GESTÃO - RECAP

Inês de Oliveira 2200622

CAPÍTULO 1 – A Gestão e a sua Evolução Introdução

Quatro funções fundamentais da gestão
Planeamento – Determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo
Organização – Estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os
recursos, para atingir os objetivos propostos
Direção – Determinar (afetar ou influenciar) o comportamento dos outros
Controlo – Comparar o atual desempenho com standards previamente estabelecidos,
apontando as eventuais ações corretivas

Níveis da gestão

Institucional – Componente estratégica – conselho da administração, gerência, conselho

de gestão, direção geral
Intermédio – Componente tática – diretores de divisão, diretores de área, diretores
funcionais, de departamento
Operacional – Componente técnica – supervisores, chefes de serviço, chefes de secção

Tarefas e aptidões necessárias

Eficiência – relação proporcional entre a qualidade e a
quantidade de inputs e outputs produzidos
Eficácia – medida em que os outputs produzidos pelo
processo se aproximam dos objetivos propostos
Conceptual – capacidade para apreender ideias gerais e
abstratas e aplicá-las em situações concretas
Técnica – capacidade para usar conhecimentos,
métodos ou técnicas específicas
Relações Humanas – capacidade de compreender,
motivar e obter a adesão de outras pessoas
Distribuição do grau de necessidade

Perspetivas (Teorias)
Estrutural – A preocupação está na estruturação das empresas e na forma de executar as tarefas
Humana – Até aqui as teorias de gestão tinham deixado de lado o aspeto humano da organização, nomeadamente a insatisfação
dos trabalhadores e a sua resistência à mudança. Passam agora a ter maior relevo as questões das relações humanas, da
dinâmica de grupos e da liderança
Integrativa – Procura a integração da perspetiva estrutural e da perspetiva humana
Perspetivas/Teorias da Gestão
CAPÍTULO 2 – A Empresa e o seu Ambiente
Introdução
Empresa (Pode ser vista como)
Organização social – Composta por 2 ou mais pessoas, que interagem entre si, através de relações recíprocas, para atingirem
objetivos comuns. Podem existir por razões sociais, materiais ou efeito de sinergia (duas ou mais causas a produzirem
conjuntamente)

Sistema aberto – Um sistema é um conjunto

de elementos dinamicamente inter-
relacionados desenvolvendo uma atividade
ou função para atingir um ou mais objetivos.
Cada sistema é constituído por vários
subsistemas e faz parte de um sistema maior
– o ambiente externo. A empresa é
influenciada pelas forças do ambiente que a
rodeia

Sistema aberto

Transformação de objetivos em resultados

Objetivos

Estratégias

Planos – Estratégicos; Táticos; Operacionais

Políticas

Regras e Procedimentos

Ações

Resultados

Ambiente das empresas

Geral – conjunto amplo e complexo de condições e
fatores externos que envolve e influencia difusamente
todas as empresas
De Tarefa – segmento do ambiente geral mais imediato e
próximo da empresa.
Tipos de empresas

Sociedade em Sociedade por Sociedade em Sociedade Sociedade

FORMA JURÍDICA Individual
nome coletivo quotas comandita Cooperativa anónima

ÂMBITO DE
Comercial Industrial
ATIVIDADE

SETOR DE
Setor Primário Setor Secundário Setor Terciário
ATIVIDADE

DIMENSÃO Micro empresa Pequena empresa Média empresa Grande empresa

POSSE DOS MEIOS

Privada Pública Mista
DE PRODUÇÃO

DISTRIBUIÇÃO
Nacional Internacional
GEOGRÁFICA
CAPÍTULO 3 – Planeamento Planeamento

Missão
• Definição dos fins estratégicos. Enunciado dos propósitos gerais. Intenção fundamental da gestão global. Filosofia básica da
atuação da empresa. Ponto de partida para a definição dos objetivos.
• Deve ser breve, simples, de fácil entendimento, flexível (para durar mais tempo) e distintiva (para diferenciar)
Habitualmente contem informações sobre – o tipo de produtos/serviços da empresa; os mercados a que se dirige: a sua filosofia
de atuação; a visão que tem de si própria; a imagem que pretende transmitir.

Objetivos
• Resultado desejado numa qualquer atividade

Características dos objetivos

Hierarquia – nem todos têm a mesma prioridade
Consistência – múltiplos objetivos devem harmonizar-se entre si
Mensurabilidade – verificar se a posteriori foram ou não atingidos
Calendarização – definição do tempo/período
Desafios atingíveis – devem ser desafiantes, porém realistas

Tipos de objetivos
Económicos – sobrevivência, proveitos e crescimento
Serviço – beneficiosos para a sociedade
Pessoais – de indivíduos ou grupos dentro da organização

Tipos de planos
Documentos escritos que expressam a forma como os objetivos irão ser atingidos.
Políticas – guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisões
Procedimentos – estabelecem uma série de passos para se alcançar um objetivo específico
Regulamentos – guias de ação específicos/detalhados que se destinam a dirigir as atuações das pessoas de forma mais apertada
Programas – planos que relacionam duas variáveis: atividades e tempo
Orçamentos – planos relativos a resultados esperados expressos em termos numéricos, geralmente em dinheiro
Planos contingentes – elaborados para entrarem em ação se se verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou
ponham em causa a continuidade da implementação do plano em curso.

Níveis de planeamento
Estratégico – gestão de topo (define os propósitos globais da
organização, os objetivos genéricos e como alcançá-los, o
carácter e propósito global da organização, dos negócios em que
se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser
distribuídos entre esses vários negócios)
Tático – gestão intermédia que resulta do desdobramento dos
planos estratégicos (finanças, produção, marketing, recursos
humanos)
Operacional – tarefas e operações realizadas ao nível operacional
(caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as
operações)
 PLANEAMENTO Estratégico Tático Operacional
NÍVEIS Institucional Intermédio Operacional

AMPLITUDE Um todo Uma área específica Uma tarefa ou operação

CONTEÚDO Genérico/sintético Mais detalhado Pormenorizado/analítico

PRAZO Longo Médio Curto

GRAU DE INCERTEZA Elevado Menos elevado Reduzido

GPO – Gestão por objetivos (as 5 fases)

Longo prazo – propósito básico/fundamental, a missão

Curto prazo – quantificados, orçamentos das diversas áreas

Individuais – formulação de planos de ação

Avaliação de resultados – comparação entre as ações e os

resultados

Ações corretivas – formação, alterações no pessoal, na

organização ou nos objetivos

Planeamento estratégico
1º Começa com a definição da missão
2º Parte para a análise do ambiente externo e para a análise interna da empresa.
Análise PEST: análise do ambiente geral
P – Políticas E – Económicas S – Socioculturais T – Tecnológicas
Análise SWOT:
S – Strengths (Pontos fortes) – análise interna W – Weaknesses (Pontos fracos) – análise interna
O – Opportunities (Oportunidades) – análise externa T – Threats (Ameaças) – análise externa
3º Define os objetivos específicos
4º Formula a estratégia de forma clara e precisa

Nível global da organização

Algumas das principais técnicas auxiliares para resolução de problemas de planeamento estratégico e formulação de
uma estratégia ao nível global da organização:

Ciclo de vida – Padrão de desenvolvimento de um produto ou unidade de negócio: Introdução > Crescimento > Maturidade >
Declínio
Matriz do BCG – Crescimento/Participação de mercado (estrela, oportunidade ou interrogação, vaca leiteira e cão rafeiro)
Estrela: O líder de um mercado em rápida expansão, mas que ainda não gera muita liquidez para a organização. São produtos
em fase de crescimento no mercado e requerem estratégia de manutenção, isto é, aquela em que a empresa procura manter a
sua participação de mercado sem grandes gastos.
Vaca leiteira: Produtos ou negócios inseridos em mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma
participação relativa muito boa. Nessa célula estão, geralmente, aqueles produtos em fase de maturação no ciclo de vida do
produto. Geradores de liquidez.
Pontos de interrogação: Negócios ou produtos da empresa que operam em um mercado com altas taxas de crescimento, mas
com baixa participação relativa. São, em geral, produtos em fase de introdução e que procuram recursos para a continuidade no
mercado.
Cães rafeiros: Negócios/produtos que possuem participação fraca em mercados com baixo crescimento e estão em fase de
declínio, gerando baixos lucros. A estratégia a ser adotada é a do desinvestimento, liquidando ou vendendo essa linha de
negócios ou produtos.

Matriz da GE/McKinsey – Atratividade da indústria e posição concorrencial e os círculos representam a sua parcela de mercado.
7 S da McKinsey – Shared Values; Structure; Systems; Style; Staff; Skills; Strategy

*Cadeia de valor – Atividades primárias e de suporte e a

margem – Representa o montante que os clientes estão
dispostos a pagar - tirar partido das vantagens competitivas da
forma como acrescenta valor ao longo das várias fases do
produto.

Nível das unidades estratégicas de negócios

Nas empresas com vários negócios é necessário formular várias estratégias diferentes, as mesmas devem ser
coerentes à estratégia global da empresa. Nesta tarefa, o modelo mais utilizado é:

As 5 forças de Porter:
- Rivalidade na Indústria (Determinantes da rivalidade e
crescimento da indústria)
- Ameaça de novos concorrentes (Barreira à entrada)
- Poder negocial dos clientes (Determinantes do poder dos clientes)
- Poder negocial dos fornecedores (Determinantes do poder dos
fornecedores)
- Ameaça de novos produtos (Determinantes do risco de
substituição)

*
CAPÍTULO 4 – Tomada de Decisões
Planeamento
O processo de tomada de decisões
Envolve 4 etapas:
1 Identificação do problema – a razão de ser / causas
2 Desenvolvimento de alternativas – listagem das várias formas possíveis de resolução
3 Escolha da melhor alternativa – listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa, calcular a probabilidade da ocorrência,
comparar os efeitos esperados (escolhe-se a que trouxer mais vantagens)
4 Implementação da melhor alternativa – passagem à ação
Depois conclui-se quando se obtém o feedback sobre a resolução do problema
As decisões podem ser de rotina (gestão operacional) ou de não rotina (gestão de topo)

Métodos auxiliares de tomada de decisões

Matriz de resultados esperados – Alternativas: Resultado Potencial x Probabilidade de Ocorrência = Valor Esperado

Resultado Probabilidade de Valor esperado

Alternativas
Potencial ocorrência dos resultados
A
B
C
R x P = V.E.

Árvore de decisões – Alternativas: Hipótese Otimista e Pessimista de cada alternativa e Probabilidade das hipóteses

Valor provável nas vendas

Alternativas
Hipótese otimista Hipótese pessimista Probabilidades
Aceitar

Recusar

Fatores condicionantes da tomada de decisões

O processo é influenciado por um conjunto de fatores: Tempo indisponível; Natureza crítica do trabalho; Regulamentos escritos;
Atitudes da empresa; Quantidade de informação disponível; Capacidade do gestor como decisor; Criatividade e inovação.

Tomada de decisões em grupo

Vantagens – Maior precisão nas deliberações; Transmissão e partilha
de informações; Maior motivação; Maior coordenação e controlo das
ações subsequentes
Desvantagens – Tempo gasto; Indecisão prolongada; Pulverização das
responsabilidades
Há várias formas de fazê-lo: brainstorming, grupo nominal, método
Delphi, reuniões eletrónicas…
Grupo Nominal Fases do método Delphi
CAPÍTULO 5 – Organização, Processo e Estruturas
Organização
Processo de organização
Ambiente de Tarefa – Objetivos da organização e estrutura > Determinar tipo de funções e atividades > Departamentalização

Tipos de departamentalização
Por funções – Agrupam-se atividades especializadas.
Aconselhável em ambientes estáveis, onde a eficiência técnica e a qualidade são importantes.
Por produto – Em empresas diversificadas determinadas atividades podem ser agrupadas segundo o tipo de produto.
Aconselhável quando é importante o conhecimento especializado de cada produto.
Por cliente – As atividades podem ser agrupadas segundo a tipologia dos clientes.
Aconselhável quando são importantes as relações com determinados grupos de clientes.
Por áreas geográficas – As atividades podem ser agrupadas por mercados.
Aconselhável quando a organização atua em diferentes mercados e cada um tem as suas caraterísticas próprias.
Por projeto – Agrupam-se as atividades relativas a determinado projeto.
É típica das organizações que se dedicam a grandes empreitadas ou grandes projetos.
Por formas combinadas – As organizações optam geralmente por estruturas de organização que combinam alguns dos tipos de
departamentalização.

Razões para a delegação

Maior rapidez na ação e na tomada de decisão Permite o treino e o desenvolvimento do pessoal
Aumenta o nível de motivação Aumenta o “moral” e a cooperação
Obtêm-se melhores decisões e melhor trabalho Permite o desempenho de funções mais complexas
Sempre que se delega deve dar-se liberdade de atuação.

AUTORIDADE
Vantagens Desvantagens
Autoridade de Linha
Simplicidade  Divisão clara da autoridade  Encoraja Reduzido aproveitamento dos especialistas  Excesso de esforço do
rapidez na ação pessoal-chave  Dependência de poucas pessoas chave
Autoridade de Staff
Possibilita apoio de especialistas  Liberta executivos de
Possibilidade de confusão de funções  Redução do poder dos
análises pormenorizadas  Meio de treino de especialistas
especialistas  Tendência para a centralização
jovens
Autoridade Funcional
Decisões especializadas de rotina pelos executivos 
Relacionamento mais complexo  Problemas de coordenação 
Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos  Explicita a
Subordinação múltipla  Tendência à tensão e conflito
necessidade de executivos experientes

Amplitude do controlo de gestão

Mede o nº. de subordinados que devem reportar a um gestor.
Existe o controlo reduzido e o controlo alargado. A amplitude depende de um conjunto de circunstâncias.
Os fatores que a influenciam são:
Complexidade do trabalho.
Similaridade de funções.
Continuidade geográfica.
Interdependência ou interligação das tarefas.
Estabilidade do ambiente.
Nº. de standards estabelecidos.
Competência, experiência e motivação dos subordinados.
Empenhamento na organização.
 Centralização/Descentralização
Centralização – É a situação em que se verifica maior retenção de autoridade pelos gestores de nível superior e,
consequentemente, um menor grau de delegação.
Descentralização – A descentralização é o inverso da centralização. Isto é, a descentralização “incentiva” os níveis hierárquicos
mais baixos a tomarem decisões, existindo um maior grau de delegação.

Vantagens
Centralização Descentralização
• Permite decisões e ações mais rápidas.
• Contribuem para a uniformidade das políticas e da ação.
• Proporciona decisões mais adaptadas às condições locais.
• Reduzem o risco de erros dos subordinados.
• Desperta maior interesse e entusiasmo por parte dos
• Utilizam melhor as capacidades dos experts (geralmente
subordinados.
afetos à gestão de topo).
• Libertam os gestores de topo para tarefas mais
• Facilitam o controlo das operações.
importantes.

Estruturas organizacionais (Tipos de Organização)

Estrutura Mecanicista – Elevado grau de Estrutura Orgânica – Maior interação,

diferenciação horizontal (centralização) menor formalidade (descentralização)

Simples
> 2 níveis hierárquicos;
> Responsabilidades para o gestor;
> Eficiente em organizações de pequena dimensão.
Tipos de estruturas
Funcional
> A coordenação dos diferentes departamentos é
uma das principais funções dos gestores de topo;
> Encontram-se em empresas de reduzida
dimensão/produtos/atividades;
> Necessitam de ambientes estáveis.
Divisionária Pura
> Divisão das tarefas com base na diversidade dos
produtos/serviços/mercados/processos da
organização;
> Cada divisão tem os seus próprios especialistas
funcionais que se organizam em departamentos:
> Aconselhável em organizações com estratégias de
diversificação.

Divisionária por SBU / Holding Matricial Em Rede

> Agrupamento de negócios que têm em comum
importantes aspetos estratégicos;
> Empresa ou grupo com muitos negócios diferentes
agrupam-se negócios relacionados entre si;
> São geridas por um gestor que reporta
diretamente à gestão de topo.
> Um único departamento central que atua como
> Combina duas linhas de autoridade, a vertical e a
intermediário;
horizontal;
> Resulta desenho/produção/venda de um
> Canais de comunicação horizontais que
produto/serviço;
complementam os canais verticais, aumenta a
> Reduz as atividades secundárias e facilita os
capacidade de recolha/circulação de
contratos de longa duração com fornecedores ou
informação/tomada de decisões;
outros;
> Aconselhável em organizações complexas e/ou
> Aconselhável se necessária mais
orientadas para projetos.
flexibilidade/adaptação a mudanças.
 Organização Informal
Vantagens Desvantagens
• Pode auxiliar ao cumprimento das tarefas.
• Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal.
• Pode contrariar os objetivos da organização formal.
• Aumenta a amplitude do controlo dado que os
• Reduz o grau de fiscalização e controlo dada a flexibilidade
pequenos grupos contactam entre si.
na execução das tarefas.
• Compensa a eventual violação dos princípios da
• Reduz o número de alternativas quando os membros de
organização formal.
um grupo resistem ao seu desmembramento.
• Cria um canal de comunicação adicional.
• Aumenta o tempo de execução das tarefas uma vez que as
• Facilita a integração dos novos trabalhadores.
relações se manifestam por encontros no bar, …
• Estimula o aperfeiçoamento da gestão porque facilita o
conhecimento das pessoas.

Componentes do poder total

Poder legítimo - Quando se é investido numa posição formal de autoridade.

Poder de recompensa - O resultante do facto de se poder recompensar outros.
Poder coercivo - O resultante do facto de poder direta ou indiretamente punir outros.
Poder de competência - Conhecedor do assunto na situação em concreto.
Poder de referência - Associado a uma imagem altamente favorável.

Tendências
As estruturas organizacionais de sucesso podem apresentar várias formas, mas tendem a apresentar algumas
caraterísticas comuns:
• Reduzido número de níveis hierárquicos.
• Equipas transfuncionais e flexíveis.
• Canais de informação formando redes interligadas tanto interna como externamente.
• A complexidade dos problemas força os gestores à colaboração e à partilha de recursos.
• O recurso-chave, o conhecimento, está agora na base e não no topo.
• A disseminação do conhecimento e as tecnologias de informação tornam desnecessários os gestores
intermédios (achatamento das estruturas), desburocratizam as organizações e fazem depender a eficiência dos
gestores do número de redes em que se encontram envolvidos.
CAPÍTULO 6 – Motivação
Direção
Teorias sobre a Motivação

Teorias das Necessidades

(Pirâmide de Maslow)
Necessidades Primárias
Fisiológicas ; Segurança
Necessidades Secundárias
Sociais ; Estima ; Autorrealização

Hierarquia das necessidades de Maslow

Fatores que influenciam Frustração e

o comportamento de uma pessoa comportamento compensatório
 TEORIAS CARACTERÍSTICAS DIFERENÇAS

Teoria das - Princípio da dominância - O motivador deve

Necessidades - Hierarquia das necessidades ter em atenção o grau de satisfação das
Maslow - Princípio da emergência suas necessidades

- Os gestores têm uma grande

Teoria das necessidade de poder, necessidade
- Necessidades adquiridas
moderada de realização e menor
Necessidades - As 3 necessidades mais importantes são a realização, a afiliação e o
necessidade de relacionamentos
McClelland poder
amigáveis, no entanto, todos
possuímos estas 3 necessidades

Teoria das - A satisfação dos fatores não é o que

promove motivação (exceto se forem
Necessidades - Os fatores de higiene e motivação
fatores motivacionais) mas evita que
Herzberg haja insatisfação

- Atuar da forma que se ache mais gratificante e recompensante

- Técnica da modificação do comportamento organizacional - As causas do comportamento humano
Teoria do Reforço
- Identificar os bens específicos que se pretende com o comportamento estão associadas às recompensações e
Skinner desejado e as recompensas que o reforçarão – torná-las consequências ao ambiente e não à satisfação
diretas do comportamento

Teoria das - O processo de motivação é dependente das expectativas de cada para

atingir objetivos - A pessoa terá mais motivação
Expectativas - A Força de Motivação é igual à Valência x Expectativa mediante a valência e a expectativa
Vroom - Harmonia entre objetivos pessoais e organizacionais

- Teoria X: As pessoas não gostam do trabalho - por isso têm de ser

controladas - não têm ambições, não são criativas e só se preocupam - Espera-se que a implementação da
consigo e não com a empresa (visão negativa) teoria Y resulte em técnicas de gestão
Teorias X e Y
- Teoria Y: Os empregados encaram o trabalho de forma natural, são mais participativas – esta é mais
McGregor capazes de se autodirigir, o grau de empenho no cumprimento dos realista, no entanto, muitos gestores
objetivos depende das recompensas, aceitam responsabilidades e são dão preferência à teoria X
criativas (visão positiva)
CAPÍTULO 7 – Liderança
Direção
A liderança
Processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito (atuar no sentido da
prossecução dos objetivos do grupo) – o comportamento pode ser ou centrado nas tarefas ou centrado nas relações pessoais.

Estilos de liderança
Autocrático – comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas. (Teoria X)
Participativo – envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões, mas retém a autoridade final, a última palavra.
Democrático – tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja - afirmam que alcançam altos índices de produtividade.
Laissez-faire – não está envolvido no trabalho do grupo, deixa que os seus subordinados tomem as suas próprias decisões.

Estudo da Universidade de Ohio

Dimensões importantes nos comportamentos de um líder:
Estrutura de iniciação – como um líder estabelece objetivos e estrutura as suas tarefas e as dos seus subordinados
Consideração – em que medida as relações entre líder e subordinados são caracterizadas por uma confiança recíproca e respeito
pelas ideias e sentimentos dos empregados

Alta consideração Alta consideração

Consideração

Reduzida estrutura Alta estrutura

Reduzida estrutura Alta estrutura

Reduzida consideração Reduzida consideração

Estrutura

Estilos de Likert
Autocrático-coercivo – o líder decide tudo, processo totalmente centralizado na cúpula da hierarquia.
Autocrático-benevolente – o líder toma as decisões, mas permite aos subordinados terem alguma liberdade e
flexibilidade no desempenho das tarefas, continua centralizado na cúpula, mas já existe alguma delegação de
autoridade especialmente de caráter rotineiro.
Consultivo – o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e Tomar as decisões.
Participativo – envolvimento total dos empregados na definição dos objetivos e na preparação das decisões. Likert
recomenda este estilo.

Fatores que afetam a escolha do estilo de liderança

As suas convicções sobre os subordinados, a sua experiência, conhecimentos e competência, o seu
Gestor
compromisso com a estratégia da empresa.
Sentido ético em relação ao trabalho, atitude em relação à autoridade, grau de maturidade, experiência
Subordinados
e aptidões.
Número de membros do grupo, tipo de tarefas, situações de crise, objetivos da unidade, estilo de
Situação
gestão do líder de nível superior.

Características da organização Dimensão e idade, cultura, disponibilidade de recursos, padrões de interação entre empregados.

Estrutura da indústria, taxa de crescimento do mercado, número e tipo de concorrentes,

Características do ambiente
constrangimentos político-legais, possibilidade de diferenciação.
Cinco fases para criar uma equipa
Forming (formação), storming (tormenta-conflito), norming (normatização), performing (desempenho) e adjourning (dissolução)

Katzenbach e Smith
Fases de evolução de uma equipa:

Grupo de trabalho – não sente necessidade ou não tem oportunidade de aumentar o desempenho

Pseudo equipa – existe necessidade de aumentar o desempenho, mas ainda não está a atingir-se

Potencial equipa – o grupo está a tentar alcançar o desempenho

Verdadeira equipa – grupo com competências complementares, objetivos comuns, responsabilidades recíprocas

Equipa de elevado rendimento – condições da verdadeira equipa, mas o empenho no crescimento é muito mais elevado

Seis tarefas a desempenhar pelo líder:

1. Manter o propósito
2. Construir compromisso e confiança
3. Fortalecer o mix e o nível das competências
4. Gerir as relações removendo os obstáculos
5. Criar oportunidades
6. Fazer o seu verdadeiro trabalho
CAPÍTULO 8 – Comunicação
Direção
Processo de comunicação
Emissor –significado–> Codificação –mensagem–> Canal de Transmissão –mensagem–> Descodificação –compreensão–> Recetor

Canais de comunicação
Formais – Descendentes e Ascendentes
Informais – Horizontais, diagonais e em gavinha

Barreiras à comunicação
Técnicas – O tempo, a sobreinformação, a diferença de culturas…

De linguagem – Tipo de vocabulário

Psicológicas – Filtragem de informação, grau de confiança e abertura, inveja/ciúme, preocupação/stress, distorções na perceção
da mensagem, diferenças de perceção…

Desenvolvimento da capacidade de comunicação

Empatia; Saber ouvir; Técnicas de leitura; Observação; Escolha de vocabulário; Linguagem corporal; Comunicação pela ação

Redes de comunicação
Em roda – Os membros do grupo comunicam sempre
através de um único membro.

Em Y – A comunicação percorre nos dois sentidos sem

haver comunicação horizontal.

Em cadeia – Cada membro pode apenas comunicar com

o membro que precede ou antecede.

Circular – O último membro volta a comunicar com o

primeiro, fechando o círculo.

Interligação total – Todos os membros podem comunicar

com qualquer outro membro.
 Interligação
CARACTERÍSTICAS Em roda Em Y Em cadeia Circular
total
Velocidade Rápida Lenta Lenta Média Lenta

Rigor Bom Razoável Razoável Bom Reduzido

Satisfação Reduzida Reduzida Reduzida Elevada Elevada

Emergência de
Sim Sim Sim Não Não
liderança

Centralização Sim Sim Moderada Não Não

CAPÍTULO 9 – Cultura da Organização
Direção
Cultura de uma organização
É um conjunto único de características (valores, crenças e hábitos), partilhados pelos membros de uma organização que
interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento, que permite distingui-la de qualquer outra.

Características que captam a essência da cultura de uma organização

Identificação – cada empregado se identifica mais com a empresa como um todo ou com a sua profissão específica
Ênfase no grupo – em que medida o trabalho na empresa está organizado mais na base de grupos ou individual
Focalização nas pessoas – em que medida as decisões da gestão têm em conta o impacto que terá no seu pessoal ou não
Integração departamental – como diferentes departamentos são encorajados a atuar, de forma coordenada ou interdependente
Controlo – como as regras, regulamentos e a supervisão são usados para controlar o comportamento dos empregados
Tolerância de risco – em que medida os empregados são encorajados a ser agressivos, inovadores e a enfrentar o risco
Critérios de recompensas – como as recompensas (aumentos salariais, promoções) são atribuídos em função do desempenho
Tolerância de conflitos – como os empregados são encorajados a encarar os conflitos e as críticas com espírito de abertura
Orientação para fins ou meios – em que medida a gestão se preocupa mais com os resultados ou com os meios/técnicas usadas
Conceção de sistema aberto – em que medida a organização atua em resposta às alterações no seu ambiente externo

Cultura da organização e macro cultura

As empresas e as outras organizações integram-se na sociedade de que fazem parte e dela recebem uma influência cultural.
Na análise da cultura de uma organização há que enquadrá-la na cultura nacional do país em que se encontra.
Cultura nacional – adquire-se na família, na escola, desde cedo.
Cultura organizacional – aprende-se no local de trabalho, mais tarde, idade adulta

Cinco dimensões fundamentais de uma cultura nacional: a distância hierárquica, o grau de individualismo/coletivismo, o grau de
masculinidade/feminilidade, o controlo da incerteza e a orientação de longo/curto prazo.
PORTUGAL – Tipicamente burocracias mecanicistas – pirâmides de pessoas, grande controlo da incerteza e grande distância
hierárquica (como França)

Origens da cultura das organizações

História – revela-se no conhecimento que os empregados e gestores têm do passado, fruto de uma continuidade de ações. Para
isso contribui também a tendência humana para a manutenção da situação e aversão às mudanças.
Ambiente – Uma organização que atua em ambiente de grande estabilidade, terá tendência para ter uma cultura caracterizada
por elevada formalização e rigidez. Já em ambientes de grande instabilidade, as organizações terão tendência a desenvolver
uma cultura que se adapta mais facilmente às rápidas e constantes mudanças, maior flexibilidade, menor formalização das
relações, maior autonomia, etc.
Política do pessoal – As organizações têm tendência a recrutar e reter as pessoas com características similares às dos
empregados que se reveem na sua maneira de ser. Essa é uma das razões pelas quais a cultura de uma organização demora
bastante tempo a mudar.
Socialização – este é o processo de adaptação dos novos empregados à cultura da empresa. Empresas com uma cultura forte
dão grande importância ao processo de socialização. Assim se reduzem as ameaças na entrada de novos elementos ao mostrar-
lhes o que organização espera deles.

A teia cultural de uma organização

Aos valores fundamentais assumidos pela organização, Johnson e
Scholes, chamam paradigma.

Para eles, o paradigma da organização representa um papel

fundamental na interpretação do ambiente.
Tipos de culturas
Deal e Kennedy
Risco elevado, feedback rápido – capacidade para tomar decisões rápidas e de risco

Risco reduzido, feedback rápido – grande importância à persistência e capacidade de

satisfazer uma necessidade

Risco elevado, feedback lento – associado a empresas que investem somas elevadas e
têm de esperar para saber se a decisão foi a adequada

Risco reduzido, feedback lento – trabalhadores cautelosos e com mentalidade

protecionista (disciplina, pontualidade…)

Harrison/Handy
Burocrática/Cultura do papel – ordem, regras

De tarefa – ideias da juventude, da sabedoria e da arte

De poder/De clube – organização estruturada em base de funções (centralizado)

Atomista/Existencial – recurso vital é o talento ou a capacidade do indivíduo

CAPÍTULO 10 – O Processo de Controlo
Controlo
Fases do Processo de controlo
➢ Definição de standards (padrões); Avaliação do desempenho; Ações corretivas.

Definição e tipos de padrões

Os standards ou padrões são níveis de qualidade ou quantidade pré estabelecidos como orientações do desempenho. Medição
do que se espera das pessoas e dos departamentos de acordo com as suas funções, devem tanto quanto possível ser numéricos.
Padrões de tempo – servem para medir o tempo gasto em determinada situação
Padrões de produtividade – medem a quantidade de produção/serviço num dado período de tempo
Padrões de custo – baseiam-se nos custos associados à produção
Padrões de qualidade – baseiam-se no nível de perfeição desejado
Padrões de comportamento – têm por base o tipo de comportamento que esperam nos trabalhadores
Os trabalhadores devem conhecer os padrões e os níveis de tolerância de cada.

Avaliação do desempenho
Comparação dos padrões com as realizações - no cálculo do desvio, verificando se os níveis de tolerância foram ultrapassados.

Ações corretivas
Detetando-se desvios, torna-se necessário considerar
ações corretivas (se não forem significativos estas
não serão necessárias).
Primeiro determinam-se as causas dos desvios e, em
conformidade com as mesmas, desencadeiam-se as
ações apropriadas.
As ações corretivas podem ser imediatas (as mais
frequentes – destinam-se a corrigir os sintomas do
problema) ou permanentes (a finalidade é corrigir as
causas dos sintomas ou problemas).
Relações entre o planeamento e o controlo

Tipos de controlo
Existem vários tipos de controlo. Podem fundamentalmente ser agrupados em três critérios de classificação.

O critério da fase do processo

Controlo dos inputs – feito em relação aos recursos utilizados no processo produtivo com a finalidade de assegurar que eles
estão a ser utilizados eficazmente para atingir os objetivos da organização – detetar problemas antes do processo de produção.
Controlo do processo – feito pela observação e análise do processo de produção e traduz uma oportunidade de detetar e
corrigir problemas antes que estes afetem os outputs - Observação e correção do comportamento dos trabalhadores.
Controlo dos outputs – o controlo a posteriori, isto é, em relação ao que já ocorreu e por isso também designado feedback.
O critério da amplitude
Controlo estratégico – Nível institucional - é genérico e sintético e embarca a globalidade da empresa.
Controlo tático – Nível intermédio - é menos genérico, mais pormenorizado e incide sobre uma área específica da empresa.
Controlo operacional – Nível operacional - é analítico e pormenorizado e incide sobre as tarefas/operações numa determinada
unidade operacional.
O critério da posição relativa (controlados vs. controladores)
Autocontrolo – controlo feito pelo próprio
Heterocontrolo – modalidade mais corrente, o controlador é uma pessoa ou entidade diferente do controlado
Lateral – controle efetuado por uma pessoa do mesmo nível hierárquico, mas que se posiciona na fase seguinte do processo

Prevenção de reações negativas ao controlo

Os controlos devem ser justificáveis. As pessoas devem sempre perceber o que se espera delas. Os padrões devem ser realistas.
Os desvios devem ser comunicados. A informação sobre o controlo deve ser de confiança.
Ação disciplinar
O principal objetivo da ação disciplinar não é castigar ou despedir o trabalhador, mas sim levar a um aumento da sua
contribuição para a organização. Um dos processos de definir a ação disciplinar a aplicar é o da chamada disciplina progressiva.

Processo de ação disciplinar Ação disciplinar progressiva

O gestor deve ter em consideração:

-Ser disciplinado;
-Comunicar as regras;
-Escolher a ocasião, o lugar e a ação disciplinar apropriada;
-Conservar as emoções sob controlo;
-Ser consistente;
-Analisar os factos;
-Ser justo, mas firme.

Contribuição do trabalhador para a produtividade global