Área de Organização Empresarial, Desenvolvimento Diretivo E Recursos Humanos

ÁREA DE ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL, DESENVOLVIMENTO

DIRETIVO E RECURSOS HUMANOS

TÍTULO DO PROJETO FINAL
Da gestão informal e mecanicista do século XX a uma gestão moderna e
adequada ao século XXI: um caso real de transformação sob os princípios da
organicidade

Dissertação para a obtenção do grau de:
Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento

Apresentado por:
Patrícia Inêz de Andrade
BRMDEISW995532

Orientador:
Diego Kurtz

DIVINÓPOLIS-MG, BRASIL
18/11/2016

AGRADECIMENTOS:
Agradeço enormemente:
• Ao líder da empresa XYZ pela oportunidade concedida de realização deste
projeto em sua empresa, pelo terreno cedido para o plantio e cultivo1das
premissas orgânicas.
• À Renan Carvalho que neste trabalhou apoiou-me como consultor especialista,
orientador, mentor e acima de tudo, fonte de inspiração e exemplo de
organicidade. Renan, profundamente, muito obrigada!
• À Niels Pflaeging, pela gentil acolhida e direcionamento de leitura.
• À Kerolin Bail pela parceria e companheirismo. LYF

1
De acordo com Carvalho, R (2012, capítulo ‘Desafios no desenvolvimento das premissas orgânicas’,
para.5): “não se implanta um Sistema Orgânico, implantar é coisa do Comando e Controle. ... se cultiva
as premissas Orgânicas através das atitudes de seus líderes, de maneira que então, a Empresa
Orgânica cresça e dê seus frutos.”

EPÍGRAFE
"The problem is that we are doing business in the twenty-first century with companies
designed during the nineteenth century to work well in the twentieth. We need
something entirely different." (Hammer & Champy, 2003 p. 33 grifo nosso).

i

COMPROMISSO DO AUTOR

Eu, Patrícia Inêz de Andrade, com identidade número 59.297.031, aluna do programa
acadêmico MRRHHGC - Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento
da Universidad Europea del Atlántico, declaro que o conteúdo do trabalho intitulado:
Da gestão informal e mecanicista do século XX a uma gestão moderna e adequada ao
século XXI: um caso real de transformação sob os princípios da organicidade, é reflexo
de meu trabalho pessoal e manifesto que perante qualquer notificação de plágio, cópia
ou falta em relação à fonte original, sou diretamente a responsável legal, econômica e
administrativamente, isentando o Orientador, a Universidade e as instituições que
colaboraram com o desenvolvimento deste trabalho, assumindo as consequências
derivadas de tais práticas.

Assinatura: ___________________________

ii

Divinópolis, 18 de novembro de 2016

Autorização voluntária

A
Fundação Universitária Iberoamericana – FUNIBER
Att: Direção Acadêmica

Venho por meio desta, autorizar a publicação eletrônica da versão aprovada de meu Projeto
Final com título: Da gestão informal e mecanicista do século XX a uma gestão moderna e
adequada ao século XXI: um caso real de transformação sob os princípios da organicidade,
no Campus Virtual e em outras mídias de divulgação eletrônica desta Instituição.

Informo abaixo os dados para descrição do trabalho:
Da gestão informal e mecanicista do século XX a uma gestão

Título: moderna e adequada ao século XXI: um caso real de
transformação sob os princípios da organicidade.
Autor: Patrícia Inêz de Andrade
Estacionariamente, em pleno século XXI (sociedade do conhecimento), a

grande maioria das empresas e equipes, continua sendo gerida como se ainda
estivéssemos no século XX (era industrial), provocando uma série de distúrbios
Resumo
sociais e empresariais, como o alto turnover. É preciso mudar: substituir o
arcaico, rígido e controlador jeito de administrar por outro mais adequado ao
contexto em que vivemos.
Programa Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento
Palavras- Modelos administrativos, paradigmas/crenças administrativas, organizações

chave orgânicas, organizações humana, evolução.
Contato patriciainez@gmail.com

Atenciosamente,

______________________________
iii

RESUMO OU ABSTRACT

Em busca de melhor compreender o problema apontado por Hammer e Champy na
epígrafe deste trabalho – e como dele sair – a presente pesquisa, um estudo de caso
intervencionista, fez um resgate histórico das nossas revoluções enquanto seres em
organização, possibilitando entender as bases do comportamento humano tanto no
velho - século XX - (também chamado de comando e controle, taylorismo, e/ou
sistema/gestão tradicional), quanto no novo - adequado ao século XXI - modelo de
gestão (também chamado de novo sistema, novo paradigma, e/ou organizações
orgânicas);; e como por eles transitar. Surpreendente foi saber que o novo, não é assim
tão novo. Como Elin nos apresenta em seu livro Information Revolution (Whitney-
Smith, 2012), há 15 milhões de anos atrás, nossos ancestrais viveram a sociedade
que hoje buscamos – ainda longe de alcançar – voltar a viver. O porque nos perdemos
fora vastamente estudado por Elin e ricamente apresentado no referido livro.
O caminho para voltarmos ao eixo foi descoberto: pelos pesquisadores Hope e Fraser
(2003a e 2003b), pioneiros na busca por formas de gerir diferentes das tradicionais
práticas e ferramentas do comando e controle, posteriormente denominadas de
Beyond Budgeting (BBRT 2014a);; por Niels Pflaeging, que mais tarde a eles se juntou
vindo a fazer parte de um grupo de pesquisa aprofundado na temática: Beyond
Budgeting Round Table (BBRT, 2014b), que anos depois deu origem ao Beyond
Budgeting Institute (BBRT, 2014c);; e por Renan Carvalho, que revisou e compilou as
descoberta do BBRT, aliando-as à sua expertise em pequenas e médias empresas
brasileiras em um livro-guia para revolucionar a gestão e liderar as equipes do século
XXI (Carvalho, R, 2012) - base do presente estudo de caso, conduzido por meio de
observações participante, entrevistas, análise e intervenção;; cujos resultados nos
permite concluir que a mudança é, além de necessária, plausível e benéfica para
todos.

Palavras-chave ou Keywords: Modelos administrativos, paradigmas/crenças
administrativas, organizações orgânicas, organizações humanas, evolução.
iv

INDICE
1. INTRODUÇÃO 8
1.1 Contexto 11
1.2 Problema de pesquisa 12
1.3 Relevância 15
1.4 Objetivos do trabalho 16
1.4.1 Objetivo geral 16
1.4.2 Objetivos específicos 17
1.5 Considerações finais do capítulo 18
2. REFERENCIAL TEÓRICO 22
2.1 O homem em formação: um breve resgate histórico de nossa evolução e
revoluções 22
2.2 Duas percepções de mundo 25
2.2.1 Percepção de abundância 26
2.2.2 Percepção de escassez 27
2.3 O comportamento humano e as percepções 27
2.4 O velho (ainda presente) e o novo (se fazendo presente) modelo de gestão
(paradigmas/crenças) 28
2.5 Organizações orgânicas, Niels Pflaeging e o grupo de estudo BBRT 30
2.5.1 Os princípios das organizações orgânicas 31
2.5.1.1 Propósito 31
2.5.1.2 Estrutura 34
2.5.1.3 Funcionamento 36
2.5.1.4 Pessoas 37
2.5.1.5 Motivação 39
2.5.1.6 Crescimento 42
2.5.1.7 Liderança 44
v

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 48
3.1 Categorização da pesquisa 48
3.2 Delimitações e limitações do trabalho 50
3.3 Universo e sujeitos da pesquisa 52
3.4 Procedimentos e critérios utilizados para a coleta de dados 52
3.5 Procedimentos e critérios para a apresentação e análise de dados 53
3.6.1 Matriz teórico empírica 55
4. RESULTADOS E DICUSSÕES (MARCO EMPÍRICO) 56

4.1 Introdução 57
4.1.1 Por que a XYZ? 57
4.2 A empresa XYZ 58
4.2.1 Princípios do projeto 58
4.2.2 Diagnóstico 59
4.3 A transição: aplicação dos sete princípios das organizações orgânicas 60
4.3.1 Liderança e Pessoas 61
4.3.2 Propósito 62
4.3.3 Estrutura e Funcionamento 63
4.3.4 Motivação 64
4.3.5 Crescimento 65
4.4 Resultados 66
4.4.1 Quebra de paradigma entre o velho (percepção mecanicista) e o novo
(percepção orgânica) modelo de administrar 66
4.4.2 Reposicionamento da empresa 67
4.4.2.1 Propósito 67
4.4.2.2 Estrutura e funcionamento 68
4.4.2.3 Visão 69
4.4.3 Realocação da equipe 70
vi

4.4.4 Redistribuição de tarefas/processos 70
4.4.5 Revisão/desenho de processos 71
4.4.6 Documentação 72
4.4.6.1 Descritivo das células 72
4.4.6.2 Caderno de processos 73
4.4.6.3 Detalhamento de processo 74
4.4.6.4 Cadeia de valor 74
4.4.7 Indicação de treinamento 75
4.5 Dificuldades 77
4.5.1 Oscilação do líder entre hábitos e comportamentos mecanicistas e
orgânicos 77
4.5.2 Resistência 78
4.5.3 Disponibilidade 79
4.6 Continuidade: sugestão de próximos passos para a empresa XYZ 79
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E PROPOSTAS DE PESQUISAS FUTURAS 84

5.1 Conclusões gerais 84
5.2 Lições aprendidas e recomendações a quem for passar por processo
semelhante 84
5.3 Propostas de pesquisa futura 88
5.4 Checklist teórico-empírico 89
5.5 Limitações por objetivo 91
5.6 Mensagem final 91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 93
APÊNDICES 100
vii

1. INTRODUÇÃO
O conhecimento provido pelas disciplinas estudadas no mestrado em curso (Recursos
Humanos e Gestão do Conhecimento da Universidad Europea del Atlántico), em
especial, pelas disciplinas Ética Empresarial e Responsabilidade Social Corporativa
(FUNIBER, 2006a), Estrutura e mudança organizacional (FUNIBER 2005a), Cultura e
Clima Organizacional (FUNIBER 2005b), Técnicas de Direção e Liderança
Organizacional (FUNIBER, 20005c) e Inteligência Emocional (FUNIBER 2011b);;
provocou em nós uma verdadeira revolução de saberes: uma grande quebra de
paradigma.
Até então, tudo o que houvéramos aprendido, tanto na esfera acadêmica quanto
prática, esta última advinda de 14 anos de trabalho no mercado privado – pequenas,
médias e grandes corporações – definia a empresa como uma entidade de essência
econômica cuja finalidade número um de seus líderes consistia na busca incessante
pela maximização de lucros para os acionistas, objetivo sob o qual toda a sua estrutura
organizacional e direcionamento estratégico eram construídos. Rossetti (2003, p. 469),
por exemplo, nos diz que: "Seguindo a tradição marginalista neoclássica, assumimos
que o objetivo crucial da empresa é a maximização do lucro."
O mestrado, no entanto, mostrou que esse conceito estava defasado e distorcido. Que,
“na realidade, a obtenção de lucros é apenas o meio pelo qual a atividade empresarial
contribui para que as pessoas alcancem sua felicidade, plenitude e desenvolvimento,
pois o trabalho dignifica o ser humano.” (FUNIBER, 2006a, seção 1.6.2). Também
Drucker (2002), ao escrever sobre a finalidade e os objetivos de uma empresa, já em
19742, chamou a atenção para essa distorção de propósito presente na maioria dos
empresários ao dizer: "Quando se pergunta a um típico homem de negócios o que é
uma empresa, é provável que ele responda: Uma organização para obter lucros.”
(Drucker, 2002, p. 34, grifo do autor). Acrescentando que:

2
A obra referenciada (Drucker, 2002), consiste em uma coletânea de pensamentos e teorias de Drucker,
sendo as ideias aqui citadas, originárias de um outro livro de Drucker publicado em 1974: Management:
task, responsibilities, practices.
8

É provável que o economista típico também dê a mesma resposta. E essa resposta não é
somente falsa, é também irrelevante. ... O conceito de maximização de lucro é, na realidade,
desprovido de significado. ... Lucrar não é a explanação, causa ou filosofia do comportamento
empresarial e das decisões empresariais, mas é o teste de suas validades. (Drucker, 2002, p.
34, grifo nosso).
Infelizmente, como relata Renan na citação abaixo, apesar do alerta de Drucker datar
de 1974, essa distorção de propósitos está presente até os dias de hoje na maioria
das organizações, inclusive nas instituições de ensino.
O sistema educacional foi desenhado para formar “mão de obra” ou “recursos humanos” para
as empresas e, além do mais, as próprias instituições educacionais adotaram o Comando e
Controle como forma de se organizar. O resultado disso foi a transformação de todo o sistema
educacional em uma grande máquina feita para produzir “mão de obra” com o sobrenome de
“qualificada” (ou melhor, diplomada), que em sua essência (com algumas raras exceções)
representa um grande faz de conta. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘O paradigma Atual’, para.3,
grifos do autor).
Tal equivoco tem sido recentemente reforçado por outros autores, como Esequiel
(2014) no texto ‘O lucro deve ser consequência’, iniciado com a seguinte frase
atribuída a Drucker: “O Lucro não é o fim e sim consequência”. No texto Esequiel diz
que:
Esta crença, filosofia, é muito perigosa, pois pode levar as instituições à tomada de
determinadas decisões em prol do resultado de curto prazo em detrimento do longo prazo, o
que inclusive pode leva-las a sérios problemas de continuidade no futuro. Quem administra uma
organização baseado primordialmente na maximização do lucro acaba, muitas vezes,
sacrificando investimentos que poderão gerar resultados futuros, ou contenção de gastos que
afetem qualidade do produto / serviço fornecido. (Esequiel, 2014, para.5).
Foi esta mudança de paradigma em relação à finalidade das empresas a motivação
para o presente projeto de pesquisa. O fio condutor que levou a compreensão –
inusitada para os conhecimentos até então adquiridos – de uma série de patologias
9

empresarias já vivenciadas (como membros e como líderes de equipe) e observadas
(como cidadãos, alunos e professores) em empresas de pequeno, médio e grande
porte;; nacionais e multinacionais. Inquietos e com uma série de questionamentos em
relação ao velho e ao novo saber, deu-se início a uma jornada investigativa acerca da
temática, descobrindo um conjunto de conhecimentos igualmente revolucionários.
Pode-se dizer que um mundo novo foi descoberto! Intrigante e repleto de inovações,
o qual foi (sem pretensão de exauri-lo, dada à sua vasta amplitude), com afinco,
estudado e apresentando no capítulo 2 da presente pesquisa (Referencial Teórico).
Pragmáticos de natureza e estando em estado de êxtase com as novas descobertas
e seu impacto positivo e transformador nas organizações e sociedade;; uma parceria
com a empresa XYZ3 foi estabelecida no intuito de colocá-las em prática e
experimentar os benefícios inerentes à construção de um ambiente efetivamente
integrador e de propósitos humanos: eficácia, satisfação e sucesso, como apontam os
professores Vladimir, José Manuel e Pedro Manuel:
Uma organização em que os seres humanos que a integram não estejam envolvidos no projeto
organizativo e que não tenha uma filosofia em comum, está acostumada a ser vítima da
ineficácia e da insatisfação trabalhista, e provavelmente esteja condenada ao fracasso.
(FUNIBER, 2006b, seção 2.2.1, grifo nosso).
A metodologia de pesquisa está descrita no terceiro capítulo deste documento -

Procedimentos Metodológicos. Os detalhes de execução, bem como as dificuldades
enfrentadas e os resultados obtidos, estão partilhados no capítulo 4 - Resultados e
Discussão. Por fim, ponderações finais e sugestões de novas investigações estão
apresentadas no último capítulo deste trabalho intitulado ‘Considerações finais e
proposta de pesquisas futuras’. Discorreremos primeiro, um pouco mais sobre a
proposta da presente pesquisa.

3
XYZ nome fictício atribuído à empresa na qual a pesquisa foi conduzida, de forma a preservar sua
confidencialidade.
10

1.1 Contexto
Dentre as patologias empresarias compreendidas com os novos conhecimentos
adquiridos, está a velha conhecida dificuldade organizacional em lidar com sua força
de trabalho. Alegações como: eles não querem saber de nada;; fazem corpo mole até
diante dos afazeres básicos do dia-a-dia;; não têm iniciativa alguma frente às situações
que fogem ao esperado;; não colaboram;; não se interessam;; são indisciplinados,
desobedientes;; não dão o sangue pela empresa;; não estão comprometidos;; usam a
empresa como trampolim;; só querem saber do salário do final do mês;; e só pensam
em si;; são cada vez mais frequentes quando a temática em debate envolve a postura
comportamental dos funcionários de uma corporação.
Nós as ouvimos desde 1994, quando começamos a atuar no pequeno negócio de
família no fundo de casa, uma distribuidora de bebidas. Desde então, estiveram
sempre presentes nos ambientes pelos quais passamos: estágios, sala de aula,
palestras, reuniões com líderes nas empresas em que trabalhamos, e até mesmo em
almoços de família ou happy hour com amigos empresários e líderes de equipe.
Uma percepção muito próxima ao que Taylor (Martins, 2016;; Adminisblogando, 2011)
identificou - no século passado - como um dos males sofrido pelas indústrias: a
vagabundagem ou vadiagem sistemática dos trabalhadores. Fenômeno caracterizado
pela redução proposital, por parte dos trabalhadores, da sua capacidade produtiva.
Males esses, como veremos mais adiante, alvo da Teoria da Administração Científica
por Taylor desenvolvida (também chamada de Comando e Controle4) que, segundo
estudos da antropóloga americana Elin Whitney-Smith (Whitney-Smith, 2012),
começaram a ser criados há 10.000 anos atrás com a primeira das seis revoluções
sociais pelas quais passamos como seres em desenvolvimento (a Revolução da
Agricultura) e;; ainda hoje, se fazem presente em nosso cotidiano profissional.
Há, no entanto - como apresentam autores e instituições5 que se dedicaram ao estudo
exploratório desse cenário de dificuldades em busca entendimento e respostas -

4
O modelo de gestão do século XX amplamente estudados e descritos por Carvalho, R (2012) e
Pflaeging (2009).
5
Dentre eles podemos citar: Pflaeging (2009);; Carvalho, R (2012);; Pink (2010) e o Beyound Budgeting
Institute (BBRT, 2014c).
11

solução: “existem sem dúvida, caminhos viáveis para criar a organização do tipo novo”.
(Pflaeging, 2009, p. 18). Um novo modelo de gestão, revolucionário e evolucionário,
que não se constrói em cima das atuais bases e crenças administrativas, e sim,
destruindo-as. Como diz Niels (Pflaeging, 2009) que participou dos estudos pioneiros6
dessa nova abordagem, será preciso desfazer de certas práticas disfuncionais de
gestão, abolicionistas, neste novo modelo. Segundo o autor será preciso desapegar-
se de uma série de técnicas consideradas normais nas organizações e efetivamente
abandonar tentativas malogradas das últimas décadas. “Faz-se necessária uma
destruição criativa para renovar os fundamentos de nossa orientação pelo
desempenho e nossa capacidade de ser eficientes. Sem certa despedida não há
renovação substancial.” (Pflaeging, 2009, p. 23, grifos nosso).
... ficou logo evidente que o problema propriamente dito não residia na prática de planejamento
nem nos orçamentos, e sim na lógica e nas atitudes de liderança que prevalecem nas
organizações, e que são enraizadas na cultura de comando e controle. (Pflaeging, 2009, p.
19, grifo nosso).
1.2 Problema de pesquisa

Estudando sobre a evolução e características das organizações e da sociedade7, nota-
se que há coerência entre o método proposto por Taylor (Martins, 2002, p. 3, tópico II)
e o contexto daquela época:
... final do século XIX e início do século XX, época marcada por uma grande ineficiência do
sistema produtivo. Época em que o trabalho era pura ação, não existindo qualquer aplicação
de conhecimento por trás desse ato, nem uma metodologia que respaldasse o ato de trabalhar.
(Martins, 2001, p. 2).

6
Grupo de pesquisa intitulado BBRT (Beyound Budgeting Round Table) fundado em 1998 na Inglaterra
com a missão de aprofundar e difundir um modelo de gestão apropriado a organizações
sustentavelmente bem-sucedidas do século 21. (Pflaeging, 2009).
7
Leituras base: Ambrosi, Peugeot e Pimienta (2005), Carvalho, A. (2012), Carvalho, R. (2012),
Chiavenato (2014), FUNIBER (2005a e 2011), Martins (2002), Melo (2010), Michel (2004), Projeto Vem
Ser (2013) e Whitney-Smith (2012).
12

Levando em conta aquele ambiente de trabalho puramente braçal, focado, repetitivo,
sem significante exigência criativa e/ou intelectual, mão de obra abundante, barata,
porém desqualificada (Michel, 2004);; a teoria da Administração Científica faz sentido
e de fato trouxe excelentes resultados em relação ao que se almejava, visto que além
de satisfazer os anseios dos empresários por maior produtividade veio também de
encontro aos anseios da população por mais bens de consumo. Como salientam Pugh
e Hickson (2004, citado por Melo, 2010, p. 3), para Taylor, “o principal objeto da
administração deveria ser assegurar a máxima prosperidade para o empregador e ao
mesmo tempo o máximo de prosperidade para o empregado”. Martins corrobora
dizendo que:
À medida que a administração científica era posta em prática, percebia-se um sensível aumento
da produtividade, dos lucros empresariais e, em menor escala, do salário do trabalhador. Essa
afirmação faz supor a existência de convergência de objetivos entre empregadores e
empregados. Taylor exortava os trabalhadores a buscar prosperidade, que seria conseguida
através de uma crescente eficiência ... (Martins, 2002, p. 3).
O que não faz sentido é que, transcorrido mais de um século, uma revolução8, sete
enfoques teóricos9, um vasto conjunto de teorias administrativas10 e 5 gerações11,
continuemos a administrar sob os mesmo princípios e crenças daquela época. Estando
as empresas, ainda hoje, se estruturando e organizando com base naqueles mesmos
preceitos, filosofia e modus operandi, não é de se estranhar que os resultados não
sejam bons e que sua força de trabalho se comporte exatamente como descrito no
primeiro parágrafo do capítulo 1.1 do presente documento: desmotivada,
descomprometida com a empresa, buscando por outras oportunidades e
desencantada com o amanhã.

8 Revolução digital (Whitney-Smith, 2012).
9 Relações Humanas (anos 30);; Humanista (meados dos anos 50);; Processamento da Informação (final
dos anos 50);; Sócio-técnico (anos 50);; Da contingência (anos 60);; Sistêmico (meado dos anos 60) e Da
complexidade (década de 90) (FUNIBER, 2005a).
10 Chiavenato, 2014.
11 Baby bommer, X,Y,Z e Alpha (Projeto Vem Ser, 2013).
13

De fato, boa parte das dificuldades em lidar com o componente humano anteriormente
descritas, senão todas elas, decorrerem da permanência e do cultivo, ainda nos dias
de hoje – ano de 2016 – de crenças e percepções acerca do comportamento humano
advindas da primeira teoria administrativa: Teoria da Administração Científica,
desenvolvida por Taylor na primeira década do século XX sob os seguintes princípios
(FUNIBER, 2005a, subseção 1.2.1.2.2):
-‐ A organização possui fim exclusivamente econômico;;
-‐ Os dirigentes planejam, os trabalhadores executam;;
-‐ Deve-se selecionar o trabalhador mais apto e treiná-lo para ser eficiente;;
-‐ É preciso supervisionar para assegurar os resultados esperados;;
-‐ A direção deve monitorar, controlar e modificar o comportamento dos
trabalhadores para alcançar seus fins;;
-‐ As pessoas são indolentes, trabalham o menos possível, gostam de ser
comandadas, resistentes e alheias aos objetivos da organização;;
-‐ Deve-se estudar/buscar métodos científicos para encontrar a forma mais eficiente
de se fazer o trabalho;;
-‐ Forte padronização das atividades de acordo por meio do estudo/medição dos
movimentos mais eficientes para se realizar cada tarefa.

Em resumo, uma teoria construída sob a pedra fundamental do comando e do
controle. Para Taylor, bons resultados só seriam possíveis mediante orientação,
supervisão e punição rígidas, visto que a natureza humana é preguiçosa, individualista,
desperta e desatenta.
A máxima de Taylor era de que só havia uma melhor maneira de desempenhar uma tarefa,
pelo que cabe aos gestores fazerem a supervisão do trabalho, recompensando ou punindo as
pessoas de acordo com o seu desempenho. Logo, as duas funções básicas do gestor são
planear e controlar. (História da Administração, 2009a, para.1).
14

O problema é que esses mesmos conceitos do início do século passado, que
ganharam força e amplitude através das ações e ideias de Taylor12 - apesar de estudos
e iniciativas humanistas13- ainda estão fortemente enraizados em nós e em nossas
organizações:
As idéias de Taylor extrapolaram seu tempo e seu espaço, penetraram todos os aspectos da
vida no século XX. Nada conseguiu detê-las, talvez pelo fato de possibilitar o poder e o controle
de poucos sobre muitos. A competitividade buscada por todos os executivos neste mundo
globalizado só encontra eco nos métodos tayloristas de produção. E, por mais que os
estudiosos da administração lancem novas propostas, quando o tema é produção, nada ou
quase nada escapa à padronização, à divisão do trabalho, à necessidade de seleção e
treinamento do trabalhador, dentre outras propostas tayloristas. (Martins, 2016, p. 4).
1.3 Relevância
No entanto, o mundo mudou! Como apresentam Alberto Medina e Jorge Negrin
(FUNIBER, 2006a), lidamos hoje com conceitos e culturas significativamente
diferentes. Por exemplo, as pessoas se diferenciaram: de subordinados à
colaboradores, e de recursos à sócios;; há novas características para o capital humano;;
e também novas forças externas e internas influenciam as empresas do século XXI.
Vivemos uma nova era. Descrita por Burch (2005, para.1) como sendo de “profundas
transformações que acompanham a acelerada introdução na sociedade da inteligência
artificial e as novas tecnologias da informação e da comunicação (TIC).” Uma era na
qual, diz Rita: “às empresas, fica a opção de encarar essa mudança e atualizar seus
negócios, criando novas formas de liderança e motivação, ou lutar contra a maré e
manter-se conservador frente às alterações ocorridas nos últimos anos”. (Projeto Vem
Ser, 2013, para.3).

12
Tendo sido também debatidos por outros autores - antes, em paralelo e após Taylor - como Adam
Smith, Charles Babbage, Hugo Munstember, Max Weber e Henri Fayol (FUNIBER, 2005a, subseções
1.2.1.2 e 1.2.1.2.1).
13
Como as de Elton Mayo, Chester Barnard, Carl Rogers, Abraham Maslow, Chris Argyris e Douglas
McGregor (FUNIBER, 2005a, subseções 1.2.1.2.5 e 1.2.1.2.6).
15

Uma sociedade - Sociedade da Informação14 - totalmente diferente da anterior, na
qual entende-se ser insano insistir em lidar com o fator humano e com a administração
das empresas como se estivemos ainda na era industrial, ou seja, adotando o mesmo
método proposto por Taylor a mais de 100 anos atrás. Método esse, dentro do atual
contexto econômico e social, como veremos mais adiante, receita de fracasso!
Os problemas das nossas organizações não podem ser resolvidos com o mesmo tipo de
pensamento que as produziu no passado. Tentar fazer isso – e as organizações estão
acostumadas a fazer isso há décadas – significa repetir as coisas “erradas” de maneira melhor.
Um caminho mais produtivo, no entanto, seria começar definindo o que são as coisas “certas”,
ou seja, atacar o mal pela raiz, em vez de tratar meramente os sintomas. (Pflaeging, 2009, pp.
19-20, grifos do autor).
Assim, ainda inquietos e insatisfeitos com todo esse contexto, porém, agora munidos
do conhecimento adquirido com as descobertas partilhadas pelos autores estudados -
em especial Pflaeging (2009), Pink (2010), Whitney-Smith (2012) e Carvalho, R, (2012)
– decidiu-se colocá-lo em prática contribuindo para a transformação da gestão da
empresa XYZ. Uma típica e mecanicista empresa do interior de Santa Catarina (Brasil),
fortemente administrada - como veremos mais adiante no capítulo 4 - em concordância
com os preceitos da Administração Científica.
1.4 Objetivos do trabalho
1.4.1 Objetivo geral

Espera-se com a realização deste trabalho contribuir com a comunidade acadêmica e
empresarial reforçando a necessidade de mudança, compilando e apresentando
embasamento teórico atualizado e provendo um estudo de caso da adoção desse novo

14 Forjada na década de 60 fortemente associada a 3 revoluções: sociocultural, econômica e
tecnológica (FUNIBER, 2005a) e amplamente debatida por Ambrosi, Peugeot e Pimienta (2005) e
Enrique, Christian e Jon Arambarri (FUNIBER, 2011).
16

modelo de gestão: o saudável e positivo caminhar da gestão informal15 e mecanicista
do século XX para uma gestão moderna e adequada às empresas do século XXI
constituída sob os princípios da organicidade de Renan Carvalho (Carvalho, R, 2012).
Com isso, demonstrar que é sim possível promover esta transformação nas
organizações, em especial nas pequenas empresas brasileiras.
1.4.2 Objetivos específicos

-‐ Modernizar e humanizar a gestão organizacional da empresa XYZ através do
cultivo dos 7 princípios das organizações orgânicas compilados por Carvalho, R
(2012).
-‐ Servir de guia e apoio para outras empresas que queiram trilhar o mesmo caminho,
partilhando na íntegra, as atividades realizadas, recursos utilizados, resultados
obtidos, dificuldades enfrentadas e documentos e conhecimento produzidos.
Minimizando assim, os desafios enfrentados por aqueles que desejam trilhar um
caminho ainda pouco percorrido:
... pouco conhecimento quanto à dificuldade que a jornada apresentaria;; inexperiência;; uma
viagem sem um guia;; uma aposta com a própria vida de cada um;; uma rota vaga, não testada,
inexplorada e desconhecida;; uma proposta impraticável;; e uma estrada para o desastre. (Iqbal,
2014, p. 34).
-‐ Contribuir – sem burocracias e sem se perder em princípios avessos a empresas
orgânicas, mas com a seriedade e organização necessárias a uma empresa – para
a profissionalização da gestão da empresa XYZ por meio de iniciativas como:
o Desenho (modelo simplificado) da cadeia de valor da organização;; no intuito de
construir uma visão sistêmica da empresa e identificar os processos que
agregam e retiram valor do serviço prestado. Com base no fluxo desenhado,
melhorias de processos serão trabalhadas com a equipe no intuito de
eliminar/diminuir conflitos, aprimorar/automatizar comunicação e ganhar em

15
Uma característica das micro e pequenas empresas.
17

eficiência e eficácia;;
o Análise e descrição (modelo simplificado) de postos de trabalho (posições em
uma célula16) de forma a deixar claro as funções e responsabilidades de cada
membro da equipe;;
o Capacitação da equipe.
-‐ Novamente, sem se perder em burocracia, iniciar a XYZ em algumas práticas
corporativas saudáveis e necessárias à sobrevivência em um ambiente, como
disse o professor Alberto Acosta (FUNIBER, 2005b), complexo, mutante e veloz:
Em um sistema tão complexo como é o da organização empresarial, em constante esforço de
adaptação a seu cambiante entorno, tudo é suscetível de ser mudado e continuamente
aperfeiçoado caso o desejo seja manter-se no mercado e crescer. Sabe-se bem que a filosofia
grega clássica chegou a estabelecer que "a mudança é a única permanência", como diria
Heráclito, filósofo grego do quarto século antes de cristo, chamado em sua época de "o
obscuro", em virtude da difícil compreensão que suas ideias exigiam (tudo flui...). (FUNIBER,
2005b, subcapítulo 2.4, grifos do autor).
o Estudo e acompanhamento de mercado;;

o Identidade corporativa;;
o Metas e indicadores relativos.
1.5 Considerações finais do capítulo

Pode-se dizer que os ensinamentos do presente mestrado iluminaram os caminhos da
gestão humana e empresarial até então conhecidos. Provocaram a revisão de crenças
e valores tidos como verdades absolutas, tendo sido o entendimento quanto à correta
finalidade das empresas (objetivo primário nas palavras de Collins e Porras, conforme
citação que se segue);; a ‘ponta do iceberg’ de descobertas que estavam por vir.

16
Conceito a ser explicado na subseção 2.5.1.2.
18

Ao contrário da doutrina acadêmica de administração, nós não vimos a “maximização da
riqueza dos acionistas” nem a “maximização dos lucros” como sendo a força impulsionadora
dominante ou o objetivo primário ao longo da história da maioria das empresas.... A tendência
era ter um conjunto de objetivos dos quais ganhar dinheiro era apenas um – e não
necessariamente o principal. (Collins & Porras, 2000, p. 89, grifos do autor).
Esse entendimento foi revolucionário não apenas para nós - cidadãos ativos e
participante tanto acadêmica quanto profissionalmente - mas, também para todos ao
nosso redor. Como diz o dito popular, fomos ‘prova viva’ de tamanha situação
estacionária de boa parte das corporações: pequenas, médias, grandes, nacionais e
multinacionais. Uma estagnação extremamente maléfica para toda a sociedade, já
apontava Drucker, também em 1974:
De fato, esse conceito é pior do que irrelevante: é prejudicial! É a maior causa do
desentendimento sobre a natureza do lucro em nossa sociedade da hostilidade ao lucro
profundamente enraizada que figuram como as mais perigosas pragas de uma sociedade
industrial. [...] Responsável, em grande parte, pela crença preponderante de que existe
contradição entre o lucro e a capacidade que uma empresa tem de fazer uma contribuição
social, se for altamente lucrativa. (Drucker, 2002, p. 34, grifo nosso).
A situação agrava-se, pois não apenas as empresas, mas também a academia padece
de tal mal, o que é ainda pior para a humanidade, visto serem as instituições de ensino
as responsáveis tanto pela inclusão quanto pela continua formação dos líderes para
os quais trabalhamos. Ou seja, além dos empresários que hoje estão no mercado
estarem contaminados e imergidos no velho sistema de gestão, também a próxima
geração de empreendedores – se nada fizermos para tal realidade mudar – estará.
In fact, the foundations of “modern” management were laid by people like Daniel McCallum,
Frederick Taylor, and Henry Ford, all of whom were born before the end of the American Civil
War in 1865. ... “Modern” management, much of which dates back to the late nineteenth century,
has reached the limits of improvement. (Hamel, 2009, para.1, grifos do autor).
“A administração, assim como um motor a combustão, é uma tecnologia antiga que
deve ser reinventada para uma nova era.” (Hamel, 2009, para.2, tradução e grifo
19

nossos). Reinvenção essa (transição entre o velho e o novo paradigma), de
responsabilidade de todos nós, principalmente gestores e comunidade acadêmica.
Felizmente algumas escolas, em resposta às indagações e reflexões apresentadas
dentro dessa temática17, já começaram a se modernizar. Tanto em relação ao
conteúdo ensinado, quanto ao modelo de ensino utilizado: o mesmo de 150 anos atrás,
como dramatizado no vídeo ‘O Povo contra o Sistema Escolar’ (Humana, 2016).
Traduzido e publicado pela Humana18, a encenação faz acusações diretas às escolas,
que por meio de “péssimas práticas” educacionais, estariam exterminado a criatividade
e a individualidade, e abusando intelectualmente de seus alunos. No vídeo, as
instituições são imputadas de estarem fabricando zumbis, ao invés de estarem
ensinado as pessoas a pensarem de forma criativa, inovadora, crítica, independente e
conectadas;; de ensinarem competição e não colaboração. São levadas a refletirem se
estão de fato preparando as crianças para o futuro, ou para o passado:
Eu analisei seu passado e cheguei à conclusão que você foi feita para treinar pessoas a
trabalharem em fábricas. O que explica porque você coloca os alunos em filas, tudo bonito e
agradável, pede para eles ficaram sentadas, levantar a mão se quiserem falar, dão a eles
pequenos intervalos para comerem em uma jornada de 08 horas e ainda dizem a eles o que
devem pensar. Ah, e os fazem competir por um "A" nas provas. "A", letra que determina a
qualidade de produtos. Daí "carne de primeira" ou tipo "A". Eu sei, naquele tempo tudo era
diferente. ... mas nos dias de hoje, nós não precisamos fabricar robôs zumbis. O mundo mudou,
precisamos de pessoas que pensem de forma criativa, inovadora, crítica e independente com
a habilidade de se conectar. (Humana, 2016, vídeo, grifos do autor).

17
Para quem quiser se aprofundar no assunto, endosso as sugestões de leitura feitas por Prince EA,
autor do vídeo publicado por Humana (2016): 1) Weapons of Mass Instruction de John Taylor Gatto;; 2)
Creative Schools de Ken Robinson;; 3) I Love Learning;; I Hate School de Susan D Blum;; e 4) The One
World School House de Salman Khan. Já Pink (2010), apresenta 5 escolas com práticas e histórias
inspiradoras que certamente vale a pena conferir: 1) Big Picture Learning, 2) Sudbury Valley School, 3)
Tinkering School, 4) Puget Sound Community School e 5) Escolas montessorianas. No Brasil, há o
programa HUMANA.SOCIAL, dedicado à aprendizagem interativa. (https://redes.org.br/humana/).
18
Humana é um projeto de investigação, iniciado por pesquisadores da Escola-de-Redes, sobre uma
nova teoria interativista da aprendizagem. Para saber mais, consultar: http://humana.social/.
20

Em relação a nós, integrantes e/ou líderes de equipe, estudiosos, empresários e/ou
investidores, o capítulo seguinte ajudará a melhor compreendermos todo esse
contexto no qual estamos inseridos e como podemos contribuir para a reinvenção que
tanto se faz necessária.

21

2. REFERENCIAL TEÓRICO
O capítulo anterior possibilitou uma compreensão clara de que continuamos – infeliz e
desastrosamente – mais de 1 século transcorrido desde os primeiros registros
formais19 da administração, a administrar empresas e gerir pessoas com base nos
mesmo princípios e crenças daquela época. O que, como já mencionado, é receita
para o insucesso. É preciso mudar, e iremos aqui apresentar uma nova abordagem
administrativa, totalmente adequada à nova era em que vivemos.
Iniciaremos, sem a pretensão de discorrer sobre a evolução das teorias administrativas
- o que já fora feito com muita competência e propriedade por vários renomados
autores e alguns estudiosos apaixonados pelo tema20 - com um breve resgate das
mudanças pelas quais passamos (nossas revoluções) enquanto seres em
organização. A intenção é identificar e melhor compreender as bases do
comportamento humano em cada uma das formações sociais em foco: o tradicional
comando e controle de Taylor e o novo modelo de gestão proposto por autores como
Niels (Pflaeging, 2009), Daniel (Pink, 2010) e Renan (Carvalho, R, 2012).
2.1 O homem em formação: um breve resgate histórico de nossa evolução e
revoluções
A palavra revolução, do latim revolutìo,ónis21: ato de revolver, implica grandes
transformações, podendo estas serem de qualquer natureza e ocorrerem tanto de
modo progressivo, contínuo ou de forma repentina. Um movimento de revolta contra
um poder estabelecido e que visa promover mudanças profundas nas instituições
políticas, econômicas, culturais e morais. Olhando para a história da humanidade,
diversas foram as revoluções ocorridas, variando em métodos, duração e motivação
ideológica. (Chinem, 2013). E apesar de terem sido objeto de estudo de diferentes

19 Cabe aqui lembrar que, apesar do estudo sistematizado da administração datar de meados do século
XIX, seu início como atividade organizacional ocorreu muito antes disso. (História da Administração,
2009b, para.1).
20 Como Chiavenato, 2014;; Chinem, 2013;; FUNIBER, 2005a;; História da Administração, 2009;; Melo,
2010;; Michel, 2004;; Oliveira, 2012;; e Whitney-Smith, 2012.
21
Segundo o Dicionário Houaiss - https://houaiss.uol.com.br/
22

áreas de conhecimento como, história, ciência política, sociologia e ciências sociais -
cada qual explicando-as por um diferente prisma (Araújo, 2016) - para Kroeber (1996,
p. 21, tradução nossa), considerando que uma teoria “consiste em explicações
convincentes sobre o que aconteceu, como e porquê, nenhuma das teorias é
abrangente e completa o suficiente.” O que, segundo ele, se deve - em parte - pelo
fato dos historiadores terem estudado as revoluções de forma isolada, ou, em alguns
casos, comparando algumas delas, mas sem a referência do todo.
Diferentemente do que fora acima identificado por Kroeber, Elin Whitney-Smith,
historiadora e antropóloga americana, mergulhou fundo (a partir da última era glacial)
na história da humanidade sob a perspectiva da inter-relação entre duas variáveis
(conhecimento/informação e bens materiais) que segundo ela compõe os extremos de
um mesmo espectro. As revoluções, em seu estudo denominadas revoluções da
informação, acontecem quando há uma mudança significativa no equilíbrio entre estas
duas forças culturais (na citação de Elin identificadas como I-adaptation para a cultura
da informação/conhecimento e M-adaptation, para a cultura do materialismo).
My hypothesis is: if knowing (I-adaptation) and owning material goods (M-adaptation) are two
ends of a spectrum and there is a change in how people know … then there should be major
changes in how material goods are perceived and created as well. Similarly when there is a
major change in the material welfare of a culture, it might be fruitful to look at what is happening
with information (how it circulates, who has access to information and what kind, who controls
information and information access) and how that might have changed. Thus an information
revolution is defined as a major shift in the relation between information and material goods.
(WHITNEY-SMITH, 2012, capítulo ‘Information Revolution Questions’, para.1).
Em sua viagem ao passado, Elin identificou, desde o surgimento do Homo Sapiens22
há 200 mil anos atrás, seis revoluções:

22
“Humano (conhecido taxonomicamente como Homo sapiens, do latim "homem sábio", e também
chamado de ser humano, pessoa, gente ou homem) é a única espécie animal de primata bípede do
gênero Homo ainda viva. Os humanos anatomicamente modernos originaram-se na África há cerca de
200 mil anos, atingindo o comportamento moderno há cerca de 50 mil anos.” (Homo sapiens, 2016,
para.2, grifos do autor).
23

1. Revolução da Agricultura;; 4. Revolução da Mídia Impressa
2. Revolução da Escrita;; 5. Revolução Industrial e
3. Queda do Império Romano;; 6. Revolução digital.

Todas marcadas por fortes desequilíbrios na balança informação x bens materiais. Ou
seja, todas as revoluções ocorreram devido ao ganho/perda de informação e sua
consequência material (o outro lado da balança), implicando, em última escala, em
movimentação de poderes dentro da organização social da época.
As figuras abaixo (figura 2.1 e figura 2.2), adaptadas de Carvalho (2016),23 posicionam
as revoluções mapeadas por Elin dentro da nossa cronologia evolutiva, desde o
surgimento dos primatas há 75 milhões de anos atrás. A figura 2.2 amplia os últimos
200 mil – surgimento do Homo Sapiens - representados na figura 2.1 pela cor cinza.

24
Figura 2.1: linha do tempo de nossa evolução e revoluções.

Fonte: Baseado em Carvalho (2016, slide 9).

23
Adaptado de um dos slides constituintes do material disponibilizado por Renan em seu treinamento.
24
Da esquerda para a direita e de cima para baixo, começando há 75 milhões de anos atrás.
24

Figura 2.2: 200 mil anos atrás (ampliação de parte da figura 2.1 - representada em cinza).


Segundo Elin, (Whitney-Smith, 2012), desde a primeira revolução estamos nos
tornando uma sociedade cada vez mais materialista e controladora. A única sociedade
de fato do conhecimento, foi a que existiu antes da primeira revolução, denominada
por Elin de sociedade da caça e coleta, todo o período em cinza da figura 2.2.
Today we talk about living in an Information Age or becoming an Information Economy without
having any model of what that means. And yet, for most of humankind’s time on earth we,
25
humankind, have been hunter/gatherers and hunter/gatherers are I-adapted . They live in an
information world. (Whitney-Smith, 2012, capítulo I, para.1, grifo nosso).
2.2 Duas percepções de mundo

Em seu estudo exploratório em busca de compreensão acerca do comportamento

25
I-adaptation = Information adaptation (cultura da informação) and M-adaptation = material goods
adaptation (cultura materialista).
25

humano em cada um dos lados dessa balança26, bem como das razões da transição27,
Whitney-Smith (2012) identificou duas percepções de mundo:
2.2.1 Percepção de abundância

A percepção de mundo dos primeiros seres humanos, há mais de 10.000 anos atrás,
antes da era glacial e da primeira revolução, aqui identificados como a verdadeira
sociedade do conhecimento (sociedade da caça e coleta) era de abundância. Não
havia acúmulo. Com raras exceções, obtinha-se da natureza apenas o que seria
consumido, compartilhado ou trocado de imediato. As técnicas de armazenamento só
eram usadas para evitar que o alimento se perdesse e não para estocagem. Segundo
Elin, foi a estratégia de sobrevivência mais bem-sucedida que já desenvolvemos. A
segurança desse grupo de pessoas baseava-se no conhecimento e não na posse ou
no controle dos bens materiais da época (terra, animais e plantas). Ou seja, uma
verdadeira cultura da informação e do conhecimento.
I call it an information based culture because, if the people of the time were like recent
hunter/gatherers, they got their living by knowing not owning. … An individual’s status was based
on the stories, songs and knowledge rather than on what he or she owned (Turnbull, 1967, Lee
& Devore, 1982). Since anyone regardless of gender or family are likely to have good stories or
songs it was a relatively egalitarian society. There was no war amongst hunter/gatherers since:
1) it is not possible to take away a person’s knowledge through force, 2) they own very little, and
3) what they do own they share. From our perspective the world of the Ice Age seems idyllic –
new places to see and new people to meet, no war, the perception of plenty, sharing, and status
based on telling stories, dancing dances, and singing songs. The paradigm is plenty — Eden.
(Whitney-Smith, 2012, capítulo ‘Text: War, Information, and History’, para.14).

26
Na qual de um lado temos a cultura do conhecimento e do outro a cultura do materialismo (posse e
acúmulo de bens-materiais).
27
Visto que por 190 mil anos vivemos como seres da informação e tão pouco tempo (10 mil anos – 5%
se comparado com o anterior) após transitarmos para o materialismo buscamos novamente voltar a
sociedade da informação.
26

2.2.2 Percepção de escassez
Como parte inerente ao processo evolutivo do planeta, alguns cataclismos naturais
ocorreram e junto com eles uma nova percepção de mundo surgiu: da abundância à
escassez. Animais e plantas foram extintos reduzindo assim a quantidade de alimentos
disponíveis. Conhecer passou então a não ser suficiente, era preciso possuir e
controlar, dando início ao desenvolvimento das culturas baseadas na posse de bens
materiais e não mais no compartilhamento de informações.
In the new perceptual world – the world of scarcity – security was based on owning material
goods. People used their knowledge of gathering … Hunting and gathering became a
marginalized life style practiced by only a few. … Eden was no more. (Whitney-Smith, 2012,
capítulo ‘Text: War, Information, and History’, para.17).
2.3 O comportamento humano e as percepções

Como consequência direta dessa mudança de percepção de mundo, o comportamento
humano também se alterou radicalmente - como veremos na figura 2.3, adaptada de
Carvalho (2016) - de forma a responder o novo ambiente criado.

Figura 2.3: comparativo entre o comportamento humano em cada uma das percepções de mundo.


27

Não por acaso, Carvalho (2016) nominou os comportamentos I e M de Elin, (sendo I o
comportamento da cultura do conhecimento e M o comportamento encontrado na
cultura materialista) de X e Y correlacionando-os à Teoria X e Y de Douglas McGregor
(Chiavenato, 2014 e Periard, 2011).
2.4 O velho (ainda presente) e o novo (se fazendo presente) modelo de gestão
(paradigmas/crenças)
Com base no estudo de Elin (Whitney-Smith, 2012) acima apresentando, é possível
compreender a essência de ambos os modelos de gestão em análise: o tradicional
comando e controle (ilustrado no lado esquerdo da figura 2.4) iniciado há 10 mil anos
atrás e formalmente cunhado como teoria administrativa por Frederick Taylor em 1910
(Martins, 2002);; e o novo modelo de administração adequado às empresas do século
XXI (ilustrado pelo lado direito da figura 2.4) que aqui será explicado.

Figura 2.4: o tradicional modelo comando e controle x o novo modelo de administração.
Comando e Controle (C2) Organizações Orgânicas (O2)
O sistema operacional de ontem que perdura até O sistema operacional que nos levará ao
hoje. amanhã

Fonte: Carvalho, R (2012, capítulos ‘As premissas do Sistema Comando e Controle’ e ‘Um Novo
Sistema Operacional’).
28

Como mencionado no capítulo 1 deste trabalho, em especial no subcapítulo 1.2, o
modelo de Taylor funcionou bem para o contexto e época em que foi proposto. Na
visão de Pflaeging (2009, p. 28), “o taylorismo mostrou ser uma concepção genial, que
aumentou drasticamente a eficiência das empresas industriais”, atendendo também
aos anseios dos operários: “Taylor desencadeou uma revolução que permitiu aos
simples operários de indústrias ganhar salários de classe média e atingir um status
igualmente de classe média, apesar da carência de formação e aptidões.” (Pflaeging,
2009, p. 29).
Como apresentam Martins (2012), Chiavenato (2014) e Pflaeging (2009), a teoria da
administração científica trouxe consigo uma enorme riqueza e muito nos ensinou,
merecendo toda a nossa consideração. Entretanto, como diz Niels, os tempos
mudaram, e a aplicação dos princípios de Taylor está causando mais problemas que
benefícios. “Como, por exemplo, uma organização vai reagir em mercados
imprevisíveis e interagir com clientes exigentes, se ela proíbe que a maioria das
pessoas, aquelas ocupadas com a criação de valor, pensem por si mesmas?”
(Pflaeging, 2009 p. 32).
Reforçando o que fora apontado por Hamel (2009, para.2)28, a conclusão é uma só: é
tempo de ajudar as organizações a reinventar seu modo de gerir. “A economia e a
sociedade se transformaram, mas os métodos de gestão e os princípios segundo os
quais lideramos nossas organizações continuam os mesmos.” (Pflaeging, 2009, p. 17).
Acreditamos, assim como Pflaeging (2009, p. xi, grifo nosso), que “...merecemos algo
muito melhor do que a gestão tradicional, do que o comando e controle, que torna o
trabalho algo quase desumano, muito aquém do que poderia ser. Chegou a hora de
mudar!” De adotar um novo modelo administrativo que – como indicado Niels
(Pflaeging, 2009) – seja construído sob a convicção inabalável de que a única
vantagem competitiva está nas pessoas;; estruturado em torno de equipes dotadas de
alta responsabilidade tanto pela operação quanto pela gestão de seus negócios.

28
Já citado no subcapítulo 1.5, para.7.
29

Modelo esse, denominado por Renan (Carvalho, R, 2012) de Organizações
Orgânicas (O2).
2.5 Organizações orgânicas, Niels Pflaeging e o grupo de estudo BBRT

Como explica Carvalho, R (2012), o conceito de organizações orgânicas por ele
compilado no livro ‘Organizações Orgânicas: um guia para revolucionar a gestão e
liderar as equipes do século XXI’, contou, dentre outras, com duas grandes fontes de
inspiração: o estudo de um grupo de pesquisadores de Harvard, intitulado BBRT -
Beyond Budgeting Round Table – (BBRT, 2014b);; e o trabalho desenvolvido por Niels
Pflaeging que publicou diversos livros29 sobre o assunto.
Conseguimos responder a essa pergunta graças ao grupo Beyond Budgeting Round Table
(BBRT, 2012), que se transformou numa organização e continuou a se aprofundar nos estudos
de um sistema alternativo. Também alguns de seus ex-colaboradores, como o alemão Niels
Pflaeging, que desenvolveu vários estudos e publicou três livros sobre o assunto, entre eles o
best-seller Liderando com Metas Flexíveis (Pflaeging, 2009), que fornece-nos uma visão muito
profunda sobre este modelo ao qual chama de Beta. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘Um novo
sistema operacional’, para.15).
Renan explica que um dos objetivos do BBRT era identificar empresas de sucesso que
trabalhassem fora das tradicionais práticas do comando e controle, a começar, pelo
abandono à gestão orçamentária.
Fundado em 1998, o BBRT, se instituiu na Inglaterra, como grupo de pesquisa, assumindo a
tarefa de aprofundar e difundir um modelo de gestão que seja apropriado para tornar as
organizações sustentavelmente bem-sucedidas frente à concorrência, nos mercados completos
e dinâmicos do século 21. (Pflaeging, 2009, p. 19).
E eles encontraram! Em todas elas, uma característica em comum entre seus líderes:
“Eles deram prioridade às pessoas. Possuíam uma consciência humana muito grande
e acreditavam que o sucesso das suas empresas deveria ser uma consequência da

29
Para conhecer a relação de livros publicados por Niels, veja http://www.nielspflaeging.com/books/.
30

satisfação e do envolvimento total das pessoas, e não o contrário.” (Carvalho, R, 2012,
capítulo ‘um novo sistema operacional’, para.14).
Com base nos resultados desse grupo e também no trabalho de Niels Pflaeging que
participou do início do BBRT e escreveu vários livros sobre a temática;; Renan chegou
a um conjunto de premissas atuantes como elementos transformadores do velho para
o novo modelo de gestão.
O Beyond Budgeting conseguiu identificar princípios comuns a todas essas organizações.
Revisamos estes princípios com base em nossa experiência em pequenas e médias empresas
no Brasil e conseguimos resumi-los e relacioná-los dentro dos mesmos 7 parâmetros que
compreendem o sistema Comando e Controle, que são: propósito, estrutura, funcionamento,
pessoas, motivação, crescimento e liderança. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘Um novo sistema
operacional’, para.16).
2.5.1 Os princípios das organizações orgânicas30
2.5.1.1 Propósito
“Empresas existem para servir, para gerar valor para a humanidade (todos as pessoas
que interagem com ela) de maneira equilibrada e sustentável.” (Carvalho, R, 2012,
capítulo ‘1-propósito’, para.1).
Diferente da intenção core das empresas do tradicional comando e controle (C2), que
como visto anteriormente tem o claro objetivo de enriquecer seus acionistas, as
organizações orgânicas têm a missão de servir e gerar valor para a sociedade. É como
descrito no juramento elaborado em 2009 por alguns estudantes do MBA de Harvard,
no intuito de resgatar a honra perdida para a inescrupulosidade de alguns gestores
diante da maximização de resultados financeiros:
As a manager, my purpose is to serve the greater good by bringing people and resources

30
Toda a seção é baseado nos conceitos de Renan (CARVALHO, R, 2012). Apenas as citações diretas
estão indicadas no texto, mas todo ele consiste na referida obra de Renan.
31

together to create value that no single individual can build alone. ... I  will safeguard the 
interests  of  my  shareholders,  co-‐‑workers,  customers  and  the society. ... I will strive to
create sustainable economic, social, and environmental prosperity worldwide. ... I will refrain
from corruption, unfair competition, or business practices harmful to society. I will protect the
human rights and dignity of all people affected by my enterprise, and I will oppose discrimination
31
and exploitation ... (The MBA Oath, 2009, grifos nosso)
Este princípio define a razão de ser da empresa, comparado, na gestão tradicional,
com a declaração de missão da empresa. Por isso deve ser forte e fazer-se sempre
presente, não apenas de forma escrita e/ou falada, mas sobretudo, nas práticas diárias
de toda a equipe da empresa, a começar pela alta direção. “É também a grande
referência para todas as decisões da empresa, além de responder por sua estrutura,
organização e pelo seu padrão de crescimento.” (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘1 –
Propósito - Servir’, para.4). A figura 2.6, ilustra de forma lúdica o propósito em ambos
os modelos em estudo.

Figura 2.6: Propósito - Comando e controle (C2) x Organizações Orgânicas (O2).

Fonte: Carvalho, R (2012, capítulo ‘1 – Propósito - Servir’).

31
Saiba mais em: http://mbaoath.org/
32

Em caso de organizações já existentes e fortemente alicerçadas sobre o pensamento
de que existem para gerar lucro para seus donos, sua adoção é, sem sombra de
dúvida, a mais árdua e importante dentre todos os demais: a parte revolucionária do
processo evolucionário de transição entre os modelos. Mudar o paradigma de que a
empresa existe para gerar lucros, para o paradigma de que a empresa existe para
servir, pode ser algo hercúleo para muitos empresários.
... uma transformação profunda requer sempre uma mudança no pensamento, por um lado, e
uma mudança na ação por outro. Essas duas dimensões da mudança, por sua vez, são
interdependentes;; a ação, porém, tem de ser precedida por um novo modo de pensar.
(Pflaeging, 2009, p. 46).
A transição entre os modelos, ou, no caso de novas empresas – o nascimento de uma
empresa orgânica – começa pela revolução de conceitos, de crenças, entendimentos
e pensamentos acerca da razão de ser da empresa, de sua importância e
responsabilidade social bem como de seu papel na construção de um mundo melhor.
Seguida por uma evolução de ações, dentre elas, a implementação dos demais
princípios.
Com a descoberta da verdadeira causa nobre que nos motiva, ... um fenômeno muito
interessante acontece: as pessoas desenvolvem um forte vínculo emocional com este
Propósito, passam a sentir que trabalham por esta causa nobre, pela oportunidade de servir,
de gerar valor para a sociedade, para a humanidade e para elas mesmas. Assim surgirá o
verdadeiro compromisso das pessoas com a empresa. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘1 –
Propósito - Servir’, para.7).
Do contrário, como ocorre hoje na maioria das empresas do tipo comando e controle,
a exemplo dos donos e acionistas, o único compromisso dos colaboradores é -
fatalmente - com o dinheiro. Segundo Renan:
Isso porque as pessoas somente se comprometem genuinamente com uma empresa quando
sentem, no dia a dia e na atitude das lideranças, que a empresa existe por uma causa nobre,
por um propósito muito maior do que gerar os resultados financeiros desejados pelo dono.
(Carvalho, R, 2012, capítulo ‘1 – Propósito - Servir’, para.13).
33

De fato, trabalhar em prol da maximização do lucro dos acionistas, está longe de gerar
satisfação tão pouco ser envolvente e integrador. É como explica Hamel (2009,
para.35, tradução e grifo nossos), “as metas da administração são, em geral, definidas
por palavras como ‘eficiência’, ‘vantagem’, ‘superioridade’, ‘foco’ e ‘diferenciação’.
Porém, apesar de importante, tais objetivos não tocam os corações humanos.”
Acrescentando:
To create organizations that are almost human in their capacity to adapt, innovate, and engage,
management pioneers must find ways to infuse mundane business activities with deeper, soul-
stirring ideals, such as honor, truth, love, justice, and beauty. These timeless virtues have long
inspired human beings to extraordinary accomplishment and can no longer be relegated to the
fringes of management. (Hamel, 2009, para.35).
“Humanize o que as pessoas dizem e é bem provável que se humanize o que elas
fazem”, diz Pink, (2010, p. 123).
2.5.1.2 Estrutura
“Empresas são conjuntos de times, células ou pessoas que se interagem
horizontalmente visando servir cada vez melhor (gerar e entregar valor para o
mercado).” (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘2 – Estrutura - Times’, para.1).
As empresas orgânicas são regidas pelo mercado, e quem a ele responde são as
diversas equipes que as compõe: verdadeiros times autônomos, com altos níveis de
responsabilidade, iniciativa e autocontrole;; fortemente alinhados com o propósito da
empresa e atuando de acordo com regras e políticas por eles mesmos estabelecidas.
Dado à analogia que o modelo faz das empresas com um organismo vivo, os times
são também chamados de células, dentro das quais todos trabalham no mesmo nível
hierárquico, tendo todos a mesma importância e poder dentro da célula. Uma estrutura
“horizontal, aberta e descentralizada, feita para responder sempre, de maneira rápida
e eficaz, às demandas do mercado ou da sociedade em geral.” (Carvalho, R, 2012,
capítulo ‘2 – Estrutura - Times’, para.13).
A liderança de cada célula é definida de forma natural pelo próprio time, sendo
escolhida a pessoa com maior entrega (dedicação e paixão) às atividades exercidas:
34

uma pessoa referência que, pela experiência e exemplo, apoiará aos demais para que
como time, da melhor forma possível, contribuam para com o propósito da empresa.
A figura 2.7 ilustra, de forma comparativa, a estrutura em ambos os modelos de gestão,
deixando nítido que, enquanto no comando e controle a estrutura posiciona-se de
forma rígida e hierárquica, lembrando um ambiente militar, no qual o chefe manda e
os demais obedecem mediante incentivo da cenoura e do chicote32;; na orgânica a
estrutura:
... é idêntica à estrutura de um organismo natural, ... composto por células ou grupos de células
que se interagem para responder aos desafios ou oportunidades com as quais o organismo se
depara em seu ambiente. A empresa, nesse caso, é o organismo, o que nos remete à próxima
premissa Orgânica: o Funcionamento. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘2 – Estrutura - Times’,
para.17).

Figura 2.7: Estrutura - Comando e controle (C2) x Organizações Orgânicas (O2).

Fonte: Carvalho, R (2012, capítulo ‘2 – Estrutura - Times’).

32
“Quando Taylor desenhou sua linha de produção ideal, ele inteligentemente observou isso, e
determinou que o aumento da produtividade devesse ser incentivado externamente por “cenouras”
(prêmios) ou por “chicotes” (punições).” (CARVALHO, R, 2012, capítulo ‘As premissas do sistema
comando e controle’).
35

2.5.1.3 Funcionamento
Taylor, com sua formação em engenharia e seus estudos em tempos e movimentos,
transformou as empresas em máquinas de produzir. Ideia que, apesar de ilusória,
alastrou-se como um vírus no mudo dos negócios (Carvalho, R, 2012). A verdade é
que há muito mais na empresa do que atividades que possam ser automatizadas:
pensar, resolver e criar, são exemplos de tarefas de natureza eminentemente
humanas e que se tornam realidade por meio de interações entre seres humanos,
muitas vezes subjetivas e sentimentais. Ou seja, definitivamente as empresas não
funcionam e nem podem funcionar como máquinas.
Ao contrário, como ilustra a figura 2.8, “Empresas funcionam como organismos vivos,
são adaptáveis e não lineares. As partes devem conter o todo e o todo nunca é igual
à soma das partes. A geração de valor provém das interações e relacionamentos entre
as partes”. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘3 – Funcionamento – Organismo’, para.1). É
como em um time esportivo: as diferentes posições em campos até indicam uma certa
especialização, porém, se necessário, todos os jogadores têm condição de atuar em
outras posições. Como num organismo vivo, as células são capazes de se adaptar e
regenerar mediante interação entre seus indivíduos, inclusive para suprir a falta de um
colega de equipe. E é a qualidade dessas interações e relacionamentos o fator chave
para o bom desempenho da equipe e consequentemente da empresa.

Figura 2.8: Funcionamento - Comando e controle (C2) x Organizações Orgânicas (O2).

Fonte: Carvalho, R (2012, capítulo ‘3 – Funcionamento - Organismo’).
36

2.5.1.4 Pessoas
Vários estudos, como o de Whitney-Smith (2010), Douglas McGregor (Pink, 2010) e
até mesmo Darwin (Handy & Shadyac, 2011), demonstram claramente que a natureza
do ser humano é a cooperação, não a dominação33. Que solidariedade, compaixão,
gentileza, amor e empatia são parte nata do ser humano.
A natureza pode até ser vista como violenta, como um meio no qual se sobressaem dentes e
garras - o que é a forma clássica de pensar da teoria darwinista - mas, na realidade a
colaboração está mais presente natureza do que a sobrevivência do mais preparado. É
errôneo o conceito - a Darwin atribuído - de que há um animal dominante ao qual todos os
demais se inclinam, o que justificaria a monarquia e hierarquia - visto ser o domínio de uns a
ordem natural das coisas. Estudos científicos demonstram que até mesmo em animais, desde
insetos a primatas, como um grupo de veados, há a opção pela democracia. A base da natureza
é a colaboração e a democracia. É o que está em nosso DNA.
34
Quando Darwin, em 1871, escreveu A Descendência do Homem , ele falou - por duas vezes -
na sobrevivência do melhor, e falou - por 95 vezes - em amor. Ele falou bastante sobre
colaboração e conciliação. Identificou em animais comportamentos raízes do que viria a ser
ética e reciprocidade. O mundo é tanto cooperativo quanto competitivo. Acontece que Darwin
35
foi interpretado e popularizado por Huxley , que tinha uma visão sombria da natureza humana.
Uma visão na qual o mundo primitivo [diferente do que Whitney-Smith (2010) nos mostrou] era
anárquico, onde o mais forte explorava o mais fraco. E assim ele acabou criando uma visão
distorcida da teoria de Darwin que persiste até o presente: o gene egoísta.
Poucas pessoas sabem disso, mas, quando em 1871 Darwin escreveu seu primeiro livro sobre

33
O que se confirma também por meio das revelações dos estudos do DNA de que 98,7% do DNA
Humano é exatamente igual ao DNA do Chipanzé Bonobo. (Prüfer et al, 2012). Ou seja, apenas 1,3%
de nosso DNA nos faz humano. 98,7% de nossa memória genética veio do período pré hominídeos,
dos primatas (cores azul e verde da figura 2.1).
34

https://pt.wikipedia.org/wiki/A_Descend%C3%AAncia_do_Homem_e_Sele%C3%A7%C3%A3o_em_R
ela%C3%A7%C3%A3o_ao_Sexo
35
https://pt.wikipedia.org/wiki/Thomas_Henry_Huxley
37

a natureza humana, ele identificou a habilidade de cooperar e cuidar um dos outros como
sendo a razão de termos evoluídos como espécie – visto que não somos rápidos, fortes, tão
pouco temos presas e músculos como muitos outros primatas. Segundo Darwin, a empatia é
o mais forte instinto da natureza humana. Infelizmente, e historicamente, as pessoas que o
tornaram conhecido, ignoraram essa parte de seu estudo.
Existem razões muito fortes, relacionadas à sobrevivência e à reprodução explicando que
evoluímos para que sejamos bons uns para com os outros. ... Grande parte do nosso sistema
nervoso, nosso cérebro e corrente sanguínea estão moldadas para nos ajudar a nos
conectarmos, a nos importarmos e colaborarmos. ... Está em nosso DNA! Nascemos para ser
igualitários e democráticos. Nascemos para nos respeitarmos, para sermos uma comunidade.
Nascemos para cuidar um do outro. (Handy & Shadyac, 2011, vídeo, tradução nossa).
Ou seja, nascemos com os comportamentos do tipo Y de McGregor – ou I Whitney-
Smith – e vamos esquecendo-os, deixando-os de lados, ou migrando para os
comportamentos do tipo X/M, em resposta aos estímulos incorridos pelo ambiente em
que estamos inseridos.
No caso de pessoas submetidas ao Comando e Controle, que é um ambiente hierárquico,
mecanicista, com propósito financeiro e que, naturalmente, rotula as pessoas como “recursos
humanos”, é comum a manifestação de comportamentos X. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘4 –
Pessoas - Seres Humanos’, para.4, grifo do autor).
Assim, acredita-se que a razão de todas aquelas lamentações que, infortunadamente,
não raro ouvimos dos empresários e líderes acerca do comportamento de sua
equipe,36 devem-se ao fato de estarem inseridos em uma organização fortemente
regida sob os princípios do comando e controle;; estando eles (colaboradores) – assim
como os donos da companhia – agindo dentro da filosofia da empresa, focados em
seus salários e comprometidos com eles mesmos e nada mais.

36
Primeiro parágrafo do subcapítulo 1.1 (Contexto).
38

Ao contrário do comando e controle, nas organizações orgânicas, como ilustra a figura
2.9, “pessoas são “seres humanos”. Indivíduos com emoções e experiências altamente
relevantes para os relacionamentos e para o consequente bom desempenho do
organismo.” (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘4 – Pessoas - Seres Humanos’, para.1, grifos
do autor).
As empresas precisam considerar cada pessoa como um ser humano repleto de experiências
e emoções únicas, que são altamente relevantes para a o desempenho da empresa orgânica.
Por isso, é necessário dedicar muito mais atenção às pessoas do que aos processos.
(Carvalho, R, 2012, capítulo ‘4 – Pessoas - Seres Humanos’, para.13, grifos do autor).
Figura 2.9: Pessoas - Comando e controle (C2) x Organizações Orgânicas (O2).

Fonte: Carvalho, R (2012, capítulo ‘4 – Pessoas - Seres Humanos’).

2.5.1.5 Motivação
Assim como os comportamentos de cooperação, empatia e solidariedade;; estão
também em nosso DNA, a motivação, a curiosidade e o interesse pelo novo, pelo
desafio de ir além. É como afirmam Deci (1971), Carvalho, R (2012) e o próprio Pink,
basta olharmos para os bebes e as crianças por nós ainda não tolhidas para que isso
39

fique claro. “Todas as crianças começam como Tipo I37, curiosas e autodirigidas.
Muitas delas, porém, acabam como Tipo X, descomprometidas e conformadas.” (Pink,
2010, p. 157, grifo do autor).
No referido livro, Daniel Pink nos atualiza quanto as descobertas científicas acerca da
motivação, jogando por terra a prática generalizada do incentivo e da punição, a
popular cenoura-chicote introduzida por Taylor - e hoje base do conceito de
remuneração por desempenho (Martins, 2002) - como uma ferramenta motivacional
de retorno garantido. Segundo Deci (1971, p.114, tradução e grifo nosso) “o uso do
dinheiro como recompensa a longo prazo por alguma atividade, faz com que as
pessoas percam o interesse intrínseco por ela”. Pink (2010, p.7) acrescenta que
“recompensas podem ser um empurrão de curto prazo – tal como uma dose de cafeína
para nos manter ligados por mais algumas horas. O efeito, porém, é passageiro – e, o
pior, pode reduzir nossa motivação de longo prazo”.
No início da década de 1900, Taylor, cuja crença era de que os negócios eram geridos de modo
ineficiente e fortuito, inventou o que chamou de gestão científica. ... Segundo essa abordagem,
os trabalhadores são como peças de um mecanismo complicado. Caso fizessem o trabalho
certo de forma certa e no momento certo, a máquina funcionaria normalmente. E, de modo a
assegurar que isso acontecesse, bastaria recompensar o comportamento desejado e punir o
indesejado. [...] Tendemos a pensar que o desenvolvimento econômico foi movido a carvão e
petróleo, mas em certo sentido, a engrenagem dos negócios tem sido igualmente lubrificada
com cenouras e chicotes. (Pink, 2010, p. 16, grifo nosso).
Apesar de não ser dignificante, como vimos no capítulo 1, esse sistema funcionou
muito bem, até que - com o avançar das economias, o passar das evoluções
(FUNIBER, 2006a;; Chiavenato, 2014;; Michel, 2004) e a maior exigência de
habilidades, conhecimentos, competências, dinamismo e agilidade (por parte das

37
Em seu livro Motivação 3.0 (Pink, 2010), Daniel Pink identifica 2 tipos de motivação: extrínseca (tipo
X) e intrínseca (tipo I), sendo a primeira aquela alimentada pelo tradicional modelo de Taylor (o comando
e controle), e a segunda pela satisfação inerente obtida pela realização da atividade em si. Pink explica
a escolha das letras como uma homenagem a McGregor e sua teoria X e Y, equivalendo –
respectivamente – aos tipos motivacionais X e I de Pink;; e também aos comportamentos M e I de
Whitney-Smith (2012) estudados no subcapítulo 2.1.
40

empresas e do mercado para com funcionários) - deixou de ser garantia de bons
resultados. De acordo com Pink (2010, p. 17), Abraham Maslow foi um dos primeiros
a colocar “em xeque a ideia de que o comportamento humano era tão somente a busca
mecânica de estímulos positivos e a fuga dos estímulos negativos.” O que fora
aprofundado por McGregor e posteriormente comprovado pelas inúmeras pesquisas
apresentadas por Pink na referida obra. Podemos concluir, citando Frey, (1997, p.118,
tradução e grifo nosso), “ser inconcebível que as pessoas sejam motivadas
principalmente – tão pouco somente – por incentivos externos”38.
Totalmente em harmonia com as novas descobertas, as empresas orgânicas
entendem que as “pessoas são naturalmente automotivadas, desde que trabalhem
com autonomia, num ambiente transparente, que estimule o autoaprimoramento, e
movidas por uma causa nobre”. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘5 – Motivação - Interna’,
para.1, grifo do autor). É como diz Pink ao nos trazer as mais recentes revelações da
ciência acerca da motivação:
... o segredo para o desempenho de alto nível não é nosso impulso biológico ou nosso impulso
pela recompensa e pela punição, e sim nosso terceiro impulso – o desejo arraigado que temos
de dirigir nossa própria vida, de estender e expandir nossa capacidade de viver com propósito.
(Pink, 2010, p. 129).
Carvalho, R (2012, capítulo ‘5 – Motivação - Interna’, para.13), resgata ainda a

afirmação de Pink de que “a automotivação é fruto da combinação destes três
elementos, autonomia, auto aprimoramento e propósito”, apresentando assim o
segredo da motivação das organizações orgânicas, ilustrado na figura 2.10:
O segredo da motivação das pessoas no Sistema Orgânico é o cultivo de um ambiente onde
as pessoas possam trabalhar com autonomia, fazendo aquilo que gostam, buscando excelência
naquilo que fazem, e movidas por um propósito, uma causa nobre que beneficia outras
pessoas. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘5 – Motivação - Interna’, para.16).

38
It is inconceivable that people are motivated solely or even mainly by external incentives
41

Figura 2.10: Motivação - Comando e controle (C2) x Organizações Orgânicas (O2).

Fonte: Carvalho, R (2012, capítulo ‘5 – Motivação - Interna’).

2.5.1.6 Crescimento
Já dizia Albert Einstein, "tudo é relativo"! (Pflaeging, 2009, epígrafe). Baseados no
mesmo entendimento, para as organizações orgânicas o “crescimento é natural, uma
consequência do reconhecimento do mercado pela entrega do valor (ou pelo
encantamento) gerado pela empresa.” (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘6 – Crescimento -
Natural’, para.1). A ideia base é que as metas de crescimento são relativas, definidas
com base no desempenho anterior e construídas em cima do propósito da empresa.
Assim, as metas serão estabelecias considerando os valores/benefícios que a
empresa se propõe a entregar para a sociedade, e não números absolutos e
exclusivamente econômicos/financeiros. O retorno financeiro, não ignorado pelo
modelo orgânico, virá como consequência natural da melhoria percebida pelo cliente
em relação às entregas da empresa, ou seja, reflexo do crescimentod valor agregado
à sociedade.
Acerca da tradicional forma de gerir desempenhos, Pflaeging (2009) apresenta um
novo contrato, um novo enfoque para velhas abordagens, totalmente em sintonia com
os princípios orgânicos já estudados que vale citar:
42

39
EVA não é jamais uma finalidade. O lucro é apenas um resultado colateral do negócio e ao
mesmo tempo uma precondição chave para a atividade econômica empresarial. O mesmo se
aplica em princípio, a todos os indicadores financeiros do desempenho. Uma empresa que
confunde luro com a missão do negócio perderá a alma inevitavelmente. ...
Prever resultados futuros para os acionistas e analistas significa fazer-lhes forçosamente
“promessas vazias”. Com isso surge um contrato fixo de resultados que mais tarde obrigará a
empresa a “cumprir” suas promessas feitas anteriormente. ...
Na maioria das empresas e indústrias, o crescimento deveria ser apenas um objetivo
secundário. Ao menos para as organizações que valorizam o comportamento ético. ...
Em empresas, que são sistemas complexos, algo como “desempenho individual” não existe. ...
A medição nunca é objetiva, mas sempre se baseia em suposições e é uma abstração do
desempenho. ...
Indicadores dão dicas, na melhor das hipóteses, mas nunca respostas. Eles são úteis quando
estimulam equipes e pessoas a levantar perguntas. E perigosos quando são interpretados como
“objetivos e verdadeiros”.
Segundo Deming, 95% de todos os problemas nas organizações têm sua causa no sistema e
só 5% nas pessoas. Portanto, se situarmos os problemas nas pessoas, deixaremos de percebe,
via de regra, 95% do verdadeiro potencial de melhoria. (Pflaeging, 2009, pp. 39-40, grifos do
autor).
Carvalho, R (2012) explica que a ideia de que o crescimento da organização pode ser
planejado, é remanescente do comando e controle, que vê a empresa como uma
máquina, cujo tamanho pode ser calculado e desenhado. Já o propósito das
organizações orgânicas consiste na entrega de valor, um conceito, como por ele
explicado, relativo e não absoluto:
Se o mundo e o ambiente de negócios são imprevisíveis, todas as pessoas da empresa devem
estar preparadas para avaliar continuamente as percepções dos clientes, e responder com

39
Economic Value Added = valor econômico agregado.
43

agilidade às suas demandas! O crescimento é uma consequência do valor entregue aos
clientes, à humanidade, na medida em que as pessoas conseguem responder com agilidade a
estas demandas, superando expectativas de maneira lucrativa e autossustentável. (Carvalho,
R, 2012, capítulo ‘6 – Crescimento - Natural’, para.20).
Assim, conclui Renan, o caminho para o crescimento "é criar e nutrir um ambiente
onde todas as pessoas que se juntarem ao time tenham a capacidade de atuar perante
os clientes exatamente com a mesma intimidade e agilidade que o dono atuaria.”
(Carvalho, R, 2012, capítulo ‘6 – Crescimento - Natural’, para.24).
A figura 2.11 expressa graficamente os fundamentos de ambos os modelos.

Figura 2.11: Crescimento - Comando e controle (C2) x Organizações Orgânicas (O2).

Fonte: Carvalho, R (2012, capítulo ‘6 – Crescimento - Natural’).

2.5.1.7 Liderança
Quando nos referimos ao Líder de acordo com as premissas Orgânicas, estamos falando de
líder no sentido amplo da palavra, no sentido histórico, no sentido real. ... Ou seja, líderes para
os quais resultado é um propósito nobre;; para os quais influência não é algo premeditado, mas
sim fruto de seu exemplo e de sua paixão pelo propósito, e que tornaram-se líderes porque
44

foram considerados referências pelas pessoas que se identificavam com o propósito deles.
(Carvalho, R, 2012, capítulo ‘7 – Liderança - Paixão', para.6, grifos nosso).
O que difere bastante, como ilustra a figura 2.12, da liderança no modelo comando e
controle, cuja autoridade é, em geral, definida pela ocupação de um cargo hierárquico
tendo como função principal garantir que tudo funcione como previsto, e que os
resultados, na grande maioria financeiros, sejam então alcançados. São posturas
amplamente diferentes, tanto que para Renan (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘7 –
Liderança - Paixão', para.7, grifos do auto) “é um grande contra-senso chamar a figura
do Comando e Controle de “líder”, afinal de contas está figura não é líder. Ela é, sim,
o que comumente chamamos de Gestor”, visto que seu objetivo consiste em comandar
(informar aos seus liderados o resultado esperado, bem como planos e projetos a
serem executados) e controlar (garantir que as pessoas continuem trabalhando, dentro
do esperado, e que os problemas inesperados se resolvam com o menor impacto
possível nos planos).

Figura 2.12: Liderança - Comando e controle (C2) x Organizações Orgânicas (O2).

Fonte: Carvalho, R (2012, capítulo ‘7 – Liderança - Paixão').

Para Renan, a verdadeira liderança - norteada por propósito e paixão, e exercida pelo
exemplo e referência - somente é possível:
45

... em um ambiente onde as pessoas não são vistas como “recursos humanos”, mas sim como
“seres humanos” motivados por autonomia e excelência, onde a hierarquia é plana e todos
possuem a mesma importância, onde o crescimento é natural e a organização é norteada por
um propósito nobre de gerar valor para a humanidade. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘7 –
Liderança - Paixão', para.17, grifos do autor).

O resgate histórico de Elin (Whitney-Smith, 2012), juntamente com o estudo dos
demais autores citados neste capítulo, possibilitou uma compreensão íntima das bases
e dos motivadores do comportamento humano no que tange à sua formação social,
permitindo correlaciona-los com o velho e o novo paradigma de gestão. Ficou claro
que:
-‐ tragicamente, e a nível global, a grande a maioria das organizações – por miopia,
cultura, desconhecimento e/ou inércia – ainda adotam o modelo mecanicista de
administrar, gerindo seu time de colaboradores, com os mesmo princípios e
crenças do século passado;;
-‐ as mazelas empresariais enfrentadas por tais organizações em relação ao fator
humano, advém desse conjunto de crenças e práticas fomentadas pelo modelo
mecanicista de administrar;;
-‐ a natureza humana, diferente do que nos ensinaram na escola e do que se tem
praticado nas empresas, envolvendo até mesmo uma interpretação errônea dos
estudos de Darwing;; é colaborativa, empática e solidária;;
-‐ vivemos 14.8 milhões de anos dessa forma – em total harmonia com nossa
natureza – até acreditarmos que compartilhar (informação, conhecimento e
riqueza) era errado, pois poderia nos faltar no dia de amanhã;;
-‐ desde então – últimos 10 mil nos – estamos, insatisfeitos, em constantes40
revoluções pela busca de progresso, equilibro social e felicidade pessoal. Tendo

40
Considerando o período que se viveu em harmonia (15 milhões de anos).
46

hoje como adequado, o mesmo conjunto de comportamentos (tipo Y de McGregor)
praticado por nossos antepassados naqueles 14.8 milhões de anos;;
-‐ a solução está na desconstrução! No abandono da crença da escassez (de que é
errado compartilhar) e cultivo dos novos41 princípios que nos levarão (de volta –
visto que dela viemos) à verdadeira sociedade da informação, na qual nos
reencontraremos com o desejado comportamento da cultura do conhecimento
(sociedade em abundância) – tipo Y de McGregor.
To successfully address these problems, executives and experts must first admit that they’ve
reached the limits of Management 1.0—the industrial age paradigm built atop the principles of
standardization, specialization, hierarchy, control, and primacy of shareholder interests. They
must face the fact that tomorrow’s business imperatives lie outside the performance envelope
of today’s bureaucracy-infused management practices. … The aim of Management 2.0 is to
make every organization as genuinely human as the people who work there. … This is a
daunting challenge, but take heart. The first management pioneers had to turn freethinking,
bloody-minded human beings into obedient, forelock-tugging employees. They were working
against the grain of human nature. We, on the other hand, are working with the grain. Our
goal is to make organizations more human—not less. (Hamel, 2009, para.7, 43 e 44).
Assim, como Pflaeging (2009) e Carvalho, R (2010) – este último cujo caminho para
reinvenção da administração fora na prática trilhado pela na empresa XZY (capítulo
4) – Hamel (2009) também reúne e nos apresenta um conjunto de ações para o que
ele identificou, na citação acima, como transição entre a ‘Administração (Management)
1.0’ e a ‘Administração (Management) 2.0’. O capítulo seguinte discorrerá sobre os
métodos de pesquisa utilizados para na transição (reinvenção) promovida.

41
Novos se comparados com o que se pratica hoje, velhos, se considerarmos que já os praticávamos
antes de acreditar que compartilhar passou a ser errado.
47

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
“A investigação é uma vocação humana universal. Estamos sempre em busca da
verdade. Essa investigação, para levar do conhecimento vulgar e do empírico ao
conhecimento científico, à verdade, precisa ser sistemática, organizada e exige
reflexão permanente ...” (Kauark, Manhães & Medeiros, 2010, p. 9).
3.1 Categorização da pesquisa

Acerca da sistematização necessária aos projetos de pesquisa, conforme Raupp e
Beuren (2006) nos apresenta, existem vários delineamentos ou tipos de pesquisa
pelos quais o estudante pode optar ao escrever seu trabalho monográfico. Para
Kerlinger (1980, p. 94), esta escolha é importante pois "focaliza a maneira pela qual
um problema de pesquisa é concebido e colocado em uma estrutura que se torna um
guia para a experimentação, coleta de dados e análise". Nesse sentido, Raupp e
Beuren (2006), apontam que o delineamento é intrínseco à pesquisa científica,
norteando o pesquisador na busca de uma resposta para determinado problema,
implicando na escolha de um plano para conduzir a investigação. Eles também
observaram que diversas tipologias de delineamentos de pesquisas são preconizadas
por diferentes autores, sintetizando-as na figura 3.1.
Dentre os delineamentos apresentados, por tratar-se a presente pesquisa de um
projeto fundamentalmente motivado pela necessidade de se resolver problemas
concretos, ou seja, de finalidade eminentemente prática, cujo objetivo é interferir na
realidade estudada (empresa XYZ), ela se classifica - quanto aos fins apresentado por
Vergara (1998) - em uma investigação intervencionista, ou seja, um estudo que visa
não só diagnosticar problemas e propor soluções, mas também, como se refere o dito
popular, ‘pôr a mão na massa’ e resolvê-los.
A investigação intervencionista tem como principal objetivo interpor-se, interferir na realidade
estudada, para modificá-la. Não se satisfaz, portanto, em apenas explicar. Distingue-se da
pesquisa aplicada pelo compromisso de não somente propor resoluções de problemas, mas
também de resolvê-los efetiva e participativamente. (Vergara, 1998, p. 45, grifo nosso).

48

Figura 3.1: tipologia de delineamentos de pesquisa.

Fonte: Raupp e Beuren (2006, p. 79).

Quanto aos meios de investigação, o presente projeto fará uso principal de três deles,
conforme elencado por Vergara (1998): pesquisa bibliográfica, estudo de caso e
pesquisa de campo. Para Raupp e Beuren (2006) a classificação da pesquisa quanto
aos meios indicam a maneira pela qual o estudo será conduzido, e, portanto, a forma
e os procedimentos técnicos pelos quais os dados da pesquisa serão obtidos.
Do ponto de vista de Vergara (1998, pp. 45-47), os procedimentos a serem utilizados
no presente trabalho ocorrem e se definem conforme abaixo descrito:
Pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um
fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de
questionários, testes e observação participante ou não.
49

Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado
em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral.
Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-
se em si mesma.
Estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma
pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo
um país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo.
(Vergara, 1998, p. 45-47, grifos nosso).
Já em relação à perspectiva de abordagem do problema, estamos diante de uma

pesquisa de cunho qualitativo. Richardson, (1999, citado por Raupp & Beuren, 2006),
expõe que a principal diferença entre as abordagens qualitativa e quantitativa reside
no fato de a primeira não empregar um instrumento estatístico como base do processo
de análise do problema. "Na abordagem qualitativa, não se pretende numerar ou medir
unidades ou categorias homogêneas." (Raupp & Beuren, 2006, p. 92).
Os autores destacam ainda que:
... abordar um problema qualitativamente pode ser uma forma adequada para conhecer a
natureza de um fenômeno social. Isso justifica a existência de problemas que podem ser
investigados com uma metodologia quantitativa e outros que exigem um enfoque diferente,
necessitando-se da metodologia qualitativa. (Raupp & Beuren, 2006, p. 92).
A escolha se justifica no fato de nesta abordagem – qualitativa – ser possível um maior
aprofundamento da temática em estudo, condição sine qua non à consecução dos
objetivos propostos pelo presente projeto. Como destacam Raupp e Beuren (2006, p.
92): “Na pesquisa qualitativa concebem-se análises mais profundas em relação ao
fenômeno que está sendo estudado. A abordagem qualitativa visa destacar
características não observadas por meio de um estudo quantitativo, haja vista a
superficialidade deste último.”
3.2 Delimitações e limitações do trabalho

Cada estudo tem as suas limitações. Elas consistem em possíveis falhas ou influências que
50

não podem ser controladas ou resultam de restrições impostas pelo próprio investigador.
Algumas limitações referem-se ao espaço do estudo, normalmente definido pelo pesquisador,
sendo chamadas de delimitações. (Jerry, Jack & Stephen, 2012, p. 80).
Kroll (1971, citado por Jerry, Jack & Stephen, 2012) descreve as delimitações como
sendo as escolhas feitas pelo autor da pesquisa para definir um problema de pesquisa
como executável. Nesse contexto, a delimitação (espaço de estudo) principal do
presente trabalho, consiste no processo de transformação do sistema operacional42 da
empresa XYZ, a ser conduzido com base nos princípios das organizações orgânica
(Carvalho, R, 2012), direcionando-a na transição de uma gestão mecanicista e
ultrapassada, a uma gestão adaptativa, participativa e compatível com a sociedade
atual.
Como limitações, elencam-se:
-‐ Os resultados obtidos podem ser diferentes de empresa para empresa dado ao
grau de envolvimento e motivação de suas equipes bem como ao grau de
organicidade em que cada uma delas se encontrar. As diferenças podem se dar
tanto pela ausência de alguma das dificuldades encontradas no presente estudo
de caso, quanto pela presença, em maior ou menor grau, dos desafios ora citados,
ou mesmo outros por nós não vivenciados.
-‐ Também os instrumentos e técnicas aqui utilizados podem ser mais ou menos
eficazes em outras companhias com base no perfil, expertise, maturidade e
aptidão do time envolvido.
Assim, apesar de estarem detalhados no decorrer do trabalho e disponíveis nos
apêndices da presente pesquisa, todas as ferramentas e procedimentos aplicados
bem como artefatos gerados/utilizados na empresa XYZ, devem ser cuidadosamente
avaliados e adaptados para o contexto de cada organização que pretender adotá-los
como ponto de partida e/ou apoio em um semelhante processo de transformação.

42
Carvalho, R (2012), define o sistema operacional das empresas como o conjunto de premissas ou
regras que determinam como as ferramentas irão operar sobre as pessoas.
51

3.3 Universo e sujeitos da pesquisa
O universo da presente pesquisa consiste em toda a equipe (100% de time de
colaboradores) de uma empresa de pequeno porte do segmento de autoescolas
(centro de formação de condutores) situada na região sul do país, aqui intitulada – para
fins de privacidade – de Empresa XYZ, ou apenas XYZ, a ser descrita no capítulo
seguinte do presente documento.
3.4 Procedimentos e critérios utilizados para a coleta de dados

Para intervir em uma realidade com o objetivo de modifica-la é preciso primeiro
conhece-la. Apenas com o entendimento claro do contexto em que a empresa se
encontra, seu ponto de partida, aliado com a nítida compreensão de onde se quer
chegar, é possível traçar ações que possibilitem que a transição ocorra com sucesso
e com o menor número possível de percalços. Ou seja, faz-se necessário um
diagnóstico claro e preciso para a correta e eficaz condução das mudanças, tanto
revolucionarias quanto evolucionárias, pelas quais a organização que se proponha a
um processo de transição/transformação irá passar. Assim, embasados em Vergara
(1998), para intervir na realidade da empresa XYZ e ajudá-la em seu processo de
transição, foi preciso primeiro conhecê-la por meio das técnicas e ferramentas da
pesquisa de campo: entrevistas, questionários, observação e trabalho em equipe.
“Pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu
um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas,
aplicação de questionários, testes e observação participante ou não.” (Vergara, 1998,
p. 42-43).
Importante, como explanado por Carmen e Silvia:
... distinguir entre o que é “observação” e “observação participante”. A primeira é uma técnica
para a coleta de dados a respeito do comportamento não verbal, enquanto a segunda faz
referência a algo mais que uma mera observação. Ou seja: implica a intervenção direta do
observador, de forma que o pesquisador pode intervir na vida do grupo. (FUNIBER 2012, seção
5.6.1, grifo nosso).
52

Uma ampla e profunda pesquisa de campo foi então realizada na empresa XYZ,
evitando assim, as deficiências que podem ocorrer em projetos intervencionistas como
destacado por Virkkunen:
Para Virkkunen (2004), as deficiências dessas intervenções podem ser identificadas
principalmente pelo fato de que o conteúdo concreto de uma intervenção é deduzida a partir de
um conceito geral que é implementado sem uma análise adequada da natureza dos problemas
existentes e suas causas profundas na atividade em que a intervenção está ocorrendo.
(Virkkunen, 2004 citado por Cassandre & Querol, 2014, p. 20).
Pela interpretação de Cassandre e Querol dos dizeres de Virkkunen, as abordagens
intervencionistas tendem a negligenciar a análise do conteúdo da atividade por ater-
se demais à interação humana. Não contribuindo assim, para a efetiva identificação
de modelos e artefatos que venham de fato a solucionar os problemas existentes.
Alinhada com a proposta desses dois autores, a intervenção que se objetiva alcançar
nesse trabalho é aquela obtida por meio do despertar do senso de responsabilidade e
comprometimento da equipe;; do desenvolvimento de sua capacidade de análise crítica
e holística;; e da construção conjunta das soluções adequadas à empresa XYZ,
soluções essas construídas à luz dos novos conhecimentos e paradigmas
apresentados pelo pesquisador-intervencionista.
3.5 Procedimentos e critérios para a apresentação e análise de dados

“A análise qualitativa de dados, como ocorre em todo o processo pesquisador, é
circular e flexível. Entretanto, não devemos confundir a flexibilidade com a
improvisação e a falta de rigor metodológico”. FUNIBER (2012b, seção 5.7.1). Em
atenção ao que acabamos de citar, os dados coletados na XYZ foram – a todo instante
– exaustiva e cuidadosamente estudados à luz do referencial teórico apresentado no
capítulo 2, de forma a conduzir todas as ações de intervenção realizadas na empresa.
Para tal, utilizou-se, como ferramenta única, da análise de conteúdo e de discurso, que
como explica FUNIBER (2012b, seção 5.7.1), visa não só a descrição objetiva,
sistemática e quantitativa (quando aplicável) do conteúdo, como também inferências e
deduções. A intenção base era descobrir, reconhecer, interpretar e compreender tanto
53

a realidade explicitamente observada quanto as crenças e intenções indiretamente
comunicadas e demonstradas por todo o time, ambas essenciais ao sucesso da
pesquisa.

Dado ao forte propósito de aplicação prática dos conhecimentos aprendidos, vindo
efetivamente contribuir para a reinvenção de uma empresa (mudança de seu modelo
de administração), entende-se como acertada a escolha dos procedimentos
metodológicos para o presente projeto de pesquisa, na figura 3.2 sintetizados:

Figura 3.2: Delineamento pesquisa
Problemática Delineamento da pesquisa Respostas
• Em âmbito global, nossas • Reforçar a necessidade de
• Quanto aos objetivos:
organizações estão trabalhando mudança do modelo de gestão
intervencionista
com um modelo de gestão das empresas;;
ultrapassado e altamente maléfico • Pesquisa • Compilar e apresentar
para o indivíduo, para a bibliográfica;; embasamento teórico a este
sociedade e até . mesmo para a • Quanto aos • Pesquisa de respeito;; e
própria empresa. Precisamos procedimentos campo;; • Prover estudo de caso da
mudar, e mudar rápido! É transformação proposta,
• Estudo de caso.
imprescindível, para um melhor
apresentando detalhes da
amanhã, a construção de um
transição como desafios e
novo modelo de gestão. • Quanto à abordagem: qualitativa. dificuldades, recursos utilizados e
resultados obtidos.

Fonte: Baseado em Raupp e Beuren (2006, p. 77).

De outra forma, o anseio do pesquisador pela modificação da realidade (modelo de
gestão) de uma empresa não seria satisfeito, e pouco valor se agregaria para a
sociedade local e comunidade acadêmica global. Do nosso ponto de vista, todo
conhecimento absorvido deve à sociedade voltar em forma de entregas práticas e de
valor. Afinal, como bem disse Anton Pavlovitch Tchekhov43, “o conhecimento não serve
de nada, a não ser que se ponha em prática.” (Frase de Anton Tchekhov, 2014).

43 “Médico, dramaturgo e escritor russo, considerado um dos maiores contistas de todos os tempos”
(Frase de Anton Tchekhov, 2014). Para mais informações sobre Anton, sugere a leitura de:
https://pt.wikipedia.org/wiki/Anton_Tchekhov.
54

3.6.1 Matriz teórico empírica
Por fim, a matriz teórico-empírica apresentada na tabela 3.1 associa, a cada um dos
objetivos específicos da presente pesquisa investigativo-intervencionista, os
procedimentos metodológicos aplicados e os resultados esperados.

Tabela 3.1: matriz teórico empírica.

Objetivo específico Procedimento aplicado Resultado esperado
-‐ Iniciar a quebra de paradigma
-‐ Pesquisa bibliográfica;; quanto a revolução necessária à
44
-‐ Pesquisa de campo ;; transformação proposta;;
Modernizar e humanizar a
gestão organizacional da -‐ Análise de conteúdo e -‐ Caminhar (quantos passos for
empresa XYZ. discurso;; possível) na trajetória evolucionária
-‐ Intervenção teórica e (subseção 2.5.1.1) do processo de
prática. transição rumo à adoção dos 7
princípios da organização orgânica.
-‐ Relato em detalhes das atividades
Servir de guia e apoio para realizadas, recursos utilizados,
outras empresas que -‐ Análise e apresentação dificuldades enfrentadas e dos
queiram passar pela de dados. resultados obtidos;;
mesma transformação. -‐ Disponibilização de artefatos
construídos durante o projeto.
-‐ Desenho da estrutura de
funcionamento da empresa;;
-‐ Desenho da cadeia de valor da
organização;;
-‐ Pesquisa de campo;;
-‐ Descrição os postos (células) de
Contribuir para a -‐ Análise de conteúdo e trabalho;;
profissionalização da discurso;; -‐ Realocação, se necessária, da
gestão da empresa XYZ -‐ Intervenção teórica e equipe com base na nova estrutura
prática. de funcionamento bem como na
descrição dos postos de trabalho;;
-‐ Primeira leva de treinamentos,
como passo inicial em direção à um
programa de treinamentos.
Iniciar XYZ em algumas -‐ Pesquisa de campo;;
práticas saudáveis e -‐ Pesquisa de mercado;; -‐ Estudo e acompanhamento de
necessárias à mercado;;
-‐ Análise de conteúdo e
sobrevivência em um
discurso;; -‐ Identidade corporativa;;
mercado altamente
instável, complexo e -‐ Intervenção teórico;; -‐ Metas e indicadores relativos.
dinâmico. -‐ Intervenção prática.
Fonte: Elaboração própria.

44
Na pesquisa de campo foram utilizadas as técnicas: entrevistas, questionário, observação e
observação participante.
55

4. RESULTADOS E DICUSSÕES (MARCO EMPÍRICO)
O conhecimento adquirido por meio do estudo apresentando no referencial teórico,
possibilitou a compreensão das causas de uma série de problemas empresariais no
que tange, não só à gestão de seres humanos, como também à sobrevivência das
organizações, levando à reflexão e revisão de seus elementos de sustentação, como
sua razão de ser, sua estrutura e seus valores entregues à sociedade. Alicerçada sob
esse aprendizado e certa de que é preciso – e possível – mudar, era hora de retribuir.
Colocá-lo em prática contribuindo para com a sociedade por meio da modernização
da gestão de uma empresa: torna-la a mais orgânica possível à medida que se
desprende dos preceitos mecanicistas do século passado.
Segundo Renan (Carvalho R, 2016), não existe no mundo civilizado uma organização
100% orgânica. O que existe são empresas mais ou menos orgânicas, visto estar o
conceito – assim como um organismo vivo – sujeito a infinitas variáveis e em constante
adaptação. O objetivo então, como ilustrado na figura 4.1, é dar o máximo possível de
passos em direção ao modelo orgânico por Renan apresentado em seu livro guia
desse processo transitório: ‘O2 Organizações orgânicas: Um guia para revolucionar
a gestão e liderar as equipes do século XXI’ (Carvalho R, 2012).

Figura 4.1: do modelo tradicional ao modelo orgânico.
Organizações Orgânicas
materialismos - figura 2.4)
(cultura do conhecimento

máquinas (cultura do
Organizações como
Modelo tradicional:
Novo modelo:
- figura 2.5)

.... ....

56

4.1 Introdução
Para Renan Carvalho (2016, comunicação pessoal), visto que uma organização
orgânica começa com um líder extremamente seguro do porque ele está
empreendendo, segurança está construída sobre um propósito muito claro de
beneficiar outras pessoas;; apenas duas perguntas (direcionadas ao líder) são
necessárias para se identificar uma empresa como pertencendo ou não ao comando
e controle:
-‐ Ser empresário faz sentido para você?
-‐ O que você busca com tal posicionamento (ser empresário)?
Ao nos depararmos com a resposta do líder da XYZ, ilustradas na figura 4.2, ficou
nítido que ele não tinha nenhum desses dois ingredientes base às empresas
orgânicas.

Figura 4.2: respostas do empresário.

4.1.1 Por que a XYZ?

Como mencionando no capítulo ‘Introdução’, até o presente mestrado estive imersa –
tanto familiar, acadêmica quanto profissionalmente – no velho paradigma de
administração;; e assim, não foi difícil encontrar uma empresa que estivesse sofrendo
com as tradicionais dificuldades decorrentes desse paradigma secular, e aberta à
mudança. Pelo porte e interesse apresentado no projeto, a XYZ foi escolhida dando
início à pesquisa de campo cujos resultados abaixo se apresentam.
Cabe aqui, em incentivo ao processo de mudança pelo qual a empresa XYZ se propôs
a passar, o resgate de um dos riquíssimos ensinamentos do professor Jorge Acosta:
57

O importante é deixar claro que se continuo fazendo em minha empresa o que faço até agora,
só obterei o que venho alcançado até hoje. Daí praticamente assumir por certo que aqueles
que aplicarem transformações avançadas se posicionarão na excelência ... (FUNIBER, 2005b,
subcapítulo 2.4).
4.2 A empresa XYZ

A empresa XYZ foi fundada na década de 80, estando a atual administração à frente
de sua operação desde o ano de 2010. É composta, além do dono que não ocupa
posição específica, pela seguinte equipe:
-‐ 12 instrutores de trânsito;; -‐ 3 atendentes;; e
-‐ 2 diretores. -‐ 2 administrativos.

Trata-se de uma empresa de pequeno porte do segmento de autoescolas (centro de
formação de condutores) situada no interior de SC. Importante considerar que, em
respeito à confidencialidade da empresa, tanto seu nome quanto a localidade são
fictícios.
4.2.1 Princípios do projeto

Durante todo o estudo de caso o conjunto de princípios abaixo elencados nortearam
sua realização. Em absoluto, e em todo os momentos de observação e intervenção,
procurou-se não só respeitá-los, mas sobretudo, ser exemplo de conduta a eles
adequada:
-‐ Profissionalismo;; -‐ Transparência;;
-‐ Humanização;; -‐ Trabalho em equipe;;
-‐ Eficiência e eficácia;; -‐ Respeito e consideração;;
-‐ Automatização;; -‐ Crescimento.

58

4.2.2 Diagnóstico
Vivendo um contexto em que se via mal assessorado, inclusive pela direção, o dono45
da empresa XYZ decidiu por aproximar-se da gestão da empresa visto que até então
ele compunha o quadro de instrutores da organização. Nesta nova tarefa, posicionou-
se como um típico “líder” do século passado, praticante exemplar do comando e
controle: “eu mando e vocês obedecem, pois eu sou o dono”. Aproximadamente quatro
meses após esse movimento, junho de 2016, a presente pesquisa de campo foi
iniciada, possibilitando o seguinte mapeamento:

Em relação à administração:
-‐ A XYZ é e sempre foi gerida de forma informal;;
-‐ Não existe setores formalmente definidos;;
-‐ Não há padrão de conduta e/ou processos: o que é permitido para um, não é para
outro;;
-‐ Regras e valores, como comissão e descontos, são praticados conforme “humor”
e necessidade da direção em face ao mercado;;
-‐ As decisões são feitas de cima para baixo sem o envolvimento da equipe, nem
mesmo daquela que será diretamente impactada;;
-‐ As mudanças são comunicadas e transmitidas de forma inadequada: a equipe fica
sabendo que algo mudou no momento de sua operacionalização: ao fazer e dar
errado a pessoa aprende que é diferente, mas sem saber o porquê;;
-‐ Não há conhecimento da cadeia de valor da organização;;
-‐ Não há informações básicas para tomada de decisão: não se sabe o custo de seus
serviços tão pouco a composição de preço;;
-‐ Há um enorme desalinhamento entre o dono e as direções sendo frequente a
divergência de instruções e orientações que se chega à equipe.

45
A palavra dono é a mais adequada nesse momento, pois muito pouco dos traços de um líder de fato
(nos moldes orgânicos que é foco do presente trabalho) nele podia ser observado.
59

Em relação à equipe:
-‐ Inexistem processos de RH como seleção, captação, integração e treinamento;;
-‐ As atribuições, papéis e responsabilidades não estão claramente definidas;;
-‐ A equipe é insegura, passiva e muito dependente do dono e dos diretores, por
duas razões:
o não saber os limites de sua atuação ou mesmo o que podem ou não - com
certeza - fazer;;
o conduta fortemente centralizadora do líder, que faz questão de tudo saber e
tudo decidir, não dando efetiva autonomia para o time, tão pouco
desenvolvendo-o.
-‐ Há pessoas que teriam um melhor desempenho se realocadas: algumas estão
nitidamente sofrendo com a atual função: consequentemente não desempenham
bem suas tarefas;;
-‐ A equipe não está (e nunca foi) capacitada para as entregas que dela se esperam.

Em relação ao líder:
Apesar de cotidianamente gentil, amigável e de fácil convivência como pessoa, o líder
era visto – quando no exercício de suas atribuições – como intransigente, intolerante
e austero;; sendo a principal queixa da equipe para com a sua liderança a falta de:
-‐ Diálogo;;
-‐ Atenção e consideração em relação às suas opiniões, sugestões e necessidades;;
-‐ Visibilidade quanto: ao que acontece com a empresa, às razões das decisões
tomadas e suas as intenções para o futuro;;
-‐ Democracia;;
-‐ Envolvimento e participação.
4.3 A transição: aplicação dos sete princípios das organizações orgânicas

Após criterioso e cauteloso estudo da realidade observada durante a etapa de
diagnóstico, os 7 princípios das organizações orgânicas foram então trabalhados na
60

seguinte sequência:46
4.3.1 Liderança e Pessoas

Com base em uma das primeiras orientações recebidas de Renan Carvalho (abaixo
citada) que, voluntariamente, direcionou-me no decorrer deste projeto de pesquisa, o
primeiro princípio abordado na empresa XYZ foi o princípio da liderança, que por sua
união indissolúvel47 com ‘Pessoas’ o trouxe consigo. Disse Renan:
Quanto ao seu trabalho de transformar uma pequena organização caótica e sem valor humano,
em organização orgânica, já posso te adiantar algo: não é a empresa que tem que mudar, é a
pessoa do líder! Organização orgânica é um mero efeito, uma mera sombra. Não se
transforma a sombra, é preciso transformar quem a projeta. Este é o fundador e líder
principal da empresa. Se ele estiver disposto a rever valores e crenças muito profundos, que
poderão direcionar mudanças das próprias atitudes, existe uma chance para início de um
processo de desenvolvimento orgânico. (Renan Carvalho, 2016, comunicação pessoal).
Sendo a liderança da empresa XYZ fortemente baseada nos fundamentos do modelo
tradicional de administrar empresas e gerir pessoas – concepção mecanicista da
empresa e do ser humano – a primeira abordagem desenvolvida consistiu em
contextualizar seu líder em relação as mudanças decorrentes: da evolução da
sociedade e dos modelos administrativos;; das características do velho e novo
paradigma;; e das crenças em relação ao comportamento humano.
Assim, com base no conteúdo estudado e apresentando no referencial teórico,
principalmente FUNIBER 2015c, 2005b e 2006a, foram abordadas com o líder da XYZ
as seguintes temáticas:
-‐ Evolução da sociedade e das teorias administrativas. (Chiavenato, 2014;;
FUNIBER, 2005a, capítulo 1;; e Whitney-Smith, 2012);;

46
Em muitas situações os princípios se sobrepõem e por isso a sequência apresentada tem um caráter
didático-guia.
47
Não há liderança sem pessoas. O primeiro só existe em decorrência e em razão do segundo. Assim,
o desenvolvimento de uma nova liderança abrange, inerentemente, o cultivo de novos princípios,
valores e crenças quanto as pessoas. Por isso os dois princípios foram trabalhados em conjunto.
61

-‐ Características do velho e do novo paradigma. (FUNIBER 2005b, subcapítulo 1.4);;
-‐ Diferenças entre os estilos de liderança de cada paradigma. (FUNIBER 2005b,
subcapítulo 1.4);;
-‐ Evolução da gestão do componente humano. (FUNIBER 2005b, subcapítulo 1.4);;
-‐ Aspectos que diferenciam pessoas como recursos e como sócios. (FUNIBER
2006a, subcapítulo 5.2);;
-‐ Transição do subordinado ao colaborador. (FUNIBER 2006a, subcapítulo 5.2);;
-‐ Características do capital humano no século XX e XXI. (FUNIBER 2006a,
subcapítulo 5.2);;
-‐ As bases da velha e nova economia. (FUNIBER 2012, subcapítulo 1.6).
Cabe aqui citar um trecho do professor Alberto Acosta, acerca da qualidade da direção:
“A excelência de hoje é a mediocridade de amanhã", sentenciou Tom Lambert, o que com
relação às organizações adquire um inestimável e multiplicado valor. Peter Drucker (1985)
delineia: "A partir de meados dos anos 70, o que sabíamos sobre administração já não nos
serve (...) No futuro imediato, os gerentes terão que se mostrar capazes de esquecer o que
faziam, tão rápido como a aprenderem coisas novas que têm que fazer (...).” (FUNIBER, 2005b,
subcapítulo 1.4, grifos do autor).
Líder atualizado, algumas semanas depois – tempo propositalmente concedido para

melhor assimilação dos conceitos abordados – deu-se continuidade ao cultivo da
filosofia e dos princípios orgânicos, o que fora fortemente baseado em Carvalho, R
(2012).
4.3.2 Propósito
Não se deve esquecer que uma empresa existe para produzir mercadorias ou serviços que a
sociedade deseja e necessita (além dos benéficos) em um clima de estabilidade e confiança.
O cumprimento deste objetivo é sua primeira e principal responsabilidade. Caso fracasse nesta
missão, não se pode esperar que assuma outras. (FUNIBER, 2006a, subcapítulo 3.1).
62

Assim, o terceiro princípio trabalhado com o líder da empresa XYZ foi a
revisão/definição da razão de ser da empresa, ou seja, do valor a ser à sociedade. Na
primeira tentativa - como já era de se esperar, visto ser a empresa tradicionalmente
mecanicista - o objetivo consistia unicamente na geração de riqueza para si próprio.
Sua expectativa em relação às pessoas era - unicamente - que elas fossem
comprometidas e que desempenhassem bem seu papel dentro da organização. Muito
pouco fora percebido em relação a preocupação, incentivo e cuidados efetivos com o
bem-estar e felicidade de seus colaboradores.
No entanto, à medida em que a filosofia e os princípios orgânicos foram estudados no
intuito de desenvolver uma nova liderança, essa visão estritamente financeira foi
perdendo espaço para um posicionamento mais humano e altruísta. Ainda assim, o
cultivo desse princípio foi o mais difícil de realizar. Em uma analogia com a vida
orgânica, apesar da adubação e irrigação inicial48, o terreno ainda está árido.
Algumas semanas após, novamente tempo intencionalmente aplicado para reflexão e
assimilação, um propósito foi definido (subseção 4.4.2.1). Importante dizer que,
apesar de estar no mercado há mais de 30 anos, a empresa nunca teve um
propósito/missão formalmente definido e compartilhado com a equipe, muito
provavelmente pela ausência de nobreza no objetivo organizacional de tornar seu líder
milionário.
4.3.3 Estrutura e Funcionamento

A tendência das empresas é contar com uma estrutura que permita estimular a comunicação e
ter uma atitude aberta à mudança ... Isto faz que se repense também as funções empresariais
e que apareçam novas formas de organização que permitam um fluxo imediato de
conhecimentos relacionados com o negócio, e que se incentive a inovação e gestão da
mudança empresarial, dando relevância à estratégia do conhecimento e do capital humano
qualificado. (FUNIBER, 2012, subcapítulo 1.6).

48
Conceitos abordados no cultivo dos dois primeiros princípios (liderança e pessoas).
63

A nova estrutura e forma de funcionar da XYZ foi sendo naturalmente modelada
durante o desenvolvimento dos princípios anteriores. Ao chegar o momento de
abordarmos estes dois princípios (estrutura e funcionamento), estava claro que a
empresa seria reorganizada em células autônomas, comunicativas, integradas e
totalmente responsáveis. O difícil foi, quando da prática deste novo modelo, colocá-lo
em efetiva operação. Tanto o líder quando o time, como veremos mais adiante
(subcapítulo 4.5), apresentaram dificuldades em se habituar as novas condutas,
demonstrando o líder – de forma geral e em comparação com o time – maior apego à
velhos hábitos: “apenas eu decido”, “eu mando e vocês obedecem”, “não autorizei
isso”, “não estava sabendo”, “vocês decidiram, mas não pode ser assim”, “pensei e é
melhor de outra forma” e “façam assim”.
4.3.4 Motivação
Nenhuma ação direta foi tomada em relação ao propósito motivação e o resultado foi
ótimo! Apesar da equipe se apresentar, inicialmente, descrente e desmotivada devido
à baixa credibilidade do líder (decorrente da realidade descrita na seção Diagnóstico
e de outras iniciativas sem sucesso), o projeto em si de transformação da gestão os
motivou. Como disse Renan em um dos contatos de orientação, os princípios por si só
são motivadores. E de fato foi assim! Bastou colocar em prática, mesmo com as
dificuldades encontradas, a nova estrutura e funcionamento delineados (subseção
4.4.2.2) para a empresa, que a conduta da equipe começou também a se transformar:
o time foi, gradativamente, deixando de lado os comportamentos inerentes ao
ambiente mecanicista em prol de comportamentos de colaboração e cooperação,
assumindo pouco a pouco responsabilidades pelas melhorias identificadas.
Nitidamente uma mudança do comportamento X para o Y descritos por McGregor49.
O resultado foi exatamente o previsto por Rashed Iqbal: “Ao se unirem para solucionar
problemas importantes e definidos de forma clara, pessoas boas e inteligentes,

49
Chiavenato, 2014;; Periard, 2011.
64

guiadas por processos efetivos e facilitados – com total abertura de informações –
podem realizar, praticamente, qualquer coisa.” (Iqbal, 2014, p. 46).
É como diz Collins (2001, p. 74, tradução e grifo nossos) “Gastar energia tentando
motivar as pessoas é um grande desperdício de tempo. … O foco deveria estar em
encontrar uma forma de administrar sem desmotiva-las”. E como as organizações
orgânicas “eliminam os princípios desmotivadores do Comando e Controle, não existe
necessidade de estratégias para reter ou motivar.” (Carvalho, 2013, questão 16,
para.3, grifo nosso).
4.3.5 Crescimento
Talvez sensibilizados pelo momento de crise econômica pelo qual as empresas
brasileiras estão passando, não houve: por parte do líder, resistência em abandonar
as metas de venda;; e nem por parte da equipe, resistência em abrir mão da
remuneração variável, até porque as metas estavam defasadas e há muito não eram
alcançadas. Evitando prejuízo financeiro para a equipe e com o objetivo de bem
remunera-los, o bônus mínimo que era pago em caso de meta não alcançada – uma
espécie de prêmio de consolação – foi incorporado ao salário da equipe, juntamente
com outras regularizações e benefícios.
Como proposta para daqui há dois anos, tempo para que a empresa possa se
estabilizar em decorrência das mudanças promovidas pelo presente projeto, bem
como recuperar o fôlego e obter financeiro mediante valor percebido pela sociedade
para o serviço por ela prestado, sugeriu-se que o líder adote – anualmente – a
distribuição de lucros, evitando assim os terríveis males das metas de curto prazo, o
que fora amplamente explicado por Pflaeging (2009) e Pink (2010).
A distribuição ocorreria sempre que:
-‐ Houver lucro líquido positivo;;
-‐ O índice de satisfação dos clientes (ISC), acumulado para o ano em análise, for
maior que o valor apurado no ano anterior;; ou, for igual ou maior que 9,5.
Para o primeiro ano em avaliação, só será considerado o primeiro item: ou seja,
havendo lucro, haverá distribuição.
65

Assim, a única meta da XYZ será em relação ao ISC, o que faz todo o sentido em
organizações orgânicas, visto que “a única preocupação da Organização Orgânica é
encantar os seus próprios clientes (uma vez que o propósito da empresa é servir)”.
(Carvalho, 2013, questão 20, para.1).
Se os clientes estão encantados, eles nunca trocarão a empresa Orgânica por uma
concorrente. E se os clientes estão encantados, eles influenciarão, com seu encantamento,
outros clientes potenciais que irão também buscar uma parceria com a empresa Orgânica para
também ficarem encantados. ... O crescimento será natural (não importa a velocidade) desde
que os clientes estejam encantados, e concorrentes, estes simplesmente não existem.
(Carvalho, 2013, questão 20, para.1).
4.4 Resultados
Abaixo estão enumerados os resultados obtidos e percebidos na empresa XYZ após
a realização da presente pesquisa intervencionista: um estudo de caso de
aproximadamente 6 meses de duração:
4.4.1 Quebra de paradigma entre o velho (percepção mecanicista) e o novo

(percepção orgânica) modelo de administrar
A julgar pelos dizeres do líder durante reuniões de trabalho e desenvolvimento dos
princípios orgânicos, seria possível dizer que suas crenças foram alteradas. Porém, o
mesmo não se pode afirmar observando suas práticas e condutas diárias. Em sua
rotina ele ainda carrega consigo hábitos e posturas de um líder autoritário, que vê em
seu time recursos e não seres humanos.
Conversando com Renan Carvalho que atua neste processo de transformação há mais
de oito anos, ele disse ser assim mesmo: que demora algum tempo50 para a ‘ficha toda
cair’. Renan compartilhou, por exemplo, que há líderes que já passaram por seu

50
Variável de pessoa para pessoa, podendo levar de semanas a anos.
66

Programa de Liderança Orgânica (Carvalho, 2016) por três vezes, e que a cada uma
delas, uma mudança se consolidou.
Assim, apesar de ainda apresentar condutas taylorista, acredita-se na intenção de
desprendimento do líder da XYZ, visto que sempre que reorientando – princípios e
filosofia relembrados e reforçados – ele age novamente de forma orgânica. Ou seja,
como explica Acosta, tudo indica que o líder entrou na etapa transitória do processo
de mudança, sendo agora, preciso tempo para que a transição se complete.
A mudança implica uma etapa de transição, que não se deve negligenciá-la, e que depende,
em última instância, da preparação das pessoas, do grau com que se mostrem propensas à
mudança, de suas capacidades de descongelamento e, sobretudo, do profissionalismo dos
chamados "cambiólogos", pessoas que devem possuir grande experiência e profissionalismo,
agentes que marcham à frente da mudança. (FUNIBER 2005b, subcapítulo 2.4, grifo do autor).
Como agente cambiólogo, para que o líder não siga sozinho a jornada evolutiva
iniciada, com o término do presente projeto, será a ele sugerido que faça o treinamento
de liderança orgânica (Carvalho, 2016): um programa de formação realizado de forma
remota com duração de 7 meses, com encontros mensais e incentivo de livre contato
entre o grupo, para – sempre que necessário/desejável – troca de experiências e
vivências.
4.4.2 Reposicionamento da empresa

Durante a transição, cultivo dos princípios orgânicos, a empresa se reposicionou
definindo, propósito, estrutura e visão51:
4.4.2.1 Propósito
-‐ “Encantar nossos clientes por meio de um atendimento personalizado, atencioso,
cordial, de conteúdo e alta qualidade desde seu primeiro contato com a empresa.
-‐ Ser exemplo de conduta, agindo sempre como ensinado.

51
Slides 16 a 19 do apêndice I.
67

-‐ Proporcionar à sua equipe um ambiente de respeito, transparência, confiança e
crescimento mútuo”. (Apêndice I, slide 16).
4.4.2.2 Estrutura e funcionamento

A figura 4.3 ilustra a nova estrutura da empresa XYZ, definida com base nas seguintes
premissas:
-‐ Qualidade;; -‐ Dinamicidade;;

-‐ Trabalho em equipe;; -‐ Valores e melhores práticas das organizações
-‐ Autonomia;; orgânicas;;
-‐ Crescimento;; -‐ Respeito aos princípios do projeto (seção 4.2.1).

Figura 4.3: XYZ - nova estrutura e funcionamento.


As principais modificações foram:
-‐ Criação de três novos setores (células) para cuidar de demandas até então
negligenciadas pela empresa: Exposição e captação de alunos;; Estratégia e
inovação;; e Excelência;;
68

-‐ Separação, para adequada distribuição de tarefas, da célula de Atendimento, para
Atendimento e Serviços internos.
As mudanças tiveram o propósito de dar mais agilidade e autonomia ao time, bem
como trabalhar a independência, integração e sinergia, entre eles.
Antes do presente projeto, apesar de não estar formalmente definida, a empresa
operava hierarquicamente com demonstrado na figura 4.4.

Figura 4.4: XYZ - estrutura antiga.


4.4.2.3 Visão
“Através desse atendimento personalizado, obter uma negociação de ganhos mútuos,
onde o aluno obterá um serviço diferenciado e de alta qualidade;; e a empresa um
preço justo, considerando toda a sua estrutura de valor, com garantia de recebimento.”
Apêndice I, slide 19)
Importante dizer que fora também base para o reposicionamento apresentando um
amplo e vasto estudo de mercado, alicerçado em dados do DETRAN.
69

4.4.3 Realocação da equipe
Para que as pessoas trabalhem felizes e motivadas, além de um bom ambiente de
trabalho (físico e psicológico), e um bom salário;; é preciso que elas façam o que
gostam, que estejam alocadas para desempenhar a tarefa correta. Trata-se de ir além
da capacidade de execução: envolve o efetivo prazer (ou desprazer) que se obtém em
realizar as tarefas. Idealmente, todos devem atuar em setores e funções que lhes
possibilitem alegria enquanto trabalham;; que lhes proporcionem sentimento de
realização, orgulho e satisfação pelo serviço prestado. Ou seja, que a própria atividade
exercida seja por si só recompensa pelo esforço aplicado, sendo o salário do final do
mês, complemento e reconhecimento necessários à sobrevivência digna em
sociedade, mas não condição única pelo esforço aplicado. Em busca dessa maior
assertividade nas alocações e de pôr um fim nos sofrimentos identificados devido a
erro em alocações, as seguintes movimentações foram promovidas52:
-‐ O diretor geral, passou a atuar na nova célula criada: Captação e exposição;;
-‐ A pessoa que ocupava a antiga secretaria administrativa, passou a fazer parte do
time de Atendentes;;
-‐ Um dos atendentes foi convidado a participar da célula ‘Serviços internos’;;
-‐ Contratação, exclusivamente por indicação53, de um novo diretor geral;;
-‐ Substituição do diretor geral recém contratado (a indicação não deu certo) por uma
pessoa do time da célula ‘Serviços internos’;;
-‐ Contratação, por indicação e entrevistas, de um novo integrante para o time do
Atendimento.
4.4.4 Redistribuição de tarefas/processos

Equipe realocada – pessoas certas realizando as tarefas certas (aquelas que mais lhe
aprazem desempenhar) – procedeu-se a redistribuição de tarefas, o que possibilitou o

52
Todas as alterações foram feitas com segurança e de comum acordo/desejo da equipe. Fruto das
entrevistas e observações realizadas durante a fase de diagnóstico.
53
Indicação do antigo diretor geral. A XYZ, tem por prática a contratação por indicação, postura que,
como indicado no subcapítulo 4.6, sugere-se seja melhorada.
70

adequado balanceamento de afazeres evitando sobrecarga de uns e ócio de outros.
Levou-se também em consideração a:
-‐ Real necessidade de se empreender esforço com uma data tarefa: atividades sem
valor foram descartadas;;
-‐ Adequação da tarefa com a razão de ser da célula: tarefas do administrativo,
devem estar na célula ‘Adm., Financeiro, Contábil e Fiscal’;; e assim por diante;;
-‐ Adequação da capacidade/habilidade do agente executor com o que de fato é
requerido para a adequada execução da tarefa.
As principais ações foram:
-‐ Algumas das atribuições do diretor de ensino que lhe causavam sofrimento, foram
repassadas para o Atendimento;;
-‐ Tarefas redundantes foram eliminadas;;
-‐ Atividades e controles desnecessários – sem valor agregado para o cliente,
colegas e empresa – foram erradicados;;
-‐ Ações e processos relacionados com uma dada célula e que eram realizados por
pessoas de outras células foram reposicionadas.
4.4.5 Revisão/desenho de processos

O passo seguinte consistiu na revisão dos processos em busca de otimizações e
melhoria na forma com que eram executadas. Ou seja, tendo garantido que temos as
pessoas certas fazendo apenas o que é para ser feito – o que equivale a eficácia –
buscou-se a eficiência: fazer melhor, com menos esforço, integrado, sistematizado,
ágil e com transparência.
Para isso, foram criadas seções de trabalho em equipe nas quais as células envolvidas
em um processo, quando processos interdependentes, se reuniam para discorrer
sobre as dificuldades e elencar pontos de melhoria. De forma geral o resultado foi
sempre muito positivo. Ilustrando, foram revisados/redesenhados os seguintes
processos:
-‐ Cobrança;; -‐ Parcelamento;;
71

-‐ Agenda;; -‐ Emissão de certificados;;
-‐ Acerto de instrutores;; -‐ Controle de abastecimento;;
-‐ Acompanhamento acadêmico;; -‐ Folha de pagamento.

Muitas das melhorias propostas envolveram adaptações no sistema da empresa, às
quais ocorreram com, no que tange ao embasamento de necessidades e testes de
aceitação, com o nosso apoio.
Foram também criados novos processos, como a verificação de qualidade do
atendimento e a avaliação da satisfação dos clientes.
4.4.6 Documentação
À medida em que os resultados acima ocorriam, três importantes e simples registros
foram criados:
4.4.6.1 Descritivo das células

Documento em formato de apresentação (PowerPoint®), como ilustrado na figura 4.5,
explicando o objetivo, a abrangência, a responsabilidades e os resultados esperados
de cada célula.

Figura 4.5: XYZ – descritivo da célula


72

O formato de apresentação foi escolhido por dois motivos:
1. Por ser a primeira formalização das células, a intenção primária era de fato
apresentar o conteúdo elaborado promovendo maior envolvimento e participação
entre os membros da célula, do que o propiciado pelo registro em texto puro e/ou
leitura isolada;;
2. Dinamicidade e objetividade do formato, e reuso do documento, por exemplo, em
momentos de integração de um novo integrante à equipe, reciclagens, ou mesmo
consultas ordinárias;;
3. Facilidade de edição.
Um exemplo na íntegra está disponível para consulta e adaptações no apêndice II.
4.4.6.2 Caderno de processos

Documento também em formato de apresentação contendo a relação de processos de
uma célula. Para cada processo, como exibido na figura 4.6, foram relacionados:
artefatos de entrada, tarefas empreendidas e saídas geradas.

Figura 4.6: XYZ – caderno de processos


O apêndice III traz a relação completa dos processos da célula ‘Serviços internos’ da
empresa XYZ. As razões para a escolha do formato são as mesmas apresentadas
anteriormente (4.4.6.1).
73

4.4.6.3 Detalhamento de processo
Para os processos críticos, com grande número de variáveis envolvidas ou que foram
drasticamente redesenhados na etapa de revisão dos processos, foi criado um
documento em formato Word com detalhes de sua execução, descrevendo, etapa a
etapa, o que deve ser feito, os cuidados a serem tomados e até mesmo os campos do
sistema a serem preenchidos.
O apêndice IV traz um exemplo real deste documento, tendo-se, neste caso, optado
pelo formato Word para que todo o conteúdo estivesse facilmente acessível em uma
só página, ou no menor número possível delas.

Figura 4.7: XYZ – detalhamento de processos


A intenção, principalmente para os processos que foram redesenhados (seção 4.4.5),
é contribuir para melhor assimilação e redução de erros/esquecimento quando dos
primeiros dias/semanas de execução, visto estar sempre à mão para consultas e
apoio. Por isso, diferente dos outros documentos que foram disponibilizados para a
equipe apenas em formato digital, o detalhamento foi também impresso e entregue em
mãos ao time.
4.4.6.4 Cadeia de valor

Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização
desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da
74

distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. Ao decompor uma
organização nas suas atividades de relevância estratégica, torna-se possível analisar o
comportamento dos custos e as fontes existentes, assim como potenciais, de diferenciação
em cada processo de negócio, otimizando o valor final que o seu produto representa para
o cliente. (Cadeia de valor, 2016, grifos nosso).
Dentro de nossa experiência empresarial, considera-se o conhecimento acerca da

cadeia de valor um dos mais importantes para as organizações, pois ajuda o time
na fundamental tarefa de analisar, criticamente, as atividades e os processos nos
quais estão envolvidos, em relação à geração (ou não) de valor para os clientes e
para a organização. Afinal, como diz Drucker em uma de suas célebres frases,
“não há nada tão inútil quanto fazer eficientemente o que não deveria ser feito.”54
Dias (2005, p. 244) também fala dessa importância ao dizer que “a vantagem
competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência com
que uma organização administra todo o sistema.” Assim, após a sequência de
atividades e resultados neste capítulo descrito, foi possível elaborar a cadeia de
valor da empresa XYZ, que, devido à sua relevância estratégica para a empresa,
não será compartilhada. Acredita-se que a divulgação de tal documento
possibilitaria a compreensão de todo o seu fluxo de valor, o que a diferencia de
seus concorrentes, figurando como uma vantagem competitiva. Partilha-se, no
entanto, que ela foi desenhada com base no que foi feito para a Petrobras e
publicado por Dinsmore Compass (2014, slide 15).
4.4.7 Indicação de treinamento

Uma das primeiras constatações advindas da etapa de diagnóstico foi a de que a
equipe precisava ser melhor capacitada, a começar pelo dono, que agora se posiciona
como diretor geral e líder da empresa. Assim, um programa de capacitação
envolvendo todas as células da empresa fora criado e apresentando ao líder para

54
Referencial original não encontrada, mas há inúmeros sites que as citam, como
https://pensador.uol.com.br/frase/MTU2ODg2Mw/.
75

análise e execução conforme disponibilidade financeira. Nessa iniciativa, levou-se em
consideração tanto o status quo do time, quanto as habilidades, conhecimentos e
atitudes necessários à plena execução de suas atividades dentro no novo
posicionamento da empresa. A intenção é despertar o empreendedor para a
importância de se investir na constante capacitação de sua equipe, visto que, como
vastamente explicado em Funiber (2012), inovação e melhoria – tanto em produtos
quanto em serviços – são alcançados por meio da inteligência e criatividade da equipe,
advindos do valor agregado pelo conhecimento. Ademais: “A sociedade do
conhecimento depende da capacidade de aprender. Na sociedade de hoje os bens
que se produzem contêm uma elevada carga intelectual. E embora o conhecimento
sempre estivesse presente em qualquer sociedade, agora se atribui um valor
superlativo”. (FUNIBER, 2012, seção 1.2.2).
Um programa exemplo, elaborado com o apoio de uma consultora em Coaching
Empresarial, aqui descaracterizada por questões de confidencialidade, está ilustrado
nas figuras 4.8 e 4.9. Os formatos adotados foram dois: documento Word com todo o
conteúdo programático, benefícios e diferenciais da metodologia a ser utilizada (figura
4.8) e apresentação em formato Prezi55 com um conteúdo mais leve, dinâmico e de
apelo comercial, incluindo dados de mercado e da própria empresa (figura 4.9). Pelo
valor estratégico bem como direitos autorais, os programas não foram disponibilizados.

Figura 4.8: XYZ – programa de treinamento comercial.

Fonte: Baseado no material da consultoria, aqui descaracterizada por questões e confidencialidade.

55
https://prezi.com/
76

Figura 4.9: XYZ – tela inicial da apresentação dinâmica do treinamento

Fonte: Consultoria em Coaching Empresarial, aqui descaracterizada por questões e confidencialidade.
4.5 Dificuldades
Passou-se por algumas dificuldades para a realização do presente trabalho,
merecendo três delas destaque devido ao auto grau de desafio e impacto no resultado
final:
4.5.1 Oscilação do líder entre hábitos e comportamentos mecanicistas e

orgânicos
Tal inconstância implicou em atrasos, retrocessos e duas desastrosas consequências:
incredibilidade e descrença! As principais manifestações dessa oscilação foram:
-‐ Apego pelo poder: demonstrada pelo anseio em saber de tudo e, principalmente,
pela insistência em continuar tomando todas as decisões;;
-‐ Não delegação: evidente pelo acúmulo de afazeres que poderiam e/ou deveriam
ser repassados ao time;;
-‐ Instabilidade: mudança repentina, sem qualquer comunicação ou embasamento
ou justificativa, nos direcionamentos acordados em equipe;;
-‐ Suspensão da autonomia concedida às células: revogação, sem razão visível, de
decisões e encaminhamentos do time, mesmo após aprovado durante as reuniões
77

de trabalho em equipe. Não raro uma suspensão vinha acompanhada de
limitações e restrição quanto a ações futuras. Ou seja, as células eram impedidas
de evoluir.
4.5.2 Resistência
Houve resistência ativa por parte de dois integrantes da equipe, sendo um deles da
geração X e o outro da baby-boomer,56 nitidamente observada, como indicado em
FUNIBER (2005a, subcapítulo 3.14), pelas atitudes de: atraso ou retardo do trabalho,
afastamento pessoal, execução de enganos, deterioração ou desperdício, e
sabotagem deliberada. Importantíssimo considerar que, como cuidadosamente
explicado na referida obra, diferente do opositor que possuiu razões e embasamentos
racionais, o resistente não sabem nem mesmo porque resiste.
A oposição é mais aberta e a pessoa que se opõe possui razões de sobra para se opor a algo
em específico. Entretanto, a resistência é distinta;; não existe um argumento explícito para não
estar de acordo com algo, inclusive a pessoa não chega a distinguir com exatidão porque resiste
a uma situação em particular. Por isso, sabe-se que a resistência, em sua essência, não é
lógica, mas psicológica. (FUNIBER, 2005a, seção 3.14.1, grifos nosso).
Ou seja, a resistência é irracional;; e fora fortemente exercida na XYZ por ambos os
integrantes através de todas as formas possíveis (FUNIBER 2005a, seção 3.14.1):
negação, obstrução, oposição aos méritos da mudança, cinismo aos valores, críticas
pessoais, apatia, forte apego ao velho, estrangulamento da democracia e dos objetivos
da mudança, repressão e uso do poder para bloquear a mudança, violência direta ao
efeito da mudança, manipulação interna, sabotagem, acusação aos aspectos
negativos da mudança.
Em relação aos motivadores de tal resistência, estudando com mais afinco esses dois
integrantes da empresa XYZ, e as causas apresentadas na mesma obra supracitada

56
Globo Ciência (2014).
78

(FUNIBER 2005a, subseção 3.14.1.1)57, encontrou-se essencialmente: o medo, a
ignorância, a inercia e o ressentimento. Os antídotos adotados vieram dos mesmos
autores:
Antecipação e previsão das mudanças que permitirão trabalhar com as pessoas;; participação
no processo de mudança;; perseverança e paciência;; comunicação e empatia;; persuasão,
argumentação a partir de diferentes ângulos;; precisar com tato o que cada pessoa deve
renunciar no processo e insistir nesse sentido;; aceitar a resistência e utilizar sua ambivalência
de forma positiva;; não "queimar" etapas;; pregar com o exemplo. (FUNIBER 2005a, subseção
3.14.1.2, grifo do autor).
4.5.3 Disponibilidade
Acreditando na força do trabalho em equipe, buscou-se, na realização das atividades
de uma célula, sempre envolver todos os seus integrantes, o que causou como efeito
colateral o desafio da agenda, visto que raramente era possível tirar toda a equipe do
atendimento ao público ou do desenvolvimento de suas atividades. A solução adotada
permeou entre duas ações, adotadas conforme possibilidade de tempo dos envolvidos
e financeira da empresa:
-‐ Reunir a equipe fora do horário de trabalho, o que também não era fácil, visto que
muitos já possuíam compromissos de estudo e/ou família;;
-‐ Encontrar pessoa que pudesse substituir o time, ou parte dele, durante o período
ausente sem impactar a qualidade do atendimento prestado ao público da
empresa. Ação igualmente delicada dado à baixa interdisciplinaridade da equipe,
no entanto possível recorrendo-se ao dono e à uma ex-funcionária.
4.6 Continuidade: sugestão de próximos passos para a empresa XYZ

A sequência de ações abaixo elencadas visa tanto o reforço/fixação das mudanças já

57
Medo, incerteza, ignorância, inércia, incapacidade de renunciar, comodidade, falta de visão de futuro,
lei do menor esforço, ressentimentos, desconhece a necessidade, inveja, vingança e não lhe parece
atrativo.
79

realizadas na empresa XYZ, o que equivale as etapas de trânsito e recongelamento
do processo de mudança apresentado por José Manuel e Gustavo Saleme (FUNIBER,
2005a, subcapítulo 3.8);; quanto a continuidade na caminhada evolutiva da companhia,
identificadas, respectivamente, pelas letras ‘A’ e ‘B’ da coluna ‘Cat.’ (categoria) da
tabela abaixo.

Tabela 4.2: XYZ - próximos passos por categoria.
Cat. Proposta Resultado esperado
Em relação ao treinamento do líder:

-‐ Maior fixação dos conceitos, filosofias e
princípios orgânicos, contribuindo para
efetiva mudança de crença quanto ao velho
e ao novo modelo de gestão;;
-‐ Manutenção das boas práticas orgânicas
construídas (adaptadas) para a empresa
XYZ, principalmente em relação ao seu
reposicionamento;;
Aplicação dos programas de treinamento
elaborados, a começar, primordialmente, -‐ Redução, e quiçá, término das oscilações
A de conduta do líder e das dificuldades delas
pela inscrição do líder no PLO de Renan
Carvalho (Carvalho, 2016). decorrentes, como apresentado no
subcapítulo anterior.
Em relação ao treinamento do time:
-‐ Capacitação operacional do time,
equilibrando capacidade x expectativa de
entrega;;
-‐ Inovação e melhoria constante;;
-‐ Passos iniciais em direção à gestão do
conhecimento.
-‐ Aumentar a proximidade e integração do

time;;
-‐ Exercício da autonomia;;
Manutenção das reuniões de trabalho, -‐ Inovação e melhoria constante;;
A
mesmo que em menor frequência. -‐ Criação e compartilhamento de
conhecimento;;
-‐ Atenção e manutenção constantes à cadeia
de valor da empresa.
-‐ Reconhecimento da importância do time em

Implantação da remuneração variável relação ao crescimento organizacional;;
B
como proposto na seção 4.3.5. -‐ Distribuição de renda, contribuindo para
uma sociedade mais justa e humana.
B Melhorar o processo de seleção de novos -‐ Manutenção e melhora do sentimento de
colaboradores: baseá-lo não em perfis, pertencer, de fato, a um time;;
80

mas em afinidade com o time e com os -‐ Maior entrosamento, união e confiança;;
valores e filosofia da empresa. -‐ Evitar posições de resistências como as
Quando as empresas passam a descritas no subcapítulo 4.6;;
enxergar as pessoas como seres
humanos, e não como “recursos -‐ Reduzir/evitar desligamento, minimizando
humanos”, elas também passam a taxa de turnover.
utilizar processos de seleção muito -‐ Maior harmonia e sinergia, e
mais criteriosos. ... selecionar um ser consequentemente, desempenho em
humano que tenha afinidade com o
equipe.
time é muito diferente de selecionar ...
uma habilidade técnica que se encaixe
em um processo. (Carvalho, 2013,
questão 14, para.4, grifos do autor).
-‐ Maior acolhimento e adequada recepção e

integração de novos colaboradores, com
apresentação da empresa, da célula e do
Desenhar programa de integração para time dos quais fará parte.
B
novos integrantes. -‐ Agilidade, zelo com o novo integrante e
segurança na ambientação.
-‐ Redução do tempo de adaptação e início
das entregas.
-‐ Maior agilidade e dinamismo à comunicação

Criar uma intranet para troca de dentro da empresa;;
informações e de conhecimentos entre -‐ Transparência, disponibilidade e facilidade
B
todos os integrantes da empresa;; e de acesso;;
armazenamento de documentos. -‐ Avançar na iniciativa de implantação da
gestão do conhecimento.
-‐ Apresentação de resultados (dentro do que

foi estabelecido em crescimento);;
-‐ Compartilhamento de boas práticas e lições
aprendidas;;
Encontros semestrais para -‐ Análise do que está dando certo e do que
confraternização e balanço do período. precisa ser melhorado;;
B
Quando possível, convidar/incluir palestras -‐ Sugestões de melhoria;;
externas sobre temática relevante. -‐ Espaço livre para quem quiser se
posicionar;;
-‐ Aproximar as pessoas;;
-‐ Avançar na iniciativa de implantação da
-‐ Contribuir para um clima sadio e propício à

aprendizagem, eliminando o estigma de que
o erro deve ser escondido e/ou punido;;
Registro e distribuição de lições -‐ Aproximar as pessoas;;
B
aprendidas.
-‐ Disseminar conhecimento;;
-‐ Evitar que erros se repitam;;
-‐ Aprender em time e com o time;;
81

-‐ Avançar na iniciativa de implantação da
Apoiar e participar de movimentos sociais

e esportivos, como: campanha do quilo;;
campanha do agasalho;; corrida de rua;;
B outubro rosa;; dia das crianças;; e -‐ Contribuir para melhorar a qualidade de vida
campanha de Natal. da equipe;;
Incentivar que o time faça o mesmo. -‐ Dar os primeiros passos em direção à ética
empresarial e responsabilidade social
Incentivar e apoiar a prática desportiva e o corporativa.
B
cuidado com a saúde pessoal e da família.
B Incentivar e apoiar a formação acadêmica.
Mudança do sistema de gestão,

atualmente restrito às atividades core da -‐ Otimização, eficiência, agilidade, confiança,
B
empresa (atendimento), pobre em gestão e segurança e produtividade.
integração com outros setores e parceiros.
Modernização da infraestrutura da
empresa: todo o pavimento inferior poderia
ser transformado em uma agradável área
-‐ Beleza, qualidade, conforto e bem-estar
B de lazer, estudo/leitura e recreação;; e o
para a equipe interna e para os clientes.
pavimento superior repaginado dando um
ar mais adequado às novas tendências de
arquitetura.

Não por acaso as ações de trânsito e recongelamento aparecem em primeira ordem:
elas devem ser priorizadas, pois delas dependem o êxito do que fora feito no presente
projeto. E, com base nos ensinamentos dos professores José Manuel e Gustavo,
começa pela capacitação, visto que a mudança leva a uma etapa de transição que não
deve ser evitada e que depende em última instância da preparação das pessoas. Os
professores explicam ainda que:
A transição é o processo psicológico através do qual as pessoas passam para se adaptarem
ao novo. A mudança é externa, enquanto a transição interna. A menos que ocorra a transição,
a mudança não funcionará. Isto é o que ocorre quando uma ideia não tem êxito. (FUNIBER
2005a, subcapítulo 3.6, grifo nosso).
Acerca da diferença entre mudança e transição, os autores explicam que: quando

falamos de mudança fixamos a atenção nos resultados desejados. A transição é
diferente, seu foco está nos passos necessários para deixar para trás a velha situação.
82

O fracasso em inovação está estreitamente relacionado com a falta de preparação das
pessoas: falta de transição! Ou seja, pela ocorrência de mudanças (processo externo),
sem a devida sustentação das pessoas (processo interno).

Tem-se por certo que o objetivo da presente pesquisa de contribuir para com a
comunidade acadêmica e empresarial fora cumprido:
-‐ Reforçou-se, por meio dos conceitos e ideias partilhados no capítulo 1, a
necessidade de mudança;;
-‐ Apresentou-se, no capítulo 2, um marco teórico condizente com a proposta de
pesquisa, atual e relevante ao contexto atualmente vivido;;
-‐ Desenhou-se, como apresentado no capítulo 3, o método de pesquisa adequado
aos objetivos propostos;;
-‐ Proveu-se, conteúdo de todo o capítulo 4, um estudo de caso da transição do velho
para o novo modelo de gestão, compartilhando as etapas de transição, artefatos
gerados e dificuldades enfrentadas;; demonstrando ser sim possível migrar do
retrógrado e não mais bem-sucedido modelo de Taylor, para um modelo
contemporâneo, ágil e totalmente aderente aos anseios da nova sociedade.
Por fim, estão no próximo capítulo registrados: as conclusões gerais do trabalho;; as
lições aprendidas e sugestões para quem for trilhar caminho semelhante,
possibilitando que se faça melhor e melhor resultados sejam obtidos;; as propostas de
pesquisa futura;; e um checklist teórico-empírico, explicando como os resultados para
cada um dos objetivos específicos foram alcançados.
83

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E PROPOSTAS DE PESQUISAS FUTURAS
5.1 Conclusões gerais

“A mudança é algo extremamente complexo. Inserir qualquer variação num detalhe da
vida cotidiana acarreta dificuldades e incompreensões, e envolve riscos a serem
valentemente assumidos. Porém, podemos resignarmos a não mudar?” (FUNIBER
2005b, subcapítulo 2.4).
Indubitavelmente não podemos nos resignar a mudança. É preciso mudar! Sendo
realistas, nota-se que já estamos passados da hora de mudar. Não há dúvidas de que
muitas das dificuldades hoje enfrentadas pelas organizações devem-se à insistência
míope em um modelo falido de gestão, causada pela desatualização em relação às
últimas descobertas no campo das ciências humanas;; pela inércia em mudar;; pela
ganância e avareza;; e pelo apego - não muito inteligente - aos ensinamentos e
exemplos do passado. Um passado secular que insiste em dirigir e comandar as ações
e a forma de pensar dos empresários e também de seus funcionários. Sem dúvida,
como acrescenta FUNIBER (2005b, subcapítulo 2.4), caso nos resignássemos à
mudança, “pereceríamos, mesmo que no momento atual gozemos de uma posição
privilegiada.”
A boa notícia, como demonstrando pela presente pesquisa, é que a transformação
(mudança) além de necessária, é possível, desejável, benéfica e real! Espera-se –
para o bem de toda nossa sociedade – que com o conhecimento aqui compilado e
gerado, você, a compreenda, se inspire, se encoraje e consiga realizá-la e/ou fomentá-
la! Há “outra alternativa para organizar o trabalho e lidar com as pessoas dentro de
sua empresa. Uma alternativa que preza pela felicidade, pela qualidade de vida e pela
sustentabilidade.” (Carvalho, 2013, questão 22, para.3).
5.2 Lições aprendidas e recomendações a quem for passar por processo

semelhante
84

Em relação às organizações orgânicas, com o decorrer do estudo de caso aplicado à
empresa XYZ, um dos primeiros ensinamentos de Renan - que no início de sua
orientação não havia sido tão bem compreendido - ficou muitíssimo claro:
Como a organização é sombra, o líder não precisa se preocupar com ela, basta se preocupar
com ele mesmo. Não é a empresa que tem que mudar, é a pessoa do líder! Organização
orgânica é um mero efeito, uma mera sombra. Não se transforma a sombra, é preciso
transformar quem a projeta. (Renan Carvalho, comunicação pessoal).
Trabalhar a filosofia e os princípios orgânicos com a equipe é relativamente fácil e

rápido se comparado ao tempo e esforço necessários para se cultivar o mesmo
conteúdo com o líder. E o mais importante, de nada adiantará trabalhar com a equipe
se o líder não fizer a “travessia” primeiro. Ou seja, por mais que a equipe compre a
ideia, compreenda, deseje e esteja preparada a operar no novo modelo, se o líder
ainda se comportar dentro das crenças e paradigmas do comando e controle, a
empresa não evoluirá no modelo orgânico. Neste suposto contexto, o efeito seria ainda
pior do que continuar a trabalhar de forma tradicional (comando e controle), visto que
a equipe poderia vir a desenvolver desmotivação crônica por ver no líder apatia e/ou
falta de apoio aos nobres princípios orgânicos;; pela clara e explícita compreensão de
que o líder os veem como meros recursos para sua riqueza pessoal e não consegue
mudar suas crenças e seus comportamentos.
Uma Organização Orgânica não é construída por um consultor contratado que vêm na empresa
e faz uma implantação enquanto o dono fica no escritório cuidando de seus resultados
financeiros (isso é comando e controle). Uma Organização Orgânica é construída pela mudança
de crenças e comportamentos do empresário, do líder principal, que precisa passar a viver em
seu dia a dia e em suas atitudes, os princípios Orgânicos. (Carvalho, 2013, questão 19, para.2).
Assim, para quem for trilhar o mesmo caminho revolucionário e evolucionário nesta
pesquisa apresentado, sugere-se:
1. Aumentar o tempo de duração do projeto, de seis para doze ou dezoito meses.
Trabalhar, por pelo menos quatro meses, com o líder, desenvolvendo –
paulatinamente – a quebra de paradigma, os conceitos e os princípios orgânicos.
85

Nesse período, obrigatoriamente, deve-se fazer o estudo em conjunto (leitura e
debate) do livro ‘O2 Organizações orgânicas: Um guia para revolucionar a gestão
e liderar as equipes do século XXI’ de Renan Carvalho (Carvalho, R, 2012).
Durante o estudo, o líder deve observar sua conduta diária dentro da empresa,
registrando as ocorrências para posterior reflexão e análise por meio de
indagações como: Como agi? Como poderia ter agido? O que teria sido diferente
se tivesse agido diferente?.
2. Após esses quatro primeiros meses, por outros dois ou três meses, simulações
devem ser produzidas58 para avaliar o quão profundo estão os novos princípios
internalizados no líder. Duas quebras de paradigmas são fundamentais nesse
momento:
-‐ A crença de que as empresas existem para servir a sociedade, e não
enriquecer seus acionistas;;
-‐ Pessoas são seres humanos, e não recursos humanos!
... o fato é que as pessoas não são “recursos” e muito menos “ativos”, passíveis de serem
geridos. Pessoas são Seres Humanos cujas emoções, experiências e conhecimentos (sejam
eles quais forem), são absolutamente críticos para as interações e relacionamentos que
constituem o ambiente Orgânico. E precisam ser tratadas como tal. Somente assim é possível
gerar um ambiente de responsabilidade, criatividade e compromisso dentro da empresa.
A importância das pessoas é tamanha, que não existe uma Organização Orgânica se não existir
o entendimento de que pessoas são Seres Humanos, e se não existir uma prioridade total,
dentro da empresa, à nutrição de relacionamentos saudáveis e sinceros entre estas pessoas.
Em uma Organização Orgânica, estudar e aprender cada vez mais sobre o lado psicológico e
sociológico das pessoas é muito mais crítico do que estudar e aprender cada vez mais sobre
gestão e estratégia – para citar um exemplo. (Carvalho, 2013, questão 13, para.3, grifos do
autor).

58
Desenvolvidas e aplicadas pelo agente transformado, cambiólogo como diz o professor Alberto
Acosta (FUNIBER, 2005b, subcapítulo 2.4).
86

3. Estando o líder seguro e convicto em relação aos princípios, estes podem ser
trabalhados, por ele mesmo59, em sua equipe, a começar, por mudanças em sua
própria conduta.
Enquanto não houver esta rejeição aos princípios do Comando e Controle ou aos princípios
tradicionais de administração, não existe ambiente fértil para uma Organização Orgânica
nascer e crescer. ... Ou o líder rejeitou a administração tradicional, saiu da caixinha e abriu as
portas de sua empresa para um mundo orgânico, ou ele ainda permanece preso ao comando
e controle. ... O líder precisa estar convicto das premissas orgânicas, e suas atitudes devem
demonstrar esta convicção. Se as atitudes do líder mostram que ele está comprometido com a
filosofia orgânica, naturalmente as equipes darão a resposta positiva, e a Organização Orgânica
estará ganhando força. Como as atitudes são reflexos das crenças, é fundamental que o líder
O2 realmente tenha quebrado seu paradigma. ... Se as atitudes do líder não mostrarem que ele
incorporou a mentalidade Orgânica, a resposta da empresa e das pessoas será negativa.
(Carvalho, 2013, questões 7 e 18).
a. Nos dois primeiros meses dessa nova etapa, sugere-se que o líder apenas
pratique as novas crenças, ou seja, que as demonstre em suas atividades
ordinárias;;
b. Apenas nos últimos três ou nove meses, dependendo do tempo do projeto,
sugere-se apresentar a proposta de transição para a equipe, apresentando de
forma consolidada, a filosofia orgânica.
Importante: ao se iniciar as atividades em equipes, sugere-se - na etapa de
diagnóstico - uma análise bastante criteriosa e profunda do time, no intuito de
identificar, previamente, possíveis resistores e melhor planejar como com eles
lidar. Identificando-se resistores, deve-se primeiro desenvolver atividades para
envolvê-los, para só então, abordar a equipe toda.

59
Se preciso, você – leitor e agente transformador – pode apoiá-lo com visitas in loco, mas não deve
nunca assumir para si as ações, deixando que as transformações aconteçam no tempo e ritmo do
líder, e não no seu.
87

4. As etapas seguintes variam de empresa para empresa, de contexto para contexto,
devendo ser cuidadosamente avaliadas e definidas por quem pretende conduzir a
transformação em conjunto com o líder da empresa. No contexto da XYZ, foram
as etapas descritas na seção 4.3.

Cabe lembrar que:
... a Organização Orgânica não pode ser implantada, mas ela começa a surgir a partir do
momento que atitudes orgânicas começam a se proliferar na empresa. O Orgânico precisa
ser plantado e cultivado através das atitudes do líder. Só assim ele crescerá e trará frutos.
... Orgânico não é um lugar a se chegar, mas sim um caminho a se trilhar. (Carvalho, 2013,
questão 21, para.2, grifo nosso).
5.3 Propostas de pesquisa futura

Vê-se as seguintes sugestões como pertinentes e interessantes como pesquisa
futuras, tanto para a sociedade acadêmica quanto profissional:
-‐ Reaplicar o estudo de caso proposto levando em conta as lições aprendidas e
recomendações partilhadas no subcapítulo anterior, e comparar os novos
resultados com os aqui apresentados;;
-‐ Aplicar o processo em empresas de outras regiões do Brasil, bem como outros
países, e comparar o impacto do desenvolvimento cultural nos resultados obtidos;;
-‐ Pesquisar/desenvolver técnicas, ferramentas e procedimentos, que possibilitem
uma melhor abordagem da equipe, principalmente, dos possíveis resistores
identificados na etapa de diagnóstico;;
-‐ Correlacionar os setes níveis de consciência de Richard Barret (Values Centre,
2012;; Barret, 2009) com a amplitude de resultados possíveis de se alcançar neste
processo de transição das organizações mecânicas para orgânicas. Acredita-se
assim, ser possível melhor direcionar os esforços das próximas transições, tanto
em relação às ações a serem empreendidas, quanto em técnicas, ferramentas e
procedimentos a serem utilizados;; como também direcionar o agente
88

transformador em relação às dificuldades e resultados esperados. Tudo conforme
o nível de consciência do líder/organização que se pretende transitar. Além do
mencionado, tal pesquisa poderia contribuir também com um formulário interativo
no qual, mediante questões objetivas acerca da empresa e do atual nível de
consciência do líder, oriente o agente cambiólogo interessado na transição, a
preparar a empresa e o líder para a transição - caso a mesma não apresente pré-
requisitos para um resultado mínimo desejável.
5.4 Checklist teórico-empírico

A tabela 5.1 abaixo, compara, para cada objetivo específico, os resultados esperados
versus os resultados alcançados, correlacionando-os com os métodos de pesquisa
aplicado.

Tabela 5.1: checklist teórico-empírico
Procedimento aplicado Resultado esperado Resultado alcançado
Objetivo específico: Modernizar e humanizar a gestão organizacional da empresa XYZ.
Como descrito na seção 4.4.1,

-‐ Pesquisa bibliográfica;; observou-se que o líder entrou
Iniciar a quebra de paradigma quanto
em sua etapa transitória, sendo
Intervenção teórico a revolução necessária à
preciso tempo e persistência
(exposição de conteúdo). transformação proposta. para que a mesma se
complete.
-‐ Pesquisa bibliográfica;;
60
-‐ Pesquisa de campo ;; Caminhar (quantos passos for
Os 7 princípios foram
possível) na trajetória evolucionária
-‐ Análise de conteúdo e (subseção 2.5.1.1) do processo de semeados na XYZ como
discurso;; apresentando no subcapítulo
transição rumo à adoção dos 7
-‐ Intervenção teórica e princípios da organização orgânica. 4.3.
prática.
Objetivo específico: Servir de guia e apoio para outras empresas que queiram passar pela mesma
transformação.
-‐ Análise e Resultado alcançado com o
apresentação de -‐ Relato em detalhes das atividades conteúdo dos capítulos 4 e 5, e
dados. realizadas, recursos utilizados, apêndices disponibilizados.

60
Na pesquisa de campo, foram utilizadas técnicas: entrevistas, questionário, observação e observação
participante.
89

Procedimento aplicado Resultado esperado Resultado alcançado
dificuldades enfrentadas e dos

resultados obtidos;;
-‐ Disponibilização de artefatos
construídos durante o projeto.
Objetivo específico: Contribuir para a profissionalização da gestão da empresa XYZ.
-‐ Desenho da estrutura de

funcionamento da empresa;;
-‐ Desenho da cadeia de valor da
organização;;
-‐ Pesquisa de campo;; -‐ Descrição os postos (células) de
trabalho;; Resultados alcançados como
-‐ Análise de conteúdo e
-‐ Realocação, se necessária, da descrito nas seções 4.4.2 a
discurso;;
equipe com base na nova 4.4.7 e evidenciado nos
-‐ Intervenção teórica e apêndices I a IV.
estrutura de funcionamento bem
prática.
como na descrição dos postos de
trabalho;;
-‐ Primeira leva de treinamentos,
como passo inicial em direção à
um programa de treinamentos.
Objetivo específico: Iniciar a XYZ em algumas práticas saudáveis e necessárias à sobrevivência
em um mercado altamente instável, complexo e dinâmico.
-‐ Pesquisa de campo;;
Ambos realizados. Fazem
-‐ Pesquisa de mercado;;
-‐ Estudo e acompanhamento de parte da apresentação de
-‐ Análise de conteúdo e mercado. reposicionamento da empresa,
discurso;; incluída – sem riqueza de
-‐ Intervenção teórica. detalhes (por questões de
confidencialidade) – no
-‐ Intervenção prática. -‐ Identidade corporativa;; apêndice I.
As metas e indicadores
relativos foram entendidas –
-‐ Intervenção teórico. -‐ Metas e indicadores relativos.
nesse momento – como
desnecessária (seção 3.3.5).

Em relação ao objetivo geral de “contribuir com a comunidade acadêmica e
empresarial reforçando a necessidade de mudança, compilando e apresentando
embasamento teórico atualizado e provendo um estudo de caso transitório (da gestão
mecanicista e ultrapassada do século XX à gestão moderna e adequada às empresas
do século XXI)”;; como anteriormente mencionado, tem-se que este fora plenamente
cumprido por meios dos capítulos 1, 2 e 4 e 5 respectivamente, tendo sido o capítulo
3, dedicado a apresentar os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa.
90

Com isso, demonstrou-se que “é sim possível promover esta transformação nas
organizações, em especial nas pequenas empresas brasileiras.”
5.5 Limitações por objetivo

Também para cada um dos objetivos específicos, a tabela 5.2 relaciona as limitações
encontradas do trabalho.

Tabela 5.2: limitações por objetivo específico.
Objetivo específico Limitações
-‐ Nível de consciência do líder em relação ao seu status quo
e sua real abertura para as mudanças;;
-‐ Tempo necessário para assimilação dos novos paradigmas
Modernizar e humanizar a gestão
e mudança de hábitos e processos, levando em
organizacional da empresa XYZ.
consideração todos os elementos e nuances do processo de
mudança apresentados em Funiber (2005a, capítulo 3);;
-‐ Grau de resistência manifestada pela equipe.
-‐ Particularidades e o modus operandi de cada organização,
equipe e mesmo da cultura local;;
Servir de guia e apoio para outras -‐ Maturidade e conhecimento do líder em relação à liderança
empresas que queiram passar pela e modelos de gestão;;
mesma transformação. -‐ Não aderência dos métodos, etapas e ações, aplicados e
empreendidos no presente projeto a toda empresa: não há
‘receita de bolo’ ou ‘solução única’ para todos.
-‐ Conhecimento técnico e desenvoltura da equipe;;
-‐ Motivação do líder e do time que pretender realizar a
Contribuir para a profissionalização
transição;;
da gestão da empresa XYZ
-‐ Disponibilidade financeira e temporal para revisões e
otimizações de processo.
Iniciar XYZ em algumas práticas -‐ Disponibilidade de dados de mercado e de tempo realização
saudáveis e necessárias à das pesquisas e processamento das informações;;
sobrevivência em um mercado
-‐ Conhecimento em marketing, estratégia;;
altamente instável, complexo e
dinâmico. -‐ Criatividade e empreendedorismo do líder e equipe.
5.6 Mensagem final

“Whether it’s putting a man on the moon, unraveling the human genome, or building a
SuperCollider that can reveal the secrets of the universe, great accomplishments
91

start with great aspirations.” (Hamel, 2009, para.9, grifo nosso). Que a presente
pesquisa:
-‐ seja fonte de inquietude e provocação;; impulsionando cada leitor a construir
(dentro do que estiver a seu alcance), um ambiente onde possamos trabalhar com
paixão, por um propósito nobre, com entregas de autovalor para a sociedade, com
autonomia e responsabilidade.
-‐ contribua para o despertar de uma nova consciência, um novo olhar, um novo
modelo mental: uma metanoia! (Gente editora, 2011;; TEDx, 2013;; Tranjan, 2016).
Afinal, a “vida começa não quando você nasce, mas quando você desperta”.
(TEDx, 2013, vídeo);;
-‐ Inspire - lembrando Gandhi61 - a sermos no mundo, a mudança que nele queremos
ver.

“... com beleza, com verdade e com bondade, nesse grande quintalzão de Deus,
chamado humanidade”, (TEDx, 2013, vídeo), sejamos contributivos!

61
“Mahatma Gandhi (1869-1948) foi um líder pacifista indiano que lutou pela independência da Índia e
pela paz entre hindus e muçulmanos.” (Pensador, 2005).
92

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99

APÊNDICES
Apêndice I – Reposicionamento da empresa A1
Apêndice II – Exemplo de descritivo da célula B1
Apêndice III – Exemplo de caderno de processos C1
Apêndice IV – Exemplo de detalhamento de processos D1

100

Área de Organização Empresarial, Desenvolvimento Diretivo E Recursos Humanos

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Área de Organização Empresarial, Desenvolvimento Diretivo E Recursos Humanos

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ÁREA DE ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL, DESENVOLVIMENTO

Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento

Patrícia Inêz de Andrade

administrativamente, isentando o Orientador, a Universidade e as instituições que

colaboraram com o desenvolvimento deste trabalho, assumindo as consequências

derivadas de tais práticas.

Informo abaixo os dados para descrição do trabalho:

Da gestão informal e mecanicista do século XX a uma gestão

Autor: Patrícia Inêz de Andrade

Estacionariamente, em pleno século XXI (sociedade do conhecimento), a

Programa Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento

Palavras-­ Modelos administrativos, paradigmas/crenças administrativas, organizações

4. RESULTADOS E DICUSSÕES (MARCO EMPÍRICO) 56

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E PROPOSTAS DE PESQUISAS FUTURAS 84

34, grifo nosso).

as empresas e, além do mais, as próprias instituições educacionais adotaram o Comando e

grifos do autor).

organização baseado primordialmente na maximização do lucro acaba, muitas vezes,

afetem qualidade do produto / serviço fornecido. (Esequiel, 2014, para.5).

ineficácia e da insatisfação trabalhista, e provavelmente esteja condenada ao fracasso.

(FUNIBER, 2006b, seção 2.2.1, grifo nosso).

A metodologia de pesquisa está descrita no terceiro capítulo deste documento -­

19, grifo nosso).

1.2 Problema de pesquisa

(Martins, 2001, p. 2).

afirmação faz supor a existência de convergência de objetivos entre empregadores e

planear e controlar. (História da Administração, 2009a, para.1).

estudiosos da administração lancem novas propostas, quando o tema é produção, nada ou

quase nada escapa à padronização, à divisão do trabalho, à necessidade de seleção e

pensamento que as produziu no passado. Tentar fazer isso – e as organizações estão

19-­20, grifos do autor).

1.4 Objetivos do trabalho

1.4.1 Objetivo geral

1.4.2 Objetivos específicos

2014, p. 34).

adaptação a seu cambiante entorno, tudo é suscetível de ser mudado e continuamente

2005b, subcapítulo 2.4, grifos do autor).

o Estudo e acompanhamento de mercado;;

1.5 Considerações finais do capítulo

desentendimento sobre a natureza do lucro em nossa sociedade da hostilidade ao lucro

(WHITNEY-­SMITH, 2012, capítulo ‘Information Revolution Questions’, para.1).

information world. (Whitney-­Smith, 2012, capítulo I, para.1, grifo nosso).

2.2 Duas percepções de mundo

2.2.1 Percepção de abundância

(Whitney-­Smith, 2012, capítulo ‘Text: War, Information, and History’, para.14).

capítulo ‘Text: War, Information, and History’, para.17).

2.3 O comportamento humano e as percepções

2.5 Organizações orgânicas, Niels Pflaeging e o grupo de estudo BBRT

sistema operacional’, para.15).

organizações sustentavelmente bem-­sucedidas frente à concorrência, nos mercados completos

e dinâmicos do século 21. (Pflaeging, 2009, p. 19).

no Brasil e conseguimos resumi-­los e relacioná-­los dentro dos mesmos 7 parâmetros que

compreendem o sistema Comando e Controle, que são: propósito, estrutura, funcionamento,

2.5.1 Os princípios das organizações orgânicas30

(Pflaeging, 2009, p. 46).

interessante acontece: as pessoas desenvolvem um forte vínculo emocional com este

verdadeiro compromisso das pessoas com a empresa. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘1 –

Propósito -­ Servir’, para.7).

(Carvalho, R, 2012, capítulo ‘1 – Propósito -­ Servir’, para.13).

fringes of management. (Hamel, 2009, para.35).

premissa Orgânica: o Funcionamento. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘2 – Estrutura -­ Times’,

garras -­ o que é a forma clássica de pensar da teoria darwinista -­ mas, na realidade a

colaboração está mais presente natureza do que a sobrevivência do mais preparado. É

Palavras- Modelos administrativos, paradigmas/crenças administrativas, organizações

A metodologia de pesquisa está descrita no terceiro capítulo deste documento -

19-20, grifos do autor).

(WHITNEY-SMITH, 2012, capítulo ‘Information Revolution Questions’, para.1).

information world. (Whitney-Smith, 2012, capítulo I, para.1, grifo nosso).

(Whitney-Smith, 2012, capítulo ‘Text: War, Information, and History’, para.14).

organizações sustentavelmente bem-sucedidas frente à concorrência, nos mercados completos

no Brasil e conseguimos resumi-los e relacioná-los dentro dos mesmos 7 parâmetros que

Propósito - Servir’, para.7).

(Carvalho, R, 2012, capítulo ‘1 – Propósito - Servir’, para.13).

premissa Orgânica: o Funcionamento. (Carvalho, R, 2012, capítulo ‘2 – Estrutura - Times’,

garras - o que é a forma clássica de pensar da teoria darwinista - mas, na realidade a

Pessoas - Seres Humanos’, para.4, grifo do autor).

Carvalho, R (2012, capítulo ‘5 – Motivação - Interna’, para.13), resgata ainda a

Prever resultados futuros para os acionistas e analistas significa fazer-lhes forçosamente

R, 2012, capítulo ‘6 – Crescimento - Natural’, para.20).

Liderança - Paixão', para.17, grifos do autor).

of today’s bureaucracy-infused management practices. … The aim of Management 2.0 is to

estudada, para modificá-la. Não se satisfaz, portanto, em apenas explicar. Distingue-se da

(Vergara, 1998, p. 45-47, grifos nosso).

-‐ Qualidade;; -‐ Dinamicidade;;

organização nas suas atividades de relevância estratégica, torna-se possível analisar o