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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDTICO

INDICADORES DE MANUTENO

Impresso
e
Editorao

0800 283 8380


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SUMRIO
UNIDADE 1 INTRODUO ................................................................................. 03
UNIDADE 2 INDICADORES E NDICES ............................................................. 05
2.1 Conceitos e definies ...................................................................................... 05
2.2 Uso de indicadores na engenharia de manuteno .......................................... 07
2.3 Tipos de indicadores ......................................................................................... 10
2.3.1 Indicadores de Capacitao ........................................................................... 11
2.3.2 Indicadores de Desempenho.......................................................................... 12
2.3.3 Indicadores de Performance .......................................................................... 14
2.4 Sistema de Gerenciamento da Manuteno Computadorizado ........................ 19
2.5 Montagem de cdigo para os ndices ................................................................ 20
UNIDADE 3 INDICADORES DE CAPACITAO DA MANUTENO .............. 25
UNIDADE 4 INDICADORES DA CAPACIDADE PRODUTIVA ........................... 33
UNIDADE 5 INDICADORES DO DESEMPENHO DE MQUINAS ..................... 38
UNIDADE 6 INDICADORES DE MO-DE-OBRA ............................................... 50
UNIDADE 7 INDICADORES FINANCEIROS DA MANUTENO ..................... 57
UNIDADE 8 INDICADORES PARA GERNCIA DE MATERIAL ........................ 64
REFERNCIAS ....................................................................................................... 68
ANEXOS ................................................................................................................. 70

UNIDADE 1 INTRODUO
De maneira geral, quando falamos em gerenciar um negcio, nos
reportamos a algum exercer funes ou cargos que demandam planejamento,
organizao, controle, avaliao com vistas ao sucesso desse negcio. Abrindo
esse leque de aes, podemos ainda falar em marketing, gesto de pessoas,
controle financeiro, gesto de estoques e manuteno de ativos, aqui entendidos
como mquinas, equipamentos e novamente pessoas.
Essa breve premissa nos leva a entender ser necessrio ter informaes
qualitativas do campo e nmeros para apoiar as decises. Esses nmeros que nada
mais so do que a traduo matemtica da operao se chamam indicadores.
Indicador, palavra proveniente do latim indicare, significa destacar, mostrar,
tornar pblica, estimar, ou seja, um indicador nos transmite informaes que nos
esclarecem uma srie de fenmenos que no so imediatamente observveis, no
entanto, para sua utilizao efetiva, eles devem:
possuir caractersticas representativas e cientficas;
ser quantificveis;
ser simples e de fcil interpretao e divulgao;
apresentar tendncias ao longo do tempo e indicar com antecedncia o
surgimento das irreversveis;
ser sensveis a mudanas no ambiente ou na economia;
ser referente a dados j existentes ou coletados a custos razoveis e
possibilitar atualizaes a intervalos regulares de tempo;
ser baseados em dados confiveis e possuir um parmetro com que possam
ser comparados (GILBERT, FEENSTRA, 1999 apud CORRA; GALHARTE;
OLIVEIRA, 2010).
Os indicadores so usados pelos planejadores como instrumentos que
permitem a avaliao de uma situao e sua possvel evoluo. Para cada um dos
elementos de um fenmeno em particular, preciso identificar os critrios relevantes
em sua avaliao, em relao ao seu peso no conjunto e, principalmente, a interrelao entre um conjunto de indicadores.

Em se tratando de uma empresa que possui ativos os quais foram


adquiridos para produzir bens e garantir a sobrevivncia da empresa dentro da
realidade do mercado competitivo, devemos entender que para esta empresa ter
lucratividade ela precisa, dentre outras condies, de uma equipe de manuteno
que, em qualquer nvel, zele para que as mquinas e equipamentos funcionem nas
melhores condies produtivas, ou seja, os indicadores esto intimamente
relacionados com qualidade.
No entendimento de Branco Filho (2006), os indicadores podem ser
enquadrados como dados essenciais ou chaves para o gerenciamento da
manuteno, tanto em gesto conjunta do negcio (operao e manuteno em
conjunto) como gesto da manuteno em mquinas, custos, mo-de-obra, material,
sade, segurana e meio ambiente.
Pois bem, nos importa neste momento do curso apresentar os indicadores e
ndices mais utilizados para medir o desempenho de ambos, equipe e
equipamentos, com o objetivo de avaliar se essa inter-relao e a performance esto
numa condio de timo, que tragam retorno para a organizao.
Devido ao grande nmero de frmulas, ao final da apostila, em anexo,
disponibilizados uma lista de siglas e abreviaturas mais usadas para facilitar a leitura
ao longo do texto.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadmica tenha como
premissa ser cientfica, baseada em normas e padres da academia, fugiremos um
pouco s regras para nos aproximarmos de vocs e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas no menos cientficos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este mdulo uma compilao das ideias de vrios autores,
incluindo aqueles que consideramos clssicos, no se tratando, portanto, de uma
redao original e tendo em vista o carter didtico da obra, no sero expressas
opinies pessoais.
Ao final do mdulo, alm da lista de referncias bsicas, encontram-se
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,

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podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.

UNIDADE 2 INDICADORES E NDICES

2.1 Conceitos e definies


Os indicadores e os ndices so projetados para simplificar a informao
sobre fenmenos complexos de modo a melhorar a comunicao. Podem ser
aplicados em uma srie de situaes problemas como: atribuio de recursos;
classificao de locais; cumprimento de normas legais; anlise de tendncias;
informao ao pblico; investigao cientfica (RAMOS, 1997).
Outras associaes necessrias:
parmetro uma varivel ou constante qual, numa relao determinada
ou numa questo especfica, se atribui um papel particular e distinto do das
outras variveis ou constantes, ou seja, corresponde a uma grandeza que
pode ser medida com preciso ou avaliada qualitativamente;
subndice constitui uma forma intermdia de agregao entre indicadores e
ndices;
indicador parmetros selecionados e considerados isoladamente ou
combinados entre si, sendo de especial pertinncia para refletir determinadas
condies ambientais (normalmente so utilizados como pr-tratamento, isto
, so efetuados tratamentos aos dados originais, tais como mdias
aritmticas simples, percentis, medianas, entre outros) (RAMOS, 1997).

Sink & Tuttle (1993 apud ROSA, 2006) sistematizam os conceitos para
indicadores, parmetros e medidas e alegam que estes termos por muitas vezes se
alternam, podendo ter o mesmo significado, conforme o contexto ou entendimento.
Para os autores, parmetro pode ser considerado como um critrio ou um meio de
julgamento para que se defina o que deve ser medido. J a medida a
operacionalizao do parmetro, ou seja, a definio precisa das circunstncias
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que envolvem a sua quantificao, enquanto que indicador uma relao que
possibilita a quantificao do parmetro.
J na viso de Westwick (1989 apud ROSA, 2006), um indicador expressa
simplesmente um nmero para um resultado de uma comparao entre duas
situaes. Para o autor, tecnicamente, um indicador deve ser expresso por uma
frao. Aquilo que se quer avaliar fica alocado no numerador da frao, para que
possa ser relacionado a um outro fator que est indicado no denominador da frao.
Uma das vantagens do uso de indicadores justamente a importncia, ou foco, que
se pode dar tanto no numerador como no denominador da frao. Tal foco ajuda
escapar das armadilhas inerentes ao uso absoluto dos nmeros.
No entendimento de Branco Filho (2006), indicadores so medidas ou dados
numricos estabelecidos sobre os processos que queremos controlar; e ndice, por
sua vez, uma indicao numrica que serve para caracterizar uma grandeza;
uma relao entre os valores de qualquer medida ou gradao e, por fim, os ndices
de manuteno so definidos como a relao entre valores e medidas numa
empresa, sobre a manuteno, para avaliar situaes atuais com situaes
anteriores. Servem para medir o desempenho contra metas e padres estabelecidos
Em se tratando do ambiente organizacional, Westwick (1989 apud ROSA,
2006) define indicadores como ferramentas essenciais para a monitorao do
desempenho das organizaes e da prpria concorrncia. O autor relata que a
anlise dos indicadores propicia s gerncias o estudo e o entendimento, de forma
sistemtica, do desempenho dos processos internos e externos da empresa.
Dentre os diversos benefcios da medio do desempenho para as
organizaes produtoras de bens e servios, Sumaxth (1984 apud ROSA, 2006, p
27) aponta os seguintes:
a medio mostra a direo para comparaes dentro da organizao e de
seu mercado e cria ao competitiva;
a organizao pode avaliar a eficincia da converso de seus recursos na
produo de bens ou servios;

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a medio facilita o planejamento de recursos de curtos e longos prazos, o


planejamento de metas de desempenho para o futuro pode ser mais
realstico;
os objetivos econmicos e no econmicos da empresa podem ser
reorganizados por prioridade;
a medio determina estratgias para cobrir a diferena entre os nveis de
desempenho planejados e os medidos;
auxilia no planejamento dos lucros da organizao; e,
propicia a execuo mais racional de acordos coletivos.

2.2 Uso de indicadores na engenharia de manuteno

Xavier (2002) explica com propriedade que a grande maioria das empresas
que buscam permanecer no mercado, com uma cota de participao estvel ou
crescente, devem ter um desempenho classe mundial. Isso significa caminhar de
uma determinada performance para a melhor performance. O caminho que se
percorre de uma para outra situao deve ser balizado por indicadores de
performance.

Somente

os

indicadores

permitem

uma

quantificao

acompanhamento dos processos, banindo a subjetividade e propiciando as


correes necessrias. Ou seja, os indicadores so dados chave para a tomada de
deciso.
A manuteno vista, atualmente, pelas empresas que tm as melhores
prticas, como uma atividade que deve proporcionar reduo nos custos de
produo ou servios.
Para tal, a manuteno deve estar ciente:
1 - Da importncia do seu papel.
2 - Do que a organizao necessita dela.
3 - Do desempenho dessa atividade nos concorrentes.
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Para isso, importante buscar o que fazem as empresas de sucesso;


procurar encontrar, tanto para os processos como para funes, o que h de melhor
nos melhores. Esse processo a essncia do benchmarking1.
Conforme Branco Filho (2006), visto que os indicadores, de um modo geral,
podem ser divididos e subdivididos de vrias maneiras, em vrias categorias, de
diversos modos, considerando o que se pretende, daremos ateno aos indicadores
de manuteno que so, por definio, dados estatsticos relativos a um ou diversos
processos de manuteno que desejamos controlar. Usados para comparar e avaliar
situaes atuais com situaes anteriores. Servem para medir o desempenho contra
metas e padres estabelecidos.
Zen (2003) comenta que a literatura disponvel na rea de manuteno nos
aponta muitos indicadores que por vezes at dificultam o correto entendimento de
nossas atividades. Temos sempre a inteno de fazer o melhor e acabamos por
escolher e utilizar muitos indicadores, acabando por exceder na quantidade e perder
na qualidade final do trabalho.
Um dos primeiro pontos que se aprende com a metodologia da gesto da
qualidade total que devemos escolher indicadores que sejam o resultado do
desdobramento dos objetivos empresariais. Isto significa que necessrio escolher
o que nos d o maior retorno, seja em termos de informao quanto no de
lucratividade. Outro dado importante o que concerne a quantidade de indicadores
que devemos utilizar.
Alguns profissionais preferem utilizar do maior nmero de indicadores e
chegam a determinar at 20 (vinte) indicadores para serem gerenciados. No entanto,
a metodologia do 5S, nos ensina que devemos aprender sempre a melhorar, alm
de fazermos o mais simples, descartando o desnecessrio e organizando o
necessrio, desenvolvendo o padro e mantendo a disciplina.
Assim, necessrio fazer em primeiro lugar o bsico para poder
acompanhar de maneira adequada os resultados de nosso trabalho e, portanto,
1

O processo de melhoria da performance pela contnua identificao, compreenso e adaptao de

prticas e processos excelentes encontrados dentro e fora das organizaes.


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precisamos deixar inicialmente de lado aquela quantidade imensa de indicadores


que muitas vezes acabam por atrapalhar nossos objetivos (ZEN, 2003).
Em se tratando da equipe de manuteno, em qualquer nvel, sua finalidade
prestar servio de manuteno, zelar para que as mquinas estejam sempre nas
melhores condies produtivas, dando a maior lucratividade possvel, o que passa
por sua disponibilidade e, claro, confiabilidade.
Para que a equipe e, principalmente, os gerentes saibam realmente como
est o tempo de funcionamento dos equipamentos, o tempo de parada, de falha, de
quebra, de rendimento dos operadores, enfim, eles precisam utilizar os indicadores.
Esses indicadores lhes possibilitam ir para uma reunio com os superiores munidos
de informaes precisas para que as decises futuras se voltem para uma
performance real.
Branco Filho (2006), com sua larga experincia na rea, diz que alguns dos
Gerentes de Manuteno afirmam que no possuem nenhum controle ou que
possuem pouco controle sobre o tempo de funcionamento dos equipamentos; nem
sabem como as equipe esto realizando as tarefas propostas, nem conseguem
comparar o que foi feito com o que foi preestabelecido. Por outro lado, a grande
parte dos Diretores e Gerentes de Produo deseja que a manuteno seja medida
ou avaliada dentro de valores do parmetro de tempo de funcionamento da linha ou
das mquinas.
A questo que a manuteno geralmente medida pelo tempo que a
equipe leva para colocar as mquinas de volta em servio aps as falhas que
levaram perda de funo, mas o correto seria a tomada de medidas preventivas e
preditivas, rumo classe mundial, o que envolve preparar-se tambm para eventos
com sobressalentes, materiais e mo-de-obra treinada, enfim, programao.
Mais uma vez observamos que os indicadores e ndices podem dar esse
suporte necessrio para equilibrar a rea de manuteno e a empresa como um
todo.
Tomando como exemplo o setor eltrico, Oliveira e Alvarez (2006) ressaltam
que funo manuteno fator determinante ao atendimento de metas e resultados
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nas empresas supridoras de energia eltrica, requer um planejamento e controle


eficaz na sua gesto, surgindo, ento, a necessidade da aplicao de um conjunto
de indicadores de desempenho que busquem sinalizar a criticidade do processo e a
potencialidade da melhoria contnua.
O uso de indicadores de desempenho consiste na ao ou no conjunto de
aes para transformar em valores quantitativos atividades que j foram realizadas
ou exercidas.
Atualmente, com a competitividade to acirrada, torna-se imperativo o uso
de medidas para a compreenso da realidade da organizao. Segundo Spinola e
Pessoa (1997, p. 99), a informao uma ferramenta poderosa para uma
organizao, pois atravs dela pode-se ter um domnio dos diversos parmetros que
regem a sua dinmica.

2.3 Tipos de indicadores

Zen (2003) comentou sobre a existncia de inmeros indicadores. Xavier


(2002) ponderou que melhor ter poucos indicadores importantes e conseguir
acompanh-los bem.
Branco Filho (2006) tambm falou das vrias divises que podem ter os
indicadores, citando alguns exemplos: durante a fase de implantao de Programa
de Planejamento e Controle de Manuteno (PCM), durante a informatizao, o
levantamento de mquinas nas reas, tambm chamado Fase de Cadastramento, o
desempenho do grupo de cadastramento poder ser avaliado pelo percentual de
mquinas j cadastradas.
Outro exemplo: o total de Instrues de Manuteno (documentos criados
para orientar o executante sobre a maneira correta de fazer as tarefas) que forem
geradas pela equipe encarregada de confeccion-las, bem como o percentual delas,
poder ser um modo de avaliar o desempenho da equipe encarregada de registrar e
detalhar esses documentos.

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No entanto, aps a implantao do PCM, esta mesma relao, este mesmo


ndice ou indicador, ser usado como indicador de capacitao, ou seja, o quanto a
equipe j possui de facilidades de executar uma tarefa corretamente.
Vamos dividir e analisar os indicadores, tomando por base a experincia de
Branco Filho (2006) em indicadores de capacitao e de desempenho, para
trabalhar a equipe e indicadores de performance, para trabalhar as estratgias de
manuteno.

2.3.1 Indicadores de Capacitao

Capacitar tornar-se capaz, habilitar-se, preparar-se, qualificar-se para


desempenhar determinada funo.
Por analogia, podemos dizer que os indicadores de capacitao:
indicam o que uma equipe est apta a fazer;
medem o que a equipe capaz de fazer;
medem igualmente o quanto os membros da equipe esto capacitados, para
o qu e como esto habilitados ou preparados.
Essa medio do quanto a equipe est apta para realizar determinada tarefa
passa por informaes do tipo: grau de escolaridade, grau de especializao, a
multidisciplinaridade, entre outras coisas no campo pessoal.
Por outro lado, podem e devem:
indicar e medir ainda a capacitao das instalaes, das ferramentas usadas,
o grau de atualizao das mquinas e aparelhos usados;
informar entre outras coisas, sobre as instalaes e ferramental usado na
manuteno e pela manuteno;
indicar o grau de modernizao e o grau de atualizao tecnolgica dos
equipamentos e ferramentas que a equipe, quer seja a equipe de

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manuteno, quer seja a equipe de operao, ou qualquer outra equipe que


componha a empresa;
indicar o quanto de Procedimentos de Manuteno Padro esto, no s no
Sistema de Garantia de Qualidade, bem quantos j esto includos no
Sistema de Gerenciamento de Manuteno Computadorizado (CMMS).

2.3.2 Indicadores de Desempenho

Desempenho atuao, comportamento, conjunto de caractersticas que


levam ao rendimento de um indivduo ou equipamento.
Os indicadores de desempenho indicam ou medem como est o
desempenho do indivduo ou equipe na execuo das tarefas, no cumprimento de
compromissos assumidos (BRANCO FILHO, 2006).
Nesse contexto, veremos que de nada adianta desenvolvermos padres
para executar tarefas como, por exemplo, os Procedimentos de Manuteno Padro
(PMPs) e Procedimentos de Operao Padro (POPs) ou ainda as instrues de
manuteno se no tivermos como comparar o desempenho da equipe quanto ao
uso desses procedimentos e quanto ao desempenho de outras equipes, usando
claro, a mesma sistemtica. Desse modo, o uso de indicadores de desempenho
aponta como esto sendo usados os recursos humanos, financeiros e materiais.
Como diz Branco Filho (2006), preciso ir alm de estar capacitado,
preciso desempenhar bem a tarefa, igualmente os equipamentos e ferramental
precisam ser estar em boas condies de uso e comparao.
Alvarez (1988, p. 382) afirma que os indicadores de desempenho na
manuteno propiciam o controle estatstico global ou particular dos sistemas
produtivos atravs do monitoramento dos ndices utilizados para medir a eficincia
dos servios de manuteno, otimizando os nveis de manuteno em termos

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econmicos, em funo da potencialidade mxima oferecida pelos sistemas


analisados.
Em 1975, a Organizao das Naes Unidas caracterizava a atividade fim
das organizaes como sendo a produo o resultado das aes da operao e
manuteno, sendo que a esta ltima, atribui-se as responsabilidades de reduo de
paralisao dos equipamentos que afetam a operao; o reparo em tempo hbil no
caso de quebra de mquinas; garantia do funcionamento das instalaes a fim de
atender os critrios de qualidade e padres preestabelecidos (TAVARES, 1999, p.
9).
As duas figuras a seguir ilustram o conceito de indicadores de capacitao e
desempenho sem e com manuteno.

Indicadores sem manuteno

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Indicadores com Manuteno

Vale observar que no segundo esquema, a capacitao incorpora alm da


qualificao profissional, a padronizao de procedimentos, os sobressalentes e o
ferramental, o instrumental de manuteno preditiva e instalaes adequadas,
enquanto que para funcionabilidade dos indicadores de desempenho devemos
acrescentar aderncia aos PMP, no ocorrncia de retrabalho, cumprimento de
prazos, disponibilidade, confiabilidade e manutenabilidade.
Muitas outras subdivises e outras informaes poderiam ser acrescidas,
aqui focamos a manuteno.
Como diz Branco Filho (2006), cada empresa deve desdobrar seus
indicadores de acordo as caractersticas prprias do negcio.

2.3.3 Indicadores de Performance

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Esses indicadores so considerados chaves para o gerenciamento dos


resultados da manuteno pela tica dos diversos nveis da empresa e se compem
de parmetros bsicos que normalmente derivam dos indicadores chaves.
O indicador de performance mede o desempenho de uma funo dentro da
empresa e no caso da manuteno, eles so usados para que essa rea atinja seus
objetivos o que, por consequncia, leva a empresa a atingir suas metas. Segundo
Branco Filho (2006), a literatura chama esses indicadores chave de performance da
manuteno de Key Performance Indicators ou apenas KPIs.
Como no existe uma padronizao, sugere-se considerar as metas da sua
organizao e verificar quais os indicadores que devem ser usados, ou melhor,
quais os parmetros que devem ser controlados e medidos para saber se a
manuteno que voc dirige e orienta est indo na direo correta, ou melhor, se
est ajudando na meta empresarial.
Branco Filho (2006) recomenda que ao estabelecer KPIs para uma empresa
em especial, muito importante que sejam adaptados para as possibilidades do
programa

especializado

de

monitoramento

da

manuteno,

de

soft

de

Planejamento e Controle da Manuteno, o CMMS em uso ou a ser implantado.


Se a determinao de novos KPIs no for feito de modo adequado,
inevitavelmente, haver uma carga de trabalho adicional aos integrantes do PCM ou
da administrao da manuteno. Esta carga adicional, alm de ser dispendiosa,
criar dificuldades e antagonismos na implementao de novos indicadores na
empresa. Nunca esquecer que ndices e indicadores so ferramentas para o
gerenciamento e nunca uma punio para quem os dever calcular.
Deste modo, os indicadores devem ser adaptados para a estratgia
organizacional, devem ser um conjunto balanceado de indicadores amigveis e
fceis de serem compreendidos e usados, e, devem ser obtidos diretamente de seu
CMMS.
Os indicadores de Custo de Manuteno Total (CMNT), Custo de
Manuteno sobre Faturamento Bruto (CMFB), Custo de Manuteno sobre
Investimento Total (CINT), Eficincia Global do Equipamento (OEE), Performance
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Global do Equipamento (PERF), entre outros, so Indicadores de Performance


Chaves para o Gerenciamento, no s da Manuteno como um todo, mas tambm
da performance do processo produtivo, pois dependem do conjunto produtivo
(operao e manuteno) no melhor da Manuteno Produtiva Total (TPM) e da
Manuteno Centrada na Confiabilidade (RCM).
Normalmente, KPls so calculados atravs de medies na rea ou de
reprocessamento de outros indicadores que podem ser chamados de KPP,
conforme a ilustrao abaixo.
Indicador chave de Performance

Os KPP que a literatura os chama de Key Performance Parameters so


Indicadores da Performance da Manuteno e de sua correta mensurao e
determinao que se pode obter os KPls. Cada um desses indicadores descreve
ou indica como est cada fase do processo de manuteno.
Se formos estabelecer medidores de performance para uma empresa
qualquer, ou para uma equipe em especial, muito importante que aqueles
executantes que sero avaliados possam interferir no processo em andamento, pois
eles devero a cada passo ser informados dos resultados e da eventual
necessidade de correo (BRANCO FILHO, 2006).
De nada adianta medir, por exemplo, Percentual de Execuo do Plano de
Manuteno Preventiva se no se pode intervir na fora de trabalho, se no se pode
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atuar de forma convincente no resultado final, simplesmente porque se deseja


trabalhar com pouca gente. Isto deve ser muito bem compreendido e aceito: de nada
adianta fazer um programa de manuteno sem recursos necessrios e se nada se
poder fazer para obter estes recursos necessrios. Para cumprir as obrigaes
assumidas ao se traar um plano de manuteno preventiva deve-se possuir
recursos (BRANCO FILHO, 2006).
Portanto, planos de manuteno preventiva so feitos para serem
executados, pois de nada adianta medir o Tempo Mdio Entre Falhas (TMEF) de
equipamentos, se as falhas so conhecidas, se essas falhas so repetitivas e nada
se pode fazer ou nada se sabe fazer, ou, o que pior, s vezes, nada se deseja
fazer para mudar o quadro.
Igualmente, medir o tempo mdio de reparo (TMPR), item que afeta a
disponibilidade, s far sentido se estamos tentando melhorar e verificando
deficincias, para, se possvel, treinar pessoas, adquirir ferramentas, sobressalentes
e outros itens necessrios para um reparo rpido e eficiente. Aqui a mensurao do
TMPR importante se indicarmos os pontos fracos e se identificarmos os
componentes que afetam ou aumentam o TMPR (BRANCO FILHO, 2006).
Na percepo de Branco Filho (2006), o TMPR um KPP, e a
Disponibilidade seria um KPI, se houver vantagem em medir este Indicador.
Vejamos rapidamente na ilustrao a seguir, tambm em termos de
performance, o desdobramento do indicador-chave OEE eficincia global do
equipamento.

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18

Indicador-chave OEE

Como explicado sucintamente por Branco Filho (2006), das medies na


rea saem dados bsicos que, processados adequadamente fornecero indicadores
bsicos. Estes indicadores bsicos, devidamente usados como valores para
reprocessamento, fornecem os indicadores que mostraro se a manuteno esta
trabalhando na direo correta para a melhoria da empresa. Note que, do
processamento de dados medidos na rea pode resultar em Indicadores que podem
ser a meta da empresa e, neste momento, indicadores de performance ou, ainda,
KPI.
O desdobramento das metas, ou melhor, dos indicadores, pode ser feito de
vrias maneiras. Por exemplo, entre vrias outras, a meta de Departamento de RH,
em um determinado momento pode ser treinar o pessoal de manuteno e de
produo. Naquele momento, poder ser KPI do RH, apesar de que para o pessoal
de manuteno ser indicador de capacitao, pois os KPls e os KPPs da
Manuteno sero outros.
Mais adiante falaremos desses indicadores.

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19

2.4 Sistema de Gerenciamento da Manuteno Computadorizado CMMS

CMMS a sigla de Computerized Maintenance Management System ou


Sistema de Gerenciamento da Manuteno Computadorizado.
O CMMS utilizado para auxiliar na melhoria da manuteno, tendo como
uma

de

suas

caractersticas,

fornecer

relatrios

padro,

pesquisas

questionamento, mostrando estatsticas sobre custos, desempenho de mquinas,


desempenho de linhas e sobre o que mais se deseje controlar.
O CMMS vale para:
manter, classificar, resumir e exibir dados, o que significa gerar relatrios
sobre todas as variveis necessrias ao bom gerenciamento da manuteno
nas empresas e, particularmente, sobre o material gasto, os sobressalente,
seus custos e suas quantidades;
automatizar e controlar um programa confivel, manuteno preventiva;
automatizar e controlar um programa de reposio de estoque;
fornecer informaes precisas de trabalho programado baseado

na

disponibilidade dos recursos;


combinar dados estatsticos, percentuais, custos e dados sobre equipamentos
envolvendo em separado ou inter-relacionando a manuteno preventiva,
corretiva e preditiva;
informar sobre ordens de servio (OS), custo delas, material consumido,
tempo gasto no seu atendimento;
informar o tempo de mquina parado, se houve perda ou no de produo,
quais as perdas, onde houve a perda para a manuteno.

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20

So usurios desse sistema os seguintes departamentos:

Agendamento
Produo

Pedido de reparo acumulado


Melhora de comunicao entre produo e manuteno
Ordem de Servio
Planejamento de Manuteno Preventiva

Manuteno
Agendamento de Recursos
Requisio de Peas
Controle de estoque, almoxarifado e pessoas que normalmente so
usurios do CMMS
Controle de
estoque

Controle de saldo de estoque


Recebimento de peas e materiais
Reposio de peas e materiais
Faz a requisio de compra automaticamente

Compras

Consolidao das requisies de mesmo fornecedor a nica ordem


de compra

De todo modo, o CMMS no substitui um Gerente de manuteno ou


Planejador; no faz tudo sozinho, ele apenas um software! Ele tambm no
melhora equipamentos nem aumenta a confiabilidade do ativo ou a qualidade do
produto.
O CMMS tambm pode falhar quando aplicado parcialmente, quando h
sobrecarga de funcionrios, quando falta experincia no seu uso e quando sofre
modificaes at adequao perfeita.

2.5 Montagem de cdigos para os ndices


Os ndices obedecem uma regra geral para sua formao. Os cdigos so
alfabticos e so representados por quatro letras maisculas consecutivas.
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21

A Primeira Letra expressa o significado do ndice, por exemplo, se for tempo


T, se for custo C. Ou seja, todos os ndices de tempo comearo pela letra T e
todos os ndices de custo pela letra C. Os ndices devero comear pela letra que
expressa o seu significado, reafirmando, ndices sobre Tempo devero comear pela
letra T, do mesmo modo que a letra C dever ser usada para todos os ndices de
Custo. As letras quando repetidas dentro de um mesmo ndice podero ter
significado diferentes. Recomenda-se que preferencialmente se de s mesma letras
os mesmos significado nas mesmas posies.
O sistema de cdigos proposto por Branco Filho (2006) tem um alcance de
26 elevado quarta potncia, pois proposto para uso das 26 letras do alfabeto
internacional, codificao ASCII normal.
Em

tese,

com

um

alfabeto

de

26

letras,

poderemos

ter

26x26x26x26=456.976 cdigos diferentes.


Recomenda-se, para melhor compreenso de um ndice, que a montagem
do conjunto de quatro letras seja feito de tal modo que facilite a memorizao e a
interpretao do ndice. Recomenda-se ainda que, sempre que um determinado
cdigo for usado, que seja em seguida explicado o que quer dizer o conjunto de
letras.
Vamos um pouco prtica:
a) Primeira Letra Xxxx:
a.1. T ndices que tratam sobre tempo.
a.2. C ndices que tratam sobre Custo.
a.3. H ndice que tratam sobre Hora como unidade de tempo, onde no se
quer aplicar o T anteriormente definido, por ser, o T de uso mais geral.
a.4. P ndices que tratam de valores percentuais. Ex.: Percentual de Hh em
Manuteno Preventiva ou em manuteno Corretiva, etc.
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22

b) Duas primeiras letras XXxx:


b.1. EF para ndices que tratam sobre eficincia de um modo geral, quer
seja equipe ou de uma mquina, ou qualquer outra medida.
b.2. HH para ndices ou valores de Homem.hora gastos, medidos ou
estimados2.
b.3. PH para percentuais de Hh ou apenas H trabalhados ou usados em
determinados totais.
b.4. TM para ndice ou valores de Tempo Mdio.
b.5. TX para ndices que tratam sobre uma Taxa qualquer.
b.6. UT ndices que tratam sobre utilizao ou razo de utilizao de
mquinas ou de equipes.

c) Duas ltimas letras xxXX, quando no houver detalhamento e houver espao.


c.1. xxMP para itens de manuteno preventiva em qualquer amplitude,
inclusive os totais.
c.2. xxMC para itens de manuteno corretiva em qualquer amplitude,
inclusive os totais.
c.3. xxMN para itens que tratam de manuteno como um todo.
c.4. xxMK para itens que tratam sobre manuteno contratada (terceirizada).
c.5 xxMD para itens que tratam de manuteno e trabalhos de Preditiva.

d) ltima letra xxxX.


d.1. xxxC para corretiva.
d.2. xxxD para preditiva.
2

Ateno, pois Hh Homem.hora o que quer dizer homem vezes hora e no H/h (homem dividido

por hora). Assim 10Hh so dez homens trabalhando uma hora ou um homem trabalhando dez horas,
ou qualquer combinao cujo produto seja 10 com o resultado.
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23

d.3. xxxF para fabricao.


d.4. xxxI para inspeo.
d.5. xxxK para contrataes (terceirizao).
d.6. xxxM para manuteno.
d.7. xxxN para normais.
d.8. xxxP para preventiva
d.9. xxxT para totais.

Existem vrios ndices que no obedecero regra alguma, pois j tm uso


consagrado, como por exemplo:
BACK - Backlog
CONF - Confiabilidade
OEE - Eficincia Global do Equipamento
DlSP - Disponibilidade
INDI - Indisponibilidade

MTTFF - Tempo Mdio Para a Primeira


Falha
MTTR - Tempo Mdio Para Reparo
(Ingls e Francs)
TMEF - Tempo Mdio Entre Falhas
TMPF - Tempo Mdio Para a Falha

MTBF - Tempo Mdio Entre Falhas


(Ingls e Francs)

TMPR - Tempo Mdio Para Reparo

MTTF - Tempo Mdio Para a Falha


(Ingls e Francs)

PERF - Performance Global de


equipamento

Vamos a mais alguns exemplos:


a) Para Registro de Homem.hora:
HHAP - Homens.hora usados em trabalhos de apoio.
HHDI - Homens.hora disponveis para trabalho.
HHEM - Homens.hora usados em trabalhos estranhos manuteno.
HHES - Homens.hora estimados para um trabalho.
HHPC - Homens.hora programado em manuteno corretiva.
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24

HHPD - Homens.hora programado em manuteno preditiva.


b) Para Registro de Percentuais Homem.hora (substituindo a primeira letra (H)
por (P) os indicadores passa a ser sobre percentuais).
PHAP Percentual de Homem.hora usados em trabalhos de apoio.
PHDI Percentual de Homem.hora disponveis para trabalho.
PHEM Percentual de Homem.hora usados em trabalhos estranhos
manuteno.
PHES Percentual de Homem.hora estimados para um trabalho.
PHEX Percentual de Homem.hora usados em horas extras.
PHMC Percentual de Homem.hora usados em manuteno corretiva.
PHPC Percentual de Homem.hora programado em manuteno corretiva.
PHPD Percentual de Homem.hora programado em manuteno preditiva.
c) Para ndices de Custo Resultantes dos Hh acima (troca-se o primeiro H pela
letra C e obtm-se os cdigos dos ndices de custo)
CHAP Custo dos Homens.hora usados em trabalhos de apoio.
CHDI Custo dos Homens.hora disponveis para trabalho.
CHEM Custo dos Homens.hora usados em trabalhos estranhos
manuteno.
CHMC Custo dos Homens.hora usados em manuteno corretiva.
CHMD Custo dos Homens.hora usados em manuteno preditiva.
CHPC Custo dos Homens.hora programado em manuteno corretiva.
CHPD Custo dos Homens.hora programado em manuteno preditiva.
CHPN Custo dos Homens.hora programado em manuteno (BRANCO
FILHO, 2006).

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25

UNIDADE 3 INDICADORES DE CAPACITAO DA


MANUTENO
Veremos como medir a capacitao do conjunto da Manuteno e da
Operao, ou seja, uma viso corporativa da atividade.
Lembremos que enquanto a capacitao pessoal envolve uma sequncia de
eventos que inclui conscientizao, treinamento, educao e filosofia de vida, para
proporcionar conhecimentos e habilidades a um profissional ou a uma pessoa para
que ela esteja apta a exercer uma determinada profisso, dentro de preceitos e
especificaes que atendam a requisitos de qualidade do processo ou do prestador
de servios, a capacitao profissional se refere ao conjunto de conhecimentos e
habilidades obtidas atravs de formao, treinamento e/ou experincia, que tornam
um indivduo apto a exercer uma ocupao ou profisso.
Os Indicadores de Capacitao trataro sobre:
a aptido e/ou competncia da equipe de manuteno, suas instalaes, seu
ferramental, seu conhecimento para executar as tarefas que lhe sero
propostas ou que lhe sero solicitadas;
pessoas, suas qualidades, o treinamento que receberam na empresa e fora
dela; trataro sobre suas ferramentas; trataro sobre as instalaes que a
manuteno utiliza na empresa; trataro sobre a organizao desta
manuteno; sobre sua documentao, seus manuais e seus procedimentos
documentados e etc.
Estes indicadores devem ser calculados no apenas para a Manuteno
como um todo; para cada equipe ou seo da manuteno, mas tambm devem ser
calculados nos mesmos parmetros para as equipes de operao e clculo e
publicao pode acontecer a cada seis meses ou a cada ano.
Podemos medir o total de uma varivel, o total absoluto e o percentual dessa
varivel. O percentual pode ser, sobre o quadro total e ainda sobre o quanto se
andou em direo meta. Por exemplo, treinar ou capacitar 40 colaboradores uma

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tarefa. Treinar 10 colaboradores em 40 treinar 25% do quadro. Se a meta for de


25% ela foi 100% atingida. Sero trs indicadores diferentes.
So indicadores de capacitao da manuteno:

a) Total e percentual de profissionais executantes da manuteno


certificados na empresa
Deve-se computar o total de executantes de manuteno certificados citando
qual a instituio certificadora e qual o programa (Ex.: ABRAMAN - PNQC) ou qual o
organismo certificador e seu programa. Deve ser apurado anualmente.
Este indicador pode ser usado para o pessoal de manuteno, para os
colaboradores da Operao, pode ser publicado em grfico de colunas empilhadas,
bem como em grfico circular, etc. podendo tambm ser desdobrado em partes,
para manuteno, operao, etc.

b) Total e percentual de horas em treinamento do pessoal


Este indicador demonstra o total de horas de treinamento dos colaboradores
da manuteno ou da operao que foi gasto em atividades de treinamento.
HTRT = somatrio de horas de treinamento da equipe de manuteno no
perodo onde HTRT = Total de Homem.hora em treinamento no perodo.
O Percentual de Horas em Treinamento do Pessoal um indicador que
demonstra o percentual de horas de treinamento dos colaboradores da manuteno
e da operao em treinamento.
PHTR = HTRT / HHRE do perodo.
Onde:

PHTR = Percentual de Homem.hora em treinamento no perodo.


HTRT = Total de Homens.hora em treinamento no perodo.
HHRE = Total de Homens.hora realizado no perodo (Realmente

trabalhados).
Ambos podem ser apurados anualmente.
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c) Total e percentual de horas usadas em treinamento tcnico afim


Este indicador demonstra em termos absolutos quantos homens.hora de
treinamento so fornecidas aos colaboradores da manuteno e da operao, na
atividade fim da empresa.
Neste indicador, em particular, s contam as horas em treinamento de
assuntos tcnicos de interesse da empresa.
HTTA = total de Hh em treinamento / pelo HTRT.
Quanto ao percentual:
PTTA = total de Hh em treinamento / pelo HTRT
Ambos so de apurao anual.

d) Total e percentual de horas usadas em treinamento tcnico no afim


Este indicador demonstra em termos absolutos quantos homens.hora de
treinamento tcnico so fornecidas aos colaboradores da manuteno, e da
operao, em assuntos tcnicos diferentes da atividade fim da empresa.
HTTN = total de Hh em treinamento / HTRT
O percentual um indicador que demonstra em termos relativos quantos do
total de homens.hora de treinamento tcnico so fornecidas aos colaboradores da
manuteno, e da operao.
PTTN = total de Hh em treinamento / HTRT.
Ambos de apurao anual.

e) Total e percentual de horas usadas em treinamento no tcnico


Este indicador demonstra, em termos absolutos, quantos homens.hora de
treinamento em assuntos no tcnico so fornecidas aos colaboradores da
manuteno, e da operao, em assuntos tcnicos diferentes da atividade fim da
empresa.
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HTNT = total de Hh em treinamento em assuntos no tcnicos / HTRT.


Este indicador demonstra em termos relativos quantos homens.hora de
treinamento em assuntos no tcnico so fornecidos aos colaboradores da
manuteno e da operao, em assuntos tcnicos diferentes da atividade fim da
empresa. Nesse indicador, em particular, s contam as horas em treinamento de
assuntos no tcnicos.
PTNT = total de Hh em treinamento em assuntos no tcnicos / HTRT.
Nesse indicador em particular s contam as horas em treinamento de assuntos no
tcnicos. Ambos de apurao anual.

f) Total e percentual de colaboradores treinados


Este indicador demonstra, em termos absolutos, quantos colaboradores
foram treinados, na manuteno e na operao, na empresa, desde uma data ou
neste ano fiscal. Pode ser levantado para uma categoria ou tipo de mo-de-obra
qualquer ou para todo o quadro.
TCTR= total de colaboradores treinados no perodo considerado.
O recomendado apurao anual, mas pode ser considerado qualquer outro
perodo. Pode-se tambm informar o total treinado desde certa data. O percentual
um indicador que demonstra, em termos relativos, quantos colaboradores foram
treinados na empresa, na manuteno e na operao, desde uma data ou dentro de
um determinado perodo. Pode ser levantado para uma categoria ou tipo de mo-deobra qualquer ou para todo o quadro.
PCTR= total de colaboradores treinados no perodo considerado.

g) Custo e percentual do treinamento em unidades monetrias


Este indicador demonstra, em termos absolutos, quanto, em moeda
corrente, foi gasto em treinamento, na manuteno, ou na operao, ou na empresa,
desde uma data ou neste ano fiscal.

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Este indicador deve incluir todas as despesas efetuadas, incluindo


passagens, dirias, estadias, etc.
CCTR = total do custo de treinamento dos colaboradores treinados no
perodo considerado.
O recomendado apurao anual, mas pode ser considerado qualquer outro
perodo. Pode-se tambm informar o total treinado desde certa data.
O percentual um indicador que demonstra, em termos relativos, quanto,
em relao a uma varivel qualquer (folha de pagamento ou previso oramentria),
foi gasto em treinamento, na manuteno, ou na operao, ou na empresa, desde
uma data ou neste ano fiscal.
PCTR = total do custo de treinamento dos colaboradores treinados no
perodo considerado / varivel considerada.
Pode-se calcular o percentual gasto em treinamento sobre o total gasto em
manuteno, o percentual gasto em treinamento na manuteno sobre o total gasto
em treinamento na empresa, ou o percentual gasto em treinamento na manuteno
pela sua folha de pagamento, etc. Recomenda-se apurao anual.

h) Total e percentual de procedimentos de manuteno padro necessrios


Este indicador serve para demonstrar o quanto a manuteno necessita se
documentar para estar preparada para realizar as suas tarefas.
Para isto, as tarefas mais importantes ou as tarefas em equipamentos
prioritrios devero ser descritas e documentadas. As tarefas devero estar
disponveis e inseridas em seu programa de CMMS, ou Programa de Planejamento
e Controle de Manuteno.
Clculo: Total de PMP estimados como necessrios para montagem.
O recomendado apurao anual, mas pode ser considerado qualquer outro
perodo.

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i) Total e percentual de procedimentos de manuteno padro existente


Este indicador serve para demonstrar o quanto a manuteno j est
preparada e documentada para realizar as suas tarefas.
Considerar, para isto, as tarefas j existentes e j descritas e documentadas.
As tarefas devem ser as disponveis e inseridas em seu programa de CMMS, ou
Programa de Planejamento e Controle de Manuteno.
Clculo: Total de PMP descritos.
O recomendado apurao anual, mas pode ser considerado qualquer outro
perodo.
O percentual um indicador que serve para informar, de modo relativo,
quantos procedimentos j esto documentados e inseridos ou em uso no Sistema de
Manuteno.
Clculo: Computar o total de equipamentos com PMP, computar o total de
equipamentos vitais e dividir um pelo outro. O resultado um indicador de como o
pessoal est documentado para efetuar a tarefa de modo correto e dentro de
padres certificados.
O recomendado apurao anual, mas pode ser considerado qualquer outro
perodo.

j) Total e percentual de equipamentos com PMP necessrios


Este indicador serve para demonstrar em quantos equipamentos a
manuteno dever se preparar e documentar as tarefas para realizar as
manutenes dentro de padres necessrios.
Considerar, para isto, os equipamentos existentes para documentar as
tarefas e as que devero ser inseridas no programa de CMMS, ou Programa de
Planejamento e Controle de Manuteno.
Clculo: Total de equipamentos a serem documentados.

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31

O recomendado apurao anual, mas pode ser considerado qualquer outro


perodo.
Quanto ao percentual serve para informar, de modo relativo, quantos
equipamentos j possuem as instrues de Manuteno Padro documentadas e
inseridas ou em uso no Sistema de Manuteno.
Modo de Clculo 1: Computar por total de equipamentos com PMP j no
sistema dividido pelo total de equipamentos a documentar.
Modo de Clculo 2: Computar por total de equipamentos vitais e dividir pelo
total de equipamentos vitais a documentar as tarefas.
O resultado um indicador de como o pessoal est documentado para
efetuar a tarefa de modo correto e dentro de padres certificados nestes
equipamentos vitais.
Recomenda-se igualmente apurao anual, mas pode ser considerado
qualquer outro perodo.

k) Total de ferramentas existentes na manuteno


Indicar quanto de ferramental existe na manuteno, e como contar todas as
ferramentas demorado, recomenda-se que o melhor modo de obter este resultado,
fazer uma estimativa a partir da contagem de quantas ferramentas esto dentro de
cada caixa de ferramentas padro por profissional, quantos profissionais existem
com caixas padro e estimar este total.

l) Total e percentual de ferramentas especiais necessrias


Documentar quantas ferramentas especiais so necessrias para uma
correta manuteno e quantas existem.
Quanto ao percentual, deve-se computar quantas ferramentas especiais
necessrias existem na empresa para uma correta manuteno e dividir pela
quantidade necessria conforme levantado.

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m) Custo das ferramentas de uso normal e especiais existente


um indicador para informar ao administrador o valor, em unidades
monetrias, das ferramentas de uso normal e especiais existentes, cujo clculo se
d pela soma das importncias gastas na aquisio destas ferramentas.

n) Custo total das ferramentas existentes na manuteno


Visa informar ao Administrador o que foi gasto em unidades monetrias
neste item, somando-se o que foi gasto com sua aquisio.
A apurao de todas as ferramentas deve ser anual.

o) Idade mdia das ferramentas e das mquinas usadas na manuteno


um indicador que busca determinar a idade mdia apenas das ferramentas
e mquinas especiais da Manuteno.
Quanto s ferramentas, calcula-se determinando o valor mnimo, em
unidades monetrias e a idade mdia destas ferramentas, o que funciona
igualmente para as mquinas especiais.
O recomendado apurao anual, mas pode ser considerado qualquer outro
perodo.

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UNIDADE 4 INDICADORES DA CAPACIDADE PRODUTIVA


A primeira condio a ser aceita aqui que para haver produo de bens,
qualquer item em qualquer lugar, preciso de mquinas operando e bem mantidas.
PRODUO = OPERAO + MANUTENO
Tambm importante determinar, no caso usual de produzirmos menos que
o que idealizamos, qual dos fatores que est impedindo de chegar ao terico 100%
de produo.

a) Capacidade

percentual

da

capacidade

instalada,

requerida

percentual no utilizado da capacidade


Capacidade Instalada (CAPI) a capacidade que se desejou ao adquirir o
ativo; a capacidade nominal das mquinas ou de determinado ativo de produzir uma
determinada quantidade de bens, e que deve ser a que foi especificada no projeto e
que deve ser a capacidade nominal das mquinas instaladas.
Deste modo, ao adquirir, por exemplo, 10 (dez) equipamentos com
capacidade nominal de 5 (cinco) unidades por hora, cada um, teremos uma
capacidade de produo de 50 (cinquenta) peas por hora de funcionamento. Se a
fbrica receber um pedido de 2000 (duas mil) peas poderia atender em apenas 40
horas, funcionando com as mquinas na capacidade nominal, dentro deste tempo.
Lgico que se a encomenda fosse de 4000 (quatro mil) peas, elas poderiam ser
fabricadas em cerca de 80 horas.
A unidade de medio tempo e no nosso exemplo medido em horas de
funcionamento para conseguir a meta de x unidades.
Medir a capacidade requerida (CAPR) indica aos Gerentes de Produo e
de Manuteno o tempo real necessrio para produzir determinada encomenda, no
considerando perdas por qualidade nem por manuteno.
A capacidade requerida do que o tempo de funcionamento necessrio da
instalao, da linha ou de uma mquina para atender as solicitaes dos clientes,
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multiplicado pela capacidade de projeto de produo da linha, do sistema ou da


mquina para atender aquela solicitao.
A CAPR o tempo para produzir a encomenda, somado ao tempo de
paradas para a troca de ferramentas e/ou de ajustes na linha. Exemplo: em
condies normais, para produzir 2000 peas de um determinado produto,
necessita-se operar 20 horas por dia e cinco dias na semana, com paradas de
tempo de quatro horas por dia para trocas de ferramental. Neste exemplo, as
mquinas esto trabalhando na sua capacidade nominal. Neste caso, para esta
encomenda, ser necessrio um tempo de (cinco dias) x (20 horas por dia), ou seja,
a capacidade para entregar esta encomenda ou este lote de 2000 peas de 100
horas por semana. Isto quer dizer que a CAPR para duas mil peas de 100 horas
de trabalho, com os equipamentos na carga de trabalho indicada, e que podem ser
executadas as 2000 mil peas em 100 horas de trabalho na semana.
Se por qualquer problema, os equipamentos renderem menos que o
esperado, seja por problemas de manuteno ou de operao ou falta de matria
prima, ser necessrio trabalharem horas extras para cumprir a carga semanal.
Este indicador deve ser aplicado todo o ms ou todo o perodo de avaliao
do conjunto operao e manuteno. A unidade de medio tempo, medido em
horas de funcionamento para conseguir a metade x unidades.
A Capacidade Percentual Utilizada uma medida de quanto a capacidade
do Investimento na Planta foi ou utilizada. uma relao entre a Capacidade
Requerida e a Capacidade Instalada, no mesmo tempo.
Este um Indicador de Desempenho.
Percentual Utilizado da Capacidade Instalada = PCIN.
Frmula = (tempo da capacidade requerida) / (tempo da capacidade total
disponvel).
No exemplo acima, a capacidade usada na semana foi de 100 horas de
produo e a capacidade instalada para o mesmo tempo de (sete dias) x (24
horas) = 168 horas.

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Assim, a Capacidade percentual Utilizada foi de (100)/(168) x (100) =


59,52% ou cerca de 60%.
A Capacidade Percentual No Utilizada uma medida de quanto foi perdido
da capacidade do investimento na planta. Do quanto no foi utilizada.
complemento para a unidade da Capacidade Percentual Utilizada.
Tambm um indicador de Desempenho.
A Capacidade Percentual No Utilizada a diferena para 100 (cem) da
Capacidade Percentual Utilizada. Letras: PCNU
Frmula: PCNU = (100 - Capacidade Percentual Utilizada) = (100 - PCIN)
muito conveniente e importante conhecer a capacidade no utilizada,
particularmente quando poder haver necessidade de se tomar deciso sobre
eventual expanso de instalao que pode ser resolvida com aumento de utilizao
de equipamento ou linha.
No exemplo acima, encontramos que, do investimento feito para a
capacidade de produo instalada, apenas 60 (sessenta) por cento foi utilizada e
que 40 (quarenta) por cento do investimento no est sendo utilizado e no importa
quais sejam as razes ou desculpas.

b) Performance global do equipamentos


Este Indicador tem por finalidade medir a eficincia global de produo de
um equipamento dentro de um determinado tempo de uso, e no est relacionado
apenas com a produo, mas j est relacionado com outros fatores que interferem
na capacidade da mquina produzir.
Aqui se consideram as seis grandes perdas que so: a indisponibilidade pela
manuteno, os tempos de ajustes ou setup, as perdas devido eventual operao
com velocidade reduzida, as paradas imprevistas, as perdas por qualidade e perdas
por retrabalhos.
Para tanto, utiliza-se o ndice PERF, que definido como o percentual obtido
da diviso da quantidade produzida em um perodo pela produo total que poderia
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ser obtida no mesmo perodo se a mquina operasse sempre plena capacidade,


sem falhas, sem paradas para manuteno e sem outros fatores que causam perdas
de produo.
Este outro Indicador de Desempenho e de Gerenciamento.
PERF = produo vendvel no perodo / produo terica no mesmo perodo
onde: produo vendvel no perodo a quantidade de bens que se produz
no perodo em condio de serem vendidos ao preo de mercado. Isto inclui peas
retrabalhadas e que obtenham a qualidade necessria e produo terica no
perodo. a quantidade de bens possveis de serem produzidos no mesmo perodo
se fosse possvel manter as mquinas trabalhando sempre na capacidade nominal,
sem perda de tempo para nada. Isto quer dizer que se a mquina pode fazer
exatamente uma pea por minuto, poderia fazer 60 (sessenta) peas por hora. No
entanto, se devido a necessidades de abastecimento com matria-prima ela produzir
50 (cinquenta) peas, voc deve usar este valor de cinquenta.

c) Eficincia dos equipamentos


A eficincia dos equipamentos pode ser determinada de dois modos
diferentes:
1. Medindo como eles foram operados e mantidos no ano calendrio, e
neste caso chamaremos de TEEP.
2. Medindo como eles foram usados e mantidos no tempo que queramos
usar, e neste caso chamaremos de OEE.
A diferena enorme.
Na opo 1 voc sempre calcula sobre o tempo base ano em horas
totais, ou seja, 365 dias com 24 horas de cada dia. Na opo 2 voc calcula sobre
o tempo base que voc desejar.
Dentro do conceito de OEE, (Overall Equipment Effectiveness ou Eficcia
Total do Equipamento) a Eficincia Global do Equipamento pode ser medida pela

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produo total de componentes ou partes entregues sem defeitos num determinado


perodo de tempo, dividido pela produo terica no mesmo perodo.
Este outro Indicador de Desempenho e de Gerenciamento.

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UNIDADE 5 INDICADORES DO DESEMPENHO DE


MQUINAS
Mais uma vez, seguindo os ensinamentos de Branco Filho (2006),
lembremos que a Gerncia de Mquinas uma das primeiras necessidades da
manuteno da fbrica, a maior necessidade e mais fcil de ser justificada e
implantada. Afinal, a manuteno industrial existe para as mquinas da fbrica,
existe porque as mquinas existem e devem ser mantidas em bom funcionamento.
As mquinas so feitas de componentes e de peas, todos sujeitos a
desgastes e a falhas. Assim, se no for dada ateno necessria s mquinas, elas
falharo, o que pode ser evitado se efetuarmos um controle estatstico do seu
comportamento.
Diga-se de passagem, bem melhor confiar nesse controle estatstico do que
confiar em um software que no considere as caractersticas dos equipamentos e o
mecanismo da falha nas instalaes de uma fbrica em particular.
Para isto servem os ndices e os indicadores, para isto que devemos
quantificar e medir as variveis, os itens de controle e de verificao: para que
rapidamente se possa saber a situao real e comparar com outras situaes e
outras datas (BRANCO FILHO, 2006).
Vamos conferir alguns indicadores:
a) Disponibilidade de equipamentos
Disponibilidade (DISP) a probabilidade de um equipamento ou sistema
estar disponvel para uso (produzir) ou sendo usado (produzindo).
Disponibilidade serve para indicar a probabilidade de que uma mquina
esteja disponvel para produo. Assim, um valor de 0,95 ou de 95 por cento indica
que em mdia a mquina est em produo ou disponvel para produzir em 95% do
tempo considerado.
Determinao das Frmulas para Operao Contnua:
TOPT = TOPT / TTOT, mas TTOT = TCAL = TOTP + TRPT
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Onde:
TTOT = Tempo Total no perodo.
TCAL = Tempo Calendrio no perodo.
TOPT = Tempo de Operao Total no perodo.
TRPT = Tempo de Reparos Totais no perodo.
Ento, substituindo:
DISP = TOPT / TOPT + TRPT
Tempo de Operao Total o Tempo Calendrio Total menos o Tempo de
Manuteno Total, considerando que a mquina opere continuamente.
Determinao de frmula para operao no contnua:
DISP = TTOT TRPT / TTOT
No esquecer que o Tempo de Reparo Total a soma dos tempos de
manuteno corretiva e de manuteno preventiva (que foi efetuado com o item
parado) no perodo considerado.
Recomenda-se que este indicador seja apurado todo o ms, podendo ser
apurado em perodos menores se houver necessidade. Deve ser apurado
novamente ao final do ano, por ocasio do fechamento anual.

b) Indisponibilidade de equipamentos
Indisponibilidade (INDI) a probabilidade de um equipamento ou sistema
no estar disponvel para uso (produzir) ou no estar disponvel para ser usado.
um indicador da probabilidade de que uma mquina ou equipamento no
esteja disponvel para produzir quando solicitado. Assim, um valor de 0,05 ou 5 por
cento indica que em mdia a mquina no esteve disponvel para produzir em 5%
do tempo considerado.
Do mesmo modo que na Disponibilidade, para Indisponibilidade, usaremos
os tempos de mquina fora de operao e os mesmos mtodos de clculos.
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TOPT = TRPT / TTOT

DISP + INDI = 1

Recomenda-se que este indicador seja apurado todo o ms, podendo ser
apurado em perodos menores se houver necessidade. Deve ser novamente
apurado anualmente, por ocasio do fechamento anual.
A indisponibilidade deve sempre estar indicada nos mesmos relatrios da
disponibilidade.

c) Disponibilidade com manuteno preventiva e corretiva


Na prtica, sempre existe manuteno preventiva e manuteno corretiva.
Assim, recapitulando, DISP a probabilidade de um equipamento ou sistema estar
disponvel para uso (produzir) ou sendo usado (produzindo), neste caso,
considerando as paradas para manuteno preventiva e para manuteno corretiva.
No vamos falar de reparo, mas de preveno e correo.
Como TRPT = TMPT + TMCT
Onde:
TMPT o tempo total em manuteno preventiva, no qual a mquina no produziu,
ou melhor, foi necessrio retirar a mquina de operao ou de produo para efetuar
a manuteno preventiva. As manutenes preventivas feitas com a mquina
operando no devem ser consideradas, pois a mquina operava, isto , estava
disponvel.
TMCT o tempo total em manuteno corretivas por definio, fora de operao.
Obtemos:

a ser usada para mquinas que operem continuamente. Para mquinas que no
operem continuamente, usar a frmula a seguir:

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Recomenda-se que este indicador seja apurado todo o ms, podendo ser apurado
em perodos menores se houver necessidade. Deve ser novamente apurado
anualmente, por ocasio do fechamento anual.

d) Disponibilidade operacional aparente ou percebida


Disponibilidade Operacional a probabilidade de um equipamento estar
produzindo ou em condies de produzir, no perodo de tempo em que a operao
desejava operar.
Aqui, neste indicador no so considerados os tempos de paradas
programadas para preventivas ou os tempos em que a operao no deseja operar
por qualquer motivo. Contam-se apenas os tempos de paradas para corretivas ou
preventivas dentro do tempo desejado de operao.

Onde:
DISP a disponibilidade operacional ou aparente.
TTOT, neste caso, o tempo total que planejvamos operar.
TRPT, neste caso, o tempo de reparos dentro do tempo que pretendamos operar
ou: TTOT o tempo que se desejava operar.
TRPT o tempo de reparos que ocorreram dentro do tempo que se desejava operar
sem manuteno.
Considere que o usurio deseja operar continuamente no TTOT citado, que
apenas parte do tempo calendrio e que, neste caso, igual ao TOPT.

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Recomenda-se que este indicador seja apurado todo o ms, podendo ser
apurado em perodos menores, se houver necessidade. Deve ser novamente
apurado anualmente, por ocasio do fechamento anual.

e) Disponibilidade operacional aparente usada


Esta apenas uma variante da Disponibilidade anterior.
Frmula igual:

Onde;
DISP a disponibilidade operacional ou aparente.
TTOT, neste caso, o tempo total que foi necessrio ficar operando.
TRPT, neste caso, o tempo de reparos dentro do tempo que precisamos operar.
Considere que o usurio desejava operar continuamente, sem interrupo, no
TTOT citado, mas devido a problemas com os equipamentos teve que ficar mais
tempo trabalhando para fazer o mesmo lote de peas que faria, se no houvesse a
falha.
Recomenda-se a apurao mensal ou sempre que necessrio.
OBS.: este sistema de clculo ou de trabalho deve ser usado com cautela. Suponha
que a manuteno precisa de quatro horas para ser executada. Houve um atraso de
duas horas no trmino da produo do lote. Com isto, o incio da produo do
prximo lote ser atrasado em duas horas. Caso a produo seja iniciada no horrio,
sem atraso, a manuteno dispor de menor tempo que o mnimo necessrio para
as tarefas.
Deste modo, com o procedimento definido voc deve fazer as consideraes
sobre a sua estratgia de manuteno, seus tempos necessrios e seus indicadores
adequados.
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f) Tempo mdio entre falhas - TMEF


Tempo Mdio Entre Falhas mdia aritmtica dos tempos de funcionamento
de mquinas, contados desde a colocao da mquina em funcionamento ou
quando nova, ou aps a correo da falha, at a prxima falha.
Aponta-se como tempo de funcionamento todos os tempos de mquina
funcionando, no importando o motivo de funcionamento. calculado apenas para
itens que podem ser reparados e no se aplica a itens descartveis. Uma mquina
com vrios itens reparada e calcula-se nela o TMEF, pois os itens individuais
podem ser descartados, mas a mquina no .
Normalmente, as manutenes preventivas no so computadas para este
indicador, mas, se apesar de paradas para manuteno preventiva, o risco de falha
existir, ento o tempo de manuteno preventiva deve ser computado (BRANCO
FILHO, 2006).

g) Tempo mdio para falha TMPF ou MTTF


Tempo Mdio Para a Falha a mdia aritmtica dos tempos desde a
entrada em funcionamento at a falha, de componentes ou mquinas no
reparveis. O componente ou equipamento descartado aps a falha. No esquea
que mquinas das quais o reparo no vivel economicamente so mquinas que
so descartadas e, por isto, no reparveis.
Assim no se ir reparar uma mquina que custe, nova, cerca de
R$2.000,00 e seu reparo custe cerca de R$3.000,00. Isto tpico em mquinas que
usam tecnologia antiga e com sobressalentes fora de mercado, ou ainda onde
mais fcil obter uma mquina nova do que adquirir os sobressalentes.
Aponta-se como tempo de funcionamento todos os tempos de mquina
funcionando, no importando o motivo de funcionamento. calculado apenas para
itens que no podem ser reparados e no se aplica a itens que podem ser reparados
ou itens reparveis.

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Chamando de TOPT o tempo de operao de cada item at a falha e seu


descarte, temos:

onde, TOPT = Tempo de Operao Total de cada item.


Para apurao recomenda-se um perodo no qual exista uma amostragem
aceitvel. Em todo o caso dever, bvio, haver mais de que duas falhas para item ou
pea acompanhado, para que se possa calcular a mdia.
O tempo de operao total dado por:

se dividirmos por n, que o nmero de ciclos de trabalho ou


o nmero de vezes em que a mquina trabalhou e quebrou, obteremos a Mdia
aritmtica dos Tempos de Operao:

Os tempos de operao para as mquinas comeam sempre aps a


correo de uma falha e terminam sempre na ocorrncia da prxima falha. Podemos
ento afirmar que o Tempo Mdio de Operao o Tempo Mdio Entre Falhas ou
TMEF:

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h) Tempo mdio de perda da funo TMPR ou MTTR


O Tempo Mdio de Perda da Funo deve ser medido em sistemas e deve
incluir dentro dele apenas os tempos em que o equipamento no cumpriu sua
funo devido manuteno, ressaltando que paradas para Manuteno Preventiva,
sistemtica ou no, no perda de funo, pois apenas um cumprimento de
programao.
Esta medio muito til em locais com mquinas redundantes. Existe a
falha em uma mquina, perda de funo da mquina, mas no existe perda de
funo no sistema.
Este ndice aponta a mdia dos tempos que a equipe de manuteno leva
para repor a mquina em condies de operar desde a falha at o reparo ser dado
como concludo e a mquina ser aceita como em condies de operar. Em um
primeiro instante iremos considerar apenas os reparos, como um conjunto, e, logo
em seguida, abriremos o reparo como um conjunto de medidas de manuteno
preventivas e corretivas.
Em alguns locais, marca-se apenas o tempo de trabalho da manuteno,
onde o tempo de busca de ferramentas, tempo de busca de materiais e
sobressalentes, tempo de localizao de profissional capacitado e demais tempos
no trabalhados no so computados, pois nestes locais estes tempos pertencem
ao TMRF, ou seja, Tempo Mdio de Restaurao da Funo.

i) Tempo mdio para restaurar a funo TXFO


O Tempo Mdio para Restaurar a Funo deve ser calculado a partir da
perda da funo pretendida at o restabelecimento da funo. No podemos
esquecer que sistemas com mquinas ou itens redundantes podem ter um MTTR
bem definido, mas no ter Perda de Funo devido redundncia.
A Taxa de Falhas permite que se saiba a razo de variao com a qual um
componente ou uma mquina falha, em relao a uma outra varivel, normalmente o
tempo. No entanto, esta razo de variao, normalmente, est associada ao tempo
de funcionamento, o que fcil de determinar para mquinas em que se tem um
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registro bem feito de tempo de funcionamento. O que se tem, normalmente, nas


indstrias, um controle bastante rgido do que a mquina produziu e no de quanto
tempo trabalhou. Deste modo, mais fcil trabalharmos com a varivel produo
do que com a varivel tempo. Assim, mais fcil controlar quantas falhas por
tonelada produzida, quantas falhas por barris processados, ou por horas de voo, ou
ainda por nmero de pousas que uma aeronave faa. Para empresas de transporte
pode-se usar a varivel falhas por quilmetros rodados ou falhas por toneladas
transportadas ou, ainda, pelo produto de toneladas x quilmetros rodados e
transportados (BRANCO FILHO, 2006).
Sua finalidade , portanto, permitir uma avaliao rpida da Taxa de Falha
de um equipamento ao longo da varivel considerada, sem colocar grandes estudos
de estatstica.
a) Frmula para a varivel TEMPO

Onde:

NMCT = Nmero Manutenes Corretivas Totais.


TOPT = Tempo de Operao Total.

b) Frmula para uma outra varivel

Onde:

NMCT = Nmero Manutenes Corretivas Totais.


XXXX = Varivel considerada.
Unidade de Produo ou Toneladas produzidas, metros de tecidos

fabricados (no apenas os entregues ou vendidos), barris de produto


processado, litros ou garrafas de produto envasados, horas de voo, pousas
efetuados, milhas navegadas, passageiros transportados, ele.
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Recomenda-se tempo de apurao quando necessrio, aps existir Histrico


de Manuteno devidamente tratado sobre o equipamento ou equipamentos.

j) Taxa de reparo
Permitir saber a taxa de reparo de um equipamento, para dar tratamento
estatstico ao plano de preventiva, ou determinar valores para estudo de
Manuteno Preditiva por controle estatstico.
a relao entre o nmero total de Manutenes Corretivas (Manuteno
para correo de Falhas) e o tempo total gasto para o reparo destas falhas.
TXRP = NMCT / TRPT
Onde:

NMCT = Nmero Manutenes Corretivas Totais


TRPT = Tempo de ReParo Total
Recomenda-se tempo de apurao quando necessrio, igualmente aps

existir Histrico de Manuteno devidamente tratado sobre o equipamento ou


equipamentos.

k) Confiabilidade
Probabilidade de que um equipamento ou sistema realize com sucesso a
sua funo dentro de condies preestabelecidas, e por um tempo desejado.
um indicador que mostra ao administrador a chance de sucesso na
jornada ou na misso.
Pode-se calcular Confiabilidade da Mquina, Confiabilidade de um Sistema,
fazendo-se a associao das confiabilidades de cada mquina e de cada sistema.
Outros dados podem ser determinados como o comportamento do sistema em
funo do tipo de manuteno que est sendo praticada, qual o tipo de manuteno
que deve ser praticada em funo do comportamento do sistema e etc.
O levantamento dos dados sobre as mquinas e o seu tratamento
estatstico, quando corretamente analisados, contribuem para que rotinas de
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manuteno sejam simplificadas, que estas mesmas rotinas sejam corrigidas ou


completadas, faz com que os gastos sejam reduzidos e que a mquina esteja
sempre na sua condio de mxima disponibilidade.
Segundo Branco Filho (2006), quando no se sabe qual a frmula que
melhor se ajusta nossa amostra, no sabemos em qual perodo da vida a mquina
est, ou um determinado equipamento ou um sistema, devemos optar pelo uso da
distribuio de probabilidade de Weibull, que se corretamente usada, nos fornecer,
na maioria dos casos, uma frmula adequada para a avaliao que necessitamos.

A frmula acima de uso bastante simples, pois pode ser calculada com
qualquer calculadora cientfica, e o nico problema encontrar os parmetros
bsicos de sua fbrica ou mquina, o que pode ser feito com o uso dos dados
coletados e processados em programas prprios ou com o uso de papel de Weibull,
prprio para este fim.

l) Mantenabilidade / manutenabilidade
um indicador de Performance, ressaltando que no resultado final influem
diversos outros fatores.
Tem por finalidade indicar ao administrador em qual tempo mdio,
provavelmente, a sua equipe ter sucesso na execuo das tarefas de reparo. Se o
valor mudar muito, dentro das mesmas condies e recursos utilizados, indica que a
probabilidade de se concluir um reparo num tempo estimado baixa.
Se uma equipe sempre concluir todos os reparos em cerca de 2 0,5
horas ela tem 100% de chances de concluir o reparo neste tempo, isto indica que a
manutenabilidade da mquina para 2 0,5 horas de 100%.

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Da mesma maneira que a confiabilidade, o banco de dados de tempos de


reparo deve ser usado para obter esta probabilidade de se obter o evento reparo
concludo.
Alguns autores usam a Distribuio de Weibull para obter a equao que
permite calcular esta probabilidade. Outros preferem a Exponencial Negativa. Outros
usam a Distribuio Lognormal na anlise do banco de dados de tempo de reparo e
da probabilidade de se obter este evento.
Enquanto confiabilidade a chance do evento falha no ocorrer.
Manutenabilidade a chance do evento reparo ocorrer, de se obter o evento
reparo concludo.

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UNIDADE 6 INDICADORES DE MO-DE-OBRA


H uma forte tendncia de gerentes compararem os ndices de sua equipe
com equipes de outros setores, preocupados se esto abaixo ou acima da mdia, o
que no deixa de ser um incentivo para melhorar, no entanto, se as condies de
trabalho no forem iguais, os resultados podem ser bem desiguais e um tanto
desanimadores, portanto, a sugesto que apenas busque estabelecer os ndices
de sua equipe.
So indicadores de mo-de-obra:
a) Eficincia da superviso e programao EFSP
Este ndice visa determinar quanto do servio do pessoal de manuteno foi
feito obedecendo programao.

Deve ser de apurao mensal.


Branco Filho (2006) refora que este ndice no tem valor terico tido como
timo, pois h de variar para cada indstria, para cada poltica de gerenciamento.
Por exemplo, se a manuteno de turno no entrar na apurao do valor, fatalmente
teremos um ndice com valor maior do que se a equipe de turno fosse includa no
sistema de clculo. Se entrarmos apenas com o pessoal que executa a preventiva,
ou seja, a turma do horrio normal, o valor deste ndice deveria ser o mais prximo
da unidade.

b) Eficincia da Equipe de Preventiva EFEP


Este ndice visa constatar quanto do servio previsto de manuteno
preventiva foi concludo dentro do tempo estimado como adequado.

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Perodo de Apurao: mensal.


c) Capacidade de Absoro de Trabalho CATE
Visa constatar como a equipe de manuteno est absorvendo as O.S. que
esto sendo programadas. No indicador acima falvamos de Hh, agora falamos
quantidade de O.S.
CATE = Nmero de O.S. realizadas / Nmero de O.S. Programadas X 100 = OSRE / OSPR X100

Recomenda-se perodo de apurao mensal.

d) Percentual de Utilizao em Trabalhos de Manuteno Preventiva


PTMP
Este item visa constatar quanto da mo-de-obra de manuteno est sendo
aplicada em manuteno preventiva.
Este valor deve ser verificado mensalmente e varia conforme a poca,
instalao, equipamentos, poltica de produo e de manuteno.

e) Percentual de Utilizao em Trabalhos de Manuteno Preditiva PTMP


Visa determinar quanto de mo-de-obra de manuteno est sendo aplicada
em manuteno preditiva.
Este valor deve ser verificado mensalmente e uma consequncia de
poltica de preveno de falhas e de deteco precoce sempre que possvel, com
envolvimento do pessoal de operao para reduzir as paradas imprevistas e as
paradas de preventiva sistemtica desnecessrias.

f) Percentual de Utilizao em Trabalhos de Manuteno Corretiva PTMC

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Visa determinar quanto de mo-de-obra de manuteno est sendo aplicada


em manuteno corretiva.
Este valor deve ser verificado mensalmente e uma consequncia de
poltica de produo, polticas de manuteno, cuidado de operadores, programas
de manuteno preventiva sobressalentes adequados, etc.

g) Percentual de Utilizao em Trabalhos de Emergncia


Este ndice tem por finalidade verificar quando dos servios de manuteno
esto sendo aplicados em atividades que so consideradas emergncia.
Este ndice deve ser o menor possvel e deve ser medido mensalmente ou
semanalmente. A dificuldade est em obter uma boa definio para o que realmente
emergncia e o que fica mascarado ou mal definido.

h) Excesso de Servio do Pessoal de Manuteno


Este ndice indica o quanto o pessoal de manuteno est presente na
empresa acima da carga normal que, normalmente de oito horas dirias, de
acordo com a C.L.T. Outros valores diferentes podero ser usados em funo de
acordos trabalhistas. No entanto, mais importante que o valor do ndice para
jornadas dirias o levantamento para valores mdios ao longo do ms ou de um
perodo qualquer que se leve em conta.
Recomenda-se apurao mensal deste ndice.

i) Turnover em Manuteno
Turnover pode ser entendido como a quantidade de mo-de-obra que entrou
ou saiu na manuteno, seja dispensada ou recontratada no perodo medido, seja
transferida para a manuteno ou transferida da manuteno para outro setor
interno ou externo.

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Na medio deste indicador em manuteno deve ser considerada a


movimentao interna na empresa e externa, ou seja, sadas e entradas na
empresa, no nosso caso, apenas na rea de manuteno da empresa.
Indica ao administrador quanto da mo-de-obra usada em cada equipe,
seo, gerncia ou empresa trocada a cada ano, seja internamente ou
externamente.
TURN = Total demitido e recontratado + total transferido / Total do quadro efetivo
j) Absentesmo
Absentesmo , em linhas gerais, a falta de assiduidade do empregado.
Indica ao Administrador ou ao Gerente quanto da mo-de-obra est sendo
perdida em faltas, atrasos, sadas cedo, e outros fatores que retiram a mo-de-obra
do local de trabalho. No considere aqui a mo-de-obra utilizada em atividades da
empresa, como presena em solenidades, festas, CIPA, SIPAT, treinamento, etc.
ABSE= total de Hh perdido / HHRP
Recomenda-se a apurao deste ndice junto com os demais ndices, e no
apenas para a manuteno, mas para todas as equipes da fbrica.

k) Backlog
Na definio da manuteno: determinar o tempo que a equipe de
manuteno dever trabalhar para executar os servios pendentes, supondo que
no cheguem novos pedidos ou ordens de servio durante a execuo destes
servios.
Na definio do cliente: indica o tempo que teremos que esperar para
sermos atendidos.
Definio na rea da Qualidade: indica a incapacidade da manuteno em
atender os seus clientes.

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Pela Teoria das Filas, o tempo que a ltima O.S. leva para ser atendida
(Wq), na condio especial em que toda a fora de trabalho usada para atender as
pendncias existentes e no permitido entrar mais O.S. na fila.
A equipe de Manuteno ser Estao de Servios, a disciplina de
atendimento determinada pela prioridade, normalmente FIFO (First In - First
Out). A primeira O.S. a chegar atendida antes. Quando chegar uma O.S. de
prioridade diferente ela ser atendida dentro de sua fila. A Taxa de Chegada pode
ser determinada e a Taxa de Atendimento tambm. O Fator de utilizao
consequncia. Neste caso, o tempo de espera (Wq) ser o tempo real para
atendimento.
As O.S. que no dependem s de mo-de-obra, tambm se enquadram
neste procedimento, tm o tempo de espera aumentado pelo perodo de aquisio
de material, etc. Mas tambm fazem parte da mdia de chegada, sada e da taxa de
utilizao de mo-de-obra para atendimento.
So causas mais comuns (citadas via cdigos) de Backlog e que impedem
ou retardam o atendimento e a execuo imediata de um servio, e que causa
insatisfao no cliente.
a. BH falta de mo-de-obra.
b. BM falta de material para execuo.
c. BF falta de ferramentas.
d. BA falta de equipamento de apoio.
e. BC falta de condies de trabalho.
f. BL equipamento no liberado.
g. BI interferncia de outras equipes.
Este conjunto de O.S. aguardando execuo chamado de BACKLOG e o
relatrio destas O.S. Relatrio de Backlog.
O ideal seria ordens de servio em dia, se no for possvel, sugere-se pelo
menos organizar o arquivo de servios pendentes, rever critrios de prioridades,

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cancelar ou modificar OS que no retratam a realidade do pedido, iniciar o


atendimento dentro de uma nova ordem, usando a mo-de-obra disponvel, ao
menos duas vezes ao ano reavaliar o que est pendente e, por fim, o que se espera
de todo e qualquer gerente: ser hbil para contornar situaes novas e inusitadas.

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UNIDADE 7 INDICADORES FINANCEIROS DA


MANUTENO
Os indicadores financeiros apuram onde est sendo despendido o capital e,
claro, a manuteno uma das responsveis pelo gasto e pelos custos. Que no
seja uma esbanjadora nem avarenta, ou seja, racionalize e seja cuidadosa.
Quando se fala em indicadores financeiros, custo a primeira palavra que
vem mente, portanto vamos a alguns desses indicadores:

a) Custo Total de Manuteno


Tem como finalidade conhecer o total gasto em manuteno e pela
manuteno.
Frmula: CMNT = somatrio de todas as despesas e gastos de manuteno,
tanto de pessoal prprio como de pessoal contratado, tanto de materiais tcnicos e
administrativos como sobressalentes e lubrificantes, incluindo mquinas alugadas e
despesas de deslocamento para atendimentos, estudos, treinamento e etc.
Recomenda-se que o CMNT seja apurado sempre que necessrio e no
mnimo semestralmente.
Para as empresas que possuem processamento de dados integrado, no qual
o controle de almoxarifado e de pessoal integrado, o ndice deve ser levantado
mensalmente, quando for feito o fechamento das contas mensais da empresa.
b) Custo de Manuteno por Unidade Produzida
Conhecer o quanto a manuteno influi no preo final da unidade de produto
acabado.
Frmula:
CMUP = Custo de manuteno por unidade produzida.

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Recomenda-se que este ndice seja apurado junto com a apurao do ndice
CMNT.
Branco Filho (2006) recomenda que as fbricas que produzem toneladas de
produto indiquem este ndice como Custo por Tonelada Produzida ou Processada.
As que engarrafam bebidas poderiam indicar por litro engarrafado ou metro cbico
engarrafado. As que transportam poderiam indicar por unidade transportada
(passageiro, litro, metro cbico, tonelada, barril, etc.) ou por quilmetros rodado. E
assim por diante.

c) Custo de Manuteno por Faturamento Bruto


Conhecer a parcela das despesas de manuteno e da Manuteno no
faturamento da empresa.
Frmula:
CMFB = Custo de Manuteno por Faturamento bruto

Recomenda-se um perodo igual ao perodo no qual a empresa fecha os


perodos de apurao de sua contabilidade.

d) Custo de Manuteno sobre Investimento Total


Conhecer a influncia dos gastos e da Manuteno no total de capital
investido, para determinao deste fator em novos projetos e para determinar a
obsolescncia da unidade.
Frmula:

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CINT = Custo sobre o Investimento Total


CINT = CMNT / Custo total do Investimento
Perodo de Apurao igual os acima

e) Custo do Pessoal da Manuteno


Conhecer o total despendido com os salrios e demais encargos do pessoal
que trabalha em manuteno.
CPMN = custo de salrios mais benefcios e outras importncias pagas ao
pessoal da manuteno no perodo em anlise. Representa o quanto, em moeda
corrente, que foi gasto no HHTE, ou seja, a folha de pagamento dos executantes de
manuteno.
Perodo de Apurao igual os acima

f) Custo Relativo do Pessoal de Execuo CPEM


O ndice acima, se dividido pelo total da folha de pagamento da manuteno
dar a relao de folha de executantes pela folha total de Manuteno.
Tem como finalidade determinar a razo de dispndio entre executantes e o
total do pessoal da manuteno.
CPEM = CPMN / FOPAG MANUT
Perodo de Apurao igual os acima

g) Custo do Pessoal Disponvel CPDI


Serve para indicar o custo da mo-de-obra disponvel para trabalho. A
diferena entre CPMN e CHMN nos d quanto custaram as frias, faltas, atrasos,
etc.
CPDI = Custo do HHDI
Perodo de Apurao igual os acima
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h) Custos do Hh em Atividades Extra Manuteno CEMN


Serve para indicar o custo do pessoal de manuteno em atividades que no
so atividades de manuteno.
CEMN = CPDI x PTEM
Perodo de Apurao igual os acima
i) Custo do Hh Total em Manuteno CHMN
Serve para indicar o custo do pessoal que forma a equipe de manuteno,
em atividades de manuteno que iro variar de empresa para empresa.
CHMN = CPMN - CEMN
Perodo de Apurao igual os acima

j) Custo das Horas de Manuteno Preventiva CHMP


Serve para indicar quanto foi despendido no pagamento do pessoal
envolvido em atividades de preventiva.
CHMP = CHMN x PTMP
Perodo de Apurao igual os acima

k) Custo das Horas de Manuteno Corretiva CHMC


Serve para indicar quanto foi despendido no pagamento do pessoal
envolvido em atividades de manuteno corretiva.
CHMC = CHMN - CHMP
ou ainda
CHMC = CHMN x PTMC
Perodo de Apurao igual os acima

l) Custo Unitrio da Hora de Manuteno CUHM


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Este valor mostra quanto custa, em mdia, uma hora de cada componente
da Manuteno.
Frmula:
CUHM= CHMN / HHMN
Perodo de Apurao igual os acima

m) Custo Unitrio da Hora de Manuteno Preventiva CUMP


Serve para indicar o custo mdio da hora de manuteno preventiva ou
quanto custa cada hora despendida em atividades de manuteno preventiva.
CUMP = CHMP / HHMP
Perodo de Apurao igual os acima

n) Custo Unitrio da Hora de Manuteno Corretiva CUMP


Serve para indicar o custo mdio da hora de manuteno corretiva ou
quanto custou cada hora despendida em atividades de manuteno corretiva.
CUMC = CHMC / HHMC
Perodo de Apurao igual os acima

o) Custo do Material Gasto em Manuteno CMMN


Fornecer o total despendido em material nas atividades de manuteno, no
computados os gastos em sobressalentes.
CMMN = custo do material gasto em atividades de manuteno

p) Custo dos Materiais Gastos em Manuteno Preventiva CMMP


Fornecer o total despendido em material nas atividades de manuteno
preventiva. Igualmente no computados os gastos em sobressalentes.
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CMMP = soma das despesas em material gasto em manuteno preventiva

q) Custo dos Materiais Gastos em Manuteno Corretiva CMMC


Fornecer o total despendido em material nas atividades de manuteno
corretiva. Tambm no so computados os gastos em sobressalentes.
CMMC = custo dos materiais gastos em atividades de manuteno corretiva
Recomenda-se um perodo igual ao perodo no qual a empresa fecha
perodos de apurao de sua contabilidade.

r) Custo de Sobressalentes Gastos em Manuteno Preventiva CSMP


Indicar a totalidade das despesas em aquisio de sobressalentes utilizados
em tarefas de manuteno preventiva.
CSMP = soma dos custos de sobressalentes utilizados em tarefas de
manuteno preventiva.

s) Custo de Sobressalentes Gastos em Manuteno Corretiva CSMC


Indicar a totalidade das despesas em aquisio de sobressalentes utilizados
em tarefas de manuteno corretiva.
CSMC = soma dos custos dos sobressalentes utilizados em corretivas.

t) Custo de Manuteno Total CMNT


Indicar quanto foi gasto em manuteno no perodo analisado.
CMNT = CMMN + CSMN + CHHM

u) Custo Percentual da Hora de Manuteno Preventiva CPHP


Indicar o custo percentual da hora de manuteno preventiva.
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CPHP = custo do Hh em manuteno preventiva / custo total do Hh da


manuteno

v) Custo Percentual da Manuteno Preventiva CPMP


Indicar o custo da manuteno preventiva que pode ser calculado em
relao a custos totais incluindo-se material e perda de produo, se os dados forem
disponveis.
CPMP = custo total da preventiva / custo total da manuteno

w) Custo Percentual da Manuteno Corretiva CPMC


Indicar o percentual de custos de manuteno corretiva em relao a um
custo total. Pode ser calculado tanto do custo de Hh como do custo total se os
componentes so conhecidos.
CPMC = custo (Hh ou total) da corretiva / custo total (Hh ou total) da
manuteno

x) Custo das Horas em Treinamento CHTR


Este indicador demonstra, em termos absolutos, quanto, em moeda
corrente, foi gasto em treinamento, na manuteno e na operao, na empresa,
desde uma data ou neste ano fiscal. um indicador deve incluir apenas o custo das
horas dos empregados.
CHTR= total do custo das horas de treinamento dos colaboradores no
perodo considerado.
Quanto ao Percentual de Custo em Treinamento na Manuteno, demonstra
em termos relativos, quanto, em relao a uma varivel qualquer (folha de
pagamento ou previso oramentria), foi gasto em treinamento, na manuteno, ou
na operao, ou na empresa, desde uma data ou neste ano fiscal.

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PCTR= total do custo de treinamento dos colaboradores treinados no


perodo considerado dividido pela varivel considerada.
Por fim, quanto ao custo das ferramentas especiais e das demais
ferramentas existentes na manuteno, um indicador que informa ao
administrador, o valor, em unidades monetrias, das ferramentas especiais
existentes e das demais.
O clculo efetuado somando-se s importncias gastas na aquisio do
ferramental.

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UNIDADE 8 INDICADORES PARA GERNCIA DE


MATERIAL
Estes ndices visam informar ao Administrador e ao Gerente de Manuteno
quanto est sendo gasto em material e em sobressalentes pela manuteno, quer
seja em atividades de manuteno ou em outras atividades, bem como informar
quanto existe em capital empatado nos sobressalentes e em material de uso normal
de manuteno, desde que se disponha de uma organizao que permita levantar
estes custos (GIL, 2006).
O sistema de custos dever permitir que sobressalentes recuperados pela
manuteno retornem ao almoxarifado com crdito para a atividade indicada na
requisio de sada, e ainda, que o sobressalente entre com o custo corrigido para a
nova situao. Deste modo no se deve indicar o preo de um sobressalente como
de um novo se ele foi recuperado.
Vamos a alguns destes indicadores:
a) Capital Total Imobilizado em Sobressalentes CIST
Tem como finalidade indicar quanto de capital est imobilizado nas
prateleiras do almoxarifado em sobressalentes.
Frmula:
CIST = total despendido para a aquisio de sobressalentes existentes no
almoxarifado.
um indicador que deve ser atualizado com a mesma periodicidade que
calculado o custo da manuteno, quando, ento, ter deduzido de seu total, a
importncia indicada como sobressalentes gastos no perodo, e aumentado com o
valor dos sobressalentes que entraram em almoxarifado.

b) Capital Total Imobilizado em Almoxarifado CTIA

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Indica o total imobilizado em almoxarifado, podendo ser usado para


materiais usados pela manuteno como para toda a unidade industrial, e ento
dar o valor dos itens do Almoxarifado.
Frmula: CIAT = Capital total imobilizado na aquisio dos itens de
almoxarifado.
Pode ser atualizado anualmente ou semestralmente. Os programas
corporativos permitem que este item seja mantido atualizado.

c) Capital Percentual Imobilizado em Sobressalentes


Tem por finalidade indicar o percentual do valor dos itens sobressalentes de
manuteno de almoxarifado.
Frmula:

CPIS = CTIS / CTIA

Deve ser atualizado na mesma periodicidade de CTIA, ou seja, anual ou


semestralmente.

d) Rotatividade de Sobressalentes
Indica ao administrador da Manuteno e de Material e de Finanas, como
os sobressalentes esto sendo utilizados durante o ano.
Frmula:

Onde:

ROTS = VSUA / VTSA

ROTS = Rotatividade Sobressalentes


VSUA = Valor dos sobressalentes Usados no Ano
VTSA = Valor dos sobressalentes Existentes no Almoxarifado.
Deve ser apurado sempre que apurar CPIS ou uma vez ao ano, na ocasio

da apurao anual dos indicadores da manuteno.

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e) Sobressalentes Descartados
Tem por finalidade informar ao Gerente da Manuteno e ao Administrador o
total, ou melhor, a quantidade de itens descartados ou alienados devido ao fim de
vida til, obsolescncia ou pertencente a equipamentos no mais usados.
Frmula:
QSDT = somatrio de peas que saram do almoxarifado no critrio acima.
Onde: QSDT = Total de Sobressalentes Descartados no Perodo.
Recomenda-se perodo de apurao anual. Pode ser o somatrio de alguns
anos para medio em perodos maiores.

f) Valor dos Sobressalentes Descartados


indicador para Informar ao Gerente da Manuteno e ao Administrador o
valor total de itens descartados ou alienados devido ao fim de vida til,
obsolescncia ou pertencente a equipamentos no mais usados.
Frmula:
VSBD = somatrio dos valores das peas que saram do almoxarifado no
critrio acima.
Onde: VSBD = Valor dos de Sobressalentes Descartados no Perodo.
Recomenda-se perodo de apurao anual. Pode ser o somatrio de alguns
anos para medio em perodos maiores.

g) Percentual de Sobressalentes Descartados


Informa ao Gerente da Manuteno e ao Administrador o percentual de itens
descartados ou alienados devido ao fim de vida til, obsolescncia ou pertencente a
equipamentos no mais usados.
Frmula:
PSBD = (QSDT / QSAT).
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Onde:
PSBD = percentual de sobressalentes descartados mais os alienados no
perodo.
QSDT = quantidade de sobressalentes descartados e alienados no perodo.
QSAT = quantidade de sobressalentes existentes no almoxarifado.
Justificamos que o assunto no foi estendido porque na maioria das
empresas o controle do almoxarifado no pertena Manuteno, mas caso seja de
sua competncia deve sempre manter o controle dos mesmos e calcular seus
ndices.
Como diz Xavier (2002), a importncia dos indicadores aceita por todos os
gerentes e pessoal de superviso de manuteno. O que se espera que se passe
da inteno para a prtica, ou seja:
definir os indicadores mais importantes;
estabelecer metas a serem alcanadas;
fazer ampla divulgao para toda a estrutura (gerncia, superviso,
executantes);
montar um painel para acompanhamento em local visvel a todos;
manter os grficos atualizados;
adotar aes corretivas necessrias.

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68

REFERNCIAS
REFERNCIAS BSICAS
BRANCO FILHO, Gil. Indicadores e ndices de manuteno. Rio de Janeiro: Editoria
Cincia Moderna Ltda, 2006.
OLIVEIRA, Elaine Cristina Batista de; ALVAREZ, Omar Emir. Indicadores de
desempenho na manuteno: um estudo de caso no departamento de manuteno
da transmisso de uma empresa de energia eltrica. XXVI ENEGEP. Fortaleza, out.
2006. Disponvel em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR450305_7104.pdf

REFERNCIAS COMPLEMENTARES
ABRAMAN. A situao da manuteno no brasil. Documento nacional 2011
http://www.abraman.org.br/Arquivos/7/7.pdf
ALVAREZ, Omar Emir. Manual de Manuteno Planejada. Joo Pessoa: Editora
Universitria/UFPB, 1988.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE MANUTENO (ABRAMAN). Documento nacional
2007: situao da manuteno no Brasil. Disponvel em: <www.abraman.org.br>.
BARCELOS, Helvcio de Barros; SAVELLI, Jos Camilo. ndices de manuteno:
uma ferramenta de gerncia motivando os homens. 1997. Disponvel em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T1203.PDF
CANHADA, Marcos Antnio; LIMA, Carlos Roberto Camello. Indicadores de
avaliao de desempenho de manuteno industrial terceirizada. ENEGEP, 2000.
Disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2000_E0100.PDF
CORRA; Luiz Carlos; GALHARTE, Caroline Alves; OLIVEIRA, Maribel Santos
Roque de. Os indicadores de qualidade ambiental no rgo estadual de controle
ambiental do estado de So Paulo. Artigo Tcnico (2010). Disponvel em:
http://www.cerpch.unifei.edu.br/arquivos/artigos/2dfed0bf800037ca495fe555ff28169e
.pdf
COSTA, Helton Luiz Alves; PEIXOTO, Jos Antnio assuno; DIAS, Lilian Martins
da Motta. Medir e avaliar desempenho no processo de gesto da manuteno
industrial: um estudo de caso. XXVI ENEGEP. Fortaleza, out. 2006. Disponvel em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR450305_8398.pdf
FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Indicadores de
Desempenho. ID 01-00. So Paulo: 1994.
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69

KARDEC, A. et al., Gesto Estratgica e Indicadores de Desempenho. Rio de


Janeiro: Ed. Qualitymark, 2002.
OLIVEIRA, Cibeli Lunardeli de, Adaptao do ISA, indicador de salubridade
ambiental, ao municpio de Toledo. Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da UFSC, Florianpolis, 2003.
OTANI, M; MACHADO, W. V. A proposta de desenvolvimento de gesto da
manuteno industrial na busca da excelncia ou classe mundial. Gesto Industrial.
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70

ANEXOS
BACK

Backlog.

CHAP

Custo dos Homens.hora usados em trabalhos de apoio.

CHDI

Custo dos Homens.hora disponveis para trabalho.

CHEM

Custo

dos

Homens.hora

usados

em

trabalhos

estranhos

manuteno.
CHES

Custo dos Homens.hora estimados para um trabalho.

CHEX

Custo dos Homens.hora usados em horas extras.

CHMC

Custo dos Homens.hora usados em manuteno corretiva.

CHMD

Custo dos Homens.hora usados em manuteno preditiva.

CHME

Custo dos Homens.hora programado em manuteno de emergncia.

CHMN

Custo dos Homens.hora usados em manuteno (tudo junto).

CHMP

Custo dos Homens.hora usados em manuteno preventiva.

CHPC

Custo dos Homens.hora programado em manuteno corretiva.

CHPD

Custo dos Homens.hora programado em manuteno preditiva.

CHPN

Custo dos Homens.hora programado em manuteno.

CINT

Custo de Manuteno sobre Investimento Total

CMFB

Custo de Manuteno sobre Faturamento Bruto

CMMS

Computerized Maintenance Management System ou Sistema de

Gerenciamento da Manuteno Computadorizado.


CMNT

Custo de Manuteno Total.

CONF

Confiabilidade.

DlSP

Disponibilidade.

Hh

Horas.homem.

HHAP

Homens.hora usados em trabalhos de apoio.

HHDI

Homens.hora disponveis para trabalho.

HHEM

Homens.hora usados em trabalhos estranhos manuteno.

HHES

Homens.hora estimados para um trabalho.

HHEX

Homens.hora usados em horas extras.

HHMC

Homens.hora usados em manuteno corretiva.

HHMD

Homens.hora usados em manuteno preditiva.


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71

HHME

Homens.hora programado em manuteno de emergncia.

HHMN

Homens.hora usados em manuteno (tudo junto).

HHMP

Homens.hora usados em manuteno preventiva.

HHPC

Homens.hora programado em manuteno corretiva.

HHPD

Homens.hora programado em manuteno preditiva

HHRE

Total de Homens.hora realizado no perodo (Realmente trabalhados).

HTRT

Total de Homem.hora em treinamento no perodo.

INDI

Indisponibilidade.

KPI

Key Performance Indicators.

MTBF

Tempo Mdio Entre Falhas (Ingls e Francs).

MTRF

Tempo Mdio para Reparo da Falha.

MTTF

Tempo Mdio Para a Falha (Ingls e Francs).

MTTFF

Tempo Mdio Para a Primeira Falha.

MTTR

Tempo Mdio Para Reparo (Ingls e Francs).

OEE

Eficincia Global do Equipamento.

OS

Ordem de Servio.

PERF

Performance Global de equipamento.

PHAP

Percentual de Homem.hora usados em trabalhos de apoio.

PHDI

Percentual de Homem.hora disponveis para trabalho.

PHEM

Percentual de Homem.hora usados em trabalhos estranhos

manuteno.
PHES

Percentual de Homem.hora estimados para um trabalho.

PHEX

Percentual de Homem.hora usados em horas extras.

PHMC

Percentual de Homem.hora usados em manuteno corretiva.

PHMD

Percentual de Homem.hora usados em manuteno preditiva.

PHME

Percentual

de

Homem.hora

programado

em

manuteno

emergncia.
PHMN

Percentual de Homem.hora usados em manuteno (tudo junto).

PHMP

Percentual de Homem.hora usados em manuteno preventiva.

PHPC

Percentual de Homem.hora programado em manuteno corretiva.

PHPD

Percentual de Homem.hora programado em manuteno preditiva.

PHTR

Percentual de Homem.hora em treinamento no perodo


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de

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PMPs (SMPs)

Procedimentos de Manuteno Padro (Standard Maintenance


Procedures).

POPs (SOPs)

Procedimentos de Operao Padro (Standard Operacional


Procedures).

TMEF

Tempo Mdio Entre Falhas.

TMPF

Tempo Mdio Para a Falha.

TMPR

MTTR tempo mdio para reparo.

TMPR

Tempo Mdio Para Reparo.

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