Manual de Empreendedor Social

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O EMPREENDEDOR SOCIAL
MANUAL
Como iniciar, construir e administrar um negócio que melhora o

Mundo
RUPERT SCOFIELD
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ISBN: 978-0-07-175372-2
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CONTEÚDO
Prefácio
Agradecimentos
PARTE 1
CORRIGINDO O ERRADO INCORRETO E ENCONTRANDO O SEU
MISSÃO IMPOSSÍVEL
1 Identificando seu grupo constituinte e organizando sua aprendizagem
2 A Grande Ideia e Encontrar um Mentor
PARTE 2
É NECESSÁRIO UM ASILO
3 Nós Poucos, Nós Poucos Felizes: Os Pais Fundadores
4 procurados: humanos engenhosos: recrutando as melhores mentes que o dinheiro não pode
Comprar
5 Ainda procurados: humanos mais engenhosos: e as técnicas de entrevista

para encontrá-los
6 Gerenciando-os: Sobre o pastoreio, amarração e amarração de gatos
7 Continuando a gerenciar e mantendo contato
8 Liderando-os: Encontrando seu interior Andre Previn
PARTE 3
O DINHEIRO CRESCE EM ÁRVORES, MAS VOCÊ TEM QUE PLANTAR
ELE PRIMEIRO
9 O Pilar Privado: Irmão, você pode poupar um centavo?
10 Armadilhas do Pilar Privado: Programas de Patrocínio e Lidando com Doadores 11 O

Poder dos Outros Pilares: Público e Interno
12 Comunicação: De “Quem?” para Wheaties
PARTE 4
CIÊNCIA NÃO ROCKET: ESTRUTURA, SISTEMAS,
TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
13 Estrutura e Modelos de Negócios e Financeiros da sua Organização 14

Sistemas: Dê-me Liberdade, ou Dê-me Sistemas!
15 Estratégia: Indo além do “Everybody Go Long”
PARTE 5
PROSPERANDO E SOBREVIVENDO
16 Mas costumava funcionar tão bem!: A hora e o lugar para a inovação
17 Governança por Leigos: Conselho Sábio ou Microgerenciamento pelo

Ignorante?
18 Humanitários no portão: sobrevivendo e prosperando no traiçoeiro
Mundo da organização sem fins lucrativos moderna
Posfácio: A Próxima Fase do Empreendedorismo Social: Expansão,

Diversificando e dimensionando o modelo
Índice
PREFÁCIO
"Como você fez isso?" O Manual do Empreendedor Social é minha tentativa de

responder a essa pergunta, seja ela feita por um recém-formado, um profissional em meio
de carreira no setor privado ou mesmo um aposentado que busca entrar no mundo
fascinante e em rápido crescimento do empreendedorismo social. Derivado de minha
carreira de quarenta anos como empreendedor social em desenvolvimento internacional,
minha promessa neste livro é oferecer conselhos práticos sobre onde e como encontrar
sua missão, como financiá-la e como atrair, motivar e gerenciar o “ companheiros de
viagem” que fazem a viagem com você. Ao compartilhar minhas experiências, espero
inspirar outras pessoas a seguirem meus passos, evitando os muitos erros caros que
meus colegas e eu cometemos em nosso longo caminho para o sucesso final. Ao mesmo
tempo, espero mostrar a vocês que errar é uma parte útil e até necessária desse
aprendizado, que, garanto, nunca termina.
Como aprenderemos neste livro, a organização sem fins lucrativos moderna deve
adotar muitas das mesmas estratégias, políticas e práticas recomendadas empregadas
por empresas de sucesso no mundo com fins lucrativos, mas não à custa de sua alma.
Para alcançar esse equilíbrio, deve recorrer também aos recursos humanos do mundo
comercial, assimilando-os com sucesso na cultura sem fins lucrativos. Como demonstra
minha própria experiência com a criação e gestão da FINCA International, uma rede
global de microfinanças que atende atualmente a mais de 750.000 clientes em vinte e uma
das nações mais pobres do planeta, esse processo, embora necessário, é repleto de
riscos, tanto para o organização e as pessoas que tentam governá-la e gerenciá-la.
AGRADECIMENTOS
Eu guardo um exemplar de Dom Quixote, no castellano original, no meu banheiro. Pesa
cerca de 2,5 quilos, e eu a carrego a uma taxa de cerca de uma página por dia.
Uma das razões é que um de meus autores favoritos, Gabriel Garcia Marquez, disse que
ninguém poderia se considerar educado a menos que o tivesse lido.
A segunda razão é que eu queria me lembrar enquanto escrevia isso que todas as
missões são “Um sonho possível”.
Muito mais do que a satisfação fugaz de concluir um trabalho como este, é o ato de
criá-lo que traz a verdadeira satisfação. Dou este passo agora, em contradição com páginas
e páginas de pregações sobre a importância dos resultados e prazos, para me lembrar desse
fato. Muitas vezes me vi perplexo no meio de uma seção, sem saber qual era o significado
ou a lição da experiência que estava relatando. Eu me via acreditando ter completado a
seção, apenas para ser perseguido por um sentimento profundo e vago de insatisfação e
uma suspeita de que eu havia enganado tanto a mim quanto ao leitor. Então, horas, às vezes
dias, mais tarde, o significado mais profundo da experiência vinha a mim. Na verdade, o título
do capítulo final me veio quando eu estava começando uma caminhada no Maine em uma
bela manhã de agosto. Eu estava procurando por algo que resumisse adequadamente minha
experiência dos últimos trinta e cinco anos, passados em mais de cinquenta nações neste
pequeno mundo. Quando cheguei ao topo do caminho, em minha mente eu os vi reunidos ali:
humanitários no portão.
Isso é o que eu amo no processo de escrever: como ele permite que você restaure a
ordem em seus pensamentos e, em um sentido real, em sua vida.
Desejo expressar meus agradecimentos a Alex Counts, da Grameen Foundation,
que facilitou minha apresentação à melhor agente do setor, Jessica Papin, da Dystel
Agency, que pacientemente guiou minha “Grande Ideia” para este livro através de suas
várias iterações, do livro de negócios , ao livro de memórias e, finalmente, ao livro de
memórias de negócios. Também gostaria de agradecer à equipe editorial de Leila Porteous
e Zach Gajewski da McGraw-Hill, que demonstraram o maior respeito pelo meu trabalho e
sempre pediram minha permissão antes de remover as diatribes e tiradas mais exageradas
e que melhoraram o versão final de maneiras que eu não acreditava ser possível.
Quero agradecer ao povo indígena da Guatemala, o povo mais generoso do

mundo, cuja nobreza diante da pobreza opressiva me colocou no caminho para a vida
mais satisfatória e útil que se possa imaginar. Claro que não posso
caminho para a vida mais gratificante e útil que se possa imaginar. Claro, não posso
esquecer meus irmãos e irmãs do movimento sindical latino-americano, a quem devo minha
formação política. Acima de tudo, deixe-me agradecer aos meus colegas membros do
conselho, doadores e apoiadores da FINCA em todos os lugares, e meus 6.500 colegas da
FINCA em todo o mundo, que coletivamente melhoram a vida de nossos milhões de
beneficiários. Nossa jornada está apenas começando.
Finalmente, quero agradecer à minha linda família — Lorraine, minha esposa; e
meus filhos, Julie, Michelle e John — que perdoaram minhas ausências prolongadas
durante todos esses anos, apenas porque acreditaram e apoiaram minha missão, e me
inspiraram constantemente ao me dizerem como estavam orgulhosos de papai.
PARTE 1
CORRIGINDO O ERRADO INCORRETO E
ENCONTRANDO A SUA MISSÃO POSSÍVEL
Em algum momento no caminho de volta para Kampala, vindo de Jinja, Uganda, percebi que Sam havia
parado de falar e estava concentrado na traseira do caminhão de cana-de-açúcar que se aproximava, cerca
de cinquenta metros à nossa frente. Seu pé esquerdo pisou no pedal do freio, que estava desgastado até
uma gota de metal brilhante do tamanho de uma moeda de 25 centavos.
Seus valentes esforços até agora não conseguiram diminuir nossa velocidade.
"Sam, há algo que você quer me dizer?"
“Receio que os freios tenham partido.”
“Sam, você não pode passar por ele! Tem um caminhão vindo na outra direção!”
“O que posso fazer, então?”
“O milharal! Para o milharal!”
Nos segundos antes de Sam puxar o volante, minha mente voltou às três vezes anteriores em que
eu tinha certeza de que morreria em uma terra estrangeira, a milhares de quilômetros de casa.
A primeira foi em 1983, quando me sentei em uma casa escura em um subúrbio de San Salvador
com dois sindicalistas. Do lado de fora, dois carros cheios de assassinos pagos tentavam descobrir se
estávamos armados e perigosos ou, como tantas outras vítimas de esquadrões da morte, indefesos e prontos
para o massacre.
Como se viu, estávamos armados. Pancho, meu colega salvadorenho, tinha um revólver .22. Larry, que
acabara de se juntar à minha equipe uma semana antes, tinha uma pedra de bom tamanho do jardim. Eu
tinha uma vassoura.
A segunda foi em 1985, quando o piloto do nosso voo da Burma Airways veio no interfone para dizer:
“Bem, senhoras e senhores, algumas noites simplesmente não compensa voar. Não consigo baixar o maldito
trem de pouso. Vamos tentar fazer isso manualmente, e esperamos ter esta caixa no chão em alguns minutos.
Mas enquanto isso, eu tenho que pedir que você se prepare para um pouso forçado, apertando
os cintos de segurança e colocando suas cabeças contra as costas do assento à sua frente.”
A terceira vez foi em 1987, na Somália, quando uma briga que tivemos com um
O motorista da ONU resultou em eu e meu colega, um especialista em gado do Texas, correndo por
nossas vidas de uma multidão simpática (ao motorista) pelas ruas de Mogadíscio.
de Mogadíscio.
Bem, o desvio oportuno de Sam para o milharal de um agricultor ugandês atônito me poupou de
me tornar mais uma vítima no jogo letal do frango jogado diariamente na estrada Kampala-Jinja.
No caso do esquadrão salvadorenho, apagar todas as luzes da casa aparentemente os

dissuadiu de cumprir sua missão. Não foi assim com a nossa ligação para a Segurança da Embaixada,
que só chegou duas horas depois.
A ação oportuna por parte da tripulação de voo da Burma Airways evitou a necessidade de um pouso
forçado na pista do aeroporto de Dhaka. Enquanto nós, passageiros, observávamos, dois comissários de
bordo estudaram o que presumivelmente era um manual do proprietário. Então, um dos comissários
desceu para o compartimento que abrigava o trem de pouso enquanto seu colega ia e voltava da cabine,
carregando algumas vezes ferramentas e outras instruções do piloto. Depois de uma breve eternidade,
uma cabeça enegrecida de graxa e óleo surgiu, sorrindo: “Trem de pouso baixado, e acho que travado”.
Atribuo minha sobrevivência na Somália à última hora de treino de lacrosse em Brown, quando
nosso treinador nos fez correr para cima e para baixo “Harvard Hill”, uma inclinação de quase 45
graus destinada a nos colocar em condições superiores quando encontramos os milquetoasts de
Cambridge para nosso último jogo da temporada.
O que leva um homem que de outra forma teria buscado uma vida confortável de classe
média nos Estados Unidos, talvez vendendo seguros para a AIG ou títulos para o Lehman Brothers,
a se colocar repetidamente e conscientemente em perigo?
Começa com uma causa nobre. Que se transforma em paixão. Que se torna um
missão pela qual vale a pena arriscar sua vida.
É claro que nem todas as missões exigirão que você coloque sua vida em risco. Mas eles
implicarão sacrifício, uma e outra vez. A boa notícia é que você será recompensado diariamente de
maneiras que não seria apenas mais um “fator de produção” em uma empresa com fins lucrativos.
Provavelmente não com um grande ganho financeiro (embora você possa se surpreender ao saber
que isso pode vir também), mas definitivamente com a satisfação de saber que sua vida vale a pena
ser vivida e, o mais importante, que você está ajudando muitos outros a alcançar o mesmo.
1
IDENTIFICANDO SUA CONSTITUÊNCIA E ARRANJANDO
SUA APRENDIZAGEM
O mundo está repleto de causas nobres, e há uma que é perfeita para você.
Se você está lendo este livro, você deu o primeiro passo nesse processo de descoberta.
Como segundo passo, identifique seu eleitorado, um grupo de pessoas que estão fazendo um
mau negócio. A maioria das pessoas tem um senso inato de justiça e fica ofendida, até mesmo indignada,
quando vê pessoas menos afortunadas do que sendo exploradas ou aproveitadas. Mas para realmente
ajudá-los, você precisa conhecê-los, andar no lugar deles. Você ficaria surpreso com o número de
organizações que defendem esta ou aquela causa nobre em que o pessoal parece apenas vagamente
familiarizado com os fatos no terreno. Muitas grandes agências de desenvolvimento com financiamento
público são criticadas, e com razão, porque são povoadas por “especialistas” que nunca conheceram a
pobreza, nem mergulharam no mundo em que quatro bilhões de pessoas sobrevivem com menos de quatro
dólares por dia. Essas agências podem ser bem intencionadas e cheias de pessoas brilhantes, mas, a
menos que fechem essa “lacuna de empatia”, seu trabalho será para sempre prejudicado por uma falta
fundamental de compreensão do que seus constituintes precisam e desejam.
Grupos como o Peace Corps (internacional) ou AmeriCorps (com sede nos EUA) são
ideal para este propósito de experimentar, em primeira mão, as vidas de seu eleitorado identificado.
Você vive no nível das pessoas que está tentando ajudar. Você perde o medo das pessoas pobres. Você
aprende a falar a língua deles e se comunicar com eles em termos que eles possam entender. Você se
identifica com os problemas deles.
Pense que o Peace Corps ou AmeriCorps é exclusivamente para recém-formados? Pense de novo.
Cinco por cento, ou 350 dos 7.700 voluntários do Corpo da Paz, têm mais de cinquenta anos. A
AmeriCorps tem dez vezes mais voluntários e não tem limite de idade.
Só porque você foi aceito no Peace Corps ou AmeriCorps não significa que sua missão será
embrulhada para presente e entregue a você na chegada. Algumas designações são mais apropriadas
para encontrar sua missão do que outras. Tente se envolver com uma organização não governamental
(ONG) com financiamento privado em vez de uma agência governamental. A ONG fará um uso muito
melhor de você e de seus talentos, ao mesmo tempo em que oferece a possibilidade de lhe oferecer um
emprego “de verdade” quando seu trabalho voluntário terminar, se você se mostrar útil. Uma agência
governamental, por outro lado, pode não saber o que fazer com você.
Empregos governamentais, especialmente em países em desenvolvimento, são muitas vezes criações

Empregos governamentais, especialmente em países em desenvolvimento, são muitas vezes criações

de patrocínio político. Eles pagam mal e muitas vezes não atendem às necessidades reais.
Além disso, eles tendem a ficar sem saber o que fazer com outro corpo, por mais disposto e capaz. Muitos
voluntários do Peace Corps acabam ensinando inglês, que é um trabalho real, mas não necessariamente
ótimo para encontrar sua missão. Ainda assim, sua descrição formal do trabalho não precisa impedi-lo de
encontrar outra coisa útil para fazer na comunidade durante seu abundante tempo livre. Você precisa
resolver o problema com suas próprias mãos e não pensar que o Corpo da Paz ou mesmo uma ONG
internacional terá um programa de treinamento de executivos juniores esperando por você.
Leia a caixa de brindes “From Zero to Hero” para ver como encontrei minha missão como um jovem
voluntário do Peace Corps nas terras altas da Guatemala.
Do Zero ao Herói
No meu caso, eu tinha o que parecia ser um trabalho real como voluntário do Peace Corps: oficial de crédito
de uma cooperativa agrícola nas terras altas da Guatemala. O problema é que, tendo nascido e crescido em Levittown,
Nova York, não trouxe um profundo conhecimento de agricultura para a mesa. Dois meses de treinamento técnico no
cultivo de milho e feijão na Costa Rica me tornaram mais uma ameaça às plantações dos agricultores indígenas maias;
Eu não era a Segunda Vinda do Dr. Norman E. Borlaug. Em retrospecto, meu colega guatemalteco, Edgar, poderia
ser perdoado por sua relutância em me apresentar aos membros da cooperativa. Ele e eu tínhamos reuniões semanais
no escritório da cooperativa em Chimaltenango, e em cada reunião ele me dizia para esperá-lo no dia seguinte para
que pudéssemos viajar juntos para o campo para ver os clientes. Mas quando chegasse a hora marcada, nada de
Edgar. Isso durou dois meses, e eu não conseguia descobrir por quê.
Então, certa manhã, saí pela porta da minha casa e o vi dirigindo furtivamente seu jipe pela rua principal do meu
pueblo, indo para o campo. Fiquei de vigília na rua a tarde toda. Quando o vi retornando, me plantei no meio da rua e
fiz sinal para ele descer. Ele timidamente baixou a janela.
“Olha, Edgar, se você não quer trabalhar comigo, tudo bem. Mas eu não vou sentar na minha bunda pelos próximos
dois anos e não fazer nada. Apresente-me aos membros da cooperativa e eu descobrirei o que fazer por eles.”
“Vamos, gringo. Vamos tomar um drink."

Naquele dia, com muito álcool de cana podre, quebrei o gelo com Edgar, mas não foi até outro
passaram-se dois meses que encontrei uma maneira de me tornar útil aos fazendeiros. Quando eu estava aprendendo
espanhol no México, nosso treinador fez um grande negócio sobre algo chamado confianza. Traduziu literalmente
como “confiança”, mas na verdade significa “confiança”. Até que você ganhasse a confiança das pessoas que você
estava tentando ajudar, o treinador nos avisou, eles não o admitiriam em sua cultura e qualquer projeto nobre que
você estivesse tentando realizar, por mais bem intencionado que fosse, daria errado. Infelizmente, nosso instrutor não
era muito específico sobre como se ganhava a confianza do povo. Ele nos deu a entender que era um processo um
tanto misterioso, mas saberíamos quando tivéssemos sucesso.
E quando falhamos.
Jamais esquecerei o dia em que alcancei meu “ momento de confiança”. A cooperativa havia prometido entregar
crédito na forma de fertilizante em vez de dinheiro, mas o chefe do programa havia errado e pedido tarde demais. As
chuvas começaram e os agricultores estavam desesperados para plantar. Todos os dias vinham à minha casa
perguntando: “Don Ruperto, dónde está el fertilizante”
O fertilizante finalmente chegou ao país, mas aí tivemos outro problema. As estradas de terra que davam para
as aldeias onde os índios viviam haviam sido transformadas em lama pelas fortes chuvas. O gerente da filial em
Chimaltenango me disse que poderia fazer com que os caminhoneiros levassem o fertilizante até minha casa em
San Martín Jilotepeque, mas ninguém estava disposto a ir até as aldeias. Semana após semana, o fertilizante
empilhava cada vez mais alto em minha casa, e os índios mandavam suas delegações, perguntando-me quando eu
ia cumprir meu compromisso de entregá-lo às suas comunidades.
Finalmente, tomei o assunto em minhas próprias mãos. Entrei em Chimaltenango e encontrei um caminhoneiro
que, por dez centavos a mais por mala, estava disposto a fazer o trecho final da minha casa até as aldeias. Paguei-
lhe do meu próprio bolso com o meu salário de 150 dólares por mês.
Ainda me lembro dos olhares de júbilo nos rostos dos agricultores quando, cobertos de lama da cabeça aos
Depois de cavar o caminhão de um pântano escorregadio após o outro, finalmente entramos em suas
comunidades com nosso caminhão cheio de fertilizantes.
Pela primeira vez na minha vida, me senti útil.
Além de ser voluntário através do Peace Corps ou AmeriCorps, você também pode
oferecer seus serviços diretamente a uma ONG. Todas as fundações recebem voluntários como
“multiplicadores de força”, um recurso gratuito, e essa pode ser uma ótima maneira de ganhar
sua “experiência de pobreza”. No entanto, esteja avisado: por mais surpreendente que pareça,
nem todos os gerentes de organizações sem fins lucrativos sabem como usar voluntários, e
muitos realmente os evitam, tendo aprendido que mesmo recursos gratuitos têm um custo. O
tempo é um bem precioso nas organizações sem fins lucrativos, e orientar e treinar voluntários
para que se tornem um recurso de valor agregado em vez de um fardo requer um investimento
que nem todos os gerentes estão dispostos a fazer. Os voluntários podem ajudar chegando à
porta da fundação “prontos para o campo”, o que significa que pesquisaram completamente a
missão, estrutura e metodologia da organização e podem fornecer uma proposta clara de como
podem contribuir para seu sucesso.
Ah, e se suas primeiras palavras forem “E eu cobrirei totalmente todos os meus custos,
incluindo despesas de viagem e estadia”, isso aumentará drasticamente suas chances de ser
aceito como voluntário. A experiência inicial que você ganha como voluntário provará ser
inestimável no futuro e, no final, superará as despesas que você incorrerá no início.
De que tipo de dinheiro estamos falando? Se você está disposto a viver em um nível
com as pessoas, à la Peace Corps, então seu gasto mensal, uma vez que você chegar ao
seu destino, não deve exceder algumas centenas de dólares. Quando eu era um voluntário do
Peace Corps, em 1971, recebia a quantia principesca de US$ 150 por mês, e consegui
economizar US$ 100 por mês, sendo meu aluguel de US$ 10 por mês e minha comida um dólar
por dia. Surpreendentemente, como a renda per capita na parte pobre do mundo mudou pouco
desde então, suas despesas não devem ser muito mais do que isso. A passagem aérea, é claro,
é o curinga. Pode ser substancial, mesmo se você manusear um remo na economia, mas você
pode encontrar pechinchas se procurar bastante.
Digamos que, no total, você precisaria de cerca de US$ 2.000 para viver e entre US$ 1.000
e $ 3.000 para a passagem aérea de ida e volta. Onde você encontraria esse financiamento?
Se você trabalha há vários anos ou mais, espero que
ter esse valor estocado. Caso contrário, você pode fazer um orçamento para essa despesa
mensalmente e, quando atingir a massa crítica, faça sua jogada. Se você é um estudante,
muitas escolas têm financiamento para estágios, tanto no país quanto no exterior.
Se sua escola não oferece tais estágios, ou se você está apenas começando sua carreira, tente
defender seu caso na igreja local ou clube de serviço. Considere encontrar uma maneira de
financiar sua experiência de pobreza como um primeiro teste de suas habilidades de marketing e
promoção.
Na falta dessas opções, volte-se para as duas pessoas que provavelmente acreditarão em você
mais: mamãe e papai. Isso mesmo, aqueles mesmos filantropos maravilhosos que o apoiaram
financiando tudo, desde sua Primeira Comunhão até seu guarda-roupa; de suspensórios a aulas
de piano; e até fez uma segunda hipoteca para pagar sua educação universitária. Diga-lhes que
ainda não terminaram: você precisa dessa experiência de pobreza para entender como o resto do
mundo sobrevive com apenas um ou dois dólares por dia. Diga a eles que sua atitude em relação ao
dinheiro nunca será a
mesmo.
Uma vez na porta de uma ONG, descubra como se tornar indispensável.

A melhor maneira de fazer isso é se aprofundar na prestação de serviços aos beneficiários
da organização. Construir um eleitorado que vai fazer o inferno com a organização se eles
ouvirem que você está saindo. Faça aliados e apoiadores de seus colegas assalariados que
testemunharão em seu nome quanto ao seu valor para a organização. O Big Boss provavelmente
está muito ocupado para se dar ao trabalho de perceber que você está trabalhando lá. Seis meses
depois de chegar ao chão, informe ao chefe que foi divertido e recompensador, mas você precisa
voltar ao mundo real e ganhar um salário. Observe com satisfação o alarme em seu rosto quando
ele diz: “Onde diabos você está indo? Você não pode sair! Sente-se, vamos conversar.”
Não há substituto para esta experiência de pobreza. Se você não tem, ainda pode trabalhar
em uma organização orientada para a missão, mas sempre faltará essa paixão real e compreensão
do mundo em que os pobres habitam. Suas soluções serão mais teóricas, menos fundamentadas na
realidade e, como resultado, menos eficazes. Se você for contratado por uma organização sem fins
lucrativos sem ter tido essa experiência seminal, condicione sua aceitação do trabalho a entrar no
campo para conhecer os constituintes nos primeiros noventa dias de seu emprego. Ofereça-se para
pagar você mesmo, se necessário. Seu chefe ficará tão impressionado que poderá lhe dizer para
colocar um voucher depois para ser reembolsado.
Lagoa Grande, Lagoa Pequena ou Sua Própria Lagoa: Treinamento e

Tornando-se um empreendedor social
Depois de ter sua experiência de pobreza em seu currículo, há dois caminhos que você pode seguir no
caminho para se tornar um empreendedor social. Você pode avançar imediatamente para a criação de sua
própria organização orientada para a missão, ou você pode querer fazer o que a maioria das pessoas que
eventualmente entram no negócio por conta própria fazem: aprender o básico do comércio que você deseja
exercer com o dinheiro de outra pessoa. Isso significaria trabalhar por um período de meses ou até anos
em uma organização sem fins lucrativos antes de começar por conta própria. A quantidade de tempo gasto
lá depende de quanto tempo leva antes que você se sinta confortável indo sozinho.
Alternativamente, você pode encontrar uma organização onde você acredita que pode chegar ao topo em
um período de tempo relativamente curto e colocar sua própria marca nela. Em ambos os casos, você é
poupado do trabalho e do problema de ter que criar imediatamente uma organização do zero.
Vamos dar uma olhada no cenário geral e quais são suas opções para obter esse tipo de treinamento
no trabalho.
Existem mais de um milhão de instituições de caridade só nos Estados Unidos e milhões
mais no exterior. A maioria participa de uma capacidade local e cria um pequeno impacto. Alguns, no
entanto, desenvolveram uma abordagem inovadora para resolver um problema específico, conseguiram
ampliá-lo e estão melhorando a vida de milhões de pessoas. Ao considerar o tamanho e o impacto geral
de uma organização, você precisa se perguntar:
Onde quero trabalhar para ganhar minha experiência inicial?

Onde vou me encaixar melhor?
Eu quero ser um grande peixe em um pequeno lago ou parte de um grande cardume de peixes em
um grande lago?
Onde posso aprender mais no menor espaço de tempo sobre o que preciso saber?
Já tenho minha própria Grande Ideia que sei que vai mudar o mundo e só preciso de uma
plataforma para lançá-la?
Cada opção tem suas vantagens e desvantagens.
A pequena lagoa
A maior vantagem da organização do “pequeno lago” é que pequenas fundações locais fazem uma enorme
diferença na vida das pessoas que servem. Exemplos incluem trabalhar em um abrigo para os sem-teto ou
servir comida em um refeitório.
incluem trabalhar em um abrigo para sem-teto ou servir comida em um refeitório.

No nível internacional, uma pequena organização pode ser aquela que cuida de órfãos de
guerra em um país em conflito. Sua experiência pode ser pequena, mas rica e satisfatória.
Se você é bom e demonstra grande aptidão e energia ao produzir

resultados valiosos, você pode subir rápida e facilmente ao topo de uma pequena
organização. Você pode ver um potencial de crescimento que a liderança atual não vê e descobrir
como transformar a pequena organização do lago em uma grande. Veja a caixa de brindes
“Crossover Craig: Going, Going, Going… Green!” para um exemplo de alguém que trabalhou a
vida toda no setor comercial e depois, com a tenra idade de cinquenta e cinco anos, passou para
uma pequena ONG sem fins lucrativos, ajudou a aumentar a escala e encontrou satisfação no
trabalho e, ironicamente, maior recompensa financeira do que em sua carreira anterior.
A maior desvantagem de uma pequena organização é que, a menos que tenha a sorte de
ter uma doação ou o fundador consiga um lugar na Oprah, é provável que ela esteja subcapitalizada
e viva de boca em boca. Se você se juntar a esse grupo, certifique-se de estar disposto a viver
com a perspectiva de o presidente entrar em seu escritório no dia do pagamento com uma cara
séria, perguntando se você não se importa de receber uma nota promissória neste período de
pagamento.
Lembre-se de que também pode haver uma boa razão para a organização ser pequena:
o fundador pode gostar assim. Cuidado ao ingressar em uma organização que é a viagem
pessoal do ego ou o vale-refeição de alguém. Ele pode ter potencial para crescer, mas não sob a
liderança atual, seja porque os líderes não têm as habilidades para levá-lo à escala ou não
permitem que alguém mais qualificado o execute. Vários programas da FINCA que se desfiliaram
na primeira década de nosso desenvolvimento o fizeram porque os gerentes fundadores dos
programas não tinham habilidades gerenciais ou visão para fazer crescer a operação. Para citar
um ex-diretor de um programa da FINCA na América Central, os gerentes preferiam ser “a cabeça
de um rato em vez da cauda de um leão”.
Crossover Craig: Indo, Indo, Indo . . . Verde!

Craig é um exemplo perfeito de alguém que passou do setor privado para o setor sem fins lucrativos, pulou
em um pequeno lago no final de sua carreira e, pegando-o em alta, é hoje o número dois em um grande lago
que ainda está crescendo maior.
Craig iniciou sua carreira no setor bancário antes de passar a trabalhar em imóveis, seguros, integração
de sistemas e arquitetura, sempre na função de gerente financeiro e de operações. Embora todas essas
oportunidades parecessem inicialmente promissoras, nenhuma oferecia a satisfação no trabalho ou as
recompensas financeiras que ele buscava. Aos 50 anos e desencantado, Craig voltou para a pós-graduação,
obtendo um mestrado em ciências em desenvolvimento organizacional. Recarregou suas baterias. Através da rede com um
licenciatura em desenvolvimento organizacional. Recarregou suas baterias. Através do networking com um de seus
professores, Craig respondeu a um anúncio de emprego de uma empresa ambiental. O US Green Building Council
(USGBC) é uma organização sem fins lucrativos cuja nobre missão é “transformar a maneira como os edifícios e as
comunidades são projetados, construídos e operados, permitindo um ambiente ambiental e socialmente responsável,
saudável e próspero que melhore a qualidade de vida”.
Na época, o USGBC era uma pequena organização sem fins lucrativos com US$ 15 milhões em
receitas anuais e cinquenta funcionários. Como muitas organizações sem fins lucrativos, foi uma criação de
visionários que, nos doze anos anteriores, levaram a organização do zero ao ponto em que tinha um controle
precário da sustentabilidade financeira. Tinha algo mais, no entanto: uma Grande Idéia. E não era apenas uma Grande
Ideia, era uma ideia cujo tempo havia chegado: um sistema para avaliar o projeto, construção e operação de edifícios verdes.
Como os edifícios nos Estados Unidos são responsáveis por 39% das emissões de CO2 e 40% de todo o consumo de
energia, qualquer coisa que pudesse contribuir para uma maior eficiência do edifício estava destinada a se tornar uma
ideia muito “quente” – trocadilhos. Os visionários, um dos quais se tornou CEO em 2003, posicionaram o USGBC
perfeitamente como o programa de certificação proeminente para classificações de edifícios verdes.
No entanto, o CEO precisava de um parceiro para gerenciar o crescimento excepcional que a empresa
estava experimentando. Caso contrário, pode perder ou administrar mal a incrível oportunidade apresentada pelo
crescente interesse internacional em um programa promissor para enfrentar o aquecimento global.
Digite Crossover Craig. Com sua experiência em organizações grandes e empresariais, além de sua
recém-formado em desenvolvimento organizacional de última geração, Craig assumiu o comando da situação.
Nos cinco anos seguintes, em sua função de diretor de operações, Craig reorganizou a equipe e os sistemas do
USGBC. A operação se transformou de uma “zona livre de processos” em uma organização bem administrada e
competitiva, mantendo intacta a energia e o entusiasmo da equipe jovem e idealista. As receitas cresceram cinco vezes
para US$ 100 milhões. A equipe cresceu de 50 para 220. As solicitações para o Sistema de Classificação de Edifícios
Verdes de Liderança em Energia e Design Ambiental (LEED) do USGBC cresceram não apenas nos Estados Unidos,
mas também internacionalmente, com um milhão de pés quadrados de espaço certificado a cada dia.
“É engraçado”, diz Craig, “embora eu não aceite este trabalho pelo dinheiro, estou indo muito bem fazendo
Boa. Pessoas, planeta, prosperidade — o resultado triplo não é uma fantasia. É um impulsionador notavelmente
poderoso de mudança construtiva, tão irresistível que um número crescente de empresas globais está adotando-o.
"Eu amo meu trabalho."
A Lagoa Grande
O grande lago geralmente tem todas as vantagens e desvantagens das grandes organizações.
As vantagens incluem estabilidade financeira, segurança no emprego, bons benefícios, descrição
de cargos mais bem definida, além de um plano de carreira claro. As principais desvantagens
incluem burocracia, menos oportunidades empreendedoras e menos capacidade de moldar a
estratégia e a direção futura da organização. Você pode adquirir as habilidades que procura mais
rapidamente no grande lago, mas cuidado para não ficar muito confortável e ficar mais tempo. Você
pode descobrir que no processo suas ambições empreendedoras foram extintas.
Certifique-se de que, se você escolher um lago grande, tenha feito sua devida diligência e esteja
juntando-se a uma preocupação crescente, não a uma organização em espiral de morte. As
organizações têm ciclos de vida, assim como produtos e pessoas, e você precisa descobrir onde
seu possível empregador se encontra no continuum. A característica mais importante de
seu potencial empregador fica no continuum. A característica mais importante do grande lago é a
liderança, e os líderes também têm ciclos de vida. O CEO é um dos fundadores da organização
com um forte compromisso pessoal com a missão, mas com energia e entusiasmo suficientes
para continuar se adaptando às mudanças no ambiente competitivo? Ou ela é uma matriarca
envelhecida a caminho de sua aposentadoria, cercada por “sim homens e mulheres”, preenchendo
seu ninho e se preparando para puxar a corda de seu pára-quedas dourado? Ou o líder é um
castor ávido recentemente promovido com uma noção de como fazer a organização crescer, mas
talvez não tenha experiência suficiente para fazê-lo? Essas são coisas difíceis de aprender
durante uma entrevista, mas você deve perguntar se pode conversar com alguns dos funcionários
para ver como eles se sentem sobre a liderança antes de assinar.
No domínio internacional, a maioria das organizações de grandes lagos se enquadra em uma

de duas categorias: socorro ou desenvolvimento econômico. Algumas organizações, como Save
the Children, CARE, Catholic Relief Services, World Vision e Mercy Corps, fazem as duas coisas.
É importante considerar que tipo de trabalho você quer fazer. As grandes organizações de ajuda
humanitária são projetadas para responder rapidamente a emergências e desastres de curto
prazo, tanto naturais quanto causados pelo homem: furacões, tsunamis, fome, guerras civis e
genocídio, para citar alguns. Eles também cumprem um papel humanitário nas tragédias menos
visíveis e lentas, como a desnutrição e a epidemia de AIDS. São causas nobres, mas a ênfase
está nas respostas a curto prazo, não na prevenção ou na autossuficiência das vítimas destas
tragédias e na capacidade de satisfazer as suas próprias necessidades a longo prazo.
O modelo financeiro dessas organizações reflete esse viés de curto prazo. Elas
dependem da renda de grandes “programas de alimentação” financiados pelas Nações
Unidas, USAID e outras agências governamentais ou multilaterais de ajuda. Eles também têm
grandes operações privadas de captação de recursos que podem gerar um fluxo de renda
confiável, baseado em pequenas doações via mala direta, mas também são capazes de gerar
enormes picos de contribuições, dependendo do perfil do desastre.
O furacão Katrina em Nova Orleans produziu inicialmente uma bonança de angariação de
fundos para a Cruz Vermelha Americana, seguida por um desastre de relações públicas quando
não foi possível mobilizar os recursos de forma rápida e eficaz. O tsunami no sul da Ásia, que
devastou as costas da Tailândia e do Sri Lanka, produziu a maior efusão de filantropia pública da
história, muito mais do que as cem mil famílias afetadas necessárias e deixando as fundações
beneficiadas com um embaraço de riquezas que ainda precisam encontrar maneiras de gastar de
forma eficaz.
As fundações orientadas para o desenvolvimento, por outro lado, concentram-se em

soluções sustentáveis de longo prazo para os problemas da pobreza e dos conflitos. Pessoas
que estão frustradas com as necessidades aparentemente infinitas dos pobres – e sem fim
frustrados com as necessidades aparentemente inesgotáveis dos pobres – e solicitações

intermináveis das organizações de ajuda – são atraídos para este setor, assim como a maioria dos
empreendedores sociais. O impacto dessas organizações é geralmente menos imediato e menos
visível do que a criança sorridente em um campo de refugiados colocando arroz na boca. Seus fluxos
de financiamento tendem a ser menos confiáveis e podem ser “impulsionados pela moda” no sentido
de que as agências doadoras tendem a atacar a última intervenção que se mostra promissora,
esbanjando recursos sobre ela apenas para desligar quando alguma organização de pesquisa negativa
produz um estudo desmascarando as alegações dos praticantes.
As melhores organizações orientadas para o desenvolvimento encontram maneiras de envolver
os pobres em seu próprio desenvolvimento econômico e social, criando instituições sustentáveis que
continuam suas boas obras após o término dos subsídios. A indústria de microfinanças é um dos
melhores exemplos desse fenômeno, onde, após três décadas de intenso investimento por parte da
comunidade doadora, mais de dez mil instituições de microfinanças continuam a fornecer pequenos
empréstimos e outros serviços financeiros a mais de 150 milhões de pobre. Analistas do setor discutem
até que ponto as organizações individuais alcançaram a verdadeira sustentabilidade financeira, mas a
maioria se livrou de doações neste momento e ganha a maior parte de sua receita com juros e taxas
cobradas em suas carteiras de empréstimos.
Sua própria lagoa
O terceiro e mais desafiador caminho – também, se você tiver temperamento, o mais recompensador
– é criar sua própria Grande Ideia e implementá-la você mesmo. Em retrospecto, lembrando todo
o trabalho árduo de todas as pessoas que ajudaram a transformar a FINCA no que ela é hoje, só
posso balançar a cabeça para os tolos ingênuos que meu parceiro John Hatch e eu fomos ao
embarcar nessa jornada em primeiro lugar.
Quando John me contou pela primeira vez sobre sua ideia de criar uma fundação para arrecadar
dinheiro para financiar seu conceito de banco de aldeia, perguntei-lhe quanto tempo isso poderia
levar. “Alguns meses” foi sua resposta. Seis anos se passaram antes de conseguirmos uma doação
de US$ 9 milhões da USAID e, pela primeira vez, conseguirmos pagar nossos salários e contratar
alguns outros funcionários em tempo integral. Antes disso, arrecadamos dinheiro em pequenas
quantias, apenas o suficiente para manter nosso punhado de projetos-piloto em andamento. Depois
de cada pequena contribuição, John ligava para me dar a boa notícia: “Estamos quase lá, parceiro!”
Percebo agora que o senso de tempo de John era mais geológico do que calendário.
É importante notar que John e eu demos esse salto no meio da carreira, depois que
havia trabalhado por vários anos em grandes organizações de lagoas. Também trabalhamos
como consultores privados para grandes lagoas, organizações orientadas para missões e
grandes agências de ajuda internacional bilaterais e multilaterais. Nesta última capacidade,
tivemos a oportunidade de ver dezenas de iniciativas de desenvolvimento, algumas que funcionaram,
mas muitas não. Quando lançamos o FINCA, John estava convencido de que
mas muitos que não o fizeram. Quando lançamos a FINCA, John estava convencido de que tinha as
habilidades necessárias para iniciar, construir e administrar seu próprio negócio que mudaria o mundo.
As vantagens do caminho empreendedor são tão atraentes quanto as desvantagens são

assustadoras. O maior benefício, de longe, é a alegria de ser seu próprio patrão. (Provavelmente todo
mundo que já teve um chefe, mesmo um bom, poderia concordar com isso.) A segunda é a emoção de
construir sua própria organização e o orgulho que você sente ao ver, primeiro, a fundação sendo lançada,
depois a paredes subindo e, esperançosamente, o telhado terminando. Você tem controle sobre todas as
decisões importantes. Uma das maiores frustrações de trabalhar para outra pessoa – esperar ser
reconhecido e recompensado adequadamente por seu trabalho árduo – desaparece quando você assina
seus próprios contracheques. Ah, e por pior que seja o mercado de trabalho, você não pode ser demitido!
(Bem, você poderia ser se tivesse um Conselho de Administração, mas espero que eles o coloquem em
outra função na organização em vez de demiti-lo sem cerimônia. Mais sobre isso quando discutirmos
governança no Capítulo 17.)
A principal desvantagem do caminho empreendedor é a alta probabilidade de fracasso. A taxa de

falha para start-ups puramente comerciais é superior a 90%.
Que eu saiba, ninguém acompanha a taxa de insucesso de start-ups filantrópicas, mas considerando que
você tem ainda menos capacidade de controlar sua renda do que em um empreendimento comercial,
deve ser tão alto que apenas um tolo ou um visionário tentaria superar as probabilidades .
Se isso não o dissuadir, esteja preparado para lidar com a próxima grande desvantagem: a
rejeição contínua. Se os empreendedores são uma raça rara, as pessoas que conseguem reconhecer um
grande conceito quando o veem são ainda mais raras. Esteja preparado para ver idiotas totais sorrirem
condescendentemente enquanto você apresenta sua ideia brilhante e o dispensa com um arrogante “Nunca
vai funcionar”. A menos que você esteja absolutamente convencido do valor de sua ideia e teimoso como o
inferno, esse caminho não é para você.
Finalmente, ser um empreendedor dá muito trabalho. Mesmo que seja ótimo ser seu próprio chefe,
você logo descobrirá que, se quiser ter sucesso, precisa ser um tirano maior para si mesmo do que o
pior “chefe do inferno” poderia ser.
Independentemente do tamanho da lagoa em que você entrar, e além da motivação e ética de trabalho,
o fator chave que determina se um empreendedor social terá sucesso ou não é a Grande Ideia.
2
A GRANDE IDEIA E ENCONTRAR UM MENTOR
A Grande Ideia é o desenvolvimento de um produto único, um “aplicativo matador”, que realmente

funciona e ninguém mais pensou ou implementou. Se for poderosa o suficiente, a Grande Ideia
pode ser o motor do crescimento e do sucesso por muitos anos, mas não é por si só uma garantia
de sucesso – o empreendedor social pode estragar tudo através de uma má execução, ou a
concorrência pode eventualmente roubá-la e fazer é melhor. Grandes ideias, no entanto, são
surpreendentemente resilientes e tolerantes a falhas precoces, e muitas vezes leva muito tempo
para a concorrência acordar e começar a copiar você.
Falando da concorrência, outra maneira de se tornar um empreendedor social, se você não
tiver sua própria Grande Ideia, é pegar uma emprestada de algum pequeno lago ou empreendedor
social em dificuldades e fazê-lo melhor e maior.
Criando sua grande ideia De onde
vêm as grandes ideias? O processo é misterioso e pode ser o resultado de anos de tentativa
e erro ou um lampejo momentâneo de inspiração. No caso do arroz e do trigo milagrosos, a
pesquisa levou anos. No caso do microcrédito, a solução surgiu de forma espontânea, mais ou
menos simultaneamente, em dois continentes diferentes: América Latina e Ásia. Fiz meus
primeiros microcréditos na Guatemala em Muhammad Yunus, vários anos depois, fui pioneiro em
1 1972. microcrédito em Bangladesh. Mais de uma década depois, John Hatch, fundador da
FINCA, afirma ter inventado sua metodologia de banco de aldeia para empréstimos em grupo a
caminho da Bolívia, enquanto bebia bourbon a 35 mil pés sobre os Andes.
Então, como você reconhece uma Grande Ideia quando vê uma? Primeiro, tem que funcionar
em pequena escala. Lembre-se daqueles fazendeiros indígenas maias a quem forneci
fertilizantes no valor de cinqüenta dólares a crédito. Com seus salários de escravos, eles
nunca teriam acumulado essa quantia de dinheiro em uma vida inteira de trabalho na plantação
do oligarca. Por mais simples que tenha sido a intervenção, o microcrédito produziu um impacto
imediato e enorme no bem-estar dos beneficiários. Para continuar, tornou-se uma questão de
descobrir como replicar esse sucesso e ampliá-lo.
A segunda grande pista que sua Grande Ideia pode funcionar é que, uma vez que
você tenha sucesso com seu projeto de demonstração, os clientes abrirão caminho até sua porta.
Durante anos, os pessimistas questionaram se o microcrédito era realmente uma Grande
Ideia ou apenas um hype. Os milhões de pobres que se beneficiaram nunca tiveram tais perguntas.
Eles estavam muito ocupados fazendo fila para conseguir seus empréstimos.
Algumas Grandes Ideias ficam presas em um pequeno programa porque nem o

fundador nem ninguém os reconhece como tal e, portanto, ninguém lhes dedica recursos
suficientes. Quando eu era um voluntário do Peace Corps trabalhando em meu programa de
microcrédito, um clínico geral americano, Dr.
Berhorst, montou uma clínica para atender a população indígena maia na cidade de Chimaltenango.
Sua Grande Ideia era que, como poucos na população indígena podiam pagar por assistência
médica ou não eram bem-vindos nas clínicas administradas por ladinos, ele treinaria vários
paramédicos indianos no básico. Sob sua orientação, os novos paramédicos poderiam tratar as
doenças mais comuns que afetam os guatemaltecos rurais: desnutrição e diarreia. Funcionou
brilhantemente, salvou a vida de milhares de crianças e foi uma ideia que poderia ter sido
amplamente replicada.
Em vez disso, as pessoas presumiam que o Dr. Berhorst era uma aberração na paisagem,
um médico gringo maluco que por algum motivo havia abandonado uma carreira lucrativa nos
Estados Unidos para atender esses índios inúteis.
Com o tempo, a Grande Idéia do Dr. Berhorst foi confirmada. Paramédicos, como os chineses
“médicos descalços” tornaram-se a solução para a desastrosa escassez de médicos em
países em desenvolvimento, como no Quênia, onde há apenas quatorze médicos para cada mil
2
pessoas, e muito menos nas áreas rurais.
A prova final de uma Grande Ideia é quando outras pessoas começam a copiá-la. Muitos
empreendedores sociais, como Muhammad Yunus e John Hatch, na verdade
encorajavam e capacitavam imitadores. Apesar de seus anos de trabalho e auto-sacrifício, nem
Muhammad nem John se incomodam com o fato de milhares de organizações terem emprestado
ou roubado sua “propriedade intelectual” sem pedir permissão. Ambos acreditam que pertence ao
domínio público (John diria que pertence ao “movimento”, ou seja, à indústria de microfinanças).
John facilitou o processo de adoção viajando pelo mundo realizando workshops para ensinar a
outras grandes ONGs internacionais a metodologia do banco de aldeia. Ele raciocinou que a
FINCA não tinha recursos financeiros nem humanos para lançar o modelo em larga escala.
Essa estratégia funcionou razoavelmente bem, pois várias grandes organizações internacionais
de ajuda humanitária, incluindo Save the Children, CARE, World Relief, Catholic Relief Services e
uma infinidade de ONGs locais, se apaixonaram pela metodologia. No momento da redação deste
artigo, o banco de aldeia foi adotado ou adaptado por mais de oitocentas organizações, ou quase
10% das instituições de microfinanças em todo o mundo. Até hoje, John o considera um de seus
legados mais orgulhosos.
Crossover Craig do Capítulo 1 teve uma experiência semelhante. Ele foi convidado para
Pequim pelo governo chinês, que manifestou interesse no programa de certificação de
edifícios verdes do USGBC. Uma vez lá, um oficial chinês simpático começou a descrever
“seu” programa de construção verde. “Era idêntico, até o
detalhes mais minuciosos, para o programa do USGBC”, disse Craig. Se a imitação é a mais alta
forma de bajulação, então o USGBC recebeu o elogio final: sua Grande Ideia foi copiada pelos
chineses.
Você pode ser treinado como um empreendedor social?
Muitas instituições de ensino superior aparentemente pensam assim. Somente nos Estados Unidos
e Canadá, mais de duzentas universidades estabeleceram centros, cursos, concursos, bolsas ou
séries de palestrantes com foco no campo do empreendedorismo social.
3
No início, eu estava um pouco cético sobre se esses programas poderiam realmente fazer a
diferença no aumento das fileiras de empreendedores sociais “reais”, que eu considerava mais
nascidos do que feitos. Como a famosa piada sobre o garçom tentando completar sua entrega de
canja de galinha para um cliente que morreu de ataque cardíaco, minha atitude foi “Pode não
ajudar, mas não pode doer”. Minha percepção começou a mudar há vários anos, quando me
aproximei mais da comunidade acadêmica e comecei a conhecer os alunos e professores
envolvidos. Os melhores desses programas combinam o trabalho do curso com a oportunidade de
ganhar experiência prática e podem ser uma ótima maneira para jovens aspirantes a empreendedores
sociais ganharem sua experiência de pobreza. Muitos o fizeram na FINCA. Em 2008 fiz um tour
pelas escolas de negócios de Stanford, Berkeley, UCLA e USC com a atriz Natalie Portman para
descrever o trabalho da FINCA e a importância das microfinanças nos países em desenvolvimento.
Essas e outras universidades forneceram centenas de estagiários à FINCA para realizar pesquisas
e até mesmo preencher os níveis mais baixos de gestão tanto na sede quanto no campo.
Um dos melhores programas, onde dei uma palestra uma vez, é o Programa de
Empreendedorismo Social da Columbia Business School. Tem uma mistura quase ideal de
trabalho de curso com oportunidades para estágios de verão; programas de assistência a
empréstimos para apoiar estudantes que trabalham com organizações orientadas por missões
nos Estados Unidos e no exterior; oportunidades de consultoria, onde os alunos podem
aconselhar organizações sem fins lucrativos; oportunidades de mentoria com organizações sem
fins lucrativos; e, meu favorito especial, Microcolumbia, que oferece oportunidades para os alunos
4
viajarem para conhecer organizações de microfinanças e até investir nelas.
Muitas pessoas da FINCA têm MBAs ou mestrados em Georgetown, na Escola de Estudos
Internacionais Avançados da Johns Hopkins, Wharton, London Economics ou na Thunderbird
School of International Business em Glendale, Arizona. Ninguém deu dinheiro extra para um
doutorado. Eu fiz uma pesquisa com os MBAs da FINCA para saber se aquela pele de carneiro
realmente era relevante para o seu dia-a-dia
trabalho, e sua resposta foi unânime sim, mas com uma ressalva. Todos disseram que,
embora o MBA tenha sido útil para fornecer um quadro de referência para a compreensão de
qualquer tipo de negócio ou empresa, eles atribuíram seu sucesso à experiência de trabalho
adquirida antes ou na FINCA.
O tempo também é um fator. Se você tem uma oportunidade de ouro para trabalhar no campo,
você pode querer colocar esse mestrado em espera por alguns anos. Não acredite naqueles
que dizem: “Se você não fizer isso agora, nunca mais voltará” (pense em Crossover Craig).
Você pode até persuadir sua organização sem fins lucrativos a financiar esse MBA. A FINCA
fez isso com muitos de seus funcionários de alto desempenho.
A importância de encontrar um mentor Outro
passo crítico no caminho para se tornar um empreendedor social é identificar e recrutar um mentor
(ou mentores). Mentores são pessoas que estão no campo há algum tempo, conhecem os
jogadores e a política e o ajudarão a navegar em direção aos seus objetivos de carreira. Eles são
mais do que apenas pessoas que lhe darão conselhos de vez em quando. São pessoas que estão
interessadas o suficiente em sua carreira e estão dispostas a investir um tempo valioso em você.
Se você está em um grande lago, com planos de carreira bem definidos (como oficial de programa,
gerente de programa, diretor de programa), seu mentor pode ajudá-lo a encontrar tempo e meios
para desenvolver suas habilidades e competências para ser promovido para o próximo nível . Se
você está em uma pequena lagoa ou start-up, onde as escadas de desenvolvimento de carreira
são menos bem definidas ou mesmo inexistentes, um mentor pode ajudá-lo a antecipar e pular
para a próxima posição aberta para a qual você está plausivelmente qualificado. Os mentores
também podem aconselhá-lo sobre o momento certo para fazer sua grande jogada e atacar seu
ter.
O mentor tem que ser seu chefe? Isso seria o ideal, mas infelizmente
nem todos os chefes acreditam que têm tempo para orientar, nem sentem que isso é
uma parte importante de seu trabalho. Se você tem um chefe assim, deve encontrar outra pessoa
dentro da organização para desempenhar o papel de mentor. Isso é mais complicado. Você terá
que recrutar seu mentor de tal forma que seu chefe não mentor não se sinta como se você
estivesse choramingando ou sendo desleal.
Seu objetivo final é trabalhar para seu mentor? Absolutamente. Caso contrário, você terá que
esperar para realizar todo o seu potencial até que seu chefe atual precise de você em uma função
diferente, e isso pode levar muito tempo. Você precisa ser proativo.
Supondo que o mentor para quem você quer trabalhar também queira você, você terá que
providenciar uma transferência para a nova equipe. Se você é bom (e claro que é) seu chefe
atual não vai querer te deixar ir, porque você está fazendo ele ou
ela parece boa. Mas como as transferências acontecem o tempo todo nas organizações, a maioria
dos locais possui protocolos para esse tipo de situação. Na FINCA, isso implica que o chefe que você quer
trabalhar solicitando ao seu chefe atual que o libere, permitindo assim que você faça a transferência. Às
vezes, isso pode resultar no bloqueio de uma promoção, mas os chefões bem-sucedidos percebem que
impedir que alguém suba na escada é uma maneira de uma organização perder seus melhores talentos.
Como você reconhece potenciais mentores? Primeiro, eles notam você. Você disse
ou fez algo para se destacar; talvez seja algo que seu chefe atual tenha como certo, mas seu mentor
em potencial percebe que é especial. Você quase pode ler a bolha saindo da cabeça do mentor: “Uau, essa
pessoa é realmente ótima. Claro que gostaria que ela trabalhasse para mim.”
Você está na primeira base agora, levando uma longa vantagem para a segunda, mas seu olho está
ainda no jarro. Afinal, você não quer queimar suas pontes com seu chefe atual, caso seu plano de
mentoria falhe. O que agora? Como você dá a conhecer o seu interesse em trabalhar para o seu mentor
sem parecer um oportunista desleal? Primeiro, elogiando seu mentor e evitando criticar seu chefe atual.
Codifique o movimento em termos do que você acha que é melhor para a organização. Explique por
que movê-lo para essa nova posição, mesmo que seja um movimento lateral, é um melhor uso de suas
habilidades e uma vitória para a empresa. Seu mentor terá a ideia.
Você tem que ser um bajulador? Só um pouco. A primeira regra da política é aprender o que os
outros partidos querem e descobrir como dar isso a eles. A segunda regra é que 99% das pessoas
sucumbem à bajulação. No caso de seus mentores, o que eles querem é o seu cérebro, mas nunca é
demais deixá-los saber o quão gênio você acha que eles são (especialmente se eles realmente são um
gênio).
Digamos que você conseguiu, você conseguiu e agora está trabalhando para seu mentor. Você
pode simplesmente relaxar agora e aproveitar o fato de ter um chefe que se preocupa tanto em promovê-
lo que se afastará, se necessário, para levá-lo ao próximo nível, certo?
Nunca esqueça que a relação mentor-acólito é uma via de mão dupla. Você não pode olhar para
os mentores meramente como pessoas para ajudar sua carreira; você precisa perguntar o que você pode
fazer para promover a deles. Certifique-se de recompensar a fé deles em você diariamente.
Se você escolheu a mentora certa, quando chegar o momento de dar o próximo passo – mesmo que
isso signifique deixar o departamento ou, a traição final, deixar a organização – você pode contar com ela
para fazer a coisa certa. Então é melhor você fazer a coisa certa também, incluindo ter identificado e
preparado seu sucessor, para não deixar seu chefe na mão. Se você não tiver, desculpe, você não pode se
mover ainda. Se você fizer isso, você é um oportunista sem vergonha. Boa sorte para encontrar
ainda não pode se mover. Se você fizer isso, você é um oportunista sem vergonha. Boa sorte para
encontrar seu próximo mentor.
Bons mentores são como bons líderes (como veremos nos próximos
capítulos): altruístas e sempre prontos para colocar os interesses da organização à
frente dos seus. Se você tiver a sorte de trabalhar para um, não estrague tudo.
Como diz a música: “Depois de encontrá-la, nunca a deixe ir. Depois de encontrá-la,
”
John Hatch nunca foi . . .meu primeiro mentor, e você lerá no próximo capítulo a maneira
interessante como trabalhamos juntos, sete anos antes de lançarmos a FINCA.
John me ensinou a superar minhas inseguranças como consultora, recém-saída da
pós-graduação, quando eu achava que não tinha nada de valor para transmitir aos
meus clientes. Ele também me ensinou a extrair informações de pessoas de alto e
baixo nascimento, com uma combinação de camaradagem nas costas e Kentucky Bourbon
à prova de 100.
Depois de John, conheci a segunda grande influência em minha vida, Mike

Hammer, enquanto trabalhava para a AFL-CIO como Cold Warrior apoiando sindicatos
democráticos na América Latina entre 1978 e 1984. A caixa de brindes “A Battlefield
Promotion” conta a história de Mike como um líder sindical apaixonado que morreu
tragicamente em El Salvador, perseguindo sua visão de um mundo melhor e mais justo.
Uma promoção de campo de batalha
Enquanto trabalhava para o Instituto Americano para o Desenvolvimento do Trabalho Livre (AIFLD), Mike Hammer,
um líder sindical que dirigia o programa da União Agrária, notou minhas habilidades de redação de doações e me pediu
para escrever uma proposta de financiamento para seu programa na Guatemala. Foi um sucesso, e fui chamado para a
equipe de Mike para continuar escrevendo propostas para vários programas.
Eu era uma das poucas pessoas técnicas em uma organização cheia de chefes sindicais astutos, mas Mike me
ajudou a navegar por ela. Eu precisava de uma educação política para sobreviver e prosperar naquelas águas; caso
contrário, eu sempre teria sido visto como um estranho. Mike estava lá para me dar. Mas o que realmente me fez querer
trabalhar para ele foi a mesma coisa que afastou muitos de seus colegas: sua paixão exagerada pela justiça e dignidade
para os camponeses. Ele estava fora para fazer uma mudança real em suas vidas. Eu queria fazer parte dessa cruzada,
dessa missão.
Tragicamente, a paixão de Mike por seu trabalho acabou lhe custando a vida. Na esteira de uma terra arrebatadora
programa de reforma que Mike e eu ajudamos a orquestrar, houve uma reação violenta dos proprietários.
Mike estava sentado em uma sala de jantar privada no San Salvador Sheraton Hotel, junto com o chefe do sindicato
camponês salvadorenho e um jovem advogado de Seattle, quando dois homens com máscaras de esqui entraram,
armados com metralhadoras Ingram. Uma explosão da arma de um assassino crivou o rosto do líder camponês . O jovem
advogado foi atingido duas vezes no peito, morrendo instantaneamente. Mike foi encontrado deitado de bruços por uma
porta de saída trancada com duas balas na nuca.
Até hoje, meu trabalho é alimentado por sua memória.
Eu mantenho a foto de Mike na minha mesa para me lembrar do custo final

pode pagar ao escolher uma vida dedicada a buscar justiça para as pessoas
desprivilegiadas deste mundo. Mas também uso a foto para me lembrar da alegria que senti
trabalhando para esse homem maravilhoso e da incrível emoção que experimentei ao seu
lado enquanto fazíamos história juntos em El Salvador, permitindo que mais de um milhão
de pessoas tivessem acesso à terra esse era o seu bilhete para um futuro melhor, com
dignidade para si e para os seus filhos.
Ocasionalmente, ao viajar para El Salvador, encontro um taxista ou garçom em um hotel que
foi beneficiário de uma pequena parcela de terra do programa de reforma agrária e que me
conta a diferença que isso fez em sua vida. Se eu nunca tivesse feito outra coisa na minha
vida, eu me sentiria satisfeito com essa lembrança.
Eu propositalmente coloquei entre parênteses esses dois primeiros capítulos com algumas anedotas de advertência
sobre os riscos envolvidos em realizar esse tipo de trabalho, principalmente
internacionalmente, porque quero que o leitor entre nesse negócio muito sério de olhos
bem abertos. Ao longo deste livro, e particularmente no Capítulo 18, “Humanitarians at the
Gate: Surviving and Thriving in the Traacherous World of the Modern Nonprofit”, ofereço
alguns conselhos sobre como mitigar os vários problemas pessoais, financeiros,
profissionais – e, sim, físicos. —riscos que aspirantes a empreendedores sociais podem
encontrar na busca de sua missão. Esses riscos devem ser pesados contra as enormes
vantagens de uma vida dedicada a ajudar os outros. Todo aspirante a empreendedor social
também deve ser honesto consigo mesmo quanto à importância do ganho financeiro e de
um estilo de vida material confortável no curto prazo. Minha filosofia pessoal é que tudo o
que realmente temos durante a nossa estadia nesta terra é o tempo, e gastá-lo perseguindo
coisas como dinheiro, além do que é necessário para atender às necessidades básicas, é
como perseguir aquelas baleias de barbatana que a tripulação de Derick De Veer
ocasionalmente caçava em vão, pensando que eles eram a verdadeira pedreira.
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Imagine chegar ao trabalho todos os dias, empolgado com o impacto que está causando
vidas das pessoas. Imagine a satisfação que você sentirá sabendo que está fazendo
algo para promover a justiça social ou resolver os grandes problemas do mundo, não
apenas lendo sobre eles ou assistindo o último desastre se desenrolar na CNN e se
sentindo impotente. Pense em estar envolvido em um local de trabalho onde todos estão
lutando pela mesma missão nobre.
Parece bom?
Então, como TS Eliot disse em seu poema “The Love Song of J. Alfred Pru-frock”,
“Oh, não pergunte: 'O que é isso?' Deixe-nos ir e fazer a nossa visita.”
PARTE 2
É NECESSÁRIO UM ASILO
Você teve sua experiência de pobreza, encontrou sua missão, identificou sua Grande Ideia, completou
seu aprendizado e construiu seus conjuntos de habilidades e competências, graças a um ou dois
mentores. Talvez você tenha chegado ao topo de seu pequeno ou grande lago e esteja pronto para
assumir o comando, colocar sua marca nele e “torná-lo seu”. Alternativamente, você vê um longo caminho
pela frente, cheio de obstáculos (seus concorrentes e colegas) sem garantia de que você será ungido com
o cargo de CEO ou terá a oportunidade de transformar sua Grande Ideia em realidade. É hora de fazer
sua jogada. É o seu momento “próprio lago”.
Reunindo sua coragem, você decide atacar por conta própria. Mas você é
realmente vai fazer tudo isso por conta própria? Até mesmo Jesus Cristo, que pode ter tido a maior
ideia de todos os tempos, percebeu que precisava de um ou dois discípulos para ajudar a espalhar a
palavra. A analogia não é tão absurda quanto parece. Você está, em certo sentido, criando uma nova
religião em torno de sua Grande Ideia, e para implementá-la e levá-la à escala, você precisará atrair um
grande rebanho de crentes.
Onde você encontra essas pessoas? Ou eles te encontram? Quais são os valores, qualificações e
competências que você deve procurar em uma pessoa que ajudará a atender às necessidades de sua
organização em crescimento em cada estágio de seu desenvolvimento?
Depois de recrutar sua equipe A, você a gerencia da mesma maneira que em qualquer outra
organização? Como você estabelece sua credibilidade como líder?
Uma vez que você tenha feito isso, como você pode fazer com que essa equipe heterogênea
tome sua direção, permitindo que você permaneça, como disse Sinatra, “rei da colina; topo da pilha"?
A parte 2 responde a essas perguntas. Nele, conheceremos os tipos de pessoas que sua
organização orientada para a missão precisa atrair para ter sucesso. Também conheceremos os tipos
de pessoas que você precisa evitar.
Primeiro, para entender em que estamos nos metendo, vamos estar presentes no momento de
concepção, aquele flash ofuscante de inspiração que põe em movimento a cadeia de eventos que
leva à criação de uma nova organização orientada para a missão, neste caso FINCA. Conheceremos o
homem responsável, a pessoa sem a qual nada disso teria existido: o Visionário Essencial. Em qualquer
organização desse tipo, essa é a pessoa que dá o “tom no topo”, torna a organização única e deixa a
empresa indelevelmente aliviada com suas pegadas, muito depois de apresentar a Grande Ideia.
Em seguida, conheceremos o restante da equipe da FINCA que o Visionário e eu adquirimos ao

longo do caminho, que ajudaram a organização a sobreviver ao trauma do nascimento e
adquirido ao longo do caminho, que ajudou a organização a sobreviver ao trauma do

nascimento e continuou a guiá-la ao longo de sua tortuosa – e, às vezes, tortuosa – jornada.
3
SOMOS POUCOS, SOMOS POUCOS
Os Pais Fundadores
O ano é 1984, e John Hatch está sentado na seção econômica de um Boeing 727, voando acima dos
Andes peruanos a 1.000 quilômetros por hora, com destino a La Paz, na Bolívia. Às nove horas da
manhã seguinte, ele deve apresentar uma proposta de um milhão de dólares à Agência para o
Desenvolvimento Internacional (AID) relacionada ao seu programa Food for Work, algo para ajudar os
empobrecidos agricultores bolivianos que ganham a vida cultivando milho e quinoa ou cuidando de
lhamas nas terras altas rurais.
Até agora, o estímulo normalmente confiável de dois bourbons duplos falhou em

dissolver seu bloqueio de escritor. Então, como um raio atingindo a fuselagem, a inspiração atinge.
Hatch pega um bloco de notas e uma calculadora manual e começa a escrever febrilmente.
Ex-voluntário do Peace Corps, Hatch teve sua experiência de pobreza como aprendiz
de um grupo de trinta camponeses peruanos por dezesseis meses, como parte de sua pesquisa de
doutorado Fulbright. Mais tarde, ele se juntou a um peruano do povoado indígena das terras altas de
Ayacucho chamado Aquiles Lanao, que ensinou a Hatch (e a mim) a maior parte do que ele sabe
sobre comunicação com pessoas de outras culturas. Lanao serviu como fiel escudero da Hatch enquanto
viajavam pela América Latina nas décadas de 1970 e 1980, projetando projetos para beneficiar os
camponeses.
Conheci Hatch pela primeira vez em 1977, quando, como recém-recebedora de um mestrado em
economia agrícola na Universidade de Wisconsin, vi um anúncio de ajuda no quadro de avisos do sindicato
estudantil. Hatch estava procurando por “ex-voluntários do Corpo da Paz que falassem espanhol
fluentemente e tivessem boas habilidades de escrita” disponíveis para tarefas de consultoria com sua
empresa recém-criada, Serviços de Desenvolvimento Rural. Eu me encaixo no perfil. E eu estava disponível.
Sem expectativas, enviei meu currículo absurdamente fino e uma amostra de redação, junto
com meu relatório de fim de viagem do Peace Corps. Cavalier no tom, zombando dos aspectos
mais burocráticos do Peace Corps, eriçou-se com bandeiras vermelhas para qualquer empregador em
potencial com o mais rudimentar sistema de alerta precoce.
Uma semana depois, recebi uma carta de Hatch. Dentro havia um cheque de 1.500 dólares, um avião
passagem para a República Dominicana e um Post-it amarelo com uma breve mensagem: “Você
está contratado. Vejo você em Santo Domingo.”
"Você está contratado. Vejo você em Santo Domingo.”

De volta ao avião, a caneta de Hatch voa sobre seu bloco de notas, sua outra mão
números em sua calculadora, esboçando o conceito para o que ele chama de “Fundo de
Empréstimo Rotativo Comunitário”. Assemelha-se ao esquema de crédito que gerenciei na
Guatemala uma década antes, bem como ao que Muhammad Yunus foi pioneiro do outro lado do
mundo em Bangladesh, mas é mais ousado.
Ele planeja enviar cinco equipes para o mesmo número de regiões do altiplano boliviano,
distribuindo pilhas de pesos bolivianos em rápida depreciação nas mãos de cerca de dezessete mil
pequenos agricultores que vivem em 431 comunidades rurais. Ele lhes dirá que podem gastar o
dinheiro em qualquer coisa que quiserem, desde que paguem quatro meses depois. Os cinquenta
dólares em pesos são mais dinheiro do que eles viram em toda a sua vida. Hatch sabe que eles
vão colocar isso para o bem
usar.
Ele tem razão. Depois de propor seu plano à Agência para o Desenvolvimento
Internacional e receber o financiamento, ele e suas equipes dão continuidade ao programa,
distribuindo o dinheiro por todo o altiplano boliviano. Quando ele volta doze meses depois para as
comunidades que receberam os empréstimos, 97% delas o pagam. Essa é a boa notícia.
A notícia não tão boa é que, apesar de ter indexado os empréstimos a batatas, e às vezes
até ovelhas, a desvalorização galopante reduziu o valor em dólares dos pesos bolivianos que
ele arrecada de um milhão de dólares para menos de US$ 600.000. Mas considerando que
todos os bancos comerciais do país fecharam suas portas, incapazes de descobrir como operar
em tal ambiente, o programa da Hatch ainda parece muito bom em comparação.
O novo diretor da AID, no entanto, não está tão impressionado. Após dois anos em
operação e tendo se tornado o programa rural mais popular no portfólio da
USAID/Bolívia, o programa Community Rotating Loan Fund é encerrado pela AID, motivado por um
relatório de avaliação crítico de um consultor externo.
O experimento boliviano teve um fim prematuro, mas uma ideia – e uma organização
orientada para a missão, a Fundação para Assistência Comunitária Internacional (FINCA) –
nasce. Encorajado pela taxa de pagamento quase perfeita, apesar da completa ausência de
controles e procedimentos bancários tradicionais, Hatch percebe que aproveitou algo poderoso.
Ele cria uma fundação isenta de impostos com sede em Nova York, 501(c)(3), para servir como
veículo de financiamento para seu conceito, que ele rebatiza de “banco de aldeia”. Ao longo da
próxima década, Hatch persegue sua visão com uma paixão que beira a obsessão.
Isso é o que significa ser um visionário e o que é preciso para transformar essa visão em
realidade. Nenhuma organização orientada para a missão que vale a pena existiria sem
em uma realidade. Nenhuma organização orientada para a missão que valesse a pena existiria
sem tal pessoa. Foco, paixão e uma insistência teimosa em ver todos os contratempos como
temporários são as qualidades positivas que criam um Visionário Essencial. A questão torna-se:
existem negativos também?
Você sabe que existem. A questão principal é que o Visionário não pode ser
controlado. Nota: o Visionário não é difícil de controlar; ele ou ela é impossível de controlar. Isso
ocorre porque esses mesmos atributos necessários para lançar uma nova ideia – independência,
ódio às convenções, a necessidade de estar constantemente criando algo novo e original –
raramente funcionam bem com seus opostos, o tipo de características normalmente necessárias
para construir uma organização.
Oh céus. Então, como John conseguirá colocar sua fundação em funcionamento?
Entra o Carpinteiro.
O carpinteiro
O irmão mais velho de John, Bob, é o oposto de John. Com o mesmo DNA
empreendedor, Bob seguiu um caminho diferente, golpeando com vigor as águas infestadas de
tubarões da América Corporativa, onde o dinheiro governa e as questões debatidas ad nauseam
no mundo sem fins lucrativos – aquelas de impacto social e missão – têm pouca ou nenhuma
importância. nenhuma preocupação.
Embora saiba pouco sobre como trabalhar em países em desenvolvimento, Bob tem
uma visão e compreensão do que é preciso para construir uma organização. Ele também tem
uma pequena fortuna, construída ao longo de anos de ascensão corporativa. Ele começou como
um jogador importante na indústria de alimentos, sobrevivendo a um processo de “classificação e
puxão” que reduziu cem promissores MBAs da Ivy League a menos de uma dúzia.
Anos depois, forçado a deixar a empresa em uma luta pelo poder, Bob foi contratado como CEO
de uma padaria da Fortune 500, onde transformou uma perda de US$ 50 milhões em um lucro
de US$ 50 milhões em três anos. Um conselho agradecido então o forçou a sair em uma compra
alavancada (LBO) quando ele resistiu a vender a empresa para um grupo de investidores externos
cuja intenção era desmembrar a empresa, demitir metade dos funcionários e vender as peças.
Astutamente, John pede a seu irmão mais velho que se junte a ele e a mim no conselho da
fundação incipiente e servir como seu primeiro presidente.
Bob serve superficialmente como presidente no primeiro ano. Ele observa as tentativas
de seu irmão mais novo na construção de instituições com diversão distante. Relutantemente, por
insistência de John, ele arranja tempo para visitar o projeto em El Salvador. Ele conhece Dona
Amelia, uma mulher de 55 anos, mãe solteira de oito filhos, que costumava dormir em uma esteira
de palha no mercado de San Salvador. Depois de vários empréstimos da FINCA, ela agora tem
seu próprio restaurante e casa de hóspedes. Todos os seus filhos estão na escola. Seu mais velho
tem seu próprio restaurante e casa de hóspedes. Todos os seus filhos estão na escola. Sua
filha mais velha está na Universidade de Tulane, nos Estados Unidos. O que a FINCA está
fazendo, Bob percebe, é salvar a próxima geração, as crianças, de serem condenadas a viver
na pobreza como seus pais e avós fizeram.
Bob está viciado. Na próxima reunião do conselho, energizado pelo que viu em campo
e entusiasmado com o potencial da FINCA, Bob anuncia que “é hora de cair na real”.
Reconhecendo o calcanhar de Aquiles de seu irmão mais novo como gerente, Bob dá dinheiro
para eles contratarem um diretor executivo. É o trabalho dessa pobre alma trazer o foco para
os giros selvagens do irmão mais novo de Bob enquanto ele cruza o Hemisfério Sul, treinando
pessoas em sua metodologia bancária de vilarejo e passando cheques para financiar o projeto.
Sr. Bean
Bob convence Richard, um contador da Arthur Andersen que realizou a primeira

auditoria externa da FINCA, a assumir o cargo de diretor executivo. Richard trabalhou para
Arthur Andersen nos últimos dez anos. Ele sabe dizer não e questiona tudo. Mesmo quando
ele concorda com você, ele não concorda.
Ele e John se olham com cautela.
Richard passa a colocar a casa da FINCA em ordem. Ele equilibra os livros. Ele contrata
mais funcionários. A FINCA consegue algumas pequenas doações da AID, ex-cliente de John
na empresa de consultoria, então na verdade há alguns grãos a serem contados.
A FINCA então recebe uma doação de US$ 9 milhões para lançar um programa de
microfinanças em El Salvador. De repente, os recursos não são mais um problema. A
generosidade do tio Bob não é mais necessária. John é enviado a El Salvador para
implementar o projeto e administrar o embaraço inesperado das riquezas. Bem, é claro, John
é a escolha natural para liderar o projeto. Mas ser encarregado de um orçamento de US$ 9
milhões? O homem que não consegue dizer não a uma boa ideia e para quem tudo parece
uma boa ideia?
Tentamos a estratégia usual de cercar o Visionário com contadores e administradores
em um esforço para “mantê-lo sob controle”. O acordo do projeto com a AID estipula que a
FINCA não desembolsará um centavo em empréstimos até que nosso auditor, Arthur
Andersen, aprove os sistemas de contabilidade e controle interno. Mas John não pode esperar
e cria uma série de bancos piloto da aldeia, que na sua opinião não contam como empréstimos
reais, embora ele os financie com fundos da AID.
Enquanto isso, em Washington, Richard contratou um ex-funcionário da AID para manter
um controle mais rígido sobre o financiamento. Ela começa a desautorizar algumas das
despesas de John, incluindo os fundos investidos nos “bancos da aldeia piloto”, o que significa
que a FINCA tem que cobri-los com seus próprios fundos. Ela avisa Richard que ele precisa
gerenciar John mais de perto e mantê-lo à letra do nosso acordo de cooperação ou nós
John mais de perto e mantê-lo à letra de nosso acordo de cooperação ou corremos o risco de AID
arrancar nosso financiamento. Richard tenta falar com John, persuadi-lo a ser paciente e abster-
se de criar mais “bancos de aldeia piloto” até que tenhamos a luz verde da AID. John concorda,
mas continua fazendo isso de qualquer maneira. Richard está ficando desesperado. Ele nunca
teve que lidar com uma situação antes onde ele está nominalmente no comando, mas está sendo
ignorado pela pessoa que ele deveria supervisionar. Ele não sabe onde procurar ajuda.
Digite o macaco no meio.
Monkey in the Middle
Reconhecendo que precisa de um aliado para ajudá-lo a gerenciar John, Richard me pergunta se
dedicarei uma semana por mês à FINCA. A pedido de John, enquanto ele dedica todo o seu tempo
e energia para colocar a FINCA em funcionamento, eu gerencio nossa empresa de consultoria,
Serviços de Desenvolvimento Rural. Como sócio de John na empresa, aprendi a reconhecer os
sinais quando John estava se desviando do curso e a ter uma conversa franca com ele para colocá-
lo de volta na linha. Relutantemente, concordo em desempenhar esse mesmo papel agora,
ajudando Richard a manter o controle, mas sem frear tanto John que ele sente que é realmente
parte de uma organização.
Funciona. John para de desafiar Richard, a AID dá sinal verde para os “primeiros” empréstimos
e o projeto começa a decolar.
Quem é esse Macaco e por que ele é fundamental para o sucesso da organização em
este estágio? Se eu não estivesse tão apaixonado pela metáfora dos primatas, poderíamos
tê-lo chamado alternativamente de “a ponte” ou a “sinapse” entre o Visionário e seus colegas
mais práticos, Bob e Richard. O segredo do Macaco é este: ele sabe o que John sabe e sabe o
que Bob e Richard sabem. Ele compartilhou a experiência de pobreza de John, mas também
1
entende o negócio de crédito.
Embora ele possa não ser tão criativo quanto John, ele também não é tão destemido
quando se trata de correr riscos.
O Macaco tem alguma experiência de gestão, tendo ascendido na hierarquia de uma
organização sindical de um funcionário de programa inferior para um diretor de país em El
Salvador no espaço de cinco anos. É verdade que seus “professores” eram ex-chefes sindicais
que valorizavam as habilidades políticas acima da ciência da administração, mas eles o ensinaram
a dar uma surra nas pessoas e a se defender de assassinos em potencial, habilidades que eles
não ensinam na Harvard Business School. O valor real do Macaco para a organização nascente é
sua capacidade de traduzir para John com Richard e vice-versa. Sem ele, eles estariam
conversando sem parar um pelo outro.
Como você deve ter adivinhado, o Macaco, como interlocutor entre seus três
Como você deve ter adivinhado, o Macaco, como interlocutor entre seus três colegas,
está se posicionando para dirigir a organização um dia, mesmo que ele não tenha pensado
em si nesses termos na época. Quais qualidades você, como aspirante a Monkey-in-Chief,
precisa para ser eficaz nessa função?
Primeiro, embora você já tenha decidido onde vai pousar em um
questão, você precisa dar uma audiência justa a todos os pontos de vista legítimos e permitir
que cada uma das partes litigantes apresente seu caso. Se as pessoas sentirem que suas
ideias são rejeitadas de imediato, elas se fecharão em você e você construirá um quadro de
“sim, homens”.
Em segundo lugar, você precisa se estabelecer como um “ouvinte da rede” na organização.
Isso significa que você retém suas próprias opiniões até que todos os outros tenham o que
dizer. Isso imediatamente o diferenciará de 95% do resto da raça humana, que é “net talkers”.
Terceiro, você precisa tentar fazer com que seus colegas ouçam uns aos outros. O que
torna isso tão difícil é que muito poucas pessoas são capazes de se colocar no lugar de outra
pessoa e ver as coisas de sua perspectiva. Eles simplesmente não podem admitir que a
pessoa com quem estão em conflito possa ter um ponto de vista legítimo.
Na FINCA as pessoas falam tantos idiomas, literalmente, e vêm de origens culturais e

profissionais tão diversas, que fazer com que se entendam como ponto de partida é um
enorme desafio. O que nos leva ao traço final e talvez mais importante que você precisará:
paciência.
Vamos voltar ao drama que se desenrola em nossa jovem fundação. Durante três
anos, o programa FINCA em El Salvador prosperou, tornando-se o maior programa de
microfinanças da América Central. Em 1993, no entanto, o projeto é infiltrado por
elementos criminosos, que, tendo percebido na natureza confiante de John uma oportunidade
de ouro para fraudes de tamanho industrial, desviam mais de um milhão de dólares através da
fabricação de milhares de “empréstimos fantasmas”.
João está arrasado. Ele faz mais um esforço para administrar um programa, desta vez em
bairros pobres de Washington, DC, mas também termina em fracasso. Nesse caso, não é a
confiança de John em nossos funcionários que é sua ruína. Os mutuários da FINCA USA
marcham habilmente na escada de crédito que John projeta para eles, emprestando e pagando
seus primeiros dois ou três pequenos empréstimos, mas quando eles fazem um empréstimo
maior de mil dólares ou mais, eles simplesmente desaparecem com ele.
Nem John nem FINCA podem evitar enfrentar a dura realidade de que uma das
qualidades que faz de John um líder tão reverenciado e adorável - sua confiança ilimitada em
quase todos - também o prepara para que os vilões e patifes do mundo se aproveitem dele e
recursos da FINCA.
Enquanto isso, Richard voltou para o setor privado, deixando o Monkey in
Enquanto isso, Richard retornou ao setor privado, deixando o Monkey in the Middle no
comando, bem a tempo de uma troika de calamidades atingir a FINCA. A organização tem
seus próprios direitos e, aproveitando o sucesso de alguns de seus outros programas,
consegue uma série de grandes doações da AID e começa a crescer rapidamente.
Mas com o Macaco no comando, onde isso deixa o Visionário?
Para onde o visionário?
O Visionário vê a organização tomando forma com uma mistura agridoce de prazer e outra
coisa que ele não consegue identificar imediatamente. Aha, é isso: tédio. Enquanto ele se
senta em reuniões de planejamento estratégico, discutindo coisas como a necessidade de
mais sistemas e políticas, seus olhos ficam vidrados. Algo como a membrana reticular que
as sucuris se desdobram antes de submergir de volta à Amazônia depois de consumir a
cabra de algum infeliz fazendeiro, desliza sobre seus olhos. Sua mente volta para aquele
momento feliz quando a inspiração atingiu como um raio atingindo seu avião sobre os Andes.
Desde então, ele tenta recriar aquele momento diariamente, a cada hora. Está cada vez
mais difícil. Ele ainda tem muitas ideias, mas o resto das pessoas na organização não as
recebe com a mesma vivacidade de antes. Eles murmuram palavras como “distração” e
“foco” e seguem em frente. É verdade que a organização está crescendo a passos largos,
tudo impulsionado por seu conceito original. Mas os bancos da aldeia são tão antigos, ele
pensa; tempo para algo novo e fresco.
Mas a organização não tem recursos, humanos ou financeiros, para financiar

algo novo. A implementação do conceito original consome todos os recursos que temos.
Poderíamos usar dez vezes essa quantidade e ainda assim não seria suficiente.
Não tem problema, pensa o Visionário, quando sua última ideia brilhante ganha o machado
do orçamento. Vou levantar meu próprio dinheiro para isso. Eu fiz isso antes; Eu vou fazer isso de novo.
E funciona bem, até que a diretora de desenvolvimento, chamando um de seus
maiores colaboradores, o ouve dizer: “Ah, John não te contou? Não vou contribuir com seu
Programa Focado este ano porque já dei a John cem mil dólares para lançar seu novo
Programa de Distração.
Por que não colocar o Visionário para pastar neste momento? Ele não é mais
essencial para o bom funcionamento da organização; na verdade, ele é um anátema para
isso. Não se atreva! Você ainda precisa dele. Alguém precisa estar constantemente lembrando
a todos na organização por que eles estão lá, e esse é o papel do Visionário Essencial,
aquele que começou tudo. Aquele cuja alma e espírito ainda permeiam o lugar, mantendo-o
real.
Criar um espaço na organização onde o Visionário ainda possa agregar valor
Crie um espaço na organização onde o Visionário ainda possa agregar valor sem
atrapalhar as operações diárias. Não continue colocando-o em posições que jogam com
suas fraquezas. Esqueça de tentar controlar o Visionário, porque você não pode.
No caso de John, nós o colocamos no comando da pesquisa social, onde ele foi
responsável por criar as ferramentas que a FINCA usa para determinar o nível de pobreza
de nossos clientes. Então o cercamos de cientistas sociais radicais que sabiam como elaborar
pesquisas e realizar pesquisas de campo de uma forma que garantisse a integridade dos
resultados.
John continua imprevisível e ainda gosta de construir grandes teorias baseadas em
um punhado de pontos de dados, mas é um preço pequeno a pagar por sua
enorme contribuição para a indústria.
Ainda Juntos (e Loucos) Depois de Todos Esses Anos
No momento em que escrevo, vinte e cinco anos desde a fundação da FINCA, o

Visionary, o Carpenter, Mr. Bean e o Monkey in the Middle ainda estão juntos, e essa
mesma fundação, originalmente operando em um apartamento de dois quartos em
Broadway e West 66th Street em Manhattan, agora tem 7.000 funcionários e escritórios em
vinte e um países da América do Norte, América Latina, África, Eurásia e Oriente Médio.
Indiscutivelmente, esses “estranhos companheiros de cama” construíram algo novo e útil sob o
sol. Obviamente, não era a única maneira de fazê-lo. Alguns até tiveram a temeridade de
perguntar “Por que a FINCA não é maior e mais bem- sucedida?” (Eles são chamados de erros,
querida, e leremos sobre muitos deles mais adiante nestas páginas.)
Por mais que eu queira, não posso levar o crédito por ter reunido esse elenco de
personagens por design. Se algum de nós tinha a fórmula vencedora na cabeça,
provavelmente era o tio Bob, o Carpinteiro.
A diversidade era a chave. A capacidade de trabalhar com alguém cuja visão de mundo
era totalmente diferente da nossa em todos os aspectos, exceto um: estávamos todos de
acordo com a missão. Por causa disso, poderíamos conviver com os pontos de vista
diamétricos em praticamente todo o resto. Mas o mais importante, nós nos complementamos,
todos nós com diferentes pontos fortes e fracos e trazendo diferentes conjuntos de habilidades
para a mesa.
Vamos pegar as novas aventuras do Visionário, o Carpinteiro, o Sr.

Bean e o Macaco em capítulos posteriores. Mas primeiro, vamos ver como a organização
orientada para a missão atrai outros humanos engenhosos para sua causa.
4
PROCURADOS: HUMANOS RECURSOS
Recrutando as melhores mentes que o dinheiro não pode comprar
Muitas espécies fascinantes da fauna habitam organizações orientadas para missões. A

maioria está procurando por algo que está faltando em suas vidas. Alguns nunca pensaram
em fazer outra coisa e, para eles, uma organização sem fins lucrativos é “normal”. Outros são
refugiados do setor privado, que podem considerar a maneira como uma organização sem fins
lucrativos opera “disfuncional”. Outros simplesmente responderam a um anúncio de ajuda.
Quando eles chegam, sua reação provavelmente será: “Oh meu Deus, que lugar é esse?”
Hoje mais do que nunca, o que conta é o capital humano, não o capital financeiro. No
setor sem fins lucrativos, você provavelmente não tem a capacidade de oferecer o dinheiro a
curto prazo ou a promessa sussurrada de riquezas futuras que o patrimônio proporciona. Em
microfinanças, alguns conseguiram fazer isso “transformando” suas organizações de organizações
sem fins lucrativos para com fins lucrativos e, no processo, distribuindo ações a seus diretores e
empregadores. Evitamos este caminho na FINCA, acreditando que cria um conflito de interesses
impossível entre a missão e o objetivo de enriquecimento pessoal. Mas você tem uma carta de
igual poder, se souber como jogá-la. Como a organização orientada para a missão atrai e retém
ótimas pessoas? Não com a promessa de muito dinheiro, com certeza. Não com a promessa de
uma carreira de pano de saco e cinzas, depois da qual você se aposenta, bem, de pano de saco
e cinzas.
É a missão.
Neste capítulo e no seguinte, descrevemos maneiras de usar a missão

para atrair e manter os funcionários engajados e como deixá-los experimentar por si mesmos
o que a organização está realizando. Descrevemos como posicionar sua organização para
acessar o maior grupo possível de candidatos e, inversamente, como não cometer o erro de se
definir de tal forma que afaste grupos inteiros de talentos em potencial. Também identificamos
os tipos de pessoas de que você precisa para construir a organização, levá-la ao próximo nível e
mantê-la avançando. São apresentadas dicas sobre como identificar “construtores” versus
“mantenedores”, e consideraremos como separar os potenciais de alto desempenho dos
insucessos, esperançosamente antes que os últimos tenham trabalhado para você por vários
anos e lhe custe muito dinheiro. Uma quantidade enorme de tempo será dedicada ao conceito
de como encontrar o diretor financeiro (CFO) certo, pois mais do que qualquer outra posição,
esta é a que pode prejudicar você e sua visão se você não conseguir certo.
não entenda direito.
Mais homens morrem por fitas do que por ouro: contratando e retendo talentos
Já falamos sobre a importância da Grande Ideia e como o primeiro teste para saber se sua organização tem
ou não um conceito realmente poderoso é quantas pessoas são atraídas por ele. O segundo teste é quantos
estão dispostos a trabalhar por salários abaixo do mercado ou mesmo nada, aceitando em vez disso um
salário “psíquico”, para avançar em sua missão. Na minha experiência, as pessoas que trabalham para
organizações sem fins lucrativos seguem uma distribuição normal: aqueles que exigem compensação total de
mercado e aqueles dispostos a se voluntariar para receber compensação monetária zero caem nos extremos,
enquanto aqueles dispostos a receber partes iguais em dinheiro e renda psíquica daquela grande corcova de
camelo em o meio.
Onde você encontra pessoas boas, ou elas te encontram? Enquanto a organização sem fins lucrativos
O mundo é vasto, as especializações dentro dele são muitas e o número de organizações bem-
sucedidas dentro dessas especializações é limitado. Quando se trata de atrair talentos, o boca a boca ainda
é um fator importante. A lição aqui é tratar bem seus funcionários atuais, quer você os veja como prospects
de longo prazo ou não, porque eles estarão lá conversando com seus potenciais futuros contratados sobre
os aspectos positivos e negativos de sua experiência em sua organização.
Funcionários satisfeitos também serão seus melhores recrutadores. Ambos os meus adjuntos foram trazidos
por outros funcionários da FINCA. Mas não deixe ao acaso: ofereça um bônus de recrutamento para seus
funcionários existentes se alguém que eles indicarem for contratado e chegar à marca de seis meses.
Hoje em dia, seu site é a segunda forma mais importante de atrair novos talentos e é o melhor
investimento que você pode fazer, tanto na captação de recursos quanto no recrutamento. Todos os
candidatos que entrevistei nos últimos anos responderam à minha abertura “O que lhe interessa nesta
oportunidade?” pergunta com: “Bem, eu visitei seu site e . . .” Um cavalo de batalha incansável de 24 horas que
espreita no ciberespaço como umamundo,
anêmona-do-mar
atraindo boas
gigante,
pessoas
sua dot-org
e dinheiro.
lança
Certifique-se
seus tentáculos
de que
porele
todo
conte
o sua
história tão bem quanto qualquer um de seus melhores profissionais de campo. Além disso, publique vídeos de
seus beneficiários explicando, em suas próprias palavras, como sua organização os ajudou diretamente.
No decorrer de sua caça ao talento, cuidado com o falso crossover. Trata-se de uma pessoa que
apresenta um currículo impressionante e, durante a entrevista, conta que, depois de uma longa e distinta (e
por sinal, muito lucrativa) carreira no mundo lucrativo, ela quer retribuir. Ela permanece no processo de
recrutamento e entrevista até o fim, às vezes até o ponto de aceitar sua oferta. Então ela não aparece.
“Oh, eu sinto muito, Rupert, mas meu chefe atual me deu um grande aumento
“Ah, sinto muito, Rupert, mas meu chefe atual me deu um grande aumento que
não pude recusar.” Ou: “Recebi outra oferta que era boa demais para recusar”.
Parabéns. Você acabou de fazer compras.
Outros, ao que parece, são apenas vitrines, como pessoas que olham para casas nas
quais nunca pretendem morar. Alguns até trabalham para você por um tempo, para evitar
uma lacuna no currículo, até que algo melhor apareça. Isso pode ser um dia (já aconteceu)
ou mesmo vários anos. Embora isso provavelmente aconteça com todas as empresas de
vez em quando, para a organização com poucos recursos, isso pode ser especialmente
notório.
Mesmo para aqueles que parecem estar dedicados à missão da organização, a
renda psíquica não funciona em todos os casos, ou se funciona, nem sempre consegue
superar a atração das boas e velhas notas de dólar. Para diminuir as chances de as
pessoas desistirem, seja transparente com seus possíveis funcionários na fase de
contratação sobre o que eles estão se inscrevendo. Você não precisa apenas de “auto-
iniciantes”: você precisa de “auto-acabadores” que podem fazer tudo no meio. Explique
aos candidatos que os únicos recursos que eles terão são aqueles obtidos por meio de
seus próprios esforços. Quando e se os recursos começarem a chegar, eles nunca serão
suficientes para fazer o trabalho no sentido normal da palavra feito. Deixe claro que esse
período de austeridade pode durar muito tempo em uma organização sem fins lucrativos,
possivelmente para sempre. Enquanto isso, eles receberão pouco ou nenhum apoio da
sede, porque todos lá são mal pagos ou também são voluntários. Se eles podem trabalhar
nessas condições, eles estão realmente comprometidos com a missão ou são insanos.
Depois de tê-los a bordo, continue a usar a missão de reter seus melhores funcionários.
Mas se você usar a moeda psíquica para fazer a folha de pagamento, não cometa o erro
de presumir que todos na organização são pagos igualmente. As pessoas na linha de frente
têm o benefício de trabalhar lado a lado com os beneficiários da empresa e ver o impacto
de seu trabalho. Um funcionário da FINCA uma vez resumiu o impacto do nosso trabalho
como “os sorrisos nos rostos das mulheres”.
Fazer com que um cliente FINCA segure sua mão, olhe nos olhos e diga “Deus te abençoe!”
pode valer muito mais do que o crédito quinzenal na sua conta bancária.
As pessoas que trabalham na sala das caldeiras na sede, no entanto, não são tão
afortunado. Pode ser difícil sentir a recompensa quando você não a vê em
primeira mão. Para ajudar a compartilhar a riqueza, tente mover as pessoas entre a
sede e as linhas de frente o máximo que puder, mesmo que seja apenas como turista.
Em uma organização internacional, isso pode ser caro e você pensará que não pode
pagar, mas apenas observe a produtividade dessa pessoa aumentar. Veja o moral no back
office subir enquanto ela relata sua experiência para o resto da equipe.
Se você não pode trazer as pessoas para o campo, traga o campo para a equipe. Perfil
de um cliente ou beneficiário de sucesso na reunião mensal da equipe. Use fotos, vídeos,
cliente ou beneficiário bem-sucedido na reunião mensal da equipe. Use fotos, vídeos e

depoimentos pessoais. As pessoas do campo provavelmente passam pela sede o tempo todo
por diferentes razões. Quando o fizerem, pegue-os e encurrale-os em um lanche marrom para
contar histórias da frente. Dê vida ao seu trabalho para quem também serve, ou espera, na
frente de casa.
Conclusão: sua missão vale, literalmente, dinheiro. A longo prazo, você economizará
milhões, porque as pessoas que desejam participar do cumprimento de sua missão e sentem
que serão eficazes e apreciadas virão trabalhar para você com um grande desconto. Outras
pessoas lhe darão seu valioso tempo e experiência de graça. Use-o. Mas cuide bem dessa
auréola que você construiu em torno da cabeça da organização: se você a manchar, tudo de
bom pode desaparecer da noite para o dia.
A missão é a cola que o ajudará a reter seus melhores funcionários. Serve como o
Teflon para afastar os apelos de seus antigos empregadores que, se seus novos
contratados forem bons, manterão contato com eles, perguntando a cada seis meses se
não estão cansados da coisa sem fins lucrativos e querem voltar e ganhar algum dinheiro
real.
E se esses novos contratados sucumbirem aos cantos de sereia de seus ex-chefes? Não
conheço um único gerente que não veja a saída de um funcionário importante como a maior
das traições. Morda sua língua. Dê ao traidor uma grande despedida. Comemore sua
contribuição. Depois que ele descobrir que a grama não era mais verde em seu antigo
emprego, talvez ele volte. Muitos têm de FINCA ao longo dos anos.
Construa uma grande tenda, não uma partidária
Uma vantagem da FINCA em atrair pessoas e doações é o apelo de seu modelo de negócios
tanto para liberais quanto para conservadores. Os liberais gostam porque trata de um
problema com o qual se preocupam: a pobreza mundial e a injustiça social.
Os conservadores adoram porque incentiva a auto-ajuda versus subsídios para os
pobres. No mercado de trabalho, a FINCA não pede que você verifique sua filiação partidária
na porta, mas deixamos claro que não nos importamos em quem você vota, desde que faça
seu trabalho e o faça bem.
Essa situação funciona porque na FINCA respeitamos as tendências políticas uns
dos outros, mesmo quando nos envolvemos em esforços apaixonados e fúteis para
converter uns aos outros. No ambiente político de hoje, inflamado por apresentadores de
talk-shows mordazes, é cada vez mais difícil promover essa atmosfera de civilidade. As
pessoas recebem muito dinheiro para criar divisões entre nós e exagerar nossas diferenças
às custas de nossos valores comuns.
Pense na sua causa, a quem ela apela agora e depois, com um pouco de
ajustes da mensagem, a quem poderia apelar. É verdade que algumas causas serão mais difíceis
de reembalar do que outras, mas a maioria das pessoas está no meio do continuum e pode ser
recrutada para sua causa com a mensagem certa.
Frank Lloyd Wright ou Conan, o Destruidor?: Como distinguir um construtor de um

mantenedor e um reparador de uma bola de demolição humana
Quando uma organização é jovem, ou no estágio de criação, ela precisa de construtores, não
de mantenedores, para levá-la ao próximo nível. Quando houver problemas, como certamente
acontecerá, será necessário consertar o Humpty novamente. O que uma nova organização
nunca precisa é de um destruidor, a menos que tenha um desejo de morte institucional.
Para evitar erros dispendiosos, é imperativo que você e sua organização sejam capazes de
distinguir entre um destruidor e um reparador. Muitas vezes, em seu desespero para encontrar
um salvador, a organização fará a contratação errada, escolhendo um destruidor disfarçado de
construtor. Você deve ser capaz de dizer a diferença, mesmo quando o destruidor não tem
histórico de destruição.
Construtores e Mantenedores
Existem dois tipos de construtores exigidos pela organização orientada por missão: O construtor
de missão e o construtor de organização. Os traços dos construtores de missão e organização
são os mesmos, embora se expressem de forma diferente.
A primeira característica dos construtores é uma visão do que eles querem realizar. No caso dos
construtores de missões, a visão é de algo que ainda não existe, em nenhum lugar – é algo
inteiramente novo sob o sol. No caso de construtores de organizações, a visão é algo que foi
construído antes – é como a casa ficará quando estiver pronta.
A segunda característica dos construtores é a impaciência com o status quo e o desejo de

deixar algo com o nome deles, algo que eles possam apontar e dizer: “Eu fiz isso”. Para os
construtores de missões, este é um estado estável de longo prazo que pode durar décadas. Os
construtores de organizações, no entanto, têm uma atenção e um horizonte mais curtos; eles
precisam terminar a casa em alguns anos e depois voltar suas mãos para construir outra.
Um terceiro traço relacionado é uma ética de trabalho monstruosa, quase desumana, sem
que o construtor nunca vai durar. Aqui há pouco espaço entre construtores de missão e
construtores de organização, mas o contraste com o mantenedor é impressionante.
Os mantenedores são aqueles funcionários que chegam ao trabalho na hora e saem na hora.
Os construtores, por outro lado, já trabalharam quatro horas antes de chegar ao escritório
porque não conseguiram dormir na noite anterior pensando em
como resolver um problema organizacional que ninguém mais poderia. Os mantenedores saem para
almoçar com seus colegas todos os dias, enquanto os construtores comem sozinhos em suas mesas.
Os mantenedores alcançam uma paz de espírito semelhante ao nirvana ao repetir o mesmo
processo, como fechar os livros todo mês, várias vezes. Os construtores ficam inquietos se dois dias
são iguais. Você precisa de construtores e mantenedores para que sua organização prospere.
Enquanto os primeiros podem ser seus funcionários de alto perfil e alta manutenção, seus
mantenedores menos visíveis também estão fazendo uma grande contribuição, apenas mantendo as
rodas girando. E se você ignorá-los, você pode aprender, para seu arrependimento, o quão grande.
John, o Visionário Essencial, é o melhor exemplo de construtor de missões. Ele tinha uma visão
clara do que queria realizar e não iria parar até chegar lá.
A organização precisa de mais de um construtor de missão? Se for um esforço local com

alcance limitado, provavelmente não pode suportar mais de um, pois o fundador provavelmente não
apreciaria um segundo centro de energia na organização. Se quiser expandir e ter um impacto
significativo - especialmente um alcance global -, precisará de uma série de pequenos construtores de
missão (LMBs). Como o Essential Visionary não pode estar em todos os lugares e, especialmente nos
primeiros dias, é fundamental replicar a paixão do fundador, os LMBs podem ser inestimáveis.
Quem é a melhor pessoa para identificar e recrutar esses LMBs? O Visionário Essencial, é
claro. Entenda, no entanto, que o que você obterá nesses LMBs é um clone do Visionário
Essencial, com todas as suas boas características e responsabilidades também. A caixa de brindes
“Eles foram os melhores dos tempos” descreve como Hatch e eu recrutamos um quarteto de LMBs em
toda a América Central, obtendo de uma só vez exatamente o que esperávamos e mais do que
havíamos esperado.
Tenha em mente que quando chegar a hora de construir a casa, a menos que você queira viver o
resto de sua vida em uma barraca, você precisará encontrar um construtor de organização para levar o
projeto, ou projetos, para a próxima etapa.
Eles foram os melhores dos tempos

Com um investimento inicial de dez mil dólares por país, a FINCA lança programas piloto em quatro países da
América Central. Para gerenciá-los, John e eu recrutamos empreendedores locais, oferecendo quinhentos dólares
por mês. Todos eles aceitam o acordo. A chance de trabalhar para um messias como John Hatch vale a pena.
Nossos LMBs são uma mistura interessante, ocupando diferentes loci no espectro entre missão e
construtores de organizações. Uma das duas escolhidas por John, Irma da Costa Rica, compartilha sua
paixão desenfreada pela missão e tem uma energia e ética de trabalho exageradas.
Embora Irma seja uma ótima pessoa de campo, ela é zero na construção de instituições. Os promotores da área
a amo, mas nenhum dos gerentes da matriz que trabalha com ela dura muito tempo. Ela também
a amo, mas nenhum dos gerentes da matriz que trabalha com ela dura muito tempo. Ela também guarda zelosamente
suas prerrogativas como diretora executiva do programa e ignora minhas sugestões de que ela precisa construir uma equipe
de gerenciamento mais forte e aprender a delegar responsabilidades e tarefas.
Às vezes, um pensamento problemático surge na minha cabeça: Irma está construindo uma organização para a FINCA ou
para a Irma?
Pablo, outra das escolhas de John, é responsável pela FINCA El Salvador e, em muitos aspectos, uma cópia carbono
de seu mentor. Um promotor brilhante, ele rapidamente consegue várias doações e constrói uma grande equipe.
Infelizmente, assim como Irma, Pablo é menos eficaz como gerente. Ele não fica focado em microfinanças e se
ramifica em habitação e qualquer outra coisa que os doadores paguem.
Carla, responsável pela FINCA Guatemala, é uma das minhas contratações. Ela é organizada e cautelosa; mais gerente.
Ela cresce o programa devagar e com qualidade, e não fala sobre coisas grandiosas como salvar o mundo e acabar com a
pobreza. Ao contrário de nossos outros diretores nacionais, ela não é boa em levantar fundos e conta com a FINCA
International para trazer o dinheiro. Enquanto ela se relaciona lindamente e sem preconceitos com as clientes mulheres
indígenas, ela pode se tornar indiferente e irritada ao lidar com o pessoal da sede. Como Irma, ela não gosta que as pessoas
lhe digam como executar “seu” programa. Mas parece um preço pequeno a pagar; ela está obtendo os resultados que
precisamos.
Monica, minha escolha para a FINCA Honduras, é uma patrícia da aristocracia latino-americana que precisa superar
seu medo dos pobres antes de poder ser eficaz na organização dos bancos da aldeia.
Uma vez que ela faz isso, ela cresce o programa rapidamente e com grande qualidade. Ela é a única de nossas quatro
que “tem tudo”: ela pode fazer o trabalho de campo, gerenciar o pessoal e arrecadar fundos. Suas conexões com a elite
dominante são úteis nesse sentido. Infelizmente, dois anos depois de contratá-la, seu marido foi transferido para os
Estados Unidos. Ela entrega as rédeas ao seu sucessor escolhido a dedo, deixando a FINCA Honduras em excelente
forma.
Infelizmente, nenhum dos quatro LMBs fundadores ainda está com a FINCA hoje. Irma e Carla, como poderíamos
previram, privatizaram “seus” programas, transformando-os em fundações familiares de fato e, no caso de Carla, como
veremos mais adiante no livro, criando grandes problemas para a FINCA no processo. Pablo deixou a FINCA tão
endividada que acabou tentando resgatá-la com seus próprios recursos pessoais e faliu no processo. Monica está
aproveitando a aposentadoria em algum lugar no sul dos Estados Unidos. Temos uma grande dívida com todos eles. Eles
deram um grande começo ao FINCA na América Central: eles nos deram a reputação que precisávamos para abrir nossas
asas e lançar outros programas na América Latina e, eventualmente, no resto do mundo.
O melhor exemplo de um construtor de organização que conhecemos até agora é o FINCA's

presidente. Você se lembra do tio Bob, o Carpinteiro. Bob não sabia como era uma organização sem fins
lucrativos voltada para a missão, mas, como todas as casas têm piso, paredes e telhado, todas as organizações
também têm estruturas reconhecíveis. E sim, se você tiver uma organização descentralizada com muitas unidades
operacionais, também precisará de muitos pequenos construtores de organização (LOBs).
Fixadores
Consertadores são construtores com uma diferença: eles gostam de limpar a bagunça dos outros.
Eles adoram entrar em uma organização devastada por um ciclone de má gestão, inspecionar os destroços e
descobrir os responsáveis. Embora os CDOs (chefes de destruição) já tenham sido demitidos ou transferidos, os
reparadores
(chefes de destruição) podem já ter sido demitidos ou transferidos, os reparadores sabem que seus
cúmplices ainda estão por aí, à espreita entre as colunas derrubadas, espiando-os.
A maioria dos gerentes teme demitir pessoas. A primeira vez que tive que fazer isso, passei a
tarde em meu escritório, de porta fechada, chorando. Não posso dizer que ficou mais fácil com o
passar dos anos, embora eu tenha construído uma lógica elegante em torno disso. Se for relacionado
ao desempenho, me coloco como o defensor dos altos padrões da FINCA. Se nasce da necessidade
financeira (como durante a crise financeira global), eu me consolo com o conhecimento de que não tive
escolha e as vítimas inocentes acabarão encontrando trabalho em outro lugar.
Os reparadores, no entanto, não têm tais escrúpulos. Eu não sei o que a narrativa joga em
suas cabeças, se houver. Eles têm a capacidade de ver o processo através de uma lente
darwiniana: eles são a seleção natural em ação.
Depois que os reparadores tiverem feito o que você os contratou para fazer, não cometa o erro de
deixando-os encarregados da unidade que eles fixaram. Lembre-se, eles não são
mantenedores. Eles ficarão entediados rapidamente. Se você quiser que seus reparadores permaneçam
por perto, dê a eles algo novo para consertar.
Contratando construtores e
reparadores Como você pode ter certeza de que a pessoa que você está entrevistando é o construtor
ou reparador que você está procurando e não um mantenedor ou, Deus me livre, um destruidor?
Construtores e reparadores têm habilidades e competências definidas, mas nem sempre são facilmente
detectáveis. Além disso, quando você está começando e tem pouco ou nenhum dinheiro, você não
pode se dar ao luxo de comprar um construtor ou reparador experiente com um longo histórico de
sucesso. Então você arrisca um talento jovem e não testado.
Sorte e instinto desempenham um papel na sua capacidade de escolher vencedores. Mas você
pode inclinar a mesa a seu favor sabendo quais perguntas fazer durante a entrevista.
Ao entrevistar construtores em potencial, primeiro pergunte o que eles consideram sua maior
realização em sua carreira ou vida até agora. Se eles tiverem que pensar mais do que alguns segundos
antes de responder, pode ser que eles tenham muitos para escolher. Mais provavelmente, você deve
se desculpar, ir até sua secretária e pedir que ela o interrompa em cinco minutos com um telefonema
urgente.
Se eles apresentarem sua maior realização, veja se é um exemplo de algo que eles construíram
ao longo do tempo ou se é um novo recorde de vendas ou lucro. Então, se o nome dele for Carl, por
exemplo, vá de trabalho por trabalho no currículo, pedindo que ele descreva a situação da empresa ou
organização BC (Antes de Carl) versus AC (Depois de Carl). Qual foi a situação em que ele entrou e
como foi depois que ele saiu? Procure pessoas que entraram em situações em que havia pouco ou
nada acontecendo, que, quando partiram, criaram algo que
nada acontecendo, que, quando partiram, criaram algo que sobreviveu à sua partida.
Fixadores podem ser identificados da mesma maneira. No entanto, também devem ser
mestres do gerenciamento de mudanças, que tem uma receita bem definida para obter
os funcionários por trás do esforço. O fixador deve ser capaz de primeiro criar um senso de
urgência entre a equipe. Os membros da equipe precisam saber que o reparador está lá porque,
a menos que a organização mude radicalmente de rumo, ela não sobreviverá e todos ficarão
desempregados. Em segundo lugar, dependendo da reação deles a esta mensagem, você
precisará classificar seu pessoal em três categorias: (1) aqueles que aceitam a necessidade de
fazer algo diferente e potencialmente apoiam o novo esforço do reparador, (2) “cuidadores” que
podem estar assustados, curiosos ou até céticos, mas podem ser conquistados pelo fixador, e (3)
aqueles com interesse no status quo que definitivamente prejudicarão seus esforços, se tiverem a
chance (eles podem estar saqueando a organização ou aproveitando-se de controles internos
fracos).
O fixer precisa conquistar os grupos 1 e 2 e não tem escrúpulos em demitir os
funcionários do grupo 3. Se o seu fixer conhece e segue essa metodologia, ele ainda pode
falhar, mas pelo menos tem uma chance de lutar.
Às vezes você terá a sorte de contratar construtores de missões que tenham uma boa
dose de construtor de organização neles. Eles podem te levar longe. Mas o que você faz
quando seu leal construtor de missão construiu a melhor casa que pode, mas o telhado ainda
está vazando e ele não traz um consertador para substituí-lo?
Corte suas perdas. Substitua o construtor de missão por um construtor de organização.
Sim, a missão sofrerá com essa mudança e você terá que compensar isso de alguma forma,
mas se você não fizer a mudança, sua organização – e a missão – permanecerá para sempre
cativa das limitações de seu primeiro construtor de missão.
Dói dizer adeus. Você se sente como um filho da puta ingrato por chutar seus construtores de
missão para o meio-fio depois de todo o suor e anos de serviço leal.
Talvez você possa encontrar outro papel para eles. Alguns construtores de missões aceitarão
essa solução e outros não, optando por, esperançosamente, passar para sua próxima Grande
Ideia. Antes que eles o façam, certifique-se de honrar sua contribuição.
Destruidores
Finalmente, vamos olhar para a quarta categoria de novo recruta, do tipo que ninguém procura
contratar, mas todo mundo faz em algum momento: o destruidor.
Existem duas espécies principais de destruidores: inativos e proativos. Destruidores
inativos (IDs) derrubam a organização por negligência, deixando de fazer os esforços mínimos
necessários para manter o que herdaram
seus antecessores. Destruidores proativos (PDs) são, na verdade, muitas vezes bem
intencionados, e podem até ser uma forma perversa de construtor, a diferença é que os PDs
constroem com materiais defeituosos e contratam subcontratados incompetentes.
Destruidores são bons falantes. É assim que eles continuam sendo empregados; eles têm
desculpas brilhantes para explicar por que falharam em seu último emprego, ou podem até
mesmo pintar seus fracassos como sucessos. Uma vez que eles estão a bordo, mesmo que a
evidência seja clara de que eles não estão funcionando, você tem dificuldade em desistir deles.
Eles desenvolvem uma narrativa convincente que é mais ou menos assim:
Mês Um: “Ah, Rupert, você não me disse o quão ruim esse programa realmente era!
Isso vai demorar mais do que eu pensava. Quanto tempo? Bem, dê-me mais um mês. Vou
fazer uma avaliação.”
Mês Dois: “Sim, o declínio continuou. Vai levar algum tempo para
vire esse bebê, como eu avisei. Eu sei, eu sei, prometi a você um cronograma, com alvos
específicos. Eu estive tão ocupado apenas mantendo as rodas! O grande problema, você vê, é a
minha equipe. Eles não estão cortando. Por que não demiti nenhum deles? Boa pergunta. Eu terei
que fazer isso eventualmente, mas tenho que ter cuidado com isso para não piorar ainda mais as
coisas.”
Mês Três: “Sim, o declínio continuou, mas a taxa de declínio está diminuindo. Não, talvez
0,01 por cento não seja uma melhoria significativa, mas pelo menos não acelerou! Não, ainda não
demiti ninguém, mas fiz uma lista.
Não, não tenho aqui; Eu o mantenho em casa, pois é muito sensível.”
Mês Quatro: “Sim, outro mês de declínio. E, sim, a taxa de declínio parece ter acelerado um
pouco, embora eu acredite que seja muito cedo para chamar isso de tendência. Fatores externos
desempenharam um papel, acredito. Tivemos algumas chuvas fortes este mês que destruíram a
colheita de milho em um terço do país. Não, nenhum de nosso povo cultiva milho, não que eu saiba,
mas a perda de safra afetou a economia geral.”
Um sinal revelador de muitos contratorpedeiros é que eles não demitem ninguém, ou se o fazem,
são apenas os inadimplentes mais flagrantes. Por que seria isso? Porque, sem você saber,
ele fez uma aliança com eles. Ao contrário de você, a equipe trabalha com ele diariamente e
descobriu que esse cara não é um milagreiro. Na verdade, eles não podem acreditar que você
foi estúpido ou cruel o suficiente para impor esse tolo incompetente a eles. Mas qual é o ponto
de soprar o apito nele? Você provavelmente não acreditaria neles de qualquer maneira. Além
disso, ele não é de todo ruim. Ele não os pressiona, tolera seu desempenho abaixo da média e até
parece estar fechando os olhos para os funcionários do escritório mais remoto (que ele nunca visita,
é claro) que todos suspeitam que possam estar roubando. Considerando tudo, não é um arranjo
ruim. Pelo menos até a empresa falir,
após o que todos terão que encontrar outro trabalho.
Seja a pessoa mais burra da sala
Alguns gerentes têm medo de contratar pessoas mais inteligentes e ambiciosas do que eles,
pensando que esses novos contratados vão esfaqueá-los pelas costas e roubar seus empregos.
Em outras partes destas páginas, forneceremos conselhos sobre maneiras de permanecer no
topo e no controle, mesmo quando a pessoa que você está gerenciando pensa — não, sabe —
que é mais inteligente, mais qualificada e mais capaz de realizar seu trabalho do que você. Por
enquanto, vamos discutir por que você precisa dessas pessoas.
Você pode se perguntar por que você arriscaria contratar alguém
mais qualificados em sua área, muito menos em sua área, e correm o risco de que seu
chefe reconheça sua relativa falta de valor. No entanto, a contratação desses funcionários é a
única maneira de os gerentes manterem seus cargos. Se você não contratar a pessoa ou pessoas
certas, seu chefe certamente o demitirá.
Se você contratar pessoas medíocres, gerenciáveis, que sempre seguem a direção e nunca
respondem, eventualmente elas vão estragar tudo e levar você para baixo com elas. Conte com
isso. A coisa mais perigosa sobre bootlicks obsequiosos e subqualificados que só estão em suas
posições porque dizem o que você quer ouvir, é que eles não reconhecerão os sinais de alerta
quando as rodas de um programa, ou de uma organização inteira, estiverem chegando desligado.
Se eles estão em uma posição estratégica na organização, quando eles falham, você falha. Eles
podem ter as melhores intenções, mas se não estiverem à altura das tarefas que lhes foram
atribuídas, causarão danos ocultos como os cupins. E um dia, você entrará no escritório e o chão
desmoronará abaixo de você.
A caixa de brindes “Mas ele viu o chão debaixo de mim” relata a história de Gloria, a diretora da
FINCA Honduras, que teve que ser substituída porque não conseguia confiar em ninguém mais
inteligente do que ela e construir uma gestão competente equipe.
Mas ele vai ver o chão debaixo de mim

Gloria, a mulher que dirige o programa da FINCA em Honduras, tem tudo para ser uma estrela. Ela está de acordo com a
missão, dura, mas justa com seus funcionários e uma ótima promotora do programa com os doadores. Durante os últimos
seis anos, ela tirou a FINCA Honduras de uma pequena operação com algumas centenas de clientes para se tornar a melhor
empresa de microfinanças do país. Gloria tem potencial ilimitado. Ela tem espaço para ir até o fim.
Mas Gloria tem uma falha trágica. Sendo uma mulher (não, isso não é um defeito) em uma sociedade machista , ela sabe
que precisa ser duas vezes melhor do que qualquer homem para manter seu emprego. Ela também suspeita que, ceteris paribus,
Os hondurenhos preferem ter um homem no cargo mais alto e encontrarão qualquer desculpa para substituí-lo por um. Isso,
por si só, não é um problema. Uma certa quantidade de paranóia, como Andy Grove, CEO da Intel, descreve em seu livro Only
the Paranoid Survive, não é apenas saudável, mas desejável. O problema de Gloria, no entanto, é que ela deixa sua paranóia
tomar conta do volante a ponto de se recusar a contratar alguém mais inteligente ou mais capaz do que ela, mesmo em áreas
como finanças, seu calcanhar de Aquiles.
Durante anos, a FINCA Honduras teve sucesso em grande parte com a força das habilidades pessoais de Gloria em
promoção e divulgação. Ela é uma pessoa de campo que adora se encontrar com os clientes, sair para as filiais e
chutar os pneus. Ela detesta contabilidade e as coisas chatas de back-office. Ao longo dos anos, a FINCA Honduras
construiu uma série de “contas transitórias”, tanto no lado do débito quanto no lado do crédito, cujos saldos se tornaram
significativos: várias centenas de milhares de dólares. Uma conta transitória é uma coisa maravilhosa, inventada por contadores
que não conseguiram fazer seu trabalho. Tem uma transação de uma perna composta por um débito, mas nenhum crédito?
Um desembolso da conta administrativa sem registro de para que serviu? Tem um empréstimo que alguém cobrou e perdeu o
comprovante de depósito para não sabermos de qual cliente era? Despejá-lo na conta de transição.
Se não tivéssemos confiado completamente em Gloria e em sua capacidade de farejar malfeitores, teríamos
suspeita de fraude. No entanto, mesmo com Gloria no comando, estamos correndo um grande risco.
O CFO de Gloria é um cara simpático e pouco competente que nos primeiros anos, quando a FINCA Honduras
tinha algumas centenas de clientes e uma carteira de menos de um milhão de dólares, estava fazendo um trabalho
adequado. À medida que a organização cresce, o CFO e sua equipe (ele também contratou pessoas mais burras do que ele)
começam a ficar para trás. As demonstrações financeiras que costumavam estar disponíveis quinze dias após o final do mês
agora não estão disponíveis até depois de quarenta e cinco dias. Além disso, como o fantasma de Marley, eles arrastam uma
longa cadeia de contas transitórias não reconciliadas.
Nenhuma quantidade de orientação ou treinamento adicional fará com que o CFO se acelere com rapidez suficiente para
lidar com este problema. Demita-o, a diretoria pede a Gloria. Ela concorda, mas arrasta os pés, alegando que não consegue
encontrar bons candidatos. A situação fica cada vez mais terrível. Corremos o risco de ser reprovado na auditoria externa e ter
nosso financiamento cortado, então enviamos um membro do conselho para encontrar candidatos. Alguns são muito
qualificados, mas Glória não gosta de nenhum deles. Finalmente, não temos escolha. Nós demitimos Gloria.
As organizações cresceram tanto e os ambientes em que operam tão

complexo que você não pode se tornar um especialista em todas as áreas.
Seja a pessoa mais burra da sua equipe de gestão e a menos especializada. Sim,
será difícil dominar algumas áreas a ponto de você poder gerenciar seus especialistas
de forma eficaz, mas daremos algumas dicas sobre como fazer isso na Parte 4, “Not
Rocket Science: Structure, Systems, Technology, and Estratégia." Quando tudo
estiver dito e feito, você descobrirá que ser o “mais burro” da sala não fará de você
um líder ineficaz. Na verdade, pode ser o que salva sua organização e seu trabalho.
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AINDA QUEREMOS: HUMANOS MAIS RECURSOS
E as técnicas de entrevista para encontrá-los
Uma palavra final sobre a importância do processo de recrutamento, antes de

avançarmos: Darwin Eads, membro do Conselho Consultivo da FINCA e psicólogo industrial,
reclama que, embora as organizações muitas vezes passem muitas horas trabalhando nas
especificações e na aquisição de um veículo ou peça, de equipamentos, eles contratarão um
funcionário-chave com base em uma breve entrevista ou em seu “instinto”. No entanto, durante
seu mandato, esse funcionário-chave pode gerar milhões de dólares em lucros para a
organização ou, inversamente, perder milhões.
Tenha isso em mente ao ler as seções a seguir que levam à parte da entrevista do
capítulo.
The Bar Raiser: Haverá Sangue
Às vezes você não tem ideia do que pode ser realizado em uma posição até que alguém
novo apareça e mostre a você. Um levantador de nível, ou seja, um construtor com um
turbocompressor, estabelece um novo padrão e força todos, inclusive você, a alcançá-lo — ou
então.
Não é fácil reconhecer um levantador de nível imediatamente, embora haja sinais em

o processo de entrevista. Em algum momento, geralmente muito cedo, você percebe que é
você quem está sendo entrevistado. O candidato está tentando discernir se você é ou não o
tipo de chefe que lhe “dá asas”, como dizem os salvadorenhos, e o capacita a voar alto. Ele
também está tentando descobrir quem está em sua organização agora e se eles serão obstáculos
para o que ele deseja realizar. Em algum momento, se você tiver conseguido satisfazer as
preocupações dele e despertar o interesse dele, sentirá uma inquietação se instalando do lado
dele da mesa. Agora ele realmente quer esse emprego. E ele está ansioso para começar a
rasgar as entranhas de sua organização e consertá-la.
Elevadores de barra também provavelmente anexarão condições à sua vinda a bordo.

Eles podem exigir imediatamente uma renúncia a alguma política sagrada, como a assinatura
de um acordo de não concorrência, ou podem querer um pára-quedas de desvantagem se
você não conseguir se dar bem. Eles pedirão o número máximo de dias de férias (e não
tirarão nenhum nos primeiros dois anos), mesmo que a política diga que os novos contratados
só recebem duas semanas.
Se você concorda com isso e tem um autêntico bar raiser, você não vai se arrepender.
A caixa de brindes “Out of the Park” conta a história de Werner, que triplicou o tamanho
A caixa de brindes “Out of the Park” conta a história de Werner, que triplicou o tamanho
da região da Eurásia da FINCA em três anos e forçou todos os outros na organização a
melhorar seu jogo para acompanhá-lo.
Enquanto alguns levantadores de nível se entregam durante a entrevista, é depois
que eles entram a bordo que você realmente sabe que conseguiu um. Eles se jogam em
seu trabalho e fazem as coisas acontecerem imediatamente. Não há espera de meses,
como acontece com o destruidor, para ver se eles estão obtendo resultados. Elevadores
de nível classificam instantaneamente seus subordinados diretos em guardiões, talvez, e
aqueles que eles acham que não valerão o esforço para alcançar seus altos padrões.
Conflitos com o resto da equipe e seus colegas surgem cedo e, embora você não tenha
perguntado, eles darão sua opinião sobre quem precisa ser substituído em sua equipe.
Você também terá uma suspeita incômoda de que talvez eles achem que você não está de acordo
com os padrões e precisa ser substituído.
É quando você precisa se lembrar: seja a pessoa mais burra da sala.
Acalme a paranóia. O levantador de nível levará a organização a um nível totalmente
novo e elevará você e todos os outros que cooperam com ele.
Não preciso lhe contar o destino daqueles que se opõem a ele.
Fora do Parque
Uma olhada no currículo de Werner me diz que esta é a pessoa que eu estava procurando. A busca não foi fácil; estamos procurando um
novo diretor regional para assumir nossa região mais desafiadora, a Eurásia. Normalmente, uma lacuna de seis meses no currículo de
alguém seria uma bandeira vermelha, mas no caso de Werner, sua explicação de que ele deixou seu último emprego voluntariamente se
confirma. Seu chefe anterior não tem nada além de coisas boas a dizer sobre ele, embora ele avise que é muito teimoso. “Você discute com
ele, ele discorda, você defende seu ponto de vista, ele ainda discorda, você insiste que ele veja do seu jeito e, no final. . . você cede”. Outra
referência expressa dúvidas de que Werner seja uma boa opção para a FINCA. Ela acha que ele é muito poderoso para nós.
Esta é a minha preocupação também. Para obter uma leitura inicial, peço a Werner que se encontre com o diretor do meu país
no Kosovo. “Eu realmente gostei dele”, é o feedback. Respiro fundo e vou em frente com a contratação.
O slogan da FINCA é “Pequenos empréstimos, grandes mudanças”. Eu sinto algumas grandes mudanças chegando.
O antecessor de Werner havia crescido modestamente na região, mas com excelente qualidade. Quando Werner olha para a FINCA
Eurasia, no entanto, ele vê algo completamente diferente: um potencial muito não realizado.
Seu diagnóstico é simples: dada a demanda não atendida por crédito nos sete países onde trabalhamos, a FINCA Eurasia é uma fração
do que deveria ser. Para crescer, a FINCA Eurasia deve alavancar e atrair capital de dívida além dos milhões em dinheiro de doações da
USAID que originalmente capitalizaram a região. Para conseguir isso, Werner precisa de um plano de negócios confiável, que mostre aos
potenciais investidores (muitos dos quais o conhecem e o respeitam por seu trabalho anterior em nosso concorrente) que a FINCA Eurasia
se tornará grande e importante o suficiente para justificar os custos de fazer o investimento. No que diz respeito à execução do plano de
negócios – Werner examina sua equipe, balançando a cabeça – ele tem muito recrutamento, reequipamento e treinamento a fazer.
Werner passa do estágio de planejamento para a execução com uma velocidade ofuscante, quase
desumana. Ele contrata dois ex-colegas que, como ele, querem passar de seu atual empregador, uma rede de
bancos comerciais de microfinanças, para a FINCA para trabalhar com clientes mais pobres (a missão!). Ele
faz outras boas contratações e identifica várias pessoas promissoras internamente que ele promove. Ele faz uma
série de mudanças na metodologia de crédito e agiliza o processo de aprovação de empréstimos, tornando nosso
produto mais atraente para nossos clientes.
Então Werner volta sua atenção para sua equipe existente de sete diretores de país, que ele herdou de
seu antecessor. Não há detentores claros, ele me diz; na melhor das hipóteses são todos talvez. Na primeira
reunião regional da Eurásia, os diretores dos países conhecem seu novo chefe. O clima é tenso.
Este não será um ajuste fácil. Eu me preparo para uma grande rotatividade, seja impulsionada por Werner por
meio de demissões ou rescisões diretas.
Isso não acontece.

Fico feliz em ver que Werner se esforça para reequipar sua equipe de diretores nacionais em vez de dar o
passo mais fácil de apenas substituí-los. Do lado dos CDs, embora Werner seja mais exigente que seu antecessor,
todos reconhecem que há muito a aprender com ele. Em última análise, temos apenas um CD que é transferido
para outra região, e ninguém é demitido.
Ao longo dos próximos três anos, Werner mais que triplica a carteira e o número de clientes na Eurásia. Ele
não é infalível, é claro, e acabamos sofrendo uma fraude considerável na Armênia.
Mas Werner assume suas falhas, aprende com elas, corrige as fraquezas nos controles internos e segue em
frente.
Ele levanta a barra.
O pacto faustiano: quando aquele que você precisa não está de acordo com a missão
Para manter a cultura da sua empresa, todos os novos contratados devem ser selecionados
por seu interesse na missão. Você não pode presumir, porque eles estão se candidatando à
sua organização, que estão de acordo com seus valores. Nem você deve se convencer de
que, se alguém é um grande candidato em todos os outros sentidos, você pode doutriná-lo
mais tarde. Se os candidatos não se comprometerem com seus valores centrais, eles não se
encaixarão em sua equipe principal e você não poderá contar com o apoio deles quando for
necessário tomar decisões que envolvam a missão. Na pior das hipóteses, eles podem
prejudicá-lo de maneiras sutis, comportando-se de maneira consistente com a leitura deles
sobre qual deveria ser a missão de sua organização, não o que ela realmente é.
Às vezes, no entanto, a organização precisa tanto da experiência de alguém que você
está disposto a arriscar. Nesse caso, comprometa os candidatos a um plano de imersão, em
que você os leva a campo para testemunhar seu trabalho em primeira mão enquanto observa a
reação deles. Se você conseguir fazer isso antes que eles venham a bordo, melhor ainda. Um
CEO de uma ONG latino-americana, trabalhando com órfãos em cidades do interior, não
contratará ninguém, nem mesmo uma pessoa de back-office, a menos que o candidato tenha
passado um dia inteiro com membros da organização no bairro mais pobre da cidade, um lugar
onde as pessoas vivem em barracos de papelão agarrados
à beira de uma ravina infestada de ratos que cheira a lixo. Em tal situação, as pessoas vêm
ao redor. Na FINCA, testemunhei ex-banqueiros com gelo nas veias sendo transformados em
ardentes apoiadores da missão.
Há outras vezes, no entanto, em que você suspeita que seu candidato nunca
venha para a luz, quando você tiver visto claramente os cascos fendidos dentro de seus
mocassins com borlas e a protuberância da cauda enfiada em suas calças. Você está
procurando há meses, e a pessoa “adequada à missão” com as habilidades que você precisa
simplesmente não está lá fora. Enquanto isso, a organização está caindo no caos. Nesse caso,
você pode contratá-lo de qualquer maneira.
Se possível, tente não ter mais de um desses “desajustados da missão” em sua equipe ao
mesmo tempo. Existe algo como tornar sua vida muito interessante.
A caixa de brindes “Double Trouble for Rupert” relata os arcos narrativos breves, mas
incandescentes de Tomas e Jerry, cada um dos quais veio para a FINCA do mundo
corporativo e, por um tempo, lutou para se adaptar aos modos da organização orientada para
a missão, incapaz de transcender seu DNA corporativo.
Problema duplo para Rupert Em 1998,

após quatro anos no comando, encontro-me na posição nada invejável de ocupar os três
principais cargos da FINCA: CEO, COO e CFO.
Uma vantagem de realizar esses trabalhos sozinho é que tenho uma visão mais clara do que quero nesses
posições. No caso do COO, muitas instituições de microfinanças estão se transformando em bancos comerciais
regulamentados para obter acesso aos mercados de capitais. Quero que a FINCA siga esse mesmo caminho. É hora
de contratar um banqueiro como meu COO.
Tomas é um refugiado do colapso do setor bancário em seu país natal na América do Sul,
quando muitas pessoas perderam suas economias e os banqueiros fugiram para o exílio em vez de enfrentar
processos criminais. Ele pode ser exatamente o que a FINCA precisa, mas é um choque para o nosso sistema. Entrar
em uma reunião regional enquanto ele descreve suas expectativas para essa equipe é como entrar em uma funerária.
“Cada afiliada da FINCA deve ter uma carteira de empréstimos de pelo menos US$ 10 milhões”, ele diz ao seu
público aterrorizado. Na época, nosso maior programa tinha empréstimos totais de pouco mais de US$ 3 milhões.
Embora eu acredite que as mudanças que Tomas está fazendo são as corretas para a organização, não gosto do
que ele está fazendo com a cultura da FINCA. Um dos melhores diretores regionais se demite, incapaz de suportar o
estilo autoritário de gestão de Tomas.
Nesse meio tempo, identifiquei um candidato a CFO. Jerry é o contador-chefe exigente de uma
grande contratante do governo. Ele tem experiência em entrar em empresas ferradas e colocar seus livros em ordem
em tempo recorde. Suas referências testemunham sua ética de trabalho insana. Ele me diz que este é o emprego dos
seus sonhos. Eu quero acreditar nele, mas acho difícil entender como alguém com sua formação poderia se ajustar à
FINCA.
Nos próximos dois anos, a FINCA faz grandes progressos. Todos os afiliados crescem dramaticamente. Do lado
financeiro, Jerry contrata um pequeno exército de contadores que colocam a casa em ordem. Pela primeira vez, tenho
confiança nas demonstrações financeiras.
Mas algo mais está acontecendo. Tanto Tomas quanto Jerry trouxeram consigo seus estilos de gerenciamento de
“comando e controle” do setor privado, o que irrita seus funcionários. Nós temos mais
estilos de gestão com eles do setor privado, que rala em seus funcionários. Temos mais demissões.
Quando Tomas e Jerry não estão atormentando seus funcionários, eles estão apontando suas armas
um para o outro. Embora cada um tenha áreas claras de responsabilidade, eles continuam se atrapalhando.
Meus outros gerentes me alertam que o conflito entre Jerry e Tomas está dividindo a organização em dois campos.
Tenho uma conversa com o tio Bob. “Demita os dois”, ele me aconselha.
A ideia é impensável. A organização está em um nível totalmente novo, graças a Tomas e Jerry. Mas sua
partida irritante está destruindo a FINCA. Ao tolerá-lo, estou zombando dos valores da organização.
Aceito metade do conselho do tio Bob e demito Tomas. Com Tomas fora, Jerry se acalma um pouco. Mas
com uma mudança na Casa Branca, nossos subsídios governamentais começam a secar. Passamos por uma
redução drástica na sede, e Jerry, pressentindo tempos difíceis na FINCA, retorna ao seu empregador anterior.
A questão agora é, eu faria isso de novo? Eu fiz meu acordo com o diabo e movi a bola para baixo
o campo. A organização pagou um preço, mas depois se endireitou.
A resposta é sim, eu tomaria a mesma decisão.
Aprendi outra lição valiosa com minha experiência com Tom e Jerry: nunca
permitir que muitos filtros fiquem entre você e o resto dos funcionários e, acima de tudo, os
beneficiários. Com Tomas gerenciando as operações e Jerry encarregado das finanças, meu trabalho
foi reduzido a servir de árbitro entre eles. Ao remover Tomas, restabeleci meu relacionamento com
minha equipe de campo, bem a tempo de saber que muitos deles estavam divulgando seus currículos.
Quando os feijões mordem de volta: obtendo o diretor financeiro de que você precisa, não o
Um que você merece
Você já ouviu a expressão: contabilidade não é ciência do foguete. É verdade, talvez, mas houve
momentos em que desejei estar planejando uma missão tripulada à lua em vez de desvendar uma bola
de cabelo de entradas de contabilidade de uma perna só.
E não acho que sou o único CEO de uma organização sem fins lucrativos que teme as semanas finais
de uma auditoria enquanto meu departamento financeiro trabalha a portas fechadas com os auditores
bajulando aqueles últimos e obstinados feijões para pular em suas caixas apropriadas.
Você reconhecerá bons diretores financeiros (CFOs) durante o processo de entrevista porque,
como o levantador de padrões, eles fazem mais perguntas do que você. Eles estão por aí o suficiente
para suspeitar do seu segredinho sujo: você os está contratando para limpar uma bagunça. Agora eles
querem saber o quão grande é e quanto tempo levará para fazê-lo. Eles percebem que, por mais honesto
e transparente que você esteja tentando ser, nem mesmo você conhece as verdadeiras dimensões do
desastre.
Existem também várias características estranhas da contabilidade sem fins lucrativos, como a
tratamento das subvenções, o que é extremamente otimista. Ele pressupõe que cada
promessa se traduz em uma doação real e, portanto, exige que você a registre como renda
antes de realmente receber o dinheiro. Esta é a versão da organização sem fins lucrativos
de "O cheque está no correio". Da mesma forma, há o tratamento de bolsas restritas, que
não podem ser registradas como renda até que você realmente gaste o dinheiro (de acordo
com os termos da bolsa/contribuição) , mesmo que já tenha recebido o dinheiro.
Existem tipos financeiros que não acham isso estranho e, ainda mais incomum, ficam
excitados quando os sádicos tolices do Conselho de Normas Contábeis mudam 1 Se você os
contábeis geralmente aceitos” a cada dois anos. encontre tal pessoa, acorrente-a“princípios
a um cofre
pesado em seu porão. Melhor ainda, me mande o currículo dela.
O swag box “When Beans Bite Back” relata as boas, más e desastrosas
escolhas que o autor fez ao preencher essa posição-chave, que, no entanto, seguiu uma
trajetória irregular sempre ascendente.
Quando o feijão morde de volta

Durante seus anos de formação, a FINCA não precisa de um contador de grãos porque tem poucos grãos. Quando
os grãos finalmente começam a rolar, o próprio Sr. Bean está à disposição para registrá-los e colocá-los em seus
devidos lugares.
É quando Mr. Bean volta ao setor privado e entrega as rédeas ao Macaco que as coisas se complicam.
O primeiro diretor de finanças da FINCA, Frijol Uno, é um bom velhinho do Departamento de Defesa.
Por que achamos que o DOD, que tem tanto dinheiro que seus erros de arredondamento começam em um trilhão
de dólares, seria um lugar apropriado para encontrar nosso diretor financeiro? Boa pergunta. Em sua primeira reunião
do conselho, F-1 apresenta um balanço que não equilibra. Ele faz um grande barulho quando o jogamos ao mar.
O sucessor de Frijol Uno, Frijol Dos, não apenas pode equilibrar um balanço, mas também quer consertar
tudo de errado com a FINCA. F-2 é uma bola de energia, e ele está indiscutivelmente fazendo as coisas.
A única desvantagem é que ele se choca frequentemente com outros membros da equipe, que ele acha que não
atingem seus altos padrões. Ele orquestra com sucesso uma conversão complicada para um novo sistema de
contabilidade e se oferece como voluntário para todas as tarefas mais difíceis, como descer para resgatar nosso
programa problemático na Guatemala, que está atrasado na entrega de um programa de software de contabilidade
personalizado. Seu heroísmo, no entanto, termina em tragédia.
Em um voo noturno chuvoso sobre as terras altas da América Central, o piloto

fica desorientado e colide com um vulcão a 1.000 quilômetros por hora. F 2 e dois colegas
morrem no acidente. Em uma trágica repetição dos eventos de uma década antes, encontro-
me participando de um funeral, consolando familiares de colegas falecidos e queridos.
FINCA, entretanto, experimenta um surto de crescimento hormonal. Subsídios derramam

FINCA, entretanto, experimenta um surto de crescimento hormonal. Subsídios derramam

A torrente de grãos sobrecarrega a equipe de contabilidade esquelética da FINCA. O objetivo
do Monkey agora é encontrar outro F-2, igualmente potente, mas com um estilo mais colegial.
Frijol Tres é definitivamente mais descontraído do que seu antecessor. Ele é tão baixo
chave, de fato, às vezes o Macaco tem que cutucá-lo para ver se ele ainda está vivo.
Destroços de bancos se acumulam, como em um derby de demolição financeira. O fechamento
mensal, de quarenta e cinco dias de atraso quando o F-3 chegou, cai para três meses de atraso.
Menos de um ano depois de contratá-lo, o F-3 sai de férias para o Caribe e nunca mais volta.
Próximo!
Frijol Cuatro vem do mundo bancário comercial, que supostamente mantém seus contadores
de feijão em um padrão mais alto. Durante a entrevista, o Sr. Bean expressa dúvidas sobre se
o F-4 vai “sujar as mãos”. As reservas do Sr. Bean são prescientes. F-4 entra em seu escritório
no primeiro dia, fecha a porta e raramente sai. De alguma forma, o trabalho é feito, mas depois de
um ano, as coisas começam a desandar. Erros básicos surgem nas demonstrações financeiras.
Observando o desempenho em declínio do F-4, o Macaco entra em território familiar: um perigoso
estado de desespero. Alguém o detenha! Ele vai fazer outra contratação ruim, nós sabemos disso!
Ele conduz entrevistas furtivas com seu último prospecto, um contador simpático cujo principal
apelo é que ele não é F-4. O Macaco raciocina que, embora por acaso, cada vez que ele muda de
CFOs, o novo leva a organização a um nível mais alto. Ele esqueceu que sua referência inicial,
Frijol Uno, não era exatamente o padrão-ouro. Ele está prestes a aprender uma dura lição: nem
toda mudança é para melhor.
Enquanto você estava lendo sobre Frijoles Uno através de Cuatro, eu podia ouvi-lo pensar:
“Eu reconheço esses tipos”. Você reconheceu Frijol Dos como reparador e Frijoles Tres e
Cuatro como mantenedores. O pensamento do mantenedor é mais ou menos assim: “Hmm,
isso é uma bagunça maior do que eu pensava. Eu poderia enfrentar aquela enorme confusão de
seis anos de transações malfeitas, mas isso daria muito trabalho. Eu teria que trabalhar vários
meses de doze horas por dia para desvendá-lo, e nesse meio tempo eu estaria ficando para trás
no dia-a-dia. Além disso, quando eu teria tempo para negociar e jogar Halo durante o horário de
trabalho? Melhor deixar os cães adormecidos mentir. Fique por um tempo até que algo melhor
apareça, e então saia antes que o teto desabe.”
F-5 foi seguido por Jerry, que já conhecemos. Jerry pertence a uma categoria especial:
reparadores de heróis ou, neste caso, CFOs de heróis. Os CFOs heróis são reparadores que
têm egos enormes que, como os buracos negros, têm uma atração gravitacional que suga todos os
elogios e ainda precisam de mais. O pensamento do fixador de heróis é assim:
todos os elogios para eles e ainda precisa de mais. O pensamento do fixador de heróis é
assim: “Este lugar é um desastre. Os sistemas são inexistentes; a equipe é inútil. Vou ter que
construir tudo do zero, contratar novas pessoas. Do jeito que está, terei que fazer milagres
para nos impedir de cair no abismo. E meu chefe?
Contratar-me é a primeira coisa certa que ele fez.” Jerry tinha razão e fez um ótimo trabalho,
levando-nos a um nível totalmente diferente em termos de qualidade de nossos relatórios e
controle financeiro.
Os reparadores de heróis não se importam de pensar em voz alta, especialmente nas reuniões do conselho. Então seja
preparado para ver alguns de seus membros do conselho roubando olhares para você
enquanto o herói pinta a situação nos termos mais severos e alarmantes. Você quase pode
ver o balão de pensamento saindo da cabeça dos membros do conselho: “Por que o Macaco
não nos contou isso? Uau! Graças a Deus temos o herói a bordo!”
Um CFO herói também pode querer seu emprego. O problema com os CFOs que aspiram
a ser CEOs é que a solução para todos os problemas é a mesma: cortar custos e fechar
unidades operacionais. Na organização orientada para a missão, esta é uma questão séria.
Jerry queria encerrar nossos programas em dificuldades no Haiti e Malawi porque eles
estavam perdendo muito dinheiro. Mas esses são os lugares onde a FINCA é mais necessária.
Por que tive tanta dificuldade em recrutar e reter bons CFOs nos primeiros dias?
Deixe-me começar com um mea culpa: como um cara de programa, eu não prestava atenção
suficiente ao que estava acontecendo (ou não) no meu departamento financeiro. Eu comprei o
mito de que a contabilidade era mais simples do que a ciência do foguete ou a cirurgia cerebral.
Grande erro. Embora isso possa ser verdade, se negligenciado, os problemas contábeis podem
se tornar a fonte de problemas debilitantes que devoram seu tempo e os recursos de sua
organização quando você finalmente consegue corrigi-los.
Um problema mais sistêmico é que em uma organização em rápido crescimento,
como a FINCA, os diretores financeiros têm uma meia-vida mais curta do que outros
gerentes. Isso ocorre porque eles foram contratados para gerenciar uma organização em um
tamanho e nível de complexidade, apenas para descobrir seis meses depois que precisam
gerenciar uma organização com o dobro desse tamanho. Bem, você pergunta, por que
contratar alguém para o tamanho atual e não alguém para o nível que você alcançará no
futuro? Mais fácil falar do que fazer. A compensação é uma questão. Outra é que, quando
sua operação é pequena e descomplicada, é difícil atrair e reter tipos de “CFO de próximo
nível” porque eles não se sentirão suficientemente desafiados.
Passos para fazer a contratação certa
Como você se poupa de todas as dificuldades pelas quais passamos e se protege de fazer a
contratação errada?
Primeiro, avalie o estágio de desenvolvimento em que sua organização se encontra.
através de um surto de crescimento, não contrate um mantenedor (muito menos um destruidor); contratar
um construtor. Se você está quebrado, contrate um reparador, mas um CFO herói apenas se você
precisar e estiver preparado para cuidar de sua retaguarda. O herói CFO e o fixador podem atender às
suas necessidades por um tempo e levar a organização a um nível totalmente novo, mas chegará o dia em
que o herói está cansado de ser seu herói e quer ser sua própria pessoa.
O fixador acabará por ficar entediado e sairá. Ah, e nenhum deles vai deixar você com um sucessor, não
importa o quanto você os importune para treinar um substituto. Por quê? Um herói, por definição, é
insubstituível, e um reparador está ocupado demais consertando para se preocupar com quem manterá a
coisa depois que ele se for.
Segundo: Não tente isso sozinho! Reúna um painel de pessoas financeiras experientes (você
deve ter pelo menos um em seu conselho e/ou comitê de auditoria) para ajudá-lo a fazer a seleção. Em
última análise, você terá que tomar a decisão, mas pelo menos se sentirá mais confiante depois que outra
pessoa examinar seus candidatos.
Terceiro, verifique essas referências. Isto é especialmente importante se você está sofrendo
de “fadiga de busca” e estão se sentindo desesperados, como eu estava quando contratei o F-5.
Finalmente, sente-se e prometa que monitorará seu novo CFO como nenhum outro. Mesmo que você
acredite que as coisas estão indo bem, faça reuniões presenciais mensais com seu CFO nas quais você
analisa as últimas finanças e faz perguntas idiotas. Se houver perguntas que seu CFO não possa responder,
certifique-se de que ele volte com a resposta antes do final da semana. Faça uma reunião clandestina com
um ou dois de seus subalternos e pergunte como está o novo cara.
Seguir essas diretrizes simples pode ser inestimável na contratação do

CFO, e estou feliz em informar que finalmente consegui quebrar minha série de derrotas, contratar
alguns talentos de classe mundial e transformar Finanças no departamento mais forte da FINCA.
Quando a sorte muda desempenha um papel
Se servir de consolo, as chances de você encontrar o funcionário perfeito e sem defeitos são próximas de
zero. Posso pensar em apenas alguns na FINCA que se aproximaram assintoticamente da perfeição e,
infelizmente, não contratei nenhum deles. Alguém na minha organização fez. Ainda mais trágico, alguns
deles eram bons demais e, se não tivéssemos oportunidades adequadas para eles na época, eles seguiam
em frente.
Pelo lado positivo, você ocasionalmente consegue pessoas que parecem ter sido feitas sob medida
para sua organização, possuindo todas as habilidades e experiências que você está procurando no momento.
Nesse caso, seu único desafio é reconhecê-los como perfeitos e fazer o que for preciso para que eles
aceitem sua oferta.
Também na categoria de sorte estão os caminhos menos convencionais para

Também na categoria da sorte estão os caminhos menos convencionais para

o emprego, como o de Guy, um jovem australiano. Tendo sido dito “não, obrigado” pelo
diretor regional para a África em resposta à sua oferta de voluntariado para o programa da
FINCA na República Democrática do Congo, Guy apareceu na porta do escritório da FINCA
em Kinshasa de qualquer maneira. Quando o diretor regional o conheceu, Guy trabalhava para
a FINCA Congo há seis meses e se tornou indispensável.
Guy's é um caso extremo, mas mais do que algumas pessoas encontraram uma casa na
FINCA apenas aparecendo à nossa porta. Se você tem muitos desses, onde as pessoas
precisam tomar medidas extraordinárias para trabalhar para você, isso lhe diz duas coisas.
Primeiro, você fez algo certo e construiu uma grande organização.
Em segundo lugar, e mais importante, você está tornando muito difícil para pessoas boas
trabalharem para você e deixando muito talento na mesa.
Entrevistando Candidatos
Antes de sair do tema do recrutamento, vamos conferir algumas dicas sobre aquele ritual
consagrado pelo tempo que produz tantas contratações desastrosas: a entrevista. Aqui nos
referimos não apenas à entrevista de potenciais funcionários, mas também de referências.
Cobrimos um pouco disso na seção sobre como distinguir um construtor de um
mantenedor ou destruidor no capítulo anterior, mas aqui descreverei com mais detalhes o que
chamo de minha abordagem “invertida” para entrevistas.
Por exemplo, depois de pedir aos candidatos que me descrevam sua maior
realização, pergunto o contrário: qual foi o maior fracasso deles? Se eles hesitam e dizem: “Eu
realmente não consigo pensar em um”; descrevem uma falha que eles atribuem a forças além
de seu controle; ou dar-lhe o fracasso clássico que é realmente um sucesso (“Uma vez fiz tanto
dinheiro para a empresa que todos ficaram com inveja de mim”), cuidado. Se eles não podem
admitir que cometeram erros em sua carreira, então, ipso facto, eles não podem aprender com
eles, e provavelmente continuarão a cometê-los.
Outras perguntas do “lado inverso” são assim:

Quem foi seu melhor chefe e por quê? Quem foi seu pior chefe e por quê?
A forma como os candidatos respondem à primeira pergunta o ajudará a entender o que
eles valorizam em um chefe (possivelmente você) e como motivá-los. A forma como eles
respondem à segunda pergunta lhe dirá com o que eles acham difícil lidar e o que os motiva. A
resposta deles também pode levantar uma bandeira vermelha: talvez o pior chefe tenha
algumas qualidades que você compartilha. Ou talvez eles não se dessem bem com nenhum de
seus chefes. Se eles tiverem que pensar muito antes de se lembrarem de seu melhor chefe,
isso pode significar que eles simplesmente não gostam de ser gerenciados.
chefe, isso pode significar que eles simplesmente não gostam de ser gerenciados.
Pergunte quem foi seu melhor funcionário, se eles contrataram a pessoa e se

transformaram a pessoa em um ótimo funcionário ou se a pessoa chegou até eles já formada por
outra pessoa. Em seguida, pergunte quem foi seu pior funcionário, o quanto eles tentaram mudar essa pessoa
e quanto tempo demorou até que eles finalmente reduzissem suas perdas. Isso lhe dirá duas coisas: é alguém
que vai tentar desenvolver seu pessoal (bom), ou é alguém que não consegue demitir pessoas e, portanto,
tolerará desempenho abaixo da média por muito tempo, custando à organização dinheiro (ruim)?
Uma das minhas perguntas matadoras favoritas que realmente vai direto ao ponto é “Conte-me sobre
uma vez em que você cometeu um erro que custou muito dinheiro à sua empresa”. E o outro lado: “Conte-
me sobre uma vez em que você fez algo ou teve uma ideia que rendeu muito dinheiro à sua empresa”.
Eu realmente gosto da abordagem do outro lado porque você chega aos pontos positivos e
negativos de forma rápida e sucinta. Empregar o método do outro lado também ajuda a identificar um grande
problema em muitas pessoas: a negação. Se alguém tem um problema de negação, você automaticamente
passa para ela? O problema é que muitas pessoas com problemas de negação também têm alto desempenho.
Apesar de brilhantes e competentes, também são profundamente inseguros. Seu sistema de crenças baseia-
se na ideia de que eles são infalíveis, e admitir a menor falha, como a rachadura microscópica no dique, fará
com que tudo seja varrido.
Também depende do que você precisa no momento. O problema com os negadores é que
se as coisas derem errado, eles não vão te dizer. Você terá que estar vigilante e triangular com
outras fontes de informação (você precisa alcançar vários níveis na organização; mais sobre isso na
próxima seção) para evitar surpresas desagradáveis. Mas talvez seja um risco que você está disposto a
correr. Por um tempo, os negadores podem realmente ser infalíveis e entregar resultados surpreendentes.
Veja o processo de entrevista não como um meio de identificar a pessoa perfeita para o trabalho, mas
sim como uma maneira de identificar as fraquezas e falhas que você sabe que existem, para que você possa
administrá-las posteriormente.
Dito isso, reconheça esta importante lei da física: quanto mais defeitos você aceitar em um
candidato durante o processo de seleção, mais energia você gastará tentando gerenciar essa pessoa.
O que nos prepara perfeitamente para o próximo capítulo: “Gerenciando-os”.

6
GERENCIANDO-OS
Sobre o pastoreio, amarração e amarração de gatos
Uma vez que você recrutou e contratou boas pessoas, seu trabalho acabou, certo? Desculpe.
Parafraseando os Carpinteiros: “Vocês apenas começaram . . .”
Você precisa primeiro começar com o básico e entender como gerenciar o funcionário
normal indescritível. Existem muitos livros bons sobre gerenciamento de desempenho de funcionários
normais, mas não os resumirei neste. Em vez disso, lido principalmente com o que aprendi sobre
como gerenciar funcionários anormais, mas de alto rendimento. Na minha experiência, quanto mais
alto você for na hierarquia de uma organização, menos funcionários “normais” você encontrará. Vou,
no entanto, repassar alguns dos fundamentos que aprendi com meu bom amigo e membro do
Conselho Consultivo da FINCA, Darwin Eads. Conforme mencionado no capítulo anterior, Darwin é
um psicólogo industrial com muitos anos de experiência assessorando empresas na área de gestão
de desempenho.
Darwin nos diz que conseguimos o que
temos: Esperar Inspecionar Discutir e falar
sobre
Avalie
Recompensa
Isso é bastante simples, em teoria. Na prática, no entanto, a formulação de objetivos claros

e mensuráveis é uma arte em si.
Os gerentes muitas vezes confundem atividades ou processos com metas. Por exemplo, se
você está gerenciando uma campanha de arrecadação de fundos, você pode definir uma meta
para “enviar um milhão de malas diretas”. No entanto, esta é de fato uma atividade. O que
realmente importa é quanto dinheiro essa atividade vai arrecadar, então seu objetivo deve ser:
“Arrecadar um milhão de dólares, líquido de custos, com a campanha de mala direta”. Tente
visualizar o resultado desejado de todas as atividades que contribuem para o alcance da meta –
esse é o pote de ouro no final do arco-íris e o que você realmente deseja que seus funcionários
realizem.
Infelizmente, nem todos os objetivos são tão fáceis de articular quanto aqueles que podem
ser facilmente quantificados. Qualquer coisa relacionada ao desenvolvimento profissional de seus
recursos humanos pode ser particularmente desafiadora. Mas você ainda precisa tentar quantificar todos
objetivos, por mais difíceis que sejam. Por exemplo, você pode definir uma meta para um de
seus gerentes de “treinar cem oficiais de crédito”, mas o que você realmente quer como resultado é
cem bons oficiais de crédito. O que você quer dizer com “bom”?
Você quer oficiais de crédito que possam gerenciar uma carteira de empréstimos de
determinado tamanho e recuperar uma certa porcentagem dos empréstimos desembolsados.
Você também deseja que uma porcentagem específica desses oficiais de crédito ainda esteja
presente em dois anos, para que os recursos que você gastou em treinamento não sejam
desperdiçados. Portanto, sua meta para seu gerente pode ser: “Treine cem agentes de crédito que
tenham uma carteira média de US$ 50.000 e uma carteira de risco inferior a 3%, com uma taxa de
retenção de funcionários de 80%. Um resultado como esse te deixaria feliz? Se sim, esse é o seu
objetivo.
O ponto principal de Darwin sobre inspeção e feedback é que os funcionários observam
cuidadosamente o que seus chefes prestam atenção. Se os chefes colocam algo no plano de
trabalho de seus funcionários, mas nunca verificam seu progresso ou o trazem na avaliação, os
funcionários recebem uma mensagem clara: o chefe não se importa com isso, então eu também não
preciso .
Avaliações
Darwin recomenda fazer pelo menos duas avaliações presenciais por ano (a FINCA segue esse
sistema). O objetivo da avaliação é:
Revise como as pessoas estão se saindo
Reconheça todas as realizações que eles estão fazendo
Esclarecer, redirecionar ou renovar as expectativas de coisas que não estão sendo realizadas
Discuta o que a pessoa fará para atender às expectativas
Este tempo individual com o chefe visa motivar os funcionários, fazendo-os sentir que são
importantes. É uma oportunidade formal e estruturada para o chefe e o funcionário terem tempo
ininterrupto para uma discussão bidirecional, e para o chefe demonstrar interesse no progresso do
funcionário, realizações, carreira e satisfação no trabalho.
Muitos gerentes odeiam fazer avaliações porque isso significa que eles podem ter que
confrontar seus funcionários com suas falhas. Mas este é o seu melhor e, se você tiver muitos
subordinados diretos, como eu, apenas uma oportunidade real de registrar onde seus funcionários
estão falhando, enquanto os impressiona com a necessidade de “elevar o jogo”. O objetivo principal
é fazer com que seus funcionários se concentrem nas metas perdidas e em suas outras deficiências
e, em seguida, cheguem a um acordo sobre o que eles farão de diferente durante o próximo período
de avaliação para cumprir todos os objetivos.
vão fazer diferente durante o próximo período de avaliação para cumprir todas as metas
estabelecidas.
Para deixar essa mensagem às vezes dolorosa e embaraçosa, começo a sessão
elogiando-os por suas realizações e pelas coisas que fizeram certo. Isso nem sempre
funciona, especialmente com funcionários de alto desempenho. Mas mesmo funcionários
normais odeiam críticas, e sua primeira reação pode ser a defensiva ou, seu companheiro
mais patológico, a negação. Este é o momento em que você descobrirá quão bem você
articulou seus objetivos. Se houver alguma imprecisão ou espaço para interpretação, você
já pode ter perdido a batalha. Exemplos de objetivos vagos que qualquer funcionário astuto
pode se esquivar incluem “Fazer o escritório funcionar sem problemas” ou “Melhorar a
qualidade do Sistema de Relatórios Financeiros”. Se você não definiu “correr suavemente”
ou “qualidade melhorada”, esta pode ser uma longa sessão de avaliação.
Entre as avaliações, é importante fazer outras coisas que dêem feedback aos funcionários
sobre seu desempenho, para que a nota na avaliação não seja um choque. Você também
deve fornecer orientação sobre como melhorar seu desempenho. Darwin recomenda uma
abordagem em etapas, com consequências crescentes se não houver melhora. Essa
estratégia começa com o coaching, que, como o termo indica, significa fornecer treinamento
e orientação amigável e on-the-job ao funcionário. Se isso falhar, você passa para o
aconselhamento, que aborda um problema ou fraqueza específica e fornece sugestões sobre
como corrigi-lo. A fase de aconselhamento é diferente de coaching, pois é formal e
documentada, e as consequências da não correção do problema são estabelecidas.
Esse processo permite que os funcionários conheçam as escolhas que têm pela frente:
corrija o(s) problema(s), produza resultados bem-sucedidos e mantenha seu emprego ou
enfrente as consequências discutidas. (As consequências podem ser interpretadas como
uma ameaça que será executada. Isso é bom porque você quer que os funcionários saibam
o que acontecerá se optarem por não corrigir o problema.) A maioria dos funcionários fará as
mudanças desejadas neste momento porque realmente quer ser bem sucedido.
Se o aconselhamento não funcionar, a disciplina deve ser implementada, ou
seja, impor as consequências. Se a suspensão ou outras ações disciplinares não
produzirem os resultados desejados, demita o funcionário e contrate alguém que fará o
trabalho necessário.
As pessoas concentrarão seus esforços com base no que seu chefe presta atenção
para. Se, como gerente, você não tiver expectativas escritas sobre o que deseja que
seja feito, a tarefa corre o risco de não ser concluída. Se houver expectativas escritas,
mas você deixar de revisar, discutir, relatar e comentar uma expectativa específica, os
funcionários pensarão que isso não importa. Mesmo que você o traga no momento da
avaliação formal anual, é tarde demais, pois o que você
trazê-lo à tona no momento da avaliação formal anual, é tarde demais, pois o que você
queria que acontecesse não aconteceu. Tudo o que você pode fazer neste momento é
bater na pessoa por não completar a tarefa, ou bater em si mesmo por não fazer nada a
respeito por um ano inteiro. As avaliações são o resultado final do que uma pessoa fez ou
deixou de fazer durante o período de avaliação. No final, apenas dê às pessoas o que elas
ganharam, bom, ruim ou medíocre.
Contrate boas pessoas e saia do caminho delas. . . e outros mitos
Funcionários perfeitos existem. No entanto, a maioria dos funcionários, como observamos

na seção anterior, virá com falhas com as quais você terá que conviver ou corrigir.
É realista pensar que você pode gerenciar as imperfeições de bons funcionários, tornando-
os ainda mais valiosos?
Vamos supor que você não cometeu nenhum erro no processo de contratação e
escolheu apenas ótimas pessoas. O que haveria de errado em apenas “sair do caminho”?
Essa abordagem poderia ser boa se todos trabalhassem 100% de forma
independente e nunca precisassem confiar nas entregas de outra pessoa para atingir seus
próprios objetivos. Eu, no entanto, não conheço nenhuma organização ou empresa que se
encaixe nessa descrição. Em qualquer organização normal, os funcionários terão que
trabalhar juntos como uma equipe em algum nível. Isso não significa que eles precisam
gostar um do outro e gostar de trabalhar juntos (embora isso seja o ideal), mas eles precisam
se comportar como se pelo menos se respeitassem. Ao mesmo tempo, eles não devem ser
tão corteses uns com os outros que ideias ruins ou desempenho abaixo da média sejam
tolerados.
Em qualquer organização, existem várias razões pelas quais os funcionários não podem simplesmente obter
ao longo. Provavelmente o mais comum é que eles ficam no caminho um do outro.
Algo que eles fazem, ou a maneira como o fazem, pode constituir um obstáculo à capacidade
de outra pessoa de fazer seu trabalho. Isso geralmente tem uma solução e geralmente
envolve um ou ambos mudando seu comportamento.
Outro problema comum é aquele que surge quando duas ou mais pessoas estão
concorrer a uma promoção. Idealmente, eles competiriam de forma justa, mas alguns
funcionários jogam sujo, recorrendo à chamada política de escritório — com o que queremos
dizer bajular o chefe, atropelar um concorrente ou até mesmo minar o trabalho de um colega.
Se você permitir que uma cultura dog-eat-dog crie raízes em uma organização sem fins
lucrativos, seja explicitamente ou implicitamente tolerando isso, você está pedindo problemas.
Você vai matar a missão.
O outro problema com “deixe-os em paz” é que muitos dos melhores funcionários
não querem ser contratados e esquecidos. Eles podem não ter certeza se estão ou
não fazendo o que você quer, ou talvez simplesmente desejem
reconhecimento. Você pode pensar que é óbvio que, porque você os está ignorando e
dando pouco ou nenhum feedback, você está feliz com o desempenho deles. Mas mesmo
que você diga que eles estão fazendo um ótimo trabalho e que você os está deixando em
paz para poder se concentrar em seus funcionários problemáticos, parte deles pode suspeitar
que o motivo real é que você não dá muito valor ao trabalho deles ou, pior ainda, você não
os aprecia.
Seus melhores funcionários são bons precisamente porque sabem como “fazer as
coisas”. Eles também sabem como conseguir o que querem para si mesmos. Se você não
estiver dando o elogio que eles procuram ou a atenção que eles desejam, eles descobrirão
como obtê-los. Como seu filho de cinco anos, eles vão agir. E, assim como as crianças no
parquinho, a maneira mais fácil de chamar a atenção é brigar com um rival. Uma maneira de
fazer com que dois funcionários em conflito resolvam seus problemas é adicionar um novo
projeto a cada um de seus planos de trabalho, um que não pode ser realizado a menos que
eles colaborem.
Correndo o risco de parecer me contradizer, há um momento de “deixá-los
sozinho”, e isso é durante os primeiros meses do mandato de um novo contratado.
Alguns gerentes acreditam no controle rígido de seus novos contratados desde o primeiro
dia, para garantir o mínimo de erros. Eu prefiro dar corda às pessoas e ver como elas podem
fazer, sem supervisão. Se eles prosperarem nesse espaço, pode levar meses até que surja
a necessidade de controlá-los, se é que alguma vez. Algumas pessoas apenas têm uma
boa noção de onde estão os limites sem que seu chefe tenha que soletrar para eles. Mesmo
que eles apreciem você ficar fora do caminho deles, porém, isso não significa que eles não
querem ouvir o ocasional “bem feito”, apenas para ter certeza de que estão no caminho certo.
One Madman Begets Twenty: Gerenciando o psicótico de alto desempenho
As organizações orientadas para a missão atraem pessoas apaixonadas e motivadas

e muitos perfeccionistas. Mas muitos são realmente loucos e podem desestabilizar
toda a organização com suas travessuras. Como nos adverte Benuto Chellini: “Um
louco gera vinte”.
Não há problema em trazer psicóticos de alto desempenho (HPPs) a bordo, contanto
que você o faça conscientemente e esteja preparado para colocar você e o resto da
organização no desgaste que vem com eles. Existe uma maneira de gerenciá-los para
minimizar isso?
Vamos falar primeiro sobre o que não funciona, começando com a compensação. Você
pode tentar comprá-los, mas como eles se consideram tão valiosos para a organização -
algo que o dinheiro não pode comprar - eles aceitarão tudo o que você oferecer, mas
nunca será suficiente. Não espere gratidão, mesmo quando você
oferecer, mas nunca será suficiente. Não espere nenhuma gratidão, mesmo quando você
concede um aumento exagerado a eles.
Outra coisa que você pode tentar é se apresentar como um treinador, interpretando o
camarada em oposição ao chefe, mas essa estratégia vai esbarrar no mesmo problema que o
treinador da NFL tem com seu wide receiver prima donna super pago: psicóticos de alto
desempenho não acho que você não tem nada que eles possam usar. Você também pode tentar
a abordagem “somos uma equipe”, mas isso só funcionará se você aceitar ser um membro da
equipe do HPP e não vice-versa.
Enquanto isso, os outros membros de sua equipe de gerenciamento estarão resmungando

grande momento. Eles vão se ressentir do HPP, especialmente porque ele sempre parece
conseguir o que quer. Os veteranos vão reclamar sobre como esse recém-chegado é quem
recebe os grandes aumentos enquanto seus anos de serviço leal não são reconhecidos. Eles
não simpatizarão com sua situação e não entenderão por que você atura esse cara.
Outra característica das UHEs é que, embora não aceitem ser geridas, exigem absoluta
lealdade e obediência de seus subordinados. Eles falam da boca para fora para coisas como
inclusão e transparência, mas se você trabalha para eles, deve aceitá-los como o líder indiscutível.
Como os HPPs se safarem disso?

Eles são bons. Muito bom. Eles são elevadores de barra com um turbocompressor.
Esqueça a tentativa de gerenciar HPPs. Concentre-se em utilizar suas vantagens enquanto
minimiza suas desvantagens. Isso significa, acima de tudo, reconhecer que chegará o momento
em que os negativos superarão os positivos. Por que é que? Porque você e o HPP estão jogando
um jogo de “galinha”, vendo quem acabará por usar quem com maior vantagem. Os HPPs estão
com você apenas enquanto você atender às necessidades deles. Em algum momento, você vê
os negativos crescendo a tal velocidade que pode prever o momento em que seu HPP derruba
as colunas do templo e apaga todo o bem que ele fez. Você não quer esperar tanto tempo para
cortar o cordão.
A caixa de brindes “From Hero to Zero” descreve como Donaldo, o principal diretor de país
da FINCA na América Latina, teve um desempenho brilhante, mas errático por anos, apenas para
explodir em uma crise de supernova que quase destruiu nosso programa de melhor desempenho.
Do herói ao zero
Donaldo vem até nós de um banco comercial internacional, onde trabalhou por muitos anos antes de uma
crise bancária fazer com que seu empregador se retirasse do país. Ele tem experiência em absolutamente
todas as áreas do banco comercial: crédito, gestão de risco, TI, tesouraria, vendas e mercado de capitais. EU
sentir uma energia maníaca durante a entrevista para o cargo de diretor do país. Enquanto ele fala, seus olhos giram pela sala,
visitando brevemente o teto e, em seguida, golpeando os olhos de seus inquisidores enquanto ele descreve sua visão (destino)
para o programa. Penso comigo mesmo: “Esse cara é meio louco, mas tem mais energia que um hectare de transformadores. Se
pudermos aproveitá-lo, ele poderá fazer grandes coisas.”
Durante os primeiros dois anos de Donaldo, ele dobra o alcance e triplica a carteira de empréstimos para seu país.
Seus oficiais de crédito têm em média quinhentos clientes cada, a maior produtividade da rede.
Apenas um em cada cem empréstimos está em atraso. Donaldo gera mais de um milhão de dólares em receita líquida.
Mesmo na única área em que eu esperava algum trabalho de minha parte, seu compromisso com a missão, tudo isso são boas
notícias. “Até chegar à FINCA, nunca tinha percebido que havia pessoas tão pobres no meu país”, ele me conta.
A única fumaça no horizonte é a relação de Donaldo com o diretor regional. “O que isso pode
cara me ensina se eu já sei dez vezes mais sobre bancos do que ele?” Donaldo diz com uma risada. "Faça-me um favor;
apenas diga a ele para me deixar em paz.”
As palavras de Donaldo me lembram outro diretor de país, também ex-banqueiro, que dirigiu nosso programa
em Salvador. Ela presidiu a maior fraude da história das microfinanças. “O que a FINCA pode me ensinar se eu já sei tudo?”
ela costumava dizer.
Donaldo está certo ao dizer que está vários níveis acima do meu diretor regional. Ainda assim, é preciso manter a cadeia
de comando, certo? Ouço um farfalhar no canto, atrás da cortina. Um forcado bate no chão. Ele de novo.
Digo ao meu RD para relaxar e dar espaço para Donaldo mostrar o que ele pode fazer. Na verdade, talvez por
causa do aroma avassalador de enxofre que permeia meu escritório ultimamente, minha mente já está se movendo em uma
direção mais diabólica. Meu atual RD não está avançando muito com os programas na América Central. E se Donaldo pudesse
me dar mais seis programas parecidos com o que ele está executando? Donaldo aceita minha oferta para assumir o cargo de
RD, mas também quer manter seu cargo de diretor nacional. Vindo de qualquer outra pessoa, eu teria rido na cara dele. Mas
talvez Donaldo seja realmente o super-homem que afirma ser.
É um erro. No primeiro ano de seu mandato como diretor regional, Donaldo faz uma ou duas viagens a
outros países, mas passa 85% do tempo em seu país de origem. Ele também desmonta a equipe regional, que, segundo
ele, não agrega valor. Os outros diretores country adoram o estilo “mãos livres” de Donaldo. Mas eles não são Donaldos.
As coisas começam a se deteriorar. Quando faço a avaliação de Donaldo, dou-lhe um duro golpe, esperando que ele leve a
sério minhas críticas e reconstrua o escritório regional. Minha avaliação está toda errada, ele insiste. Uma semana depois, ele
renuncia ao cargo de diretor regional.
Os próximos três anos do mandato de Donaldo como diretor nacional trazem um desempenho decrescente e conflitos
crescentes. As reuniões do conselho se tornam cada vez mais contenciosas, às vezes explodindo em brigas de gritos nas
quais Donaldo acusa o conselho de tentar microgerenciá-lo. Quando propomos ouvir o resto da equipe de gestão durante as
reuniões do conselho, Donaldo reage. “O conselho não confia mais em mim?” ele pergunta. Enquanto isso, um presidente
populista foi eleito no país e declarou guerra a todos os bancos. O setor financeiro está condenado, alerta Donaldo. Ele apresenta
à diretoria uma proposta radical: vender o Banco FINCA para investidores externos. O principal investidor é bem conhecido no
país, tendo arquitetado uma série de negócios em que lucrou e os demais investidores perderam suas camisas.
Estamos sendo configurados. Percebo que meu acordo com o diabo está prestes a sair pela culatra. Eu dei a cabeça ao
Donaldo por muito tempo.
Eventualmente, temos que demitir Donaldo, mas ele tem outra grande surpresa para nós. Um dia depois de o despedirmos,
toda a sua equipa de gestão, mais dois terços do resto do pessoal, abandona o trabalho para se juntar a ele numa empresa
financeira paralela que ele estabeleceu às escondidas. Nos próximos meses, travamos uma guerra de trincheiras contra Donaldo
e seu bando de traidores, equipando o Banco FINCA com voluntários de nossos outros programas na América Latina. Nós
vencemos: ironicamente, Donaldo e sua equipe fizeram um trabalho tão bom na construção da marca do Banco FINCA, que os
clientes ficam conosco.
construindo a marca do Banco FINCA, os clientes ficam conosco.
Se você vai contratar personalidades fortes, certifique-se de ter as habilidades e estômago

para isso. Uma licenciatura em psicologia (eu tenho um BA) ajuda, e não é um jogo para
todos. Com seu psicótico de alto desempenho, é sempre difícil saber quem vai tirar vantagem
de quem.
Herdeiros aparentes: gerenciando e retendo aqueles que aspiram ao trono Um risco
ocupacional de uma estratégia de contratação baseada no princípio “seja a pessoa mais

burra da sala” é que você inevitavelmente contratará pessoas que aspiram a ocupar a
posição mais alta: a sua. Eles podem ser pacientes o suficiente para esperar que você se
aposente, mas isso pode levar muito tempo, seja em termos reais ou da perspectiva deles.
Se você tem uma equipe forte, como sempre tive, você pode ter vários aspirantes ao
escritório de canto ao mesmo tempo, cada um com diferentes “relógios de carreira” correndo.
Essas pessoas não vão ter paciência. Eles precisam sentir que todos os dias, meses e anos
que passam com você estão fazendo algo para avançar em seu objetivo final de carreira:
administrar uma organização. Se chegar o dia em que não se sentirem mais assim, duas
coisas acontecerão. Primeiro, sua produtividade começa a cair. Em segundo lugar, eles
começam a gastar pelo menos algumas horas de cada semana de trabalho procurando sua
próxima oportunidade. Nenhum desses desenvolvimentos é bom para você ou sua
organização.
A menos que sua organização utilize o modelo europeu de “conselho de administração”,
onde os três altos executivos compartilham a autoridade e a responsabilidade pela tomada
de decisões, ou alguma estrutura híbrida de compartilhamento de poder, pode haver apenas
um CEO por vez. Embora eu nunca tenha sofrido a frustração de ter que esperar por uma
promoção ou, pior, ser preterido por uma, posso imaginar que é uma experiência
extremamente difícil para qualquer pessoa ambiciosa.
O perigo óbvio para você, como gerente do herdeiro aparente (HA), é que você a
perderá para a concorrência. Se isso acontecer, um trabalho extra será criado para você.
Primeiro, você precisa descobrir quem na organização pode preencher a vaga e como
colocá-lo rapidamente em ação. Pior, talvez não haja um sucessor interno, e você tenha
que passar por um processo de recrutamento externo, que, mesmo sendo um craque
entrevistador, é um processo cheio de riscos. Uma desvantagem ainda maior da perda de
um HA é que agora você tem menos candidatos para sucedê-lo. Seus melhores herdeiros
provavelmente partirão na pior ordem possível: BIFO (best in, first out). Você quer fazer tudo
o que puder para manter sua linha de HAs pelo maior tempo possível.
A caixa de brindes “Ready When You Are, Boss” descreve a trajetória de

A caixa de brindes “Ready When You Are, Boss” descreve a trajetória de Terry,
uma das minhas primeiras contratações, um talentoso construtor que fez grandes
contribuições para a organização, mas para quem acabei ficando sem novos desafios e
não consegui reter.
Pronto quando você estiver, chefe

Terry chega à FINCA vindo de outra organização internacional sem fins lucrativos, onde ficou preso nos níveis mais
baixos de uma enorme burocracia e achou difícil ser empreendedor. FINCA é o pequeno lago que ele procura, o lugar
perfeito para alguém com seu talento e energia.
Ele trabalha em uma sala como nenhuma outra, avaliando instantaneamente os ocupantes, classificando-
os em ordem de importância, entrando e fechando o negócio. Ele tem o dom de um político nato para fazer você se
sentir o centro do universo enquanto ele está falando com você.
Terry também tem um olho fantástico para o talento. Ele povoa sua pequena loja de políticas e pesquisas, que
o amplo mandato de angariar fundos públicos e promover legislação favorável às microfinanças, com funcionários
excepcionais. Ele desempenha um papel fundamental em unir a comunidade de microfinanças para falar a uma só voz
em Washington. Sua habilidade como conciliador e negociador lhe rende elogios em todo o setor. Quando a União
Soviética se desintegra, a loja de Terry arrecada milhões em subsídios da AID para estabelecer programas da FINCA
na Ásia Central, Rússia e Cáucaso.
No decorrer de seu incansável networking, Terry é apresentado por um membro do Congresso à Rainha Rania da
Jordânia. Ele ganha uma entrada para a indústria do entretenimento através dos agentes de Hollywood Stephen Rivers
e Michelle Kydd Lee, através dos quais ele finalmente conhece uma jovem e promissora atriz chamada Natalie Portman.
Terry convence tanto a Rainha Rania quanto a Sra. Portman de que o movimento de microfinanças poderia se
beneficiar muito de sua defesa. A rainha Rania se junta ao conselho da FINCA e Portman se torna nosso primeiro
“Embaixador da Esperança”.
À medida que a organização cresce em tamanho e complexidade, Terry passa por uma espécie de crise de
identidade. A equipe de gestão cresceu e contém alguns outros herdeiros potenciais aparentes. A ânsia de Terry
de se envolver em tudo e nos buracos não é tão bem-vinda quanto era quando a organização era pequena e com
poucos funcionários. Com a mudança inesperada na Casa Branca em 2000, muitos dos valiosos “ativos” de Terry
são varridos do cargo. Os subsídios do governo, que Terry costumava desembarcar regularmente, secam. Enquanto
isso, em outra parte do setor de microfinanças, um de seus amigos e colegas de longa data é promovido ao cargo de
CEO de sua organização. Eu posso sentir Terry ficando impaciente. Ele precisa de um novo desafio. A tragédia de 11
de setembro fornece isso. A FINCA entra no Afeganistão e peço a Terry que lidere o esforço.
Terry é reenergizado por seu novo desafio. Suas habilidades de angariação de fundos nos rendem grandes
doações do Banco Mundial e da USAID, que estão despejando dinheiro no país. Mas o desafio de encontrar bons
talentos dispostos a trabalhar no Afeganistão é assustador. Passamos por vários diretores de países, até perdendo
um para uma ameaça de sequestro credível do Talibã. O programa sofre uma grande fraude.
Steve McQueen, um colega que ajudou a trazer a FINCA para o Afeganistão, é morto a tiros em uma tentativa
frustrada de sequestro. Terry se pergunta se seu sonho de trazer microfinanças para esta parte atormentada do mundo
é realizável. Quando alguém da Fundação Gates o procura, ele é receptivo. Concordo que parece uma grande
oportunidade. Depois de mais de dez anos, Terry deixa a FINCA.
Outro herdeiro que mantive enquanto pude foi meu primeiro vice,
Monique. Descrita pelo presidente Bob como “a mulher mais inteligente do mundo”,
Monique. Descrita pelo presidente Bob como “a mulher mais inteligente do mundo”,
Monique cresceu a ponto de se tornar, em todos os sentidos, meu alter ego, entendendo
telepaticamente como eu lidaria com uma determinada situação e sendo capaz de agir e tomar
decisões por conta própria. Isso foi muito libertador para mim, permitindo que eu me concentrasse
no quadro geral e na estratégia.
Como eu poderia deixar um colega tão valioso ir? Minha filha teve uma resposta
quando, tendo me ouvido exaltar as virtudes de Monique muitas vezes, ela me perguntou: “O
que faz você pensar que o objetivo de Monique é ser sua adjunta pelos próximos dez anos?”
Houve também causas mais imediatas que provocaram sua saída.
Primeiro foi a entrada de um CFO extremamente poderoso que não só assumiu

as rédeas de Monique (ela estava atuando como CFO na época) na função financeira, mas
também começou a invadir alguns dos outros papéis que Monique havia desempenhado
para mim. Em vez de parecer que iria crescer no futuro, a responsabilidade de Monique
parecia estar diminuindo. Tentei mitigar isso dando a ela um dos trabalhos mais desafiadores da
FINCA: diretora nacional para o Afeganistão. Como uma estratégia de retenção, isso saiu pela
culatra. Não só o Afeganistão era um mestre implacável em termos de tempo e esforço que
exigia, mas pedir a Monique para gerenciá-lo remotamente (suas obrigações familiares não
permitiam viagens) provou ser totalmente irreal. Minha esperança era que isso lhe desse a
“credibilidade de rua” de ter gerenciado um programa e, embora ela tenha me agradecedo pela
experiência (não acho que ela estava sendo sarcástica), acho que foi outro fator que a levou a a
saída. Quando a Women for Women Foundation veio atrás de headhunters, como fizeram várias
vezes antes, dessa vez Monique atendeu ao chamado.
O que você pode fazer, então, para tentar manter seus herdeiros aparentes até que chegue
o momento da sucessão?
Honre sua ambição. Reconheça a ambição como natural e até desejável no alto
desempenho, e não se sinta incomodado quando seus HAs o incomodam a cada revisão
sobre quais são seus planos para eles. Melhor ainda, seja proativo e diga a eles o que
você acha que seria a próxima boa mudança de carreira para eles.
Se os HAs são baixos na hierarquia, mas com potencial óbvio para um dia sucedê-lo,
certifique-se de ter mapeado suas carreiras para as próximas duas ou três promoções.
Se os HAs já estiverem na equipe principal, analise a viabilidade de uma mudança

lateral, uma troca de funções de papéis com outros membros da equipe principal, o que
ajudaria a prepará-los melhor para o cargo principal.
Se um movimento lateral não for viável, pense em quais funções você executa
poderia ser delegado a eles, tanto para mantê-los engajados quanto para
melhor prepará-los para se tornar o CEO.
Se nenhuma mudança de posição for viável, pense em qual novo desafio você
poderia dar aos HAs em sua posição atual que exigiria que eles expandissem
suas habilidades em uma direção nova e produtiva, dando-lhes uma experiência
valiosa.
Finalmente, pense em se aposentar. Isso mesmo, mova-se e dê uma chance a outra
pessoa. Como meu amigo Al me disse uma vez: “Rupert, você precisa da experiência
e eu preciso do resto”.
7
CONTINUANDO A GERENCIAR E MANTENDO CONTATO
Como vimos, existem muitas variações do alto desempenho, cada uma com seus traços de
personalidade idiossincráticos embutidos que, como bombas-relógio, podem explodir no
caminho, pulverizando o gerente desavisado com estilhaços ou até mesmo colocando toda
a organização em risco. Nós suportamos essas desvantagens, no entanto, por causa do
valor extraordinário que essas pessoas fornecem durante seus longos períodos de sanidade.
Muito inteligente pela metade: cuidado com os superinteligentes e altamente educados

Não sabe trabalhar
Uma coisa que os de alto desempenho compartilham é o brilho. Mas enquanto todo
artista de alto desempenho é brilhante, o inverso não é verdadeiro. Algumas pessoas
muito inteligentes provam ser um desperdício total de tempo e dinheiro da sua organização.
Como você pode identificá-los? Um “falso positivo” é o seu grau académico. As pessoas
entram em Harvard por muitas razões diferentes: seu bisavô fundou a faculdade de direito,
eles podem chutar um field goal de 60 jardas ou são a única pessoa nas Ilhas Aleutas a
preencher um formulário. Nem o fato de terem se formado magna cum laude significa
necessariamente que você conseguiu um prêmio de aluguel. Uma coisa que notei durante
meu mandato como professor na Universidade de Georgetown é que o aluno moderno da
escola superior domina, não necessariamente o assunto, mas a metodologia para obter notas
altas.
Não afirmo que nossas melhores escolas estejam formando legiões de pessoas que
não sabem trabalhar, apenas que as habilidades que entram em jogo quando se busca
admissão em Harvard ou Stanford não são as mesmas que preparam você para a vida em o
lado de fora. Uma mente brilhante e articulada muitas vezes pode esconder uma incapacidade
mistificadora de resolver problemas ou produzir resultados.
A primeira pessoa que encontrei que pertencia a essa categoria, vamos chamá-los de Too
Smart by Halves (TSBHs), foi Bailey, que trabalhou para mim na AIFLD. Na verdade, eu não
contratei Bailey, mas sim que meus chefes o empurraram para mim, devido ao fato de que ele
era filho de um ex-funcionário de alto escalão do governo que estava pedindo um favor. Isso
deveria ter despertado minhas suspeitas imediatamente. Bailey era extremamente inteligente,
articulado e gentil. Depois de um tempo, no entanto, notei uma coisa estranha. Qualquer que
fosse a tarefa que eu atribuísse a ele, permanecia inacabada ou ficava aquém da linha do gol.
Bailey não era bom em ter um problema. Ele gostava de “trabalho em equipe” porque era uma
maneira de passar a responsabilidade para outra pessoa. Ele sempre tinha uma desculpa
brilhante para o seu fracasso em
responsabilidade para outra pessoa. Ele sempre tinha uma desculpa brilhante para seu fracasso em
completar a tarefa, geralmente que alguma outra pessoa ou departamento não fez sua parte.
Funcionários baseados em resultados sempre encontram uma maneira de fazer as coisas,

independentemente da caixa em que você os coloca ou de como você define seu trabalho. Eles assumem
como parte de seu trabalho obter o que precisam de seus colegas para colocar uma tarefa além da linha do gol.
Não é preciso dizer, mas Bailey não era um funcionário baseado em resultados.
Ele tinha outra qualidade comum ao brilhante incompetente: ele era habilidoso
em se esconder em uma organização até que alguém finalmente apareceu e percebeu: “Ei, esse
cara não está fazendo nada”. Ele durou um bom tempo na AIFLD e, que eu saiba, nunca realizou nada.
Uma habilidade que os TSBHs têm é identificar organizações onde é fácil se esconder, então, se eles
escolheram a sua, você deve se preocupar.
Se você suspeita que pode ter contratado um TSBH, não precisa desistir dele
imediatamente, mas você precisa forçá-lo a enfrentar sua deficiência de frente.
Estruture um teste inicial da capacidade do TSBH de entregar um produto ou solução específica
que tenha um resultado claro, inequívoco e mensurável. Preste muita atenção em como você articula a
meta para que não haja dúvidas se ela foi alcançada ou não. Coloque um prazo e não renegocie. Forneça
todo o treinamento e apoio moral que sua consciência ditar. Se você tiver que deixar a pessoa ir, não
sinta nenhum remorso. Os TSBHs encontrarão lares felizes em algum lugar onde não precisem tomar
decisões ou concluir projetos com entregas e prazos definidos.
Vamos lá, todo mundo, faça o Del-e-ga-shun: treinando a recuperação

Perfeccionista para entregar sem deixar cair a bola
Perfeccionistas e workaholics são abundantes em organizações orientadas por missões. Os dois atributos
coexistem frequentemente na mesma pessoa, um capacitando o outro. O que atrai o workaholic
perfeccionista para a organização orientada para a missão é o fato de que eles nunca têm recursos
suficientes para realizar as tarefas que lhes são atribuídas.
Eles enfrentam aquela montanha diária de trabalho com muito lamento e pavor fingido, mas se você a
tirasse, eles andariam pelo tapete inquietos até que você enchesse a caixa de entrada deles.
Inicialmente, você pode se considerar afortunado por ter pessoas trabalhando para você que se
encaixam nesse perfil. Se esses traços forem acompanhados por uma grande dose de autoconfiança,
eles podem resultar em um indivíduo altamente produtivo. Muitas vezes, no entanto, o perfeccionista é
alimentado por enormes sentimentos de insegurança. Rejeitar seu trabalho é condená-la como pessoa.
Para evitar a rejeição, ela adia o dia do julgamento o máximo possível, polindo o briefing várias vezes até
que você tenha que literalmente rasgar
o quanto for possível, polindo a cueca várias vezes até que você tenha que literalmente
arrancá-la das mãos dela. O perfeccionista também não gosta de delegar. Ela sabe que
ninguém pode fazer o trabalho tão bem quanto ela. Quando ela delegar, não se surpreenda
quando ela “desdelegar” no final, verificando e revisando as imperfeições e produzindo ela
mesma o produto final.
Perfeccionistas podem ser difíceis de trabalhar. Eles podem expulsar alguns
grandes recursos humanos que podem se sentir insuficientemente desafiados ou nunca
autorizados a provar a si mesmos. Eles tendem a ser conscientes do território e incapazes
de ver o que é do melhor interesse da organização. Eles estão tão identificados com seu
trabalho que retirar parte dele é o mesmo que amputar um de seus membros.
Todos os perfeccionistas têm dificuldade em aceitar críticas. Ele colide com a
necessidade deles de serem infalíveis. Eles ficarão na defensiva à mera sugestão de
suas fraquezas. Alguns, no entanto, têm uma graça salvadora. Uma vez que eles param de
resistir, eles podem realmente levar as críticas a sério, tomando direção, mudando e
corrigindo o problema. E esses tipos de perfeccionistas nunca param de crescer.
Com o tempo, os atributos autodestrutivos do workaholic perfeccionista podem se
automitigar. Por quê? Porque eles se cansam. Eles se desgastam e se esgotam se
continuarem em seu ritmo desumano. Você pode esperar que isso aconteça, mas isso
exigirá um alto custo para a pessoa afetada, seus subordinados e a organização como um
todo. Então é melhor lidar com isso.
Falhando no seu caminho para o sucesso: deixando seu pessoal cometer erros sem
Destruindo a Empresa
Como vimos na seção anterior, aprender a delegar assume importância primordial à medida
que uma organização cresce em tamanho e complexidade. Alguns gerentes aceitam
naturalmente essa mudança, enquanto outros precisam ser pressionados um pouco antes
de desistirem. As pessoas que acham fácil delegar estão seguras o suficiente em suas
habilidades para sobreviver ao fracasso ocasional, aprender com ele e seguir em frente.
Outros, não apenas perfeccionistas, estão convencidos de que admitir até o menor erro é
colocar a cabeça no bloco. Isso é muito comum em países em desenvolvimento, onde
empregos bem remunerados são raros, a gestão por intimidação é a norma e os erros são
punidos severamente. Você precisa convencer sua equipe de que em sua organização uma
certa quantidade de falhas é perdoada, até mesmo encorajada. Ao mesmo tempo, alguns
erros são tão caros que podem afundar a organização. Como você sabe qual é qual?
Ensinar por meio de “fracasso permissível” funciona melhor com jovens inexperientes
funcionários. Com este grupo, você precisa remover as consequências mais graves do
fracasso: ser demitido. Alguns gerentes e organizações não concordam com isso, mas
acreditam no sistema “rank and yank” de profissionais
isso, mas sim acreditar no sistema “rank and yank” de desenvolvimento profissional.
Normalmente, essas organizações são tão grandes que podem tentar ensinar esses funcionários a
nadar jogando-os na água sobre suas cabeças e observando o resultado. Essa foi a técnica do CEO
da GE, Jack Welch. Ele permitiu que o medo do fracasso levasse seus jovens MBAs ao ponto de
descobrirem habilidades que não sabiam que tinham.
Uma organização com poucos recursos e orientada para a missão provavelmente não pode
arcar com essa abordagem. Comece com tarefas que, se estragadas, não causarão muitos danos
ou podem ser facilmente reparadas. Se seus novos funcionários lidarem com isso sem problemas,
gradualmente dê a eles tarefas mais difíceis. À medida que suas responsabilidades aumentam,
forneça mais suporte e treinamento, mas somente se eles solicitarem. Continue aumentando as
apostas até o ponto em que você começa a se sentir nervoso. Se você os vir lutando, resista à
tentação de tirar a bola e fazer isso por eles. Se falharem, pergunte-lhes o que aprenderam com a
experiência. Se eles lhe derem um olhar vazio, ou pior, negarem que falharam, você tem um
problema; pessoas que não podem aprender ou admitir suas falhas não serão um ativo para sua
organização a longo prazo.
Com funcionários mais velhos e experientes, o processo funciona de forma diferente. Nesses
casos, a maioria das decisões terá consequências reais com preços substanciais. Aqui, você tem
que pesar e fornecer direção. Idealmente, você chegará a um consenso com o funcionário sobre o
caminho para avançar efetivamente.
Mas e se você discordar e o funcionário insistir em fazer do jeito dele? Agora você tem uma decisão
real a tomar: anular ou dar a cabeça a ele, então fique para trás e cruze os dedos.
Se você decidir dar a cabeça a ele, terá que fazer um acordo e, se estiver certo, ele deve
aceitar as consequências de seu erro. Esses resultados podem ser anunciados com antecedência
e podem ser multas monetárias ou, na pior das hipóteses, demissão.
Certifique-se de que seu chefe (ou Conselho de Administração) saiba que você decidiu
estruturar um “momento de aprendizado” para seu funcionário e que, se der errado, como você
suspeita que possa acontecer, tudo faz parte do programa de desenvolvimento de sua equipe.
Às vezes, o que parece ser exatamente a mesma decisão em dois ambientes diferentes
pode produzir resultados totalmente diferentes. Em 2004, a FINCA decidiu atualizar nossos
sistemas contábeis principais em nossas afiliadas. Nosso sistema proprietário, desenvolvido por
nosso fornecedor de software de propriedade integral, Micro Finance Solutions Incorporated
(MFSI), estava lutando para ficar à frente de nosso rápido crescimento. Inicialmente projetado para
cuidar de uma operação que fazia centenas de transações por dia, o produto da MFSI agora tinha
que suportar milhares de transações diárias em três
continentes. Antes de explodir, queríamos mudar para um sistema mais robusto. Nossa esperança era
encontrar um único fornecedor que pudesse atender às nossas necessidades globalmente. Nisso
fomos bem-sucedidos — mais ou menos. Nossa licitação produziu quatro fornecedores, dois dos quais
globais e dois regionais, um atendendo apenas a África e o outro a América Latina. Meu CIO defendia
um dos sistemas globais, embora na época não tivesse clientes no setor de microfinanças. Meu diretor
regional para a África tinha experiência com o sistema africano e adorava. Meu diretor regional para a
América Latina apoiava o sistema latino-americano, embora o fornecedor tivesse um histórico mais
instável, porque todos os seus diretores nacionais o preferiam. Apenas meu diretor regional para a
Eurásia estava disposto a experimentar o fornecedor global recomendado pelo meu CIO.
Como muitos CEOs generalistas, estou irremediavelmente perdido em áreas altamente

técnicas, como a escolha de sistemas de informação. Uma das poucas coisas em que o pessoal
de TI concorda é que, se as subsidiárias tiverem o mesmo modelo de negócios, evite comprar
vários sistemas para suportá-lo. Eu queria apoiar meu CIO no sistema global, mas ir com os dois
sistemas regionais “demônios que conhecemos” parecia menos arriscado. Depois de muito vacilar,
dei a cabeça aos diretores regionais.
Nós nos inscrevemos para três sistemas diferentes. O vendedor africano conseguiu. O fornecedor
da América Latina não conseguiu entregar e nós o dispensamos, mas só depois de desperdiçar
três anos e várias centenas de milhares de dólares.
Por que a decisão de “dar a cabeça” funcionou na África, mas não na América Latina? Se eu
tivesse pensado mais sobre isso, a razão era óbvia. O risco de fracasso na África era mínimo:
meu RD tinha experiência pessoal com o fornecedor e sabia que ele entregaria. Meu RD na América
Latina, como eu, era um neófito técnico. Ele apenas seguiu a linha de menor resistência e cedeu ao
que seus diretores de país queriam.
E a terceira região, a Eurásia? Lá, tenho o prazer de informar, fomos com o fornecedor global e
provou ser a escolha certa. Enquanto escrevo isso, estamos nos preparando para instalá-lo também
1
na América Latina.
Gerenciando o funcionário do crossover: das riquezas aos trapos
O maior desafio para os funcionários intermediários, que ingressam no mundo sem fins lucrativos
depois de um tempo gasto nas fileiras do setor privado com fins lucrativos, é provavelmente a dificuldade
que eles terão de se ajustar a operar em um ambiente com poucos recursos. Muitos gerentes de alto
escalão estão acostumados a contratar consultores para fazer o trabalho “real”, o que permite que eles
se concentrem no quadro geral e na estratégia. Quando chegam a uma organização sem fins lucrativos,
descobrem que mal há recursos suficientes para contratar uma equipe interna adequada.
funcionários.
Outro grande desafio é que enquanto em muitas empresas com fins lucrativos existe uma “cultura
de comando” em que o chefe toma todas as decisões e as tropas as executam, nas sem fins lucrativos
todas as grandes decisões devem ser tomadas por consenso.
Você tem que explicar o “porquê” para as tropas antes que elas executem suas instruções. Isso
enlouquece os gerentes do setor privado. “Tudo demora muito!” eles gemem. Sim, mas no final é mais
rápido porque quando você tenta governar por decreto, seus funcionários se rebelam, subvertem ou
descobrem como não obedecer.
“Apenas demita-os!” exclama o gerente. O problema é que é difícil encontrar pessoas qualificadas
na área. Se você "apenas demiti-los", gastará muito tempo e muito dinheiro para encontrar um substituto.
Enquanto isso, as rodas estão caindo.
Outro aspecto difícil enfrentado pelo funcionário do crossover é a propensão das pessoas no mundo
sem fins lucrativos de colocar a missão acima da linha de fundo, mesmo quando se trata de fazer a folha
de pagamento. Na FINCA, o campo vem em primeiro lugar, muitas vezes para consternação do
departamento financeiro, que está tentando administrar dezenas de concessões e linhas de crédito para
alimentar a crescente carteira em vinte e um países, mantendo dinheiro suficiente na matriz para fazer a
folha de pagamento.
Para a maioria dos crossovers, esses são pequenos inconvenientes em comparação com as vantagens
de trabalhar para uma organização orientada para a missão.
Mantendo contato
Meu amigo Darwin me diz que, para manter contato com o que realmente está acontecendo na
organização, os gerentes não podem apenas confiar no que seus subordinados diretos lhes dizem, mas
precisam descer dois níveis. Tenho certeza de que ele está certo, mas vou dar uma melhorada em Darwin:
tenho o hábito anual de me reunir pessoalmente com a maioria ou todos os funcionários da minha sede,
independentemente do cargo. Digo a eles que estou interessado em ouvir três coisas:
1. Quaisquer obstáculos que estejam enfrentando em seu trabalho que os impeçam de serem tão
produtivos quanto poderiam ser 2. Quaisquer problemas que eles vejam na FINCA, seja em seu
departamento ou em outro lugar, que por algum motivo ninguém está abordando 3. Qualquer idéias
brilhantes que eles têm para resolver os problemas identificados em 1 e 2
Peço-lhes que me digam se querem que eu mantenha em sigilo qualquer coisa que digam.
Embora seja um grande investimento do meu tempo, acho-o útil, pois os funcionários me dizem coisas que
eu não aprenderia com minha equipe de gerenciamento, coisas que seus chefes não consideram
importantes. A equipe da linha de frente geralmente tem sugestões úteis sobre como as coisas podem
funcionar melhor. E, claro, alguns aproveitam o
sobre como as coisas poderiam correr melhor. E, claro, alguns aproveitam a reunião para
reclamar. É uma ótima maneira de ver se sua equipe jovem e em ascensão está se sentindo
suficientemente desafiada e provavelmente permanecerá por perto.
Mais recentemente, comecei a estender essa prática para o campo, pedindo aos diretores de
meu país que me dessem acesso a seus principais oficiais de crédito para uma conversa de mais
ou menos uma hora. Eu sempre acho que é uma experiência rica e reveladora.
Lembrando por que estamos aqui
Há uma linha imaginária que corta nossas vidas, acima da qual nos esforçamos para nos
conectar com nossos “anjos melhores” e abaixo da qual moramos na sujeira cotidiana de tentar
descobrir como pagar o aluguel e fazer os pagamentos do carro. O trabalho do gerente de uma
organização sem fins lucrativos é ajudar a extrair o melhor das pessoas, ajudá-las a passar o máximo
de tempo possível acima da linha. John Hatch, o Visionário Essencial, era um mestre nisso. O
programa de El Salvador em seus primórdios era uma maravilha de se ver, com a mais alta moral da
equipe de qualquer organização do mundo.
John começou todos os dias dando abraços de quebrar costelas em todos os funcionários e
perguntando como estavam as coisas com suas famílias. Ele acendeu um fogo em sua equipe que,
para alguns, durou até hoje. Ele foi capaz de fazer isso porque John é uma pessoa que quase nunca
escorrega abaixo da linha. Como um de seus amigos mais próximos, raramente o vi entregar-se a
sentimentos de autopiedade ou desespero, mesmo durante os momentos em que sofria tragédias
indescritíveis. Infelizmente, o Camelot John criado em El Salvador no início dos anos 1990 continha
uma versão feminina de Mordred, que acabou explorando a natureza confiante de John e quase
destruiu a organização com uma fraude de um milhão de dólares. Este é o outro lado do resumo do
gerente sem fins lucrativos: fique atento aos vilões em sua organização e fique um passo à frente
deles.
Descubra o que motiva seus funcionários, qual é o jogo final deles. Assuma o controle de
sua narrativa e recompense-os por seu trabalho. Assim como acredito que estou escrevendo minha
própria vida, linha por linha, o gerente de uma organização sem fins lucrativos pode moldar a
narrativa de seus funcionários, ajudando-os a ter sucesso.
O que fornece a transição perfeita para o nosso próximo tópico: liderança.
8
LIDERANDO-OS
Encontrando seu interior Andre Previn
Um dia, voltando do trabalho para casa, ouvi uma entrevista na National Public Radio com o
maestro André Previn. Eu não posso reconstruí-lo literalmente, mas foi algo assim:
NPR: “Muitas pessoas se perguntam, maestro. O que você está realmente fazendo lá em
cima quando está acenando com o bastão?”
Maestro: “Quando chega a noite de estreia, meu trabalho já acabou. No
semanas ou meses antes, o que estou tentando fazer é juntar essas pessoas talentosas e
talentosas para tocarem juntas. Qualquer um deles poderia tocar um solo que faria você
chorar. Mas fazer com que eles criem algo bonito juntos, onde eles não estão jogando um sobre
o outro e cancelando um ao outro – esse é o meu trabalho.”
Isso mexeu comigo. Enquanto eu tinha um excelente primeiro violino, viola e violoncelista na
FINCA, pareciam mais uma orquestra se aquecendo do que tocando o Concerto em Mi
menor para cordas de Vivaldi. Eu os gerenciava, mas não os liderava.
O que faz um líder eficaz? Eles são nascidos ou escolarizados? Quais são as
características que você precisa desenvolver? Um líder eficaz é o mesmo que um bom líder?
Para começar a responder a essas perguntas, vejamos primeiro o que é preciso para ser um líder
eficaz.
Na caixa de brindes “Lineman for the County”, conhecemos Al, um velho chefe sindical
rabugento que me ensinou parte do que significa ser um líder e como mais tarde apliquei esse
conhecimento para liderar minha saída de uma crise em El Salvador.
Lineman para o Condado

Al, o diretor de nosso programa na República Dominicana, é ex-linha de linha de uma companhia telefônica dos
EUA. Seu rosto, vermelho e cheio de crateras como o chão do deserto depois de uma chuva forte, fica da cor de um
tomate de herança durante o almoço, quando seu regime de rum e coca entra em ação. Al se encarrega de projetar
um curso de treinamento para mim. O primeiro módulo é como me proteger de traficantes como Al. Ele me convence
de que é importante para a unidade do movimento trabalhista dominicano reestruturar uma doação que ganhei para o
sindicato camponês para que os fundos passem pela confederação, controlada pelo protegido de Al, Rafael. Eu
assisto, impotente, como os fundos são desviados para programas que beneficiam os sindicatos urbanos. Em um
almoço de consolo, com muito rum e coca-cola, Al dá alguns conselhos à sua jovem vítima:
“Não importa o quão inteligente você seja, Rupert. Essas pessoas só o seguirão se acharem que você pode
ajudá-las. E você só pode ajudá-los se realmente se importa com eles, além de ser duro e astuto como eu.”
Vários anos depois, mudo-me para El Salvador para terminar o trabalho do meu chefe assassinado, Mike, no
programa de reforma agrária. Meu primeiro trabalho é unir as facções briguentas do movimento sindical
democrático. Para fazer isso, devo romper com o braço direito de Mike, Pancho, que vê um dos outros líderes
sindicais, Marcos, como seu rival ao longo da vida. Por vários meses, Pancho e eu mantemos a pretensão de fazer
negócios como sempre, alimentando a ilusão de que ainda estamos no mesmo time. Enquanto isso, canalizo mais
recursos para Marcos, um líder mais eficaz e menos divisivo. Marcos e eu organizamos uma manifestação nacional,
envolvendo todos os sindicatos, pressionando o governo a estender a reforma agrária para que mais camponeses
sem-terra possam se beneficiar. Os sindicatos democráticos estão unidos novamente, e Marcos e eu somos heróis.
Pancho está fervendo de ciúmes. Mas Marcos tem esqueletos.
Em dias passados, dizem, Marcos complementava seu escasso salário sindical trabalhando como
informante de Roberto D'Abuisson, líder de um esquadrão da morte que assassinou muitos líderes sindicais.
Pancho usa essa informação para destruir minha ainda frágil coalizão.
Meu valor tanto para a AIFLD quanto para a Embaixada dos EUA depende da minha capacidade de manter os sindicatos salvadorenhos
unidos e em apoio ao processo democrático. Convoco uma reunião de todos os dirigentes sindicais na sede
da Confederação Democrática. Subindo as escadas, passo por Pancho descendo, sorrindo. Todos os rostos se
voltam, cheios de expectativa, quando entro na sala. Ainda não sei o que vou dizer a eles. É quando as palavras de
Al voltam para mim.
Digo a eles que vim para El Salvador com risco de vida e de minha esposa por um motivo e apenas um motivo:
continuar o trabalho de nosso líder martirizado, Mike. Ainda estou comprometido com isso, mas se eles não estão
dispostos a deixar de lado suas agendas mesquinhas, não vou continuar arriscando minha vida por nada. Aconselharei
meu chefe, Wild Bill, a encerrar o programa, e minha esposa e eu voltaremos a Washington.
É uma grande aposta. Os líderes mais experientes sabem que estou blefando. Wild Bill simplesmente me
substituirá por outra pessoa, e o programa continuará. Mas ele pode me substituir por um idiota que não é tão
comprometido quanto eu. Todos ouviram a história de como Wild Bill pediu voluntários para irem a El Salvador após o
assassinato de Mike e apenas duas mãos se levantaram. O meu foi um deles.
Eu os deixo para falar sobre isso. Depois de uma hora, Chemita, meu advogado salvadorenho e braço direito,
vem me buscar. Ele está sorrindo.
Líderes eficazes
Líderes eficazes possuem três características:

1. Destino
2.
Credibilidade
3. Dureza O destino é óbvio no sentido de que ninguém vai seguir quem
não sabe para onde vai; é semelhante a ter uma visão, mas não exatamente
a mesma coisa. Tanto Hatch quanto Yunus descreveram sua visão como
“um mundo sem pobreza”. No entanto, mesmo que se suspeite, como eu, que
milhões que se beneficiaram do microfinanciamento nas últimas quatro décadas
saírem da pobreza, poucos acreditam que apenas pequenos empréstimos poderiam

realizar essa nobre visão para toda a humanidade. Um destino é um lugar que você pode
realmente chegar. Depois de um tempo, os seguidores da Visionária precisam saber para
onde ela os está levando e quando podem chegar lá. Se a Visionária não puder fornecer
esta informação, ela será substituída por alguém que possa.
Além de serem capazes de articular um destino claro, os líderes devem ter a
credibilidade de que podem fazer com que a organização alcance sua meta planejada.
A maneira mais fácil de estabelecer essa credibilidade é tê-lo feito antes, seja na
organização atual ou em uma anterior.
A credibilidade também não é estática. O que faz de você um líder confiável em
uma fase do crescimento da organização pode não funcionar em outra fase. No meu
caso, minha experiência como oficial de crédito no Peace Corps, mais minha experiência
de gestão no movimento sindical, me deram a “credibilidade de conteúdo” para durar até
a primeira década de desenvolvimento da FINCA. Mas depois que a organização começou
a se assemelhar a um campo de refugiados para banqueiros comerciais em recuperação,
percebi que precisava voltar para a escola e aprender o básico sobre operações bancárias.
(Eu posso ouvir você rindo lá em cima, pai.) Felizmente, havia um excelente programa
oferecido pela American Bankers' Association, a Stonier Graduate School of Banking, que
exigia que eu passasse apenas uma semana em uma sala de aula, e eu poderia fazer o
resto da turma trabalha online. Não vou dizer que isso me transformou em um banqueiro
legítimo, mas adquiri o léxico e a capacidade de decifrar um balanço e avaliar a saúde de
uma instituição financeira.
Finalmente, como haverá muitos contratempos e pessoas que tentarão impedi-lo ao
longo do caminho, você precisa de firmeza. Esta pode ser a parte mais difícil, pois você
quer acreditar que pagou suas dívidas e merece algum descanso. Mas você precisa
permanecer duro, porque os desafios nunca terminam. A FINCA está em um estágio hoje
em que passo muito do meu tempo tentando impedir que os governos destruam ou roubem
o que construímos.
Veja dois líderes muito diferentes, que podemos concordar que foram eficazes:
Mahatma Gandhi e Joseph Stalin. Ambos tinham um destino. A de Gandhi era uma Índia
livre do domínio colonial. A de Stalin era uma Rússia governada pelo proletariado — e o
legítimo representante dos prós: o tio Joe. A credibilidade de Gandhi derivava de sua
capacidade de paralisar a estrutura colonial britânica ao mobilizar milhões de indianos em
manifestações pacíficas. Stalin estabeleceu sua “credibilidade nas ruas” matando milhões
de russos e georgianos que resistiram aos seus esforços para coletivizar a agricultura.
Ambos finalmente chegaram ao seu destino e levaram todo o país com eles.
Stalin e Gandhi eram líderes eficazes, mas ambos eram bons líderes? Acho que
podemos concordar que preferimos Gandhi a Stalin como nosso modelo para um bom
acho que podemos concordar que preferimos Gandhi a Stalin como nosso modelo para um bom
líder. Por um lado, Gandhi encontrou uma maneira de alcançar seu objetivo sem matar pessoas.
Ele também possuía o que eu diria serem os dois atributos-chave de um bom líder: ele
era abnegado e se preocupava com seus seguidores. Seu auto-sacrifício foi uma grande
parte de sua credibilidade. Para ser um líder eficaz de uma organização sem fins
lucrativos, você precisa se preocupar com seus clientes e funcionários, como ouvimos do irmão
Al no início deste capítulo.
Eu me pergunto diariamente se sou um líder bom e eficaz da FINCA.
Prometi a mim mesmo que, se chegar o dia em que não puder responder afirmativamente a essa
pergunta, renunciarei e passarei a tocha ao meu sucessor. Não basta ter sido um líder bom e
eficaz no passado. Para continuar sendo eficaz, você precisa verificar periodicamente seu DCT
pessoal – destino, credibilidade e resistência. Se você chegou ao seu último destino, você tem
certeza sobre o próximo? Você articulou isso para sua equipe e conseguiu sua adesão? Você
ainda se importa o suficiente com a organização e seus funcionários para fazer os sacrifícios
pessoais necessários para chegar lá?
Líderes ruins
Antes de deixarmos o assunto do que significa ser um líder bom e eficaz versus um líder ruim,
mas eficaz, permita-me enquanto desabafo uma das minhas maiores frustrações: o péssimo líder.
Essa é a pessoa que é eleita para um cargo de autoridade e, em vez de usar seu poder para
fazer o bem, faz o mal. Se ele é o líder de um país inteiro, ele pode melhorar a vida de milhões
de pessoas, mas prefere enriquecer a si mesmo e seus comparsas. Você pode, sem errar muito,
colocar a maioria dos presidentes dos países em desenvolvimento nesta categoria.
Quando visitei Uganda pela primeira vez, perguntei ao meu motorista de táxi se ele
estava feliz por ter visto as costas de Idi Amin. Sua resposta me surpreendeu. “Esse Obote é
muito pior.” Depois de algum tempo no país, entendi que estava dividido em linhas estritamente
tribais. Se você fosse da tribo de Amin, teria prosperado sob seu governo. Se não, você sofreu.
Isso revelou para mim uma verdade fundamental sobre muitos líderes de países em
desenvolvimento e por que os países que eles governam nunca progridem.
Esses péssimos líderes não veem seu eleitorado como toda a população do país, mas apenas
aquele segmento representado por sua tribo. Na medida em que entregam benefícios à sua tribo,
eles são bons líderes e permanecerão no poder. Se eles tomarem ações que beneficiem sua tribo
rival, eles serão percebidos como fracos, estúpidos e ineficazes.
Esses péssimos líderes tribais argumentariam que estão apenas sendo práticos; a tribo
rival se comportaria da mesma maneira se chegasse ao poder: foda-se seus inimigos e
saqueie a riqueza da nação para sua tribo.
ferrar seus inimigos e saquear a riqueza da nação para sua tribo.

Eles estão certos.
Como um amigo meu do Oriente Médio disse uma vez: “Estes não são realmente países; eles
são mais como empresas.” O que ele queria dizer era que as pessoas que os “lideravam” viam sua
posição mais como uma oportunidade de ganho privado para si mesmos, suas famílias e sua tribo
do que como uma confiança pública.
Não precisamos escolher exclusivamente os países em desenvolvimento para encontrar líderes
ruins. Considere o caso de um recente vice-presidente dos Estados Unidos, que, quando solicitado
a defender os incentivos fiscais propostos por seu governo, ofereceu não uma justificativa econômica,
mas a justificativa rosnada: “É nosso dever”.
Quem era o “nosso” a quem ele se referia? Não a maioria dos americanos que levava para casa
alguns dólares extras em seus contracheques quinzenais.
Pode raiar o dia em que os líderes egoístas e mesquinhos são coisa do passado, mas por
enquanto eles estão muito conosco, e suas fileiras estão aumentando, não diminuindo.
Isso torna mais confortável ser um líder ruim – veja como nenhum dos líderes africanos se sentiu
capaz de censurar Mugabe; todos eles viviam em casas de vidro.
Se eu o inspirei a imitar a outra escola de liderança de Gandhi, então

Terei realizado muito do que me propus a fazer ao escrever este livro.
E se você não estiver em condições de liderar e, para piorar as coisas, estiver preso em uma
organização com liderança inferior? E se você tiver líderes que transformaram a organização em pouco
mais que um veículo para sua autopromoção, ou pior, autoenriquecimento? Você sofre em silêncio?
Felizmente, existe outro tipo de líder nas organizações, aquele que “lidera a partir do meio”. Essas são
as pessoas que estão apenas fazendo seu trabalho, mas fazendo-o excepcionalmente bem e assim
constroem um seguimento interno de admiradores que reconhecem sua contribuição. Se a sua
organização tem uma missão digna, mesmo que você seja mal ou mal liderado, você pode ser eficaz e
realizado aprendendo a liderar a partir do meio. E quem sabe? Talvez um dia alguém no Conselho de
Administração perceba e o nomeie para o cargo principal.
Falar é barato: elogio simples como motivador
Se você é como eu, você ainda tem todos os troféus ou placas que foram concedidos a você,
talvez não em uma vitrine especial, mas pelo menos em um armário escuro ou despensa em
algum lugar. Por quê? Não podemos suportar essas primeiras expressões tangíveis do fato de
que alguém reconheceu que éramos bons em alguma coisa.
Mesmo que troféus não sejam aceitáveis como substitutos de recompensas monetárias, eles
são uma arma inestimável em seu arsenal de motivadores. Isso é também
recompensas, eles são uma arma inestimável em seu arsenal de motivadores. Também é
verdade que eles provavelmente funcionam melhor à medida que você desce na hierarquia,
simplesmente porque aqueles que trabalham em sua sala de caldeiras provavelmente
supõem que você nunca percebe o quão duro ou bem eles estão trabalhando para você. Não
cometa esse erro. Meu amigo Darwin gosta de dizer que o funcionário mais importante de
qualquer restaurante é o que paga menos: a pessoa que limpa os banheiros. Se essa pessoa
não fizer um bom trabalho, os clientes nunca mais voltarão.
À medida que a FINCA cresceu de centenas para milhares de funcionários, tornou-
se mais difícil para mim sair para me encontrar com minha equipe, mas sempre que faço
isso, garanto que eles saibam o quanto sou grato pelo trabalho maravilhoso que estão
realizando. Se for uma ocasião especial, como um aniversário, reconhecemos nossos
funcionários por seus anos de serviço com um sistema crescente de recompensas,
começando com um broche de prata para comemorar sua sobrevivência ao primeiro ano na
organização e passando para um fim de semana em um spa para aqueles que chegaram à
marca de quinze anos. Isso pode parecer um monte de problemas ou um desperdício de
dinheiro, mas se você já testemunhou o orgulho nos rostos de seus funcionários quando
eles se apresentam para receber sua placa ou presente de aniversário para os aplausos e
aplausos de seus colegas de trabalho, você apreciarão a importância dessas homenagens.
O reconhecimento de grupo também é uma ferramenta motivacional poderosa e que

tem a vantagem adicional de promover outra dinâmica que você deseja em sua organização:
o trabalho em equipe. Na FINCA, fui pioneiro no conceito do Team-work Piggy, em que em
cada reunião mensal de equipe, desafio minha equipe a apresentar três exemplos de
colaboração entre departamentos ou indivíduos que foram além de suas funções habituais
para ajudar outra pessoa ou departamento para o “bem maior” da organização. Os exemplos
geralmente incluem coisas como ajudar o grupo de mercado de capitais a reunir as informações
de desempenho de que precisam no campo para fechar um negócio, ou pessoas se
mobilizando para gerenciar uma crise, como o terremoto no Haiti ou a agitação política no
Quirguistão, que exigiu que evacuássemos as pessoas enquanto ainda mantém a operação
em execução.
O Porquinho do Trabalho em Equipe (incentivado pelo meu guincho de ventríloquo, que
soa suspeitosamente como um porco sendo arrastado para um mercado guatemalteco) é o
único árbitro sobre se um exemplo se qualifica como trabalho em equipe. Se três desses
casos forem aprovados, o Porquinho recebe uma moeda de um quarto, euro ou libra
(dependendo da taxa de câmbio vigente). Quando ele atinge um determinado valor limite, isso
resulta em um evento de valorização da equipe, como um passeio de barco no Potomac ou
uma viagem ao autódromo. Todos os novos funcionários são iniciados nesse ritual ao fazer
com que um funcionário veterano os apresente ao Piggy (um cofrinho de cerâmica preta com
o logotipo da FINCA) com a narrativa explicativa, que é mais ou menos assim: “Como um
logo) com a narrativa explicativa, que é mais ou menos assim: “Como animal de curral, o porco há
muito é associado a traços pejorativos como desleixo, grosseria, mas acima de tudo, egoísmo. O FINCA
Teamwork Piggy rejeita esses estereótipos. Um modelo de civilidade e abnegação, o FTP graciosamente fica
de lado para deixar os outros porcos atirarem primeiro no cocho e até mesmo abrir caminho para que eles
sejam os primeiros a embarcar no caminhão para o matadouro. Como tal, nós da FINCA o elevamos à posição
de decisor quando se trata de determinar se o trabalho em equipe ocorreu.”
Outra de minhas criações, o Golden Tree Award, reconhece os programas da FINCA que
ultrapassaram a marca de 50.000 clientes. O alcance do cliente é uma das medidas mais importantes do grau
em que um programa de país está cumprindo a missão. Quando apresentei este prêmio de reconhecimento,
apenas alguns programas da FINCA haviam ultrapassado a marca de 25.000 clientes. Um ano após o anúncio,
três programas — Equador, México e Azerbaijão — se qualificaram para o Golden Tree. Alguns anos depois,
fui obrigado a criar outro prêmio de marco para acompanhar dois dos meus programas de crescimento mais
rápido, no México e no Quirguistão, que alcançaram o status Platinum de 100.000 clientes. É fácil imaginar o
dia em que serei obrigado a consultar novamente minha tabela periódica de elementos para chegar a um
prêmio de 200.000 clientes.
O reconhecimento é uma ótima ferramenta para reforçar a missão. Decida quais indicadores
melhor refletir o progresso ou “mover a agulha” e projetar um prêmio em torno de sua conquista.
Qualquer pretexto que você possa inventar para honrar suas tropas da linha de frente e aumentar o
moral enquanto mantém o ímpeto é válido. Isso lembra a todos que você está prestando atenção e se importa.
Conceda-me um testemunho final do poder do elogio e seu outro lado, o efeito de amortecimento de não
reconhecer o esforço e a realização. Meu professor da quinta série, Ben Murphy, era um ex-jornalista e o
homem responsável por colocar minha caneta em movimento pela primeira vez, em 1959. Ele me apresentou
ao mundo da escrita criativa e, no final do ano, me presenteou com um troféu barato de plástico pintado de
ouro em reconhecimento a uma série de contos que eu havia escrito.
(Sim, ainda o tenho.) No ano seguinte, orgulhosamente presenteei meu professor da sexta série, Sr.
McKeon, com um conto que escrevi durante o verão. Ele o recebeu com um olhar perplexo, pois ainda
não havia feito nenhuma tarefa.
Uma semana depois, ele me devolveu com uma marca de verificação vermelha no topo. Eu procurei
ansiosamente por comentários, não encontrando nenhum.
Treze anos se passaram antes que eu voltasse a escrever.
Use o chapéu dourado para ela: reduzindo o estresse do escritório por meio da liberação
Seu Presunto Interior
Como observamos, as organizações orientadas por missões, assim como as com fins
lucrativos, podem se tornar lugares estressantes para se trabalhar. A missão atrai pessoas
apaixonadas e dedicadas que às vezes se levam muito a sério. Você precisa reduzir a
atmosfera ocasionalmente. Uma maneira de fazer isso é encorajar as pessoas a se comportarem
como lunáticas, começando por você mesmo. No meu caso, peguei um talento quase imperceptível
para a música e me reinventei como uma estrela do rock uma vez por mês, tocando uma balada
irremediavelmente ultrapassada dos anos 60 para iniciar cada reunião da equipe. 1
Um bônus inesperado foi que meu canto e meu violão atrozes expeliram vários músicos e cantores
autênticos da minha equipe que agora dividem o palco comigo. Antigamente, eu cobrava de cada
departamento que criasse um esboço para a festa de fim de ano. Alguns eram absolutamente
brilhantes (“The Sound of FINCA” apresentava uma decolagem na família von Trapp com todo o
departamento financeiro vestido com hábitos de freiras), e todos irritavam a administração de uma
forma ou de outra.
Consultores de resolução de conflitos descobriram há muito tempo a eficácia do papel

jogar como um meio de resolver problemas de equipe, mas é muito mais divertido, para não
mencionar mais barato, se você puder estabelecer sua própria unidade interna do Monty Python. E
a maior recompensa: espalhará a notícia de que sua organização é um lugar divertido para se
trabalhar. O recrutamento ficou mais fácil.
PARTE 3
O DINHEIRO CRESCE NAS ÁRVORES, MAS VOCÊ
TEM QUE PLANTAR PRIMEIRO
Como você financiará sua nobre missão? Seja sua missão tão ambiciosa quanto tirar milhões de
pessoas da pobreza ou salvar o mundo de ser lentamente cozido até a morte por gases de efeito
estufa, ou tão modesto quanto alimentar moradores de rua em seu bairro, você precisará
desenvolver um fluxo de renda confiável.
Onde você encontrará os recursos para fazer isso, quanto mais cumprir a folha de pagamento
mensal de seus colegas trabalhadores, pagar o aluguel e manter as luzes acesas?
Quando John Hatch me anunciou que estava deixando nossa firma de consultoria para
começar uma fundação, ele me prometeu que o processo de levantar o dinheiro para
implementar sua Grande Ideia levaria vários meses.
Vários meses.
Que tal vários anos?

Construir o fluxo de receita da FINCA não foi rápido nem fácil. Conceitualmente
pode parecer simples, mas na verdade foi um caminho longo e difícil. Para ser honesto, a
luta continua até hoje. Eu gostaria de informar que depois de vinte e cinco anos a FINCA
acumulou enormes reservas financeiras para que nossos orçamentos anuais sejam financiados
com anos de antecedência, ou que temos uma grande dotação e estamos vivendo de juros e
dividendos. O fato é que ainda estamos sobrevivendo mês a mês, sobrevivendo com nosso
escasso orçamento de US$ 180 milhões. A razão para isso é que temos 750.000 clientes para
atender e 7.000 funcionários em vinte e um países em nossa folha de pagamento. Isso custa
dinheiro.
Nesta seção, exploraremos os mistérios de como uma organização orientada para a
missão, a FINCA, construiu fontes confiáveis de renda que, ao longo do tempo, tiveram um grande
impacto na vida de milhões de microempreendedores de baixa renda. Argumentarei que todas as
organizações sem fins lucrativos, independentemente de serem grandes, médias ou start-ups,
precisam desenvolver três pilares de apoio: privado, público e interno.
Cada um desses pilares tem suas próprias regras de engajamento e deve ser abordado de
forma diferenciada. Se você decifrar seus códigos, no entanto, poderá criar um fluxo de renda
confiável e substancial e chegar àquele lugar mágico com o qual todos os CEOs de organizações
sem fins lucrativos sonham: focar na missão e não ter que se preocupar com dinheiro.
9
O PILAR PRIVADO
Irmão, você pode poupar um centavo?
O pilar do setor privado tem o potencial de ser, de longe, a maior fonte de financiamento
– se você descobrir como aproveitá-lo. Em 2006, o setor privado dos EUA doou US$ 295
bilhões para caridade. A maior parte disso (US$ 223 bilhões) foi contribuído por indivíduos e
o restante por corporações, legados e fundações. Surpreendentes 80% das famílias
americanas fizeram doações anuais de mil dólares em média. Enquanto um terço disso foi
para organizações religiosas, a maioria financiou atividades seculares como educação, saúde
e assistência social. As doações filantrópicas são maiores nos Estados Unidos do que na Europa
e em outros países, em parte porque o sistema tributário as incentiva. Os cidadãos dos EUA
podem deduzir 100% de suas contribuições para organizações sem fins lucrativos qualificadas.
Outro fator é que os americanos tendem a ver ajudar os menos afortunados como sua
responsabilidade pessoal e não como tarefa do governo, como é o caso dos países europeus.
Isso torna o pilar do setor privado um ambiente muito “rico em alvos”.
No lado negativo, o pilar do setor privado pode ser o mais difícil de construir e o
mais lento para crescer. Se você é uma start-up, até construir um nome para si mesmo,
você precisa convencer e inscrever os doadores, um de cada vez. Muitos doadores, mesmo
aqueles com riqueza substancial, podem fazer uma “experiência”, fazendo uma doação modesta
e vendo se eles recebem uma carta de agradecimento imediata junto com um relatório sobre
como foi usado. Se você passar no teste, a recompensa pode ser substancial. Mais de uma
vez, a FINCA recebeu uma doação de cinquenta dólares de alguém adquirido por meio de mala
direta, que então preencheu um cheque de milhares de dólares anos depois.
Por muito tempo, pode parecer que cada dólar que você arrecada do setor privado
tem de ser reinvestido na angariação de fundos para financiar o orçamento do próximo
ano. Não se desespere. Seja paciente. Devidamente nutrido, o pilar do setor privado pode se
tornar sua maior e mais confiável fonte de financiamento. Se você criar “lealdade à marca”, seus
apoiadores privados permanecerão com você nos bons e enxutos momentos, ao contrário do
apoio do setor público, que pode ser inconstante e político. A lealdade, ou a falta dela, de seus
apoiadores também pode ser um teste de realidade útil em sua missão. A Main Street está com
você enquanto você passa por cada estágio de seu crescimento, mudando a maneira como
você executa sua missão?
Você precisa diversificar dentro desse pilar privado, criando fluxos de renda de
grandes, médios e pequenos doadores, fundações, corporações e bases
grandes, médios e pequenos doadores, fundações, corporações e organizações de base como

organizações religiosas e Rotary Clubs. E assim como as empresas de tecnologia iniciantes precisam
de um “investidor anjo” para fornecer o capital inicial, as organizações sem fins lucrativos devem tentar
encontrar seu próprio anjo: um indivíduo ou empresa rica que pague as contas nos primeiros dias
antes das doações, subsídios e outras receitas cobrem os custos operacionais.
Na Parte 2 , vimos como o primeiro presidente da FINCA, o Carpenter, subsidiou nossos custos
iniciais quando percebeu que seu irmão mais novo, o Visionary, estava na “coisa real”. Eu não era
diretor executivo na época, mas o Sr. Bean me confidenciou que as contribuições do Carpinteiro durante
aquele primeiro ano crítico somaram muitas centenas de milhares de dólares.
Se você puder encontrar um anjo, faça-o por todos os meios. Onde você encontraria uma
pessoa assim? Comece com sua família e amigos. É provável que você conheça ou seja parente de
alguém que tenha feito sucesso e tenha os meios para ser o anjo da sua organização. Se eles estão
dispostos a compartilhar sua abundância com você para dar início à sua missão é outra questão, mas
não custa perguntar. Na primeira abordagem, não peça dinheiro. Peça conselhos. As pessoas bem
-sucedidas adoram ser perguntadas como fizeram isso, quais são os segredos por trás de seu sucesso.
Diga-lhes a sua ideia e, em seguida, solicite a opinião deles sobre como transformar sua visão em
realidade. Deixe a ideia surgir na cabeça deles: “Hmm, isso parece interessante. Pode valer a pena
investir alguns dólares nisso e ver o que acontece.”
Se o seu anjo em potencial não pedir para contribuir, no entanto, você deve ser proativo. Quando
você falar com ela, esteja preparado com um orçamento para o primeiro ano, se não no papel, pelo
menos na sua cabeça. Ofereça-se para igualar a contribuição dela de outras fontes. Se o seu anjo
decidir apostar em você, faça do seu sucesso o sucesso dele.
Trate-a como sua parceira e, lembre-se, a maneira de fisgá-la é levá-la para ver seu programa em
ação.
Se você não conseguir fisgá-la, talvez haja um problema mais profundo. Você falhou
em levá-la a bordo porque sua missão não era convincente o suficiente, ou porque você
simplesmente não a vendeu corretamente? Talvez a missão parecesse boa para seu anjo em potencial,
mas quando ela olhou para você , não viu a pessoa que poderia realizá-la - um bom investimento, em
outras palavras. Se for o último, esse é um problema que pode ser resolvido de outras maneiras, como
construir uma equipe que jogue com os pontos fortes do Visionário (seus) e reforce os pontos fracos.
Mas vamos abordar a questão da habilidade de vendas primeiro.
Medo de arrecadar fundos: como superar sua culpa e gostar de perguntar

Pessoas por dinheiro
Sente-se desconfortável em pedir dinheiro às pessoas? Odeia escrever propostas de subvenção?

Sente-se desconfortável em pedir dinheiro às pessoas? Odeia escrever propostas de subvenção?
Você não está sozinho. Mas se você é o chefe de uma organização sem fins lucrativos, ou apenas trabalha em
um, meu conselho é este: Supere isso. Em uma organização sem fins lucrativos, especialmente uma start-up,
a angariação de fundos é tarefa de todos. A maioria das pessoas que afirmam que não podem pedir dinheiro
às pessoas nunca realmente tentou. É uma mentalidade e uma habilidade e, assim como outras competências,
precisa ser desenvolvida.
Um arrecadador de fundos bem-sucedido rapidamente se torna um herói e uma das pessoas mais visíveis em
uma organização orientada para a missão. Pode ser o caminho mais curto para o topo. Em uma crise, a equipe de
angariação de fundos será poupada de quaisquer demissões porque isso só agravará os problemas financeiros da
organização. Mesmo que tudo o que você faça seja apresentar potenciais doadores ao seu pessoal de desenvolvimento,
você está levantando fundos.
Como você supera esse pavor de pedir às pessoas que se desfaçam de seu dinheiro suado e contribuam
para sua causa? Primeiro, certifique-se de se sentir bem o suficiente sobre sua missão para realmente vendê-la.
Então, coloque seu dinheiro onde está sua boca. Faça você mesmo uma contribuição. Isso o vacinará contra uma
pergunta que muitas vezes surge quando você pede dinheiro a outra pessoa: “Quanto você dá por ano?”
Em segundo lugar, certifique-se de que não tem escrúpulos sobre a forma como as finanças do seu
organização são tratadas, e certifique-se de saber exatamente quanto de cada contribuição vai para
administração e angariação de fundos e quanto vai para a missão. Se esta pergunta surgir, certifique-se de
respondê-la com franqueza.
Os custos relacionados à missão não precisam significar que não incluem o salário de ninguém, apenas que, se o
fizerem, as pessoas envolvidas estarão no campo executando programas e não levantando fundos ou contando os
grãos. Na FINCA, temos muito orgulho do fato de que nossos custos administrativos e de angariação de fundos juntos
representam menos de 7 por cento de nossos custos totais, enquanto 93 por cento dos gastos apoiam a missão.
Terceiro, descubra o que você está vendendo. Com isso, não me refiro a sopa de macarrão de galinha
se for uma operação Alimentar os Sem-teto. Estou falando sobre a ideia maior que vai conquistar o coração do
seu potencial doador. Se eu administrasse uma cozinha de sopa, diria às pessoas que minha missão era garantir
que os membros menos afortunados de nossa sociedade tenham um lugar onde possam obter uma refeição
adequada em vez de ter que procurar em latas de lixo.
Por fim, vire sua inibição de pegar o dinheiro das pessoas de cabeça para baixo e veja-o não como tirar,
mas como dar algo a elas. O que você está dando a eles?
No caso da FINCA, damos a eles a oportunidade de ajudar a resolver um dos problemas mais espinhosos do mundo:
a pobreza. Como um dos principais doadores da FINCA, um aposentado precoce do Vale do Silício com trinta e poucos
anos, disse: “Quero o trabalho que a FINCA faz. Eu não posso fazer isso sozinho, mas estou feliz em fornecer a você
os recursos para que você possa fazê-lo.”
Há também evidências de que dar faz as pessoas se sentirem bem e pode até ser
levemente viciante. O Charity Navigator relata que os psicólogos identificaram algo que
chamam de “alta do ajudante”, induzida por endorfinas que produzem “um efeito muito
versão suave das sensações que as pessoas têm de drogas como morfina e heroína.” 1
Depois de ter alcançado esse avanço psicológico, pedir às pessoas

o dinheiro não o deixa desconfortável; torna-se agradável.
Agora vamos falar de tática. Primeiro, comece com os pequenos alevinos antes de
tentar fisgar um peixe grande. Pratique vender sua missão para um estranho em um trem
ou avião. Veja o que os ilumina e os leva a fazer a próxima pergunta. Veja quais partes da
sua mensagem parecem confundi-los e precisam ser reformuladas. Reduza sua missão a
uma frase, depois construa-a em um parágrafo e além. Coloque-o em camadas como você
faria para uma conferência de imprensa onde um repórter cético e irritante continua fazendo
a próxima pergunta irritante.
Finalmente, há a pergunta esmagadora: quanto você pede?
Vartan Gregorian, ex-presidente da Brown University e atual chefe da Carnegie
Foundation, compartilhou um dos segredos de seu incrível sucesso na arrecadação de
fundos, primeiro com a Biblioteca Pública de Nova York e depois na minha alma mater, a
Brown University. Ao abordar um grande doador, ele sempre pede à pessoa o dobro do que
acha que ela é capaz de contribuir. Ele afirma que os doadores, longe de se sentirem
ofendidos, ficam lisonjeados por você pensar que eles são ricos o suficiente para fazer um
presente desse tamanho.
Além dos anjos: a importância das redes de base
Você poderia adquirir seus doadores um por um indefinidamente, mas essa

provavelmente não é a maneira mais eficiente. Uma estratégia melhor é penetrar em redes
de pessoas que seriam potencialmente atraídas para sua missão, encontrar um ponto de
entrada e, em seguida, ser convidado para uma de suas reuniões onde você pode apresentar
sua missão.
Existem muitos clubes de serviço nos Estados Unidos, alguns dos quais são globais,
como os rotarianos, que estão sempre em busca de causas nobres para financiar.
Você provavelmente conhece um ou dois rotarianos, já que eles têm clubes em todas as
grandes cidades do mundo. Veja se você consegue que seu amigo o coloque no menu no
próximo almoço mensal. O Rotary e muitos outros clubes de prestação de serviços estão
estruturados em fundações regionais, nacionais e globais, que têm seus próprios potes de
dinheiro que usam para igualar as doações de seus capítulos locais. Uma vez que você tenha
acesso a esses clubes privados, as recompensas podem ser substanciais. Mas cuidado: todos
eles têm suas próprias políticas internas e, se você entrar em conflito com eles, tudo pode
desmoronar (veja a caixa de brindes “Galinhas de borracha e rotarianos” no Capítulo 10).
Para ser eficaz em quebrar redes, você precisa de um conjunto de habilidades, começando com o público
Falando. Como pedir dinheiro às pessoas, falar na frente de uma platéia, especialmente uma grande,
é para muitas pessoas uma perspectiva aterrorizante. Há uma série de seminários ou workshops voltados
para pessoas que buscam treinamento para falar em público.
Eu aprendi a amá-lo ao invés de temê-lo. Ainda fico nervoso? Sim. Mas eu uso o nervosismo a meu
favor. Embora eu sempre saiba o básico do que quero dizer, deixo propositalmente buracos em minhas
anotações para deixar espaço para a espontaneidade e a criatividade, bem como o comediante de
improvisação que precisa se recuperar na asa. Quase sempre desenho meu monólogo de abertura baseado
em algo que me aconteceu nas últimas vinte e quatro horas.
Adquiri minha experiência de falar em público no movimento sindical, onde a paixão não era
apenas um elemento desejável para falar em público, mas uma condição sine qua non.
Se você não teve a capacidade de incitar as bases, de chicoteá-los em uma espuma de indignação e
raiva contra seus opressores, mandando-os para as ruas e marchando sobre a capital, então você
não durou como líder . A menos que você seja um ator consumado, você não pode fingir esse tipo de
paixão. As pessoas percebem quando você está sendo sincero e quando não está. Se você foi atraído para
sua missão pelas razões certas, você a tem. Confie em mim.
Quando estou na sala verde, jogo uma narrativa na minha cabeça mais ou menos assim:
“Isso não é sobre você. Você é apenas o mensageiro e, de uma forma ou de outra, precisa levar a mensagem
aos ouvidos dessas pessoas boas.
Eles não se importam com você, de qualquer maneira. Eles só querem ouvir o que você está lá para dizer a
eles, então continue com isso.”
A confiança sagrada: nunca tome subsídios como garantidos
Os consultores de angariação de fundos valorizam muito o fato de que uma doação de US$ 100.000 exige
muito menos esforço do que mil doações de US$ 100. Isso é verdade, mas não menospreze essas
pequenas contribuições. Trate todas as doações, de qualquer tamanho, com o maior respeito. Lembre-se
da teoria da relatividade: uma contribuição de US$ 10 de um pequeno doador pode ser uma porcentagem
maior da riqueza dessa pessoa do que US$ 1 milhão de um grande doador. Sempre fico lisonjeado quando
recebo um cheque de US$ 10 junto com uma carta pedindo desculpas pelo pequeno tamanho da doação,
acrescentando: “É tudo o que podemos pagar este ano”. Certa vez, recebemos um cheque de $ 100.000 de
um pai que disse que estava guardando para seu filho, mas estava com medo de que seu filho gastasse em
drogas, então ele preferiu dar à FINCA, onde ele poderia ter certeza de que seria colocado
drogas, então ele preferiu dar à FINCA, onde poderia ter certeza de que seria bem utilizado. Momentos
como esse realmente mostram a grande responsabilidade que assumimos quando confiamos o dinheiro
de outras pessoas.
Mala Direta: Moedas (e Dólares) do Céu
Uma das coisas mais atraentes da mala direta para um gerente como eu é que ela pode ser terceirizada
quase 100% e leva muito pouco tempo de sua tarefa principal de executar a missão. A mala direta é uma
boa opção para uma organização sem fins lucrativos que tenha um histórico estabelecido e um certo nível
de reconhecimento de nome, mas não deve ser tentada sem aconselhamento especializado. O investimento
inicial na compra de listas de organizações semelhantes deve ser cuidadosamente calibrado em relação
aos retornos das correspondências iniciais de “prospecção” e solicitações subsequentes. A beleza da mala
direta é que você pode atrair doadores leais que, embora possam fazer pequenas contribuições anuais,
permanecem com você ano após ano e, com o tempo, qualificam-se como doadores de médio porte ou
mesmo grandes. Há também aqueles casos incríveis em que um “pequeno” doador inclui sua organização
em seu patrimônio, o que pode resultar em um legado de centenas de milhares de dólares. Na FINCA,
fizemos as contas e, mesmo sem esses ganhos inesperados, o retorno da mala direta é superior a 300%.
Para calcular o retorno do investimento em mala direta, divida seus doadores em

classes, que correspondem às suas correspondências de aquisição (também conhecidas como
prospecção). Sua taxa de acerto com isso será naturalmente pequena (1% é considerado excelente), já
que a maioria desses doadores nunca ouviu falar de você, e aqueles que respondem o fazem porque sua
literatura é atraente e ressoa com eles. Por esta razão, gaste tempo polindo sua mensagem e fazendo
algumas correspondências de teste para pequenas amostras da lista que você comprou.
Planeje fazer duas ou três correspondências de aquisição por ano, se puder pagar.
Provavelmente você perderá dinheiro com isso, mas em suas correspondências iniciais de aquisição,
a FINCA realmente fez uma pequena margem líquida.
Então vem a parte divertida. Quatro vezes por ano, você envia uma correspondência de “apelo” a
todos os doadores que atraiu por meio das aquisições. Aqui sua taxa de resposta será muito maior. Por
que quatro vezes por ano? Ninguém sabe, mas as melhores práticas no comércio de mala direta
demonstraram que isso é ótimo. Para ter certeza, uma porcentagem de seus doadores ficará realmente
irritada por você importuná-los quatro vezes por ano, mas você pode tentar lidar com isso marcando-os
para apenas uma correspondência por ano.
Não apenas a taxa de resposta será muito maior nessas correspondências de apelação, mas o
retorno também será. A matemática é simples: seus custos de envio são menores porque
você está enviando muito menos correspondências e seu retorno é muito maior porque uma
porcentagem maior de destinatários está enviando cheques. Acompanhe suas classificações de mala
direta com diligência, quem responde com um cheque fielmente a cada trimestre, semestralmente ou
anualmente, e quem pode desistir por um ano ou dois (um “doador inativo”), mas depois responde a
uma comunicação de “recuperação” . Essas classes são as pessoas responsáveis por fornecer a
você um retorno de 300% sobre seu investimento em mala direta.
A outra razão pela qual você precisa acompanhar suas aulas e seus retornos em cada
correspondência é que você não pode contar com seu consultor de mala direta para sempre fazer isso.
Os consultores de mala direta ganham dinheiro vendendo listas e estratégias de comunicação
para você, então, para eles, quanto mais mala direta, melhor. Certifique-se de que essas novas
correspondências de aquisição, que provavelmente estão crescendo a cada ano (a mais recente
correspondência de aquisição da FINCA foi enviada para mais de um milhão de doadores em
potencial), não estejam sujeitas a retornos rapidamente decrescentes. Além de acompanhar seus
retornos em cada aula, acompanhe também o retorno do seu investimento anual total [Receitas
Totais / (Custos de Aquisição + Custos de Recurso + Custos de Consultoria)].
Caçando o angariador de fundos genuíno e indescritível: ela pode parecer e grasnar como
um pato, mas pode ser um charlatão
Depois de um certo ponto, você pode perceber que está gastando tanto tempo na arrecadação
de fundos que está negligenciando toda a razão pela qual começou esta organização: executar a
missão. Parabéns! Você chegou ao ponto em que precisa contratar um arrecadador de fundos
profissional.
Onde você encontra um? O problema é que os arrecadadores de fundos não são como
contadores, advogados ou médicos. Eles não vão para a escola de angariação de fundos, e eles
não conseguem um Ph.D. na angariação de fundos com concentração nos principais doadores. A
profissão percorreu um longo caminho, no entanto, desde os dias em que era como a profissão de
planejamento financeiro no sentido de que qualquer um poderia se chamar de planejador financeiro
e se safar. O que mudou é a proliferação de organizações que certificam membros do que chamo de
“profissões leves” que não exigem anos de ensino superior, treinamento e licença, e nas quais a
negligência não resulta na morte ou na morte do cliente. o praticante vai para a cadeia. Hoje existe
um Certified Financial Planner Board of Standards para tentar introduzir um elemento de controle de
qualidade e evitar aqueles casos em que o planejador financeiro está planejando fugir com os ativos
do cliente. Existe até, acredite ou não, uma Comissão Nacional para Agências Certificadoras (NCCA),
que é o braço credenciador da Organização Nacional para Garantia de Competência (NOCA), que
lhe dirá, presumivelmente, se o
certificação é real.
Você não pode ser muito cuidadoso, em outras palavras. Você pode começar sua busca no
site de uma organização chamada Certified Fund Raising Executive International
Credentialing Board (CFRE International), que, por US$ 150, lhe dará acesso ao seu banco de
dados de cerca de cinco mil captadores certificados nos Estados Unidos, Reino Unido, Nova
Zelândia e Austrália. Um ponto positivo é que, para se qualificar para o exame, você precisa ter no
mínimo cinco anos de experiência como funcionário remunerado no departamento de angariação
de fundos de uma organização sem fins lucrativos ou como consultor do setor.
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Mas isso é um pequeno lago para tirar. Também fica claro no site que ele visa principalmente
candidatos (angariadores de fundos) para seu programa de certificação, não necessariamente
empregadores em potencial que desejam contratar seus graduados. O fato de você ter contratado
um executivo certificado de angariação de fundos o protege de fazer uma má contratação,
alguém em quem você investirá, mas que não levantará um centavo? Claro que não. É apenas
uma ferramenta para reduzir as chances de cometer um erro. A realidade é que muitos dos
melhores arrecadadores de fundos estão muito ocupados levantando milhões de dólares para
suas fundações para encontrar tempo para serem testados e recertificados a cada três anos pelo
conselho do CFRE.
Se você está administrando uma start-up, a dificuldade de sua busca é agravada pelo fato
de que você não tem muito dinheiro para pagar arrecadadores de fundos até que eles, bem,
arrecadem muito dinheiro. Isso o torna especialmente vulnerável a uma espécie predominante que
habita o mundo de arrecadadores de fundos não certificados e autoproclamados: Argentus Subitus
Charlatanus (ASC).
ASCs são difíceis de detectar até que estejam realmente no trabalho, momento em que
você pode já ter desperdiçado milhares de dólares pagando seus salários e despesas. São
bons vendedores. Durante a entrevista, eles sabem todas as respostas que você quer ouvir.
Você avisa que não tem um grande orçamento, seja para financiar uma campanha de arrecadação
de fundos ou mesmo para pagar seu salário. Não é um problema, eles dizem. Arrecadar dinheiro
para sua ideia brilhante será fácil. Eles soam convincentes.
Eles dizem que será o melhor investimento que você já fez.
A FINCA encontrou uma pessoa assim quando decidimos contratar um arrecadador de
fundos profissional. A caixa de brindes “Promises, Promises” descreve a busca propensa a
acidentes da FINCA por um arrecadador de fundos “real”, que, em seus estágios iniciais, gerou
muitas lições difíceis, mas nenhuma receita.
promessas, promessas
John, nosso amado fundador e Visionário Essencial da FINCA, conhece uma mulher chamada Carmelita
John, nosso amado fundador e Visionário Essencial da FINCA, conhece uma mulher chamada Carmelita que o
convence de que ela pode arrecadar milhões para nossa organização. Como conselho, devemos insistir em
entrevistar outros candidatos, mas John está convencido de que Carmelita é nossa salvadora e os dois começam a
mirar perspectivas entre a comunidade empresarial de Nova York. Depois de vários meses sem levantar um centavo,
John informa ao conselho que Carmelita voltará para o Sudoeste para trabalhar de lá.
Nós nos regozijamos, silenciosamente.
De volta à sua terra natal, Carmelita ainda luta para se firmar. Ela organiza um prospecto
viagem de doadores a La Paz, Bolívia, para inaugurar a Convergência Harmônica, um alinhamento propício
de corpos celestes que supostamente anunciava um tempo de “renascimento e aceleração planetária”. Ela convence
John a ter a FINCA como patrocinadora local para a celebração do Hands Across America, que ela afirma que
aumentará nossa visibilidade e levará a uma enxurrada de doações. Ela tem patrocinado pela FINCA um show de
rock em uma reserva de nativos americanos do Novo México.
Os Hands não conseguem atravessar o deserto do Arizona, e os nativos americanos se recusam a permitir que
os músicos entrem na reserva até que Carmelita consiga vinte e cinco mil dólares em dinheiro.
John, na América do Sul na época, volta para descobrir que Carmelita, tendo esgotado os escassos cofres da
FINCA há muito tempo, debitou todas essas despesas em seu cartão American Express pessoal.
Desiludido com sua experiência com um arrecadador de fundos “profissional”, John

recuperou o papel para si mesmo, passando os próximos dois anos tentando arrecadar dinheiro de
quem ele tropeçava enquanto viajava de ida e volta entre os Estados Unidos e a América Latina,
cuidando de sua vida. projetos piloto. Ele não foi totalmente mal sucedido. Ele arrecadou dinheiro da
Fundação Interamericana, da Cruzada da Indústria de Alimentos Contra a Fome e de vários Rotary
Clubs. Certa vez, em 1987, pensamos que tínhamos acertado na bolada. Um dono de pista de cães na
Flórida ligou para nosso pequeno escritório em Tucson, dizendo que tinha ouvido falar da FINCA e
queria gastar um milhão de dólares conosco. A caminho de nos encontrar no Arizona, ele foi retido em
Dallas a negócios, mas disse que nos veria na segunda-feira.
Quando a segunda-feira chegou — Black Monday, como se viu — o mercado de ações caiu
22,6%. Nunca mais ouvimos falar dele.
Com nossos projetos-piloto ganhando força e nossa campanha de arrecadação de fundos do
tipo "faça você mesmo" em declínio, estávamos prontos para dar mais uma chance aos
profissionais. John encontrou um consultor de arrecadação de fundos da Virgínia - vamos chamá-
lo de Larry - que achava que a FINCA tinha uma ideia matadora, para a qual a arrecadação de
fundos deveria ser um slam dunk. Em troca de um adiantamento de US$ 100.000, ele prometeu
arrecadar US$ 1 milhão no primeiro ano, um retorno de 1.000%. Desta vez, determinados a fazer o
certo, verificamos suas referências. O primeiro ex-cliente com quem conversamos nos disse: “Larry
não levantou um centavo”. John insistiu que o contratássemos de qualquer maneira. A placa cedeu.
Aumentando nossa loucura, concordamos em nos mudar para um espaço recentemente liberado no
escritório que Larry estava alugando. Um ano depois, vários milhares de dólares mais pobre, Larry não
havia levantado um centavo.
Como pessoas inteligentes e sensatas caíram nessa armadilha, não uma vez, mas
duas vezes? Ao não ver as marcas de campo óbvias de Argentus Subitus

Charlatanus; permitindo que nossa ânsia resolva nosso problema, persuadindo-nos a tomar
atalhos e ignorar bandeiras vermelhas. Com Carmelita, deveríamos ter dito, espera, vamos ver
quem mais está por aí. Poderíamos ainda ter ido com ela, mas pelo menos teríamos sentido que
tínhamos nos dado uma chance de comparar. Segundo, se uma referência voltar negativa, pelo
amor de Deus, preste atenção. Eu nunca ignorei uma referência ruim, seja em uma contratação ou
em um fornecedor, e tive um bom resultado.
Em última análise, devemos nos perguntar qual foi o custo de nossos erros na
arrecadação de fundos. Havia o dinheiro que desperdiçamos em seus salários e perseguimos
suas pistas cegas, mas, por mais doloroso que fosse, obscurece o verdadeiro custo: os anos que
perdemos. Então, novamente, talvez não estivéssemos prontos para o sucesso. Talvez nossos
programas não tenham sido suficientemente testados para sobreviver a um enorme fluxo de
financiamento. Talvez o dinheiro tivesse nos matado.
Okay, certo.
Você ficará feliz em saber que finalmente contratamos um arrecadador de fundos de
verdade. “So Glad We Got the Real Thing” descreve a trajetória de Sofia, que percebeu minha
visão de criar uma “máquina de arrecadação de fundos” na FINCA.
Tão feliz que conseguimos a coisa real No que

parece ser uma intervenção divina, Sofia, uma experiente arrecadadora de fundos do setor de vida selvagem,
pega um de nossos folhetos que alguém deixou no metrô de Washington. A capa apresenta uma foto de um
de nossos clientes peruanos com uma cesta de tomates em uma esteira de palha, sorrindo para a câmera.
Sofia é do Peru. Ela liga e pede uma entrevista. Sofia conta-nos durante a entrevista que não conseguiu
dormir na noite depois de ler a brochura. Parece o emprego dos sonhos dela.
Contratamos Sofia como diretora interina de desenvolvimento.
Ao longo dos próximos seis meses, Sofia arrasa na tarefa. No primeiro ano, ela levanta trezentos mil dólares. Todos os anos depois, ela
aumenta seu total em pelo menos 25%. Ela constrói metodicamente cada segmento: grandes doadores, fundações, corporações, mala direta
e um programa de patrocínio com clubes de serviço. Onde antes tínhamos meses em que não arrecadamos quase nada em contribuições
privadas, em 2008 nossa receita mensal nunca cai abaixo de quinhentos mil dólares e em média supera um milhão.
Temos uma máquina de angariação de fundos.
Quais são as qualidades que fazem Sofia ter tanto sucesso? Por um lado, ela pode contar a história. Ela cresceu
no Peru, não exatamente na pobreza — seu pai trabalhava nas minas — mas ela sabe como vive a grande maioria da população. Ela
habilmente usa essas credenciais quando pede dinheiro a americanos ricos.
Sofia é uma gerente de verdade. Deixei que ela construísse gradualmente seu departamento com “especialistas em conteúdo” nos
diferentes segmentos do pilar privado. Outros pontos positivos de Sofia são que ela é proativa e pesquisa potenciais novas ferramentas de
angariação de fundos por iniciativa própria. Quando eu trago uma nova oportunidade à sua atenção, ela está nela. Ela também cresce com as
exigências do trabalho.
Agora, e se você não estiver procurando por um arrecadador de fundos, mas estiver do outro
lado da mesa, buscando uma posição como arrecadador de fundos em uma organização sem fins
lucrativos? Se você tem cinco ou mais anos de experiência, o CFRE pode ser uma boa opção.
Embora não substitua a experiência prática, as “competências de angariação de fundos” cobertas
pelo exame parecem sólidas. Se você está apenas começando – um aspirante a arrecadador de
fundos – seu melhor caminho é ingressar na organização no térreo, provavelmente como voluntário.
Adquira a experiência da pobreza para poder contar a história. Em seguida, informe
ao diretor de desenvolvimento que você está interessado em trabalhar na angariação de fundos.
Pergunte a ela como você pode obter algum treinamento básico em habilidades de angariação de
fundos, dentro ou fora da organização. Depois de conseguir isso, obtenha permissão para
experimentar suas habilidades recém-adquiridas em seus amigos e familiares. A partir daí, gradue-
se para estranhos em aviões e trens. Se você tiver algum sucesso, garanto que o diretor de
desenvolvimento tomará conhecimento.
10
ARMADILHAS DO PILAR PRIVADO
Programas de patrocínio e como lidar com doadores
Neste ponto, você superou o medo de arrecadar fundos ou encontrou a pessoa

perfeita para ir lá e começar a arrecadar, uma verdadeira máquina de arrecadar
fundos. O programa de mala direta está produzindo resultados e você está pronto para
construir relacionamentos duradouros com doadores em todo o mundo. Então, o que vem
a seguir e o que pode dar errado? Vamos dar uma olhada em alguns dos problemas que
você pode encontrar ao lidar com potenciais parceiros e doadores inestimáveis.
Subsídios que acabam custando dinheiro: a economia sombria da

Programas de patrocínio
Apadrinhe uma criança! Patrocine uma família! Receba uma foto adorável do destinatário
sorridente de sua generosidade (quem sabe, pode até ser o beneficiário real), ou até
mesmo uma carta mensal. E por apenas dois dólares por mês! Parece bom demais para
ser verdade.
Isso é. Esses programas são rapidamente superados pelos custos “ocultos” de relatórios
em milhares de histórias individuais. É por isso que a maioria, se não todos, os
programas de patrocínio abandonaram o modelo de um para um, de doador para filho, em
favor de um cuja narrativa é assim: “Quando você patrocina uma criança, Rescue the
Hungry Kids Foundation (fictício ) usará suas doações mensais de patrocínio, combinadas
com doações de patrocinadores de outras crianças na comunidade de seu filho, para
apoiar programas comunitários nas áreas de saúde, educação, nutrição e água potável,
que ajudarão seu filho a sair da pobreza. ”
As organizações patrocinadoras não chegaram a esse modelo revisado sem

algumas dificuldades ao longo do caminho. Em março de 1998, um artigo no The Chicago
Tribune revelou que vários programas de patrocínio infantil basicamente falharam em
entregar os recursos prometidos aos beneficiários finais e, em alguns casos, até aceitaram
dinheiro de doadores depois que “seus” filhos morreram. No setor de microfinanças, a Kiva,
uma organização que arrecada fundos em um modelo de patrocínio ponto a ponto, é a
última a ser acusada de deturpar como seus programas realmente permitem microempréstimos
a microempreendedores de baixa renda.
No capítulo anterior, falamos sobre como clubes de serviço, organizações
religiosas e outras redes sociais podem ser uma maneira econômica de arrecadar
dinheiro, fornecendo acesso a milhares de doadores em potencial e economias de
dinheiro, fornecendo acesso a milhares de potenciais doadores e economias de

escala em “angariação de fundos de varejo”. A caixa de brindes “Galinhas de borracha e
rotarianos: a ascensão e queda de um belo relacionamento” relata a experiência da FINCA
com o Rotary, uma rede de clubes de serviço e um programa de patrocínio que arrecadou
muito dinheiro inicialmente, mas terminou em desastre.
De Galinhas de Borracha e Rotarianos: A Ascensão e Queda de um

Lindo relacionamento
Como empreendedores e empresários, os rotarianos “obtêm” instantaneamente a metodologia FINCA de
empréstimos de autoajuda. Melhor ainda, existe um programa de subsídios equiparados da Fundação Rotária
Internacional. Se um Rotary Club local em San Francisco arrecadar cinco mil dólares para patrocinar um banco de
uma vila em Sololá, Guatemala, a fundação pagará a mesma quantia, então a FINCA receberá um total de dez mil!
Para tornar o negócio mais atraente, John promete aos rotarianos que 100% do dinheiro será destinado a
empréstimos e zero a despesas gerais. Isso não deixa nada para cobrir os custos operacionais dos programas do
país, muito menos os custos da operação da FINCA US, então decido tentar renegociar o acordo.
Ligo para o presidente de um Rotary Club no norte da Califórnia e tento convencê-lo a nos deixar usar
5 por cento do dinheiro para custos administrativos. Ele se recusa, dizendo que o acordo que ele assinou
aloca 100% de sua doação para capital de empréstimo. Sem me deixar abater, eu saio, dirigindo-me a reuniões
cada vez maiores de rotarianos. O modelo de captação de recursos não poderia estar funcionando melhor e
mostra o poder de alavancar uma grande rede social. Rotary Clubs nos Estados Unidos têm “clubes irmãos” em
cidades e vilas por toda a América Latina e África, e desenvolvemos vários campeões dentro do Rotary que
espalham a notícia de que o programa FINCA tem potencial para ser enorme.
Mas à medida que a receita total do Rotary se aproxima de US$ 1 milhão, as primeiras tensões
aparecem no relacionamento. Nossos aliados da Fundação Rotária nos dizem que a avalanche de pedidos de
subsídios vindos de clubes que desejam financiar a FINCA corre o risco de excluir outros projetos rotários
dignos, como o popular programa de bolsas de estudo. Pior ainda, o diretor do nosso programa no México, que
já está lutando para cobrir suas despesas gerais com os juros dos empréstimos e sofrendo com uma desvalorização
noturna do peso em 50%, usa a conta restrita de capital de empréstimos do Rotary para pagar seus custos
administrativos. A FINCA descobre o desvio de fundos, informa a Fundação Rotária e repõe o dinheiro na conta
restrita, “curando” a violação. O presidente do Rotary nos envia uma carta que parece indicar que está de acordo
com isso, mas o presidente eleito da Fundação Rotária exige a devolução de todos os fundos desviados. A situação
financeira da FINCA México é tal que nos obrigará a retirar o capital dos bancos da aldeia, matando o programa.
Enviamos uma delegação à sede da Fundação Rotária em Evanston, Illinois, que recebe uma cordial
recepção, defende nosso caso e volta a Washington, DC, para aguardar o veredicto. Alguns dias depois, somos
informados de que a decisão do presidente eleito da Fundação Rotária permaneceria. Nós o abordamos na
próxima reunião do conselho da FINCA, e o consenso é que não tínhamos nada a ganhar assinando um cheque
ao Rotary por um problema que já havíamos corrigido, um cheque que colocaria em risco o programa da FINCA
México.
Ficamos intrigados com o motivo exato, com todo o apoio que a FINCA teve entre
os rotarianos de base, tanto nos Estados Unidos quanto no exterior, não conseguimos salvar
a situação. Lamento não termos encontrado uma maneira de revitalizar o relacionamento com
a FINCA Rotary. Sinto falta desses caras e seu compromisso genuíno com a missão de ajudar
os empreendedores pobres. Talvez eu fosse muito teimoso e devesse de alguma forma ter
atendido à exigência do presidente da Fundação Rotária, mesmo
1
se isso significasse sacrificar a FINCA México.
Os programas de patrocínio são uma causa perdida? Talvez não. O que mudou o jogo é a
tecnologia. Se for possível encontrar maneiras de automatizar o processo de relatórios para
que não seja tão caro e trabalhoso fornecer informações aos doadores sobre clientes individuais
e seus negócios, a economia pode se tornar viável. Telefones celulares com capacidade de foto
poderiam ser usados para tirar fotos de clientes sorridentes do lado de fora de suas barracas de
mercado; essas fotos poderiam ser enviadas imediatamente como anexo de um e-mail para um
doador em Boise, Idaho. O histórico de pagamentos do banco da vila poderia ser carregado em
um banco de dados acessível aos doadores, onde os rotarianos poderiam garimpá-lo para
garantir que sua doação inicial continuasse sendo perpétua. A chave é continuar reduzindo esses
custos de transação até que os números funcionem. A Kiva está trabalhando nesse tipo de
solução, assim como a FINCA. Então fique ligado.
O Grande Jogo: Um Guia de Campo para as Diferentes Espécies de Grandes Doadores
No desenvolvimento inicial de sua organização, garantir os principais doadores para um

relacionamento potencialmente duradouro é a chave para crescer e nutrir o pilar privado. É
claro que todos os principais doadores são diferentes, e você descobrirá que mesmo aqueles
que parecem se encaixar perfeitamente ou um sonho tornado realidade podem vir com instruções
marcadas como “manuseio especial”. Estar familiarizado com os tipos de doadores que você
encontrará e como administrá-los o ajudará a criar um relacionamento mutuamente benéfico e
satisfatório.
Donorus Perfectus
Existem doadores perfeitos, mas são tão raros quanto o pica-pau-de-bico-de-marfim do Bayou
da Louisiana. Aqui estão suas marcas de campo: Canção: A melíflua “Você decide o que fazer
com minha doação. Você sabe melhor quais são suas necessidades.”
Barras das asas: Ouro

maciço Padrão de voo: Sem restrições, subindo cada vez mais alto no céu, ano após
ano
Se você conseguir um Donorus Perfectus, valorize-o. Não a subestime, tratando-a

como um caixa eletrônico. Descubra se ela é uma doadora “high-touch” que deseja
receber um telefonema uma vez por mês e obter uma atualização sobre o que está acontecendo
com sua organização, ou se ela quer apenas preencher um cheque e ficar sozinha. Não tenha
medo de simplesmente perguntar com que frequência ela quer que você se comunique com
ela. Personalize seu programa de administração de acordo com as preferências dela.
Às vezes, até mesmo Donorus Perfectus vai querer que você aplique o dom dela a
um propósito específico, mas a diferença é que ela perguntará qual é sua maior
prioridade e deixará você gastá-la nisso. Muitos doadores e fundações afirmam entender a
necessidade de uma organização orientada para a missão gastar dinheiro - às vezes
dinheiro substancial - em coisas como gerentes ou sistemas financeiros mais qualificados,
mas podem ter dificuldade em se sentir tão bem com esses investimentos em comparação
com doações que irá diretamente para os necessitados.
Cordas anexadas: doações com strings que você pode e não pode ver
Em relação às espécies mais comuns, a maioria das grandes doações vem com barbantes.
Quando eles vêm com cordas que você pode ver, eles são chamados de “restritos”. Eles
exigem que você gaste o dinheiro para um determinado propósito. A maioria das grandes
doações de fundações são restritas e geralmente envolvem certos temas (sobrevivência
infantil, empoderamento das mulheres e assim por diante) que podem mudar de ano para
ano. Para obter esses tipos de concessões temáticas restritas, talvez seja necessário modificar
seus programas de alguma forma para se qualificar. Você precisará decidir se vale a pena ou
não fazer esse desvio de sua missão, apenas para garantir o financiamento.
Recentemente, surgiu uma nova espécie de filantropo: o doador de “cordões invisíveis”.
Essa espécie de filantropo pode estar disposta a fazer uma grande doação para sua causa,
mas também quer ter muito a dizer sobre como você a usa, além de simplesmente restringi-la
a um propósito específico. Ele vê isso mais como um investimento do que uma doação. Muitos
desses doadores da Nova Era são jovens empreendedores que fizeram fortuna no negócio de
software, ou podem ser apenas dinheiro antigo: empresários altamente bem-sucedidos. Esses
doadores de cordas invisíveis a princípio parecem bons demais para ser verdade e têm
marcações de campo idênticas ou semelhantes às de Donorus Perfectus. Como indivíduos
ricos e bem-sucedidos que fizeram uma pilha no setor privado, eles claramente poderiam
fornecer os recursos de que você precisa em abundância.
Mas existem diferenças importantes entre eles e Donorus Perfectus.
A caixa de brindes “Too Good to Be True” relata a história de Benevolent Barry, um
grande doador que a princípio parecia enviado do céu, mas acabou nos colocando no
inferno.
Bom demais para ser verdade
Em 1994, John volta de uma conferência com notícias emocionantes. Ele conheceu um rico empresário, Benevolent Barry, que está
apaixonado pela missão FINCA e quer ver se ela pode ser ampliada, não com fundos públicos, mas privados.
Escolhemos o programa FINCA que receberá o presente inicial de um milhão de dólares de Benevolent Barry. Colocamos nossa
equipe A nele. Benevolent Barry fornece um gerente de projeto do seu lado, Bonnie, para trabalhar com a equipe FINCA. Em
reconhecimento ao seu grande presente, colocamos Barry em nosso conselho.
Todos, com uma exceção, estão muito entusiasmados com o projeto. Nossa diretora local na Guatemala, Carla, não se sente à vontade
para aceitar um novo parceiro e ser pressionada a crescer rapidamente, mas suas queixas não são ouvidas.
Embora o plano do projeto não seja um grande sucesso para Carla, o estabelecimento de uma Unidade de Gerenciamento de Projetos é
menos. Ela odeia a ideia de ter dois conselheiros verificando como ela está gastando o dinheiro e questionando suas decisões. Carla
fica para trás no plano de implementação. As reuniões trimestrais de progresso tornam-se controversas.
Informamos a Carla que precisamos agregar alguns novos membros à sua diretoria, que atualmente é composta por
seus amigos e parentes próximos, sendo os novos membros representantes da FINCA International e Benevolent Barry. Nós a
forçamos a assinar um acordo se comprometendo a fazer essas mudanças. Alguns dias depois, Carla me informa que, infelizmente, a
diretoria da FINCA Guatemala não aceitou o acordo negociado em Washington, DC. Digo a Benevolent Barry que, se trabalharmos juntos,
talvez possamos encontrar uma solução legal para essa má notícia.
Benevolent Barry toma medidas unilaterais para tentar salvar a situação. Ele despacha Bonnie para ver se
ela pode persuadir Carla a romper com a FINCA e trabalhar diretamente com ele. Eu aviso Barry que não vai funcionar; Carla vai
simplesmente explorar a brecha entre nós. Como prevejo, a missão de Bonnie falha. Isso só deixa o Barry Benevolente mais irritado. Ele
puxa o plugue do projeto e se demite do conselho.
Em retrospecto, é difícil ver como a FINCA e o Benevolent Barry poderiam ter sido tão
ingênuos a ponto de confiar nosso dinheiro a Carla sem garantir que a questão da governança
fosse coberta. Barry atribuiu a culpa à FINCA, e talvez com razão, mas foi uma falha
monumental de due diligence de ambas as partes. Para ser justo com nós dois, há um
aspecto de “correção política” em torno da indústria de ajuda externa que diz que não
devemos ser paternalistas ou desconfiar de nossos colegas de países em desenvolvimento,
mas devemos capacitá-los a assumir nosso controle de nossa ajuda financiada. projetos o mais
rápido possível.
Ironicamente, nunca sonharíamos em usar essa abordagem nos Estados Unidos ou na
Europa; assumimos que quem coloca o dinheiro tem o controle. Essa atitude, mais a percepção
de muitos nos países em desenvolvimento de que a ajuda externa é um quid pro quo obscuro
por transgressões passadas da era colonial, ou pior, compensação atual por favores
geopolíticos, atrai um número excessivo de vigaristas e oportunistas.
Aprendemos várias outras duras lições no fiasco da Guatemala. Um foi

que Benevolent Barry não se via como um doador que fez uma grande doação e depois recuou
enquanto a FINCA a administrava; ele se via como investidor e sócio. Como alguém que
alcançou grande sucesso construindo e administrando seus próprios negócios, Barry queria ser
prático, especialmente quando seu próprio dinheiro estava em jogo.
Em segundo lugar, enquanto Barry amava a missão da FINCA, ele não amava
necessariamente nossa organização. Ele só estava interessado em nossa organização na
medida em que ela avançava no projeto Guatemala. Ele aceitou um cargo em nosso conselho
para zelar por seu “investimento”. Isso o distinguiu de nossos outros membros do conselho, que
estavam preocupados com o sucesso a longo prazo da FINCA como organização e estavam
mais dispostos a tolerar nossos erros e curva de aprendizado.
Conseguir um grande doador “com compromisso” no início da existência de sua
organização pode ser uma grande vantagem, mas também pode ser prejudicial. Aqui estão
quatro maneiras de aumentar suas chances de ser o primeiro e não o último.
Certifique-se de ter controle sobre os principais fatores de risco, especialmente no

lado da governança. Pergunte a si mesmo: Se algo der errado, terei autoridade para
corrigi-lo?
Certifique-se de que sua organização esteja preparada para lidar com o “grande
dinheiro” e tenha os sistemas e a equipe para gerenciá-lo. Convença seu doador a permitir
que você gaste parte dele em uma pré-auditoria de seus sistemas e equipe antes de
começar a expandir. Se você não estiver pronto, peça mais tempo para desenvolver sua
capacidade. Se o doador não concordar, por mais difícil que seja, dê um passe.
Embora possa parecer uma boa ideia no momento, não ofereça ao seu principal
doador um assento em seu conselho, logo de cara. Tire algum tempo para se conhecer.
Dar dinheiro não qualifica necessariamente alguém como membro do conselho. Além
disso, se uma doação estiver vinculada a um determinado projeto, lembre-se de que a
prioridade do doador será o projeto dele, não a sua organização.
Não assine parcerias formais até que sua organização esteja desenvolvida a ponto de
estar preparada para gerenciá-las. Se você fizer isso, certifique-se de ter uma cláusula
de escape se as coisas derem errado. A FINCA sobreviveu ao fiasco da Guatemala em
parte porque nosso conselho geral insistiu em incluir um qualificador de “melhores
esforços” na cláusula de desempenho.
Gerenciamento de doadores irritados: maneiras testadas pelo tempo de afastar (e

Recuperar) Seus Doadores
Assim como existem muitas maneiras de atrair doadores do setor privado, também existem
várias maneiras de aliená-los e perdê-los. A maneira mais fácil é não conseguir
são várias maneiras de aliená-los e perdê-los também. A maneira mais fácil é deixar de
reconhecer sua contribuição. A segunda maneira mais comum é solicitá-los em excesso,
especialmente pelo correio. A reclamação mais ouvida de doadores solicitados em excesso
é que você está desperdiçando parte de sua doação em postagem e papel. Preste atenção
a essas reclamações. Se você não fizer isso, sua falta de resposta eventualmente resultará
no temido “Por favor, tire-me de sua lista de discussão; Não quero mais contribuir para a
sua organização”. Normalmente, isso só ocorre depois que o doador fez várias tentativas de
entrar em contato com você. Isso significa que as pessoas na recepção ou sua equipe de
angariação de fundos não estão fazendo seu trabalho. Você precisa investigar o que deu
errado e corrigi-lo. A melhor maneira de fazer isso é ligar diretamente para os doadores,
fazer um pedido de desculpas abjeto, agradecê-los pelo apoio passado e perguntar quem
eles contataram, quando e por quais meios. Você pode até ser capaz de salvá-los como
doador.
Outra maneira de alienar um grande doador é tornar-se muito complacente e considerar
suas contribuições como garantidas. Este é um perigo perene com grandes doadores que
contribuíram por um longo período de tempo e que parecem não precisar mais dos cuidados
e alimentação – mordomia – que eles precisavam como um novo contribuinte. A tentação é
focar em novos negócios. A FINCA perdeu um grande doador dessa maneira, que reclamou
que, após dez anos de doações crescentes, a FINCA começou a “me tratar como um caixa
eletrônico”. Em outro caso, um de nossos conselheiros e colaboradores de longa data,
quando sofreu um revés financeiro, reclamou que se sentiu “rejeitado” por nosso diretor de
desenvolvimento, a quem descreveu como “como um barco de cigarros, deixando-me em
seu rastro”. Felizmente, consegui consertar o relacionamento e, um ano depois, esse
membro do conselho gerou um presente multimilionário por meio de um de seus contatos
corporativos. Há uma expressão no mercado de capitais que diz: “o dinheiro vai para onde
é melhor tratado”. O mesmo acontece com os doadores. Certifique-se de que alguém na
organização esteja verificando o pulso de seus principais doadores regularmente, para
garantir que eles ainda se sintam valorizados. Melhor ainda, faça você mesmo.
A boa notícia é que, com a devida atenção e cuidado, muitos doadores irritados podem
ser apaziguados e recuperados. O desafio final da recuperação é o Doador Irritado
Profissional, ou PAD. Alguns doadores, estou convencido, contribuem com pequenas
quantias para várias organizações na esperança de que, quando virem o relatório anual,
possam encontrar uma base para atacar a administração por não fazer bom uso de seus
fundos. Outros navegam pela Web, desembarcando em sites de fundações e depois
iniciando conversas com seus apoiadores ou funcionários, questionando a autenticidade
de suas reivindicações e/ou os motivos de seus fundadores.
A caixa de brindes "Como você pode se olhar no espelho?" descreve uma troca que
tive com um PAD.
Como você pode se olhar no espelho?

A publicação do relatório anual da FINCA, que contém todas as informações financeiras pertinentes e histórias
de nossos clientes, sempre gera um aumento substancial de doações, pois as pessoas são lembradas do bom
trabalho que estamos realizando. Mas nem todas as reações são positivas. Certo ano, recebo uma carta de um
pequeno doador que analisou nossas demonstrações financeiras e chegou à conclusão de que apenas uma
pequena porcentagem de suas e outras contribuições vão para o programa. A maioria, ele descobriu, vai para
custos administrativos. “Como você consegue se olhar no espelho?” ele me pergunta em descrença indignada.
Primeiro, peço ao Desenvolvimento que me dê um histórico completo de doação deste doador. Como eu
suspeitava, ele fez uma doação “teste” de cinquenta dólares no ano anterior. Possível Doador Irritado Profissional.
Então eu volto para a demonstração de resultados no relatório anual, tentando descobrir o que desencadeou essa
reação exagerada. Imediatamente, vejo o problema. A demonstração financeira do relatório anual não está
consolidada e inclui apenas os empréstimos que a sede da FINCA fez às afiliadas (um número relativamente
pequeno) e não os empréstimos que as afiliadas fizeram aos clientes (grande número, cerca de cem vezes os
empréstimos da Sede da FINCA).
Como posso suavizar este PAD?
Escrevo ao doador, explicando o mal-entendido. Agradeço a ele por chamar minha atenção. No futuro, teremos
a certeza de incluir as demonstrações financeiras consolidadas e não consolidadas para fornecer uma visão mais
completa de nossas operações.
Em seguida, vem o clincher. Assino um cheque pessoal de cinquenta dólares, feito para o PAD. Eu o envio e
aguardo sua resposta.
Nunca mais ouvi falar da pessoa. O cheque também não aparece no meu extrato bancário.
Jantares terríveis e angariações de fundos que não são
Apenas mencione as palavras “eventos especiais” e observe como funcionários e doadores

pegam seus Blackberrys e colocam uma entrada falsa em seus calendários para se certificar
de que estão fazendo outra coisa naquela data. As pessoas odeiam ir até eles.
As fundações odeiam organizá-los. A maioria deles perde dinheiro. Então, por que eles
continuam acontecendo?
Organizações sem fins lucrativos organizam Dreadful Dinners por vários motivos. Embora
a maioria tenha a sorte de apenas empatar, alguns realmente ganham dinheiro e podem até
ser agradáveis se a organização que os patrocina for criativa, bem organizada e bem informada
sobre essas coisas. A FINCA recentemente organizou um evento na cidade de Nova York para
celebrar nosso vigésimo quinto aniversário e homenagear as contribuições de Natalie Portman
e Soledad Hurst, um de nossos membros de longa data do conselho e principais doadores.
Trouxemos dois de nossos clientes, do Haiti e do Quirguistão, para contar suas histórias
inspiradoras de como os empréstimos da FINCA os ajudaram a sair da pobreza. Foi um enorme
sucesso financeiro e de relações públicas, arrecadando mais de um milhão de dólares e
presenteando os mais de quinhentos convidados em uma noite mágica e memorável. Também
foi muito trabalho e levou meses de equipe e consultoria
tarde. Foi também muito trabalho e levou meses do tempo da equipe e dos membros do conselho
consultivo.
Se você tiver um DD, certifique-se de ter um palestrante convincente, pois

bem como uma ou duas celebridades à disposição para posar para fotos com seus convidados.
Aviso: Por favor, não tente um DD sem uma celebridade.
Em alguns casos, como no Reino Unido, as pessoas não dão a menos que recebam algo em
troca. Isso ocorre porque no Reino Unido uma parcela maior dos impostos das pessoas vai para
apoiar os serviços sociais do que nos Estados Unidos, onde as organizações sem fins lucrativos
estão ativas em todos os setores sociais, incluindo saúde, educação e até alimentação dos
indigentes. No Reino Unido, as pessoas podem argumentar com razão “eu já dei” porque veem
isso como o papel do governo. Os doadores também não recebem nenhum tratamento fiscal
favorável por suas contribuições no Reino Unido – embora a instituição de caridade receba uma
doação equivalente do governo! Os britânicos, no entanto, participarão de um jantar ou algum outro
evento relacionado.
Existem variações no tema Dreadful Dinner. Uma delas é o leilão. Algum
as pessoas acham que isso é muito divertido, mas pessoalmente acho que é muito trabalho
para pouco retorno. A FINCA tentou duas delas, com resultados mistos. Na primeira, reunimos itens
de cada um dos vinte e um países em que trabalhamos.
Fale sobre um pesadelo logístico! Suplementamos esses itens com “itens de celebridades”,
que esperávamos que desencadeassem guerras de lances ferozes (e para nós, lucrativas), como
uma bola de beisebol assinada por Cal Ripken Jr. Eu lhe digo que ainda tenho a bola de beisebol,
você entenderá qual é o problema com esses itens caros: ninguém quer desembolsar muito
dinheiro. Seus convidados vão se atropelar para licitar o chaveiro wampum de dez dólares da
reserva em Oklahoma no leilão silencioso, mas boa sorte descarregando Still Life do ator Malcolm
Cooter com dois palitos e um abacaxi pelo lance mínimo de quinze cento e dois dólares.
(Ah, você não sabia que ele sabia pintar? Ele não sabe.) Para movê-los, você
precisa de um leiloeiro que “exclua” os doadores de bolso e os envergonhe para que façam lances
uns contra os outros enquanto todos os outros se escondem ao redor do tigela de ponche,
encolhendo-se de vergonha para os organizadores.
Uma variação do sorteio de celebridades é a abordagem do homenageado. Um ex-assessor
O membro do nosso conselho tinha sua própria teoria sobre como administrar essas coisas,
embora ele se recusasse terminantemente a participar se a FINCA já hospedasse uma. (Fiel à
sua palavra, ele nem apareceu quando tivemos a Rainha Rania na pauta.) “Você precisa honrar
um vilão,” ele me aconselhou. “Encontre alguém que foi desacreditado e precisa ser reconhecido
publicamente por 'sua contribuição'. Ele pagará generosamente pela chance de ressuscitar sua
reputação.”
Nós nunca tentamos isso, mas parece intrigante. Não pode faltar
Nós nunca tentamos isso, mas parece intrigante. Não pode faltar
vilões rondando Wall Street nos dias de hoje. E seus bolsos devem estar
abarrotados com o produto de seus atos sujos.
Por fim, existem os “raiseadores de amigos”, uma variação especialmente
desafiadora do tema Dreadful Dinner, no qual você está proibido de fazer um
“pedido” direto e deve perseguir sua pedreira após o evento. “One Disenchanting
Evening” descreve um “criador de amigos” no norte da Califórnia, onde tudo estava
indo bem até que, tendo bebido muito do cabernet do apresentador, violei a primeira
diretriz: conte a história; não peça dinheiro; deixe as pessoas virem até você.
Uma Noite Desencantante

Depois de me reunir com os clientes, conversar com os doadores sobre o trabalho da FINCA é a segunda melhor parte do meu
trabalho como CEO. Neste caso, o prazer é duplo, pois estou indo para um sarau no norte da Califórnia, na primavera, na bela casa
de um dos nossos maiores doadores. “Há apenas uma coisa que preciso lhe dizer”, diz Bob, que trabalha em nosso departamento de
desenvolvimento na FINCA. “Nosso anfitrião não quer que você peça dinheiro.”
“Você quer dizer que é um—”
"Sim. Um criador de amigos.”
Prometo a Bob que manterei meu “pedido” no coldre. Chegamos à casa do nosso anfitrião, que já está
começando a encher com seus vizinhos. Nossa anfitriã me apresenta a um jovem, Richard, que ela identifica como coordenador
de fundações que desejam arrecadar dinheiro em sua comunidade. Lembre-se, Richard me adverte: “Não pergunte, não venda”.
Trouxemos um de nossos funcionários da FINCA Guatemala para a ocasião, um ex-cliente que se tornou um de nossos
diretores de crédito com melhor desempenho. Há dez anos, após a morte do marido em um acidente de trânsito, Isabela tornou-se
o único meio de sustento para ela e seus quatro filhos. Ela ganhava menos de um dólar por dia vendendo legumes no mercado.
Então ela ouviu de um amigo sobre uma organização chamada FINCA que emprestava dinheiro para pessoas como ela. Ela pegou
cinqüenta dólares emprestados da FINCA, usando o dinheiro para comprar um pequeno fogão, que usava para fazer sopa de legumes
que não eram vendidos no final do dia de mercado. Com empréstimos sucessivamente maiores, Isabela acabou abrindo seu próprio
restaurante, que ainda opera com duas de suas filhas. Seus dois filhos terminaram o ensino médio e um foi aceito na faculdade, ela
nos conta com orgulho. Ela se tornou uma oficial de crédito da FINCA porque queria ajudar outras mulheres como ela a sair da pobreza.
Enquanto Isabela termina sua palestra, vários dos convidados estão visivelmente chorando.
Agora é minha vez. A de Isabela vai ser um ato difícil de seguir. Conto aos nossos convidados um pouco mais sobre a FINCA,
como funciona nossa metodologia, e depois respondo algumas perguntas. As mulheres querem saber quantos de nossos clientes
são mulheres e os homens querem saber qual porcentagem de nossas doações são gastas em despesas gerais. Eu encerro com o
que eu acho que é uma piada inteligente. “Se este fosse um tipo diferente de evento, neste momento eu pediria a contribuição de
todos vocês. Mas nosso anfitrião me avisou que esta é uma 'zona livre de arrecadação de fundos', então vou concluir dizendo que se
fosse uma arrecadação de fundos e você estivesse interessado em fazer uma contribuição, Bob aqui pode lhe dar todas as detalhes."
Nosso anfitrião convida todos a se socializar e desfrutar de mais um copo de vinho. Richard, o porteiro, sorri e me
parabeniza pela ótima apresentação. Alguém até me passa um cheque ao sair.
As coisas não poderiam ter corrido melhor.
Ou assim eu pensei.
“Richard está furioso com você”, Bob me diz, enquanto caminhamos para o carro.
“Richard está furioso com você”, Bob me diz, enquanto caminhamos para o carro.
"O que?" Estou atordoado.
“Você pediu dinheiro.”
“Mas foi uma brincadeira! Eu realmente não perguntei, perguntei?”

"Você fez."
Depois, converso com nossa anfitriã e ela confirma. Ainda estou em negação. Eu não posso acreditar que isso não pode ser
recuperado. Bob me diz que não pensa assim. Richard está muito zangado por eu ter violado o protocolo dele. Imagino-o
a cavalo, usando um serape e um charuto preso entre os dentes.
“Você nunca mais vai trabalhar no Vale, Scofield.”
A moral da história é, se alguém lhe disser para não pedir dinheiro, não peça.
11
O PODER DOS OUTROS PILARES
Público e Interno
Embora seja possível financiar sua missão exclusivamente de fontes privadas - e algumas
organizações orientadas por missões, a fim de evitar restrições impostas a elas se aceitarem
subsídios do governo, siga esta estratégia - há duas outras fontes potenciais de financiamento
disponíveis para você , desde que você esteja disposto e seja capaz de desenvolvê-los. O pilar
público – valer-se de subsídios do governo – exige muito trabalho, inicialmente, para se
estabelecer como um parceiro confiável em alguma área de interesse de um órgão do governo
ou outra entidade financiada com dinheiro dos contribuintes. O pilar interno – gerar um fluxo de
renda de seus beneficiários ou alguma outra fonte relacionada ou não à sua missão – exigirá
toda a sua engenhosidade e criatividade, mas pode ser o caminho mais curto para o seu próprio
4 de julho financeiro (Dia da Independência). De qualquer forma, ambos os pilares devem ser
explorados como uma estratégia de diversificação de renda porque, como você descobrirá, todos
os três pilares podem crescer e diminuir ao longo da vida de sua organização, dependendo dos
caprichos das mudanças nas prioridades dos doadores, que detém as rédeas de poder no
governo e os fundamentos que impulsionam a robustez de suas fontes internas.
Você já viu os porquinhos se alimentando no cocho?: Financiamento do governo
Se você puder provar às pessoas certas no governo que sua missão é de interesse público,
poderá construir um segundo pilar de apoio, financiado por contribuintes como você. Se você está
se perguntando se vale a pena o esforço, considere que, em 2009, 49% do orçamento federal
total de US$ 2,4 trilhões foi para empreiteiros e donatários. Como você já deve ter adivinhado,
todos os cinco principais contratados são da indústria de defesa. O que você pode não saber é
que quase todos os cem maiores beneficiários são estados, geralmente para o que é conhecido
como “mandatos financiados” na área de saúde.
Então, como as organizações sem fins lucrativos se saíram? Eles receberam menos
da metade de 1%, míseros US$ 959 milhões. O que explica esse abismo do Grand Canyon
entre o que a indústria de defesa recebeu e quais organizações como a FINCA foram premiadas?
A indústria de defesa diria a você que, embora as organizações sem fins lucrativos façam coisas
importantes na esfera social, elas defendem as costas de nossa nação.
Outra explicação é que eles gastam mais dinheiro com lobistas do que as organizações
sem fins lucrativos. Os dez maiores empreiteiros de defesa gastaram US$ 88 milhões em lobby em 2009
e conseguiram US$ 133 bilhões em contratos de defesa. Um total de US$ 3,5 bilhões foi investido em
lobby por todos os contratados de defesa, o que produziu uma bonança de US$ 524 bilhões. Muito doce
retorno sobre o investimento. Por outro lado, o orçamento total da principal organização internacional de
lobby sem fins lucrativos, a InterAction, foi inferior a US$ 5 milhões. Você recebe o que você paga.
Embora a fatia do bolo sem fins lucrativos seja pequena, vale a pena competir. E uma vez que
você se estabelece como um destinatário viável, você pode desenvolver um fluxo de renda confiável
que permitirá que você construa sua organização e avance em sua missão mais rapidamente do que
se você dependesse apenas do pilar privado de “bondade com estranhos”. Você também terá a
satisfação de saber que pelo menos uma porcentagem de seus dólares de impostos foi para financiar
algo que você pode se sentir bem, contra o buraco negro de direitos e cruzadas militares questionáveis.
Quais são as ferramentas que você precisa para jogar neste sandbox? Primeiro, você precisa
conceder habilidades de escrita. O processo começa com a pesquisa. Localize os potes de dinheiro
para os quais sua organização é elegível. Há toda uma indústria dedicada a ajudá-lo a aprender como
explorar esse recurso, desde dizer onde está o dinheiro até ajudá-lo a escrever propostas bem-sucedidas.
Basta pesquisar on-line por “subsídios do governo” e eles aparecerão como dentes de leão depois de uma
chuva de primavera. Mas esta não é realmente a maneira como você os pousa. Apesar dos esforços de
lobby das organizações sem fins lucrativos, apenas uma pequena porcentagem do financiamento concedido
é reservada – ou “destinada” – para organizações sem fins lucrativos. As empresas de consultoria com
fins lucrativos estão muito à frente de você, pois têm funcionários para produzir centenas de propostas
todos os anos. Mais importante, eles estão conectados às redes das pessoas que liberam as RFPs
(pedidos de propostas). Como as organizações sem fins lucrativos competem nesse sistema quando estão
tão desesperadamente desarmadas?
É aí que entra o apelo da missão. Membros do Congresso cansados, constantemente

beliscados por lobistas gananciosos que procuram posicionar o focinho de seus clientes no cocho,
adoram fazer uma pausa ocasional de sua existência sórdida para entreter alguém com uma causa
real que está tentando fazer um trabalho que vale a pena. Ainda mais divertido se eles tiverem uma
celebridade a reboque que possa posar com eles para uma foto pendurada ao lado dos malfeitores e
bandidos que entopem suas paredes.
Por que não jogar um osso para eles de vez em quando?
A boa notícia é que o mesmo sistema que funciona para os jogadores poderosos pode
trabalhar para a sua organização orientada para a missão. Você pode fazer lobby com seu
financiamento, se aprender a jogar o jogo. É realmente incrível, uma verdadeira história “só na América”.
história da América”.
A caixa de brindes “The Big Money” descreve como a FINCA, Muhammad Yunus e um grupo de
cidadãos contra a fome, Results, pressionaram a Lei de Autossuficiência para os Pobres de 1987,
criando um fundo de US$ 100 milhões para microfinanças.
O Grande Dinheiro
No meio do inverno de 1987, a FINCA se conecta com Sam Harris da organização Results, um lobby de cidadãos
cuja missão é mobilizar a vontade política para acabar com a fome no mundo. Ele conheceu Muhammad Yunus, do
Grameen Bank, e quer trabalhar com a FINCA para obter um projeto de lei no Congresso para obter uma reserva
para microfinanças.
Sam quer que eu testemunhe em uma audiência sobre microfinanças perante o Comitê de Relações
Exteriores do Senado. Testemunhando no painel comigo – ou contra mim, como se vê – está Marty Degata,
um ex-diretor de missão da USAID com quem trabalhei em El Salvador durante os anos de guerra do início dos
anos 1980. Como a AID automaticamente se opõe às concessões, não importa quão digna seja a causa, o pobre
Marty está na posição nada invejável de ter que se opor a um projeto de lei chamado Lei de Autossuficiência para
os Pobres, cujo objetivo é ajudar centenas de milhares das pessoas mais pobres do planeta eles mesmos da
pobreza.
“Treinamento e tecnologia frequentemente entram em jogo apenas acima de um certo nível de atividade”, digo ao
painel. “Os mais pobres dos pobres podem, por meio de sua própria habilidade de sobrevivência, fazer um uso
surpreendentemente bom até mesmo da menor quantidade de capital sem treinamento e tecnologia caros. Embora
essa descoberta ameace o sustento de consultores como eu, não posso fugir da conclusão de que esse tipo de
projeto representa um investimento superior - do ponto de vista dos beneficiários - do que muitos desses esforços
muito mais caros com os quais estive associado em o passado."
Resultados cria um editorial do meu testemunho e o publica em cinco jornais em todo o
país.
A Results tem um modelo de negócios muito eficaz que consiste em organizar grupos de cidadãos em todo
o país que bombardeiam seus parlamentares com telefonemas e cartas e reuniões presenciais, pedindo-lhes que
apoiem a legislação, e que geram editoriais em seus jornais locais, educando os jornalistas como ao mérito do
projeto de lei. Enquanto isso, em Washington, DC, Sam está coletando co-patrocinadores para o projeto de lei, que
John Hatch ajudou a redigir. Os republicanos conservadores adoram porque é sobre os pobres ajudando a si
mesmos, sem esmolas. Os liberais democratas adoram porque aborda o problema da pobreza mundial. Depois de
alguns meses, Sam e seu quadro de cidadãos inscreveram mais de cem co-patrocinadores na Câmara e mais da
metade do Senado. O projeto de lei não é aprovado como legislação independente, mas sua linguagem – e US$ 50
milhões – é incorporada à Lei de Dotações para Ajuda Estrangeira.
A velocidade com que a conta se traduz em recursos para a FINCA me surpreende. Um mês depois, João
e viajo para El Salvador para me encontrar com uma missão da USAID e assinar um acordo de doação de US$ 10 milhões.
A doação de El Salvador permitiu que a FINCA, pela primeira vez, lançasse sua vila
metodologia bancária em larga escala. Apesar do país estar no meio de uma guerra civil, Hatch e
sua equipe organizaram bancos de vilarejos em El Salvador. O Centro de Apoyo a la Microempresa
(CAM) rapidamente se tornou o maior programa de microfinanças da América Central, com trinta mil
o maior programa de microfinanças da América Central, com trinta mil clientes. A AID
adorou o programa, e quando os visitantes de Washington visitavam o país (membros do
Congresso, representantes do governo etc.), visitar o CAM estava sempre no topo de seu
itinerário como prova viva de que nosso programa de assistência externa estava funcionando
e alcançando os mais pobres os pobres. O projeto colocou a FINCA no mapa e nos elevou
ao status de “playah” ao lado das melhores e mais eficazes ONGs que trabalham no
desenvolvimento econômico internacional.
Impulsionados por esse sucesso, produzimos outras propostas da USAID para outros
países da América Latina e, eventualmente, para a África e os países da antiga União
Soviética, os chamados estados recém-independentes. O caso de amor entre a AID e a
FINCA durou mais de dez anos e rendeu mais de US$ 50 milhões em doações. O segundo
pilar permitiu que a FINCA criasse um império de microfinanças abrangendo vinte países em
quatro continentes.
A história teve um final feliz? Infelizmente não. Neste momento, não apenas a FINCA,
mas nenhum dos principais praticantes de microfinanças recebeu mais do que um
1
punhado de doações da USAID nos últimos anos. continua a ser apropriado. Então,
Ainda assim,para
o dinheiro
onde está indo?
A caixa de brindes “Bandidos del Beltway” relata a triste história de como o setor
de microfinanças falhou em proteger seus ganhos e viu todo o seu financiamento desviado
para as empresas de consultoria Beltway Bandit.
Bandidos del Beltway

Complacentes com sua recém-descoberta estabilidade financeira, a FINCA e outros praticantes de microfinanças
desconhecem as forças obscuras que se movem para assumir o controle de “nosso” financiamento governamental para
microfinanças, que agora dobrou de US$ 50 milhões para US$ 100 milhões. As grandes empresas de consultoria de
desenvolvimento internacional viajaram silenciosamente pelo mundo vendendo um novo conceito para as missões da USAID.
O movimento de microfinanças cresceu tanto ao longo dos anos – para mais de dez mil IMFs, de acordo com algumas
estimativas – que seria impossível para as missões da USAID, com falta de pessoal, separar o Bom do Mau e o Feio. Por que
não dar todo o dinheiro para um escritório de apoio a projetos em cada país, composto por especialistas na área que examinam
as propostas e fazem sub-doações para poucos e dignos?
As missões adoram a ideia.
As missões da USAID continuam a produzir RFPs como a que a FINCA ganhou em El Salvador em 1990. No entanto, para
sua consternação, a FINCA descobre que no momento em que responde com uma proposta, a doação já está bloqueada por um
dos principais empresas de consultoria. O desenho do projeto é sempre o mesmo: um grande escritório de apoio ao projeto,
composto por muitos consultores caros que darão um punhado de pequenas subvenções para os profissionais das IMFs que
realmente fazem o trabalho.
Um problema que os Bandidos têm é encontrar pessoas que irão formar suas equipes no país. Eles devem ser
pessoas com experiência e credibilidade na área. Onde eles poderiam encontrar essas pessoas?
Ao longo dos anos, muitos funcionários da FINCA e outros funcionários da MFI acabaram trabalhando para os Bandidos.
A FINCA é um perdedor duplo, vendo os recursos que fez lobby para a existência serem pirateados, além de perder vários
de seus principais funcionários. Ocasionalmente, abordo um de nossos ex-funcionários e pergunto se ele ou
vários de seus principais funcionários. Ocasionalmente, abordo um de nossos ex-funcionários e pergunto se ele está
cansado da vida de consultor e quer voltar ao jogo real. A resposta é sempre a mesma: “Obrigado, mas nunca mais quero
trabalhar tanto”.
O verdadeiro perdedor é o contribuinte. O modelo de negócios da consultoria é diferente do modelo
IMF. A empresa de consultoria obtém um lucro de 5 por cento em seus contratos com o governo, mas o dinheiro real
está nas despesas gerais, ou custos indiretos, que adicionam outros 25 a 50 por cento e cobrem os salários e benefícios
dos funcionários de home-office e proprietários da empresa . Como as despesas gerais são calculadas como uma
porcentagem dos custos diretos, quanto mais dinheiro for para os salários, despesas de moradia e benefícios dos
consultores estrangeiros, maior será a despesa.
A FINCA tenta organizar as outras redes de microfinanças para combater esta tendência de dar toda a ajuda
recursos para empresas de consultoria versus diretamente para profissionais. Mas as redes de microfinanças estão
muito ocupadas competindo umas com as outras pelas migalhas que caem dos lábios vorazes dos Bandidos de Beltway,
e muito desorganizadas para montar uma contra-ofensiva.
Permitam-me que apresse-se a acrescentar que o estado atual das coisas é totalmente culpa do
nós da indústria. Nós nos comportamos como tolos complacentes e fomos separados do nosso
ouro. Admito mesmo que nem todo o trabalho dos Bandidos do Cinturão foi inútil. A empresa de
consultoria Development Alternatives colocou em campo uma equipe competente que privatizou um
banco do governo na Tanzânia e o transformou em um banco de microfinanças muito impressionante.
Em uma doce reversão da sorte, ambos os arquitetos desse sucesso vieram depois trabalhar para a
FINCA.
Os dias do dinheiro grande - pelo menos do governo - acabaram. A FINCA terá que financiar
seu crescimento por outros meios.
O que será?
O Pilar das Fontes Internas: Deus abençoe a criança que tem a sua
A sua organização tem a possibilidade de cobrar aos seus beneficiários alguns ou todos os
serviços que presta? A própria ideia pode parecer um sacrilégio em uma organização orientada por
missões. Afinal, essas pessoas são pobres, certo?
CK Prahalad, em seu livro de referência The Fortune at the Bottom of the Pyramid,
descreve uma série de casos em que empresas, algumas com fins lucrativos e outras orientadas
para missões, desenvolveram modelos de negócios brilhantes, permitindo-lhes fornecer
produtos e serviços para uma enorme, mas anteriormente segmento ignorado da população com
renda tão baixa que foram descartados como clientes em potencial.
No México, uma empresa de materiais de construção chamada CEMEX concebeu uma
espécie de esquema “Home Depot para os pobres” no qual os pobres podiam fazer
pagamentos antecipados de cerca de quatorze dólares por semana durante um ano e meio
(totalizando mil dólares) e em troca receber os materiais de construção e consultoria profissional de
arquitetura e construção para construir sua própria casa.
Em 2009, eles ajudaram mais de 260.000 mexicanos de baixa renda a construir ou

melhorar suas próprias casas. A CEMEX lançou recentemente uma réplica do programa na
República Dominicana. O programa rende dinheiro e a taxa de inadimplência nos
empréstimos em espécie de materiais é inferior a 5%.
Outro exemplo de empresa que conseguiu misturar missão com negócios é o Avarind Eye
Hospital, que nos últimos trinta anos tratou 2,4 milhões de pacientes pobres, 20% dos cegos
na Índia. Seu modelo é simples: quem pode, paga; quem não pode, recebe o atendimento
gratuitamente. Eles gerenciam isso por meio de uma divisão de trabalho altamente eficiente
em que as clínicas estão abertas 24 horas por dia, o que significa que o equipamento caro se
paga três vezes mais rápido. Oftalmologistas com altos salários fazem a cirurgia, enquanto
enfermeiros com salários mais baixos e outros funcionários cuidam dos cuidados pré e pós-
operatórios.
Repensando o Paradigma: Cobrar Pelos Ratos, Cobrar Pelos Piolhos
Como você pode identificar e construir esse terceiro pilar? Primeiro, faça um inventário de
todos os serviços e produtos que sua organização fornece e determine quanto custa entregá-
los. Todo ou parte desse custo poderia ser custeado por meio de taxas de usuário?
Talvez você tenha medo até de fazer essa pergunta. E se você começasse a cobrar algo
pelos seus serviços e todos os beneficiários fossem embora? Mas se eles pudessem
pagar, e eventualmente lhe dessem renda suficiente para cobrir todos os seus custos, você
teria feito uma coisa notável: tirar um serviço social do reino da caridade e colocá-lo no
mercado. Além disso, você teria mudado o relacionamento de dependência entre um
benfeitor e um caso de caridade para um de iguais: um provedor de serviços e um cliente
pagante. A caixa de brindes “Mama May Have, Papa May Have” relata como a estrutura
financeira da FINCA evoluiu ao longo dos anos e como o terceiro pilar cresceu a ponto de
constituir mais de 85% do orçamento anual de US$ 180 milhões da fundação.
Mamãe pode ter, papai pode ter

No final da década de 1980, começamos a perceber que os juros simbólicos que cobramos em nossos empréstimos
de 3% ao mês estão começando a equivaler a dinheiro real. Nós experimentamos isso primeiro nos pedidos de dinheiro
reduzidos e menos frequentes de nossos projetos piloto na América Central, onde nossos diretores nacionais estão
cobrindo cada vez mais seus custos operacionais com receitas de juros da carteira de empréstimos em rápido
crescimento. Com menos dinheiro arrecadado pela FINCA International para pagar salários e despesas locais, mais
dinheiro pode ser usado para empréstimos – o que deixa os doadores muito felizes. Além disso, a carteira de
empréstimos pode crescer ainda mais rapidamente.
Estamos presos em um ciclo virtuoso.
Isso me faz pensar em outra direção. Suponha que chegue o dia em que tanto o governo
Isso me faz pensar em outra direção. Suponha que chegue o dia em que os subsídios do governo e o
dinheiro privado que atualmente sustentam os custos da sede da FINCA secam? Como a FINCA International
cobrirá seus custos de supervisão da rede?
Eu sei que não será uma venda fácil, mas se eu conseguir que as afiliadas cobrem dos clientes uma taxa
adicional de 1%, a ser cobrada em cada empréstimo desembolsado, e a montante disso como uma “taxa de
afiliação” para a FINCA International, talvez um dia ele se transformará em dinheiro real, assim como os outros
pilares. Se for pago pelos próprios clientes, não afetará as finanças dos programas de país, então meus diretores de
país não devem reclamar. E não deveria ser um fardo pesado para os clientes — apenas cinquenta centavos em um
empréstimo de cinquenta dólares. Há outra característica atraente. Ao contrário dos subsídios do governo e das
doações privadas, que vêm com cordas, isso é puro ouro sem fins lucrativos: renda irrestrita.
Estou certo de que é uma venda difícil. A USAID odeia a ideia, ameaça bloqueá-la, mas não encontra base
legal para fazê-lo. Os conselhos de administração locais e autônomos das afiliadas da FINCA estão horrorizados.
Como pode o dinheiro fluir de um país pobre para um país rico? Não deveria funcionar assim! Eu defendo meu caso,
explico que a FINCA precisa lutar pela autossuficiência financeira em todos os níveis. Em primeiro lugar, precisamos
tornar os clientes auto-suficientes; segundo, as afiliadas; e, finalmente, a própria FINCA International. Se
conseguirmos isso, a FINCA poderá crescer e continuar a executar sua missão no futuro indefinido,
independentemente de como as doações fluam e diminuam.
Acabei conquistando todos os conselhos afiliados, com exceção da Costa Rica, Guatemala e Peru.
Agora a FINCA tem um dos modelos financeiros mais poderosos da comunidade de desenvolvimento. É um
banquinho com três pernas: subsídios governamentais, doações privadas e um fluxo robusto de renda gerada
internamente com potencial para cobrir todos os custos operacionais do campo e - graças à minha inovação
controversa, taxas de afiliação - do escritório doméstico também . E todos estão crescendo bem.
O próximo passo na construção do pilar interno da FINCA foi alavancar seu capital doado
com recursos emprestados, primeiro de fontes subsidiadas e abaixo do mercado, como
investimentos relacionados a programas (PRIs), e, eventualmente, de fontes comerciais, como
bancos locais nos países onde operamos . Essas fontes, que hoje financiam mais da metade de
nossa carteira de crédito, carregam um custo de mercado em termos de taxas de juros, geralmente
2
além
LIBOR 3. Isso aumenta o custo de nossos empréstimos para nossos de alguma
clientes, mas marcação no de
em centenas
pontos-base.
cobramos de nossos clientes, de ainda ganhamos
modo que cobrimos todos os um “spread”
nossos entre
custos eles e a uma
e geramos tarifamargem
que
líquida, somando-se assim à circunferência do nosso pilar interno. Temos outra fonte de capital, a
poupança de clientes, que embora financie menos de 5% de nossa carteira de empréstimos no
momento, crescerá dramaticamente no futuro, à medida que transformarmos mais de nossa rede de
programas de vinte e um países em intermediários financeiros regulamentados, como bancos
comerciais e empresas financeiras. Como no caso de nossos empréstimos comerciais, uma base de
depósitos crescente também estimulará a expansão do pilar interno.
Nem termina aí. Atualmente, estamos considerando adicionar um quarto componente

à nossa estrutura de capital (atualmente composta por fundos doados, empréstimos
comerciais e poupanças de clientes): patrimônio líquido. Como isso é possível em uma organização
sem fins lucrativos? A lei sem fins lucrativos dos EUA, como observamos, é uma criação maravilhosa neste
sem fins lucrativos? A lei de organizações sem fins lucrativos dos EUA, como observamos, é
uma criação maravilhosa nesse sentido, permitindo que uma fundação 501(c)(3) tenha qualquer
número de subsidiárias com fins lucrativos sem comprometer seu status de caridade, desde
que promovam a missão. Este é certamente o caso da FINCA. De fato, por meio do poder de
alavancagem, um dólar doado à FINCA atualmente se traduz em pelo menos quatro dólares
em empréstimos, supondo que possamos tomar emprestado quatro vezes nosso capital. Se
conseguirmos adicionar à fórmula a poupança do cliente e o capital do investidor, um dólar
doado à FINCA pode ser alavancado mais de dez vezes.
A questão é que, se você puder encontrar um modelo de negócios financeiramente
sustentável para executar sua missão, poderá acessar os recursos praticamente ilimitados
do mercado de capitais, e seu potencial para servir seus beneficiários também se tornará
ilimitado.
12
COMUNICAÇÃO
De quem?" para Wheaties
Nos primórdios da existência de uma organização orientada para a missão, é difícil

justificar o gasto de recursos preciosos em publicidade e relações públicas onde o retorno não
é imediato nem óbvio. Mas se feito corretamente, eventualmente compensa.
Transformando seu nome em uma palavra familiar
Passar do status de “desconhecido” para “palavra doméstica” pode ser um processo

caro e agonizantemente lento ou, para os poucos afortunados, pode acontecer literalmente da
noite para o dia e não lhe custar nada. Nesta era enlouquecida pela mídia, onde a comunicação
“viral” pode espalhar seu nome pelo mundo em questão de segundos, você pode obter a
publicidade que transforma você e sua empresa temporariamente em uma palavra familiar e
depois ser esquecido no final de a semana, lotado pela próxima história quente.
A maioria das organizações, mesmo que tenham uma chance em Leno ou Oprah, não são
habilidosas o suficiente para capitalizar isso. Alguns são. Women for Women, uma organização
dirigida por meu ex-vice, recebeu seis milhões de dólares em quarenta e oito horas após uma
aparição de seu fundador na Oprah. Há também o tipo de fama da noite para o dia que nenhum
de nós deseja, como descobriu o falecido Kenneth Lay, da Enron, e qualquer outra pessoa
envolvida em um escândalo.
A primeira pergunta que você precisa responder ao projetar seu programa de

comunicação é: comunicação para quem? Você terá como alvo potenciais doadores?
Clientes? Funcionários? Tudo o que precede? Se estamos falando de clientes, estamos
falando de um programa de marketing. Se estamos falando de funcionários, precisamos de
um programa de comunicação interna. Se são potenciais doadores e outras pessoas fora da
organização que estamos tentando alcançar, então estamos falando de um programa externo
(ou PR). Todos são importantes, mas sem o programa externo não temos dinheiro, e como
esta parte do livro segue aquela dedicada ao plantio e cultivo da árvore do dinheiro, vamos
começar por ela.
Minha diretora de desenvolvimento, Sofia, estava na FINCA há apenas alguns meses
quando acrescentei um pequeno item à descrição de seu trabalho: faça de FINCA uma palavra familiar.
Na época, a FINCA provavelmente era conhecida por algumas centenas de pessoas, na melhor das hipóteses.
A população dos Estados Unidos na época era pouco ao norte de duzentos milhões.
Minha primeira pergunta foi: como grupos como CARE e Save the Children
Minha primeira pergunta foi: como grupos como CARE e Save the Children fizeram isso? Parte do
truque é estar por perto por muito tempo. Ambas as organizações estavam nisso há muitos anos, a STC
por noventa e a CARE desde 1945. Elas tinham consideráveis fundos de guerra para gastar em
propaganda e publicidade. Na época, a FINCA estava investindo cada dólar disponível nos projetos-
piloto no campo. STC e CARE tinham porta-vozes de celebridades como Sally Struthers que foram na
televisão implorando para ajudarmos “As Crianças”. Eles também tinham firmas de relações públicas
caras ajudando-os.
Não tivemos nenhum destes.
Também tivemos outro problema: nosso nome. Salve as Crianças e Salve as Baleias, por
exemplo, significam alguma coisa. Nossa sigla, FINCA, significa “fazenda” em espanhol e em inglês
não significa nada. Nosso nome completo, Foundation for International Community Assistance, soa
melhor, mas também pode significar que fizemos qualquer coisa, desde doar cabras até construir
latrinas. não tínhamos reconhecimento de nome nos Estados Unidos, 1nossos
O problema era que,
programas enquanto
no México,
Peru e América Central haviam desenvolvido reconhecimento de nome entre nossos clientes nesses
países. Eles resistiriam a qualquer mudança na marca que desenvolvemos.
Comunicação Lição Um: Se você é uma start-up, pense bem antes de escolher seu nome.
Você pode ficar preso a isso por muito tempo.
Depois de muito pensar e debater, decidimos não mudar o nome da FINCA.
No entanto, conseguimos uma consultoria de baixo custo de uma empresa de relações públicas que
nos aconselhou a adicionar um slogan. Um slogan é uma frase sucinta o suficiente para aparecer ao
lado de seu nome e logotipo que descreve o que você faz. Parecia um bom compromisso.
O brainstorming no nível organizacional não se mostrou frutífero e, na verdade, foi minha esposa
quem fez a descoberta. Dirigindo pelo interior de Nova York em uma bela tarde de outono,
admirando a folhagem, ela disse, do nada: “O que foi que aquele cara disse que foi o primeiro homem
na lua? Algo como 'Um pequeno passo para o homem, um passo gigante para a humanidade.' A FINCA
faz pequenos empréstimos. . .”
“Pequenos empréstimos, grandes mudanças.”
Nosso slogan nasceu. Acabamos traduzindo para russo, suaíli,

francês e árabe. Ele teve uma boa corrida, cerca de quinze anos. Agora, com a FINCA
diversificando seus serviços financeiros e fazendo mais do que apenas crédito, nossos consultores
nos dizem que é hora de mudar.
À medida que nossa operação de angariação de fundos crescia, meu diretor de desenvolvimento me convenceu
chegou a hora de contratar alguém para trabalhar internamente em nossas comunicações
externas. Esta foi uma venda difícil. As comunicações não soavam como angariação de fundos. Como
publicidade, parecia uma maneira de gastar muito dinheiro para um retorno possivelmente, algum dia,
talvez, indefinido no futuro. Sofia foi inflexível: se eu ainda quisesse transformar FINCA em uma palavra
familiar, eu tinha que começar a fazer o
ainda queria transformar FINCA em uma palavra familiar, tive que começar a fazer o
investimento. Relutantemente, eu concordei.
A busca pelo diretor de comunicação certo foi, como tantos de nossos
outras pesquisas na FINCA, um processo iterativo. Os primeiros que contratamos eram
na verdade escritores, não especialistas na área de comunicação, mas não sabíamos a
diferença na época. Escrever uma boa copy é apenas uma parte da tarefa de transformar o
nome da sua empresa em uma palavra familiar. Você precisa de uma campanha, consistindo
em publicidade [especialmente anúncios de serviço público gratuitos (PSAs) se puder], lançando
histórias para a mídia, fazendo eventos especiais, recrutando porta-vozes de celebridades e
aproveitando a web. Essas atividades exigem uma pessoa otimista, divertida de se trabalhar e,
acima de tudo, agressiva o suficiente para vender às pessoas sua organização e sua mensagem.
Apesar da minha relutância em financiar uma campanha de comunicação completa,

estávamos fazendo coisas para divulgar nosso nome. Nosso programa de mala direta estava
em alta velocidade; estávamos enviando centenas de milhares de cartas quatro vezes por ano
para potenciais apoiadores. Embora nossa taxa de resposta fosse inferior a 1%, isso não
significava que os outros 99% das correspondências que não obtiveram resposta foram um
desperdício de dinheiro. A menos que os destinatários simplesmente os jogassem fora sem lê-
los, estávamos criando consciência. Talvez da próxima vez que vissem nosso nome, realmente
fizessem uma contribuição.
Também tivemos nosso relatório anual, que foi mais uma oportunidade de obter “a
FINCA story” mais e em profundidade. Assim como na história da FINCA, a história de
sua organização deve ser a narrativa convincente que coloca sua missão em termos humanos
com as quais as pessoas podem se conectar em um nível emocional e que faz com que as
pessoas queiram contribuir ou se tornar parte de sua organização. No caso da FINCA, é a
história do cliente. A caixa de brindes “História do cliente: avó fornece esperança e futuro mais
brilhante para seus netos órfãos” é um exemplo de uma história de cliente convincente extraída
de nosso relatório anual de 2009.
História do cliente: Avó oferece esperança e um futuro melhor para seus netos órfãos
Na Zâmbia, um dos países mais pobres e menos desenvolvidos do
mundo, Mailesi Chankonse, de 63 anos, está criando três netos sozinha depois de seus pais
- todos os três das filhas de Mailesi e seus maridos – sucumbiram a complicações relacionadas
ao HIV/AIDS. A Zâmbia sofre uma das maiores taxas de prevalência de HIV/AIDS do mundo,
com 1,1 milhão de pessoas infectadas de uma população total de pouco menos de 12 milhões.
Para sustentar seu neto (oito anos) e duas netas (dois e cinco anos), Mailesi opera uma
barraca de mercado no mercado Bawleni, no centro de Lusaka, onde vende Kapenta seca, uma popular
peixe. Sabendo que ela precisava aumentar sua renda para que ela pudesse pagar as taxas para seus
netos irem à escola, Mailesi se juntou ao grupo “Arising” Village Banking da FINCA Zâmbia há quatro anos. Ela
fez um pequeno empréstimo para ajudá-la a comprar grandes quantidades de Kapenta no atacado e para
financiar a expansão de seus negócios.
Desde que ingressou no grupo, Mailesi fez todos os pagamentos de seus empréstimos em dia e seu
negócio prosperou. Atualmente, ela tem um empréstimo de um milhão de kwacha zambiano (US$ 200). Apesar
dos desafios que enfrenta, Mailesi está muito orgulhosa de poder fornecer um lar para sua jovem família e de
seus dois netos mais velhos estarem frequentando a escola. Ela espera que todos possam obter uma educação
e ter a chance de um futuro melhor.
A história da FINCA é onde as comunicações e a angariação de fundos se cruzam. Como disse um consultor
que contratamos no início, sua tarefa é “aumentar o número de pessoas que podem contar sua história”. A maneira
mais eficaz - e, infelizmente, cara - de fazer isso é realmente levá-los ao campo. A próxima melhor coisa é um vídeo.
A FINCA fez várias delas. Eu co-estrelou com Natalie Portman em
2
Histórias de Esperança, que apresenta o perfil de nossos clientes no México. Você pode vê-lo em
Youtube. Dirigido e produzido pelo premiado documentarista mexicano Juan Carlos Rulfo, permite que os
clientes descrevam em suas próprias palavras, sem orientação, como a FINCA mudou suas vidas.
Em que ponto, se alguma vez, faz sentido para uma organização sem fins lucrativos contratar uma empresa de relações públicas?
Minha resposta é, depende da empresa e depende do seu estágio de desenvolvimento. A FINCA

aproveitou os serviços de três empresas sediadas em Washington, cada uma em um estágio diferente do
desenvolvimento da FINCA. A primeira foi muito cedo, no final dos anos 1980, antes mesmo de termos um
escritório. O escritório de advocacia Arnold & Porter nos forneceu alguma assistência pro bono, incluindo uma
apresentação ao presidente do Comitê Bancário do Senado. Era muito cedo em nosso desenvolvimento e não
fizemos nada com isso.
Uma década depois, um membro de nosso conselho consultivo nos encaminhou para outra empresa
de relações públicas com sede em Washington, onde seu filho trabalhava. Nós o colocamos em um retentor
e, em troca, ele nos ensinou como identificar e mapear nosso público (doadores, formuladores de políticas,
agências internacionais de desenvolvimento e assim por diante), moldar nossa mensagem e apresentar nossa
história à mídia. A estratégia de mídia foi identificar uma ocasião, como nosso aniversário, que pudesse dar a um
jornalista um motivo para fazer um artigo sobre a FINCA. Aprendemos como é muito, muito difícil passar por um
repórter que instintivamente suspeita que você está procurando por um “pedaço de palha”. Conseguimos algumas
matérias durante esse período, embora, no que parecia pura malícia por parte dos jornalistas, o nome da FINCA
muitas vezes fosse deixado de fora. Aprendemos que a mídia em geral não está muito interessada em boas
notícias de qualquer tipo. Mais de uma vez fomos expulsos da primeira página por algum Ato de Satanás quando
estávamos
certo de que tínhamos uma história matadora.
Em março de 1998, o presidente Bill e a primeira-dama Hillary Clinton visitaram nosso

programa em Uganda. O presidente Museveni queria levá-los para visitar uma plantação de
cana-de-açúcar, mas Hillary insistiu que queria ver o programa da FINCA em Jinja, na nascente
do Nilo. Uma vez que ele chegou lá, Museveni se divertiu muito e gostou especialmente de
conversar com as mulheres. Bill foi presenteado com um bebê recém-nascido e disse que seu
nome era “Bill Clinton”. As mulheres dançaram como uma tempestade e puxaram Hillary e a
Sra. Museveni para o chão (de terra) com elas. Certamente, esta seria a história que transformou
FINCA em uma palavra familiar!
No dia seguinte, Arkansas ganhou as manchetes, mas não em uma história com seus
dois moradores mais famosos. Duas crianças, de treze e onze anos, roubaram os rifles
de caça de seu avô e abriram fogo em uma escola secundária, matando cinco pessoas
e ferindo outras dez. Adeus à história da FINCA.
Identificando seus Grupos Constituintes
Principais O exercício de mapeamento produziu a percepção de que, para realmente se

tornar uma palavra familiar, a FINCA teria que gastar MUITO dinheiro. Pelo menos o
faríamos se o fizéssemos da maneira tradicional de uma empresa ou produto divulgar seu
nome. O avanço conceitual veio em uma linha descartável do filho de nosso membro do
Conselho Consultivo, enquanto jogávamos golfe no Chevy Chase Country Club. “Sabe, Rupert,
ser uma palavra familiar não precisa significar toda a população dos Estados Unidos. Pode
ser apenas com certos públicos que são importantes para você.”
Ah. Então, quem eram nossos “eleitos importantes”? Começamos com nosso
programa de mala direta e pedimos ao nosso consultor para traçar o perfil dos tipos de pessoas
que doam para a FINCA. A resposta veio que eles eram de classe média alta, bem educados.
Não é do tipo que reage a um anúncio infantil coberto de moscas lançado por uma organização
religiosa. Eles “compreenderam” que estávamos tornando os pobres autossuficientes. Eles
pareciam ser de todos os matizes políticos.
Outros componentes importantes para a FINCA foram o governo dos EUA, as
instituições financeiras internacionais como o Banco Mundial e um número crescente de bancos
comerciais que começaram a emprestar para nós. As corporações também eram um eleitorado
de importância crescente para a FINCA. As corporações tendem a seguir a liderança umas das
outras, de modo que, uma vez que você tenha uma boa reputação com uma, a aquisição de
novos parceiros se torne muito mais fácil. Se você tiver sorte, eles farão um “programa de
fidelidade” para você e farão sua arrecadação de fundos. Sempre olhei com grande inveja para
o programa “Change for Good” da British Airways, onde eles coletavam moedas dos passageiros
e doavam os lucros para a UNICEF. É uma vitória tripla. o
dos passageiros e doou os lucros para a UNICEF. É uma vitória tripla. Os funcionários adoram, a
empresa recebe grande destaque na imprensa e a UNICEF tem seu nome mencionado em cada
uma das centenas de milhares de voos que a BA realiza todos os anos. E traz dinheiro real. Até o
momento, eles arrecadaram mais de 40 milhões de libras.
De volta à campanha FINCA Household Word. Está funcionando? Mais e mais estranhos
eu falo para me dizer “Ah, eu conheço a FINCA”. Ocasionalmente, alguém vai até mesmo proferir
aquelas palavras que alegram o coração de todo CEO de uma organização sem fins lucrativos:
“Ah, você é o CEO da FINCA? Eu sou um colaborador!” Mas aqui está o meu favorito: meu
sobrinho me disse que conheceu alguém em uma festa que, quando lhe disseram que seu tio era
CEO da FINCA, “reagiu como se eu tivesse dito a ele que meu tio era Mick Jagger”.
Então estamos chegando lá, mas muito, muito devagar. O verdadeiro problema com o que
chamarei de estratégia de comunicação da velha escola é que, como todos os outros anúncios da
velha escola, é difícil dizer se está funcionando. Um comentário típico feito por empresários com
grandes orçamentos promocionais é: “Eu sei que metade disso funciona; Só não sei qual metade.”
Empresas chamadas Yahoo, Google e Microsoft mudaram tudo isso. Se você colocar um anúncio
no Google, eles poderão rastrear quem responde a ele. Eles podem ajudá-lo a segmentar seus
clientes em potencial. Provavelmente era inevitável que alguma IMF descobrisse como usar a Web e
agitar a indústria.
Sensação durante a noite: como uma empresa chamada Kiva abalou nosso mundo
Kiva é um programa de empréstimos de microfinanças peer-to-peer baseado na Web, fundado

em novembro de 2005 por Matt e Jessica Flannery, um casal de vinte e tantos anos da Bay Area.
Matt era um engenheiro de software empregado pela Tivo, a empresa que inventou o gravador de
vídeo digital (DVR), e Jessica estava seguindo uma carreira em microfinanças na África. Jessica
realmente estagiou no programa da FINCA em Uganda, onde obteve sua experiência prática com
microfinanças e sua experiência de pobreza.
A inovação da Kiva foi aproveitar o poder da Web para aumentar o já grande apelo do
modelo de patrocínio. Fotos de microempreendedores em busca de empréstimos para financiar
seus negócios são postadas no site da Kiva, juntamente com uma breve descrição de sua ideia
de negócio e suas informações pessoais.
Os potenciais credores podem então optar por financiar todo ou parte do empréstimo do cliente,
com uma contribuição mínima de vinte e cinco dólares. Como os programas de empréstimos
“reais” peer-to-peer precisam ser registrados e regulamentados pela SEC, a Kiva contorna isso
intermediando não empréstimos reais, mas o que são, na verdade, “doações reembolsáveis” (meu
termo). Um subsídio reembolsável funciona como um empréstimo, pois os contribuintes podem ter
seu dinheiro de volta após o pagamento do empréstimo, se assim o desejarem. Eles também podem optar por
seu dinheiro de volta após o pagamento do empréstimo, se assim o desejarem. Eles também
podem optar por transferi-lo para o cliente existente ou para um novo, que é o que cerca de 85%
deles fazem. Com efeito, a “carteira de empréstimos” da Kiva continua crescendo. O fato de esses
empréstimos não serem realmente ativos da Kiva, no sentido de que podem ir para o seu balanço,
é outra história, que exploraremos com mais detalhes posteriormente.
Kiva decifrou o código da economia sombria dos programas de patrocínio? Pelo
fluxo de dinheiro entrando, parece que sim, pelo menos no lado da arrecadação de fundos. Em
sua breve existência de cinco anos, a Kiva levantou dinheiro suficiente para financiar mais de
US$ 135 milhões em empréstimos de quase meio milhão de contribuintes. Novos credores estão
entrando a uma taxa de mais de 3.000 por semana, ou uma taxa anual de 160.000, superando o
programa de patrocínio da FINCA mesmo em seu apogeu. Após vinte e cinco anos, a FINCA tem
cerca de 100.000 colaboradores.
O que está por trás do sucesso fenomenal de Kiva? Uma olhada no “Centro de Imprensa” em
seu site conta a história. Olhar para a lista de hits da mídia é deixar qualquer organização
sem fins lucrativos verde de inveja. Todos os grandes nomes da mídia impressa e da TV
estão lá: Time, Fortune, The Wall Street Journal, The New York Times, USA Today, ABC, Good
Morning America, CNN, Fox, BBC – até a Al Jazeera está lá com uma história favorável. A lista
tem quatorze páginas e contém mais de cem histórias.
Mas o mais notável não é a magnitude da cobertura: cada uma delas é uma história positiva .
Como Kiva fez isso? Com um baú de guerra multimilionário de relações públicas e uma
equipe de mídia de cem pessoas? Até onde eu sei, eles nem sequer têm um diretor de
comunicação. Então o que está acontecendo aqui?
A resposta é que eles construíram e a mídia veio. Eles criaram um modelo matador que a
imprensa acabou de devorar. Ao contrário da maioria das vezes em que é o cheiro de sangue na
água que atrai a mídia, neste caso é a comovente história de microfinanças, os pobres se
ajudando, mais a de uma empresa da Nova Era que usa tecnologia de ponta para torná-lo
acontecer. Uma história tão convincente, em outras palavras, que ninguém, de Oprah ao WSJ ,
poderia ficar de fora.
E cara, deu certo. Menos de um ano depois de abrirem suas portas, essas crianças ainda
não haviam feito seu primeiro milhão em empréstimos quando foram incluídas na edição especial
“Year in Ideas” da The New York Times Magazine e tiveram um documentário sobre “Frontline/
WORLD”. Como afirmaram em seu site, “a explosão de tráfego resultante imediatamente trava o
site da Kiva por três dias.
Uma vez que o site está de volta, Kiva faz US$ 250.000 em empréstimos na semana seguinte.”
Um ano depois, os cofundadores atingem o ouro da mídia com uma chance na Oprah com o ex-
presidente Clinton! Sua lista de credores chega a cem mil. Nicholas Kristol
do NYT torna-se credor da Kiva e vai visitar seu cliente empresário em Cabul, no
Afeganistão, certificando a operação como legítima. Nos próximos três dias, US$ 250.000 em
novos empréstimos chegam aos cofres de Kiva. As crianças não podem errar.
Iceberg, Dead Ahead: Problemas imprevistos para Kiva e outras IMFs
Se você sabe alguma coisa sobre como a mídia funciona, então você sabe que a última
afirmação é uma configuração. No momento em que escrevo, Kiva tropeçou um pouco. A
mídia entrou em seu “ciclo de desmonte”, e não apenas a Kiva, mas todo o
microfinanciamento está sendo acusado de ter se vendido em excesso como solução para a
pobreza. Algumas IMFs são criticadas por cobrar juros usurários e lucrar às custas dos pobres.
(Para ser honesto, alguns são.) O Kiva foi criticado na mídia e na Web (“Viva pela Web, morra
pela Web”) como “alimentando um mal-entendido” sobre como realmente emparelha credores
com tomadores de empréstimos. .
A boa notícia para a Kiva é que esta recente imprensa negativa não parece ter afetado
nem um pouco a magnitude de seus fluxos de financiamento. Ele ainda tem um problema de
embaraço de riqueza, como muitas organizações de ajuda humanitária tiveram após o tsunami
na Índia e outras sem dúvida terão ao colocar o financiamento que levantaram após o
terremoto no Haiti, onde uma em cada duas famílias americanas fez algum tipo de contribuição.
Ao contrário da FINCA, a Kiva não tem sua própria rede de IMFs em que pode contar para
fazer os empréstimos reais. A Kiva tem alguns voluntários que colocou em países ao
redor do mundo, mas não o suficiente para colocar todo o dinheiro que vem arrecadando.
A solução da Kiva para este problema é canalizar o dinheiro através dos praticantes de
microfinanças existentes para realizar esta tarefa. Atualmente, possui 144 “parceiros de campo”
em cinquenta e dois países. Mas por causa da intensidade do trabalho e do alto custo de
manuseio e relatórios sobre essas muitas pequenas doações reembolsáveis, a maioria das
IMFs grandes e fortes como a FINCA não estão interessadas no dinheiro da Kiva. Eles
resolveram seu problema de capital de outras maneiras – levantando seu próprio dinheiro de
doações em grandes parcelas ou acessando os mercados de capitais. Como resultado, a Kiva
deve apelar para a “cauda longa” 3 das IMFs menores, muitas das quais vivem de mão em mão
e aceitam qualquer tipo de dinheiro para manter suas modestas operações solventes.
E aí está um problema.
Muitas dessas IMFs de cauda longa são essencialmente empresas familiares, administradas por pequenas
empreendedores sociais que não são capazes de crescer em escala e cujas finanças são
pouco transparentes. Embora cumpram uma missão social, são também uma fonte de
subsistência e, como alguns dos primeiros programas da FINCA, seus portfólios não são
grandes o suficiente para alcançar a autossuficiência. Assim, eles poderiam ser tentados a
desviar o capital de empréstimo restrito para cobrir seus custos operacionais. Quão
ser tentados a desviar capital de empréstimo restrito para cobrir seus custos operacionais. Como
eles conseguiriam isso? Muito facilmente. Eles simplesmente vão a um vizinho ou co-conspirador
e perguntam se podem “pegar emprestado” sua identidade, enviar sua foto junto com um negócio
inventado para Kiva e esperar o dinheiro chegar. Quando chegasse a hora de pagar o empréstimo
— que pena! — Kiva seria informado de que o mutuário havia entrado em default.
Esse problema do “mutuário fantasma” não se limita ao modelo da Kiva, mas é

endêmico a todas as IMFs, mesmo aquelas, como a FINCA, com fortes sistemas de
controle interno. A Kiva, no entanto, é especialmente vulnerável, uma vez que, diferentemente da
FINCA, ela não possui equipe de campo própria e deve contar com essas IMFs de cauda longa
para monitorar e auditar seus empréstimos. Como resultado, Kiva foi queimado várias vezes.
Para seu crédito, eles são transparentes sobre esse problema e tentaram lidar
com ele por meio de um sistema de classificação no qual uma IMF recebe de uma a
cinco estrelas, tentando medir a “confiabilidade de pagamento” do parceiro de campo. Os
indicadores que fazem parte disso são auditorias financeiras recentes, idade organizacional e
sustentabilidade, verificações de referência com outros financiadores e due diligence no local. A
classificação determina quanto um parceiro de campo pode ter em empréstimos pendentes.
Indo para o futuro, Kiva enfrenta um grande dilema. Com sua pequena equipe sediada nos
Estados Unidos, não é possível auditar e monitorar seus parceiros de campo na medida do
necessário para saber se um empréstimo informado como inadimplente foi realmente desembolsado
a um cliente legítimo e não foi reembolsado ou se a IMF criou um “fantasma ” cliente e o dinheiro foi
realmente desviado para outros fins. Seu sistema de classificação pode ser eficaz como meio de
eliminar os fraudadores e os fracos de desempenho depois que o dinheiro foi perdido, mas não pode
impedir que o Kiva seja alvo no futuro.
No entanto, a prova do sucesso da Kiva na construção de um grande modelo de

comunicação para captação de recursos é que outras organizações estão começando a copiá-lo.
E neste momento, a FINCA está contemplando outra corrida em um modelo de patrocínio,
esperando que, empregando os mais recentes avanços em tecnologia, possamos finalmente
quebrar a economia sombria do patrocínio.
Departamento de Assuntos de Celebridades: A Ciência Inexata de Atrair e

Nutrindo porta-vozes de alto nível
Pode haver uma alegre simetria entre o desejo de uma celebridade de “retribuir” depois de ter
alcançado um nível de fama e fortuna e a necessidade de sua organização aumentar seu perfil.
Na verdade, encontrar a causa certa para defender agora é uma parte padrão da estratégia de
todas as agências de gerenciamento de talentos para comercializar seus clientes famosos. Mas
verifique as dentaduras daquele pônei. Certifique-se de que você está adquirindo um puro-sangue
com mobilidade ascendente e derby-bound e não alguém cujo
obter um puro-sangue com mobilidade ascendente, com capacidade para derby e não alguém
cuja foto de identificação pudesse aparecer regularmente na seção “Pessoas” do jornal
matutino. Ao mesmo tempo, se você tiver a sorte de conseguir uma porta-voz de celebridade,
certifique-se de nunca fazer nada que a deixe envergonhada por estar associada à sua
organização.
Mas primeiro vamos fazer a pergunta: dado que pode haver uma quantidade razoável de trabalho
envolvidos em atrair e nutrir figuras públicas, vale a pena o esforço?
Primeiro, você precisa saber o que eles podem fazer por você. Isso se resume a quatro
coisas:
Dê-lhe dinheiro
Agir como um “ímã doador”, persuadindo outras pessoas a contribuir
Crie conscientização e chame a atenção para sua causa
Abra portas para você com tomadores de decisão que podem ajudar sua organização
Quanto à parte do “dar dinheiro”, algumas celebridades são muito generosas com sua
riqueza pessoal, enquanto outras sentem que emprestando seu nome e fama a uma causa já
estão dando uma grande contribuição. Vamos pegar as megaestrelas Angelina Jolie e Brad
Pitt, ou “Brangelina”, como foram batizados pelos tablóides, cujo registro de doações, como
todos os outros aspectos de suas vidas, é muito público.
Angelina adotou como sua instituição de caridade favorita o Alto Comissariado
das Nações Unidas para os Refugiados (ACNUR). A grande maioria do orçamento de mais
de um bilhão de dólares do ACNUR vem de países membros, com os Estados Unidos
contribuindo com mais de US$ 600 milhões, mas também recebem contribuições privadas.
Angelina foi nomeada Embaixadora da Boa Vontade em 2001. Desde então, de acordo com os
registros do ACNUR, ela doa pessoalmente cerca de US$ 40.000 por ano para a agência,
geralmente restrito a um programa em um país específico. Mas ela também faz grandes
doações para outras instituições de caridade, incluindo Médicos Sem Fronteiras, para quem
sua fundação fez uma contribuição de US$ 1 milhão. Só em 2006, Brad e Angie doaram mais
de US$ 8 milhões para várias instituições de caridade.
Mas onde Jolie realmente se destaca é nas categorias “criar consciência” e “portas
abertas”. para
Desde 2001
vinte ela fezpaíses
e quatro mais de trinta
onde viagens (uma
o ACNUR média de três
tem programas. Ela por ano) viajando
recebeu vários
prêmios por chamar a atenção para o problema dos refugiados, incluindo o Prêmio Cidadão
do Mundo da Associação de Correspondentes das Nações Unidas e o Prêmio Humanitário
Global da ONU
Associação dos Estados Unidos. Ela também preside a Education Partnership for Children
of Conflict, cujas reuniões anuais reúnem mais de cem atuais e ex-chefes de estado, CEOs
globais, grandes filantropos
cem atuais e ex-chefes de estado, CEOs globais, grandes filantropos e líderes de fundações
e membros proeminentes da mídia.
Mensagem: Se puder, chame Brangelina.
Quais são suas chances de atrair uma celebridade como Brangelina, que bate nos quatro
cilindros descritos acima? Não é bom, a menos que sua organização seja muito
conhecida. A alternativa é encontrar alguém que está em ascensão e se tornar conhecido
juntos. Isso dá muito trabalho e, para ser honesto, uma boa dose de sorte. Acima de tudo,
você precisa de um funcionário que esteja “lá fora”, um networker incansável constantemente
à procura da celebridade certa e que, uma vez que encontre uma, possa fechar o negócio.
Lembre-se, você quer “pouco conhecido”, não “desconhecido”. No nosso caso, tivemos
a sorte de contratar uma celebridade em ascensão e uma jovem rainha. Conhecemos a
rainha Rania da Jordânia quando ela se casou recentemente com o rei Abdullah da
Jordânia e estava prestes a explodir no cenário mundial com sua combinação de inteligência,
charme e beleza. Conhecemos Natalie Portman quando ela estava prestes a se formar em
um status muito conhecido como resultado de ser o ator principal da prequela de Star Wars .
Como você saberá se encontrou o porta-voz certo da celebridade? Ela

vai afastar Larry King de falar sobre seu último namorado para falar sobre sua
organização. Portman, em virtude de sua inteligência, beleza e eloquência, é a mensageira
ideal para a FINCA, especialmente com a geração mais jovem.
Seja na Oprah, “The View” ou CNN, ela sempre direciona a entrevista para o assunto de
microfinanças e FINCA. No Capitólio, ela abre as portas. As pessoas que pensariam duas
vezes antes de se encontrar comigo sozinhas aceitam imediatamente quando eu acrescento:
“Se você não se importa, Natalie Portman se juntará a nós”.
Por fim, respeite a privacidade e o profissionalismo do seu representante
de celebridades. Não peça à sua celebridade para usar seus contatos para marcar uma
audição no "American Idol" para seu cunhado viciado em karaokê, ou faça qualquer coisa
para fazê-lo sentir qualquer coisa, menos orgulhoso de estar associado à sua organização .
PARTE 4
NÃO CIÊNCIA DE FOGUETES: ESTRUTURA,
SISTEMAS, TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Construir e administrar uma organização exige muito trabalho árduo e tedioso, e se você tentar
cortar custos, como um empreiteiro corrupto, em algum momento a casa cai. Esta seção
responde às seguintes perguntas:
O que é um modelo de negócios e como ele se relaciona com uma organização sem fins lucrativos?
Como você estrutura sua organização? Quem faz o quê e onde?

Quais são os sistemas críticos que você precisa para manter as rodas funcionando e permanecer
no controle?
Qual é o papel da tecnologia na sua organização?

Como você decide se os benefícios ou o investimento valem o custo?
O que é estratégia, afinal?
Como você arranja tempo para isso?
13
ESTRUTURA E NEGÓCIOS DA SUA ORGANIZAÇÃO
E MODELOS FINANCEIROS
Você pode pensar que um termo que soa tão básico quanto um modelo de negócios teria
uma definição universal, ou pelo menos algum grau de consenso. Na verdade, como
muitos termos que as pessoas usam em coquetéis para parecer inteligentes e
conhecedores, poucas pessoas realmente sabem o que significam. Quando três
proeminentes acadêmicos suíços pesquisaram sessenta e dois membros da comunidade
de sistemas de informação, eles descobriram cinquenta
Eles também
e quatrodescobriram
definições diferentes.
que o amplo1 uso
do termo modelo de negócios é relativamente recente e coincidiu, sem surpresa, com a
expansão e estouro da bolha tecnológica. Durante uma janela estreita em meados da década
de 1990, alegar ter desenvolvido um “modelo de negócios matador” no espaço da tecnologia
era o seu ingresso para uma infusão maciça de ouro de tolo. Os capitalistas de risco ouviriam,
de olhos arregalados, enquanto os geeks competiam por qual modelo de negócios poderia
queimar mais dinheiro durante o maior período de tempo antes de empatar.
Embora existam muitas definições vagas e confusas para o termo,
a minha é simples: “O que você vai fazer e como vai pagar por isso”.
Posso resumir o modelo de negócios exclusivo da FINCA em uma frase. Aviso:
Parece muito com a nossa declaração de missão. “A FINCA agrega valor a empreendedores
de baixa renda por meio da prestação de serviços financeiros e não financeiros, que financia
por meio de uma combinação de doações e taxas de usuário geradas internamente.”
O poder desse modelo de negócios é que ele permite que a FINCA diversifique suas
fontes de financiamento, o que é uma enorme vantagem sobre o modelo “somente doações”
ou “somente taxa de usuário”. Em tempos como a atual crise econômica, quando as doações
são difíceis de levantar, as taxas de usuário que geramos em nossa carteira de empréstimos
nos mantêm em movimento. Por outro lado, não teríamos condições de arcar com a qualidade
das pessoas que temos em nossa folha de pagamento se não fosse o fluxo de doações
irrestritas que preenchem a lacuna entre nossas despesas operacionais e o que geramos
2
do portfólio.
Mas vamos dissecar um pouco mais o termo modelo de negócios , usando uma estrutura
conceitual adotada por dois professores de escolas de administração, Henry Chesbrough,
de Berkeley, e Richard Rosenbloom, de Harvard. 3 Sua construção consiste em cinco
componentes:
Proposta de valor. Com isso eles querem dizer o problema do cliente e o

solução da empresa para ele. No caso da FINCA, o problema de nossos clientes é

ter acesso ao capital para iniciar ou desenvolver uma microempresa e, assim, gerar
renda para alimentar, vestir, abrigar, educar e manter a saúde de si e de suas famílias.
Nossa solução é fornecer a eles esse capital por meio de nossos microcréditos.
Segmento de mercado. Este é o seu beneficiário ou cliente, definido

como demográfico. No caso da FINCA, visamos os microempreendedores
de baixa renda que podem utilizar nossos empréstimos e pagá-los.
Estrutura da cadeia de valor. Este é mais um daqueles termos de coquetel que
estão sendo amplamente utilizados recentemente, cujo significado poucas pessoas
que o usam realmente entendem. Ele postula que existe uma “cadeia” de atividades ou
produtos entre o produtor de um bem ou serviço e o usuário final (cliente). Para ter
sucesso, uma empresa precisa entender onde ela se encaixa na cadeia.
No caso da FINCA, sua cadeia de valor começa com o capital que mobiliza, seja
de doadores ou investidores, e termina com o cliente recebendo e pagando o
empréstimo. Definimos nossa posição na cadeia de valor como sendo um “credor
de varejo”, ou seja, fazemos os empréstimos para clientes pessoa física.
Geração de receita e margem. Isso responde à pergunta: como a empresa gera suas
receitas? No caso da FINCA, é através dos juros de nossos empréstimos e de doações.
Em outras organizações sem fins lucrativos, pode ser uma combinação de doações e
taxas de usuário que cobrem todos ou alguns dos custos de prestação de seus
serviços. Uma organização sem fins lucrativos também pode gerar receita de outras
fontes, completamente alheias à sua missão, desde que pague impostos sobre essas
receitas.
Estratégia competitiva. Isso descreve a abordagem única que a empresa usa

para prevalecer sobre as outras empresas que operam no mesmo espaço. No caso
da FINCA, precisamos de duas estratégias: uma para competir com sucesso por
recursos (doações e capital de investidores) e outra para atrair clientes. Nossa
estratégia para competir por recursos é convencer doadores e investidores de que a
FINCA é a melhor resposta para sua “proposta de valor”, que é ajudar as pessoas a
sair da pobreza por meio da autoajuda. Nossa estratégia competitiva com nossos
clientes varia de país para país, mas sempre envolve fornecer bons produtos e serviços
melhores do que a concorrência. Observe que eu não disse “produtos melhores”. Na
maioria dos países, os microempréstimos são agora uma commodity, o que significa
que todos os provedores têm o mesmo produto. Na Bolívia, o mercado de microfinanças
mais competitivo do mundo, todas as IMFs têm os mesmos produtos e um ótimo
serviço; caso contrário, eles não sobreviveriam. Em que eles competem? Quem tem a
melhor publicidade.
Estrutura organizacional
Seu modelo de negócios, incluindo sua estratégia competitiva, deve ser o principal
determinante de sua estrutura organizacional. Quais são suas opções? Eles se resumem a
centralizado, descentralizado ou matricial. Os tipos financeiros tendem a favorecer a
centralização porque lhes dá uma sensação (muitas vezes equivocada) de estar no controle.
Os tipos operacionais e a equipe apreciam a liberdade da descentralização e o poder de
tomar decisões rapidamente, com base nas realidades do campo.
Algumas organizações falsificam a questão da descentralização versus centralização
criando uma estrutura “matriz”. E, sim, assim como no filme de mesmo nome, as pessoas
tendem a se perder nas organizações matriciais.
Vamos ser claros sobre uma coisa: quando falamos de um desenho organizacional
estamos falando sobre onde as decisões são tomadas, não apenas em que caixa
colocamos nossos funcionários. Em uma organização altamente descentralizada, todas as
decisões importantes são tomadas por pessoas de fora da sede. O melhor exemplo disso
seria a América pós-Guerra Revolucionária, onde os estados tinham todo o poder e o governo
central, tal como era, nenhum. O melhor exemplo de uma organização altamente centralizada
seria a maioria (escolha uma) repúblicas da Ásia Central, onde ninguém além do presidente
tem autoridade para tomar decisões.
A Wikipedia define uma organização matricial como “uma estrutura organizacional onde
o gerente de projeto e os gerentes funcionais compartilham a responsabilidade de
atribuir prioridades e dirigir o trabalho”. O melhor exemplo de uma organização altamente
matricial é a Organização das Nações Unidas. Na ONU, a maioria dos gerentes funcionais
- os chefes de recursos humanos, finanças, tecnologia da informação e assim por diante -
estão localizados na sede da ONU em Nova York ou em uma das capitais da Europa,
enquanto os gerentes de projeto, os as pessoas que realmente fazem o trabalho, estão
localizadas no campo, o que significa um país em desenvolvimento. Em teoria, os gerentes
de projeto devem prestar atenção às diretrizes que saem da matriz ou de seu chefe funcional
relevante, em relação a grandes questões políticas ou padrões. Na realidade, os gerentes de
projeto da ONU têm muita autonomia na tomada de decisões do dia-a-dia.
Na minha experiência, qualquer design organizacional pode funcionar ou não, dependendo

nas pessoas que você coloca nas respectivas caixas do seu organograma. Se você colocar
alguém que não tem medo de tomar decisões na base da pirâmide em uma organização
altamente centralizada, ela ainda tomará decisões; ela simplesmente não conta para as
pessoas no topo, que pensam que tomam essas decisões.
Por outro lado, se você tem alguém no topo de uma organização altamente
descentralizada que deseja fazer todas as ligações importantes e não gosta de
delegar, as pessoas nas subsidiárias se sentirão desautorizadas e com medo de
assumir qualquer responsabilidade.
A mensagem é esta: as pessoas são mais importantes que a estrutura. Se a sua organização
está cheia de pessoas trabalhadoras, criativas e inovadoras, ela terá sucesso não importa em que caixas
você coloque as pessoas. geralmente aqueles que não podem tomar decisões e ainda não descobriram
qual é o seu trabalho ou como se tornarem úteis.
Com esse pensamento conciso atrás de nós, vamos falar sobre caixas.
A estrutura organizacional original da FINCA, uma organização vagamente gerenciada e governada

rede de afiliadas independentes, estava de acordo com a visão politicamente correta da maioria das ONGs
do Hemisfério Norte da época, cuja filosofia poderia ser resumida como “Financie, construa e depois entregue
aos locais”. Essa escola de desenvolvimento partiu da hipótese de que a falta de instituições fortes é a principal
razão pela qual os países permaneceram subdesenvolvidos. Construa instituições fortes, dizia o raciocínio,
treine as pessoas locais para administrá-las e, eventualmente, você terá um país desenvolvido como a Suíça
ou os Estados Unidos.
Às vezes isso funcionou. Se as pessoas locais que herdaram essas instituições fossem líderes bons e
eficazes, o resultado poderia ser uma instituição forte que prestasse bons serviços a muitas pessoas. A Federação
Nacional de Cooperativas de Ahorro y Credito (FENACOAC), também conhecida como Federação Nacional das
Cooperativas de Crédito da Guatemala, é uma organização bem administrada, criada nos anos 60 por uma equipe
de guatemaltecos e voluntários do Corpo da Paz (vários dos quais trabalham para FINCA hoje). Sobreviveu à
sangrenta guerra civil da década de 1980 e é gerida democraticamente e habilmente liderada, uma verdadeira
história de sucesso.
Infelizmente, a história da FENACOAC é mais exceção do que regra. O que muitas vezes
O que ocorreu foi que, uma vez construídas, essas instituições foram apropriadas pelas lideranças locais e
transformadas em seus negócios pessoais. Mesmo que houvesse muito mais FENACOACs, não seriam
suficientes por si só para transformar a Guatemala em Suíça. Por quê? Porque algumas das instituições mais
importantes – por exemplo, o sistema de justiça – permanecem fracas, corruptas ou fatalmente disfuncionais.
Outras instituições essenciais para o funcionamento de um país “real” (isto é, desenvolvido) – os sistemas de
educação e saúde e praticamente qualquer outro bem ou serviço público – estão famintos por impostos corruptos
e sistemas de finanças públicas.
A estrutura organizacional correta muda à medida que a organização evolui? Como

Sarah Palin diria: “Pode apostar!” Por que isto deveria ser o caso? Infelizmente, é muito improvável que o
mesmo modelo de negócios - e especialmente a mesma estratégia competitiva - que permitiu que você tenha
sucesso nos primeiros anos de sua existência ainda funcione enquanto outras organizações sem fins lucrativos
copiam seus sucessos e desenvolvem
A existência ainda funcionará à medida que outras organizações sem fins lucrativos copiam seus
sucessos e desenvolvem inovações próprias para mitigar as fraquezas do seu modelo.
A FINCA começou 100% descentralizada, depois evoluiu por meio de uma série de “novos
paradigmas”, levando a uma crescente centralização de propriedade e controle, mas nunca ao ponto
de reprimir seu espírito empreendedor inicial. É agora, em todos os sentidos, uma organização
matricial, mas que possui um conjunto de regras para a resolução de disputas jurisdicionais. Como
CEO, meu papel nessa estrutura é servir como uma espécie de Suprema Corte de um só, que opina
nas raras ocasiões em que os membros da equipe administrativa não conseguem chegar a um consenso.
Embora a estrutura da FINCA tenha evoluído em grande parte por tentativa e erro e sem um
plano, no geral conseguimos encontrar a estrutura apropriada para o estágio de desenvolvimento
em que estávamos. Perdemos vários de nossos programas ao longo do caminho e com o benefício
de em retrospectiva, eu teria abandonado o modelo de afiliado totalmente descentralizado e
autônomo muito antes e poupado a mim, nossos doadores e nossos funcionários de uma
experiência caótica durante 1994. Naquele ano, três de nossos programas centro-americanos foram
sequestrados, fraudados e mal administrados, desencadeando um mudar para um novo paradigma
no qual a FINCA Corporate teve que recuperar a autoridade para tomar decisões que havia
concedido às suas afiliadas no país apenas alguns anos antes. Por outro lado, talvez meu estilo de
gestão habitual de “mudança através da dor” tenha nos poupado milhões em honorários de consultoria.
Neste momento, a FINCA está lutando para identificar a estrutura organizacional ideal da “próxima
geração”. Se a história servir de guia, acabaremos por nos contentar com a estrutura menos subótima.
Esta será uma forma de estrutura matricial, com a maior parte da autoridade de tomada de decisão
ainda residindo com os diretores regionais e nacionais, mas com um maior grau de padronização de
políticas na maioria das funções do que no passado. O mais divertido de tudo, será cheio de exceções
e concessões às personalidades e estilos de gestão dos diferentes membros da minha equipe. Alguns
de nossos vice-presidentes da sede terão mais autoridade para tomar decisões em suas áreas do que
no passado. O VP de Finanças terá uma linha pontilhada para todos os CFOs do país. Este é em
grande parte um mecanismo de controle interno, abrindo uma linha de comunicação dos CFOs do país
para o VP de Finanças caso o CEO do país esteja se comportando de maneira fraudulenta, antiética
ou prejudicial para a afiliada. Mas nem todos os outros chefes funcionais – Recursos Humanos,
Serviços de Informação e assim por diante – terão a mesma linha dupla de reporte para seus homólogos
que o CFO da FINCA International, nem a linha sólida que o COO tem para os diretores regionais.
Eles terão que atingir seus objetivos negociando a estrutura matricial.

A estrutura matricial só pode ter sucesso se as pessoas que estão fora do
A estrutura matricial só pode ter sucesso se as pessoas que estão fora do

cadeia de comando têm enorme credibilidade, nascida de uma experiência superior e domínio
do conteúdo de sua especialidade. Se eles não forem percebidos sob essa luz, e se os gerentes
de linha não acreditarem que eles tenham algum valor agregado, certamente serão ignorados.
Como eles estabelecem essa credibilidade? Não facilmente. Eles devem passar nos primeiros
testes e mostrar resultados claros. Por outro lado, se forem reprovados no teste inicial,
provavelmente nunca se recuperarão. Um ex-diretor de informações da FINCA, tendo feito todos
os diretores regionais viajarem para Mumbai para uma apresentação, falhou em uma demonstração
de um sistema bancário central e nunca recuperou sua credibilidade.
Os diretores regionais e nacionais da FINCA são muito implacáveis com as pessoas que
desperdiçam seu tempo.
Adivinha? Gestão por Comitê Funciona
Uma inovação que evoluiu na FINCA, sem orientação da minha parte, foi a criação de vários
comitês estratégicos “bipartidários” nas áreas de inovação de produtos, tecnologia e recursos
humanos. A primeira, em inovação de produtos, foi idealizada por minha diretora de
desenvolvimento, Sofia, que havia se frustrado intensamente ao tentar chamar a atenção dos
diretores regionais e nacionais para experimentar novos produtos, serviços e alianças estratégicas
com empresas que desejavam acessar nosso enorme rede de clientes. Muitas coisas interessantes
estavam acontecendo no “espaço de tecnologia”, incluindo pagamentos eletrônicos e serviços
bancários por telefone celular, e a FINCA estava ficando para trás em relação à concorrência. Na
África, fizemos uma aliança estratégica bem-sucedida com a Johns Hopkins em educação sobre
AIDS no Malawi, mas não houve nenhum esforço para replicar esse programa em outros países
africanos afetados pelo HIV. Sofia muitas vezes conseguia arrecadar doações para pilotar esses
empreendimentos, mas os RDs e CDs, todos ex-banqueiros, queriam se concentrar em seu
“tricot” (serviços financeiros) e não se incomodar com essas “distrações”.
Eles acusaram em particular Sofia e sua equipe de tentar forçar esses projetos apenas para
que ela e sua equipe pudessem atingir suas metas de arrecadação de fundos. Sofia quebrou o
impasse criando um Comitê de Iniciativas Estratégicas, composto pelos diretores regionais e
pelas pessoas da aliança estratégica em sua equipe, que examinavam essas oportunidades à
medida que surgiam e tomavam decisões de “ir” ou “não ir”.
Nosso diretor de informações enfrentou um problema semelhante na área de tecnologia.
Muitas vezes, quando ele queria fazer um grande investimento – digamos, em segurança e
proteção de dados – os RDs e CDs recusavam por causa do custo, o que afetaria
negativamente seus resultados operacionais. Na estrutura matricial, os DRs tinham controle
sobre esses tipos de decisões de investimento. Ao mesmo tempo, coisas como prevenir o
roubo de identidade eram investimentos essenciais que não podiam ser considerados opcionais
em uma organização do tamanho e complexidade da FINCA. A criação de um
opcional em uma organização do porte e complexidade da FINCA. A criação de um

Comitê Estratégico de Tecnologia criou um fórum para debater os méritos dessas
decisões de forma aberta e transparente e ofereceu um mecanismo de obtenção de
consenso.
Há mais um aspecto que é crucial para que esses comitês funcionem. Se não for
possível chegar a um consenso, a decisão é escalada para mim como CEO e eu quebro o
impasse. Felizmente, isso não ocorre com frequência. Para garantir que isso ocorra com
pouca frequência em sua organização, você pode detalhar e tomar decisões sobre quem
tem autoridade e em que grau sobre determinados tipos de decisões. A contratação é um
bom exemplo. Se um gerente nacional de recursos humanos for contratado no Congo, o
diretor de RH na sede tem a palavra final ou pode vetar a seleção do candidato final? Você
deve mapear todos esses tipos de decisões – em uma matriz – e definir as autoridades.
Um consultor que contratamos queria que identificássemos em cada área de decisão quem
precisava ser envolvido, informado ou consultado. Começamos o exercício, mas o
abandonamos quando, como ocorre frequentemente com ferramentas do tipo “consultoria”,
não funcionou para tudo. Decidimos que o processo que estávamos usando por meio dos
comitês estratégicos se qualificava como “bom o suficiente”.
Uma organização matricial é mais difícil para as pessoas negociarem, mas acredito
que seja a estrutura do futuro.
e Soluções
Algumas Armadilhas Estruturais ...
Uma coisa com a qual todas as grandes organizações geograficamente dispersas

lutam é evitar a polarização entre a matriz e as subsidiárias. (Esse é o famoso problema
do “nós contra eles”.) A equipe da matriz, se não for cuidadosa, pode tender a se
concentrar em si mesma, principalmente se todos os “chefes” estiverem lá. A FINCA foi
culpada dessa orientação centrada na sede durante sua primeira década, e muitos de
nossos funcionários de campo argumentariam que ainda é um problema. Eu concordaria,
mas com a perspectiva dos últimos vinte e cinco anos, acrescentaria que era muito mais
grave nos primeiros dias. Em nosso exercício de planejamento pioneiro, nosso consultor
facilitador fez uso de algo que chamou de “conselho organizador”, que descrevia todos os
departamentos e suas funções, cujos esforços deveriam levar a algo chamado “produtos
valiosos”. Lembro-me de quando realizamos nossa primeira conferência de diretores de
país na Guatemala, e orgulhosamente mostrei este produto, sobre o qual trabalhamos na
sede por muitas horas, para nossa equipe de campo. A reação de nossos diretores de país
foi: “Ei, onde estamos no conselho organizador?” Era verdade. Estávamos tão envolvidos
em nossos esforços para resolver o que todos fazíamos que esquecemos completamente
as pessoas que estavam fazendo o trabalho mais importante
de tudo: nossa equipe em campo.
Nós mitigamos esse problema de duas maneiras. Primeiro, em uma reorganização que ocorreu há cerca
de dez anos, eliminamos uma das camadas da matriz — o diretor de programa, ou COO, e sua equipe — e
começamos a fazer com que os diretores regionais se reportassem diretamente ao CEO. Mas ainda mais
importante, coloquei os diretores regionais na equipe de gestão, tornando-os iguais, de fato, aos chefes de
Finanças, Recursos Humanos e Desenvolvimento.
Outro aspecto da questão da “camada”, e um erro comum que as organizações sem fins lucrativos cometem,
é tentar lidar com problemas de desempenho nas unidades operacionais em campo, adicionando uma
camada de gerenciamento sobre elas. A FINCA cometeu esse erro por muitos anos. Criamos centros
regionais e os colocamos em equipe com pessoas que acreditávamos estar um ou dois níveis acima de nossos
diretores nacionais. Mesmo onde esse era o caso (e não era, em muitos casos), uma equipe forte do hub quase
nunca conseguia compensar a gestão fraca no nível do país. As razões para isso foram duas. Em primeiro
lugar, as equipas nacionais raramente aceitavam conselhos do pessoal do centro, que consideravam demasiado
afastado das suas realidades operacionais quotidianas para ter algo de útil para lhes dizer. Em segundo lugar, os
diretores de país estavam essencialmente sozinhos a maior parte do tempo, tomando todas as decisões
importantes e, se fossem ruins, quando o hub se envolveu, o estrago já estava feito.
Uma organização jovem pode evitar essa armadilha enviando seus melhores funcionários diretamente para a
linha de frente. Com o tempo, eles subirão na hierarquia e, quando o fizerem, terão adquirido uma perspectiva de
campo inestimável, que nunca os abandonará. Por outro lado, se boas pessoas ingressarem no nível do QG e
nunca passarem muito tempo no campo, ficarão para sempre impedidas de desenvolver uma verdadeira
compreensão do campo.
Estruturação da equipe de gestão
Outra coisa que os CEOs agonizam é quem colocar na equipe principal e como estruturá-la. No passado,
as grandes corporações não se preocupavam muito com isso e geralmente iam para a troika: CEO, COO e
CFO. Mais recentemente, os outros “chefes” começaram a alcançar a paridade, e você vê estruturas mais planas
(particularmente em organizações matriciais) com chefes de Pessoas, Informação, Jurídico, Marketing e assim
por diante.
Participe de qualquer reunião da equipe de gerenciamento em uma organização sem fins lucrativos e provavelmente verá
mais pessoas do que em uma sala de reuniões corporativa. Uma organização sem fins lucrativos, com
sua necessidade de gerenciar por consenso, se beneficia de ter uma equipe de gestão maior e mais
inclusiva. Na FINCA, tenho uma equipe de gestão muito grande, composta por dez pessoas. Parte da razão para
isso é que meu COO e CFO estão entre os
de dez pessoas. Parte da razão para isso é que meu COO e CFO estão entre as contratações mais
recentes, e é muito difícil – inconcebível, na verdade – que eu rebaixaria um de meus gerentes
“legados” que está na organização há mais de quinze anos. Mas a outra razão é que nos permite
debater e resolver todos os principais problemas pessoalmente (ou por telefone ou videoconferência),
tomar decisões em conjunto e comunicar com mais eficiência.
Nas afiliadas, não chegamos tão longe, mas adotamos o modelo europeu de “conselho de
administração”, em que CEO, CFO e COO devem participar em pé de igualdade no processo
decisório. Embora o CEO tenha um voto de desempate em todas as decisões importantes, o MB
como um grupo é responsabilizado pelo desempenho do afiliado e é recompensado ou sancionado
de acordo. Uso a expressão “suposto” porque, quando um CEO forte está no cargo, os outros dois
chefes tendem a seguir sua liderança.
Quinze anos depois, ainda temos um quadro organizador em algum lugar em nossos arquivos,
embora tenha sido anos desde que alguém olhou para ele ou tentou atualizá-lo. Por quê?
Como todo mundo está trabalhando tão duro que não tem tempo para se preocupar com a caixa
em que está. Criamos uma meritocracia muito boa, onde as pessoas sabem que, se fizerem um
bom trabalho, (1) serão reconhecidas por isso e ( 2) pode subir a escada. Construir essas escadas
internas é provavelmente o aspecto mais importante do desenvolvimento organizacional. Se você
acertar, você criou uma organização eficaz.
Estruturando Redes: Afiliadas ou Subsidiárias?
Antes de deixarmos o tópico de estrutura, vamos analisar um problema com o qual muitas
organizações sem fins lucrativos lutam: como estruturar suas redes. O impulso padrão de muitas
organizações sem fins lucrativos de um determinado tamanho é criar afiliadas autônomas de
“propriedade local” no nível de base e depois organizá-las em estruturas regionais, nacionais e
globais. Os diferentes níveis de organização têm nomes diferentes. No movimento sindical onde eu
dei meus primeiros passos, o nível mais baixo é chamado de local; o próximo, um conselho; o nível
nacional, uma federação; e a nível global, uma confederação.
O campo de microfinanças tem dois tipos de redes. A primeira e mais comum,

empregada pelo Women's World Banking e Freedom from Hunger (e FINCA em sua primeira
iteração), é uma confederação livre de afiliadas independentes de propriedade local (ONGs). A
segunda, utilizada pelas atuais FINCA e Procredit Holdings, segue a estrutura de uma corporação
global com subsidiárias rigidamente controladas.
A escolha que você faz sobre como estruturar sua rede sem fins lucrativos tem grandes
implicações para o grau de controle que você terá sobre o que acontece na
implicações importantes para o grau de controle que você terá sobre o que acontece no
nível local, incluindo tanto a missão quanto a forma como os recursos que você levanta
são investidos. Tendo tido experiência com ambas as formas, sou altamente a favor do
modelo subsidiário rigidamente controlado. É o único formulário que lhe dá a capacidade
de garantir a adesão à missão e ser verdadeiramente responsável pela forma como os
fundos são utilizados. Eu também conheço a mim mesmo e, embora muitos em minha
organização acreditem que sou um homem paciente, nunca poderia voltar àqueles dias
em que tudo o que podia fazer era tentar persuadir os afiliados a fazer as coisas, sem
capacidade de impor ou garantir a implementação das minhas ideias, políticas e estratégias.
Se existem vantagens tão claras no modelo de subsidiária controlada, por que

alguma organização sem fins lucrativos optaria pela estrutura alternativa? Há uma
série de razões. Primeiro, a organização apex pode não querer a responsabilidade
fiduciária de ser responsabilizada pelo que acontece na afiliada local. A Kiva, por exemplo,
exerce controle zero sobre as IMFs que financia e, assim, quando as coisas vão mal,
como aconteceu com a Lift Above Poverty Organization (LAPO) na Nigéria, ela pode
simplesmente se dissociar da entidade infratora. Outras redes, como a ACCION,
ocasionalmente descartaram um afiliado que consideravam estar se comportando mal e
prejudicando sua marca de rede. A FINCA fez isso com uma de nossas afiliadas na América
Central quando deu errado.
O ato de desfiliação pode parecer muito libertador, mas não devemos nos enganar:
nunca leva à recuperação de fundos roubados ou mal utilizados, e raramente causa
mais do que alegria reprimida por parte da parte excomungada. Nossas entidades desfiliadas
continuaram como negócios pessoais de nossos ex-diretores nacionais, e eles gostaram
muito bem. Uma, no Peru, ainda continua a usar o nome FINCA. Não nos preocupamos em
processá-los por isso. O mundo é um lugar grande, e existem outros países onde podemos
trabalhar. Além disso, embora seu programa permaneça pequeno, é um ótimo exemplo de
como às vezes “pequeno é bonito”. Com sua capacidade de se concentrar em apenas
alguns milhares de clientes nos últimos vinte anos, eles se aprofundaram no lado social,
investindo fortemente em treinamento no nível do banco da aldeia, incentivando seus
clientes a alavancar sua infraestrutura comunitária e realizar inúmeras outras atividades
econômicas e projetos sociais.
Outra vantagem da rede vagamente afiliada é, presumivelmente, que mais

inovação pode ocorrer em tais estruturas. Na verdade, acredito que isso era verdade nos
primeiros dias do movimento de microfinanças, especialmente em organizações como a
Prodem de Pancho Otero na Bolívia, que inovou. Hoje não tenho tanta certeza. Acredito
que redes como Procredit e FINCA aprenderam a inovar constantemente, mantendo um
controle financeiro e operacional rígido sobre suas subsidiárias.
sobre suas subsidiárias.

Outro fator a ser levado em consideração na hora de decidir sobre a estrutura é a
atitude das pessoas que você procura para o seu financiamento: doadores e investidores.
Duas décadas atrás, não havia dúvida de que os doadores preferiam o modelo de afiliação
livre, “empoderamento local”. A FINCA definitivamente perdeu algumas oportunidades de
financiamento por causa do nosso modelo de “controle”. E ainda hoje há muitos que
acreditam que a propriedade local, apesar de todos os seus problemas, ainda é o caminho
a percorrer. Para eles, redes internacionais como a FINCA não agregam muito valor e, em
vez disso, constituem um ônus de custos para as unidades operacionais do país, que
poderiam ser mais ágeis e eficientes se libertadas do jugo da sede da FINCA e dos quatro
hubs. Para dar a esta escola o que merece, levamos muitos anos para descobrir como a
equipe da FINCA na sede e nos centros poderia contribuir mais para as afiliadas além de
apenas garantir o controle. Ainda hoje, nossos melhores diretores de país dirão que não
dependem muito de suporte ou assistência técnica na sede ou nos hubs.
Ao mesmo tempo, posso afirmar inequivocamente que os doadores da FINCA,
e especialmente nossos credores, apreciam muito ter um ponto de contato para toda a
rede FINCA de vinte e um países e “uma garganta para sufocar” no caso de algo dar
errado e precisam ser corrigidos. Nossos investidores valorizam muito sua capacidade de
diversificar seu risco, espalhando seus investimentos em nossos vinte e um países. Eles
também apreciam a capacidade da FINCA HQ de intervir e implantar recursos adicionais
quando os países entram em modo de crise, como ocorreu em 2007, quando um gerente
desonesto tentou seqüestrar um de nossos programas na América Latina.
Um ponto final que doadores e investidores devem estar cientes é que nem todas
as redes sem fins lucrativos são legítimas. Alguns são configurados para receber crédito
pelo trabalho das afiliadas locais e se posicionar para interceptar fundos que poderiam ser
utilizados de forma mais eficaz em nível local. Lembro-me de estar em uma conferência
com a presença do presidente da Procredit Holdings, Dr. Claus Peter Zeitinger, conhecido
por sua franqueza, quando o chefe de uma dessas redes falsas cometeu o erro de tentar
levar o crédito pelas realizações de uma das redes da International Projeckt Os programas
da Consult na América Latina. CP deu-lhe uma surra pública.
14
SISTEMAS
Dê-me liberdade, ou dê-me sistemas!
Os sistemas tornam você livre, ou assim diz a sabedoria convencional. Para alguns, isso pode
parecer um estratagema para convencer as pessoas a seguir políticas e procedimentos, a maioria
dos quais equivale a restrições. Ainda assim, se você não tiver sistemas de som, de preferência
com um alto grau de automação, gastará uma quantidade excessiva de tempo tentando descobrir
para onde vão os grãos e tentando manter o controle. Posso atestar pessoalmente o fato de que,
quando as rodas saem, enormes recursos são consumidos na tentativa de reconstruir a organização.
Os empreendedores naturalmente resistem a um ambiente de controle forte com muitas regras

porque eles sentem que ter que cumprir as políticas e procedimentos os desacelera e restringe
sua criatividade. Essa é uma reclamação legítima. Ao mesmo tempo, se sua organização é uma
zona totalmente livre de políticas, onde ninguém conhece as regras e todos improvisam, você tem
o caos. A chave é encontrar um equilíbrio entre a criação de uma burocracia ossificada onde todos
são obcecados por processos versus resultados, e uma organização com tão poucas regras que
ninguém sabe onde estão os limites.
Como fazemos isso?
Neste capítulo, veremos primeiro o que constitui os fundamentos de um ambiente de controle

sólido, a importância de contratar pessoas com as habilidades certas e uma visão do que isso
implica. Também vemos como, uma vez que você acha que tem os sistemas certos e as pessoas
certas para gerenciá-los, você pode ser levado a um perigoso estado de complacência, preparando-
se para uma grande catástrofe. Também dedicamos uma seção a um dos meus temas favoritos:
fraude. Por fim, examinamos o papel que a tecnologia desempenha e o processo diabolicamente
complicado de escolher o sistema automatizado de informações contábeis e gerenciais correto.
Primeiro, o básico: auditorias, controles internos e outros falsos sentimentos de

Segurança
O tamanho, a estrutura e os componentes de um sistema de controle interno dependem do

tamanho, estrutura e complexidade da organização que você está executando. Se você é uma
operação de um homem só, a única coisa que você precisa é de um talão de cheques e um sistema
de contabilidade baseado em Excel. Se você é um império de microfinanças global distante como
a FINCA, com algumas subsidiárias regulamentadas, você precisa de uma floresta assustadora de
sistemas e pequenos exércitos de contadores, auditores e oficiais de conformidade para
sistemas e pequenos exércitos de contadores, auditores e oficiais de conformidade para satisfazer os

requisitos de suas muitas partes interessadas: doadores, membros do conselho, investidores e reguladores.
Não se preocupe, não vamos descrever tudo isso aqui; seria necessário um livro separado para fazê-lo. No
entanto, descreveremos as estruturas básicas, o sistema e a equipe que qualquer organização de escala
precisa para ficar longe de problemas.
O Sistema de Contabilidade
Os sistemas de contabilidade vêm em todas as formas e tamanhos, com preços que variam de menos de
cem dólares a muitos milhões. Se você é tão “desafiado pelo feijão” quanto eu, não tente comprar um você
mesmo. Obtenha uma recomendação ou, melhor ainda, encontre um contador barato, mas honesto, para
fazer seus livros para você. Mesmo que sua organização seja grande e complicada, você ainda pode terceirizar
essa função. A desvantagem é que você literalmente confia sua sobrevivência a outra empresa se fizer isso,
e isso significa que você tem que ter fé que eles sabem o que estão fazendo, podem proteger seus dados e
não vão sair do negócio de repente, vaporizando todos seus registros no processo.
Pessoalmente, nunca consegui terceirizar algo tão crítico quanto nosso sistema de contabilidade e relatórios
financeiros.
Se você decidir comprar um sistema de contabilidade, certifique-se de que ele seja do tamanho adequado
e configurado para as necessidades da sua organização. Não sucumba ao “efeito módulo”, em que o
fornecedor promete que seu sistema tem aplicativos que podem lidar com tudo, desde folha de pagamento
até lubrificar e lavar o carro da empresa. Assim como a copiadora que pode copiar em cores frente e verso,
agrupar, enviar fax, digitalizar e grampear nas raras ocasiões em que não está sendo consertada, um sistema
de contabilidade complicado pode gerar mais trabalho do que eliminar quando não funciona corretamente.
Comprei algo chamado Dac Easy Accounting quando dirigi minha empresa de consultoria, e estava duas
semanas tentando configurá-lo quando desisti e voltei para minha planilha do Excel. A etapa de configuração
da instalação de um sistema de contabilidade é crítica: se você errar, acabará com lixo inútil. A chave é
entender completamente todos os aspectos de sua operação, incluindo os tipos de relatórios necessários,
antes de começar a configurar as contas. A FINCA não fez isso quando compramos nosso primeiro sistema
“real”, e por anos depois fomos forçados a gerar muitos relatórios que precisávamos manualmente, anulando
um dos principais propósitos de comprar um sistema caro: eliminar o potencial de erro humano ou manipulação
deliberada de dados para criar oportunidades de fraude.
Políticas e procedimentos
A fase de configuração da instalação de um sistema de contabilidade é, na verdade, uma

ótima oportunidade para abordar a segunda área crítica do seu sistema de controle interno:
oportunidade de abordar a segunda área crítica do seu sistema de controle interno:

políticas e procedimentos. A primeira pergunta a fazer é: você tem algum? (Sem brincadeira.)
A segunda é: elas estão escritas, como em um manual? Se você não tem nenhum, e está
lendo este livro, e está em uma posição de responsabilidade, feche-o imediatamente e
encontre a pessoa mais experiente que você conhece para lhe explicar os enormes riscos
que está correndo. Em seguida, contrate um “gerente de regras” para iniciar o longo e
tedioso processo de identificar e documentar quais são ou deveriam ser suas políticas em
todas as suas áreas funcionais: contabilidade, administração, despesas de viagem,
comunicações, além da área mais rica em políticas de todas, recursos Humanos. Quando
você tiver todas as suas políticas escritas e documentadas, você pode relaxar. Agora você
tem as coisas sob controle e nada de ruim pode acontecer, certo?
Errado. Você omitiu talvez a etapa mais crítica de todas, que é comunicar essas
políticas e procedimentos aos seus funcionários. Se você esquecer de fazer isso, suas
políticas e procedimentos serão inúteis porque os funcionários não podem obedecer a uma
regra da qual desconhecem. Não é suficiente entregar a seus novos funcionários uma grande
pilha de manuais durante a orientação. Se você deseja que as pessoas conheçam e sigam
suas políticas, faça com que seus funcionários participem de uma sessão de treinamento
sobre elas. Um benefício colateral disso é que você pode localizar quaisquer problemas que
as pessoas tenham com eles. Você pode até receber sugestões sobre como melhorá-los ou
identificar áreas onde há um “vácuo de política”. Acho que inventamos esse termo na FINCA
porque, em algum momento, após vários anos de operações, percebemos que tínhamos
grandes vazios políticos em todas as áreas funcionais. O que me leva ao ponto final: a coisa
mais difícil de acertar suas políticas e procedimentos é que em uma organização em
evolução (e se uma organização não está evoluindo, está morrendo), eles estão mudando
constantemente. Na FINCA, abordamos isso por meio da criação de um Policy Hopper, que
contém sugestões de funcionários para novas políticas ou alterações de políticas existentes.
Quando uma política proposta vai para o Hopper, criamos um grupo de trabalho para
examinar seus prós e contras e, em seguida, fazer uma recomendação à equipe de gestão.
Como CEO, tenho a palavra final sobre aprovação ou desaprovação.
Auditoria Interna e Conformidade
Com suas políticas formuladas, documentadas e comunicadas, agora você tem uma grande
chance de manter as coisas sob controle. Se todos os funcionários fossem francos,
honestos e conscienciosos, isso é tudo o que você precisaria fazer. Mas sabemos que não
são, incluindo alguns dos melhores desempenhos. Então, agora precisamos de uma força
policial para garantir que as políticas e procedimentos estejam sendo seguidos. Essa pode
ser uma das funções da auditoria interna ou, se sua organização for grande
suficiente, oficiais de conformidade. No caso de uma grande organização com ambos, o

trabalho do diretor de conformidade é garantir que os funcionários estejam seguindo as
políticas, enquanto o trabalho do auditor interno é garantir que as políticas sejam as corretas e
eficazes. Essa distinção sutil é importante, e o motivo é que um bom auditor interno pode fazer a
diferença entre se as fraquezas críticas na estrutura de controle interno de uma organização são
detectadas a tempo - ou seja, antes de você sofrer uma fraude de um milhão de dólares - ou não
serem detectadas. As auditorias internas também podem oferecer uma opinião sobre a eficiência
de suas operações, mas isso é apenas a cereja do bolo. O verdadeiro papel do auditor interno é
avisar o capitão do Titanic que há um iceberg, bem à frente, e se ele permanecer no curso atual,
o navio está afundando.
Auditoria externa
Uma auditoria externa, como o termo indica, é um relatório de uma empresa externa
e independente que oferece uma opinião sobre se suas demonstrações financeiras refletem com
precisão a condição financeira de sua organização. O padrão mais alto é quando sua organização
obtém uma opinião sem ressalvas, o que significa que não há áreas em que os auditores não
possam obter informações suficientes de você para se sentirem confiantes de que suas
demonstrações financeiras capturaram totalmente o que realmente estava acontecendo na empresa.
Muitas pessoas acreditam que se um auditor externo assinou as demonstrações

financeiras de sua organização com uma opinião sem reservas, então eles analisaram todos os
aspectos e não há perigo de que tenham perdido uma grande fraude. (Veremos o quanto essa
suposição está errada na seção “Fraude: a última que você suspeitaria”, mais adiante neste
capítulo.) Se você já assinou uma “carta de representação da administração”, na qual oferece
garantias de que nada algo ruim está acontecendo na empresa em cem ou mais índices, você
apreciará as inúmeras maneiras pelas quais seus auditores externos cobrem o risco de ter perdido
algo importante. A melhor maneira de pensar em uma auditoria externa é como uma muleta legal
que investidores, diretores e outras partes interessadas podem usar se as coisas derem errado,
resultando em ações judiciais. Nesse evento infeliz, pelo menos todas as partes com algum tipo
de responsabilidade fiduciária podem dizer: “Mas eles têm uma opinião limpa (sem reservas)!”
Mensagem: As auditorias externas são essenciais, e às vezes até úteis, mas de forma alguma
significa um edredom para fazer você se sentir quente e seguro em uma noite de neve.
Cultura corporativa (incluindo tom no topo)

A melhor proteção contra fraudes em uma organização não é nenhum dos sistemas
descritos acima, mas sim a cultura que você cria. Se você conseguir fazer com que seus
funcionários se sintam orgulhosos da organização e da missão para a qual trabalham, eles
a protegerão “contra inimigos estrangeiros e domésticos”. Isso inclui denunciar pessoas que
eles ouvem conspirando ou roubando ou prejudicando a organização de alguma forma. Por
outro lado, a maneira mais rápida de causar o fim de uma organização é criar uma força de
trabalho hostil ou indiferente que pense: “A empresa não se importa comigo, então por que
eu deveria me importar com a empresa?” Pessoas com essa atitude fecharão os olhos para
a fraude ou, na pior das hipóteses, participarão avidamente.
Na FINCA, os programas mais bem executados criaram uma mística, como

dizem os latino-americanos, onde os funcionários veem a empresa como sua fonte
de emprego, renda e satisfação no trabalho a longo prazo. Por outro lado, onde falhamos
em criá-lo, você pode sentir palpavelmente que os funcionários estão de olho na porta e
dedicam pelo menos parte do dia a navegar na Web, procurando novas oportunidades. Esse
é um triste estado de eventos e que você precisa abordar imediatamente e de forma
agressiva.
Como você faz isso?
Comece com um código de conduta escrito no qual você defina claramente o que você
e sua organização representam e suas expectativas em relação ao comportamento
dos funcionários. Não assuma que todos compartilham sua compreensão da diferença
entre certo e errado. Em algumas culturas, é perfeitamente aceitável solicitar subornos
em troca de serviços prestados. Quando eu era consultor da ONU na Somália no final
dos anos 80 (quando ainda era um Estado falido esperando para acontecer), entrevistei
um oficial de crédito do Somali Commercial and Savings Bank, pedindo-lhe que
descrevesse o procedimento que ele seguiu ao fazer um pedido de empréstimo. Quando
ele chegou ao fim, pouco antes de desembolsar o empréstimo, ele me disse: “E então eu
peço ao mutuário que me dê mil xelins”. Ele claramente sentiu que não havia nada de
errado com isso. Na Tanzânia, onde a mesma prática de suborno por serviço está bem
estabelecida, tivemos que aplicar uma política de “sem chá”, em que nossos oficiais de
crédito são informados de que não devem nem aceitar uma xícara de chá de possíveis
mutuários em troca para um empréstimo.
No código de conduta, você também deve enfatizar que é trabalho de todos
acabar com a fraude e a corrupção. Enquanto o auditor interno pode ser uma pessoa,
os outros funcionários são muitos, e eles veem e ouvem coisas todos os dias. Como
eles respondem (ou não) quando ouvem um colega planejando roubar da empresa pode
fazer ou quebrar sua organização.
A questão-chave, no entanto, é: seus funcionários amam seus empregos, tanto
eles nunca permitiriam que nada de ruim acontecesse com a organização? O CEO e a alta
administração desempenham um papel fundamental na criação dessa mística. Compartilhei algumas
das ferramentas que uso, incluindo principalmente a missão, no Capítulo 8, “Liderando-os”. Na ausência
de uma liderança boa e eficaz, a organização precisará de uma missão incrivelmente poderosa para
manter os melhores funcionários – definidos como aqueles com outras opções – trabalhando dia após
dia.
Governança
O Conselho de Administração tem um papel fundamental a desempenhar na manutenção de um

ambiente de controlo sólido. Seus membros comunicam, por meio do CEO, a importância dessas
coisas por meio da criação de comitês – por exemplo, o Comitê de Auditoria – para aprofundar as
áreas-chave e garantir que a administração esteja atenta aos detalhes. Dito isto, eles são limitados no
papel que podem desempenhar. Em uma organização orientada para a missão, especialmente, essas
pessoas são voluntárias e geralmente não dedicam muito tempo a esse tipo de supervisão. a gestão
1 Mas eles podem
das áreas precisa estar atenta e, por meio do Comitê de Remuneração, recompensar
enfatizar quais
ou sancionar
determinados comportamentos.
O presidente do conselho da FINCA, o Carpenter, enviou uma mensagem clara desde o primeiro
dia de que precisávamos punir a fraude – que ele caracterizou como “roubar dinheiro de nossas pobres
senhoras” – impiedosamente. Nossa política escrita é punir fraudes com encarceramento dos infratores,
independentemente do valor envolvido. Inicialmente, alguns diretores de países protestaram que isso
não era rentável quando se tratava de pequenas quantias e os custos da acusação eram altos. A
resposta do nosso presidente era que precisávamos fazer dos pequenos delinquentes um exemplo
para que os grandes bandidos entendessem a mensagem: você rouba das pobres senhoras da FINCA
e vai para a cadeia.
Gerenciamento de riscos
O gerenciamento de risco é um campo em crescimento nos dias de hoje, especialmente

em instituições financeiras onde o modelo básico de negócios é determinar a quantidade de risco
que você está disposto a assumir (com o dinheiro de seus depositantes), precificá-lo de acordo e
cruzar os dedos que você tem adivinhou corretamente. Na recente crise financeira, 90% dos bancos
“subestimaram mal” o risco de inadimplência em hipotecas subprime e, como resultado, quase
quebraram o sistema financeiro global. Como isso poderia acontecer, quando os bancos gastaram
bilhões de dólares em modelos estatísticos complicados para calibrar seu risco e vomitar diferentes
cenários descrevendo a probabilidade de que algo desse errado e as prováveis perdas para o banco
se fez? Porque, no final das contas, os modelos e as suposições que foram inseridos neles
eram tão bons quanto as pessoas que os construíram. O bom senso deveria ter dito aos banqueiros
que os “mutuários ninjas” – sem renda, sem emprego – não seriam capazes de pagar uma hipoteca,
especialmente quando a taxa variável passou de 5% para 15%. Mas, ei, o modelo disse que tudo
ficaria bem!
A gestão de risco, se não for implementada em detrimento do bom senso, é uma importante
ferramenta na criação de um ambiente de controle de som. Na FINCA, fazemos uma avaliação
de cima para baixo pela equipe de gestão dos riscos que acreditamos existir, e juntamos isso
com uma avaliação de baixo para cima realizada por nossas equipes de país. Em seguida,
incorporamos isso em nosso exercício de planejamento anual. Essa avaliação de risco se torna a
base para nossa “auditoria interna baseada em risco”, na qual o departamento de auditoria interna
examina os controles internos que temos para gerenciar os riscos identificados na avaliação de
risco. Parece fácil. É em princípio. Na prática, no entanto, é fácil deixar passar alguns riscos
grandes e elefantinas e é muito difícil mensurá-los. Como, por exemplo, você identificaria o
terremoto catastrófico que atingiu o Haiti e destruiu dois terços de nossa carteira de empréstimos,
além de danificar vários de nossos escritórios, muito menos quantificar esse risco? Ou a selvagem
guerra civil que eclodiu no sul do Quirguistão, que custou a vida de seis clientes e milhões de
dólares em empréstimos perdidos? Você tem que tentar.
Pessoas
Já dissemos que as pessoas financeiras são diferentes de você e de mim. Eles têm uma alta
tolerância para tarefas e rotinas que colocam a maioria de nós para dormir. Portanto, você precisa
ter certeza de escolher as pessoas certas para operar os sistemas e controles que descrevemos
acima. Se você não fizer isso, então seus planos mais bem traçados irão “enganar”, como Robert
Burns colocou tão eloquentemente.
Quero que meus auditores internos sejam desconfiados por natureza; o tipo de pessoa que pode
ainda não ter provas concretas, mas apenas sente algo sobre uma pessoa que lhes diz que ela é um
vigarista. Nunca subestime a capacidade de um funcionário estrategicamente colocado (ou mal
colocado), por exemplo, os comerciantes desonestos em Barings e Société General, de derrubar toda
a organização. Se alguém se opuser à intromissão do auditor interno em seus negócios, desconfie.
Um estratagema clássico usado por funcionários altamente bem-sucedidos, mas desonestos, é usar
o fato de estarem ganhando muito dinheiro para a empresa para intimidar o pessoal do controle
interno inferior a fazer seu trabalho. A alta administração muitas vezes apoiará os malandros contra
o IC porque os bandidos ameaçam tirar suas habilidades de outro lugar se você não tirar esses
auditores irritantes das costas.
Mesmo que você confie completamente em seu pessoal, estabeleça uma divisão de
responsabilidade sobre as funções-chave relacionadas com o dinheiro. Não deixe que a

mesma pessoa que aprova uma despesa faça o cheque. Por quê? Então, serão necessárias
duas pessoas trabalhando em conluio para roubá-lo.
O custo de estar no controle
A implementação desses sistemas custa dinheiro, então o primeiro dilema que a

organização orientada para a missão enfrenta é como pagar por isso. Detestamos gastar
dinheiro em outras coisas além da missão, e são raros os doadores que estão dispostos a
colocar seu dinheiro para esse tipo de despesas gerais. Ainda assim, você precisa fazer isso,
portanto, certifique-se de anexar uma certa porcentagem de despesas gerais a cada doação ou
concessão recebida e reserve esse dinheiro para esses sistemas essenciais. O que é um nível
razoável de investimento? A resposta é que depende do seu nível de risco e de quanto você
pode perder se não fizer esses investimentos. Eu gostaria de ter de volta todos os milhões que
a FINCA perdeu para grandes fraudes ao longo dos vinte e cinco anos de nossa existência, sem
mencionar as perdas de oportunidades que sofremos durante os anos que levamos para reparar
nossos programas, quando tivemos que congelar o front-end e parar de crescer. Em retrospecto,
poderíamos ter investido cem vezes mais dinheiro em prevenção e ainda sairmos vencedores.
A principal coisa que você precisa entender é que eles estão lá fora, agora mesmo, estudando
seus sistemas e controles, procurando os buracos neles, ganhando tempo, esperando a
oportunidade certa.
Talvez eles roubem uma pequena quantia e vejam se alguém percebe. Se forem pegos,
explicarão como “um erro honesto”. Se ninguém perceber, a pequena quantia se tornará uma
grande quantia.
E isso nos leva a um dos meus tópicos favoritos: fraude.
Fraude: o último que você suspeitaria
As organizações sem fins lucrativos, por estarem repletas de pessoas bem-intencionadas e

confiantes, são especialmente vulneráveis à fraude. John, o Visionário Essencial, deu o
passo revolucionário de deixar de lado todos os controles bancários tradicionais e disse a seu
pessoal para substituí-los por um princípio simples: confiar no mutuário. Por muitos anos,
surpreendentemente, funcionou. Por quê? Porque as pessoas a quem a FINCA emprestava eram
pobres, mas honestas e não tinham alternativas. Dissemos a eles que essa seria sua única
chance e, se eles não nos pagassem de volta, a FINCA redlineria não apenas eles, mas toda a
comunidade para sempre.
Hoje, se fizéssemos essa ameaça, os clientes ririam na nossa cara. Eles responderiam:
“Tudo bem, FINCA, há uma dúzia de outras IMFs que estão felizes em nos emprestar”.
Embora nossos clientes representem algum risco de fraude, o maior risco está em nossos sete
Enquanto nossos clientes representam algum risco de fraude, o maior risco está em nossos
sete mil funcionários. Às vezes, como no Kosovo, nossos funcionários conspiram com os clientes
para arquitetar um roubo muito grande: oitocentos mil euros, como se viu. Em El Salvador, uma
gerente encantadora cuja filial parecia estar crescendo duas vezes mais rápido que qualquer uma
das outras desviou mais de um milhão de dólares criando legiões de “clientes fantasmas” que não
foram detectados, apesar de inúmeras auditorias e outras visitas de monitoramento à sua filial .
Infelizmente, essa não foi a única vez que a FINCA perdeu um milhão de dólares no meu
ver. Nós fomos muitos anos antes de sofrer outra fraude dessa dimensão e nunca
mais perdemos esse tipo de dinheiro em El Salvador. O teatro do desfalque mudou para a
Eurásia, onde perdemos várias centenas de milhares de dólares primeiro na Armênia,
depois no Kosovo e, mais recentemente, no Azerbaijão.
Você precisa aprender com suas fraudes, mas não é tão fácil quanto você pensa. Depois de El
Salvador, achávamos que havíamos aprendido a lição do rápido crescimento da filial boa
demais para ser verdade. Assim, quando uma de nossas filiais em Kosovo, servindo à
comunidade cigana, cresceu rapidamente e um oficial de crédito estava gerenciando uma
carteira incrivelmente grande, fizemos o que deveríamos ter feito em El Salvador: auditar cada
empréstimo para ter certeza de que era real e não um “mutuário fantasma”. O auditor interno
respondeu: nada suspeito. Um ano depois, a fraude veio à tona e soubemos que havíamos feito
quinhentos empréstimos fantasmas no total de oitocentos mil euros, roubados por três dos líderes
ciganos. Um foi para a Itália, um para a Sérvia e o outro para a Albânia. Confrontamos o auditor
interno: Como é possível que ele tenha perdido isso? Ele não auditou todos os empréstimos? Bem,
sim, ele fez. Ele visitou a comunidade cigana e pediu para falar com todos os mutuários para se
certificar de que haviam recebido os empréstimos. Acontece que eles os receberam, mas ele não
fez a pergunta seguinte: você colocou o empréstimo em seu negócio ou o deu a outra pessoa?
Além disso, em mais da metade dos casos, ele realmente não falou com o mutuário, mas aceitou
a explicação de seus vizinhos de que o mutuário havia ido a Montenegro em uma viagem de
negócios.
Obviamente, nosso auditor interno não tinha um bom faro para farejar fraudes ou, possivelmente,
ele era parte do engano. Isso chega a outro aspecto da questão das pessoas: certifique-se de que
seu pessoal de controle interno realmente entenda qual é o seu trabalho e, ao contrário de nosso
auditor de Kosovo, não se limite a conduzir uma investigação.
Um pensamento final sobre fraude, no caso, caro leitor, eu não lhe dei o suficiente
sobre o qual perder o sono. Você nunca saberá quanto dinheiro está sendo desviado,
desviado ou desviado de outra forma em sua organização, especialmente se for um grande
lago. Nem toda fraude é óbvia; alguns tipos vão
especialmente se for um grande lago. Nem toda fraude é óbvia; alguns tipos
passam despercebidos. Há uma diferença entre o que chamo de fraude dramática e
fraude sutil; é como a diferença entre um estouro e um vazamento lento em um pneu. El
Salvador e Kosovo são exemplos de fraude dramática, onde, quando abrimos a tampa,
descobrimos que havia ocorrido um desfalque em massa. A fraude sutil raramente é
detectada como tal e é o resultado de um desvio gradual dos fundos da empresa por
meios menos óbvios, como falsificação de recibos, conluio entre fornecedores e sua
equipe administrativa ou indenizações desnecessárias ou outros benefícios pagos aos
funcionários. Você pode não saber que criou um clima propício para fraudes sutis, mas
seus funcionários saberão. Uma vez que eles vejam outros tirando vantagem, se você não
definiu o tom certo, eles vão querer encontrar uma maneira de participar da festa.
Como você pode combater a fraude sutil? Suas ferramentas são as mesmas:
auditorias internas agressivas, controles internos fortes e atingir o “tom certo no topo”.
Mas, mais do que tudo, não caia na armadilha do pensamento pequeno. Não pense:
“Ah, são apenas alguns dólares sendo adicionados à conta da gasolina”. Alguém que
entrevistei para um emprego uma vez na África descreveu como o gerente de seu
escritório rotineiramente acrescentava 10% a mais ao recibo de combustível cada vez
que abastecia o tanque de cada carro da frota, que no período de um ano totalizou
quinhentos mil dólares. O auditor interno de alguma forma nunca percebeu que muitas
vezes o número de litros de gasolina era maior que a capacidade do tanque.
15
ESTRATÉGIA
Indo além de “Everybody Go Long”
Os primeiros anos de uma organização são totalmente dedicados à sobrevivência,

ultrapassando a taxa de mortalidade estatística para start-ups. Se você encontrou uma
Grande Ideia, como a FINCA fez com seu “aplicativo bancário matador de aldeia”, você pode ir
longe apenas perfurando réplicas dessa estratégia o mais rápido e extensivamente possível. Em
algum momento, no entanto, o novo garoto do quarteirão cresce e a concorrência percebe.
Este é o momento de mudar de marcha e desenvolver um plano de longo prazo que envolva
mais do que “todo mundo vai longe”, ou seja, apenas fazer mais do mesmo.
A caixa de brindes “O Plano Estratégico que Não Foi” descreve como a FINCA
desenvolveu seu primeiro plano estratégico, que era pouco mais do que um plano para
construir a organização, com algumas metas de alto nível lançadas.
O plano estratégico que não foi

Após nossa primeira década de existência, a FINCA está indo muito bem. Temos sete programas em
funcionamento na América Latina e uma cabeça de ponte na África em Uganda. Temos setenta e cinco mil clientes e
US$ 10 milhões em empréstimos em circulação. Nada mal, considerando que fizemos tudo isso sem nenhum roteiro ou plano.
No limiar de nossa segunda década, contratamos um consultor para nos facilitar um processo de planejamento
estratégico.
Primeiro, nosso facilitador nos desafia a imaginar onde queremos estar daqui a cinco anos, em 2000. Ele
chama isso de “cena ideal”. Estabelecemos uma meta de alto nível: dobrar nosso alcance para cento e cinquenta
mil clientes nos próximos cinco anos. Como vamos conseguir isso?
Para começar, precisaremos de mais dinheiro e mais pessoas. Precisaremos de pelo menos mais US$ 10
milhões em capital de empréstimo, mas provavelmente mais, já que nossos negócios de 75 mil clientes atuais
crescerão e exigirão mais capital. Estimamos quantos mais e que tipos de pessoas precisaremos contratar, bem como
o que isso nos custará. O facilitador nos conduz através de uma análise SWOT, onde tentamos identificar nossos
pontos fortes e fracos como organização, bem como as oportunidades e ameaças externas que existem em nosso
ambiente operacional. Listamos como um de nossos pontos fortes: uma equipe de gestão pequena, mas altamente
motivada e comprometida. Nossa lista de fraquezas é longa.
O facilitador aponta que se não incluirmos projetos no plano para tratar de nossas fraquezas, o
chances de fracasso serão altas. Identificamos os tipos de projetos de “construção institucional” que precisamos
projetar e implementar para eliminar ou pelo menos mitigar nossas fraquezas, para que tenhamos mais chances de
alcançar nossa meta ambiciosa. Custamos tudo. Chegamos a um enorme orçamento de despesas, que é cerca de
4.000% maior do que nosso nível atual de gastos. Voltamo-nos para o nosso angariador de fundos. Ela sorri, balançando
a cabeça. Não pode fazer. O que você pode fazer? nós perguntamos. Ela se compromete com uma taxa de crescimento
anual de doações privadas de cerca de 25%. Entramos em um longo e contencioso debate sobre como é um orçamento
de renda realista e como essa “torta” será dividida entre nossos diferentes departamentos.
A percepção de que não teremos nem de perto os recursos financeiros necessários para executar o plano começa
lentamente.
devagar.
O primeiro exercício de planejamento termina com a produção do primeiro Plano Estratégico Quinquenal da
FINCA, abrangendo 1995–2000. Não há nada de “estratégico” nisso. Nós apenas vamos fazer mais do mesmo.
Para resolver os muitos pontos fracos que identificamos, projetamos uma floresta de projetos. Cada diretor parece ter
duas dúzias ou mais. Percebemos que precisamos de uma ferramenta de planejamento de projetos para desenhá-los e
executá-los. Escolhemos o Microsoft Project. O software obriga-nos a desenhar os nossos projetos ao pormenor,
orçamentando não só os recursos financeiros necessários, mas também o nível de esforço humano. Cometemos o erro de
jogar o software em nossos gerentes sem treinamento, e todos o implementam de uma maneira diferente.
Apesar de todas essas dificuldades, no entanto, cinco anos depois, a FINCA chega ao limiar do novo
milênio com exatamente cento e cinquenta mil clientes. Conseguimos! O plano funcionou!
Podemos começar a beber agora? Como distinguir o sucesso do fracasso nos planos
Se você atingiu suas metas quantitativas, seu plano foi um sucesso e você pode abrir o
champanhe, certo? Não tão rápido, Jasper. Por outro lado, se você perdeu seus
números, o plano falhou, correto? Nem sempre.
Impulsionada pelo nosso sucesso e convencida do poder mágico do processo de
planejamento, a FINCA mergulhou no segundo Plano Estratégico Quinquenal, que nos
levaria até 2005. Desta vez contratamos uma consultoria chique, fundada pelo futurista
Alvin Toffler. Fizemos um brainstorming de alto nível. Ficamos presos no ciclo usual de
criar inicialmente um plano e orçamento ambiciosos, apenas para que nossa diretora de
desenvolvimento nos dissesse que não poderia levantar tanto dinheiro. Compramos uma
ferramenta de planejamento de projetos mais simples, chamada Gateway, mas mesmo
assim todo mundo reclamava do tempo que levava para inserir os detalhes: tarefas,
orçamentos e responsabilidades. Conversamos muito sobre estratégia, mas não chegamos
a nada que “muda o jogo”. Definimos nossa meta de alto nível em trezentos mil clientes,
o dobro do nosso alcance atual. Depois de todas as análises e discussões, nossa
“estratégia” ainda se resumia a “Todo mundo vai comprar”.
Então chegou 2005 e — eis! — superamos nossa meta de trezentos mil clientes.
O plano funcionou novamente!
Ou fez? Enquanto atingíamos nosso objetivo de alcance, enquanto olhava ao
redor da rede, vi pontos problemáticos. A qualidade da carteira na África era desigual.
Malawi, África do Sul e Zâmbia tinham altos atrasados. Tivemos um problema
semelhante na América Latina, onde países como Equador e México estavam indo
muito bem, mas todos os países da América Central estavam estagnados. O que havia mudado?
Como é que “Everybody go long” não funcionou desta vez?
O que mudou foi que a FINCA agora tinha concorrência. As microfinanças não eram
mais a província enclausurada de um punhado de ONGs financeiras internacionais,
mas agora um mercado interessante para “reduzir” bancos comerciais e milhares de
agora um mercado interessante para bancos comerciais de “redução de escala” e milhares

de IMFs familiares. Claramente, se a FINCA continuasse em seu curso atual, alguns de seus
programas ainda estariam por aí em 2010, mas os fracos poderiam não estar.
Ficou claro que nosso terceiro plano estratégico tinha que ser diferente de
seus antecessores. Precisávamos pensar muito sobre o que estava funcionando e o
que não estava. O grande tema que pude ver foi que, onde tínhamos gerentes fortes e
experientes com experiência no setor bancário, os programas nacionais estavam indo bem.
Por outro lado, onde tínhamos diretores nacionais de ONGs de legado, estávamos lutando.
Minha primeira conclusão foi que precisávamos investir pesadamente na atualização
de nossos recursos humanos e conseguir mais “banqueiros com alma”. Outro tema que vi
foi que, onde havíamos transformado nossas ONGs financeiras em intermediários financeiros
regulados e captadores de depósitos, estávamos crescendo rapidamente. Assim, a segunda
grande estratégia tinha que ser transformar o resto das ONGs financeiras em bancos
comerciais e empresas financeiras. Finalmente, tivemos que atualizar nosso sistema de
informações gerenciais (MIS) para que tivéssemos “uma verdade” em vez de versões
diferentes de nossos dados financeiros básicos e de divulgação, dependendo de quem o
montou e com qual ferramenta (mais sobre as experiências anteriores da FINCA com sistemas
de informação de gestão e implementação de tecnologia mais tarde). Se pudéssemos executar
essas três grandes estratégias com sucesso nos próximos cinco anos, acreditava que
chegaríamos a 2010 posicionados não apenas para ser um dos sobreviventes, mas com uma
plataforma sólida para o crescimento rápido, com qualidade, no futuro .
Agora tínhamos um plano realmente “estratégico”, que envolvia muito mais do que
apenas crescimento orgânico. Para completar, estabelecemos uma meta ambiciosa de
mais do que triplicar nosso alcance: um milhão de clientes.
Enquanto escrevo isto, estamos no último ano de nosso terceiro plano estratégico. Como
estamos? Olhando para os números, não tão quente. Teremos um desempenho seriamente
inferior em nossa métrica principal (um milhão de clientes). Em vez de triplicar o número de
clientes, teremos a sorte de terminar o ano com setecentos e cinquenta mil. Uma coisa que
nos descarrilou foi, claro, a crise financeira global. A América Latina, em particular, foi atingida
por uma tempestade perfeita de economias locais fracas, fluxos de remessas em declínio dos
Estados Unidos e a descoberta de que muitos de nossos clientes – como seus primos do
Norte – estavam superendividados. Apenas dois de nossos programas latino-americanos,
México e Equador, ganharam dinheiro em 2009.
Felizmente, há sinais de que 2010 foi um ano muito melhor para a FINCA
em termos de alcance e desempenho financeiro.
Uma vez que descobri a diferença entre um plano que é verdadeiramente estratégico e
um que envolve apenas fazer mais do mesmo, cheguei a uma conclusão inesperada:
gostei do processo de planejamento. O que poderia ser mais divertido do que competir
em um jogo de xadrez multidimensional contra adversários dignos em um
competir em um jogo de xadrez multidimensional contra adversários dignos em uma causa nobre
e trabalhar com algumas das melhores pessoas do mundo, meus colegas da FINCA, enquanto
faz isso?
Planejamento estratégico: algumas dicas para tornar o processo de planejamento menos parecido com um
Canal radicular triplo sem anestesia
Você deve contratar um facilitador profissional para orientá-lo em seu exercício de planejamento
inicial, já que as discussões às vezes podem ficar animadas e você pode precisar de um árbitro
imparcial para separar os participantes uns dos outros. Mas lembre-se de que o retiro de planejamento
é apenas o começo do processo; o acompanhamento – incluindo o monitoramento, implementação e
avaliação periódica das partes do plano – é ainda mais crítico.
Inicie o processo de planejamento com uma “chuva de ideias” de sua equipe e outras partes
interessadas, incluindo seus beneficiários, as pessoas mais afetadas por sua missão.
Responda às seguintes perguntas: Qual é a meta de alto nível que você deseja alcançar até o
final do período coberto pelo plano? Como você definirá o sucesso? Como é a análise SWOT
(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) da sua organização?
Mapeie os fatores, externos e internos, que o ajudarão a alcançar seus objetivos (forças e
oportunidades) ou constituem obstáculos (fraquezas e ameaças).
Divida o processo de planejamento em duas grandes partes. A primeira descreve os

objetivos e como você os alcançará, por exemplo, quais recursos você precisa, humanos
e financeiros, e quais programas você precisa implementar. A segunda descreve a infraestrutura
institucional que você precisa implementar — sistemas, políticas e assim por diante — para
executar os programas com sucesso. Para fazer o último, consulte sua análise SWOT e veja
quais fraquezas e ameaças precisam ser mitigadas. Certifique-se de que, para cada fraqueza
citada, você tenha um projeto específico para abordá-la. Certifique-se de que, para cada
oportunidade, você tenha um plano (dentro do plano geral) para aproveitá-la.
Quando estiver começando, escolha uma ferramenta simples de planejamento de projetos. O

Microsoft Project pode ser muito detalhado e pode ser boicotado por sua equipe. Algumas
pessoas vão se recusar a usá-lo de qualquer maneira. Faça concessões para o fato de que,
enquanto alguns dos cargos de seus gerentes são “pesados em projetos” (aqueles que estão
em processo de construção de seus departamentos) e se prestam a uma ferramenta de
planejamento, outros envolvem a execução de tarefas repetitivas e não exigem um projeto
ferramenta de planejamento.
Dê a seus gerentes alguma flexibilidade, mas não quando se trata dos dados que
eles precisam inserir para você acompanhar o progresso deles. Não deixe que eles
o façam produzir seus relatórios de progresso tendo que extrair as informações de
sua ferramenta ou entrevistando-os.
Treine seus gerentes para que eles tenham uma chance de dominar a ferramenta de
planejamento o suficiente para não arrancar os cabelos de frustração quando tentarem
usá-la.
Mapeie o ambiente competitivo no qual sua organização opera. Pense em você
como um peixe em um recife de coral, competindo com outros peixes e predadores
por um suprimento limitado de comida, luz e oxigênio. O que você pode fazer para se
colocar à frente do resto da escola, além de enganar os predadores que tentam comê-
lo? Esta é a sua estratégia.
Como tudo mais, seus requisitos de planejamento evoluirão à medida que sua
organização crescer. No início, será um projeto pesado à medida que você constrói a
infraestrutura. Em seguida, será focado na estratégia, pois você precisa entender a
concorrência e descobrir como sobreviver e prosperar.
O processo de planejamento revelará coisas sobre sua equipe principal, incluindo quem
é bom em vender seus projetos e quem não é. Se alguém é um mau vendedor, isso não
significa que suas ideias de projeto não sejam boas ou sejam um mau investimento.
Você pode precisar anular o resto do pacote ocasionalmente para garantir que um projeto
de missão crítica não acabe no chão da sala de edição só porque o gerente não o
defendeu.
Estratégia e tecnologia: se no começo você não tiver sucesso, falhe, falhe novamente
Independentemente da missão, status ou financiamento de sua organização, a estratégia

que você implementar e os resultados do planejamento de seu projeto serão informados
pelas tecnologias atuais e em constante evolução. A tecnologia é tão importante – e cara –
que muitas vezes merece seu próprio plano estratégico autônomo. Nos países onde a FINCA
opera por meio de instituições financeiras regulamentadas, muitos dos bancos centrais exigem
que tenhamos um plano estratégico de tecnologia que descreva nossos investimentos
planejados nos vários sistemas de TI que usamos para gerenciar nossas operações.
Para ilustrar a rapidez com que a tecnologia evoluiu ao longo dos anos, quando
ganhei a vida como consultor em meados da década de 1980, um de meus clientes, o Fundo
de Desenvolvimento de Capital das Nações Unidas (UNCDF), aconselhou-me a comprar
algo chamado aparelho de fax. . “Se você tiver uma máquina de fax, podemos fechar
contratos em um dia e você terá muito mais negócios”, meu contato me aconselhou. Uma
década depois, eu estava apresentando um alto funcionário da AID para alguns negócios na América Latina.
mais tarde, eu estava apresentando um alto funcionário da AID para alguns negócios na América Latina.
Ele se ofereceu para me ajudar e disse que iria “enviar um e-mail” para um de seus colegas na Guatemala.
Fingi saber do que ele estava falando. Uma década depois disso, estávamos todos arrancando os cabelos
por causa do “pote vigiado” da discagem. Hoje, estamos conectados vinte e quatro horas por dia, andando
com Dentes Azuis implantados em nossas têmporas, conversando com nós mesmos. A velocidade do
desenvolvimento da tecnologia e as vantagens que confere em termos de eficiência, preço e tempo de
resposta são verdadeiramente transformadoras. As consequências de não se manter a par disso são
graves. A organização orientada para a missão precisa ser “totalmente amarrada” em termos de tecnologia,
ou não conseguirá acompanhar.
Depois de perder o controle sobre o dinheiro, uma conversão do sistema de contabilidade

é a segunda maior causa de mortalidade de manejo. Isso porque, depois das finanças, a tecnologia
é a maior fraqueza do gerente generalista. De fato, dificuldades semelhantes às experimentadas
durante a busca para encontrar “o CFO de que você precisa” (descrito em “Quando os feijões mordem
de volta”, no Capítulo 5) podem ser revividos durante sua busca para contratar um diretor de
informações competente ou para projetar um conversão do sistema. Você descobrirá que, no que diz
respeito à TI, todos têm uma opinião, mesmo os tecnicamente surdos. Nenhuma outra questão tem maior
potencial para dividir sua organização em campos concorrentes.
A própria FINCA teve uma busca de quinze anos por um sistema de informações
gerenciais (MIS) mais robusto, que começou após a fraude de El Salvador e continua até hoje.
Eventualmente, chegamos a uma trajetória em que nossos principais sistemas de TI cambaleavam
mais ou menos no ritmo do restante de nosso desenvolvimento como instituição. Mas a trajetória não era
a de um foguete Saturno, “quebrando as amarras da terra”, mas mais parecida com a de um Yak 40
engasgando tentando limpar a linha das árvores. Também traz uma série de lições importantes para os
gerentes generalistas enquanto lutam para sobreviver nesta terra perigosa, onde não falam a língua, não
confiam em seu guia nem possuem um roteiro confiável.
O problema da pequena empresa: quando tudo mais falha, improvise
A mudança de sorte veio quando, por meio de um de nossos funcionários, soubemos da existência de uma
pequena empresa guatemalteca que havia desenvolvido um sistema automatizado de contabilidade para
cooperativas e o havia adaptado para o crescente mercado de microfinanças. O programa, chamado Sistema
de Informacion Electronica para Microfinancieras (SIEM), funcionou bem e foi acessível o suficiente para
que o instalamos nos sete programas da FINCA na América Latina. À medida que sua lista de clientes
crescia, no entanto, o fornecedor começou a enfrentar os problemas típicos de empresas pequenas e
descapitalizadas que tentam sobreviver no espaço de software. A pequena equipe da empresa estava tendo
problemas para atender a todos os pedidos de
a pequena equipe da empresa estava tendo problemas para atender a todos os pedidos
de suporte. Miguel, o único proprietário, era um engenheiro de software brilhante, mas
tínhamos dúvidas sobre suas estratégias de gestão. Eu podia prever o dia em que a FINCA
seria totalmente dependente dessa pequena e disfuncional empresa. Propus uma solução
ousada: que a FINCA comprasse o controle acionário da empresa, injetando capital suficiente
para que pudéssemos melhorar o produto e resolver o problema de suporte. Muitos em
minha equipe e conselho se opuseram à ideia, repetindo a crença comum de que empresas
não técnicas como a nossa “não querem estar no negócio de software”. Minha réplica foi,
qual é a alternativa?
Ficar parado, assistindo, enquanto o vendedor tropeça e derruba a FINCA com ele? Gritei
para os meus colegas e conquistei o meu conselho. A Microfinance Solutions, Inc., ou
“Rupert's Folly”, como ficou conhecida, nasceu.
Você, o investidor, aceita este vendedor, para o mal ou para o pior, até que a morte
os separe?
O casamento foi conturbado desde o início e ilustra os problemas das parcerias onde
os interesses das partes não estão totalmente alinhados. O vendedor, Miguel, ficou
chateado com o montante do capital inicial “desperdiçado” em custas judiciais. Ele tinha
razão: a maior parte do dinheiro foi gasto pelos advogados da FINCA tentando colocar
recursos legais que protegeriam a FINCA no caso de o casamento terminar em Miguel
1 divórcio. também estava descontente que o foco principal da MFSI estava no
clientes FINCA, versus tentar desenvolver negócios com novos clientes. Mas havia outra
questão. À medida que a implantação do sistema se estendeu além da América Latina para
a África e a Eurásia, surgiram grandes problemas. A instalação no Azerbaijão levou mais de
um ano e meio, com a equipe da FINCA e a empresa de software se culpando pelo atraso. A
equipe de TI da FINCA Azerbaijão afirmou que o SIEM estava mais bugado do que o anoitecer
em um arrozal de Bangladesh. Miguel respondeu que o pessoal de TI da FINCA era
incompetente. Encontrei-me na posição de muitos gerentes generalistas com zero experiência
técnica: o Macaco no Meio, tentando descobrir quem era o culpado, não confiando em
nenhuma das partes para me dar o quadro completo e sem base para tornar meu julgamento
diferente. do que a minha intuição. Em algum momento, finalmente compreendi que o cerne
do conflito não era técnico, mas financeiro. Se o software fosse o culpado, a MFSI teria que
corrigir os bugs na hora. Mas se Miguel pudesse me convencer de que a culpa era da equipe
de TI da FINCA, então a FINCA teria que pagar. Enquanto isso, os problemas não estavam
sendo consertados.
Quando as coisas ficarem desesperadas, procure a linha de ajuda

Eventualmente, fiquei esperto e procurei um dos membros do meu Conselho Consultivo com
experiência em desenvolvimento de software e pedi a ele para me ajudar. Ele viajou para a Guatemala
e se encontrou com Miguel. A verdade veio à tona: havia uma falha de design no software que
continuava gerando erros aleatórios de “desequilíbrio” nas demonstrações financeiras mensais, o
que estava deixando os CFOs dos países da FINCA loucos. Era um problema com a “arquitetura” do
programa de software e só poderia ser corrigido com a reconstrução de todo o sistema.
Depois que meu membro do Conselho Consultivo tirou a arma da minha cabeça, pedi seu
conselho sobre o que deveria fazer. Tínhamos comprado um limão e agora dois terços da rede de
vinte países da FINCA dependiam dele. Acima de tudo, eu queria saber por que a arquitetura não foi
projetada corretamente em primeiro lugar? A resposta foi que Miguel era engenheiro de software, não
banqueiro. Ele fez o melhor que pôde, conversando com os diretores nacionais e CFOs da FINCA
sobre o que eles queriam que o sistema fizesse, mas ele estava perdendo alguns elementos do
“molho secreto” que apenas os especialistas em software bancário conhecem.
Lição: Não acredite em engenheiros de software quando eles dizem que podem construir um
programa para executar qualquer coisa. Escrever código é apenas uma das habilidades necessárias.
Também deve haver um especialista técnico no conteúdo envolvido.
A outra coisa que percebi foi que não podia mais confiar em Miguel. Se ele escondeu
algo tão importante de mim, que outras coisas ele poderia estar escondendo? Sua atitude de “o
cliente está sempre errado” agora fazia todo o sentido.
Eu pedi o divórcio. No processo de separação, eu realmente apreciei todo o trabalho legal
cansativo que foi necessário para estruturar o negócio. Coisas como Tag Along, direitos de Drag
Along. Demiti o Miguel e comprei-o por trezentos mil dólares. Agora, a FINCA possuía 100% de uma
empresa com software quebrado.
Cha-ching! Mais um milhão de dólares no fogo.
Aprendendo a viver com isso
Mas espere: as coisas não eram tão sombrias quanto pareciam. O engenhoso pessoal de TI da
FINCA, ao longo dos anos, aprendeu a contornar os defeitos irritantes do SIEM.
Com a saída de Miguel, coloquei nosso CIO recém-contratado no comando do MFSI, e ele colocou
a equipe em um programa de travamento de cem dias para fumigar os bugs no SIEM e melhorar o
suporte técnico aos clientes. Funcionou. O nível de reclamação caiu assintoticamente. O Macaco
no Meio foi capaz de passar para seu próximo pesadelo.
A lição é que, com o tempo, pessoas de TI com recursos podem aprender a gerenciar os problemas mais problemáticos
Programas. Por isso, nem sempre é necessário jogar a toalha e desistir.
Sabemos de uma seção anterior, “Falhando em seu caminho para o sucesso: deixando
seu pessoal cometer erros sem destruir a empresa”, no Capítulo 7, que a FINCA acabou
superando o SIEM e embarcou em outra rodada de conversões, desta vez para o núcleo “real”.
softwares bancários. A busca pelo Santo Graal, um único sistema global, continua até hoje,
assim como o processo de aprendizado.
Entre as lições valiosas e difíceis que a FINCA e eu aprendemos em relação à implementação
de tecnologia estão:
Trate a conversão iminente da mesma forma que você trataria uma crise (porque mais
cedo ou mais tarde ela se tornará uma). Coloque suas melhores mentes técnicas e de
negócios nisso.
Crie uma equipe conjunta, composta por pessoal técnico, financeiro e de programa, para
avaliar os principais investimentos em TI e decisões estratégicas. Lute em todas as batalhas
antes de fazer o investimento, não em uma festa de adivinhação pós-investimento.
Confie nos seus instintos. É verdade que você não é um gênio da tecnologia, e a vida é
muito curta para você dominar os detalhes a ponto de poder discutir largura de banda
com alguém que tem um diploma avançado em ciência da computação.
Mas você tem algum sentido para um caso superior quando ouve um, e você
provavelmente pode dizer a diferença entre a pessoa que conhece as coisas dele e um
charlatão.
Você também conhece o gerenciamento de desempenho (consulte o Capítulo 6 ,

caso tenha esquecido) e como escrever metas de forma que possa dizer se seu CIO está
“fazendo tudo” ou não. Assim como com o CFO, defina testes iniciais que, se aprovados,
digam que você pode ter feito uma boa contratação e, se fracassado, digam que é hora de
reduzir suas perdas.
Decidir. Não deixe a briga continuar indefinidamente. Escolha o cavalo que você vai
montar e depois monte-o até que ele tropece, jogue você no chão ou cruze a linha de
chegada. E como um membro do Conselho Consultivo acrescenta: “Se o cavalo estiver
morto, Rupert, saia”.
Lembre-se, não existe um caminho certo. Existem muitos caminhos, mas a menos que você
escolha um, você não vai a lugar nenhum. Como um amigo me consolou uma vez: “Todas as
soluções de TI são abaixo do ideal. Basta escolher o menos ruim.”
PARTE 5
PROSPERANDO E SOBREVIVENDO
Nesta seção final, examinamos três áreas que são frequentemente negligenciadas ou recebem
atenção insuficiente por organizações sem fins lucrativos, mas que podem significar a diferença
entre sucesso e irrelevância a longo prazo e entre sua sobrevivência e aposentadoria antecipada
como gerente.
A inovação, discutida no Capítulo 16, é tipicamente considerada o domínio das empresas com
fins lucrativos, que devem estar constantemente criando novos produtos para reter seus clientes
existentes, atrair novos e superar a concorrência. Defendo que é igualmente importante que a
organização sem fins lucrativos esteja constantemente inovando, não apenas porque a linha entre
os setores comercial e sem fins lucrativos está ficando cada vez mais tênue, mas também porque
você deve a seus beneficiários, doadores e funcionários prestar o melhor serviço. possível.
O Capítulo 17, sobre governança, enfatiza o papel crítico que um Conselho de Administração forte
e determinado pode desempenhar em seu sucesso. Ele fornece conselhos sobre como identificar os
diretores problemáticos com antecedência e como mitigar os danos que eles causam a você e à
organização.
O capítulo 18, “Humanitarians at the Gate”, é para aqueles que atualmente ocupam ou aspiram
ao cargo de canto, dando dicas não apenas de como se apegar ao poder, mas também de como
aproveitar o desafio diário de estar no topo da alimentação cadeia sem predadores visíveis.
16
MAS FUNCIONOU TÃO BEM!
A hora e o lugar para a inovação
Com esses fundamentos vitais, mas um tanto tediosos para o sucesso descritos na Parte 4
atrás de nós, vamos olhar para esse arqui-inimigo de sistemas, políticas, padronização e tudo
limpo e ordenado: inovação.
Nada funciona para sempre. Ao mesmo tempo, a mudança é arriscada. É imperativo para
considere as seguintes perguntas:
Qual é o papel da inovação na sua organização?

Quem é nominalmente responsável por isso?
Quem realmente faz isso?
Ideias, produtos, organizações e pessoas têm ciclos de vida. Quando eles são
jovem, inovação é tudo. Se obtiverem sucesso inicial, podem ficar tentados a manter a
fórmula vencedora existente até que ela fique obsoleta e não funcione mais. Então eles precisam
inovar novamente para se manterem competitivos.
É possível ser muito inovador? Pode apostar! À medida que uma organização cresce,
a menos que atinja algum nível de padronização, não conseguirá replicar suas inovações
bem-sucedidas e perderá muito tempo e dinheiro em becos sem saída projetados por
“falsos inovadores”. Os falsos inovadores são aqueles que executam mal a fórmula existente
e vencedora, alegam que ela não funciona mais e a alteram constantemente para encobrir
sua incompetência. No momento em que você reconhece essas pessoas pelo que elas são
- uma variação do tema destruidor - elas quebraram seu programa.
A chave para o sucesso a longo prazo de uma organização é encontrar o equilíbrio certo
entre inovação e padronização. Isso não é tão simples quanto parece. Primeiro, você precisa
identificar quais coisas devem estar abertas à inovação e, em seguida, identificar quem na
organização deve ser licenciado para inovar. Algumas das coisas são óbvias, como novos
produtos. Outros não são tão óbvios. Por exemplo, você pode pensar que não quer incentivar
muita inovação na área de controles internos, mas para ficar à frente dos fraudadores que tentam
subvertê-los, você precisa fazer alguns ajustes de vez em quando para descartá-los guarda.
A questão de quem deve ser autorizado a inovar é difícil. Para muitas pessoas, isso é
o que torna um trabalho divertido e, idealmente, você gostaria de criar
muitas pessoas, isso é o que torna um trabalho divertido e, idealmente, você gostaria de criar
uma cultura em que todos fossem incentivados a inventar maneiras melhores de fazer as
coisas, do zelador para cima. Na prática, algumas pessoas são melhores nisso do que outras,
e algumas (falsos inovadores) causarão danos se forem licenciadas para inovar. Exigir que
as pessoas primeiro dominem e sigam os produtos, políticas e procedimentos existentes
antes de licenciá-los para inovar é uma abordagem. Muhammad Yunus me deu alguns
conselhos quando levei a FINCA para a África. Os banqueiros ugandenses estavam me
dizendo que a metodologia de banco de aldeia não funcionaria na África como funcionou na
América Latina, dizendo que eu deveria mudá-la. “Não mude nada,” aconselhou Yunus.
“Implemente-o exatamente como você faz na América Latina. Se não funcionar, então adapte
isto."
Dito isso, você ocasionalmente precisa fechar os olhos para aqueles que quebram as
regras que apresentam inovações que melhoram seus produtos e serviços, reduzem seus
custos e dão a você uma vantagem sobre a concorrência. A caixa de brindes “Destruição
criativa: gerenciando sem manuais” descreve a luta da FINCA para alcançar um equilíbrio
eficaz entre padronização e inovação durante os primeiros dias da organização, quando
todos, até mesmo o cliente, eram inovadores.
Destruição criativa: gerenciando sem manuais

Nos primeiros dias, todos na FINCA, até mesmo o contador, são empreendedores. O único manual existente é
Como Organizar un Banco Comunal, de autoria de John Hatch e sua esposa, Mimi, uma professora aposentada que
fornece ao marido o formato para o que se tornará o plano de aula definitivo. O manual descreve como organizar e
administrar um banco da aldeia em detalhes amorosos, desde as primeiras reuniões organizacionais, até o desembolso
dos empréstimos e seu registro pelo tesoureiro do banco da aldeia, até o pagamento final.
How to Create a Village Bank não oferece orientação, no entanto, sobre a organização do back office, ou a entidade
que levantará e administrará os fundos, contratará e treinará os oficiais de crédito e supervisionará os empréstimos
depois de desembolsados. Inicialmente, não há necessidade disso, pois Hatch está trabalhando por meio de outras
organizações como CARE, Save the Children e Catholic Relief Services, alavancando seus recursos financeiros e
humanos para implementar sua Grande Ideia. O problema surge quando a FINCA começa a negociar por conta própria:
fretamento, contratação de pessoal e financiamento de ONGs locais sob a bandeira da FINCA. Quando se trata de
descobrir como estruturar e gerenciar as afiliadas da FINCA, não oferecemos orientação aos nossos quatro diretores
pioneiros nos países. Como resultado, as primeiras afiliadas da FINCA são um reflexo de suas habilidades organizacionais
– ou, como se vê, da falta delas. Para agravar a confusão, à medida que os programas crescem em tamanho e
complexidade, os diretores nacionais contratam contadores e outros gerentes que também devem trazer seus próprios
sistemas. Sistemas e manuais começam a surgir, mas são uma miscelânea de materiais improvisados pelas melhores
pessoas que podemos pagar — e, nem é preciso dizer, todos diferentes.
Se o back office está um caos, o front-end, onde a metodologia de banco de aldeia está evoluindo, é um
maravilhosa floresta tropical de inovação. Em Sasabe, um pequeno povoado mexicano do outro lado da fronteira
EUA-México, no Arizona, as mulheres de um dos bancos da aldeia de Hatch perguntam se podem usar as economias
que estão acumulando no banco. Eles querem colocá-lo em prática em suas microempresas, assim como fazem com o
empréstimo da FINCA. Eles podem rastreá-lo da mesma forma que fazem os empréstimos da FINCA, por meio do simples
sistema de contabilidade que a Hatch os ensinou. Vá em frente, ele diz a eles. Nas semanas seguintes,
Hatch observa com espanto enquanto as mulheres emprestam suas economias aos membros com os
negócios de crescimento mais rápido, cobrando-lhes o dobro da taxa de juros da FINCA e usando os
rendimentos para pagar uma taxa de juros aos poupadores. A “conta interna” nasce. O banco da aldeia tornou-
se um banco real, unindo poupadores líquidos com mutuários líquidos e turbinando o impacto do capital da
FINCA.
Na Costa Rica, nossa diretora usa seus dons como organizadora comunitária para transformar os bancos de
sua aldeia em muito mais do que apenas uma rede de distribuição de crédito. Ela os incentiva a organizar
projetos conjuntos, como uma carvoaria, que aproveita os tocos deixados por uma madeireira voraz. Outros
bancos de vilarejos, na fronteira com a floresta tropical intocada da Costa Rica, criam pousadas artesanais para
capturar as hordas de turistas mochileiros de baixo orçamento. Mais é possível na Costa Rica devido aos
investimentos que o país fez na educação de seus cidadãos.
Descrevemos no Capítulo 13, sobre estrutura, como a FINCA gradualmente refreou sua
diretores de países do ponto em que tinham 100 por cento de autoridade para inovar, para
uma estrutura com mais controle do centro e ênfase na padronização e replicação de inovações
bem-sucedidas. Um passo fundamental nessa evolução foi o desenvolvimento de um sistema
operacional FINCA, composto por sistemas e políticas padronizados que regem todos os
componentes básicos de nossas operações: contabilidade, finanças, recursos humanos e até
captação de recursos. Ainda incentivamos a inovação, mas agora dentro dos limites descritos em
um Manual de Políticas Gerais para Afiliados. As inovações devem ser autorizadas pelo Comitê de
Iniciativas Estratégicas, testadas inicialmente em pequena escala e, se bem-sucedidas, replicadas
em toda a rede.
Atingindo o equilíbrio: faça você mesmo Então, a
FINCA foi longe demais na direção da padronização, matando nosso espírito empreendedor?
A evidência diz que não. Inovações recentes elevaram o jogo da FINCA em mercados tão diversos
quanto Quirguistão, Uganda e México. Por exemplo, nosso diretor de país no Quirguistão encontrou
uma nova maneira de abrir filiais, alcançando uma massa crítica de clientes usando funcionários da
filial existente mais próxima, de modo que, quando fizemos o investimento em infraestrutura, já
estávamos a meio caminho do ponto de equilíbrio. Este foi um pensamento simples, mas brilhante,
fora da caixa.
Na Eurásia, nosso diretor regional reformulou a metodologia de empréstimo em grupo perguntando
primeiro aos clientes o que eles menos gostavam na metodologia existente — economia obrigatória e
reuniões longas — e respondeu eliminando a exigência de economia e encurtando a duração das
reuniões. O número de clientes de empréstimos em grupo cresceu rapidamente.
Um terceiro exemplo pode ser encontrado com nosso diretor nacional na Guatemala, que criou
um conjunto inovador de materiais de treinamento de clientes para analfabetos ou semi-alfabetizados
criou um conjunto de materiais inovadores de treinamento de clientes para clientes analfabetos

ou semi-alfabetizados que resultaram em maior alcance e taxas de reembolso mais altas.
Os melhores diretores de país da FINCA têm algo em comum: eles têm
encontraram maneiras de colocar sua marca em nossos programas, personalizá-los de maneira
que “os tornem seus”. Encorajo todos os nossos diretores de país a fazerem isso quando
assumirem uma nova designação. Semelhante à pergunta que faço quando entrevisto um possível
novo funcionário, peço que observem a condição do programa no dia em que o assumirem e tentem
visualizar como ficará daqui a três anos, quando o entregarem ao seu sucessor. Que melhorias eles
terão feito que levarão para sempre seu imprimatur? Este será o seu legado.
Como distinguir a boa inovação da má inovação
Provavelmente não há como saber, antes de implementá-la, se uma inovação vai funcionar
ou não. Às vezes, funciona exatamente como você esperava, mas pode haver efeitos
colaterais inesperados que causam mais danos do que o impacto positivo da inovação. Na África,
buscávamos uma forma de aumentar a produtividade de nossos oficiais de crédito, que conseguiam
atingir apenas trezentos clientes em média, contra quatrocentos a quinhentos na América Latina e
Eurásia. Alguém teve a brilhante ideia de mudar a frequência das reuniões do banco da aldeia de
duas em duas semanas para uma vez por mês, o que liberaria imediatamente 50% a mais do tempo
dos oficiais de crédito, permitindo-lhes (pelo menos em teoria) participar para o dobro de bancos da
aldeia por mês. Inicialmente, a produtividade aumentou, embora não por um fator de 100%. Mas os
atrasos também subiram, astronomicamente. Descobriu-se que trinta dias era muito tempo entre os
pagamentos. A “inovação” foi abandonada.
Mitigar os custos de inovações fracassadas
Existem várias maneiras de evitar o desperdício de tempo e recursos com ideias ruins, bem como os
custos para a organização de inovações fracassadas. Aqui estão alguns que encontramos ao longo
de muitos anos:
Não permita que qualquer um inove. Exija que os aspirantes a inovadores tenham
demonstrado sua capacidade de cumprir as políticas e procedimentos existentes antes de
defender por que algo precisa ser alterado.
Se a inovação constitui uma mudança significativa na forma como a organização

opera atualmente – introdução de um novo produto; uma mudança em um processo ou
procedimento consagrado pelo tempo – exigir que o aspirante a inovador faça um argumento
por escrito para usar o tempo e os recursos da organização para
experimentar a nova abordagem ou produto. A análise deve incluir quais seriam os

riscos potenciais para a organização do fracasso da inovação.
Independentemente de quão brilhante ou promissora a ideia pareça, execute um

piloto com recursos e clientes limitados e em um mercado limitado. Alguns dos
maiores fracassos da FINCA foram lançar um novo produto em escala de programa
antes de ser testado adequadamente.
Inovação sem fronteiras: perder o foco ou agregar valor?
Você pode limitar a inovação às competências essenciais de sua organização, mas isso
pode prejudicar seus clientes e limitar seu impacto. No setor de microfinanças, ocorre uma
divergência entre as organizações que adotam uma abordagem de serviços financeiros
“purista” e aquelas que adotam uma filosofia “holística”. As organizações da escola
holística tendem a ver sua missão de forma mais ampla do que simplesmente a inclusão
financeira e estão abertas a implantar quaisquer ferramentas disponíveis dos setores social
e econômico – incluindo saúde, educação, água e saneamento, além de uma série de
intervenções no setor produtivo. esfera – que pode tornar as microempresas de seus clientes
mais lucrativas e melhorar seu bem-estar social e econômico geral. Assim, organizações
como o Bangladesh Rural Action Committee (BRAC) foram pioneiras no projeto de frango
BRAC, que fornece assistência técnica, ração, processamento e serviços de marketing para
seus clientes que criam aves em pequena escala.
A FINCA tem sido menos agressiva na busca de competências fora do núcleo

inovação, talvez como resultado de nossa dispersão geográfica. Trabalhar em tantas
jurisdições e culturas apresenta tantos desafios que resta pouco tempo para experimentar
intervenções que podem ser percebidas como demoradas e arriscadas, sem garantia de
grande valor agregado para nossos clientes.
Onde temos buscado essas iniciativas, elas tendem a estar intimamente relacionadas às
operações de crédito, como no lançamento de produtos de empréstimo de energia verde
em Uganda e tecnologia de cartão de pagamento no México, programas que surgiram
devido à formação de alianças estratégicas.
Usando alianças estratégicas para alavancar a inovação
Uma maneira de mitigar o fator de distração do Inovação Sem Fronteiras é buscar alianças
estratégicas com outras ONGs e empresas do setor privado que tenham experiência na
área em que você escolheu inovar. No Malawi, a FINCA fez parceria com a Johns Hopkins
Foundation for AIDS Research para fornecer educação sobre AIDS para nossas clientes do
sexo feminino. O projeto foi uma dupla vitória na medida em que o
Educação sobre AIDS para nossos clientes do sexo feminino. O projeto foi uma vitória dupla,
pois as mulheres receberam conselhos sobre como se proteger da infecção e a FINCA descobriu
que os bancos da vila que participavam deste treinamento tinham mais membros (e clientes para a
FINCA Malawi) e eram mais coesos do que os bancos da vila que fizeram não participar.
Em Uganda, a FINCA está em parceria com a Grameen Phone, uma das “home runs” de
Yunus, uma empresa lançada em Bangladesh para financiar a compra de telefones celulares por
“mulheres de celulares” que vendem tempo para clientes em suas comunidades incapazes de
comprar seus próprios telefones. Essa aliança levou a uma inovação dentro de uma inovação, pois
o principal uso de nossos empréstimos de energia verde foi para o financiamento de baterias
movidas a energia solar, que deram origem a microempresas baseadas na recarga de telefones
celulares em áreas rurais fora da rede.
Nosso projeto de cartões de pagamento no México é fruto de uma aliança estratégica com a
VISA. Esta é uma aliança dos sonhos, pois a VISA está fornecendo a tecnologia de cartão de
pagamento e várias centenas de milhares de dólares em fundos de subsídios para financiar o
piloto e o lançamento subsequente. Já está economizando milhares de dólares para nossos
clientes em custos de transporte, porque eles podem acessar nossos empréstimos por meio de
caixas eletrônicos locais, em vez de ter que ir às nossas filiais para coletar e descontar cheques em papel.
Também lhes dá mais segurança, um fator importante no atual clima de violência no México,
pois eles podem sacar o dinheiro quando precisarem, em vez de uma quantia única.
A GE, outro dos parceiros estratégicos da FINCA, é uma empresa que leva muito
a sério as parcerias com ONGs e valoriza o valor que elas agregam em termos de profundo
conhecimento do que a GE percebe como um importante segmento futuro de clientes.
Recentemente, participei de uma conferência na Índia patrocinada pela GE, na qual a empresa
convidou representantes de ONGs que trabalham nos setores de meio ambiente, saúde e energia
para criticar algumas de suas ideias de produtos e marketing na esfera do “investimento social”. A
GE encorajou os representantes das ONGs a serem francos ao apontar quaisquer falhas que
vissem nas estratégias da GE, como no caso de um plano de marketing que a GE tinha para
vender equipamentos de diagnóstico de ponta para hospitais públicos de baixo mercado. Os
representantes da ONG os criticaram por uma estratégia que eles acreditavam que levaria a testes
desnecessários em massa, cujo custo recairia sobre os pacientes de baixa renda. Fiquei
impressionado com a maneira esportiva com que a equipe da GE recebeu as críticas de um projeto
no qual obviamente investiram tempo e dinheiro consideráveis, mas acima de tudo que escolheriam
ONGs - muitas vezes percebidas como altamente críticas ao setor privado abordagem de cuidados
de saúde - como um de seus grupos focais.
O que e onde inovar?: identificando outras falhas de mercado e governamentais
Os criadores do microfinanciamento não pensavam em si mesmos como se estivessem lidando com

uma falha de mercado. Eles pensavam no que estavam tentando fazer como simplesmente colocar
capital nas mãos de pessoas pobres. Mas a lente das falhas de mercado é uma maneira muito útil de
ver o que mais precisa ser feito em um determinado país para liberar o poder produtivo dos pobres.
Na FINCA, estou desafiando minha equipe a olhar com mais atenção para essas áreas e não apenas
pensar em nós mesmos como banqueiros. Há um caso de desenvolvimento convincente, bem como
uma razão comercial direta para isso. Enquanto os pequenos comerciantes da América Latina, África
ou Ásia podiam gerar retornos atraentes para cada dólar de crédito obtido – às vezes taxas percentuais
na casa dos milhares, ao longo de um mês – hoje o capital é menos escasso e os mercados estão
lotados com milhares de pequenos comerciantes que têm acesso a microempréstimos em condições
atraentes. Isso reduziu as margens dessas atividades, que têm baixas barreiras de entrada. Como
resultado, várias organizações de microfinanças, incluindo a FINCA, estão se perguntando como
podemos ajudar nossos clientes a se tornarem mais lucrativos, expandir seus negócios mais
rapidamente e exigir mais de nossos produtos e serviços.
Um caso semelhante pode ser feito para o preenchimento de lacunas no setor social.
Aqui, no entanto, o desafio é mais assustador, pois há menos exemplos de pessoas, mesmo
empreendedores sociais, descobrindo como fornecer esses serviços de forma financeiramente
sustentável. Uma empresa inovadora no Reino Unido apresentou um modelo brilhante para a
reabilitação de criminosos. O problema abordado é o alto índice de reincidência em criminosos em
liberdade condicional, a maioria dos quais acaba voltando para a prisão. Indivíduos e fundos podem
investir em uma empresa que trabalha na prevenção da reincidência, aconselhando ex-presidiários e
ajudando-os a encontrar e manter empregos. Se a empresa atinge uma certa taxa de sucesso, os
investidores obtêm um certo nível de retorno sobre seu investimento.
Aqui estão algumas dicas para gerenciar e tirar o máximo proveito da inovação e
alianças estratégicas em uma organização
sem fins lucrativos: A inovação requer paciência e você não deve desistir se a primeira tentativa
terminar em fracasso. Por exemplo, o projeto mexicano de cartões de pagamento se beneficiou
de pilotos fracassados na Guatemala e na Nicarágua.
A inovação sem fronteiras provavelmente levará mais tempo do que a inovação dentro
de suas competências essenciais.
Escolher o parceiro certo em uma aliança estratégica não pode por si só garantir o sucesso,
mas certamente aumentará as chances.
Alianças e parcerias estratégicas funcionam melhor se houver 100% de vitória, ou

seja, ambas as partes atingirem seus objetivos. Por esse motivo, é vital que ambas
as partes articulem claramente quais são esses objetivos, logo no início do processo.
Não busque alianças estratégicas com empresas privadas se seu motivo real for
obter uma doação delas. Isso certamente sairá pela culatra e, como as empresas da
Fortune 500 conversam umas com as outras, pode-se dizer que você não é um
parceiro confiável.
Menos é mais em alianças estratégicas. Não entre em tantos que você não tenha
tempo e recursos para fazê-los funcionar.
Algo de valor
Outra parte crítica do dilema inovação-padronização é a questão do que não mudar. Você
não quer inovar fora da missão. No setor de microfinanças, você pode ficar tão preso aos
desafios de criar uma instituição financeira sustentável que esquece por que a criou e a quem
está tentando servir.
A caixa de brindes “A House of My Own” relata a história da saída da pobreza de

Nayima Umaru, cliente da FINCA Uganda. Nayima é um lembrete de que tudo o que pode
mudar em nossa organização, ela nunca pode se tornar tão parecida com um banco que
rejeite pessoas como Nayima.
Uma casa só minha: a história de Nayima

Nasci em Mombassa, no Quênia. Quando eu tinha quatorze anos, meu pai me forçou a casar. Tive dois filhos, ambas
meninas, do meu primeiro marido. Então ele me revelou que tinha outra esposa, de Uganda. Ele disse que devemos
ir morar com ela. Mas quando chegamos, ela não me aceitou e me expulsou de casa com minhas filhas.
Casei pela segunda vez. Tive mais seis filhos, todos meninas. Isso deixou meu segundo marido muito
infeliz porque queria filhos. Ele também me abandonou. Quando voltou, um ano depois, estava doente. Gastei o
pouco dinheiro que tinha economizado cuidando dele. Ele morreu logo depois, deixando-me grávida de gêmeos.
Mudei-me para um quarto individual aqui na cidade com meus dez filhos. A parte mais difícil foi pegar o
crianças fora da escola porque eu não podia mais pagar as taxas. O único trabalho que eu conseguia era
limpar as casas dos membros da minha família. Alimentei meus filhos com as sobras de suas mesas. Eu não
tinha dinheiro para comprar sabão, então peguei emprestado as “bolhas” – a água da louça do meu patrão – para
lavar nossas roupas. Às vezes, eu ia ao mercado com as outras senhoras e pegava emprestado uma cesta cheia de
bananas e mandioca frita e vendia na beira da estrada. Mas foi muito pouco.
Um dia, ouvi falar de um programa chamado FINCA que fazia empréstimos para mulheres pobres como eu. Um
amigo me levou a uma reunião de um banco da vila da FINCA. Ouvi o promotor descrever como poderíamos obter
empréstimos de cinquenta mil xelins (US$ 50) para iniciar um pequeno negócio ou microempresa. Para obter o
empréstimo, as outras mulheres do banco da aldeia tinham que concordar em pagar se a mulher não pagasse. Eu sabia que isso era
as outras mulheres no banco da aldeia tinham que concordar em pagar se a mulher não pagasse. Eu sabia que essa era
minha grande chance. Se eu pudesse ganhar mais dinheiro, eu poderia colocar meus filhos de volta na escola. Mas as
outras mulheres no banco da aldeia me recusaram. Eles achavam que eu era muito pobre. Além disso, como meu pai
não era ugandense, eles acharam que eu fugiria com o dinheiro. Fiquei de joelhos. Eu implorei para eles me darem uma
chance. Mas eles recusaram. Então, a mulher que me trouxe para a reunião ficou com pena de mim. Ela convenceu dois
de seus amigos a se juntarem a ela dizendo: “Se Nayima não pagar, nós pagaremos por ela”. As outras mulheres me
aceitaram. Eu ia ter minha chance.
Assim que consegui meu primeiro empréstimo, tive outro problema. Eu não tinha ideia do que faria com o dinheiro.
As três mulheres do banco da aldeia que garantiram o meu empréstimo disseram-me que iam para uma aldeia próxima
que tinha uma boa colheita de tomates. Eles os compravam em quantidade e os vendiam aqui no mercado Jinja. Eles me
convidaram para me juntar a eles. Compramos os tomates, mas tivemos um problema em conseguir o transporte de volta
para Jinja. Chegamos em casa quando o mercado estava fechando, tarde demais para vender qualquer coisa. Naquela
noite, em vez de dormir com meus filhos, dormi com os tomates. No dia seguinte, quando o mercado abriu, fui o primeiro
a chegar. Eu vendi tudo, e com um bom lucro! Facilmente fiz o primeiro pagamento semanal à FINCA e sobrou o suficiente
para comprar mais tomates.
Nos quatro meses seguintes, repeti essa operação, muitas vezes, sempre obtendo um bom lucro. Recebi um
segundo empréstimo, desta vez de cem mil xelins (US$ 100). Desta vez, todas as senhoras do banco da aldeia estavam
dispostas a garantir o meu empréstimo.
Depois de três anos vendendo frutas e legumes no mercado, financiados com empréstimos cada vez maiores de
FINCA, economizei dinheiro suficiente para abrir um restaurante. No início, eu tinha apenas um pequeno fogão, uma
mesa e quatro pratos. Então consegui comprar uma geladeira. Hoje, tenho dez mesas, um fogão a gás maior e um
liquidificador para fazer sucos de frutas. Todas as minhas filhas trabalham aqui, menos uma, que vai para a universidade.
Agora, a melhor notícia. Todos esses anos eu morei neste quartinho, atrás do restaurante, economizando para
o dia em que pudesse comprar um terreno e construir uma casa adequada para minha família. Esse dia chegou.
No mês passado, comprei um terreno na cidade. Estou construindo uma pequena casa nele. Uma casa só minha!
Há uma foto no meu escritório de mim, Natalie Portman e Nayima sentados em uma sala
dos fundos de seu restaurante em Jinja, Uganda. Depois de ouvir a história de Nayima, saímos
para um pequeno pátio onde a luz era melhor. Um jornalista da Reuters estendeu um microfone
para Natalie.
“Então, Rainha Amidala, qual é a sua impressão?”
"Minha impressão?" Natalie escolheu as palavras com cuidado, como se tivesse medo de
abafar suas linhas. “Às vezes eu me preocupo com as coisas: relacionamentos pessoais,
carreira meu . . .” Ela balançou a cabeça. “Não tenho problemas.”
17
GOVERNANÇA POR DUMMIES
Conselho Sábio ou Microgestão pelo Ignorante?
Construir um conselho eficaz exige quase tanto trabalho e tempo quanto construir o resto da
organização. No mundo pós-Enron, encontrar pessoas suficientemente imprudentes para servir
e se expor aos múltiplos riscos e responsabilidades dos membros do conselho é um enorme
desafio. Isso vale até para organizações sem fins lucrativos.
Há riscos — para a missão e para você — de conseguir membros do conselho muito intrusivos.
Muitas vezes, os tipos de negócios diretos não entendem ou apreciam o Visionário/Fundador
que continua a desempenhar um papel importante na liderança da organização e querem trocá-
lo por alguém mais maleável ou orientado para a gestão. Testemunhe como um conselho
intrusivo quase destruiu a Apple Computer ao expulsar seu visionário fundador, Steve Jobs,
porta afora.
Felizmente, eles perceberam seu erro anos depois e o trouxeram de volta para reviver a
empresa.
O membro do conselho ideal, assim como o doador perfeito, é uma criatura altruísta que só
tem em mente os melhores interesses da organização. Boa sorte para encontrar doze destes
logo no portão de partida. Em vez disso, procure pessoas que tenham uma ou mais das
qualidades que você procura no conselheiro ideal e viva com suas deficiências.
Se uma das mensagens não tão subliminares dos Capítulos 4 e 5, sobre o recrutamento, for
que você tem que prestar muita atenção às pessoas que você traz para sua
organização como funcionários, então é ainda mais importante que você esteja focado ao
considerar os candidatos para o seu Conselho de Administração. Por quê? Porque, na
verdade, você está entrevistando seus próprios chefes. Certamente esse é o caso se você for o
CEO, mas também vale para qualquer um dos principais gerentes. E como qualquer um que já
trabalhou para outra pessoa sabe, um bom chefe pode ser um ótimo professor e mentor, e um
mau chefe. . . bem, todos nós sabemos o que um chefe ruim pode ser.
Construir um conselho eficaz e coeso é ainda mais difícil do que construir um ótimo
equipe de gerenciamento e, no processo, você encontra muitos dos mesmos
desafios. Mas antes mesmo de entrarmos na mecânica desse processo, devemos fazer a
pergunta, vale a pena? Por que não adotar a abordagem de Carla na Guatemala, ou inúmeros
outros proprietários de organizações sem fins lucrativos – CEOs, e empilhar seu conselho com
amigos e parentes em quem você sabe que pode confiar e controlar? Existem três principais
razões.
Em primeiro lugar, a lei pode exigir que você tenha diretores externos independentes em
Primeiro, a lei pode exigir que você tenha diretores externos independentes em seu
conselho. Até agora, isso não atingiu o setor sem fins lucrativos da mesma forma que atingiu o
setor privado sob a Lei Sarbanes-Oxley de 2002, mas se as tendências atuais de aumentar a
transparência e a regulamentação governamental de organizações sem fins lucrativos continuarem,
está chegando no mercado não muito futuro distante.
Em segundo lugar, um conselho engajado e combativo que entende que tem responsabilidade
fiduciária real é a melhor maneira de mantê - lo longe de problemas. Se eles souberem que suas
bundas estão em risco, se permitirem que você faça coisas esquisitas, como alugar jatos Lear
cheios de bimbo para as Bahamas com fundos da empresa, é mais provável que ponham um fim
nisso.
Mas a melhor razão para ter um tabuleiro high-end cheio de objetivos pesados
rebatedores é que eles podem ajudar a levar sua organização a um nível totalmente novo
de desempenho. Como? Depende, claro, do perfil das pessoas que você traz a bordo.
Quando olho para os possíveis membros do conselho, eu os avalio no contexto de

os Cinco Grandes: (1) motivo, (2) dinheiro, (3) redes, (4) sabedoria e (5) tempo.
Vai para o motivo
As pessoas se juntam a conselhos sem fins lucrativos por muitas razões. A maioria tem motivações
saudáveis, como querer retribuir, seja dinheiro, habilidades ou ambos.
Outros têm uma agenda pessoal que pode se revelar com o tempo. Não escolha os membros
do conselho apenas com base na afirmação de que eles amam sua missão até a morte e apenas
precisam fazer parte dela. Se sua missão for atraente, você encontrará muitos deles, e precisa ser
implacável o suficiente para perguntar a si mesmo e a eles se o que eles têm a contribuir é de
grande valor para a organização.
Ter uma agenda pessoal não é um fator de nocaute automático. Significa apenas que você
precisa tratá-los como membros do conselho de curto prazo que se retirarão assim que atingirem
seu objetivo, o que pode ser algo como adicionar sua organização ao currículo deles.
Dinheiro: conte aos pássaros e às abelhas
Algumas pessoas acreditam que há membros do conselho tão valiosos que não precisam
espremê-los para uma contribuição. O problema com isso é a mensagem implícita para os outros
membros do conselho: vocês não são tão valiosos. Ter algumas pessoas pagando a mensalidade e
outras sendo “bolsistas” pode gerar má vontade por parte de quem paga o frete integral. Você pode
ter membros antigos do conselho que são incapazes de dar no mesmo nível que seus pesos
pesados recrutados mais recentemente, mas evite deixar novos recrutas fora do gancho. Certifique-
se de ser claro com
mas evite deixar quaisquer novos recrutas fora do gancho. Certifique-se de esclarecer com eles
qual será sua contribuição anual mínima. Membros experientes do conselho farão essa pergunta
antecipadamente, mas se não o fizerem, coloque-a no início de sua lista e faça contato visual quando
você a disser. Certifique-se de que eles saibam que você leva a sério a coleta. Mesmo assim, seu
trabalho não está feito. Conheço membros do conselho que fazem grandes contribuições como
doadores, apenas para parar de doar completamente quando estão no conselho.
Redes
Se conexões e redes estão entre as coisas que seus futuros membros do conselho trazem
para a mesa, certifique-se de que eles estejam realmente dispostos a colocar seus contatos à sua
disposição. Coloque-os em um teste inicial. Se eles aparecerem, certifique-se de aproveitar ao máximo
o contato deles e agradeça a ambos profusamente pela assistência que forneceram. Não há nada pior
do que “queimar” os membros do conselho ao fazê-los colocar seus valiosos contatos à sua disposição
e depois fazer você se esquivar da reunião.
Sabedoria
Os membros do conselho com profunda experiência em sua área de especialização, ou mesmo

na construção e gerenciamento de uma organização em geral, podem ser incrivelmente valiosos ao
compartilhar suas lições aprendidas e ajudá-lo a evitar ou curar erros onerosos. Nosso presidente, o
Carpenter, me ajudou a passar pela crise de fraudes em El Salvador, mostrando-me como preparar
um “livro de casos” detalhando (1) a história do que aconteceu, (2) o que estávamos fazendo para
recuperar o dinheiro e processar os malfeitores e (3) o que estávamos fazendo para tapar os buracos
em nossos controles internos e outras defesas.
Por outro lado, cuidado com o fator ego. Alguns membros do conselho ficam incrivelmente
ofendidos se você lhes pede conselhos, mas não os aceita. Pior, alguns lhe darão conselhos não
solicitados e esperam que você aja de acordo com eles. Os membros ideais do conselho entendem
que você tem muitas prioridades e não se ofendem se você não puder agir imediatamente de
acordo com suas sugestões, por mais brilhantes que sejam.
Tempo
Alguns membros do conselho podem ter redes e sabedoria a oferecer, mas se estiverem ocupados
demais para disponibilizá-los, eles não serão de muita utilidade para você. Nesse sentido, seus
melhores clientes em potencial podem ser aqueles que se aposentaram recentemente e precisam de
algo para mantê-los ocupados. Observe o advérbio. Se os membros do seu conselho foram aposentados
por muito tempo e são considerados fora do jogo, é possível que ninguém retorne suas
ligações, pois acredita que os membros do conselho não podem retribuir nenhum favor.
Além dos Cinco Grandes
Se seus clientes potenciais não oferecem pelo menos dois dos Cinco Grandes, não consigo
pensar em uma boa razão pela qual você os queira em seu conselho. Se eles lhe disserem
que tudo o que têm a oferecer é “experiência de supervisão de gerenciamento”, corra para as
colinas. Este tipo de membro do conselho irá mantê-lo atolado com protocolos e processos
até que você queira gritar. Se eles disserem que estão entre empregos no momento ou que
têm um negócio de consultoria (geralmente a mesma coisa), seu radar deve emitir um ping
alto. Eles podem perceber sua organização como a solução para seu problema de emprego.
Uma estratégia comum de emprego é entrar no conselho de uma organização sem fins
lucrativos em dificuldades, ser hiperativo nas reuniões, conquistar o presidente e alguns outros
membros importantes e ajudá-los a chegar ao seu "Ei, e Bob?" momento. Um ex-colega meu
foi expulso da organização sem fins lucrativos que fundou quando alguém que ele colocou em
seu conselho convenceu os outros membros da presidência de que ele poderia fazer um
trabalho melhor.
Tempo e recursos Ao
recrutar membros do conselho, tente encontrar pessoas no nível certo para o estágio de
desenvolvimento de sua organização. Quando sua organização é jovem, evite a tentação
de recrutar pesos pesados e celebridades logo de cara, mesmo que você possa (o que é
improvável). Você vai frustrá-los porque não pode tirar proveito do que eles têm a oferecer.
Tínhamos um membro do Conselho Consultivo que era tão incrivelmente bem relacionado que
deixou cair duas dúzias de nomes durante o almoço introdutório. Não desleixados, também,
mas pessoas como o CEO da Time Warner e chefe do Fundo Monetário Internacional. Foram
ótimos contatos, mas na época a FINCA não conseguiu aproveitá-los. Depois de um ano, o
membro do conselho renunciou educadamente.
Para identificar os tipos de pessoas que você deseja no conselho em um determinado

estágio, faça uma lista do que a organização precisa para chegar ao próximo nível. Pode ser
o acesso a certos tipos de conhecimento técnico que não pode comprar no mercado. Pode
ser um rolodex dourado de pessoas em posições de poder que podem abrir portas ou ajudar
sua organização quando ela tiver problemas. Depois de descobrir o que você está procurando
em um membro do conselho, escreva uma descrição do trabalho e um perfil, assim como
faria para contratar um novo funcionário.
Se sua organização é jovem, recrute pessoas dispostas a ignorar seus erros iniciais e
ajudá-lo a se tornar o líder e a organização em que você se esforça
erros iniciais e ajudá-lo a se tornar o líder e a organização que você se esforça para ser.
Primeiro pense em amigos e familiares que fizeram isso e podem estar em um

ponto em suas vidas onde eles são capazes e dispostos a ajudar. Eles serão mais confiáveis e menos
propensos a ter uma agenda pessoal do que os de fora. Se eles são amigos de verdade, eles serão os primeiros
a dizer quando você fez asneira, e o farão em particular, ao contrário do membro externo do conselho que pode
admoestá-lo abertamente durante a própria reunião do conselho.
Mas espere! Objeção, Meritíssimo! Não foi isso que Carla fez na FINCA Guatemala? Empilhe o
tabuleiro com amigos e parentes? Isso é verdade, mas “vai ao motivo”. O motivo de Carla era obter o controle
dos ativos doados por estrangeiros fornecidos à FINCA International e transformar a FINCA Guatemala em seu
negócio pessoal. O conselho fundador da FINCA International estava interessado em desenvolver uma fundação
global que beneficiasse milhões de empreendedores de baixa renda, e a criação de um conselho “insular” fechado
foi apenas um ponto intermediário nesse caminho. Desde então, o conselho da FINCA International foi bastante
expandido e diversificado. Mais importante, a missão originalmente prevista está sendo realizada.
Assim como quando você contrata um funcionário ruim e tem que cortar suas perdas, quando você
você traz a pessoa errada para o seu quadro, há um preço a ser pago. Alguns membros do conselho podem
ser seriamente perturbadores, especialmente se acharem que a administração não sabe o que está fazendo e
precisa ser substituída. Mesmo que tudo isso aconteça e você descubra que contratou um fracasso, é incrivelmente
estranho ter que pedir a um membro do conselho que renuncie, especialmente um membro do conselho não
remunerado de uma organização sem fins lucrativos. Se você estragar tudo, você pode até perder alguns dos
membros do conselho que você não quer ver ir embora, se eles acharem que serão os próximos.
Em uma organização em rápido crescimento, você pode ter outro problema: obter o
combinação certa de membros legados e novos do conselho. Mais uma vez, a semelhança com o mix de
funcionários é impressionante. Os membros do conselho legado são aqueles que o levaram até onde você está
hoje, mas podem não ser aqueles que o levarão ao futuro.
Ainda assim, você precisa daqueles membros leais que passaram por tudo isso com você e com quem você
pode contar em uma crise. Ao mesmo tempo, trazer pesos pesados para um quadro amplamente legado pode
deixar os novos recrutas pensando: “Eu realmente não me encaixo aqui”.
Você precisa de equilíbrio.
Evitando uma contratação ruim

Como você evita fazer uma “contratação” ruim em seu conselho? Por meio da criação de um conselho
de “equipe de fazenda” ou Conselho Consultivo, você pode mitigar os riscos de cometer erros caros para
você e para a organização. Dar aos seus novos membros do conselho um teste no Conselho Consultivo
fornecerá a você a oportunidade de ver se eles acertam em algum, na maioria ou em todos (sorte seu)
dos Cinco Grandes. Certifique-se de que o Conselho Consultivo seja mais do que uma liga Triple-A mal
disfarçada. Seus novos recrutas entrarão na organização com enorme entusiasmo, mas se eles não
ouvirem de você sobre como podem contribuir (além do dinheiro), a desilusão se instalará.
Cometemos esse erro não uma, mas duas vezes na FINCA, concentrando-nos apenas em atrair
pessoas com bolsos fundos, sem pensar em como poderíamos utilizar outros ativos que eles tinham a
oferecer. A maioria dos membros de nossos dois primeiros Conselhos Consultivos, ao invés de serem
promovidos à Diretoria Executiva, renunciaram frustrados.
Para evitar que isso aconteça, elabore um estatuto para o Conselho Consultivo e escreva um plano
para cada membro. Na FINCA, a principal função do nosso Conselho Consultivo é organizar um ou
mais eventos de angariação de fundos bem-sucedidos a cada ano. Também nos certificamos de que
temos um projeto para cada um dos membros não angariadores de fundos que aproveite sua
experiência. Colocamos isso diretamente em nosso plano operacional anual, atribuindo a responsabilidade
a um de nossos chefes de departamento.
A maioria das pessoas que serviram no conselho da FINCA e todos os nossos atuais
membros, foram excelentes, e temos a sorte de ter trabalhado com eles.
Cometemos alguns erros, principalmente entre aqueles que recrutamos nos primeiros dias. Nessas
situações, nós os recrutamos com base na recomendação de uma pessoa e não verificamos as
referências. Agora nosso processo é mais cuidadoso. Seguimos as mesmas etapas que fazemos ao
contratar um funcionário-chave: entrevistas, verificações de antecedentes e verificações de referências.
Não é ciência de foguetes. Não é cirurgia cerebral. Não é nem contabilidade.
Assentos do Conselho de Direitos
Outro erro que você pode cometer ao construir seu conselho é criar assentos de conselho
“com direito”. Nos velhos tempos da FINCA, quando as afiliadas tinham diretorias autônomas
dominadas por membros locais, tive a “brilhante” ideia de colocar um representante da diretoria
de cada afiliada que ultrapassasse a marca de dez mil clientes na diretoria da FINCA Internacional.
Com o tempo, três na América Latina e dois na África se classificaram. Isso significava que cinco das
quinze cadeiras do conselho da FINCA International eram ocupadas por pessoas que não sentiam a
obrigação de fazer contribuições financeiras.
Eles “já deram” em virtude de servirem sem remuneração nos conselhos afiliados. Fiz isso, em parte,
como um quid pro quo para obter os acordos de afiliação (e
Pranchas. Fiz isso, em parte, como um quid pro quo para aprovar os acordos de afiliação (e as taxas
de afiliação).
Havia benefícios inegáveis em ter as afiliadas representadas no
Conselho Internacional da FINCA. Eles contribuíram para as discussões com o conhecimento
local e uma perspectiva que de outra forma estaria faltando. A ótica e o elemento de
diversidade também foram grandes pontos positivos. Ainda valorizamos muito esses representantes
afiliados legados, dos quais três dos cinco permaneceram no conselho da FINCA International e
continuam a fornecer informações valiosas, contatos e contribuições estratégicas. Uma subiu para
uma posição de destaque dentro de seu governo. Mas se tivéssemos levado essa política ao seu
fim natural, os representantes locais acabariam por ocupar todas as cadeiras do conselho, não
deixando espaço para novos recrutas que pudessem trazer importantes redes, habilidades e
grandes presentes próprios.
Jogos de tabuleiro
Quer você trabalhe em um conselho ou por prazer, você precisa conhecer a dinâmica que
pode tornar a experiência mutuamente satisfatória e saudável para uma organização, em oposição
a um exercício de frustração.
Vamos tomar a perspectiva da gestão em primeiro lugar.
O Juramento Solene do CEO: Esteja Preparado
Para sobreviver no trabalho, os CEOs precisam identificar desafios e ameaças à

organização bem antes do conselho. Eles também precisam trazer soluções.
Os CEOs nunca devem ir às reuniões do conselho sem saber exatamente como querem que as
coisas aconteçam depois de terem alinhado o apoio de que precisam do presidente e de outros
membros-chave para obter a aprovação de resoluções importantes. Se você deixar essas coisas ao
acaso, é provável que não goste do resultado.
O envolvimento com a diretoria completa é breve e periódico, mas intenso. Para evitar o
microgerenciamento e as dúvidas do conselho, os CEOs precisam moldar a agenda com
antecedência para que o conselho delibere sobre as questões que os CEOs consideram vitais para
sua estratégia e certifique-se de que o conselho chegue às decisões “certas”. Isso não significa que
você precisa ter todas as soluções e estratégias para a reunião, apenas que você precisa ter pelo
menos uma proposta para cada uma, para consideração do conselho. Caso contrário, se você
realmente não tem noção, pelo menos enquadre o problema e as questões de forma a orientar o
debate. Isso aumentará as chances de você obter a orientação e a direção necessárias para navegar
pelo problema. O pior caso é quando o conselho impõe uma solução ou estratégia que você sabe
instintivamente que não funcionará.
Um consolo: o CEO que tem todas as respostas pode acabar com a diversão
de ser membro do conselho. Portanto, não pense que você precisa ter as coisas 100%
resolvidas, nos mínimos detalhes.
Meu rito recomendado de preparação do conselho é mais ou menos assim: duas
semanas antes de cada reunião do conselho, dê um passo para trás e pergunte a si
mesmo e à sua equipe: “Como estão as coisas?” Comece pelas finanças. São pretos ou vermelhos?
Eles estão tendendo para cima ou para baixo? Seu diretor financeiro deve saber disso. Caso
contrário, anote para obter um novo após a reunião do conselho e faça você mesmo a análise.
Nada assusta mais a diretoria do que perguntas sem respostas sobre suas finanças.
Em seguida, examine a condição de seus programas de missão crítica. Você gosta

o que você vê? As coisas estão indo conforme o planejado? Você está cumprindo as
metas de desempenho que definiu no início do ano? Não falsifique ou forneça informações
parciais, relatando apenas os indicadores que estão apontando para o norte e fazendo com que
os que não estão indo bem desaparecem misteriosamente do livro do conselho. Os membros
experientes do conselho começarão a perder a confiança em você e em sua equipe.
Finalmente, dê uma olhada na estrada. Que desafios você vê no horizonte que
podem inviabilizar o bom progresso que você está fazendo? Quais estão sob ou fora do seu
controle? O conselho ficará impressionado se algo ruim acontecer e você previu. Por outro lado,
eles ficarão negativamente impressionados se isso acontecer e você não.
Na FINCA, reúno toda a equipa de gestão pelo menos uma semana antes da reunião
e todos ensaiamos as nossas apresentações, tentando antecipar todas as questões que
possam surgir. Aqui ajuda a conhecer os membros do seu conselho; com quem você pode
contar para fazer as perguntas difíceis ou desafiar suas estratégias escolhidas.
Finalmente, faça o que fizer, distribua os materiais pelo menos uma semana antes da
reunião. Nada irrita mais um conselho do que receber dez libras de documentos despejados
neles no dia da reunião do conselho.
Mea Culpa
Se você errou, admita. O conselho provavelmente já sabe que você cometeu um erro. Dê
uma olhada ao redor da mesa depois de proferir aquelas palavras terríveis "Eu estraguei tudo",
e veja como poucas pessoas fazem contato visual. Sim, eles já estavam pensando isso, e agora
está em aberto. Um conselho imparcial lhe dará algum tempo para consertar as coisas , desde
que eles vejam que você não está negando. Quando tive meu triplo colapso na América Latina
durante meu annus horribilis em 1994, a única razão pela qual sobrevivi foi que o presidente Bob
viu algo em mim que me disse
ele eu tinha a habilidade de consertar as coisas, se tivesse tempo.
A relação especial
Se o contato dos CEOs com o conselho completo é, no máximo, quatro vezes por ano, seu
contato com o presidente deve ser muito mais frequente. Esse relacionamento é fundamental para
manter a organização no rumo certo. Quando as coisas vão mal, este é o seu primeiro telefonema.
Não deixe o presidente ouvir más notícias de outra pessoa. Também deve ser sua primeira ligação
quando você tem algo para comemorar. Você deve consultar o presidente várias semanas antes de
cada reunião do conselho, ou pelo menos antes que os materiais do conselho cheguem ao restante
do conselho e chegar a um acordo sobre a agenda.
Fui extremamente afortunado por ter o Carpinteiro como meu presidente.
Ele atinge todas as cinco grandes qualidades que você deseja em um membro do conselho. Seus
motivos para estar envolvido na FINCA sempre foram completamente altruístas. Suas contribuições
financeiras foram fundamentais para nos fazer passar por nossos anos de vacas magras e para a
autossuficiência. Suas redes na comunidade filantrópica de Kansas City nos trouxeram um de nossos
membros mais valiosos do conselho. Sua vasta experiência em lidar com todas as situações
concebíveis, desde uma crise estrondosa da Força Dez até políticas mesquinhas do conselho, o torna
uma fonte inesgotável de sabedoria. 1 Finalmente, apesar das demandas
de seu tempo como CEO de uma empresa inovadora de ingredientes de cereais e saúde e bem-estar,
ele dedicou inúmeras horas à FINCA, todas pro bono. Se você puder encontrar seu próprio Carpinteiro,
considere-se abençoado.
Relacionamentos do conselho e da equipe de
gerenciamento Você deve incentivar seu conselho a desenvolver relacionamentos com os membros
de sua equipe de gerenciamento. Isso evoluirá naturalmente por meio de sua participação nas
reuniões dos comitês do conselho, que devem incluir, no mínimo, Auditoria, Nomeação e Remuneração.
Na FINCA, também temos um Comitê de Tecnologia e um Comitê de Auditoria Social.
No entanto, não permita que membros ambiciosos da equipe usem essa interface para conduzir um
entre você e o presidente ou os outros membros do conselho. Um dos meus CFOs tentou
estabelecer um relacionamento com um membro do conselho para semear dúvidas sobre minhas
habilidades e, por um tempo, conseguiu. Felizmente, meu falso CFO forneceu informações erradas
que, uma vez que tomei conhecimento, foram facilmente refutadas. O problema é que, se as acusações
do informante forem assustadoras o suficiente, o membro do conselho que as ouvir pode ir direto ao
resto do conselho antes de fazer uma verificação da realidade com você. Então você está lutando
contra um dragão invisível. Nesse caso, meu relacionamento de longa data com nosso tesoureiro fez
com que ele falasse primeiro comigo.
Apesar do risco citado acima, nunca tente impedir sua equipe de gerenciamento de
Apesar do risco citado acima, nunca tente impedir sua equipe de gerenciamento de
desenvolvendo relacionamentos saudáveis com os membros do conselho, como nosso
psicótico de alta performance Donaldo tentou fazer. Apenas certifique-se de que os
membros da sua equipe de gerenciamento relatem o conteúdo relevante de suas discussões com
os membros do conselho e que eles não estejam usando essas oportunidades para promover suas
ambições e agendas pessoais às suas custas. Observe o qualificador. Não é realista supor que
eles não aproveitarão a oportunidade para mostrar seus talentos, e tudo bem. O que não está bem
é quando se torna um prejuízo para você.
CEOs de jogos jogam: quando o Jimmy Choo está no outro pé
Enquanto CEO me reporto ao conselho da FINCA International, também estou nos conselhos
de muitas das afiliadas. Nesta última capacidade, tenho visto todas as estratégias de CEOs
que não funcionam, frustram os membros do conselho e fazem com que percam a confiança na
administração. A principal delas é a estratégia BBB: Enterrar o Conselho com BS Quando Gloria
viu seu navio afundando em Honduras, ela despejou dez toneladas de documentos irrelevantes
sobre os membros do conselho, geralmente no próprio dia da reunião. Então ela tentaria tomar
certas decisões, especialmente aumentos salariais para ela e para os funcionários. Enquanto isso,
as verdadeiras questões candentes, como o fato de termos milhões de pesos hondurenhos em
nossas contas transitórias que não podíamos contabilizar, passaram sem discussão.
Na América Latina, Donaldo empregou a estratégia “pegue minha bola e vá para casa”.
Quando sua proposta de vender uma participação majoritária na FINCA não voou com o conselho,
ele nos disse: “Então não sei mais o que fazer”. Ele desafiou o conselho a apresentar uma estratégia
melhor. Como membros do conselho, todos tínhamos o mesmo pensamento: se tivermos que criar
a estratégia, para que precisamos dele?
Outros CEOs da FINCA empregaram a estratégia Chicken Little com os membros do
conselho uma vez ou outra. É assim: “Se você não aprovar esses aumentos para minha alta
administração, todo mundo vai pedir demissão”. Protestamos que sob esta equipe de gestão
estamos perdendo trinta mil dólares por mês. Por que os recompensaríamos com aumentos? “Porque
se não o fizermos, todos eles irão para a competição.” E você analisou o impacto financeiro desses
aumentos no resultado final? "Não há tempo. Você tem que aprová-los hoje.” Observe que, se não
aprovarmos os aumentos e a alta administração se demitir, nós, os membros do conselho, agora
somos os culpados, não o CEO. Não se deixe chantagear.
Comece a trabalhar para encontrar um substituto.
Mantenha um adversário no conselho

Um conselho que apóia demais, não questiona demais o CEO, pode ser uma coisa
perigosa. O mundo corporativo está repleto de exemplos desse pensamento de grupo letal,
em que problemas elefantinas passam despercebidos em um ambiente de cenários cor-de-rosa
alegres liderados por CEOs até que o teto desabe. mal nua. É melhor ter um ou dois membros
descontentes que não compram sua abordagem e são constantemente críticos. Eles vão destacar
o calcanhar de Aquiles antes que você tropece.
A caixa de brindes “Carlos Críticos” descreve um membro do conselho da FINCA, Carlos,

que atacou impiedosamente o desempenho da administração na América Latina, mesmo
quando as coisas pareciam estar indo bem.
Carlos crítico
Carlos, membro do conselho da FINCA International do Equador, discorda de quase tudo que a administração faz na
América Latina. Nenhuma reunião do conselho passa sem que ele questione a sabedoria das minhas decisões de pessoal ou a
estratégia geral. No passado, nosso desempenho na América Latina foi indefensável, mas desde que contratei um novo diretor
regional, as coisas começaram a melhorar. “Estou muito preocupado com a América Latina”, Carlos continua repetindo. “Acho que
temos o time errado.”
O que está acontecendo? Carlos uma vez ocupou o cargo de diretor nacional da FINCA Equador, então ele sente que tem
conhecimento interno do que é necessário para executar um programa da FINCA. Ele também atua no conselho da FINCA Equador
e tem muito orgulho do programa, considerando-o o afiliado com melhor desempenho na rede. Ele constantemente o considera o
padrão-ouro ao qual as outras filiais latino-americanas devem aspirar.
Em um nível substantivo, Carlos não concorda com todas as políticas da FINCA International. Ele acha que os membros do
conselho devem ser remunerados, enquanto nossa política é que eles sirvam pro bono. Ele se preocupa com a responsabilidade que
assume como membro do conselho local da FINCA Equador e com o fato de estar em menor número no conselho pelos representantes
da FINCA International. Ele gostaria de ver mais autoridade de tomada de decisão nas afiliadas.
— Por que você o atura? meus colegas querem saber. Explico que Carlos tem muito apoio de outros membros do conselho
e removê-lo pareceria um esforço óbvio de minha parte para esmagar a dissidência. Mas a verdadeira razão é que estou usando
Carlos para manter a pressão sobre meu time na América Latina para se apresentar. E há outra coisa que eu não consigo colocar
meu dedo. O instinto me diz que há uma chance de ele estar vendo algo que ninguém mais vê.
Dois anos depois que Carlos interrompe minhas apresentações no conselho com sua própria análise preconceituosa, o latim
A América cai e queima. O diretor regional renuncia. Eu tinha o time errado.
Carlos era realmente irritante. Ele também estava muito certo.
Para futuros membros do conselho: riscos e recompensas
Como você provavelmente fará parte de um conselho em algum momento de sua carreira,
incluindo a de sua própria organização, você precisa entender no que está se metendo.
Três mudanças no setor sem fins lucrativos aumentaram as apostas para as pessoas
Três mudanças no setor sem fins lucrativos aumentaram as apostas para as pessoas que pretendem
servir como membros do conselho. A primeira é uma tendência crescente para o aumento do escrutínio das
organizações sem fins lucrativos, tanto pelo governo quanto pela mídia, uma resposta em parte ao abuso da
forma por grupos politicamente motivados que as usaram para mobilizar financiamento e/ou o eleitorado em
linhas partidárias. O segundo é o aumento da exposição dos próprios conselheiros ao risco legal como resultado
de mau comportamento por parte do conselho e/ou da administração. Finalmente, como as organizações sem fins
lucrativos se assemelham cada vez mais a seus primos com fins lucrativos em seriedade de missão, tamanho e
complexidade, servir em um conselho sem fins lucrativos pode significar um compromisso real de tempo e energia.
Apesar dessas mudanças, a responsabilidade pessoal incorrida pelos membros do conselho sem fins
lucrativos (ainda) não se aproxima do nível de exposição associado aos conselhos com fins lucrativos. Isso ocorre
porque os membros do conselho da organização sem fins lucrativos não têm “responsabilidade fiduciária” pelos
fundos administrados pela organização sem fins lucrativos. Este é um termo legal que significa, em essência, sua
bunda está na linha se algo der errado; você pode ser criminalmente responsável e seus bens pessoais em risco.
Em vez disso, os membros do conselho sem fins lucrativos têm três deveres: cuidado, lealdade e obediência.
Cuidado significa manter-se suficientemente bem informado para tomar decisões boas e prudentes e poder exercer
a supervisão da gestão. Lealdade significa colocar os interesses da fundação acima dos seus (sem autonegociação).
Obediência significa permanecer fiel à missão da organização.
Se um membro do conselho de uma organização sem fins lucrativos exercer essas três funções, ele poderá
provavelmente não será processado, mas ainda é aconselhável comprar um seguro para diretores e
executivos para cobrir tanto o conselho quanto a alta administração. É preciso esperar que o litígio em
organizações sem fins lucrativos nunca floresça como ocorreu no setor com fins lucrativos. Se isso acontecer,
não haverá recursos para a missão.
Em termos do que você realmente tem que se preocupar como membro do conselho, um dos
o maior risco que você corre é não garantir que seu CEO não faça nada ilegal. Se, por exemplo, o CEO de
uma organização sem fins lucrativos com pouco dinheiro decidir que uma boa maneira de economizar dinheiro
é deixar de enviar impostos sobre a folha de pagamento ou pagar multas sobre eles, os membros do conselho
podem ser processados pelo IRS. Como membro do conselho, você deve, no mínimo, garantir que a
organização sem fins lucrativos tenha seguro para diretores e executivos (D&O) e o indenizará (tornará você
inteiro) por quaisquer transgressões por parte da administração das quais você não tenha conhecimento.
Pode-se pensar que, em troca desse “quid” aumentado na obrigação e

lado da responsabilidade, pode haver um “quo” compensatório em termos de uma mudança na tradição
consagrada de serviço pro bono por parte dos membros do conselho no setor de caridade. Não tão. No
momento em que escrevo, apenas 2% das organizações sem fins lucrativos pagam aos membros do conselho.
Grupos de vigilância que avaliam instituições de caridade os denunciando se tiverem
membros do conselho. Grupos de vigilância que avaliam instituições de caridade se tiverem mais de um
membro do conselho remunerado.
Felizmente, a FINCA ainda é capaz de encontrar conselhos internacionais e locais

membros dispostos a servir pro bono. Por quê? Porque as pessoas continuam se sentindo privilegiadas e
honradas por estarem associadas à nossa missão.
Uma palavra final sobre dinheiro: o que os empreendedores sociais devem ganhar?
Se você faz parte do conselho, seja como CEO, presidente ou em alguma outra função, parte de sua
responsabilidade é tomar decisões sobre a remuneração dos funcionários.
Obviamente, se for sua remuneração em questão, você precisará se isentar da deliberação, que normalmente
ocorrerá dentro de um comitê de remuneração: um subcomitê do conselho encarregado de determinar os níveis
de remuneração da alta administração e, muitas vezes, aumentos de “benchmark” para o resto do pessoal.
Deixe-me abordar este tópico de frente, porque é algo que todos nós no campo sem fins lucrativos
andamos muito nervosos. Eu vou começar comigo mesmo.
Em 2009, ganhei US$ 290.000. Tenho um bom pacote de benefícios, que inclui seguro saúde, seguro de
vida, programa de aposentadoria e um carro alugado pela FINCA em meu nome. Não é particularmente corajoso
da minha parte me “extrair” a esse respeito, já que você pode encontrá-lo no FINCA 990 em nosso site de
qualquer maneira. Isso é muito dinheiro? É para mim. Eu nunca pensei que poderia ganhar a vida com esse
trabalho, muito menos uma vida decente. Essa renda me coloca entre os 5% mais ricos de todos os americanos. Eu
poderia acrescentar uma série de advertências como (1) trabalhei para a FINCA por nada nos primeiros anos e com
uma remuneração muito menor por muitos anos depois disso, (2) a maioria dos meus colegas de classe em Brown
é muito mais rica do que sou agora , ou (3) Estou agora na minha sexta década e, portanto, terei apenas mais
alguns anos antes que a FINCA me coloque no pasto - mas é muito dinheiro. É muito dinheiro?
Não de acordo com os “padrões da indústria”, que são escrupulosamente pesquisados pelo comitê de
remuneração da FINCA com informações fornecidas a eles por especialistas em remuneração que analisam
os ganhos de CEOs de organizações sem fins lucrativos de tamanho comparável. De acordo com eles, na
verdade estou abaixo da média de um CEO gerenciando uma organização do tamanho da FINCA.
Charity Navigator, uma organização de vigilância que deu à FINCA o seu mais alto, 3 tem a dizer sobre a
dos últimos quatro anos, compensação: classificação de quatro estrelas do CEO em três
Embora certamente existam algumas instituições de caridade que pagam demais a seus líderes,
Os dados do Charity Navigator mostram que essas organizações são as
minoria. Entre as instituições de caridade que avaliamos, o salário médio do CEO

é de aproximadamente US$ 164.000. Antes de fazer qualquer julgamento sobre
salários superiores ou inferiores a essa média, recomendamos que você analise a
remuneração do CEO como uma porcentagem das despesas totais. A remuneração de
um CEO de caridade de US$ 200.000 para uma organização que gasta US$ 20 milhões
por ano (1%) provavelmente parece muito mais razoável do que o mesmo salário para
uma organização de US$ 1 milhão (20% das despesas para uma pessoa).
Essas instituições de caridade são organizações complexas, com orçamentos de

vários milhões de dólares, centenas de funcionários e milhares de constituintes. Esses
líderes inevitavelmente poderiam fazer muito mais empresas com fins lucrativos de porte
semelhante. Além disso, ao tomar sua decisão, é importante considerar que é preciso um
certo nível de profissionalismo para administrar efetivamente uma instituição de caridade
e as instituições de caridade devem oferecer um salário competitivo se quiserem atrair e
4
manter esse nível de liderança.
Para constar, em 2007 minha remuneração total (salário e benefícios, tudo incluído) foi de 0,52
por cento das despesas totais da FINCA.
Ainda assim, considerando com quem a FINCA trabalha, as pessoas mais pobres do mundo, devo
admito que não me sinto inteiramente confortável em ganhar nesse nível. É por isso que, ao longo
dos anos, reinvesti boa parte da minha renda na FINCA e em outros
causas.
O campo das microfinanças também é único, pois abrange organizações sem fins lucrativos e
mundo com fins lucrativos. Alguns, como meus amigos da Compartamos no México, acham
perfeitamente correto abordar o problema da pobreza com um modelo direto de maximização do
lucro. Eles argumentam que isso garantirá que a indústria nunca fique com poucos recursos. Eles
argumentam que se você pode ficar rico ajudando os pobres – os dois co-CEOs têm US$ 50 milhões
no banco para provar isso – isso atrairá mais pessoas talentosas para o setor.
Minha posição é que ainda não se sabe qual desses modelos – maximizar o lucro versus
subsidiar os pobres – acabará fazendo mais para tirar as pessoas da pobreza. Enquanto isso, se você
quer ganhar dinheiro como empreendedor social, deve ser transparente sobre isso e certamente
revelar que essa é sua intenção se estiver solicitando doações do público em geral. A FINCA está no
meio do caminho, onde buscamos uma “tripla vitória”: um retorno justo aos investidores sociais,
remuneração de mercado para nossos funcionários, mas procurando deixar aos clientes a maior parte
da riqueza que eles criam como resultado de nossa
5 serviços.
Vivemos tempos interessantes, em uma sociedade que premia seus bobos da corte e
gladiadores (apresentadores de talk shows, comediantes e estrelas do esporte) muito
mais do que as pessoas que cultivam nossa comida ou cuidam de nossa saúde. Não vamos nem
falar sobre os executivos de Wall Street que faturaram bilhões e em troca destruíram o sistema
financeiro global. E se, em vez disso, recompensássemos nossos melhores e mais brilhantes com
uma recompensa per capita por cada pessoa que eles tirassem da pobreza? E se nossas
melhores mentes empreendedoras se concentrassem e fossem recompensadas com isso?
Quanto tempo levaria para virar essa pirâmide de cabeça para baixo, com os cinco bilhões do
topo ganhando mais de vinte mil dólares por ano, e apenas alguns milhões ganhando menos de
um dólar por dia?
Bem, talvez algum dia.
18
HUMANITÁRIOS NO PORTÃO
Sobrevivendo e prosperando no mundo traiçoeiro da moderna organização sem fins lucrativos
Em certo sentido, todo este livro é um guia de sobrevivência para qualquer um que se junte às fileiras
de uma organização sem fins lucrativos moderna. Neste capítulo, oferecemos algumas dicas de
sobrevivência, quer você esteja na gerência intermediária, subindo com garras, ou já tenha alcançado
as alturas vertiginosas no topo da cadeia alimentar sem predadores visíveis. Começamos com o
gerenciamento de crises e, em seguida, oferecemos vários conselhos sobre situações que certamente
surgirão em algum momento durante a viagem, enquanto você circunavega o globo em busca de seu
próprio Moby Dick pessoal. Estes vão desde dicas sobre como sobreviver às águas infestadas de
terroristas de estados falidos até neutralizar um colega hostil com a intenção de acabar com você,
evitar os perigos do sucesso inicial e, finalmente, apesar de toda a excitação que vem com esse
cobiçado escritório de canto, para ter uma boa noite de sono.
Tempestades perfeitas: quando o mar estava calmo, todos os navios se mostravam iguais
Mestrado em Flutuante
As crises separam os fortes dos fracos, os capazes dos incompetentes.

Às vezes, os próprios gerentes não sabem a que categoria pertencem até estarem no meio de um
vendaval da Força Dez. Os CEOs que não saem na frente de uma crise rapidamente convidam a
intromissão tanto do conselho quanto de outros membros da equipe de gestão. Gerencie-o com
sucesso e você emergirá com um novo nível de confiança e apoio de sua equipe e diretoria. Arrume
tudo e todos começam a perguntar: “O chefe está pronto para esse trabalho?”
“Olá, Tanzânia? Tem alguém aí?” descreve uma crise que enfrentei na Tanzânia, quando os
funcionários deportaram o diretor regional e fizeram sua equipe refém depois que ele demitiu seu
chefe. Resolvê-lo exigiu que eu aproveitasse toda a minha experiência e habilidades em
gerenciamento de crises.
Olá, Tanzânia? Alguém está aí?

Após anos de sucesso inicial, a FINCA África não está em boa forma. Nossos seis programas de países
estão se desgastando, e o atual diretor regional parece incapaz de reverter a situação. Eu o substituo por
alguém novo, um ex-banqueiro comercial obstinado que veio para a FINCA, em suas próprias palavras, para
“recuperar minha alma”.
Desde o primeiro encontro do novo diretor regional com sua equipe, fica claro que seu estilo é muito diferente
Desde o primeiro encontro do novo diretor regional com sua equipe, fica claro que seu estilo é muito diferente do de seu
antecessor. Ele diz ao nosso diretor do país da África do Sul que seu plano e orçamento são da “Disneyland”, e quando ele
se recusa a aprovar vários milhões de dólares em empréstimos solicitados pelo diretor da Tanzânia, ele a faz chorar. Ele
está no cargo há menos de um mês quando me informa que quer demitir esse diretor. Estou chocado, pois a considero um
dos membros mais fortes da equipe da África. Ele me diz que ela é uma boa pessoa de campo, mas tem sérias deficiências
como gerente financeira. Pior, ela está se recusando a tomar uma direção. Relutantemente, dou a ele o OK para deixá-la ir.
Peço a ele que consulte Gwen, nossa diretora de RH, para garantir que haja uma transição tranquila.
No fim de semana, recebo um telefonema de Sandy, nosso auditor interno, baseado em Dar Es Salaam, na Tanzânia.
Ele me diz que toda a nossa equipe regional foi deportada e que o diretor de RH da FINCA Tanzânia está preso. Nosso
diretor regional está em algum lugar no meio do Atlântico e não pode ser encontrado.
"O que diabos aconteceu?" Eu pergunto.
Ele explica que a diretora regional demitiu a diretora da Tanzânia, depois disse ao resto de sua equipe que
se eles não se organizassem, seriam os próximos. Tenho medo de fazer a próxima pergunta.
“Quem está no comando da FINCA Tanzânia agora?”
"Ninguém."
A equipe de gestão local decapitada está em total desordem. Eu ligo para o CFO e imploro para ele assumir
como diretor interino. Ele se recusa, dizendo-me que vai renunciar. Não há ninguém abaixo dele que possa fazer o trabalho.
Acabei de me tornar o diretor nacional interino da FINCA Tanzânia, e Sandy me diz que o resto da equipe está exigindo
falar comigo. Eles se declararam em greve e não voltarão ao trabalho até que suas reivindicações sejam atendidas.
Depois de uma ligação acalorada com o líder da greve, Temeke, decido que preciso ir à Tanzânia para lidar
com a insurreição. Eu monto minha equipe de crise.
“O que dizemos aos nossos credores e aos doadores?” meu CFO pergunta.
Esta é sempre uma decisão difícil. Você tem que ser totalmente transparente, mas sem alarmá-los para que
quanto eles puxam todos os seus empréstimos.
“Diga a eles que tentamos trocar nosso diretor, e a equipe reagiu muito mal. E que eu sou
indo para a Tanzânia para resolver a situação.”
Apesar da gravidade da situação, me pego sorrindo. Tenho um prazer perverso em uma crise que sei que vai exigir toda a
minha habilidade e diplomacia para desarmá-la. Chego a Dar Es Salaam dois dias depois, depois de não dormir na seção de
trombose da British Airways, e vou direto para o escritório.
O primeiro andar está deserto e impregnado de um silêncio assustador. Sandy e eu entramos no quintal quente e
ensolarado do prédio, e lá estão eles, todos os cem funcionários. Eu ando entre eles e aperto suas mãos. Ninguém está
sorrindo.
A reunião começa. A equipe tem uma série de exigências – a principal delas é que eu demita o atual diretor regional.
Digo a eles que não vou, mas concordo com a exigência de apoio de que, por enquanto, ele não retornará à FINCA
Tanzânia e que eu supervisionarei o programa. É uma grande concessão, mas sinto que se não concordar com isso,
perderemos o controle sobre o programa.
Então eu faço uma exigência minha: eles devem voltar ao trabalho.

"Como podemos nós?" Exclamou Temeke. “Se você demitiu o diretor da Tanzânia, nosso líder, todos seremos os próximos!”
Os outros acenam com a cabeça, expressões sombrias. Agora que o conheci cara a cara, percebo que Temeke não
é um agitador comum. O homem é inteligente e carismático, e obviamente conta com o apoio de toda a equipe. Ele claramente
esteve no comando aqui o tempo todo. Toda a nossa carteira de empréstimos de US$ 6 milhões está em suas mãos. Se eu
quiser enganá-lo, terei que usar toda a minha experiência com líderes sindicais fortes e astutos.
Verifica-se que, além de demitir o diretor da Tanzânia, o diretor regional eliminou o
programa de incentivo que foi responsável por mais de 50% da remuneração do pessoal de campo,
programa de incentivo que foi responsável por mais de 50 por cento da remuneração do pessoal de campo,
essencialmente significando que em uma semana, seu salário foi reduzido em mais da metade. Concordo com a sua
exigência de que o antigo sistema seja restabelecido. A contragosto, eles concordam em voltar ao trabalho.
Naquela noite, finalmente entro em contato com nosso diretor regional e digo a ele que estarei gerenciando a
Tanzânia por enquanto, enquanto ele continuará cuidando dos outros cinco programas. Ele é uma espécie de herói
popular na Tanzânia, tendo administrado um banco governamental privatizado e o tornado altamente lucrativo no espaço
de quatro anos. Ele tem a admiração de muitos superiores no governo. E agora eu tenho que dizer a ele que ele não
pode voltar. Ele não está feliz, e tenho a sensação de que ele pode desistir de mim. Os diretores de país dos outros cinco
países africanos me dizem que, apesar de seu estilo rabugento, o diretor regional é o cara que pode mudar a África, e eles
me imploram para não perdê-lo por isso.
Relutantemente, nosso diretor regional concorda em permanecer em sua capacidade reduzida como diretor regional de
África-menos-Tanzânia. Eu sou dois por três. Agora tenho que ver se consigo manter os credores a bordo.
Eu posso, mas tenho que colocar a FINCA International como fiadora dos empréstimos da FINCA Tanzânia.
Se as coisas derem errado, a FINCA International deverá milhões de dólares. Minha diretoria não ficará satisfeita.
Eu coroo Sandy, que emergiu como o principal herói da crise, como meu representante na Tanzânia e retorno a
Washington. O caminho para a recuperação total do programa será longo e cheio de desafios, mas pelo menos agora temos
uma chance de lutar.
A história da Tanzânia teve um final feliz, mas levou tempo. Eliminamos os líderes da greve 1 , um por um, embora
o processo tenha levado um ano.
Nosso diretor regional voltou do exílio e depois de
muito trabalho acabou reposicionando o programa como um dos melhores da rede.
A chave para o gerenciamento de crises é montar a equipe certa rapidamente e depois

agir de forma decisiva, dentro e fora da organização. A equipe certa significa apenas as
pessoas de que você realmente precisa, que podem ser retiradas de seus empregos diários
durante a crise. Isso é mais difícil do que você imagina. Todo mundo quer fazer parte de um
evento com risco de vida porque (1) é emocionante, (2) é uma chance de ser um herói e (3)
cabeças podem rolar, criando mobilidade ascendente. Os membros essenciais da equipe são o
CEO, o CFO, o diretor de RH, o conselheiro geral e o diretor de comunicações. Por que esses
caras? Nunca conheci uma crise que não tivesse dimensões pessoais, financeiras, jurídicas e
de relações públicas. Quando você chega à execução do plano, todos podem delegar a seus
subalternos, mas você os quer envolvidos no desenvolvimento da estratégia. Dependendo da
natureza da crise, outros podem precisar ser envolvidos.
Depois de montar sua equipe, você precisa desenvolver sua estratégia e

seu plano de ação. Se houver desacordo dentro de sua equipe quanto ao caminho a
seguir, você precisa tomar uma decisão rapidamente, mas concorda que, se o Plano A
falhar, você optará pelo Plano B.
Igualmente importantes são os planos de comunicação interna e externa.

Inevitavelmente, haverá diferenças de opinião sobre quais mensagens divulgar e para quem.
Contamos tudo ao pessoal e aos doadores, correndo o risco de semear
a quem. Contamos tudo aos funcionários e aos doadores, correndo o risco de semear o
pânico? Publicar qualquer coisa menos do que a história completa corre o risco de destruir sua
credibilidade quando os fatos completos e sangrentos forem divulgados, como acontecerão. Um
bom escândalo se espalha como fogo pelo interior depois de uma seca severa. Se você não
divulgar sua “única verdade” cedo, uma dúzia de versões distorcidas o vencerão.
A parte mais importante do gerenciamento de crises vem depois que você sobreviveu a ela.
Sente-se com sua equipe e force-se a analisar o que aconteceu e como poderia ter sido evitado.
Comprometa suas lições aprendidas para o papel. Mantenha um livro de crise que se torne
leitura obrigatória para seus gerentes e novos contratados.
Um inimigo mortal é seu melhor professor: o que não te mata te faz

Mais forte
Você não pode fazer um bom trabalho no mundo sem fazer inimigos mortais. Isso ocorre
porque, se você está sendo eficaz, está perturbando o status quo. Você pode aprender
muito com um adversário determinado e se fortalecer com cada inimigo morto, armado com
a sabedoria e as habilidades necessárias para prevalecer no próximo encontro.
Sua Sobrevivência Física
O inimigo mais perigoso é aquele que realmente vai te matar se você ficar em seu caminho.
Aprendi isso da maneira mais difícil com meu querido amigo, mentor e colega Mike Hammer.
Para nós, estávamos criando uma sociedade mais justa e salvando El Salvador da insurgência
comunista. Para a classe dominante salvadorenha estávamos interferindo em seus “assuntos
internos” e roubando suas terras. Eles provaram que eram capazes de matar para nos deter.
Se você é uma pessoa idealista querendo envolver o mundo, você não quer
seja intimidado em se esconder em um condomínio fechado onde você não pode interagir
com seus beneficiários, mas também não deve confiar no destino ou mesmo em Deus para
protegê-lo dos bandidos. O mundo mudou nos trinta e cinco anos desde que fui voluntário do
Peace Corps, e não para melhor. Naquela época, eu podia ir a qualquer lugar nos bairros rurais
e urbanos pobres da Guatemala e não me preocupar em ser roubado, agredido ou sequestrado.
Havia uma espécie de aura em torno dos americanos e uma crença, segundo alguns, de que,
se você machucasse um americano, a CIA imediatamente enviaria uma equipe de assassinos e
o eliminaria.
Hoje, tudo mudou. Aprendi isso sozinho em Santo Domingo em 1990, quando dois
viciados em crack da “York dominicana” me jogaram de um paredão e me roubaram, mas não
antes de cortar meus antebraços com seus canivetes. Entre em qualquer cidade latino-
americana hoje e você encontrará uma zona livre de polícia onde as gangues governam e têm
poder de vida ou morte sobre qualquer um que entre.
as gangues governam e têm poder de vida ou morte sobre qualquer um que entre.
Não pense nem por um minuto que a comunidade diplomática todo-poderosa pode protegê-
lo desse tipo de adversário mortal, ou que seus inimigos serão dissuadidos de agir contra
você porque temem as consequências de matar um estrangeiro. Centenas de trabalhadores
humanitários são mortos todos os anos em terras estrangeiras, e os perpetradores nunca são
levados à justiça ou, se forem, compram a saída da prisão rapidamente. Em países como o
Afeganistão, há um novo tipo de ameaça: extremistas islâmicos visando especificamente
trabalhadores humanitários. As insurgências costumavam deixar os trabalhadores humanitários em
paz, mas a Al-Qaeda reconhece que conquistar a população local com projetos de desenvolvimento
é uma maneira viável de obter apoio popular e, portanto, uma ameaça ao seu objetivo de estabelecer
seu novo califado global. É uma estratégia que eles mesmos usam.
Que medidas você pode tomar para evitar se tornar uma vítima?
Primeiro, entenda no que você está se metendo. Pergunte a si mesmo se você acredita tão
fervorosamente em sua missão que está disposto a morrer por ela. Não faça isso pelo pagamento
de 100% de periculosidade. Se o ataque vier, não lhe dará nenhum conforto saber que está
morrendo com uma conta bancária gorda.
Em segundo lugar, proteja-se. Existem duas escolas sobre como fazer isso.
A primeira é a escola “mantenha um perfil discreto”. Isso diz que você não deve contratar uma
grande equipe de segurança de pistoleiros com carros blindados e dirigir por aí parecendo alguém
importante e digno de ser sequestrado. Essa abordagem tem algum mérito, mas também tem seus
limites, pois um grupo de dez americanos, alemães e afegãos da Missão de Assistência Internacional
descobriu apenas dois dias antes de eu escrever estas linhas. Eles tiveram o azar de encontrar um
grupo de talibãs que alegavam acreditar que eram espiões estrangeiros e que trabalhavam para
converter os afegãos ao cristianismo. Um membro da equipe, Tom Little, trabalhava no Afeganistão
desde 1976, sempre se deslocando desarmado, sem segurança. Tragicamente, sua sorte finalmente
acabou.
A segunda escola, que eu subscrevo, diz que você precisa tomar medidas para se
proteger. Isso não significa depender de guardas mal pagos empregados por um serviço de
segurança local. Seus mercenários jogarão suas AKs ao primeiro sinal de problema, ou pior, podem
ser subornados para armar para você. Significa tornar-se um “alvo difícil”, o que requer aprender a
manusear uma arma, aprender ações de direção evasiva se você for emboscado e variar sua rotina
para que ninguém tentando matá-lo possa construir um plano em torno disso.
Terceiro, ouça os habitantes locais. Eles terão um limiar de medo mais alto do que você como
estrangeiro, então se eles disserem para você não ir a algum lugar, não vá. Eles também podem
servir como uma fonte de inteligência mais eficaz do que a comunidade diplomática, pois
eles vão a lugares que os estrangeiros não podem. Nós tendemos a pensar que há uma
demarcação clara entre os mocinhos e os bandidos, mas na verdade as linhas são muitas vezes
borradas, especialmente nas comunidades pobres, onde todos estão apenas tentando sobreviver.
Finalmente, use a missão. Sua melhor proteção é a grande maioria das pessoas boas
que povoam os países em desenvolvimento, que, se acreditarem que você está tentando ajudá-
los, cuidarão de você. Se eles acreditam que você é sincero, até mesmo seus inimigos podem
lhe dar alguma folga, ou pelo menos dar-lhe um aviso quando for a hora de ir. Quando eu
trabalhava em El Salvador, depois do assassinato de Hammer, muitas vezes recebia ameaças
de morte, mas algumas eram mais benignas que outras. Um dos meus favoritos: “Sabemos que
você acha que está fazendo algo de bom para o nosso país, mas por favor, saia antes que
tenhamos que matá-lo”.
Inimigo interno
O segundo tipo de inimigo não ameaça sua segurança física, mas pode atrapalhar seus planos
ou até mesmo toda a sua carreira se você não aprender a se proteger. Esse inimigo habita as
organizações e, por qualquer motivo, decidiu que você é um impedimento para que ele alcance
seus objetivos. Talvez ele queira o seu emprego.
Talvez ele esteja satisfeito em ser seu conselheiro-chefe, mas com a condição de que você o
escolha para a sucessão, e ele pode ter concluído que você não está disposto a fazer isso.
Algumas variações do inimigo interno tentarão provar seu valor para você, criando problemas
para você e oferecendo-se para resolvê-los. As armas preferidas do inimigo são insinuações,
meias verdades, assassinato de personagens e manipulação dos simplórios.
Pancho, que encontramos várias vezes antes, era o mestre desse tipo de
combate interno. Pancho me ensinou mais sobre me defender do que ninguém. O que
fez dele um adversário tão formidável? Por um lado, ele foi treinado profissionalmente
em técnicas de coleta de inteligência. Ele também era mestre em outra técnica usada por esse
tipo de adversário: a mentira crível. As pessoas muitas vezes estão dispostas a acreditar no pior
sobre os outros. Os salvadorenhos são tão suscetíveis a isso que inventaram uma palavra para
isso: chambre, que se traduz aproximadamente como “fofoca maldosa”. A câmara de Pancho
continha sempre um núcleo de verdade verificável, o que a tornava mais difícil de dissipar.
Pancho era tão simpático quanto mortal. De alguma forma, com pouco ou nenhum
recurso, ele conseguiu fazer com que as pessoas fizessem sua vontade. Ele era brilhante e tinha
um grande senso de humor. Ao mesmo tempo, ele conhecia os pontos de pressão de todos e
como usá-los contra eles. Ele era especialmente hábil em manipular os gringos e tirar dinheiro
deles.
Como eu poderia prevalecer contra um adversário tão formidável?
Como eu poderia prevalecer contra um adversário tão formidável?

Primeiro, eu tinha que entender seu objetivo. O objetivo de Pancho, neste caso, era
tirar seu arquirrival, Marcos, e suplantá-lo como meu representante dentro do movimento
sindical salvadorenho, o cara por meio do qual eu realizei a agenda do meu empregador.
Isso o colocou em oposição direta à minha agenda, que era fazer com que todos os líderes
sindicais democráticos deixassem de lado suas rivalidades e se unissem em torno do apoio ao
programa de reforma agrária.
Segundo, tive que enganar Pancho para que revelasse sua estratégia. Para isso, joguei
o tolo, fazendo-o me subestimar. Nesse caso, a estratégia de Pancho foi simples: ele manipulou
o líder do sindicato onde tinha mais apoio, que também era o mais simplório e dependente de
Pancho para manter seu cargo, e o fez fazer seu trabalho sujo. Pancho habilmente fez parecer
como se fosse uma decisão deste líder se recusar a participar de qualquer iniciativa que incluísse
Marcos, não uma movida por parte de Pancho.
2
Terceiro, de acordo com o conselho dos chefes da máfia, mantive meus amigos próximos,
mas meu inimigo mais próximo. Fiz Pancho acreditar que ainda confiava nele, que ainda estávamos
do mesmo lado, enquanto fosse possível.
Isso só funcionou por um tempo. Uma vez que Pancho descobriu que eu estava interpretando ele
em vez de vice-versa, as luvas saíram. Isso levou ao incidente descrito na caixa de brindes “Linha
do condado” no Capítulo 8, onde tive que mudar de tática, arrastando nossa disputa para a luz do
sol. Forcei as pessoas a tomar partido. Eu recompensei aqueles que escolheram me apoiar e
ameacei punir aqueles que se opunham a mim. Eu usei meu poder.
Além disso, como não podia estar em todos os lugares, recrutei aliados para defender minha
causa. Meu principal recurso nessa guerra terrestre foi Chemita, que gozava de uma estatura
quase igual à de Pancho com os outros líderes sindicais e podia desabilitar suas mentiras tão rápido
quanto Pancho as fabricava.
A coisa mais importante a aprender com o inimigo interior é que, se você permitir
que ele vença, faça um truque, ele só ficará mais forte. As pessoas naturalmente gravitam em
torno da pessoa que entrega os resultados que procuram. Você precisa ter certeza de que essa
pessoa é você.
Finalmente, se você detectar uma movida dentro das fileiras, não cometa o erro de pensar
que você pode superá-la, pegar o caminho certo e ela desaparecerá por conta própria. Se você
não está disposto a afundar na lama e lidar com a ameaça, é melhor você ter um agente, um
delegado, que cuidará disso para você.
Equilibrando a relação lealdade-competência: quando se trata de

Amigos de negócios
Uma das decisões mais difíceis que os CEOs enfrentam é quando as pessoas em seu círculo
íntimo não são mais capazes de exercer seu peso. Essas pessoas podem ter contribuído com anos
de suas vidas ajudando a construir a organização. Agora, seja porque eles falharam em aprimorar
suas habilidades à medida que os requisitos de sua posição mudaram ou porque as mudanças em
outras partes da equipe de gerenciamento colocaram novas demandas em seu nível de desempenho,
eles estão lutando. Adições mais fortes e mais recentes à sua equipe reclamam que fulano de tal
constitui um empecilho para o desempenho de toda a organização. Ao mesmo tempo, se você
deixar um de seus leais antigos ir embora, em quem você confiará quando sentir que não há
ninguém ao seu redor em quem possa confiar? Não só isso, quem vai te apoiar se alguns dos recém-
chegados acabarem apenas por eles mesmos?
Legalistas de longa data não podem ser despachados com a mesma celeridade que você faria
uma contratação mais recente que você demitiu por motivos de desempenho. Você deve a eles
esgotar todos os recursos, sem deixar pedra sobre pedra, na tentativa de mantê-los na equipe.
Não é só que você deve a eles por todas as vezes que eles salvaram sua bunda quando a
organização estava em crise. Em uma organização de alto desempenho, os membros da equipe
não podem descansar sobre os louros; todo mundo tem que ganhar seu sustento diariamente. Mas
a forma como você trata seus funcionários leais e de longa data diz muito sobre você como líder e
sobre a cultura de sua organização. Você não pode simplesmente chutá-los para o meio-fio e pensar:
“Ah, eles vão ficar bem”.
Primeiro, tente contratar um coach executivo. Esses coaches podem ser um ótimo recurso
e ajudá-lo a se concentrar na solução do problema específico que está impedindo seu fiel.
Geralmente são psicólogos industriais acostumados a lidar com os principais membros da equipe
que estão enfrentando problemas para desempenhar suas funções ou se encaixar no restante da
equipe. A metodologia dos treinadores é primeiro entrevistar o chefe (você) e colegas para obter
uma visão de onde o membro da equipe está falhando e teorias sobre o porquê. Em seguida, eles
trabalham no próprio membro da equipe. Como disse um treinador, o problema geralmente é como
a resposta à pergunta clássica: “Quantos psiquiatras são necessários para trocar uma lâmpada?”
Apenas um, mas a lâmpada tem que querer mudar.

Você deve permitir que os membros da equipe escolham seus próprios treinadores, mas
sujeitos à sua aprovação. A pergunta mais importante que você deve fazer aos coaches é a taxa
de sucesso deles. Esteja preparado: eles podem recomendar, depois de seus melhores esforços,
que você demita seus leais.
Se for esse o caso, você ainda não deve desistir. Pense em quais atributos seus leais
possuem que ainda podem ser valiosos para a organização, talvez em uma função diferente. Diga
a eles que você não quer perdê-los, mas eles precisam aceitar uma nova posição, talvez até um
rebaixamento. Diga a eles que você percebe que eles poderiam facilmente obter uma posição
semelhante com uma organização menor e menos orientada, mas você
obter uma posição semelhante com uma organização menor e menos orientada, mas você
realmente preferiria que eles ficassem com você.
Se eles não funcionarem com você, você não tem escolha a não ser fazer a coisa mais difícil e
deixa eles irem. Você não pode fazer a organização sofrer porque não consegue reduzir suas
perdas. O resto da equipe vai se ressentir por tê-los amarrado a um albatroz que retarda a
organização e faz com que ela tenha um desempenho inferior.
Cuidado com a arrogância, especialmente a sua
Na primeira década, a FINCA teve uma existência encantadora. Todos os programas que tivemos na
América Latina e na África foram os programas de microfinanças com melhor desempenho no país (e
às vezes o único). Muitos de nossos programas tinham taxas de reembolso perfeitas, e aqueles que
não tinham ainda estavam na casa dos noventa. Todos os nossos diretores eram estrelas. Arrecadar
dinheiro era quase tão fácil quanto imprimi-lo nós mesmos. Lembro-me de viajar e voltar para casa com
milhões em novos compromissos de doadores, apenas com a força de uma reunião de meia hora. Cada
movimento que fizemos foi o certo. Não podíamos errar.
Ou assim parecia. Quando as coisas parecem estar indo muito bem, tenha certeza de que o
desastre espreita ao virar da esquina. Como gerente, você deve se manter em constante estado de
ceticismo. Isso é realmente difícil quando todas as evidências sugerem que tudo está indo bem.
A caixa de brindes “Tentei avisá-lo, mas você não quis ouvir” relata como
o autor, impulsionado por quase uma década de tudo dando certo, ficou superconfiante e
não atendeu aos avisos de várias pessoas de que os programas da FINCA não eram tão sólidos
quanto pareciam.
Eu tentei te avisar, mas você não quis ouvir

Em 1993, Carol, uma consultora contratada pela AID para realizar uma avaliação intermediária obrigatória de
nossa doação de fortalecimento institucional, tenta me alertar que a FINCA está crescendo mais rápido do que seus
sistemas rudimentares de controle interno e informações gerenciais podem gerenciar. Invista em sistemas melhores, ela
adverte, ou o carro FINCA vai desmoronar na próxima vez que você pisar no acelerador. Eu sorrio em diversão. O que os
consultores sabem?
No mesmo ano, uma empresa de consultoria alemã, a IPC (que mais tarde viria a fundar a Procredit, uma
importante rede de microfinanças), avalia os programas-estrela da FINCA em Honduras e El Salvador. Sua conclusão: os
sistemas de contabilidade e informação da FINCA são totalmente inadequados e, se não forem melhorados, podem levar a
uma grande fraude.
Eu descarto esses avisos como táticas de medo típicas de consultores, para justificar seu pagamento e talvez ganhar
um contrato de acompanhamento para corrigir os problemas que identificaram. Eles tinham que encontrar algo errado, certo?
E no caso da firma alemã, há um elemento de rivalidade profissional. A FINCA é, afinal,
voando alto. Nossa taxa de reembolso é de 99,9%, ou assim afirmam os relatórios de campo. Que benefício poderia
trazer um investimento em sistemas melhores, uma melhoria de mais 0,1%? Não vale a pena.
Então vem 1994. Um por um, nossos programas em El Salvador, México e Guatemala desmoronam e queimam.
Minha vida se torna um inferno de auditores, advogados e consultores sorridentes me dizendo “eu avisei!”
Arrastando-me dos destroços em chamas, engulo meu orgulho, volto e reli os relatórios.
Gole. Concluo que não prestei atenção aos avisos dos consultores porque não estava pronto para ouvir, nem estava
disposto a olhar sob a superfície para ver se as coisas estavam realmente tão bem quanto pareciam estar.
Pós-dor, posso admitir “eles estavam certos” e me dedicar a consertar os problemas para que não façamos
os mesmos erros duas vezes.
Aprenda com seus erros, mas não aprenda demais
Embora você deva aprender com seus erros, é possível aprender muito bem. Como diz o velho
aforismo, às vezes a cura pode ser pior que a doença.
Na esteira do desvio de um milhão de dólares em El Salvador, a FINCA e eu ficamos
obcecados em prevenir fraudes. Desloquei exércitos de auditores internos para o campo, com
ordens para que auditassem todos os bancos da aldeia e verificassem se todos os clientes eram
reais. Eu disse a eles para estarem presentes no momento em que os empréstimos fossem
desembolsados e para garantir que alguém do departamento financeiro estivesse lá para verificar
as identidades dos clientes para ter certeza de que eram as mesmas pessoas que assinavam os
contratos de empréstimo. Nas reuniões do conselho afiliado, interroguei os diretores do país por
horas, certificando-me de que, quando detectassem uma fraude, agissem rapidamente e
perseguissem os perpetradores sem piedade.
Funcionou. Outra década se passou antes de sofrermos algo próximo ao
milhões de dólares que perdemos em El Salvador. Mas funcionou muito bem. Anos depois,
percebi que o preço de reduzir o risco de fraude a zero vinha à custa do foco nas questões
estratégicas mais amplas. Enquanto a FINCA jogava na defesa, outras organizações de
microfinanças, especialmente na América Latina, buscavam maneiras de melhorar seus produtos
e aumentar sua participação no mercado. Como consequência, os programas da FINCA ficaram
para trás da concorrência, ameaçando sua própria sobrevivência.
O sucesso mata: gerenciando o crescimento antes que ele gerencie você
Você teve uma grande ideia, um aplicativo matador. As pessoas estão batendo à sua porta em
tal número que você não precisa gastar um centavo em promoção ou publicidade.
Tudo o que você precisa fazer é construir um forno grande o suficiente e o pão quente voará das
prateleiras por conta própria. Parabéns!
Deixe-me listar os programas FINCA que tiveram picos de crescimento no número de
Deixe-me listar os programas FINCA que tiveram picos de crescimento no número de

clientes e tamanho da carteira, seguidos por grandes colapsos e contrações: México, Honduras,
El Salvador, Guatemala, Nicarágua, Haiti, Tanzânia, Malawi, Congo, Kosovo, Armênia e
Afeganistão. Isso é mais de 50 por cento dos nossos programas. Tivemos que aprender a
mesma lição doze vezes, em outras palavras. Que lição é essa?
Primeiro, suas pessoas e sistemas que o trouxeram até aqui quase nunca são
os mesmos que podem levar sua organização ao próximo nível. Se você tiver os recursos, crie a
capacidade de que precisa antes de precisar. Se você não fizer isso - mais frequentemente no caso
de organizações orientadas por missões - tente testar seus programas em rápido crescimento antes de
dar o sinal verde para a implementação. Isso significa enviar uma equipe para auditar os sistemas e o
pessoal que você possui para confirmar se você possui os necessários para gerenciar o rápido
crescimento. As coisas ainda podem dar errado, mas pelo menos você identificou pontos fracos em
potencial e criou consciência entre a equipe de que você estará observando.
Em segundo lugar, entenda que os incentivos desempenham um papel. Você se lembra do

Golden Tree Award e de quão eficaz ele foi para estimular o crescimento em nosso alcance? Hoje,
dois beneficiários do GT, Afeganistão e Equador, caíram abaixo de cinquenta mil clientes. Dê uma nova
olhada no que você está recompensando em sua organização. Se for apenas crescimento, sem
componente de qualidade, você pode inadvertidamente empurrar as pessoas além de suas capacidades
de gerenciamento.
A armadilha da transparência: você me mostra suas cartas e eu não vou mostrar

Você é minha
Transparência total na comunicação, relatórios e promoção é o ideal. Mas é realista?
Alguns dos maiores mentirosos que conheci foram aqueles que mais falaram
apaixonadamente pela necessidade de transparência — em outros. Alguns eram psicóticos de
alto desempenho com tão pouca autoconsciência que acho que realmente acreditavam que eram
modelos de transparência. Para outros, não era nada mais do que uma maneira mal disfarçada de
desmascarar seus adversários e fazê-los revelar seus planos, mantendo sua própria agenda em segredo.
Como estratégia mais prática, defendo uma abordagem que chamo de “transparência
contingente”. Dê às pessoas o benefício da dúvida inicialmente, mas a primeira vez que você pegá-
las escondendo algo de você, reduza seu próprio nível de confiança de acordo.
Exceções a este código são seus níveis de divulgação para seu conselho, doadores,
parceiros ou reguladores. Com essas partes interessadas, qualquer coisa menos
parceiros ou reguladores. Com essas partes interessadas, qualquer coisa que não seja
total transparência está causando problemas. Eles podem ou não retribuir, mas você não tem
escolha.
Eu defino transparência total como seguindo a Regra de Ouro: O que eu gostaria de saber se
estivesse no lugar deles? Isso significa que você não precisa compartilhar todos os medos e cenários
apocalípticos mais remotos, tudo o que poderia dar errado e mantê-lo acordado à noite. Isso significa
que quando você tiver passado o “Mama mia!” marca, e a luz no fim do túnel é claramente uma
locomotiva, você precisa ser honesto.
Uma coisa que torna a transparência um código difícil de seguir na sociedade moderna são
as enormes consequências legais da divulgação completa. O que para você e seus colegas membros
do conselho pode ser considerado um erro honesto cometido por você ou sua organização pode ser
motivo para uma ação judicial futura. As atas de suas reuniões do conselho não são o lugar para se
envolver em autoflagelação. Ao revisá-los, imagine-os sendo lidos em voz alta em seu julgamento.
Falando nisso ...
Saia da cadeia livre ou, melhor ainda, não vá de jeito nenhum
Como diretor de várias instituições financeiras regulamentadas, sempre tive como um dos meus
objetivos ficar fora da cadeia. Isso não é tão fácil quanto pode parecer. Nos países em desenvolvimento
onde a FINCA trabalha, a norma é que inocentes sejam presos e criminosos sejam soltos. Um país
latino-americano em particular tem um histórico de aprisionar seus banqueiros como primeira reação
aos frequentes colapsos de seu sistema financeiro. Alguns mereciam, mas muitos eram simplesmente
aqueles deixados para trás enquanto seus superiores fugiam para o Panamá ou Miami com malas de
dinheiro.
O maior problema enfrentado por empresas estrangeiras que operam em países em
desenvolvimento é que toda e qualquer negociação com o governo envolve uma taxa – por baixo da
mesa. Se você pagar, a Lei de Práticas de Corrupção no Exterior dos EUA diz que você pode ir para a
cadeia. Isso não é brincadeira. Pergunte a alguns executivos de companhias de petróleo que achavam
que subornar funcionários do governo era uma boa maneira de conseguir um contrato de perfuração.
Então, como você faz as coisas sem untar as mãos? Sendo muito, muito paciente. E usando a
missão. Tente convencê-los de que você está fazendo algo de bom para o país deles. Às vezes
funciona. Se isso não acontecer, espere-os. Quando eu era voluntário do Peace Corps, estava pegando
carona da Cidade do México de volta à Guatemala, e tinha que passar por Belize, o esquecido país
centro-americano na costa atlântica. Eu não tinha dinheiro, e o funcionário da imigração me disse:
“Você não vai entrar neste país a menos que tenha US$ 100 em dinheiro”. Eu disse, tudo bem, mas
não vou voltar por todo o sul do México até o
fronteira com a Guatemala também, então eu apenas sentei em seu escritório, abri
um livro (Cem Anos de Solidão) e comecei a ler. Depois de uma hora, com um desgostoso
“Tudo bem, você pode ir”, ele me deixou passar.
Se você tem um prazo difícil e não pode se dar ao luxo de esperá-lo,
você tem a opção de escaloná-lo, isto é, passar por cima do burocrata ou do
ministro que está deliberadamente atrapalhando as coisas. Muitas vezes, você não estará
sozinho, e há outras empresas com alguém sentado em sua papelada, solicitando dinheiro
em troca de sua assinatura. Reclamar para a comunidade diplomática – ou mesmo para a
imprensa – pode funcionar, mas também pode sair pela culatra. É uma decisão difícil.
Seu relacionamento com seu conselho geral é fundamental para conservar sua liberdade.
Existe uma coisa maravilhosa chamada privilégio advogado-cliente, o que significa que você
pode consultar seu GC e dizer coisas que não precisa revelar em um tribunal sob juramento.
(Isso pode ajudar a resolver o “dilema da transparência legal” descrito anteriormente.) Seu GC
pode aconselhá-lo sobre como você pode atingir seus objetivos sem infringir a lei.
Nem todos os advogados têm a habilidade ou experiência para lhe dar conselhos
úteis, no entanto. Os “advogados bebês” — aqueles recém-saídos da faculdade de direito
— provavelmente serão muito bons em lhe dizer todas as coisas que você não pode fazer,
mas não tão bons em aconselhá-lo sobre o que você pode fazer. Mas mesmo um conselheiro
geral muito experiente pode apenas mapear suas opções; ela não pode tomar a decisão por
você. O lado positivo da lei nos países em desenvolvimento é que ela pode ser muito flexível.
Em alguns casos, uma interpretação mais agressiva pode ser possível do que nos Estados
Unidos ou na Europa. A maneira como você rola essas decisões é uma função do seu apetite
por risco. Como empreendedores sociais, tendemos a assumir riscos. Como um colega meu
guatemalteco lamentou uma vez: “Se ouvirmos os advogados o tempo todo, nunca faremos
nada”.
Boa sorte ficando fora do pokey.
Construa e eles virão . . . e pegue
À medida que o patrimônio líquido da sua organização cresce, torna-se um alvo

atraente para uma série de ladrões e bandidos, tanto externos quanto internos. Como
CEO, seu trabalho é afastá-los. Falhe e você poderá ver muito trabalho duro, tempo e
dinheiro indo pelo ralo.
Não cometa o erro de pensar que, por ser uma organização humanitária, você
estará isento da prática tradicional de alguns governos estrangeiros expropriar empresas ou
tentar assumir o controle de ativos. Nunca se esqueça que é o país deles, e você é um
convidado. Suas leis são apenas uma conveniência
esqueça que é o país deles, e você é um convidado. Suas leis são apenas uma conveniência
para atingir seus objetivos. A tributação de organizações sem fins lucrativos, embora inédita
nos Estados Unidos, é uma prática comum em muitos países em desenvolvimento. Se você
construiu um fluxo de renda gordo de doações ou fontes internas, eles verão isso como um jogo
justo para os olhos do errôneo.
Inquieta está a cabeça que usa a coroa: a única noite sem dormir
Solução
Sancho Pança, fiel escudeiro e incansável fonte de sábios conselhos de seu mestre, o
Caballero de la Triste Figura, Dom Quixote de la Mancha, uma vez consolou seu cavaleiro
andante com o seguinte: “Se os cães estão latindo para nós, é porque estamos fazendo
progresso." Pense nessas palavras quando você passar por um momento difícil e seus críticos
estiverem atacando você pelas decisões que tomou ou pelo caminho que escolheu.
No apogeu de uma das maiores crises da FINCA, um membro da minha

equipe de gestão me perguntou, um tanto espantado, como eu conseguia lidar com o estresse.
Acho que minha resposta o surpreendeu: “Aprendi a gostar”.
Se há uma hierarquia para lidar com as crises que começa por permitir que elas
arruinar uma boa noite de sono e terminar em vertiginosa antecipação da próxima, então,
depois de quinze anos à frente da FINCA, consegui esta última. Um marco importante nesta
jornada é quando você pode ver os problemas não como algo a temer, mas como quebra-
cabeças desafiadores que são divertidos de resolver. A chave para alcançar esse estado de
espírito é entender que os problemas nunca terminarão e que, se você conseguir mantê-los
afastados temporariamente, o próximo está incubando em algum lugar no horizonte próximo.
Se eu me arrependo, é o tempo que perdi me preocupando quando era mais jovem. UMA
certa quantidade de ansiedade sobre o futuro é saudável e necessária para nossa
sobrevivência, mas alguns de nós parecem tê-la embutida em nosso código genético. Imagino
meu antepassado como aquele que dormia na boca da caverna, preocupado com os tigres-
dentes-de-sabre enquanto o resto dos aldeões dormia.
O primeiro passo nesta jornada devo às mulheres do mercado em San Martín Jilotepeque,
a cidade guatemalteca onde morei durante minha viagem de dois anos no Corpo da Paz. Eu
morava na cidade há apenas algumas semanas quando comecei a notar uma coisa curiosa
nessas mulheres do mercado. Chegavam cedo ao mercado, tendo andado muitos quilômetros
de suas aldeias, cestos de cebolas, tomates ou beterrabas na cabeça, e na primeira hora
vendiam a maior parte de seus produtos. Então eles encobririam o restante e começariam a
fofocar uns com os outros e, de outra forma, apenas passando o tempo. Finalmente, incapaz de
conter minha curiosidade, aproximei-me de um deles e fiz minha pergunta irritante: “Por que você não continua
vendendo? Você poderia ganhar todo o dinheiro que precisa e depois voltar para suas casas antes do meio-
dia.” As mulheres riram. “Isso não seria nada divertido. Gostamos de vir à cidade no dia do mercado e vender
nossos produtos. Se vendêssemos tudo de manhã, o que faríamos à tarde?”
Lá estava. Para essas mulheres, não havia divisão entre trabalho e lazer. Era tudo apenas vida.
Há outra razão que penso com frequência naquelas feirantes de San Martín Jilotepeque. Quando estou
tentado a sentir pena de mim mesma, lamentando a miríade de problemas com os quais tenho que lidar na
FINCA, penso nessas mulheres e percebo como fui incrivelmente afortunada tanto em minha vida quanto em
meu trabalho. Seu universo é limitado à sua pequena cidade nas terras altas da Guatemala. A minha expandiu-
se para abranger o mundo inteiro. Quaisquer problemas com os quais devo lidar são problemas que procurei.
Finalmente, lembre-se de que todos os problemas relacionados ao trabalho são bons problemas. Todos eles
tem uma solução. Pode não ser fácil e pode causar dificuldades a alguém no curto prazo, mas
eventualmente todos seguem em frente. Se vivermos o suficiente, acumulamos nossa parcela de problemas
“ruins” que não têm solução – doenças que afetam nossa família e amigos – e que nos lembram de quão
triviais nossos outros
preocupações são.
Então, da próxima vez que uma crise acontecer, dê a ela uma noite sem dormir, não mais.
PÓS-PALAVRA
A Próxima Fase do Empreendedorismo Social: Expandindo, Diversificando e

Dimensionando o modelo
Se eu tenho uma mensagem abrangente neste livro é a seguinte: ao pensar criativamente e se

comportar como um negócio, sua organização sem fins lucrativos pode realizar muito mais do que se você
simplesmente se considerasse uma instituição de caridade, dependente para sempre de doações.
O grande avanço de Hatch ocorreu quando ele parou de pensar nos pobres como vítimas indefesas e,
em vez disso, como empreendedores e “artistas de sobrevivência” que “só precisavam de uma chance”
de sair da pobreza.
Outra maneira de ver isso é que a maioria das pessoas nos países em desenvolvimento
está presa em um fogo cruzado mortal de falhas de mercado e de governo e não pode ter acesso aos
produtos e serviços básicos de que precisam para sobreviver. A indústria de microfinanças tem sido
espetacularmente bem sucedida em lidar com a falha de mercado do sistema financeiro global, que há
apenas trinta anos havia excluído mais de cem milhões de pessoas que agora participam plenamente dele
com acesso a poupança e crédito. Nosso trabalho não está concluído, é claro, mas construímos o modelo
de negócios e financeiro e precisamos apenas ampliá-los. Se os governos de todo o mundo permitirem esse
processo – um grande se – criando ambientes regulatórios favoráveis às microfinanças, não tenho dúvidas
de que podemos superar as barreiras restantes para abrir o sistema financeiro global ao resto da população
mundial.
O que está impedindo que isso aconteça agora? Os suspeitos de sempre. Governos com
mentalidade de controle não querem um bando de empresas independentes de microfinanças
estrangeiras capacitando milhões de seus cidadãos através da prestação de serviços financeiros e
criando um potencial terreno fértil para ideias subversivas como liberdade, democracia e (às vezes)
capitalismo. Outros governos são obrigados a monopólios no setor financeiro, de propriedade das elites
que não querem abrir suas economias à concorrência estrangeira.
A Aliança para a Inclusão Financeira, uma iniciativa da Fundação Gates e da Agência Alemã de
Desenvolvimento, visa lançar uma ofensiva suave contra essas muralhas por meio de uma série de
iniciativas destinadas a educar os bancos centrais sobre as ações que podem tomar para criar mais
acesso ao sistema financeiro formal. setor em seus países. Até agora, cinquenta países se inscreveram.
Há esperança.
Existem outras falhas governamentais e de mercado que poderiam ser
da mesma forma que a indústria de microfinanças abordou o fracasso no setor financeiro?

Numerosos demais para contar. Se o melhor indicador do nível de desenvolvimento de uma
sociedade é o número de instituições e sistemas de serviços em funcionamento, sejam eles
do setor público ou privado, o inverso também é verdadeiro: você pode medir a gravidade do
subdesenvolvimento de um país pelo número de instituições e serviços que não possui, ou
que não funcionam como deveriam. Às vezes, como observamos, isso ocorre intencionalmente,
como no caso dos sistemas jurídicos da maioria dos países em desenvolvimento. O estado de
direito e os sistemas de justiça desses países não funcionam porque as elites não querem.
Eles precisam de impunidade legal para roubar dos pobres e eliminar a concorrência.
Curiosamente, o grande apelo da Al-Qaeda na Somália e do Talibã no Afeganistão

deriva de sua imposição da justiça islâmica e do estado de direito nesses estados falidos.
Embora as populações locais não gostem necessariamente de ter suas mãos cortadas por
roubar e suas mulheres envoltas da cabeça aos pés em burcas ou apedrejadas até a morte
por adultério, elas valorizam a proteção que recebem de bandos de ladrões, estupradores, e
assassinos desencadeados quando o governo anterior entrou em colapso. A Al-Qaeda e o
Talibã não apenas abordam a falha dos governos formais em fazer justiça, mas também
fornecem uma série de serviços sociais e econômicos, acima de tudo, emprego remunerado
em suas milícias. Nós os chamamos de terroristas, mas eles também são empreendedores
sociais. Uma questão para o futuro, então, é, em países como Afeganistão e Somália, onde
os governos existentes são fracos e corruptos, os empreendedores sociais do futuro virão de
extremistas islâmicos ou de elementos mais moderados? Nada menos do que o futuro de
nossa segurança global pode depender da resposta a essa pergunta.
Enquanto isso, devemos voltar nossa atenção para aqueles lugares onde
empreendedores sociais não extremistas ainda podem trabalhar – antes que eles caiam no
status de estado falido. Várias grandes organizações e redes de microfinanças estão
fazendo exatamente isso, adotando o que é descrito como uma abordagem holística para
o desenvolvimento econômico e social de seus clientes. Essa filosofia diz que, embora os
serviços financeiros sejam fundamentais para a sobrevivência de uma família de baixa
renda, eles não são suficientes para garanti-la. As famílias pobres também precisam de
saúde, educação e acesso a água potável e energia para melhorar de forma sustentável
seu padrão de vida.
Na FINCA, vamos explorar a viabilidade de preencher essas lacunas em um
de duas formas, quer através de alianças estratégicas com os prestadores existentes
destes serviços, quer, na sua falta, através da criação de empresas dedicadas a essa
missão. Em ambos os casos, o objetivo será criar negócios financeiramente sustentáveis
que, embora talvez inicialmente financiados por doações e doações,
empresas que, embora talvez inicialmente financiadas por meio de doações e doações,
acabarão por cobrir todos os seus custos por meio de taxas de usuário ou outras receitas
geradas pelo “pilar interno”.
Prevemos que esta será uma tarefa muito mais simples na área econômica do que na
social. A razão para isso é que a carteira de nossos clientes de baixa renda é limitada e,
embora os serviços econômicos possam ser autofinanciados com a renda gerada pelos
negócios de nossos clientes, os serviços sociais devem ser fornecidos gratuitamente ou
sobrecarregar os clientes ' renda já escassa por meio de taxas de usuário. Por esse motivo,
vemos o maior potencial nos modelos de negócios de empresas como Avarind Eye Hospital e
CEMEX, discutidas no Capítulo 11, que têm uma mistura de clientes pobres e não pobres.
Em busca do fracasso: aplicando a fórmula de microfinanças a outras falhas de mercado

e governamentais
Se o potencial do empreendedorismo social para lidar com o espinhoso problema da

pobreza global está apenas começando a ser explorado, esse movimento poderia ser
relevante para as falhas de mercado e governamentais no mundo desenvolvido? Dito de
outra forma, poderia o empreendedorismo social, em larga escala, transformar toda a economia
global?
A primeira pergunta a ser feita é: se o empreendedorismo social prospera no espaço
criado por falhas de mercado e de governo, elas existem na mesma escala nos países ricos
e no mundo em desenvolvimento? A resposta é claramente não. De fato, o esforço para
transplantar o modelo de microfinanças para os Estados Unidos, que em pequena escala
continua até hoje, é um excelente exemplo de solução em busca de um problema que não
existia. Até recentemente, obter um empréstimo para qualquer finalidade nos Estados Unidos
era fácil, mesmo para pessoas de baixa renda com histórico de crédito ruim. Quando empresas
de microfinanças como a FINCA tentaram replicar seu sucesso no mundo em desenvolvimento
em comunidades pobres nos Estados Unidos, encontramos muito poucas pessoas interessadas
em tomar pequenos empréstimos para iniciar ou expandir um negócio. Aqueles que encontramos
muitas vezes falharam após alguns ciclos de empréstimo e não pagaram.
Por quê? Há uma série de razões.
Primeiro, os Estados Unidos são uma economia desenvolvida, onde apenas 10% da
população trabalha por conta própria, fato que limita automaticamente a base de clientes em
potencial. Em segundo lugar, para a maioria das pessoas de baixa renda, que tendem a ser
menos instruídas e qualificadas, ser empreendedor não é uma estratégia viável para escapar
da pobreza. Em uma economia desenvolvida, as barreiras para iniciar um negócio são muito
maiores do que no mundo em desenvolvimento, onde praticamente qualquer pessoa com
cinquenta dólares em capital pode ir ao mercado comprar e vender vegetais e ganhar um dólar
ou dois. Nos Estados Unidos e na Europa, para ter sucesso como empreendedor é preciso muito mais
Estados Unidos e Europa, para ter sucesso como empreendedor é preciso muito mais do que
capital. Você precisa de uma nova ideia, um bom plano de negócios, habilidades de marketing,
perspicácia financeira e, se o seu negócio crescer, habilidades de gerenciamento.
Embora as falhas de mercado e de governo não existam na mesma escala nos países
desenvolvidos, mudanças recentes em nossa economia sugerem que elas estão
presentes e crescendo. Um excelente exemplo de falha de mercado em andamento é a
incapacidade de pequenas empresas nos Estados Unidos de obter financiamento bancário após
a crise financeira. Estamos falando de preocupações lucrativas e crescentes, que, devido às
novas restrições de capital impostas aos bancos pelos reguladores, não podem obter empréstimos
para expandir seus negócios e criar empregos desesperadamente necessários.
E o Congresso, é claro, está muito absorto em fazer o partido do outro parecer ruim para
quebrar o impasse.
Cresci em um mundo acostumado a pensar que, na hora de organizar
Em uma economia, você tinha três opções: comunismo, capitalismo ou o sistema
de “compromisso” chamado socialismo, em que as empresas privadas cuidavam do setor
produtivo enquanto os monopólios estatais cuidavam dos serviços sociais de saúde e educação.
Após o colapso da União Soviética, a suposição era de que o capitalismo e a economia de
mercado haviam triunfado. Com a economia chinesa parecendo cada vez mais capitalista e
apenas um punhado de pequenas nações europeias adotando algo próximo a uma abordagem
socialista “pura” nos setores de saúde e educação, parecia que o resto do mundo seguiria cada
vez mais o caminho da iniciativa privada.
A recente crise econômica global expôs a loucura de depender de um setor privado

amplamente não regulamentado e com fins lucrativos para atender a todas as necessidades
de nossa sociedade. A viagem aterrorizante que o setor financeiro nos deu em 2008, mais o
fracasso maciço do sistema de saúde dos EUA em atender às necessidades de uma enorme
porcentagem da população, levanta a questão de saber se não chegou a hora de apresentar
alguns modelos econômicos alternativos.
Cooperativas: parte da resposta
Os porta-vozes do movimento cooperativo valorizam muito hoje o fato de que, como setor, ele
sobreviveu à crise financeira de 2008 em muito melhor forma do que
muitas de suas contrapartes do setor privado. 1 A razão é que, com poucas exceções,
as cooperativas não especulavam com os ativos de seus proprietários, como faziam as
instituições financeiras do setor privado. O fato de não terem tem a ver com a estrutura de
propriedade do modelo cooperativo, que é distribuído entre os clientes e não nas mãos de
investidores privados maximizadores de lucros. O subtexto não muito sutil é que a economia
global poderia fazer pior do que se padronizar neste
modelo econômico alternativo.
Sou um grande admirador das cooperativas, e assim como devo minha formação política
Ao movimento sindical, atribuo muito do meu “crédito de rua” em microfinanças ao que
aprendi trabalhando como oficial de crédito na Cooperativa Flor Chimalteca, nas terras altas da
Guatemala.
As cooperativas já são um componente extremamente importante da economia
global. Mais de 800 milhões de pessoas são membros de cooperativas e outros 100 milhões são
empregados por elas. Em 1994, as Nações Unidas estimaram que as cooperativas “garantiam os
meios de subsistência” de mais de três bilhões de pessoas, ou seja, metade da população mundial.
2
economias mais capitalistas do mundo, um em nos
Mesmo cadaEstados
quatro cidadãos é membro
Unidos, sem dúvida de
umuma
dos cooperativa.
Como modelo econômico, as cooperativas funcionam igualmente bem nos setores

produtivo, social e de serviços. No setor produtivo são implantados com grande sucesso nos
setores agrícola, industrial e pesqueiro; no setor social você encontra cooperativas de habitação,
saúde e educação. No setor de serviços são representados por concessionárias (energia) e
instituições financeiras (cooperativas de crédito e bancos cooperativos).
Uma das características mais atraentes do modelo cooperativo do ponto de vista do

consumidor médio é seu foco no atendimento ao associado e no comportamento ético em
relação aos seus clientes. Embora não seja um grande player no mercado dos EUA, as
cooperativas na Europa e no Japão são os principais players do setor de seguros.
Imagine lidar com uma companhia de seguros cujo modelo de negócios não fosse enganar
seus clientes nos prêmios e enganá-los nos pagamentos. Imagine não ter que ligar quinze
vezes para as seguradoras de saúde para fazê-las pagar um sinistro enquanto brincam de “vamos
rejeitar 80% do custo desse procedimento e ver se ele reclama”. As seguradoras cooperativas
não precisam enganar e enganar seus clientes não apenas porque não precisam gerar altos
retornos para os investidores, mas também porque têm padrões éticos reais aos quais aderem
com base em seus princípios fundadores.
Talvez o aspecto mais promissor das cooperativas, no contexto de seu potencial como
modelo econômico alternativo, seja que elas funcionem efetivamente tanto em países
desenvolvidos quanto em países em desenvolvimento.
A outra peça
Por mais significativo que seja seu alcance, há razões pelas quais é improvável que as
cooperativas dominem totalmente a economia global. Nas economias em desenvolvimento, uma vez
pensados como uma solução potencial para a pobreza, as cooperativas têm apresentado
duas limitações importantes. Em primeiro lugar, se eles são uma organização verdadeiramente
democrática, dirigida por e pelos membros, eles rapidamente sobem na escala econômica e
se afastam dos muito pobres. Isso é especialmente verdadeiro para as cooperativas de crédito,
onde os membros mais abastados não estão dispostos a arriscar suas economias emprestando-
as a pessoas pobres. No caso de cooperativas geridas democraticamente em outros setores –
habitação, consumo, serviços agrícolas – para ser sócio é preciso uma certa renda mínima,
seja de salário assalariado ou auto-emprego. Isso ocorre porque a própria empresa cooperativa
precisa de um certo nível de vendas para operar acima do ponto de equilíbrio, e isso é difícil de
alcançar se a base de membros contiver um grande número de pessoas pobres com pouca
renda disponível.
A outra limitação é o caso das cooperativas geridas de forma antidemocrática, onde a
liderança, imitando o mau exemplo dado pela liderança política do país, “coopera” a
cooperativa para seu próprio ganho pessoal. Este foi o triste destino da Flor Chimalteca e
suas cooperativas regionais irmãs filiadas à FECOAR, que se tornaram pouco mais do que o
negócio pessoal do gerente geral e seu diretor de operações.
Enquanto as cooperativas no mundo desenvolvido tendem a não sofrer com essas mesmas
limitações como suas contrapartes nos países em desenvolvimento, há outras
restrições ao seu crescimento. Em primeiro lugar, como outras instituições democráticas,
para funcionar adequadamente, elas exigem um investimento de tempo e energia por parte
de seus membros. Como “proprietários” de sua empresa cooperativa, os membros devem
eleger seus dirigentes e manter-se suficientemente informados para votar de forma inteligente
em várias resoluções que afetam sua cooperativa como negócio. Mas espere: um acionista de
uma empresa pública não tem obrigações semelhantes? É verdade, mas o fato de a maioria
das cooperativas serem pequenas significa que, para evitar que coisas ruins aconteçam com
suas ações e os serviços que recebem, os associados precisam se envolver mais. O fato é que
a maioria dos acionistas de empresas de capital aberto nem se preocupa em votar, e as
resoluções “recomendadas” pelo conselho – muitas das quais lidam com sua remuneração –
raramente são derrotadas.
Parando para pensar, apenas um pouco mais da metade da população norte-
americana exerce seu direito de voto nas eleições presidenciais, mesmo com tudo o que está
em jogo nessas disputas. Portanto, exigir um alto grau de participação na administração de um
negócio é pedir muito.
Um segundo fator limitante é o outro lado da vantagem conferida pelo seu risco
abordagem avessa, capitalizada pelos membros: a maioria das cooperativas é pequena e
pouco capitalizada. A ganância tem uma vantagem na mobilização de capital financeiro em
uma sociedade global composta por pelo menos alguns cidadãos bem dotados, e vai para
onde recebe o maior retorno.
onde recebe o maior retorno.

Finalmente – e esta é uma observação pessoal – as cooperativas parecem funcionar
melhor em centros populacionais menores do que nas megacidades onde a maioria das
pessoas do mundo reside cada vez mais. Isso porque, no contexto de uma pequena vila ou
cidade, a cooperativa cumpre também uma função social, reunindo as pessoas em reuniões
periódicas e criando uma rede social. Nas grandes cidades, ao contrário, as pessoas têm
menos tempo ou necessidade desse tipo de interação. Eles querem realizar seus negócios da
forma mais rápida, barata e eficiente possível. Como tal, muitos preferem lidar com uma
corporação sem rosto para seus bens essenciais e
Serviços.
Levantem-se, Empreendedores Sociais! Este é o nosso momento!
O modelo de empresa social oferece as mesmas vantagens que o modelo cooperativo em termos
de missão social, aversão ao risco e comportamento ético, mas sem as restrições de uma estrutura
de capital autolimitada e sem sobrecarregar os clientes e a administração com as ineficiências de
um membro. modelo de governança próprio. Clientes e até investidores podem não estar cientes
de que o negócio estava sendo operado como um empreendimento social. Seu tratamento ético e
justo de seus clientes poderia impulsionar seu crescimento além do de seus concorrentes que
maximizam o lucro. Como tal, o alcance do setor empresarial social, limitado apenas pela riqueza
e variedade de seus modelos de negócios, pode ser vasto.
De onde esses modelos – e os próprios empreendedores sociais – podem vir? Os países em

desenvolvimento seriam uma fonte. Uma vantagem comparativa dos países pobres nesse setor é
que, para ter sucesso, um empreendimento social em um país em desenvolvimento deve alcançar
escala e precificar seus produtos de forma acessível, ou seja, ao alcance das pequenas carteiras
dos pobres. Empreendedores sociais de países em desenvolvimento poderiam ensinar seus
colegas do mundo desenvolvido como aplicar esse princípio a setores como saúde, onde os
custos têm precificado serviços além do alcance de quase todos sem seguro.
Mas a maioria dos empreendedores sociais e os modelos de negócios em que inovam

os países em desenvolvimento virão, eu suspeito, dos próprios países desenvolvidos. A
razão é simples: eles moram lá e conhecem intimamente os problemas, como falhas de
mercado e de governo, que precisam ser enfrentados.
Os setores que clamam por novas ideias e soluções são energia, saúde e meio ambiente.
Poderíamos acrescentar serviços financeiros a isso, mas os problemas desse setor robusto e
altamente criativo provavelmente serão encontrados por meio de uma regulamentação mais
eficaz.
Existem mais de três mil escolas nos Estados Unidos oferecendo
cursos acadêmicos trabalham em empreendedorismo e até empreendedorismo social, mas um

bom número de empreendedores sociais provavelmente emergirá das fileiras dos já empregados.
3
dos provedores desencantados,
No setor
sobrecarregados
de saúde, eles
e mal
podem
remunerados,
vir das fileiras
se rebelando contra um
sistema totalmente quebrado e falido que só as seguradoras amam. No setor de energia, eles
serão jovens engenheiros ansiosos para experimentar suas ideias e apenas precisando de um
local e capital.
De onde virá o capital? Provavelmente não de empresas existentes com modelos de

negócios tradicionais que maximizam o lucro e que não levam em consideração os custos
ambientais ou sociais de suas operações.
Uma fonte lógica de capital seriam os atores existentes no setor sem fins lucrativos.
Infelizmente, a maioria das organizações sem fins lucrativos está tão ocupada com sua
própria sobrevivência financeira que seria necessário um grande salto de coragem e fé para
desviar uma parcela significativa de seus recursos para algo tão não testado. Outros, mais bem
dotados, são comprometidos de outras maneiras. No setor de saúde, por exemplo, muitas das
instituições de caridade estão apenas arrecadando dinheiro para o estabelecimento médico
existente, não financiando empreendedores sociais como Avarind, que estão experimentando
novos modelos de negócios.
Isso deixa o “financiador de último recurso”: Tio Sam. Se o movimento é realmente
ganhar importância neste país, o dinheiro terá que vir do governo, na forma de
subsídios, empréstimos e talvez até investimentos de capital de curto prazo, até que os
empreendimentos sociais se tornem investimentos sustentáveis e atraentes por direito próprio.
Uma vez que isso ocorra, como está acontecendo nas microfinanças, o mercado de capitais
4
pode assumir o controle.
Mas mesmo que o governo disponibilize capital significativo para empreendedores
sociais, as soluções seguirão necessariamente? Eu acredito que sim. Lembro-me de quando
o movimento de microfinanças era jovem, e eu estava lutando com burocratas céticos da
USAID nos dias antes de o Congresso alocar dinheiro sob a Lei de Autossuficiência para os
Pobres, que me disse que mesmo que um financiamento significativo fosse disponibilizado, o
nascente movimento de microfinanças não não tem a “capacidade” de utilizá-lo. Respondi que,
se eles disponibilizassem o dinheiro, o movimento de microfinanças criaria a capacidade de
absorvê-lo e muito mais. Trinta anos e vários bilhões de dólares depois, o registro fala por si.
Alguns Princípios
Os princípios organizadores do modelo de empresa social no mundo desenvolvido são os

mesmos que operam nos países em desenvolvimento:
Aborda uma falha de mercado ou do governo
Adota uma abordagem de negócios, aplicando as melhores práticas em gerenciamento,

sistemas e estratégia
Alcança a sustentabilidade financeira dentro de um prazo razoável (três a sete anos)
É avesso ao risco, não joga com seu capital para obter altos retornos
Possui uma estratégia de compensação de mercado mais renda psíquica (pagando com
dinheiro e bons sentimentos) para atrair “os melhores funcionários que o dinheiro não pode comprar”
Opera com um impacto positivo ou neutro no meio ambiente
Rumo a uma Nova Ordem Mundial?
Estou defendendo uma revisão completa da economia global e uma demolição total do setor
privado existente? Claro que não. A natureza basicamente egoísta da humanidade não vai mudar
da noite para o dia, se é que vai mudar. O capitalismo ainda é a melhor maneira de aproveitar essa
força e direcioná-la da melhor maneira possível para o bem maior.
Mas podemos dar ao empreendedorismo social pelo menos o benefício de um campo de
atuação equitativo e uma chance de lutar para provar que ele pode apresentar soluções que
funcionem para todos, não apenas para acionistas e executivos bem pagos. E à medida que os
antigos dinossauros morrem, por que não substituí-los por empreendimentos sociais? No mínimo, não
vamos mantê-los vivos com nossos impostos. Em vez de resgatar os modelos ultrapassados, o
governo poderia apostar no que parecem ser empreendimentos sociais promissores nas áreas de
energia limpa, assistência médica inovadora e meio ambiente.
A última palavra
Um dos títulos provisórios deste livro foi Confissões de um Empreendedor Social, e aqui eu gostaria de
fazer uma confissão: apesar do subtítulo, estou escrevendo esta seção do livro meses antes de terminá-
la. Faço isso em parte para aliviar a ansiedade de ter que entregar dentro de um prazo, pela primeira
vez na minha chamada carreira de escritor.
Achei que este seria um livro fácil de escrever, já que não é realmente um livro, mas uma carta
estendida a todos os jovens idealistas do mundo que querem fazer a diferença, mas não sabem como
ou por onde começar . E é impulsionado pela percepção de que é realmente o mundo deles agora, não
mais meu, para mudar para o bem. Eu tive minha chance, e agora tudo que eu realmente tenho a
oferecer é essa sabedoria coletada.
Uma coisa que está muito clara para mim é que, com todos os “líderes ruins”
Uma coisa que está muito clara para mim é que, com todos os “líderes ruins”
por aí, apenas cuidando de seus próprios interesses egoístas ou de suas famílias
e clãs, se vamos mudar este mundo para melhor, ele tem que vir de baixo, não de
cima. Eu tenho uma fantasia de que talvez um dia uma de nossas centenas de
milhares de mulheres FINCA corajosas, trabalhadoras e nobres, como Nayima,
chegará a uma posição de liderança. Se o fizer, levará consigo o legado inesquecível
de sua própria luta e, esperançosamente, lutará pelo direito de suas irmãs
empobrecidas e oprimidas a um caminho menos complicado e menos cheio de
obstáculos para uma vida com dignidade e esperança. Uma vez que a terrível realidade
é que é preciso apenas um líder ruim para condenar uma nação inteira de milhões a
vidas de fome, privação e frustração, acredito que o futuro de uma nação e seu povo
também poderia ser mudado para o bem se apenas um boa mulher ou homem chegou
ao topo. Então, estou torcendo por vocês, banqueiros do vilarejo. E estou dizendo a
todos vocês aspirantes a empreendedores sociais: sabendo o que sabem agora sobre
todo o potencial humano que existe, apenas esperando uma chance de se desenvolver,
não descansem até encontrar uma maneira de liberá-lo.
ÍNDICE
ACCION, 170
Sistema de contabilidade,
174–75 Publicidade e relações públicas. Consulte
Conselho Consultivo da Campanha de Comunicações,
216–17 Afiliados, 169–71 Afeganistão, 82, 137, 235,
242, 248–49 AFL-CIO, 25 Al Jazeera, 150 Agency for
International Development (AID), 32, 33, 137, 138, 240
Alda, Alan, 130 Alliance for Financial Inclusion, 248
Alliances, estratégico, 205-6 Al-Qaeda e o Talibã, 235, 248 Amelia,
Dona, 34 American Bankers Association, 96 American Institute for Free
Labor Development (AIFLD) , 25, 95 AmeriCorps, 6, 8 Amin, Idi, 97
Angry doador management, 127–29 Apple Computer, 211 Armenia, 60,
182, 242 Advogados, 244 Auditores, internos, 176, 180–81, 182–83
Auditorias, 176–77 Hospital de Olhos Avarind, 140, 249 Azerbaijão, 100,
182, 193
Bangladesh, 32, 205

Bar raisers, 57–60
Bean, Mr. See Mr. Bean
Berhorst, Dr., 20 Berkeley,
22 Big Ideas, 19–21
Grandes organizações, 14–15

reuniões do conselho e CEOs, 218–19, 221–22
membros do conselho admitindo erros, 220
adversários como, 222 compensação para,
225 críticos Carlos, 223 avaliação de, 212–
15 ideal, 211–12 gestão equipe e, 221 riscos
e recompensas para, 224–25 tempo, recursos
e recrutamento de, 215–16 assentos no
Conselho, direito, 217–18 Bolívia, 31–33,
114, 170 Borlaug, Norman E., 7 Brangelina,
154 –55 Brown University, 109 Construtores
e mantenedores, 46–49, 50–51 Burns, Robert,
180 Modelo de negócios
definido, 159–60
cinco componentes de, 160–
61 estrutura organizacional e, 162–65
CARE, 14, 144, 201

Carpenter, The, 33–34, 39, 40, 49, 106, 179, 214, 220
Catholic Relief Services, 14, 201 porta-vozes de
celebridades, 153–55 CEMEX, 139–40, 249 CEOs. Veja
também Líderes; Gerenciando
reuniões do conselho e, 218–19, 221–

22 gerenciamento de crises por, 230–
34 ganhos de, 225–27 amigos de, 238–
39 relacionamento entre presidente e
CEO, 220
Certified Fund Raising Executive International Credentialing Board (CFRE),
113, 117
Chankonse, Mailesi, 146–47
Charity Navigator, 226
Chesbrough, Henry, 160
Diretores financeiros (CFOs), contratação, 63–68
Histórias de clientes, 146–47, 208–10
Clinton, Bill, 148, 151
Clinton, Hillary, 148
Treinadores, executivos, 238–39
Código de conduta, 178
Comitês, estratégicos, 165-66
Porta- vozes de celebridades da
campanha de comunicações, 153–55
histórias de clientes , 146–47 , 208–10
constituintes principais e, 148–49
reconhecimento de nome, 143–46, 149
Kiva baseado na Web, 120, 122, 149–53, 170
Compartamos, 227
Estratégia competitiva, 161
Momento Confianza, 7–8
Congo, 68, 242 Cooperativas,
251–54 Corrupt Practices Act,
US Foreign, 243 Costa Rica, 7, 41, 48, 202
Gestão de crises, 230–34 funcionários Crossover,
gestão, 90–91 Cultura, corporativa, 177–78
D'Abuisson, Roberto, 94
Perigos e riscos ocupacionais, 1–3, 234–36
De Veer, Derick, 27
Degata, Marty, 136
Delegação, 87-88
Alternativas de Desenvolvimento, 139
Destruidores, 51-53
Mala direta, 111–12
Seguro de diretores e executivos (D&O), 225

República Dominicana, 32, 94, 139–40
Doadores
gestão de, 127-29 respeito

por, 110 tipos de, 122-26
Eads, Darwin, 57, 91, 71, 72, 73, 74, 99

Equador, 100, 188, 189, 223, 242
El Salvador, 26, 48, 92, 94, 95, 136, 137, 182, 183, 192, 214, 234, 236, 240,
241, 242
Eliot, TS, 27
Funcionários, tipos de
levantadores de
barra, 57–60 construtores e
mantenedores, 46–49 Carpenter, The, 33–34, 39, 40, 49,
106, 179, 214, 220 CFOs, 63– 68 destruidores, 51–53
Essential Visionary, 30, 31–33, 38–39, 96, 211 fixers, 49–
51 angariadores de fundos, 112–17 herdeiros aparentes
(HAs), 80–83 psicóticos de alto desempenho (HPPs) , 76–
79 Monkey in the Middle, 35–37, 39 Mr. Bean, 34–35, 39,
40, 106 perfeccionistas, 87–88 Too Smart by Half (TSBHs),
85–87 Enemies, 234–38 Entitlement board vagas, 217–18
Caminho empreendedor, 16–17 Avaliações, 73–74
Auditorias externas, 177
Falha, permitida, 88-90

Taxa de falha para start-ups filantrópicas, 17
Falsos inovadores, 200
Federação Nacional de Cooperativas de Ahorro y Credito (FENACOAC),

163
FINCA (Fundação para Assistência à Comunidade Internacional)

publicidade, 143–55
conselho, 211–25 modelo
de negócios, 160–61 histórias
de clientes , 146–47 , 208–10 fundação,
31–39 financiamento, 103–17, 119–32,
135–42 crescimento de, 241– 42 inovações
em, 202–3 liderança em, 93–102 gestão,
71–83, 85–92 reconhecimento de nome,
144–45 estrutura organizacional de, 163,
164–65 recrutamento em, 41–55, 57–70
alianças estratégicas com , 205–6 planos
estratégicos, 185–89 sistemas em, 173–83, 201–2
FINCA Canadá, 122

Fixadores, 49-51
Flannery, Jessica, 149, 150
Flannery, Matt, 149, 150
Cruzada da Indústria de Alimentos Contra a Fome, 115
Fraude
cultura corporativa e, 177–78

funcionários e, 181–83 punição para,
179
Liberdade da fome, 169
Amigos, gerenciando, 238–39
Arrecadadores de fundos, contratação, 112–17
Jantares para
angariação de
fundos, 129–32 mala
direta, 111–12 medo de,
107–9 financiamento do governo, 134–39
pilar de fontes internas, 139–42

redes e clubes de serviço, 109–10, 120–22 princípios
básicos do pilar privado, 105–7 armadilhas do pilar
privado, 119–32
Gandhi, Mahatma, 96, 97

General Electric (GE), 206
Georgetown University, 22, 86
Goals, articulating, 72 Golden Tree
Award, 100, 242 Gossip, malicioso,
236 Governance, 179. Veja também
Membros do Conselho Financiamento do governo,
134– 39 Habilidades de redação de subsídios,
134–35 Gregorian, Vartan, 109 Grove, Andy, 54
Crescimento, gerenciamento, 241–42. Veja
também dicas de planejamento estratégico, 189–
91 Guatemala, 7, 48, 124, 125, 126, 131, 141, 167, 191, 194, 203, 212, 216, 234,
240, 242, 244, 246, 251
Haiti, 66, 100, 129, 152, 180, 242

Hammer, Mike, 25-26, 234, 236 Harris,
Sam, 135 Hatch, Bob, 33-34, 35, 39,
49, 62, 95, 220 Hatch, João, 16, 20, 21, 25, 31-33,
34, 35, 36, 37, 38, 39, 47, 48, 92, 103, 114, 115, 120, 136, 137, 181, 201-2, 247 Hatch,
Mimi, 201 Herdeiros aparentes (HAs), 80–83 Psicóticos de alto desempenho
(HPPs), 76–79 Contratação. Veja também Recrutamento de construtores e reparadores,
50–51 CFOs, 63–68 arrecadadores de fundos, 112–17 pessoas inteligentes, 53–55
Honduras, 48–49, 53–55, 221–22, 240, 242 Household word Campaign, 143 –46, 149
Recursos humanos (humanos engenhosos). Veja também Empregados, tipos de;
Recrutando
construtores e mantenedores, 46–49
Carpenter, The, 33–34, 39, 40, 49, 106, 179, 214, 220 Essential
Visionary, 30, 31–33, 38–39, 96, 211 fixers, 49–51 arrecadadores
de fundos, 112–17 missão para atrair talentos, 42 Monkey in the
Middle, 35–37, 39 Mr. Bean, 34–35, 39, 40, 106 sites para atrair
talentos, 43 Hurricane Katrina, 15 Hurst, Soledad, 129
Ideias, Grande, 19–21

Investidores de impacto, 227
Exemplos de
inovação de, 202–3 foco

e, 204–5 bom versus
ruim, 203–4 custos de
mitigação, 204 perguntas
sobre, 199 padronização e,
200–202 alianças estratégicas e,
205–6 dicas para gerenciamento,
207–8
Fundação Interamericana, 115
Auditores internos, 176, 180-81, 182-83
Entrevistando candidatos, 69-70
Jagger, Mick, 149

Prisão, evitando, 243-44
Jobs, Steve, 211
Jolie, Angelina, 154
Rei, Larry, 155

Rei Abdullah da Jordânia, 155
Programa Kiva, 120, 122, 149–53, 170
Kosovo, 59, 182, 183, 242
Kristol, Nicholas, 151

Quirguistão, 129, 180, 202
Lanao, Aquiles, 31
Advogados, 244
Lay, Kenneth, 144
Comprometimento dos líderes

de, 94–95 como maestros,
93 péssimos, 97–99 elogios
de, 99–101 traços de, 95–97
Lee, Michelle Kydd, 81

Pequeno, Tom, 235
Pequenas organizações de lagos, 11–12
Economia de Londres, 22
Malawi, 166, 187, 205, 242

Gestão por comitê, 165-66
Membros do conselho
da equipe de gestão e, 221
estruturando o, 168-69
Gerenciando
o básico de, 71–72
funcionários cruzados, 90–91
avaliações, 73–74 amigos, 238–39
“sair do caminho”, 74–76 crescimento,
241–42 herdeiros aparentes (HAs), 80–83 alto
psicóticos performáticos (HPPs), 76–79 erros,
88–90, 220, 241 perfeccionistas, 87–88
Muito inteligente pela metade (TSBHs), 85-87

Manuais, 175–76, 201, 202
Segmento de mercado, 161
Organização matriz, 162, 164, 165 McKeon,

Sr., 101 McQueen, Steve, 82 Mentores,
23-26 Mercy Corps, 14 México, 100, 121,
122, 139, 145, 147, 188, 189, 202, 205,
206, 227, 240, 242 Micro Finance Solutions
Incorporated (MFSI), 89 Microcolumbia, 22 software Microsoft Project, 187, 190 Missão e novas
contratações, 42, 60–63 Erros, manuseio, 88–90, 220, 241 Dinheiro e mesa membros, 213
Monkey in the Middle, 35–37, 39 Motivo dos membros do conselho, 213 Mr. Bean, 34–35, 39, 40,
106 Mugabe, Robert, 98 Murphy, Ben, 101 Museveni, Presidente, 148
Reconhecimento de nome, 143–46, 149

Redes, estruturação, 169-71
Redes e membros do conselho, 213–14
Nicarágua, 202, 247
Organizações não governamentais (ONGs), 6, 8, 9, 21, 163, 169, 188, 206
Organização apartidária, sendo um, 45
Oprah, 143, 144, 151, 155

Armadilhas da estrutura da
estrutura organizacional,
167-68 tipos de, 162-65
Otero, Pancho, 170
Corpo da Paz, 6, 7, 8, 9, 20, 31, 32, 96, 163, 234, 246

Perfeccionistas, 87-88
Peru, 116, 141, 145, 170
Pitt, Brad, 154
Políticas e procedimentos, 175-76
Portman, Natalie, 22, 81, 129, 147, 155, 210 Experiência

de pobreza, 8–10 Prahalad, CK, 139 Elogio, como
motivador, 99–101 Previn, Andre, 93 Princípios,
organização, 256 Procredit, 169, 170, 171, 240
Rainha Rania da Jordânia, 81, 130, 155
Reconhecimento, 99–101
Recrutamento de
levantadores de barra,
57–60 construtores, mantenedores e reparadores,
46–51 diretores financeiros (CFOs), 63–68
destróieres, 51–53 entrevistas e, 69–70 missão
e, 42–45 inteligentes pessoas, 53–55 Geração
de receita e margem, 161 Ripken, Cal Jr., 130
Gerenciamento de risco, 179–80 Rivers, Stephen,
81 Rosenbloom, Richard, 160 Rotary Clubs, 106,
109, 115, 120–22 Rulfo, Juan Carlos , 147 Serviços
de Desenvolvimento Rural, 32
Salário e benefícios para empreendedores sociais, 225–26

Lei Sarbanes-Oxley de 2002, 212
Salve as Crianças, 14, 144, 201
Escola de Estudos Internacionais Avançados (SAIS) na Johns Hopkins, 22
Lei de Autossuficiência para os Pobres de 1987, 135, 136, 255
Sinatra, Frank, 30
Pequenas organizações, 11–12
Programa de Empreendedorismo Social na Columbia Business School, 22
Empreendedores sociais
ganhos de, 225–26

caminho empresarial, 16–17 futuro
para, 254–57 ideias e, 19–21
mentoria para, 23–26 experiência
de pobreza para, 8–10 riscos para,
27 treinamento para, 21–23, 255
Investidores sociais, 227

Software, banco, 192
Somália, 2, 178, 248–49
África do Sul, 187, 230
Programas de patrocínio, 119–22
Stalin, José, 96-97
Padronização e inovação, 200–202
Stanford, 22
Stonier School of Banking, 96
Alianças estratégicas , 205-6 , 207-8
Plano estratégico
O primeiro da FINCA, 185-87
Segundo e terceiro da FINCA, 187-89
Dicas de planejamento estratégico, 189–91
Estratégia e tecnologia, 191-95
Estresse, lidando com, 101–2, 245–46
Struthers, Sally, 144
Subsidiárias versus afiliadas, 169–71
Sobrevivência, física, 1–3, 234–36
Contabilidade de sistemas,
174–75 auditorias, 176–
77 código de conduta, 178
custo de, 181 fraude e,
181–83 governança e, 179
importância de, 173–74
políticas e procedimentos,
175–76
gerenciamento de risco, 179-80
Tanzânia, 139, 178, 230–32, 242

Tributação de organizações sem fins lucrativos, 245
Trabalho em equipe Porquinho, 100
Implementação de tecnologia, 191-95

Escola Thunderbird para Negócios Internacionais, 22
Toffler, Alvin, 187
Muito inteligente pela metade (TSBHs), 85-87
Treinamento para empreendedores sociais, 21–23, 255
Transparência, 242–43, 244
UCLA, 22
Uganda, 1, 2, 186, 202, 205, 208, 210 UNICEF,
149 United Nations Capital Development Fund
(UNCDF), 191 Alto Comissariado das Nações Unidas para Refugiados
(ACNUR), 154 Estados Unidos, modelo de microfinanças em, 250 University of
Wisconsin, 32 US Foreign Corrupt Practices Act, 243 US Green Building Council
(USGBC), 12–13, 21 USAID, 15, 16, 33, 138, 255 USC, 22
Estrutura da cadeia de valor, 161

Proposta de valor, 160
VISA, aliança com, 206
Visionário, Essencial, 30, 31–33, 38–39, 96, 211
Welch, Jack, 88
Wharton, 22
Sabedoria dos membros do conselho, 214
Mulheres para Mulheres, 143
Banco Mundial Feminino, 169
Visão Mundial, 14
Yunus, Muhammad, 20, 21, 32, 95, 135, 200

Zâmbia, 146–47 , 187

Zeitinger, Dr. Claus Peter, 171
1. O conceito real veio de David Fledderjohn, chefe do partido de nosso projeto de Cooperativa de Crédito
Agrícola financiado pela USAID.
2. Ironicamente, a demanda por paramédicos treinados nos Estados Unidos e na Europa criou uma “fuga de cérebros”
entre os profissionais de países em desenvolvimento e renovou a escassez nesses países. Hora de outra Grande
Ideia?
3. David Bornstein, How to Change the World: Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas (Oxford,
Inglaterra: Oxford University Press, 2007), xiii.
4. Ray Fishman, The Social Enterprise Program da Columbia Business School,

http://www4.gsb.columbia.edu/socialenterprise.
5. Uma das melhores falas de Melville em Moby Dick: “Oh, muitos são fin backs, meu amigo, e muitos
são os Dericks!” Herman Melville, Moby Dick (Indianapolis, IN: The Bobbs-Merrill Company, 1964), 465.
1. Observe que isso não significa que ele conheça o negócio bancário, o que terá consequências interessantes
tanto para a FINCA quanto para o autor no futuro.
1. No momento em que estamos escrevendo, estamos lutando para converter para algo chamado International Financial
Reporting Standards. Para dizer o mínimo, nem todos no mundo da contabilidade financeira acreditam que isso seja uma melhoria
em relação ao último conjunto de princípios e padrões.
1. Exploraremos o assunto de tomar decisões inteligentes de TI em profundidade quando seguirmos minhas aventuras
adicionais na área de TI no Capítulo 15.
1. Na verdade, iniciei essa prática muito antes de Ricky Gervais e “The Office” entrarem em cena.
1. De Arthur C. Brooks, “A Nation of Givers”, The American, 31 de março de 2008.

2. A página de perguntas frequentes no site adiciona o qualificador de que esse requisito está em vigor “agora”,
sugerindo que no futuro pode ser relaxado, presumivelmente para aumentar o número de candidatos em potencial.
1. A boa notícia é que, enquanto escrevo isto, graças aos esforços de nossos membros do conselho da FINCA
Canadá, a Fundação Rotária abriu as portas para as negociações com o objetivo de restaurar a FINCA ao seu status
anterior de parceiro elegível em seu digno projetos em todo o mundo.
2. Não tente pesquisar Malcolm Cooter no Google. Ele não existe. Ou se ele faz, ele não é um ator de primeira linha.
1. A FINCA conseguiu uma doação considerável da AID para seu programa no Afeganistão em 2003.
2. A London Interbank Offered Rate (ou LIBOR) é uma taxa de referência diária baseada nas taxas de juros às
quais os bancos emprestam fundos sem garantia uns dos outros.
3. Cem pontos básicos equivalem a 1%.

1. Na verdade, você precisa ter cuidado com o que chama a si mesmo, pois nosso apelido impreciso gerou muitos
“correios de solicitação” de indivíduos, cooperativas e outras organizações de base comprando doações. Houve um sujeito
da Índia que, sem se deixar intimidar por minhas rejeições educadas, viajou para os Estados Unidos para se encontrar
comigo no início dos anos 80 para nos pedir para financiar uma escola em sua aldeia.
2. Há rumores de que estou concorrendo a uma estátua na categoria de “Melhor Camafeu em um Infomercial Estrangeiro”, mas não
estou com muitas esperanças.
3. O termo cauda longa refere-se a pontos de dados (neste caso, as numerosas organizações de microfinanças menores) na
extremidade direita de uma curva de distribuição.
1. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur e Christopher L. Tucci, “Clarifying Business Models: Origins,
Present and Future of the Concept”, Comunicações da Association of Information Systems 15 (março
de 2005).
2. No momento da redação deste artigo, soube por minha equipe financeira que conseguimos cobrir 100% de nossos custos
operacionais de toda a rede, incluindo a sede, com taxas de usuário. Isso significa que todas as novas doações podem ser usadas
para o nosso crescimento. Perdoe-me se eu cantar um pouco, mas esta é uma conquista notável para uma organização sem fins
lucrativos.
3. H. Chesbrough e RS Rosenbloom, “O Papel do Modelo de Negócios na Captura de Valor da

Inovação: Evidências das Empresas de Tecnologia Spin-Off da Xerox Corporation”, Industrial and
Corporate Change 11(3) (2002), 529–55.
1 Inagotable se traduz aproximadamente como “inesgotável”, mas a conotação em espanhol é mais sutil.
2 De Essentials About Your Board of Directors, de Joanne Fritz, Guia About.com.

3
Devido a um tecnicismo contábil, que deslocou o foco do nosso consolidado (contendo todo o
operação, incluindo programas de campo) para nossas demonstrações financeiras independentes (apenas sede), nossa classificação
foi cortado de 4 para 2 estrelas em 2008.
4 Reimpresso com permissão de Charity Navigator, www.charitynavigator.org, líder da América

avaliador independente de caridade.
5 Também conhecidos como “investidores de impacto”, os investidores sociais são pessoas e fundos que
aceitam um menor retorno financeiro aliado a um alto “retorno social”, que é definido como os benefícios
econômicos e sociais percebidos pelos beneficiários da missão da investida. No caso da FINCA, isso seria o
aumento da renda e bem-estar social de nossos clientes de crédito. Recentemente, grandes esforços foram feitos
para medir isso e atribuir um valor quantitativo a isso. A FINCA é considerada líder do setor no campo
“desempenho social”.
1. A FINCA é uma exceção. Nosso Comitê de Auditoria se reúne um dia inteiro antes da reunião do conselho,
analisando a situação dos países na Watch List (uma ferramenta que temos para monitorar os países problemáticos),
as demonstrações financeiras intermediárias e os relatórios do auditor interno. Durante a crise econômica global, o
CA se reunia mensalmente para monitorar nossa situação de liquidez.
1 A queima de capital precioso em advogados contratados pode parecer um desperdício na época, e com base em cenários
remotos e indevidamente pessimistas de problemas futuros, mas, como se verá, nesse caso foi dinheiro gasto com sabedoria.
1. Nota para meus irmãos e irmãs do sindicato: esses caras, no fim das contas, estavam nos roubando. Eles não
eram campeões da classe trabalhadora.
2. Movida é uma gíria salvadorenha para uma manobra dissimulada projetada para fazer em um adversário.
1. “Cooperativas e a crise: Nossos clientes também são nossos proprietários”, 2 de julho de 2010. International Labor
Site da organização, http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/press-and-media centre/insight/
WCMS_142558/lang—en/index.htm.
2. “Informações Estatísticas sobre o Movimento Cooperativo”, 18 de novembro de 2010. Site da Aliança

Cooperativa Internacional, http://www.ica.coop/coop/statistics.html.
3. “America's Best Colleges for Entrepreneurs”, Fortune Small Business, setembro de 2007.
CNNMoney.com, http://money.cnn.com/magazines/fsb/bestcolleges/2007.
4. Desde que escrevi isso, surgiu outra fonte potencial de capital de risco social. Bill Gates e Warren Buffet
estão supostamente prevalecendo sobre outros bilionários ao redor do mundo para contribuir com metade de sua
riqueza para a filantropia. Hora de criar o “Fundo Global do Bilionário para Empresas Sociais”?

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