01 - Estratégias e Concorrência

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ESTRATÉGIAS E CONCORRÊNCIA ............................................................................................... 1

ESTRATÉGIAS E ESTRUTURAS ........................................................................................................ 2
ANÁLISE AMBIENTAL ..................................................................................................................... 3
Análise SWOT ............................................................................................................................................ 3
O QUE TORNA UMA EMPRESA COMPETITIVA? ................................................................................... 5
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS - PORTER .............................................................................................. 6
MODELO DAS CINCO FORÇAS - PORTER.......................................................................................... 7
MATRIZ BCG ................................................................................................................................. 9
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MATRIZ DE ANSOFF (PRODUTO-MERCADO) .................................................................................... 10
CONCORRÊNCIA .......................................................................................................................... 11
BALANCED SCORECARD .............................................................................................................. 14
QUESTÕES .................................................................................................................................. 20
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Prof. Rafael Ravazolo
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Caixa Econômica Federal
ESTRATÉGIAS E CONCORRÊNCIA
Uma organização, seja ela pública ou privada, é uma união de pessoas e de recursos
(financeiros, materiais, informações etc.) sobre os quais são tomadas decisões visando ao
alcance determinados objetivos.
A natureza e o impacto dessas decisões variam de acordo com o nível organizacional
de quem as toma. Com relação à posição na estrutura organizacional, é possível distinguir
três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional.
• O nível Estratégico é o mais abrangente, pois procura
1375 -estabelecer
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a melhor direção
a ser seguida pela organização com um todo: a missão institucional, a visão de futuro e os
macro-objetivos. É de responsabilidade da alta administração (cúpula administrativa –
presidência, diretoria) e está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente,
levando em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e
oportunidades).
• O nível Tático é o intermediário, representando cada unidade / área / departamento /
divisão. Abrange decisões de médio prazo sob responsabilidade dos gerentes funcionais
(marketing, recursos humanos, produção, finanças etc.).
• O nível Operacional, por fim, especifica as atividades, os recursos e os processos
necessários para o alcance dos objetivos. É responsabilidade dos supervisores de 1ª linha,
seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltado especificamente
às tarefas e às operações,
1375ou seja, ao dia a dia
- 168.232.214.127 da organização. Exemplos de decisões
- 385.709.598-93
operacionais: detalhamento das etapas de projetos, procedimentos, orçamentos, prazos,
cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais, regulamentos etc.
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A palavra Estratégia tem em sua raiz a expressão “a arte do general”, que remete à
escolha dos meios adequados para se atingir os objetivos (no caso do general, escolher as
melhores formas de se vencer a batalha).
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No contexto das organizações, estratégia é o caminho a ser seguido pela instituição no

longo prazo. Qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia,
considerando-se que a não adoção deliberada de estratégia pode ser entendida como uma
estratégia.
Dess, Lumpkin e Eisner definem estratégia como o conjunto de ações administrativas
que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no
curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão.
Chiavenato define como a mobilização de todos os recursos no âmbito global da
organização, visando a atingir objetivos situados no longo prazo.
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O pensamento estratégico, portanto, é uma forma de aprendizagem organizacional: é
um importante instrumento de adequação da organização a um ambiente complexo,
competitivo e dinâmico, preparando a organização para enfrentá-lo e utilizando, para isso,
suas competências, qualificações e recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva,
buscando garantir a sustentabilidade no longo prazo.
A estratégia define as formas usadas pela empresa para enfrentar os grandes desafios
- o mercado de atuação, o posicionamento nesse mercado, a missão (razão de ser), sua
visão de futuro (aquilo que deseja alcançar), seus valores (atributos, crenças).
Estratégias e Estruturas
Lawrence e Lorsch afirmam que diferentes ambientes levam as empresas a adotarem
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diferentes estratégias que, por sua vez, exigem diferentes estruturas organizacionais.
Ambientes → Estratégias → Estruturas
Empresas que atuam num ambiente mais estável têm menos diferenciação e utilizam
meios mais formais de integração - hierarquia de autoridade, planos, procedimentos, regras
para alcançar a coordenação e unidade de esforços entre os subsistemas organizacionais.
Empresas que atuam num ambiente mais instável têm mais diferenciação, são mais
descentralizadas e utilizam meios mais flexíveis de integração entre os seus subsistemas –
equipes interfuncionais, comunicação mais aberta, influência baseada no conhecimento.
Ambiente Estável Instável

• Estrutura burocratizada, formal, • Estrutura orgânica, flexível,
centralizada, mecanicista.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93 descentralizada.
• Hierarquia rígida e sistema • Estilo participativo de gestão,
simples de controle. comunicações abertas.
Características • Menor diferenciação. • Maior diferenciação.
organizacionais • Especialistas com funções • Práticas de relações humanas.
definidas. • Integração por meios flexíveis -
• Integração por meios formais - equipes interfuncionais,
normas, regras, linhas de grupos-tarefa, redefinição
autoridade. constante de cargos etc.
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Análise Ambiental
Daft divide o ambiente externo em duas partes: Geral e de Tarefa.
A) Ambiente de Tarefa: setores com os quais a organização interage diretamente e que têm
um efeito direto na sua capacidade de alcançar metas - concorrência, clientes,
fornecedores etc.
a. Sobral e Peci chamam de ambiente Operacional.
b. Oliveira – ambiente Direto – conjunto de fatores que a empresa consegue
identificar e avaliar o grau de influência recebido de forma mais efetiva.
c. Kotler – Microambiente – ambiente específico 1375 - de
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atuação que- 385.709.598-93
inclui os
participantes imediatos envolvidos na produção, na distribuição e na promoção de
um produto/serviço - a empresa, os fornecedores, os distribuidores, os
revendedores e os clientes-alvo.
B) Ambiente Geral (Contextual, Indireto, Macroambiente): comum a todas as organizações,

independentemente do ramo de atividade. Não tem impacto direto nas operações -
influencia indiretamente, por isso é mais difícil medir seu grau de influência.
a. Para Kotler, o Macroambiente é formado por seis componentes:
i. ambiente demográfico – características da população (quantidade, faixa-
etária, instrução etc.)
ii. ambiente econômico – poder de compra, renda, endividamento etc.
iii. ambiente sociocultural – valores, relações conosco, com outras pessoas,
1375 - etc.
organizações 168.232.214.127 - 385.709.598-93
iv. ambiente natural – meio ambiente.
v. ambiente tecnológico – tendências tecnológicas, inovação etc.
vi. ambiente político-legal – leis, órgãos governamentais e grupos de pressão
que influenciam várias organizações e indivíduos.
Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta e
diagnóstico estratégico que consiste em
obter e analisar informações internas e
externas à organização para direcionar as
decisões.
O termo SWOT
1375 - 168.232.214.127 vem das iniciais das
- 385.709.598-93
quatro palavras em inglês Strengths,
Weaknesses, Opportunities e Threats, que
significam Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças.
No Brasil também recebe o nome de
Matriz FOFA – Forças, Oportunidades,
Fraquezas, Ameaças.
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No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações
do ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização
(pontos fortes e pontos fracos).
Esse cruzamento dos quatro elementos permite o estabelecimento de estratégias para
aumentar as forças, reduzir as fraquezas, aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
Análise Interna
Os fatores internos são aqueles elementos que pertencem à organização e, portanto,
são controláveis: funcionários, processos, produtos, serviços, finanças, competências,
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sistemas, estrutura, departamentos, estratégia, inovação, desempenho etc.
Eles podem ser classificados em forças, fraquezas, ou pontos neutros.
Forças - pontos fortes – fator interno, controlável e positivo; qualidades;
diferenciação que gera vantagem para a organização. Ex: marca, qualidade do
produto.
Fraquezas - pontos fracos – fator interno, controlável e negativo; deficiências;
característica ou situação interna inadequada que coloca a organização em
posição de desvantagem. Ex: estrutura precária.
Oliveira afirma que os pontos neutros também devem ser considerados na análise
interna, pois, muitas vezes, não há condições de estabelecer se determinada atividade ou
aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa.
Dessa forma, ponto 1375 - 168.232.214.127
neutro - 385.709.598-93
é uma variável identificada, todavia, no momento não
existem parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou ponto fraco.
Tão logo se tenham as informações necessárias para a tomada de decisão adequada, esse
fator deverá ser classificado como força ou fraqueza.
Análise Externa
Segundo Daft, o ambiente organizacional é definido como tudo o que existe fora dos
limites da organização e tem potencial para afetá-la.
O ambiente está fora do controle da organização, mas afeta seu comportamento e
vice-versa. A SWOT avalia o ambiente externo para identificar Oportunidades e Ameaças.
Oportunidades - atributo externo, não controlável, que pode favorecer a
organização, desde que reconhecido e aproveitado. Ex: opinião pública
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favorável, crescimento do país, incentivos governamentais etc.
Ameaças - desafio externo, não controlável, que pode criar obstáculos ou
prejudicar a organização. Suas consequências podem ser anuladas ou
minoradas desde que previstas em tempo hábil. Ex: crise cambial, novo
concorrente, poucos fornecedores etc.
Uso da SWOT
Segundo Kotler, depois de identificar as principais ameaças e oportunidades que uma
unidade enfrenta, a gerência pode caracterizar a atratividade global do negócio.
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Quatro resultados são possíveis:

• negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças
importantes.
• negócio especulativo tem grandes oportunidades e ameaças importantes.
• negócio maduro apresenta poucas oportunidades e apoucas ameaças.
• negócio com problemas apresenta poucas oportunidades e muitas ameaças.
Segundo Oliveira, o cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos
para a construção de 4 estratégias para a organização, conforme figura a seguir.
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Estratégia de desenvolvimento: predominância de pontos fortes internos e de
oportunidades externas. Diante disso, deve-se procurar desenvolver a empresa em duas
direções principais: procurar novos mercados/clientes ou novas tecnologias, diferentes
daquelas que a empresa domina.
Estratégia de crescimento: embora a empresa tenha predominância de pontos fracos,
o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem se transformar em
oportunidades, caso usufruídas. Nessa situação, nessa situação pode-se lançar novos
produtos e serviços, aumentar o volume de vendas, fazer parcerias etc.
Estratégia de manutenção: ambiente com predominância de ameaças; entretanto, a
empresa possui uma série de pontos fortes – disponibilidade financeira, recursos humanos,
tecnologia etc. – acumulados ao longo do tempo que possibilitam a ela, além de continuar
sobrevivendo, manter sua posição conquistada até o momento.
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Estratégia de sobrevivência: acontece quando não existem alternativas, ou seja,
quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada (alto índice de pontos fracos
internos e de ameaças externas). A primeira decisão do executivo é parar os investimentos
e reduzir, ao máximo possível, as despesas.
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O que torna uma empresa competitiva?

Segundo Fleury, uma das principais características da nova economia é a transição da
eficiência individual para a eficiência coletiva. A competitividade é, e será cada vez mais,
relacionada ao desempenho de redes interorganizacionais e não de empresas isoladas.
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Os debates sobre os fatores que determinam a competitividade das empresas têm sido
enriquecidos nos últimos anos com novas abordagens.
A abordagem clássica é a “análise da indústria” ou do posicionamento estratégico das
empresas. Os principais focos de análise são os mercados e seus produtos, consumidores
e competidores, e a estratégia da empresa deve ser resultante da identificação de tendências
e de oportunidades, “de fora para dentro”. Exemplo: estratégias de Porter.
Outra abordagem é a "visão da empresa baseada em recursos" (Resources Based
View of the Firm). Considera que toda empresa possui um conjunto de recursos: físicos,
financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura
1375 organizacional,
- 168.232.214.127 sistemas
- 385.709.598-93
administrativos) e humanos. É a partir desse conjunto que a empresa pode criar vantagens
competitivas, de dentro para fora.
No livro Estratégia Competitiva, Porter afirma que Vantagem Competitiva é a
capacidade de desempenho de uma empresa que os concorrentes não podem ou não
pretendem equiparar. O desempenho sustentável de uma estratégia competitiva refere-se à
vantagem que a empresa tem em relação ao concorrente, sendo difícil de imitar, e que
acompanha a evolução do mercado onde está inserida. O objetivo é estabelecer uma posição
lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.
Este conceito tem ligação direta com o de Competências – conjunto de conhecimentos,
habilidades, tecnologias e comportamentos que uma empresa possui. Mais especificamente,
está ligado ao conceito de Competências Essenciais, que diferenciam umas organizações
das outras, são difíceis de serem
1375 imitadas pelos -concorrentes
- 168.232.214.127 e são a base dos processos
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inovativos na empresa.
Barney e Hesterly definem vantagem competitiva como a diferença entre o valor
econômico que a empresa consegue criar e o valor econômico que suas rivais conseguem.
Considerando estes conceitos, a vantagem competitiva de uma empresa pode ser
originada por diversos aspectos: competências essenciais, excelência operacional, gestão,
relacionamento com o cliente, inovação, tecnologias etc.
Na literatura administrativa há dezenas de métodos, ferramentas e técnicas adotadas
para a análise do ambiente e a definição de estratégicas. A seguir trataremos das mais
comuns em provas de concurso.
Estratégias Genéricas - Porter

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Porter aponta dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode
possuir: baixo custo e diferenciação. Combinados com o escopo de atividades da
organização e o seu interesse em atuar em um segmento específico (Foco) ou em todo o
mercado, esses tipos básicos de vantagem competitiva criam as Estratégias Competitivas
Genéricas capazes de criar uma posição sustentável em longo prazo: Liderança em Custo,
Diferenciação e Foco.
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Liderança em Custo: a organização centra

seus esforços na minimização de custos em geral
(busca de eficiência produtiva, ampliação do
volume de produção), pois tem no preço um dos
principais atrativos para o consumidor.
Diferenciação: busca destacar-se e criar
diferenciais para o consumidor (tecnologia,
atendimento, forma, confiabilidade, estilo,
qualidade etc.). Enquanto um produto genérico é
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igual aos produtos concorrentes (um commodity -
um produto comum), um produto diferenciado é
aquele que se sobressai em relação aos demais
em suas características, na qualidade, atraindo
maior atenção e desejo. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como
qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.
Foco (concentração ou do nicho): focar um grupo de consumidores, escolher um
nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele, em vez de enfrentar todos os
concorrentes no grande mercado. Porter deixa claro que a três estratégias são modelos
teóricos e, na prática, o Foco pode ser subdividido em Diferenciação e Custos.
Barney e Hesterly aprofundam os requisitos organizacionais para implementar
estratégias de liderança em custo e estratégias de diferenciação de produto.
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Liderança em Custo Diferenciação de Produto
• Poucos níveis na estrutura de reporte • Equipes interfuncionais e

interdivisionais de desenvolvimento
Estrutura • Relações de reporte simples de produto
organizacional • Quadro executivo pequeno • Estruturas matriciais complexas
• Foco em uma gama pequena de • Bolsões isolados de esforços
funções de negócio criativos intensos
• Sistemas rígidos de controle de
custos • Diretrizes amplas de tomada de
Sistemas de • Metas de custo quantitativas decisão
controle gerencial • Supervisão estrita de custos de mão- • Liberdade gerencial nos limites
de-obra, matéria-prima, estoque e dessas diretrizes
outros • Política de experimentação
• Filosofia de liderança em custo
• Recompensas por assumir riscos, e
Políticas de • Recompensas por redução de custo não punição por falhas
remuneração • Incentivos para que todos se • Recompensas pelo instinto criativo
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envolvam na redução de custos • Mensuração de desempenho
interdimensional
Modelo das Cinco Forças - Porter

Foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre
empresas e da atratividade de um mercado.
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Considera cinco fatores, “forças competitivas”, que devem ser estudados para que se
possa desenvolver uma estratégia
empresarial eficiente: Rivalidade entre os
concorrentes, Poder de Negociação
(barganha) dos clientes, Poder de
Negociação (barganha) dos fornecedores,
Ameaça de produtos substitutos (Grau de
diferenciação dos insumos), Ameaça de
entrada de novos concorrentes.
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Variações dessas forças em uma
empresa afetam a sua capacidade para
servir os clientes e obter lucros. Uma
mudança em qualquer uma das forças
normalmente requer uma nova pesquisa
(análise) para reavaliar o mercado.
1. Ameaça de Novos Entrantes (barreiras a novos concorrentes)
Fica mais fácil para uma empresa manter sua posição no mercado caso haja barreiras
à entrada de novos concorrentes. Por exemplo: é difícil ingressar em mercados
regulamentados ou que exigem altos investimentos; é mais fácil ingressar em ramos que
envolvem investimentos relativamente baixos. Segundo Porter, há 6 fontes principais de
barreiras de entrada:
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• Economias de escala – declínio dos custos unitários de um produto ou operação à
medida que o volume por período aumenta. Obriga novos entrantes a iniciar produzindo
grandes quantidades.
• Desvantagens de custo independentes de escala – empresas estabelecidas podem
ter vantagens de custos que são impossíveis de serem igualadas por entrantes
(tecnologia patenteada, acesso a matéria-prima, localização, subsídios oficiais, curva de
aprendizagem, competências essenciais - conhecimentos, habilidades, atitudes que
levam anos para se desenvolver e que entrantes potenciais não dispõem).
• Diferenciação do produto – empresas estabelecidas têm sua marca identificada e
contam com lealdade dos clientes.
• Necessidades de capital – necessidade de altos investimentos iniciais.
• Custos de mudança – custos do cliente para mudar de fornecedor (novos
equipamentos,
1375 - 168.232.214.127 treinamentos, tempo, assistência etc.)
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• Acesso aos canais de distribuição – uma nova empresa precisa garantir a
distribuição de seus produtos, por exemplo, produto alimentício precisa garantir um
espaço na concorrida prateleira de supermercados oferecendo promoções, fazendo
maiores esforços de venda.
• Política governamental – governo pode limitar o acesso por meio de licenças e
controles.
Há outras barreiras como a Retaliação prevista (reação dos concorrentes), Preço de
entrada dissuasivo
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2. Ameaça de Produtos Substitutos

Parte do pressuposto de que nada é insubstituível. A existência de produtos (bens e
serviços) substitutos no mercado, que desempenhem funções equivalentes ou parecidas, é
uma condição básica de barganha devido à concorrência. Produtos substitutos são
fornecidos por outros ramos de negócios (ex: fabricantes de garrafas plásticas para leite são
ameaçados pelos fabricantes de embalagens de papel).
3. Poder de Negociação dos Fornecedores
É o mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços
podem se recusar a trabalhar com a empresa, ou cobrar preços excessivamente elevados
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por recursos exclusivos. O poder dos fornecedores aumenta quando há poucos que
controlam suprimentos importantes, quando seus clientes têm custos muito grandes para
substituí-los etc.
4. Poder de Negociação dos Clientes
O poder dos compradores aumenta quando há muitas escolhas ou quando compram
grandes volumes (como é o caso do governo) ou compram muito da produção de um
fornecedor.
5. Rivalidade entre os Concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes de um ramo de negócios é
consequência de vários fatores (incluindo as 4 forças anteriores): concorrentes numerosos e
bem equilibrados, crescimento lento da indústria, custos fixos altos, ausência de
diferenciação (ou custos de mudança), concorrentes divergentes (em estratégias, origens,
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personalidades etc), grandes - 385.709.598-93
interesses estratégicos e barreiras de saída elevadas
(restrições governamentais/ contratuais, custos de saída – trabalhistas etc. –, barreiras
emocionais, inter-relações estratégicas).
Para a maioria das empresas, é o principal determinante da competitividade do
mercado. Às vezes rivais competem agressivamente (em relação a preço, inovação,
qualidade, marketing etc.); outras vezes podem realizar acordos tácitos de coexistência e
parcerias.
6ª Força: alguns autores incluem uma sexta força competitiva. Para alguns seria o
aparato político-institucional (força do governo), para outros seriam os Complementadores –
empresas de outros setores que têm produtos complementares aos produtos vendidos no
setor e aos quais as empresas podem se aliar para conseguir vantagens
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Matriz BCG
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida para a empresa de consultoria
americana Boston Consulting Group em 1970.
Seu objetivo analisar portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no
conceito de ciclo de vida do produto.
A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação de
mercado. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada
quadrante.
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Cão - vira-lata, animal de estimação,

abacaxi – produtos com baixo potencial de
crescimento e baixa participação no
mercado. Têm pouca capacidade de geração
de recursos e devem ser evitados/
minimizados/ abandonados pela empresa.
Vaca Leiteira - representam os
negócios com alta participação em mercados
de baixo crescimento. Geram grande retorno
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com baixo investimento e representam a
base da organização, podendo ser
empregadas para financiar outros negócios,
especialmente os pontos de interrogação.
Em questionamento - ponto de interrogação, criança-problemática – tem baixa
participação no mercado e alto potencial de crescimento. É problemática, pois exige altos
investimentos e, como resultado, pode virar tanto um Cão quanto uma Estrela.
Estrela - representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa
de crescimento, que tem uma grande necessidade de injeção de recursos, embora também
tenham uma grande capacidade de geração de recursos. Ficam frequentemente em
equilíbrio quanto ao fluxo de caixa, entretanto, a participação de mercado deve ser mantida,
pois podem se tornar vacas leiteiras se não houver perda de mercado.
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Matriz de Ansoff (produto-mercado)

Também conhecida como Matriz Produto-Mercado, é uma ferramenta de análise e de
definições de estratégias, verificando oportunidades de crescimento.
A matriz tem duas dimensões, produtos
(atuais ou novos) e mercados (atuais ou novos).
Sobre essas duas dimensões são aplicadas
quatro possíveis estratégias: penetração de
mercado, desenvolvimento de mercado,
desenvolvimento de produto e diversificação
pura.
Penetração- 385.709.598-93
1375 - 168.232.214.127 de mercado: aumento na
participação nos mercados atuais para produtos
já existentes (ex: aumento na frequência de uso,
novas aplicações etc.)
Desenvolvimento de mercado: busca de
novos mercados para os atuais produtos (ex:
conquistar clientes da concorrência, buscar mercados externos etc.)
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Desenvolvimento de produtos: criar produtos ou gerar aperfeiçoamentos para o atual

mercado de atuação (ex: vender outros produtos a clientes regulares, desenvolver uma nova
geração de produtos etc.)
Diversificação: é a mais arriscada das estratégias, pois tanto os produtos quanto os
mercados são novos.
Concorrência
Segundo Kotler, a concorrência inclui todas as ofertas e os substitutos rivais, reais e
potenciais que um comprador possa considerar. 1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Um concorrente pode ser:

• direto - mesmo produto ou serviço que a outra empresa e para o mesmo mercado;
• indireto - mesma necessidade, mas oferecem produtos ou serviços diferentes.
Autores ainda incluem outras categorias como concorrentes genéricos, que competem
pelo mesmo consumidor, mas com produtos e necessidades distintas.
Do ponto de vista setorial, a concorrência pode ser:
• Monopólio Puro: apenas uma empresa fornece certo produto ou serviço para uma
determinada região.
• Oligopólio: uma pequena quantidade de empresas fabrica um determinado produto.
• Concorrência Monopolista: muitos concorrentes são capazes de diferenciar suas ofertas.
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• Concorrência Pura: muitos concorrentes oferecem o mesmo produto / serviço, mas com
pouca ou sem nenhuma diferenciação.
Há também o Monopsônio, que é uma forma de organização de mercado na qual há
somente um comprador para muitos vendedores.
Segundo Kotler, existem quatro tipos de concorrentes em um mercado:
1. Líder de mercado: detém a maior fatia do mercado (market share) de um
determinado produto. Para manter a liderança, ela procura maneiras de aumentar a
demanda total do mercado, de aumentar sua participação ou proteger seu espaço.
2. Desafiador de mercado: disposto a enfrentar outras empresas (líderes ou não) para
aumentar sua participação.
3. Seguidor de mercado: disposto a manter sua participação e não causar perturbação.
4. Ocupantes de nicho: atendem pequenos segmentos que as empresas de maior
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porte não -atingem.
385.709.598-93
Por meio da especialização, empresas ocupantes de nicho criam
ofertas para atender um conjunto de necessidades específicas dos clientes,
geralmente em troca de um preço premium.
Estratégias do Líder de Mercado

• Expansão da demanda total do mercado: atrair novos usuários, influenciar maior
utilização (quantidade, frequência) por parte dos atuais usuários.
• Aumento da participação no mercado
• Defesa da participação no mercado:
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o marketing proativo - tentar prever demandas;

o marketing defensivo - diminuir a probabilidade de ataques, desviá-los para áreas
menos ameaçadas e reduzir sua intensidade.
▪ Tipos de Defesa:
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- de posição - ocupar o espaço mais desejável na mente dos consumidores, fazendo

com que a marca se torne praticamente invencível;
- de flanco - erguer postos para proteger uma lateral vulnerável – segmentos
específicos;
- antecipada - atacar antes;
- contraofensiva – reagir;
- móvel - ampliar seu domínio para novos territórios por meio da ampliação e da
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diversificação do mercado;
- Defesa por retração - recua porque não pode mais defender todo o seu território.
Enquanto o líder de mercado tentará manter ou ampliar sua dominância, o desafiante

poderá atacar esse líder, atacar empresas de porte semelhante ao seu que não estejam
trabalhando bem ou que tenham poucos recursos, ou atacar pequenas empresas locais e
regionais.
Estratégias do Desafiante de Mercado
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• Ataque frontal: o atacante se iguala a seu oponente no que se refere a produto,

propaganda, preço e distribuição. O princípio da força diz que o lado com mais recursos
vencerá.
• Ataque pelo flanco: é feito a partir da identificação de mudanças nos segmentos de
mercado que criam lacunas a serem rapidamente preenchidas. Ataques pelo flanco são
particularmente atraentes para uma desafiante com menos recursos do que seu oponente
e são bem mais propensos ao sucesso do que os ataques frontais.
• Manobra de cerco: esforço para conquistar uma porção generosa do território inimigo
pelo lançamento de uma forte ofensiva em diversas frentes.
• Bypass: a empresa desvia do inimigo e ataca mercados 1375 - 168.232.214.127
mais - 385.709.598-93
fáceis. Geralmente há três
linhas de abordagem: diversificar para uma linha de produtos não relacionados,
diversificar em direção a novos mercados geográficos e dar um salto para novas
tecnologias.
• Guerrilha: travar pequenos e intermitentes ataques, convencionais ou não, inclusive
corte seletivo de preços, intensas blitzes promocionais e ações judiciais ocasionais, para
incomodar o oponente e eventualmente assegurar pontos de apoio permanentes. Uma
campanha de guerrilha pode sair cara, embora custe menos do que o ataque frontal, de
cerco ou pelo flanco, mas normalmente deve ser apoiada por um ataque mais poderoso
para vencer o oponente.
Estratégias de Preço
• Preço geográfico: de acordo com os locais.
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• Preços com descontos e concessões: descontos em dinheiro; por quantidade;
descontos funcionais; sazonais; concessões.
• Preço promocional: para estimular compras antecipadas.
- preço isca (para atrair); preço de ocasião (em épocas específicas); abatimentos
em dinheiro; financiamento a juros baixos; prazos mais longos de pagamento;
garantias e contratos de serviços; descontos psicológicos (mostra um preço
artificialmente alto e oferece o produto com um desconto substancial).
• Preço discriminatório: dois ou mais preços que não refletem uma diferença
promocional - preço por segmento de cliente, pela versão do produto, de imagem, por
localização, por período.
• Preço do mix de produtos: o preço deve ser modificado quando o produto faz parte
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de um mix.
Alianças
Muitas empresas têm buscado alianças com outras empresas locais ou multinacionais
que complementem ou alavanquem suas capacidades e recursos.
Muitas alianças estratégicas tomam formas de alianças de marketing que, segundo
Kotler, podem ser divididas em quatro categorias principais:
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• Alianças de produtos ou serviços - uma empresa licencia outra para fabricar seu
produto ou duas empresas comercializam conjuntamente produtos complementares ou
um novo produto.
• Alianças promocionais - uma empresa concorda em promover um produto ou serviço
de outra.
• Alianças de logística - uma empresa pode oferecer serviços de logística para o produto
de outra (armazenagem, transporte, distribuição etc.).
• Colaboração em preços - uma ou mais empresas podem formar uma colaboração
especial para a determinação de preços (ex: hotéis e locadoras de automóveis
oferecerem descontos mútuos). 1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Balanced Scorecard
Por volta de 1990, os principais métodos de avaliação de performance das
organizações eram fundados apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas
os dados financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. Para
captar toda essa complexidade da performance na organização eram necessárias outras
perspectivas além da financeira (era necessário observar outros tipos de indicadores de
desempenho).
Nascia então o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa
algo como “Placar Balanceado de Desempenho”.
1375 - 168.232.214.127 Olhar apenas para finanças gera
- 385.709.598-93
desequilíbrio, portanto, a proposta dos autores era medir o desempenho organizacional de
maneira equilibrada, por meio de quatro perspectivas (ou dimensões):
• Financeira
• Clientes (ou mercado)
• Processos internos
• Aprendizado e crescimento (inovação)
O BSC, por meio dessas quatro perspectivas, leva à criação de uma rede de
indicadores de desempenho que atinge todos os níveis e departamentos, comunicando a
estratégia para toda organização, gerando alinhamento e comprometimento com os objetivos
de longo prazo.
Financeira
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Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para
os acionistas.
Kaplan e Norton defendem que, nas empresas, os objetivos financeiros servem de foco
para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC - qualquer medida selecionada
deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria
do desempenho financeiro.
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1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Exemplos de indicadores: lucratividade, retorno dos investimentos, valor agregado ao

patrimônio, ativo total, custos totais, taxa de crescimento, rentabilidade, preço da ação.
Clientes/Mercado
Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a organização deseja
competir.
A escolha da proposição de valor para os clientes é o elemento central da estratégia.
A organização deverá traduzir em objetivos e medidas específicas (indicadores) os
fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar
1375 como a empresa entrega
- 168.232.214.127 real
- 385.709.598-93
valor ao cliente certo.
É, portanto, uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentável e
diferenciada para os clientes, por meio da sua conquista, satisfação e retenção.
Como consequência, há aumento da rentabilidade e de participação de mercado,
indicadores estes com relações de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das
medidas essenciais de resultados em relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção,
captação e lucratividade).
Exemplos de indicadores: captação e retenção dos clientes, satisfação e fidelidade,
participação e posicionamento no mercado, valor agregado aos produtos/serviços,
tendências do mercado, nível de serviços à comunidade.
Processos Internos (perspectiva interna)

1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes.
Um dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos críticos
que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso;
outro desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos e
monitorados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa
dos processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades
atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades;
prossegue com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços
aos clientes existentes; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o valor
proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços.
1375 - 168.232.214.127
Exemplos de- 385.709.598-93
indicadores: qualidade dos produtos e processos, capacidade de
produção, logística e otimização dos fluxos, qualidade das informações e da comunicação,
giro de estoques; índice de retrabalhos; porcentagem de defeitos.
Aprendizado e Crescimento/Inovação
Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva:
• capital humano, que envolve habilidade, talento e know-how dos funcionários;
• capital da informação, que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e
infraestrutura de informação;
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1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
• capital organizacional, referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade

das mudanças.
Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor fundamental para as organizações
de futuro. Ela busca analisar o negócio do ponto de vista daquilo que é básico para alcançar
o futuro com sucesso – a capacidade de aprender.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por
meio de questões relacionadas à motivação, habilidades e produtividade dos funcionários,
alinhamentos das tecnologias e sistemas de informação.
A capacitação da organização se dá por meio dos1375
investimentos em tecnologia,
- 168.232.214.127 em
- 385.709.598-93
pesquisa e desenvolvimento, em sistemas e procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de
Aprendizado e Crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se
conjugam para sustentar a estratégia. Esses ativos intangíveis são a fonte definitiva de
criação de valor sustentável.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provêm
de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para
que essas três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o
atingimento dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas
invistam em capacitação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de
sistemas e no alinhamento das rotinas diárias à gestão estratégica.
Exemplos de indicadores: competências, motivação, empowerment, treinamento,
absenteísmo, rotatividade.
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Resumo das 4 perspectivas do BSC

Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard geram
alinhamento estratégico, pois traduzem os conhecimentos, habilidades e sistemas que os
funcionários precisarão (seu aprendizado e crescimento) para inovar e construir as
capacidades estratégicas certas (processos internos) que entregarão valor específico ao
mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor aos
acionistas (financeiro).
Importante ressaltar
que as quatro
perspectivas não são
um modelo rígido.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Kaplan e Norton
admitem que, de
acordo com as
circunstâncias, uma
organização pode
renomear, excluir ou
criar suas próprias
perspectivas.
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1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
A Gestão Estratégica usando o BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em
indicadores, o BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.
Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:
1) Relações de causa e efeito – os objetivos e medidas definidos para cada
perspectiva devem estar ligados por meio de uma relação de causa e efeito.
2) Resultados de desempenho – o BSC deve ser uma combinação de indicadores de
desempenho, que podem ser de resultado ou de tendência: os indicadores de resultado
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medem se os objetivos foram alcançados após um tempo (ocorrências - lagging indicators);
os indicadores de tendência (leading indicators) medem os meios, informam como a
estratégia está sendo conduzida no dia a dia e permitem que as organizações ajustem o
caminho.
3) Relação com os fatores financeiros – o BSC deve enfatizar bem os resultados
financeiros (considerado o objetivo maior na administração privada), pois qualquer medida
deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria
do desempenho financeiro.
Com base nesses três princípios, dentro de cada perspectiva são definidos Objetivos,
Indicadores, Metas e Iniciativas. Estes componentes definem a estrutura que traduz a
estratégia em termos operacionais (desdobra e comunica a estratégia para as áreas e para
as pessoas).
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da
estratégia, veja a figura a seguir, que mostra a relação entre os componentes principais do
BSC.
1) Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Descreve o caminho da
estratégia, mostra a interdependência e as relações de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos distribuídos nas quatro perspectivas/dimensões.
Para cada Objetivo são estabelecidos Indicadores, Metas e Planos de Ação.
2) Objetivos estratégicos: são os fins, os desafios da organização para o cumprimento
de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as
diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico (missão, visão e valores),
representando o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da estratégia.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
3) Indicadores: representam como será medido e acompanhado o alcance dos
objetivos. Indicadores são padrões e métricas utilizadas para avaliar e comunicar um
desempenho. Possuem sempre unidades de medidas (quantidade, tempo, custo etc.). Esses
dados geralmente são apresentados por meio de painéis de desempenho (dashboards), para
acompanhar a execução da estratégia e facilitar a tomada de decisões.
4) Metas: são os níveis de desempenho (ou taxa de melhoria) requeridos para o
alcance de um objetivo estratégico.
5) Iniciativas: também chamadas de Planos ou Programas de Ação, são ações-chave
(projetos, programas) necessárias ao alcance dos objetivos.
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Percebe-se que, por meio das suas quatro perspectivas e dos seus componentes, o
BSC consegue equilibrar (balancear):
• objetivos de curto e longo prazos;
1375 - 168.232.214.127
• medidas financeiras - 385.709.598-93
e não financeiras;
• indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging);
• perspectivas internas e externas de desempenho.
Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz, de
forma balanceada e integrada, a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa
coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas, sendo
interligados em uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo destes
objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é
possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforços da organização
estejam direcionados para a estratégia.
Kaplan e Norton definiram,
também, cinco princípios da
organização focalizada
1375 - 168.232.214.127 na
- 385.709.598-93
estratégia:
1- Traduzir a Estratégia em
Termos Operacionais: envolve
a criação de mapas estratégicos
e scorecards. Não é possível
implementar a estratégia sem
descrevê-la operacionalmente.
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1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Deve-se identificar os objetivos críticos, e definir indicadores, metas e iniciativas.

2- Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva: a alta administração deve
se comprometer com as mudanças e a implementação da estratégia. Engloba o sistema de
governança e a mobilização das equipes de trabalho.
3- Converter a Estratégia em Processo Contínuo: a discussão sobre estratégia deve
ser uma atividade cotidiana dos funcionários, por meio de reuniões, relatórios, integração
dos níveis de planejamento e conexão da estratégia com os orçamentos e os sistemas de
informação. Isto gera aprendizado estratégico (feedback).
4- Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: 1375 -é168.232.214.127
necessário que- 385.709.598-93
todos os
funcionários compreendam a estratégia e realizem suas tarefas diárias de forma a contribuir
para seu êxito. Este princípio envolve comunicação e educação, criação de objetivos
pessoais e de equipes (scorecards individuais ou por equipe) e sistemas de incentivos e
recompensas (remuneração atrelada ao alcance de resultados).
5- Alinhar a Organização à Estratégia: busca romper com o isolamento das áreas
funcionais, criando sinergias entre as diferentes áreas e serviços.
Para os autores, o BSC seria

um modelo capaz de conectar a
estratégia com os processos
gerenciais e, assim, criar
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organizações com foco estratégico.
O papel do BSC como estrutura
de ação para a estratégia envolve:
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1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Questões
1. CESGRANRIO - 2019 - UNIRIO - Administrador
Todos os diretores de uma empresa foram convocados para três dias de discussões a respeito de
qual seria o posicionamento da empresa para os próximos quatro anos. Para dar suporte à discussão,
foram levantados dados de vendas e ações promocionais dos concorrentes, do comportamento dos
consumidores e das perspectivas da economia nacional.
Essas discussões servirão para a elaboração de um plano classificado como plano
A) tático
B) objetivo
C) estratégico
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D) operacional
E) interdisciplinar
2. CESGRANRIO - 2021 - Caixa - Técnico Bancário

No primeiro semestre de 2021, o câmbio do dólar fechou acima de R$5,90, no maior patamar dos
últimos anos, devido à pandemia e ao cenário de recessão. Suponha que o administrador de produtos
bancários cambiais de um grande banco deve entregar um relatório, analisando as forças
macroambientais que impactam o produto. Diante desse contexto, o administrador deve considerar
a valorização do dólar na dimensão do ambiente
A) econômico
B) político
C) tecnológico
D) cultural
E) demográfico
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
3. CESGRANRIO - 2015 - Banco do Brasil - Escriturário

Segundo dados recentes, a contratação de seguros pessoais no Brasil — incluindo seguro de vida,
de viagem, contra acidentes pessoais, bem como seguro educacional - somou R$ 6,9 bilhões em
prêmios no primeiro trimestre de 2015. Esse montante representa elevação de 11,6%, em
comparação com o mesmo período de 2014, e se deve, segundo especialistas do setor, à mudança
da visão dos brasileiros a respeito de suas responsabilidades no futuro. Segundo os especialistas,
os brasileiros passam por um momento de mudança de valores e se preocupam mais com o futuro.
Do ponto de vista da análise do macroambiente de marketing, o mercado de seguros foi afetado por
mudanças no ambiente
(A) tecnológico
(B) sociocultural
(C) natural
(D) econômico
(E) demográfico - 385.709.598-93
1375 - 168.232.214.127
4. CESGRANRIO - 2023 - Banco do Brasil

O diretor operacional de um banco destacou que, para tomar decisões estratégicas inteligentes, é
preciso entender como o esforço de vendas está alinhado às variáveis do ambiente interno do sistema
de marketing organizacional, tais como as seguintes:
(A) demografia e fatores legais e políticos
(B) estrutura de preços e sistema de distribuição
(C) fatores socioculturais e planejamento do produto
(D) competição e ambiente físico
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1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
(E) condições econômicas e tecnologia

A matriz de SWOT é um instrumento que auxilia os bancos a analisar o mercado e determinar as
metas da empresa. Ao elaborar essa matriz, um banco conclui corretamente que o(a)
A) aumento do poder aquisitivo das classes C e D, no Brasil, representa uma força para o banco.
B) cenário econômico negativo do mercado é uma ameaça para o próximo exercício de vendas.
C) forte preparo da equipe em relação às técnicas de vendas é uma oportunidade de mercado.
D) protecionismo externo para produtos brasileiros se configura como uma fraqueza para o país.
E) saída do mercado de um banco concorrente é uma força para que a equipe melhore seus
resultados. 1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

A análise mercadológica auxilia a gestão dos bancos na definição de suas estratégias e também no
direcionamento das ações executadas no dia a dia nas agências. Nesse contexto, são analisadas as
forças e fraquezas da empresa, assim como as ameaças e oportunidades de mercado.
Quais fatores dessa avaliação, ligados ao ambiente interno do Banco do Brasil, podem ser utilizados
no atendimento ao cliente, destacando-se como um ponto forte da instituição?
(A) Número de agências e comportamento dos correntistas
(B) Tempo de mercado e atuação dos concorrentes
(C) Ampliação dos serviços financeiros e retração do consumo no país
(D) Ascensão das classes econômicas e características da população
(E) Posicionamento de solidez e tradição da marca
7.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
CESGRANRIO - 2015 - LIQUIGÁS - Profissional Júnior
A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de um negócio é denominada
análise SWOT.
Um negócio maduro apresenta
A) muitas grandes oportunidades e poucas ameaças importantes
B) grandes oportunidades e ameaças importantes
C) grandes oportunidades e nenhuma ameaça
D) poucas oportunidades e poucas ameaças
E) poucas oportunidades e muitas ameaças
8. CESGRANRIO - 2021 - Caixa - Técnico Bancário Novo

No ano de 2020, uma família italiana, dona de um tradicional restaurante de elite de uma importante
capital do país, perdeu sua matriarca. Ela pertencia à terceira geração da família que atua desde
1905 na cena gastronômica. A empresária era conhecida pelo sorriso gentil com que iluminava os
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
salões de seu restaurante e pelo modo como tratava seus funcionários, capacitando-os a elaborar as
secretas receitas de família. Ao longo dos últimos anos, foi entregando, paulatinamente, a gestão da
“locomotiva” a seu filho, gerenciando sua aprendizagem, por ele possuir o talento da família para o
ramo. Esse caso revela que a estratégia do restaurante familiar se sustenta em função de sua
A) aquisição de concorrentes
B) barreiras à entrada
C) competência essencial
D) integração vertical
E) liderança em custo
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9. CESGRANRIO - 2018 - Banco da Amazônia - Técnico Bancário

Ao desenvolver a avaliação estratégica de uma empresa, o diretor percebeu que a principal fonte de
vantagem competitiva da organização estava situada na alta eficiência dos sistemas de informação
e planejamento e na qualidade das relações interpessoais dentro dos departamentos e entre os
mesmos.
Com base nessa informação, o diferencial de vantagem da empresa em questão está localizado na
área de
A) gestão
B) produção
C) tecnologia
D) marketing 1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
E) recursos naturais

Para implementar com sucesso uma estratégia de liderança em custos, uma empresa do mercado
financeiro, após verificar
(A) a redução do custo de utilização pelo comprador e as características do produto, escolheu um
produto considerado único pelos clientes.
(B) a paridade de preço e custo de um serviço, ofereceu um serviço melhor do que o dos concorrentes
em termos de atributos técnicos, funcionalidade e confiabilidade.
(C) o aspecto visual e funcional de um produto, ofereceu ao mercado um produto diferente e singular,
com características distintas dos produtos concorrentes.
(D) os esforços de redução de custos quanto à sustentabilidade, fez com que seu custo total fosse
menor do que o de seus concorrentes.
(E) as preferências dos potenciais compradores de um serviço, atendeu melhor ao seu alvo
1375 - 168.232.214.127
estratégico do que aos concorrentes do setor. - 385.709.598-93

Desde 2013, o setor bancário tradicional vem sendo afetado pela concorrência das Fintechs. No
início, muitas delas abalaram a estabilidade de grandes bancos, por oferecer serviços completos de
um banco, porém sem agências físicas e com operações de baixo custo. Essa estratégia lhes deu
capacidade de praticar baixas tarifas e, ainda assim, gerar uma lucratividade considerável. Desse
modo, verifica-se que a estratégia genérica de posicionamento das Fintechs foi de
A) diferenciação de produto
B) diversificação de indústria
C) expansão de mercados
D) extensão de marca
E) liderança em custo
12. CESGRANRIO
1375 - 168.232.214.127 - 2018 - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas
- 385.709.598-93
A estratégia de foco em vendas é adotada por uma empresa quando a equipe de vendedores é
orientada a
A) atuar em diversos mercados e áreas comerciais simultaneamente.
B) atender cliente em um único segmento de mercado.
C) direcionar seus esforços para um mercado de massa.
D) posicionar a marca como uma commodity.
E) visitar o maior número de clientes com perfil indefinido.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

Para que o gestor de um banco implemente uma estratégia de posicionamento por diferenciação,
visando à geração de valor superior para o cliente, deve-se buscar alinhamento entre elementos
referentes à estrutura organizacional, sistemas de controle e políticas de incentivo.
Assim, ao construir soluções orientadas a essa estratégia, é importante que ele identifique
oportunidades relacionadas a
(A) criação de equipes interfuncionais, recompensadas por assumir riscos, e ao desenvolvimento de
produtos inovadores.
(B) estrutura enxuta, com sistemas de controle de custos estreitos e com foco na estabilidade
financeira.
(C) produção eficiente, focada em melhoria de processos e princípios contábeis conservadores.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
(D) margens baixas, preços baixos, atuação em mercados amplos e realizando extensões de produto.
(E) estruturas simples, com autoridade decisória centralizada e produção visando ganhos de escala.

Um grupo empresarial, atuando em transportes terrestres, recebeu autorização da ANAC para operar
voos comerciais no território nacional e decidiu lançar ações no mercado, visando a encomenda de
aeronaves. A estratégia do novo entrante é vista com cautela por analistas de mercado, uma vez que
essa indústria demanda volumes elevados de investimento e apresentou baixas margens nos últimos
anos. Adicionalmente, o grupo encontra-se em processo de recuperação judicial, e sua entrada no
mercado de aviação comercial acontece em crise do setor aéreo, diante dos efeitos da pandemia.
Sendo assim, o analista teve cautela ao interpretar as informações sobre a barreira de entrada
relacionada a
(A) diferenciação de serviços
(B) identidade da marca
(C) política governamental 1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
(D) retaliação esperada
(E) requisitos de capital

O consultor contratado por uma empresa alimentícia utilizou a matriz BCG para definir a posição de
cada uma das demais empresas do setor.
Segundo sua análise, a empresa avaliada foi categorizada como Estrela, o que significa que ela
A) é a maior empresa de um mercado de crescimento lento.
B) participa de um mercado com concorrentes insignificantes.
C) tem pequena participação em um mercado de crescimento lento.
D) tem pequena participação em um mercado com rápido crescimento.
E) tem grande participação em um mercado de rápido crescimento.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

16. CESGRANRIO - 2012 - BR Distribuidora - Profissional Júnior
Uma rede de postos de gasolina atua em cinco estados brasileiros, comercializando apenas
combustíveis. Percebendo que as receitas haviam estagnado, o gerente de marketing da rede decidiu
colocar à venda nos postos acessórios para automóveis, alimentos, bebidas, revistas e jornais.
Levando em conta a matriz de expansão produto-mercado de Ansoff, classifica-se a estratégia dessa
rede como
A) penetração de mercado
B) desenvolvimento de mercados
C) desenvolvimento de produtos
D) diversificação
E) diferenciação
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1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
17. CESGRANRIO - 2018 - LIQUIGÁS - Profissional Júnior

A empresa X oferece, no mercado, sistemas baseados no uso de pressurizadores de água, para
limpeza de equipamentos mecânicos. Esses produtos são voltados para pequenas metalúrgicas. Em
uma feira de negócios, o diretor da empresa X conheceu o diretor da empresa Y, com sede na
Alemanha, que também produz sistemas pressurizados para limpeza de equipamentos mecânicos,
e que está iniciando suas atividades no Brasil, inclusive já contatando metalúrgicas de pequeno porte.
Nesse caso, as empresas X e Y são classificadas como concorrentes
A) diretos
B) indiretos
C) genéricos
D) engajados
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
E) institucionais

Gerentes de banco devem ser capazes de convencer os membros de sua equipe de que eles podem
aumentar o desempenho da agência trabalhando mais ou sendo treinados para atuar de maneira
mais adequada. No entanto, essa estratégia fica prejudicada se as vendas forem influenciadas por
A) aumento de propaganda.
B) crescimento econômico.
C) ações da concorrência.
D) confiança do consumidor.
E) liderança de mercado.
19. CESGRANRIO - 2018 - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas

Recentemente, algumas empresas perceberam que alianças estratégicas podem fazer com que
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
estratégias de marketing sejam mais efetivas. Dessa forma, muitas empresas têm procurado alianças
estratégicas com empresas que complementem ou alavanquem suas capacidades e recursos. Em
um desses casos, o laboratório XXZ estoca e fornece equipamentos de medicina diagnóstica da
empresa ZZY para hospitais em diversas regiões do país.
Esse tipo de aliança estratégica é denominado
A) aliança de logística
B) aliança de produtos
C) aliança promocional
D) aliança de integração
E) colaboração em preços

No desenvolvimento do Balanced Scorecard (BSC), uma organização pública de ensino superior
decidiu desenvolver ações estratégicas relacionadas ao foco de sustentação de sua capacidade de
mudar e melhorar constantemente.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Essas ações, em função do foco escolhido, estariam associadas à dimensão do BSC denominada
A) orçamentária
B) cidadão e sociedade
C) relações governamentais
D) concorrentes e fornecedores
E) aprendizado e crescimento
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

As resoluções assumidas por um gestor dependem, fundamentalmente, da consolidação de dados e
informações que sustentam o processo de tomada de decisão. Assim sendo, ferramentas que têm
por objetivo organizar e apresentar dados e informações relevantes ao processo de tomada de
decisão são denominadas
A) codecs
B) dashboards
C) hardening
D) weblogs
E) LMS (Learning Management Systems)
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
22. CESGRANRIO - 2015 - Petrobras - Técnico de Operação Júnior
A técnica que usa a integração e o balanceamento dos principais indicadores de desempenho de
uma empresa, “Balanced Scorecard” (BSC), tem como uma de suas premissas a(o)
A) seleção e qualificação de clientes
B) adequação e melhoria do processo de produção
C) aumento da lucratividade
D) desenvolvimento de habilidades
E) planejamento, o estabelecimento de metas e o alinhamento de iniciativas estratégicas
23. CESGRANRIO - 2018 - Banco da Amazônia - Técnico Bancário

A matriz de SWOT é uma ferramenta eficaz para o planejamento de vendas no setor bancário.
Em relação aos fatores externos, essa matriz analisa a(s)
A) forças e fraquezas dos bancos
B) oportunidades e ameaças 1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
de mercado
C) campanhas de comunicação e marketing utilizadas
D) promoção e os produtos para os clientes
E) distribuição e os canais de acesso aos correntistas

A gestão de marketing de um banco tem de lidar com variáveis incontroláveis, compreendidas como
fatores que interferem na condução dos negócios e que não são determinados pela administração.
Um exemplo de uma variável incontrolável é(são):
A) as campanhas institucionais
B) a página da empresa na internet
C) o composto de marketing
D) a localização das agências
E) a situação econômica do país
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
25. CESGRANRIO - 2022 - ELETROBRAS - Administrador
Num cenário global em rápida alteração, um gestor buscou monitorar o macroambiente político-legal
de sua organização. Para tanto ele deve identificar que
A) o maior crescimento populacional de camadas da população rural de menor renda no Brasil leva
a maiores despesas com o custeio de serviços públicos geridos pelo Estado.
B) o aumento da população carente no campo aumenta os fluxos migratórios para as cidades
grandes, ou eleva a ocupação desordenada de áreas florestais ou de preservação.
C) o aumento da taxa de crescimento da população eleva a distribuição das faixas etárias e sua
composição étnica, os seus níveis de instrução e os seus arranjos familiares.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
D) o aumento de negócios realizados no ciberespaço demanda uma regulamentação mais rigorosa

e exige que os profissionais conheçam as principais leis que protegem a concorrência, os
consumidores e a sociedade.
E) as novas soluções tecnológicas na área de saúde e os novos métodos de planejamento familiar
auxiliam na redução do número de filhos por mulher nesses grupos.
26. CESGRANRIO - 2018 - Transpetro - Administrador

Um consultor foi contratado por uma empresa de médio porte que atua no setor de transportes e tem
enfrentado alguns desafios em sua reestruturação para fazer frente ao novo cenário que está
surgindo nesse mercado.
O consultor, após fazer a análise da empresa e comparar com o cenário do ambiente em que ela
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
atua, indicou algumas linhas de ação para que essa empresa tenha um novo posicionamento de
mercado.
O trabalho realizado pelo consultor está associado à
A) atualização da missão da empresa, que tem como objetivo a identificação dos seus pontos fortes.
B) identificação da política da empresa, em que fica estabelecida a razão de sua existência no
mercado.
C) elaboração do planejamento estratégico, com a análise do ambiente interno da organização e do
macroambiente.
D) caracterização da estrutura da empresa, que tem como objetivo definir a direção que ela deseja
seguir
E) definição dos valores da empresa, que se constituem nos resultados que a empresa pretende
atingir.

Nos últimos três anos, a taxa anual
1375 de crescimento do- mercado
- 168.232.214.127 de aparelhos de refrigeração caiu de
385.709.598-93
20% para 8% ao ano. Ainda assim, a participação relativa de mercado da unidade estratégica de
negócio da empresa YYX permaneceu muito elevada, com vendas duas vezes maiores do que as do
concorrente mais próximo.
De acordo com a Matriz BCG, a unidade estratégica de negócio da YYX é classificada como
A) estrela
B) vaca leiteira
C) produto relacional
D) animal de estimação
E) ponto de interrogação

O diretor reuniu seu grupo de gerentes e apresentou o novo posicionamento estratégico da empresa.
A partir daquele momento, a estratégia adotada seria a de liderança focada em custos.
Isso significa que a empresa passaria a
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
A) buscar obter custos gerais menores que os concorrentes e ser atrativo para uma ampla base de
clientes.
B) concentrar-se em um segmento de mercado restrito e em suplantar os concorrentes, tendo custos
menores.
C) tentar diferenciar a oferta de produtos daquela dos concorrentes, de modo que um amplo espectro
de compradores pudesse ser atendido.
D proporcionar aos clientes mais valor ao incorporar atributos de produto que variam do bom ao
excelente a um custo menor.
E) focar a oferta de atributos específicos que atendem a preferências de clientes de nicho melhor do
que o dos concorrentes.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
29. CESGRANRIO - 2018 - LIQUIGÁS - Profissional Júnior

Com a utilização da matriz de SWOT, no planejamento estratégico para o próximo exercício, os
diretores de uma empresa de energia consideram como uma força a
A) ampliação da demanda por energia pelos clientes empresariais
B) capacidade própria para geração e distribuição de energia
C) melhora nos indicadores econômicos do país
D) expectativa por novas fontes energéticas menos poluentes
E) exigência de investimentos na área de energia por parte das agências reguladoras
30. CESGRANRIO - 2018 - Petrobras - Engenheiro de Produção Júnior

1375
Em um planejamento estratégico de longo prazo, é fundamental que-a168.232.214.127 - 385.709.598-93
empresa avalie a lucratividade
média do setor em que atua, conhecendo, assim, a atratividade que o ambiente lhe proporciona.
O quadro conceitual correto com o qual a empresa poderá fazer tal avaliação denomina-se
A) Cinco Forças
B) Análise SWOT
C) Análise de Recursos
D) Cadeia de Valor
E) Mapa Estratégico
31. CESGRANRIO - 2016 - UNIRIO - Assistente em Administração

O ambiente macroeconômico vem sofrendo várias mudanças que têm interferido bastante na
administração das organizações. Em função dessas mudanças, as empresas buscam identificar não
só novas oportunidades para seus negócios e as possíveis ameaças a que estão sujeitas em função
de novos entrantes no mercado, como também quais são os concorrentes que têm aumentado sua
participação no mercado 1375 e conquistado novos clientes.
- 168.232.214.127 Essas informações, os pressupostos
- 385.709.598-93
estabelecidos em sua missão, visão, valores, objetivos e metas, e outros elementos internos, tais
como suas forças e fraquezas, devem ser utilizados pela empresa para a elaboração do(a)
A) fluxo de processos
B) planejamento estratégico
C) relatório analítico de desempenho
D) sistema de monitoramento
E) estrutura hierárquica
32. CESGRANRIO - 2016 - UNIRIO - Assistente em Administração

Uma empresa do setor de alimentação está implementando um sistema de gestão e, para iniciar esse
processo, quer estabelecer a missão da empresa e sua visão. A missão da empresa se constitui de
A) descrição do futuro desejado para a empresa, refletindo os objetivos a serem atingidos.
B) declaração resumida do seu propósito e responsabilidades perante os seus clientes.
C) capacidade de mensurar a utilidade de seus produtos e serviços com foco nos benefícios gerados
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
para o mercado.
D) princípios ou crenças, que servem de direcionamento para as atitudes e decisões das pessoas
que nela atuam.
E) objetivos estabelecidos e quantificáveis, que deverão ser atingidos em um determinado período.
33. CESGRANRIO - 2014 - CEFET-RJ - Assistente em Administração

As empresas, na atualidade, precisam ter uma grande dinamicidade em função da necessidade de
adaptação constante às novas exigências e cenários que o ambiente macroeconômico apresenta.
Essa adequação ocorre porque as empresas se caracterizam por serem sistemas
A) abertos, que interagem com o ambiente, influenciando-o e sendo por ele influenciados.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
B) orgânicos, onde cada atividade é realizada de acordo com padrões preestabelecidos, sem
alteração.
C) centralizados, onde as atividades são demandadas pelos gestores de acordo com seus objetivos
pessoais.
D) rotineiros, e a cada mudança acordada pela empresa é necessário que os procedimentos
existentes sejam revistos.
E) mecanicistas, que operam de maneira ordenada e fechada, preservando, assim, sua
competitividade.
34. CESGRANRIO - 2014 - Petrobras – Técnico em Administração

Uma empresa do setor de energia está elaborando o seu planejamento para um período- de
1375 - 168.232.214.127 5 anos.
385.709.598-93
Assim, fez um estudo do setor e de suas projeções para o mesmo período. Com base nesse estudo,
projetou as ameaças e as oportunidades que a empresa enfrentará. Também fez uma análise interna,
identificando suas fraquezas e suas forças, frente à concorrência.
Qual o tipo de planejamento realizado?
A) operacional de médio prazo, com análise das forças e fraquezas da empresa.
B) tático de longo prazo, com análise das ameaças e oportunidades existentes no mercado.
C) estratégico de longo prazo, com análise do ambiente interno e análise do cenário
macroeconômico.
D) técnico de médio prazo, com análise do ambiente interno e das forças e fraquezas.
E) gerencial de longo prazo, com análise do setor e suas projeções e da concorrência.
35. CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Engenheiro

Sobre o Modelo das Cinco Forças Competitivas, considere as afirmações a seguir.
I - São exemplos de ameaças a produtos substitutos os custos de mudança, a diferenciação do
produto e as economias de1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
escala.
II - O maior poder de negociação dos compradores conduz à disputa entre fornecedores concorrentes
e, consequentemente, à redução na rentabilidade do negócio.
III - A ameaça de saída de um participante da indústria diz respeito à relação entre as barreiras de
saída existentes e a reação dos concorrentes à saída deste participante.
IV - A competição com produtos substitutos faz com que haja uma redução no retorno potencial das
empresas deste mercado, uma vez que limita o preço que tais empresas podem fixar.
É correto o que se afirma em
A) I e III, apenas
B) II e IV, apenas
C) I, II e III, apenas
D) II, III e IV, apenas
E) I, II, III e IV
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

36. CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Engenheiro(a) de Produção Júnior
O modelo de cinco forças de Porter considera cinco fatores que devem ser estudados para que se
possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
Entre esses fatores, ou forças competitivas, está o poder de barganha dos compradores, cuja
intensidade pode ser determinada pelo(a)
A) grau de rivalidade entre empresas concorrentes
B) impacto do produto na qualidade dos bens produzidos pelo comprador
C) ameaça de novos entrantes potenciais
D) existência de concorrentes divergentes
E) percepção relativa de valor de produtos substitutos
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
37. CESGRANRIO - 2014 - EPE - Analista

O Balanced Score Card, criado por Kaplan e Norton, é uma ferramenta de gestão estratégica de
desempenho de empresas.
Que perspectivas do negócio estão cobertas por essa ferramenta?
A) Aprendizado e crescimento, Clientes, Financeira e Atuação Social
B) Aprendizado e crescimento, Clientes, Financeira e Processos Internos de Negócio.
C) Aprendizado e crescimento, Clientes, Processos Internos de Negócio e Atuação Social.
D) Aprendizado e crescimento, Financeira, Processos Internos de Negócio e Atuação Social.
E) Clientes, Financeira, Processos Internos de Negócio e Atuação Social.
38. CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Técnico(a) de1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

Administração
Uma das vantagens da utilização do Balanced Scorecard é permitir que a empresa
A) veja um único indicador
B) veja os indicadores de uma maneira holística.
C) fomente a sua integração com todos os seus shareholders.
D) aumente sua integração com todos os seus stakeholders.
E) incentive o desenvolvimento das competências e habilidades dos trabalhadores.
39. CESGRANRIO - 2013 - BNDES - Profissional Básico

Em sua entrada na sociedade do conhecimento, as empresas passaram a se preocupar com os
ativos intangíveis, representados principalmente pelo capital humano da organização. A partir desse
problema, alguns modelos de mensuração dos ativos intangíveis foram criados.
Um desses modelos é a balanced scorecard (BSC) que consiste no(a)
A) balanceamento entre três indicadores de ativos intangíveis: crescimento e renovação, eficiência e
1375 - 168.232.214.127
eficácia e estabilidade, analisados - 385.709.598-93
a partir da demanda organizacional.
B) conjunto balanceado de análises relativas a dimensões financeiras e não financeiras (clientes,
processos internos e crescimento), derivadas das estratégias organizacionais.
C) mensuração balanceada entre uma medida geral e um conjunto de indicadores, fundados nos
seguintes capitais: humano, clientes e estrutural.
D) harmonização e análise de quatro dimensões, sendo uma relacionada ao capital financeiro, e três
ao capital intelectual, denominadas humano, estrutural e clientes.
E) análise de três dimensões de ativos intangíveis: competência do funcionário, estrutura interna e
estrutura externa.

A matriz de Ansoff é uma ferramenta de análise e definição de estratégias, que classifica as
estratégias empresariais em quatro categorias.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Associe as categorias às suas características.

As associações corretas são:
A) I - P , II - Q , III - R , IV - S
B) I - P , II - R , III - S , IV - T
C) I - P , II - S , III - R , IV - T
D) I - Q , II - S , III - P , IV - R
E) I - Q , II - P , III - S , IV - R
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

A identificação dos fatores ambientais que influenciam a atividade empresarial é útil para a orientação
mercadológica, como no caso da análise SWOT, que identifica as ameaças, oportunidades, forças e
fraquezas dos ambientes interno e externo.
Sob a ótica dessa análise, configura-se como exemplo de oportunidade a(o)
A) divulgação de resultados positivos no balanço financeiro
B) reputação positiva da empresa
C) clima positivo entre os funcionários
D) lançamento de nova linha de produtos
E) novo comportamento de compra do consumidor na internet
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
42. CESGRANRIO - 2011 - BNDES - Engenheiro
A situação da competição incidindo sobre uma empresa em um determinado setor da economia
depende de várias forças básicas, dentre as quais NÃO se encontra a(o)
A) ameaça de empresas potenciais entrantes no mercado
B) ameaça de produtos ou serviços substitutos
C) estrutura organizacional interna da empresa
D) manobra de posicionamento dos atuais concorrentes
E) poder de negociação dos fornecedores

Uma metalúrgica percebeu que seus clientes já não aumentavam a quantidade de pedidos de
ferragens para obras pesadas de construção civil (vergalhões, placas e chapas) e que outras
empresas do setor estavam conseguindo bons resultados de vendas com a produção de ferragens
para acabamento de interiores
1375(dobradiças, fechos, ganchos,
- 168.232.214.127 rodízios puxadores, etc.) no mercado
- 385.709.598-93
interno. Observando a possibilidade de dar partida no processo de internacionalização da empresa,
a direção da empresa decidiu iniciar a produção de ferragens para acabamento de interiores e
oferecê-las a compradores de fora do país.
Considerando a Matriz de expansão produto-mercado de Ansoff, como se classifica a nova estratégia
de marketing dessa metalúrgica?
A) Penetração de mercado
B) Desenvolvimento de mercado
C) Desenvolvimento de produto
D) Diversificação
E) Liderança no custo
44. CESGRANRIO - 2011 - BNDES - Comunicação Social

A Unidade Estratégica de Negócios de uma empresa (UEN) detecta uma oportunidade de
lançamento de um determinado serviço em um mercado em crescimento.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Nesse caso, esse novo serviço
A) não demandará grandes investimentos na sua entrada, por ser lançado em um mercado em
crescimento.
B) necessitará de um alto investimento, uma vez que sua participação no mercado é baixa mesmo
lançado em um mercado crescente.
C) apresentará altos retornos lucrativos, possivelmente, a um médio prazo.
D) será baixa sua participação inicial no mercado, porém lucrativa, por ser tratar de uma nova
oportunidade detectada pela UEN.
E) terá taxa de crescimento alta, assim como sua participação no mercado.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

Preocupado em tomar uma decisão que garantisse o aumento das vendas em sua região, o gerente
de uma distribuidora de combustíveis decidiu aumentar a quantidade de postos de abastecimento
dentro da área de atuação de sua gerência e ampliar os gastos com promoção. Utilizando a matriz
de Ansoff, classifica-se a decisão tomada pelo gerente como
A) Penetração.
B) Desenvolvimento de Mercado.
C) Desenvolvimento de Produto.
D) Diversificação
E) Liderança no Custo.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Depois de utilizar o modelo de Análise SWOT para analisar o ambiente externo de uma empresa, um
gerente percebeu que havia poucas oportunidades para a empresa, assim como poucas ameaças.
Com base nessa análise, classifica-se o negócio da empresa como
A) ideal.
B) especulativo.
C) intensivo.
D) com problemas.
E) maduro.
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
Gabarito:
1C 2A 3B 4B 5B 6E 7D 8C 9A 10D
11E 12B 13A 14E 15E 16C 17A 18C 19A 20E
21B 22E 23B 24E 25D 26C 27B 28B 29B 30A
31B 31B 33A 34C 35B 36B 37B 38B 39B 40D
41E 42C 43D 44B 45A 46E
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93
1375 - 168.232.214.127 - 385.709.598-93

01 - Estratégias e Concorrência

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ESTRATÉGIAS E CONCORRÊNCIA ............................................................................................... 1

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No contexto das organizações, estratégia é o caminho a ser seguido pela instituição no

Ambiente Estável Instável

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B) Ambiente Geral (Contextual, Indireto, Macroambiente): comum a todas as organizações,

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Quatro resultados são possíveis:

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O que torna uma empresa competitiva?

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Estratégias Genéricas - Porter

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Liderança em Custo: a organização centra

• Poucos níveis na estrutura de reporte • Equipes interfuncionais e

Modelo das Cinco Forças - Porter

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2. Ameaça de Produtos Substitutos

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Cão - vira-lata, animal de estimação,

Matriz de Ansoff (produto-mercado)

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Desenvolvimento de produtos: criar produtos ou gerar aperfeiçoamentos para o atual

Um concorrente pode ser:

Estratégias do Líder de Mercado

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o marketing proativo - tentar prever demandas;

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- de posição - ocupar o espaço mais desejável na mente dos consumidores, fazendo

Enquanto o líder de mercado tentará manter ou ampliar sua dominância, o desafiante

Estratégias do Desafiante de Mercado

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• Ataque frontal: o atacante se iguala a seu oponente no que se refere a produto,

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Exemplos de indicadores: lucratividade, retorno dos investimentos, valor agregado ao

Processos Internos (perspectiva interna)

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