definição do sistema remunerado”. Para que seja
possível a implementação de estratégias efetivas dentro da organização é necessário ter
domínio detalhado sobre quais variáveis compreendem o processo de mudança, para assim,
melhorar o conhecimento sobre a empresa e como consequência indicar soluções adequadas
para as questões levantadas.
Em relação à aplicabilidade do diagnóstico, Queiroz et al. (2005, p.6) nos diz que:
O diagnóstico é realizado por meio da aplicação de um amplo questionário no qual
são levantadas as impressões dos funcionários a respeito de questões abrangentes,
tais como a prática do planejamento e da gestão, a estrutura organizacional e seu
funcionamento, os recursos humanos, as sistemáticas de comunicação e
informatização existentes, a visão estratégica da organização; assinalando-se seus
pontos fortes e fracos e as medidas adotadas para a solução de problemas. Também
são pesquisadas as percepções e expectativas dos principais clientes externos quanto
ao seu relacionamento com a empresa.
Portanto, o diagnóstico organizacional é um meio que a empresa possui de visualizar a
situação atual e futura da empresa e prever melhorias a fim de aperfeiçoar as práticas
empresarias, podendo ser realizado na organização como um todo ou em processos que a
empresa julgar necessário. A estrutura organizacional, a qual compreende o conjunto de
relações que sustentam formalmente a organização, é um exemplo de processo a qual se pode
aplicar um diagnóstico empresarial, sendo esse o objetivo deste trabalho.
2.2 Estrutura organizacional
A Estrutura Organizacional constitui o elo entre as orientações estratégicas da organização e a
sua forma de atuação no mercado e pode ser definida como a forma como a autoridade é
atribuída através das relações de dependência hierárquica e de cooperação, a forma como as
atividades são especificadas e distribuídas e ainda a forma como são estabelecidos os sistemas
de comunicação no interior das organizações.
Em relação à expressão estrutura organizacional, a concepção de diferentes autores estão
descritas na Tabela 1.
 Autores Conceito
Prevê, Moritz e Pereira, “[...] formas de relacionamentos por meio de vias formais e
p. 49, 2010. informais, cuja prática e intensidade variam de acordo com o
objetivo – se para produção de um bem ou serviço -, com a
comunicação em seus diversos caminhos, com a forma praticada
de autoridade, entre outros tantos fatores.”
Cury, p. 216, 2010. “A estrutura é um arranjo dos elementos constitutivos de uma
organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados e
se apresentam os elementos componentes de uma empresa.”
Carreira, p. 258, 2009. “[...] é a superposição de órgãos, de forma a representar aqueles
que têm maior ou menor autoridade hierárquica em relação aos
demais.”
Fonte: Estruturado pelos autores (2015)
Tabela 1 – Concepções sobre estrutura organizacional

Desse modo se pode concluir que a estrutura organizacional é resultado de um processo de

distribuição de responsabilidades aos colaboradores da empresa com a finalidade de atingir os
objetivos organizacionais através da divisão do trabalho, sistemas de comunicação eficientes e
processo de decisão baseado em informações, permitindo com que todos realizem suas
atividades e exerçam a autoridade que lhes compete. Essa distribuição é feita tanto de modo
formal quanto informal. Para Oliveira (2011), estruturas formais são as planejadas e
representadas por um organograma, já as informais são oriundas da interação social
espontânea entre as pessoas.
Em relação às funções de uma estrutura organizacional, Cury (2010) aborda três funções
básicas, são elas: planejam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais;
destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais
sobre a organização; e são os contextos em que o poder é exercido, em que as decisões são
tomadas e onde são executadas as atividades da organização.
Nos tópicos a seguir a discussão se dará acerca dos componentes e tipos de estrutura
organizacional, que caracterizam a forma pela qual o trabalho é organizado, já que frente aos
sobressaltos impostos pelos movimentos de inovação, o tipo de estrutura e a flexibilidade de
seus componentes representam vantagens competitivas na concorrência de mercado.
2.2.1 Componentes da estrutura
Uma estrutura organizacional é composta por três componentes conforme Carreira (2009), são
eles: órgão, cargo e atividades.
O órgão é composto por um conjunto de cargos, reunidos em caráter permanente, sob uma
autoridade formalmente instituída. Seu papel é executar atividade e contribuir para o alcance
dos objetivos da empresa, utilizando racionalmente seus recursos financeiros, humanos,
materiais e tecnológicos. Um órgão pode ser classificado como órgão de base ou órgão de
conjunto. O primeiro é aquele que recebeu delegação de autoridade hierárquica e os cargos
nele distribuídos desempenham apenas papéis operacionais. Já o segundo é constituído por
um conjunto de órgãos de base com delegação sucessiva de autoridade hierárquica de um
órgão para os órgãos subordinados (CARREIRA, 2009).
O conceito da palavra cargo é decorrente de uma divisão do trabalho imposta pelo modelo
burocrático, as pessoas trabalham na organização desempenhando um cargo especifico,
portanto para saber o que a pessoa desempenha junto à organização, deve-se conhecer o seu
cargo e assim também saber o nível hierárquico e a sua importância no âmbito organizacional.
Quando ingressa na vida profissional até o fim de carreira o profissional sempre será portador
de um cargo (CHIAVENATO, 2010).
A conceituação desse termo pode ser agregada de outros fatores, para Dalmau e Benetti
(2009), uma definição sucinta para o termo cargo seria a de que esse engloba o conjunto de
atividades que são idênticas quanto ao modo de execução, e também ao que se é exigido dos
ocupantes do mesmo. Já Carreira (2009) entende que cargo é um conjunto de tarefas alinhadas
segundo critérios de departamentalização, por exemplo: presidente, diretor, gerente, vendedor,
auxiliar são títulos de cargos.
As atividades como apresenta Gil (2011) são as tarefas ou as atribuições individuais que o
ocupante do cargo desenvolve na organização. Tarefas segundo o autor refere-se a cargos de
natureza mais simples e que são compostos por atividades mais repetitivas, já o conceito de
atribuição diz respeito a cargos de natureza mais complexa, um exemplo seriam os cargos
administrativos. Carreira (2009) explana que atividade é um conjunto de atos pertencentes a
um ou mais procedimentos operacionais executadas por um órgão tendo em vista atingir seus
objetivos.
A partir do conhecimento dos componentes da estrutura, se adentrará ao tópico dos tipos de
estruturas, a fim de identificar de que maneira os componentes se alocam dentro das mais
tradicionais estruturas organizacionais.
2.2.2 Tipos de estrutura
De acordo com a forma e os critérios escolhidos para efetuar a divisão do trabalho e seu
posterior reagrupamento (a chamada departamentalização), surgiram diferentes tipos de
estrutura organizacional. Dos diversos tipos de estrutura que a organização pode assumir
destacam-se a estrutura linear, funcional, staff-and-line, divisional e a matricial.
A estrutura linear é baseada na organização dos antigos exércitos e tem como principais
características: a chefia, como fonte exclusiva de autoridade; as ordens seguem pela via
hierárquica; e cada empregado recebe ordens de um só chefe de imediato (CURY, 2010).
Conforme Picchiai (2010) os órgãos são estruturados sob uma única linha de subordinação, as
decisões são centralizadas e as linhas formais de comunicação, geralmente com fluxo
descendente. Cada unidade de trabalho executa tarefas especificas e bem definidas, de modo
geral corresponde a uma estrutura simples.
Na estrutura funcional “[...] as pessoas são agrupadas em unidades pela similaridade do
trabalho que executam. A base é um tipo de atividade ou entrada para processos
empresariais.” (URDAN; URDAN, 2010, p. 102).
Nesta estrutura a organização se divide de acordo com as funções, como: produção, finanças,
gestão de pessoas, marketing, etc., se encontra uma chefia para cada função. Todos os níveis
de execução se subordinam funcionalmente aos seus correspondentes níveis de comando
funcional (PICCHIAI, 2010).
Cury (2010) ressalta as principais características da estrutura funcional, são elas: valorização
da especialização; multiplicidade de contatos entre supervisores e executores; e aplicação da
divisão do trabalho às tarefas de execução e às de supervisão.
A estrutura staff-and-line segue as características básicas da estrutura linear, diferenciando-se
desta pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de linha. Os órgãos de staff têm a
função de assessoramento e de aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados. São
características da estrutura staff-and-line: os dirigentes podem dispor de um órgão de estudos,
pesquisas, informações, sugestões, etc. (órgão de staff); o staff exerce somente autoridade de
ideias; e o staff pode ser unipessoal, multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado
(CURY, 2010).
Segundo Picchiai (2010, p. 5) existem alguns princípios básicos da estrutura staff-and-line,
são eles:
O staff tem o direito de assessorar e fazer recomendações ao pessoal de linha, mas não o
direito de comandar;
O staff deve se adequar e adaptar a linha, e não o contrário;
A linha deve ouvir as recomendações do staff, mesmo que não as aceite.
A estrutura divisional é classificada como uma estrutura moderna em que atividades
diferentes, mas vinculadas a um objetivo final específico, são incorporadas em uma mesma
unidade organizacional. A principal característica desse tipo de estrutura é ser unidimensional,
ou seja, sua base é um produto, um grupo de produtos similares, o processo de trabalho,
funções, serviços, área geográfica, unidades de negócios, entre outros (CURY, 2010).
Por fim, a estrutura matricial, que leva esse nome pelo seu formato de matriz, com pelo menos
dois eixos, onde de um lado se tem uma série de unidades funcionais e do outro há as
unidades de produtos. Desse modo a estrutura matricial é uma solução mista em que,
normalmente, se combina a estrutura com base em função com as estruturas com base em
projetos ou produtos. Ela permite e promove a integração, interdependência e
interfuncionalidade entre as áreas envolvidas em projetos e objetivos comuns, otimizando a
tomada de decisões nos níveis estratégicos e operacionais (URDAN; URDAN, 2010).
A estrutura matricial possui, conforme Cury (2010), as seguintes características: ser
multidimensional; permanente; adaptativa, portanto, flexível; resultado da combinação da
clássica estrutura vertical funcional tradicional com uma estrutura horizontal de
coordenadores de projetos/produtos; e trata de maximizar as virtudes e minimizar os defeitos
das estruturas anteriores.
Pode se destacar ainda que os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de
serviços nos projetos. A estrutura por matriz possui maior versatilidade e otimização dos
recursos humanos. Dentre as suas principais vantagens temos o equilíbrio dos objetivos, a
coordenação entre os setores funcionais e a visão total do projeto através do gerente do
projeto (PICCHIAI, 2010).
Logo, cada tipo de estrutura organizacional apresentada acima possui sua representação
gráfica, popularmente conhecida como organograma, o qual será abordado no tópico a seguir.
2.3 Organograma
Para uma melhor interpretação da estrutura da organização é normalmente elaborada a sua
representação gráfica, o organograma, a qual permite visualizar rápida e facilmente os
diversos órgãos componentes da estrutura, a via hierárquica, as comunicações formais e a
interdependência entre as partes. De acordo com Bernardo et al. (2001), a melhor maneira de
retratar a configuração estrutural da organização e o seu funcionamento interno é através do
organograma, onde podemos vislumbrar a representação da estrutura formal, das relações de
autoridade, da posição funcional interdepartamentos e do modo como se repartem as tarefas.
O organograma é um instrumento de trabalho utilizado pelo administrador para representar de
forma gráfica a estrutura organizacional de uma empresa. Ele permite a interpretação das
relações de autoridade hierárquica de forma rápida e eficaz, demonstrando os vários conceitos
aplicados no desenho, como o nivelamento da estrutura, a amplitude da autoridade (número
de subordinados que um gestor pode supervisionar), a singularidade de comando, os limites
da intensidade de comando, o papel e a importância relativa de cada órgão (CARREIRA
2009).
Nesse sentido, Cury (2010) de modo objetivo afirma que o organograma é a representação
gráfica e abreviada da estrutura da organização. Esse é composto por órgãos, os quais são
compostos por cargos que são preenchidos por pessoas que possuem perfil profissional e
psicológico adequados aos papéis que representarão. A Figura 1 apresenta um organograma
do tipo funcional composta também por dois órgãos de staff (Planejamento Estratégico e
Assessoria Jurídica).

Figura 1 – Organograma funcional

Fonte: PICCHIAI (2010, p. 8).

A partir da figura 1 é possível dizer que o organograma tem como finalidade representar: os
órgãos competentes da empresa; tanto quanto possível, de forma genérica, as funções
desenvolvidas pelos órgãos; as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;
os níveis administrativos que compõem a organização; e a via hierárquica (CURY, 2010).
Para que os objetivos organizacionais sejam alcançados, Araujo (2011) comenta que é
importante que o gestor responsável por sua elaboração observe o fato de que o organograma
deve possibilitar uma leitura fácil e, consequentemente, uma boa interpretação dos
componentes da organização. É vital que os gerentes preparem e elaborem os seus
organogramas pensando sempre em termos de facilitação do entendimento, da sua utilização.
Desse modo, se encerram as discussões acerca da revisão teórica, onde se acredita ter
abordado o embasamento necessário para se realizar a discussão e análise dos dados. No
tópico a seguir serão apresentados os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa.
3. Metodologia
O estudo em questão classifica-se quanto à abordagem como qualitativa, quanto aos seus
objetivos, exploratória e se deu através de um estudo de caso.
A pesquisa qualitativa é um meio de explorar e de entender o significado que os indivíduos ou
grupos atribuem a um problema social ou humano (CRESWELL, 2010). Desse modo, com
base em diversos autores se permite que a investigação receba maior profundidade e
detalhamento de informações.
No que tange os objetivos da pesquisa, de acordo com Vergara (2013) a investigação
exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado,
não compreendendo o levantamento de hipóteses, porém nada impede que estas possam surgir
durante ou ao final da pesquisa.
Gil (2010, p.57) ressalta que “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado”. Partindo desse pressuposto, compreende-se que o estudo de caso é um método
intensivo e eficiente utilizado para a obtenção e avaliação de informações complexas a cerca
de um determinado objeto. Desse modo buscou-se analisar a atual estrutura organizacional de
uma empresa que atua no segmento de parafusos do município de Chapecó – SC.
Em relação à coleta de dados foram de fontes primárias e secundárias. As fontes primárias são
dados que serão levantados por meio da realização de entrevista do tipo semiaberta, que de
acordo com Vergara (2009, p.9) “[...] permite inclusões, exclusões, mudanças em geral nas
perguntas, explicações ao entrevistado quanto a alguma pergunta ou alguma palavra, o que lhe
dá um caráter de abertura”.
A entrevista comtemplou 19 questões e foi aplicada ao diretor comercial, tratado nesse
trabalho como Entrevistado A, e ao Analista Fiscal, tratado nesse trabalho como entrevistado
B, no respectivo ambiente de trabalho. A entrevista, depois de discutida e elaborada passou
por um processo de pré-teste, onde dois professores da instituição avaliaram e deram seus
pareceres sobre a confecção da entrevista, para que o instrumento utilizado auxiliasse de
forma eficaz nos resultados esperados. Enquanto que as fontes secundárias se constituem dos
dados disponíveis no site da empresa e análise documental.
Por fim, para o processo de análise dos dados coletados, utilizou-se da técnica de análise de
conteúdo, que constitui uma técnica de pesquisa usada para descrever e interpretar o conteúdo
de toda classe de documentos e textos. Segundo Vergara (2013), essa técnica trabalha os
dados coletados, objetivando a identificação do que está sendo dito a respeito de determinado
tema, dessa forma, os dados serão explicados conforme as relações existentes entre o objeto
estudado e os demais elementos afetados pela sua existência.
Para tanto, verifica-se que a metodologia adotada para a realização desta pesquisa ajudará no
alcance dos objetivos propostos.
4. Descrição e análise dos dados
Esta parte tem como objetivo apresentar a descrição e a análise dos dados coletados junto ao
Diretor Comercial (entrevistado A) e com o Analista Fiscal (entrevistado B) por meio de
entrevista semiaberta e dados disponíveis no site da empresa, e está estruturado em duas
subpartes, sendo que na primeira cabe apresentar o objeto de estudo, ou seja, a empresa ABC.
Na segunda parte é feita a apresentação dos dados coletados e os resultados da pesquisa.
4.1 Empresa ABC
A empresa ABC escolhida para o estudo da estrutura organizacional é reconhecida na região
como modelo no seu ramo de atuação. Fundada em 01 de fevereiro de 1986 como
microempresa e contando apenas com quatro colaboradores, a ABC inicialmente
comercializava poucos itens na linha de ferragens e ferramentas num ambiente de 220 m². No
decorrer dos anos foi investindo cada vez mais em sua estrutura, colaboradores e ampliação
do seu de portfólio produtos.
Atualmente, após quase três décadas, a ABC é composta por 96 colaboradores, um espaço
com 11.800 m² e conta com mais de 25.000 itens disponíveis para comercialização, sendo
referência no segmento de produtos para madeira, móveis e aberturas, indústria de esquadrias
de ferro, vidro, alumínio e produtos para oficinas e indústria mecânica.
Atendendo a clientes no Brasil inteiro, porém com atuação predominante na região sul, conta
com uma equipe de vendas altamente capacitada e qualificada, resultando em um atendimento
diferenciado nas vendas pela equipe de balcão, televendas e também representantes de vendas
externas. Dispõe de uma equipe de apoio para o suporte de vendas, dividida em
administrativo, logística e suprimentos. Todas as equipes recebem treinamentos regulares,
cursos técnicos e palestras, no tocante ao desempenho da função e ao bom atendimento ao
cliente.
Além disso, conta com parceiros de renome, os quais contribuem para o sucesso da empresa,
como por exemplo: 3M; Ancora Sistemas de Fixação; Belzer; Bracol; Ciser; Dewalt; Esab;
Farben; Henkel; Irwin Tools; TW, Norton Saint Gobain; Pado; Pop; Puma Air Center;
Quimatic; Siva; Stam; Stanley; Starrett; entre outros.
4.2 Resultados e discussões
Para a consecução dos objetivos delineados, analisaram-se os dados coletados nas entrevistas
realizadas e os dados disponíveis no site da organização.
A empresa ABC possui uma estrutura formal definida, deliberadamente planejada e
formalmente representada em seu organograma, o qual representa as relações hierárquicas
entre os órgãos, cargos e atividades da empresa. A Figura 2 demonstra o atual organograma
da organização.

Figura 2 – Organograma da Empresa ABC

Fonte: Dados Secundários, 2015.

Pode se observar que a estrutura organizacional da Empresa ABC é do tipo linear, a qual
compete à estruturação de órgãos são sob uma única linha de subordinação. Vale ressaltar que
a empresa ABC conta com dois órgãos, correspondente aos dois diretores da organização e a
distribuição restante pode ser definida como cargos, os quais são compostos de atividades
individuais a serem realizadas.
Foi possível identificar que os deveres, tarefas e responsabilidades de todos os funcionários
são definidos e formalizados por um documento de descrição de cargos e tarefas, no qual
estão descritos informações acerca de cada atividade a ser executada. Todavia os
entrevistados argumentam que no transcorrer dos dias cada departamento realiza funções a
partir da necessidade e demanda, como por exemplo, na área de vendas cada um faz um
planejamento de ligações e atendimentos que terá a executar. Outro exemplo a ser destacado,
remete-se a área de expedição, onde o respectivo gerente repassará as tarefas no primeiro
horário da manhã ou no dia anterior para que o funcionário esteja ciente das atividades que
terá que desempenhar.
No que tange o processo de delegação das atividades, o entrevistado A ressalta que cada
departamento possui uma gerência e vice-gerência, responsáveis pela definição das tarefas e
atividades de cada colaborador da sua área. Do mesmo modo, o entrevistado B reafirma que a
delegação de tarefas é de responsabilidade da gerência, enfatizando que cada funcionário
dentro do seu departamento detém certo conhecimento em relação às atividades a serem
executadas, para assim poder suprir eventuais faltas.
Quando indagados sobre a existência de uma relação de subordinação entre os departamentos
quanto ao nível hierárquico, ou seja, se um departamento deve se reportar ao outro, ambos os
respondentes comentaram que cada departamento dispõe de uma gerência, sendo que todos os
colaboradores deste departamento devem se reportar a essa gerência e esta se reporta aos
diretores da empresa.
Constata-se que a gerência de cada departamento possui autonomia para tomar decisões e
resolver os problemas, entretanto em algumas deliberações mais delicadas e complexas
devem-se reportar a diretoria para que em conjunto sejam resolvidos. Com relação à
autonomia por parte dos funcionários sem cargo de chefia, os entrevistados A e B salientam
que quando o problema está relacionado às atividades rotineiras eles têm certa autonomia,
mas que na maioria das vezes procuram ajuda e conversam com colegas e com a gerência
para assim tomar a melhor decisão. Desse modo, observa-se que as decisões tomadas dentro
da organização são descentralizadas, ou seja, a empresa compartilha entre si os processos de
tomada de decisão criando assim bases de cooperação, contrapondo assim ao o que a teoria
nos traz referente a estruturas do tipo linear, as quais são caracterizadas pelas decisões
centralizadas.
No que tange ainda o processo de tomada de decisão, para ambos os entrevistados, quem toma
as decisões da empresa estão sempre próximos das atividades relacionadas e/ou influenciadas
por ela. Ressalta-se que em determinadas situações a direção não chega a ter conhecimento
dos fatos, sendo que as pessoas envolvidas decidem para o melhor.
O monitoramento e controle das atividades e funções de cada departamento são de
responsabilidade dos gerentes, cabem a eles a supervisão e o acompanhamento diário das
tarefas executadas. O respondente A comenta que uma das formas de monitorar e controlar as
atividades executadas, são os relatórios que a gerência de cada departamento exige
semanalmente, como é o caso do setor de vendas que apresenta ao gerente os números de
atendimentos e ligações que foram realizadas, lembrando que se a meta diária (30
atendimentos diários) for atingida, o colaborador recebe uma premiação e/ou bonificação por
isso.
Quanto aos mecanismos de comunicação interna utilizados na empresa, os respondentes
ressaltam que são realizadas mensalmente reunião com o conselho administrativo, reuniões do
conselho com as gerências departamentais e em casos de comunicados mais rápidos, esses são
repassados aos colaboradores via e-mail, mural ou até mesmos são dispostos no relógio ponto.
Outro meio de comunicação interna utilizado é o sistema sonoro realizado através de
microfones.
Em relação aos conflitos, ambos os respondentes ressaltam que é raro uma organização ser
livre de conflitos, mencionam ainda que não tratam o conflito quando saudável como algo
negativo e sim construtivo, haja vista que se pode aprender com ideias divergentes. Os
conflitos existentes na empresa ABC, na sua maioria são decorrentes de falha na comunicação
no sentido de má interpretação. Nesse caso, sugere-se que a empresa opte por mecanismos
claros e objetivos para que todos consigam interpretar e compreender o que está se passando.
Contudo busca-se sempre resolver da melhor forma possível, tentado apaziguar, acalmar os
ares e conversar com as pessoas envolvidas para que ninguém se sinta prejudicado quanto à
decisão tomada. Vale ressaltar que a empresa dispõe de uma sala do feedback, onde os
colaboradores podem se reportar aos gerentes e diretores para expor suas ideais e opiniões,
bem como explanar pontos positivos e negativos, isso propicia uma minimização de conflitos.
Contudo, se pode identificar estruturas informais no dia-a-dia da empresa ABC, essas
geralmente podem ser observadas quando um funcionário é novo na empresa, ao invés de se
reportar ao gerente de departamento em casos de duvidas, ajuda ou até mesmo para troca de
ideias, eles sentem-se mais a vontade de conversar com colegas de trabalho que estão há mais
tempo na empresa. Há casos também onde os colaboradores se reportam diretamente a
diretoria da empresa e não a sua gerência. Frente a essas situações, sugere-se que a empresa
utilize de mecanismos que sejam capazes de integrar esses novos colaboradores, a fim de lhes
passar segurança ao se reportar a suas gerencias, para assim, seguir o fluxo formal descrito na
estrutura organizacional.
5. Considerações finais
Diante do objetivo de analisar a atual estrutura organizacional da Empresa ABC que atua no
segmento de parafusos no município de Chapecó – SC, foi possível compreender e avaliar a
estrutura dessa organização chegando a algumas considerações importantes que envolve o
planejamento estratégico na organização.
A partir da análise qualitativa dos dados coletados, por meio de entrevista semiaberta, com o
Diretor Comercial e Analista Fiscal, constata-se que a Empresa ABC possui uma estrutura
formal definida, deliberadamente planejada e formalmente representada em seu organograma,
o qual representa as relações hierárquicas entre os órgãos, cargos e atividades da empresa.
Os resultados permitiram identificar que deveres, tarefas e responsabilidades dos
colaboradores estão bem definidos e formalizados, sob delegação de cada gerência.
Averiguou-se também que a gerência de cada departamento possui autonomia para tomar
decisões e resolver os problemas, entretanto em algumas deliberações mais delicadas e
complexas devem-se reportar a diretoria. Desse modo, observa-se que as decisões tomadas
dentro da organização são descentralizadas, situação essa que favorece a estratégia da
organização em virtude da clareza e aceitação dos objetivos, de se estabelecer as ações para
alcance das metas e facilidade em medir os resultados obtidos.
Destaca-se também os mecanismos de comunicação interna utilizados na empresa, que são de
extrema importância para o bom funcionamento dos órgãos, bem como para diminuição dos
ruídos de comunicação que é um fator crítico para estratégia da organização, contribuindo
assim para redução de conflitos existentes.
Conclui-se que para uma gestão eficiente a estrutura organizacional deve ser estudada e
analisada, tornando a organização mais competitiva estrategicamente, onde a estrutura
organizacional deve estar alinhada adequadamente junto à estratégia que a adotada pela
empresa, pois ela é fundamental para a execução dos processos organizacionais.
O presente estudo se restringiu à análise da estrutura organizacional de uma única
organização, não se podendo generalizar os resultados ao segmento. Como indicação de
estudos a serem realizados futuramente, sugere-se a pesquisa comparativa utilizando outras
organizações do mesmo segmento, com o intuito de verificar as diferenças existentes nas
estruturas dessas organizações e se chegar a conclusões no que se refere o segmento de
parafusos de determinada região.
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