Gestão Empresarial Aplicada A Manutenção Aprendizagem em Foco

WBA0327_v1.
APRENDIZAGEM EM FOCO
GESTÃO EMPRESARIAL APLICADA A

MANUTENÇÃO
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Fábio Casagrande Modolo
Leitura crítica: Carlos Roberto Cagnin
Nesta disciplina, você estudará os principais componentes

e fatores da gestão empresarial aplicada à manutenção.
Serão quatro conteúdos programáticos, em que o primeiro
proporcionará aprofundamento nos conceitos de princípios da
gestão, tais como: liderança, planejamento, organização, execução
e controle; assim como fornecer conhecimentos nos sistemas
administrativos, dentre eles, o MRP (Material Requirement Planning)
e o ERP (Enterprise Resource Planning). O segundo conteúdo,
abordará conceitos da teoria do empreendedorismo. No terceiro
conteúdo, você irá aprofundar seu conhecimento na gestão de
pessoas no contexto organizacional e as habilidades necessárias
para desenvolvê-la de forma eficiente. Finalizando, no conteúdo
programático quatro será abordado: planejamento estratégico e
empresarial, níveis e fases do planejamento estratégico, conceitos
sobre estratégias, tipos de estratégias e como criá-las e analisá-las.
Assim, convido você à leitura e estudo desta disciplina, tomando
como desafio pessoal desvendar esse complexo e abrangente
tema: gestão empresarial aplicada à manutenção.
2
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira

direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática
profissional. Vem conosco!
3
TEMA 1
Conceitos e sistemas
administrativos
INÍCIO
______________________________________________________________
Autoria: Fábio Casagrande Módolo
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
DIRETO AO PONTO
Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)
A partir de agora, você estudará o Planejamento e Controle da

Manutenção (PCM), que é a área estratégica da manutenção. O
PCM é responsável por traçar estratégias que possam garantir
a disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos (ativos)
por meio de programar a execução e análise de tudo o que foi
realizado, checando se existem possíveis oportunidades de
melhorias. Uma vez o PCM implantado e operacionalizado, faz
com que os processos sejam cada vez mais produtivos, reduzindo
desperdícios (tempo, materiais, mão de obra).
A implantação do PCM consiste em documentar todas as

atividades da área de manutenção. Também são identificados
e quantificados todos os recursos necessários para realização
das tarefas (materiais e insumos). O PCM gerencia os planos de
manutenção, os quais estão divididos basicamente em planos
de manutenção: preventiva, preditiva e sensitiva. Também é
responsável pelo gerenciamento dos planos de lubrificação e
calibração. No Quadro 1, você verá detalhes dos três planos de
manutenção:
5
Quadro 1 – Detalhes dos três planos de manutenção
Plano de Definição Ferramentas
manutenção administrativas ou
de apoio utilizadas
Preventiva Indica as Softwares: MS
condições reais Excel, MS Project,
de funcionamento MS Word, CMMS
do equipamento. (Centered Maintenance
Informa seu desgaste Management System),
ou processo de SAP, TOTVS etc.
degradação.
Preditiva Indica as Normalmente
condições reais realizada por meio
de funcionamento de algum tipo de
do equipamento. monitoramento, que
Informa seu desgaste mostra a condição
ou processo de do equipamento em
degradação. pleno funcionamento,
podendo informar
possíveis anomalias
ao sistema.
Sensitiva Baseada nos sentidos: São as mesmas
visão, audição, olfato utilizadas na
e tato. preventiva e preditiva,
porém aliado aos
sentidos, utilizam-
se instrumentos
que conduzem a um
diagnóstico mais
preciso, tais como:
analisadores de
ruídos SDT, strobo
ligth, foto sensores,
termo visores etc.
Fonte: elaborado pelo autor.
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Dando sequência ao embasamento teórico sobre melhores
práticas de planejamento e controle da manutenção (PCM), você
verá agora o plano de: lubrificação e calibração.
• Lubrificação.
A partir do gerenciamento de lubrificação, constata-se que os

equipamentos devem ser lubrificados da forma correta, na
frequência correta e com o lubrificante correto. Um plano de
lubrificação: segurança e treinamento dos envolvidos, técnicas
de amostragem, análise de lubrificantes, armazenamento e
manuseio de lubrificantes, padrões de lubrificação, controle
de contaminação, relubrificação, consolidação e aquisição dos
lubrificantes e possíveis melhorias.
• Calibração.
É uma ferramenta de gerenciamento da manutenção que

visa assegurar a confiabilidade do equipamento por meio da
comparação do valor medido com um padrão rastreado. A
calibração demonstrará a relação entre os valores indicados por
um instrumento (calibrador) ou sistema de medição, e os valores
representados por uma medida materializada ou um material de
referência.
Conclusões sobre PCM
O PCM precisa ser incorporado por meio de uma série de

iniciativas. Os modelos usados para console do PCM incluem
softwares, KPIs, rotinas, planos etc. Existem diversas ferramentas,
metodologias e técnicas para que o PCM possa trabalhar de forma
assertiva na construção das estratégias e táticas para garantir
que os resultados possam ser os esperados pela alta direção da
empresa. Cada plano tem uma forma de gerenciamento, execução
7
e programação específica, porém o objetivo é o mesmo: garantir a
confiabilidade e disponibilidade dos ativos.
Referências bibliográficas
VIANA, Herbert R. G. PCM – Planejamento e Controle da

Manutenção. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2014.
PARA SABER MAIS
Você estudará agora, de maneira detalhada, quais são as

categorias de ERP’s existentes, assim como quais as principais
vantagens e desvantagens destes sistemas. Os ERP’s podem ser
classificados em quatro categorias de acordo com O’Breien (2011).
São elas:
a. Sistemas de informações gerenciais (SIG): realiza buscas e

cria relatórios a partir dos dados coletadas nos sistemas
transacionais – apoio na tomada de decisão.
b. Sistemas de informações transacionais (SIT): contemplam
as tarefas rotineiras efetuadas na empresa, por exemplo:
compra de mercadoria, emissão de pedidos etc.
c. Sistemas de apoio à decisão (SAD): ajuda os gestores
nas decisões que necessitam ser tomadas em cenários
complexos, que englobam inúmeras variáveis.
d. Sistemas de informações executivas (SIE): engloba os
sistemas (SIG) e (SAD) para que os gerentes da organização
alcancem rapidamente as informações.
Conforme Fonseca e Rodello (2016), as principais vantagens dos

sistemas ERP são:
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• Integração dos módulos, maior cobertura funcional
utilizando um único sistema como um todo.
• Redução de custos com mão de obra principalmente

na área de tecnologia de informação e nos processos
administrativos.
• Informação de qualidade em tempo real para a tomada de

decisões sobre toda a cadeia produtiva.
• Melhor qualidade da informação fornecida pelo sistema,

devido utilização de apenas um banco de dados.
• Redução dos custos de manutenção em vários sistemas

de informação “paralelos” disseminados e obsoletos,
eliminando, também, os custos de transferência das
informações de um sistema para o outro.
Por outro lado, existem algumas desvantagens. São elas:
• Custos elevados: ERP’s são sistemas caros, sua

implementação geralmente ultrapassa a casa dos milhões de
reais.
• Implementação complexa: é preciso construir uma base

de bons profissionais com habilidades técnicas na área
computacional e que entendam de administração de
negócios.
• Complexidade de customização: os sistemas ERP´s

geralmente são criados de forma genérica não sendo, então,
específico aos negócios de uma determinada empresa
(adequar o sistema às necessidades de negócios da
empresa).
9
Lorem ipsum
Referências dolor
bibliográficas sit amet
FONSECA, G. L.; RODELLO, I. A., Proposta de uma estrutura
Autoria: Nome do autor da disciplina
conceitual para avaliação de sistemas enterprise Resource
Leitura crítica: Nome do autor da disciplina
planning (ERP). Disponível em: www.revistasg.uff.br/index.php/
sg/article/view/747/425. Acesso em: 12 abril 2020.
O’BREIEN, James A. Sistemas de Informação e as decisões

gerenciais na era da Internet. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação: você concluiu o ensino superior

e agora está cursando Pós-Graduação em Engenharia de
Manutenção. Você atua no setor de serviços de manutenção de
uma média empresa do segmento metal/mecânico. Os produtos
desta empresa são de alto valor agregado e tem como clientes
os setores de robótica, aeroespacial e cirurgia de precisão. O
proprietário desta empresa é um empreendedor bastante atento
às tendências e ferramentas de gestão contemporâneas. Sua
empresa está crescendo, e ele vem demonstrando preocupação
no tocante a eficiência de seus processos principalmente os de
produção e manutenção. Você tem se destacado na sua função,
e isto tem sido percebido pelo proprietário. No dia de hoje, em
um determinado momento ele realizou uma reunião com você.
Primeiramente, elogiou seu desempenho e depois mostrou
preocupação nos seguintes assuntos:
• Atrasos na entrega de pedidos (data prevista versus data

real).
• Erros de processo causando produtos não conformes e por

consequência retrabalhos.
10
• Desperdício de matéria-prima utilizada no processo de
fabricação dos produtos.
O proprietário determinou que você conduza um estudo buscando

mitigar estes problemas. Para isso, você deveria utilizar conceitos
e sistemas administrativos, assim como ferramentas gerenciais.
Sabe-se que a empresa possui na área produtiva três principais
processos: usinagem, acabamento e montagem. Os supervisores
destas áreas são profissionais com grande experiência de campo,
mas muito pouca na academia, ou seja, “sabem muito a prática,
mas pouco a teoria”.
Você deve, dentro deste contexto, responder as questões abaixo:
1. Cite pelo menos duas ações que você realizaria primeiro na

condução do problema.
2. Qual seria(m) a(s) ferramenta(s) gerencial(ias) que você
utilizaria neste momento?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo

professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicações de leitura
Indicação 1
Na unidade 1 do livro MRP - Planejamento de Manufatura,

de Souza e Coelho (2018), você vai conhecer os sistemas MRP
(Material Requirement Planning) – planejamento das necessidades
de materiais – e MRP II (Manufacturing Resourse Planning) –
11
planejamento dos recursos de manufatura. Esses sistemas são de
fundamental importância no que se refere a planejar de maneira
correta as necessidades dos materiais e dos demais insumos
necessários para atender a demanda produtiva e ao processo
de manufatura como um todo de uma organização. Para realizar
a leitura da unidade 1, acesse nossa Biblioteca Virtual (parceiro
SENAC).
SOUSA, Edmarcos C. de; COELHO, João A. de F. MRP -

Planejamento de Manufatura. Londrina: Editora e Distr.
Educacional S.A., 2018.
Indicação 2
Na unidade 4 do livro: MRP - Planejamento de Manufatura,

de Souza e Coelho (2018), você vai conhecer o sistema ERP
(Enterprise Resource Planning), que em uma tradução livre significa
Planejamento de Recursos da Corporação. Este sistema tem como
finalidade suportar todas as necessidades de informação para a
tomada de decisão gerencial, bem como por meio da integração e
organização do fluxo de informações, colaborar para um melhor
desempenho tanto setorial quanto geral. Realize a leitura da
unidade 4. Para realizar a leitura, acesse nossa Biblioteca Virtual
(parceiro SENAC).
SOUSA, Edmarcos C. de; COELHO, João A. de F. MRP -

Planejamento de Manufatura. Londrina: Editora e Distr.
12
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a

verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão

elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas,
além de questões de interpretação com embasamento no
cabeçalho da questão.
1. O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) é a área

estratégica da manutenção que gerencia os planos de
manutenção, os quais estão divididos em:
a. Manutenção: direcional, preditiva, sensitiva, lubrificação e

calibração.
b. Manutenção: corretiva, predial, sensitiva, lubrificação e
calibração
c. Manutenção: preventiva, preditiva, sensitiva, calibração e
aferição.
d. Manutenção: preventiva, preditiva, sensitiva, lubrificação e
calibração.
e. Manutenção: corretiva, preventiva, sensitiva, lubrificação e
calibração.
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2. O ERP (Enterprise Resource Planning) é um sistema
integrado de gerenciamento em organizações. Assinale
abaixo a alternativa correta em relação ao ERP:
a. Possibilita maior cobertura funcional utilizando um único

sistema de informação como um todo.
b. É um sistema simples, de fácil implantação e baixo custo
que basicamente já está customizado para necessidade da
empresa.
c. Aumenta o controle devido vários sistemas de informação
paralelos.
d. Permite menor volume de informação devido a utilização de
vários bancos de dados.
e. O número de módulos máximo utilizados neste sistema são
três.
GABARITO
Questão 1 - Resposta D
Resolução: Conforme o estudado, o PCM gerencia os planos
de manutenção, os quais estão divididos basicamente em
planos de manutenção: preventiva, preditiva e sensitiva.
Também é responsável pelo gerenciamento dos planos de:
lubrificação e calibração.
Questão 2 - Resposta A
Resolução: Possibilita maior cobertura funcional utilizando
um único sistema de informação como um todo.
14
TEMA 2
Empreendedorismo
INÍCIO
______________________________________________________________
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
DIRETO AO PONTO
Os papéis do empreendedor
Na Leitura Digital, evidenciou-se os conceitos relativos a

empreendedorismo e empreendedor, focando entre outros
assuntos as características e os tipos mais comuns de
empreendedores. Neste momento, você estudará de uma
maneira figurada, os papéis assumidos por empreendedores na
condução de seus empreendimentos. De acordo com Tranjan
(2010) os principais papéis assumidos pelo empreendedor estão
representados no Quadro 1:
Quadro 1 – Papéis do empreendedor e suas particularidades

Tipo de papel Particularidades deste papel
Solidário • Põe a ética e a integridade acima

de tudo.
• Reconhece a importância do
lucro, mas não se esquecendo
dos valores.
• Forma uma equipe

comprometida com valores
essenciais do trabalho e da vida.
• Tem uma relação de

transparência e fidelidade com
os clientes, fornecedores e
investidores.
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Artista • Na sua crença, o cliente é alguém
que precisa ser encantado todos
os dias.
• O mercado funciona como

uma fonte de inspiração para
utilizar sua imaginação e, assim,
visualizar as oportunidades. O
mercado é uma “tela em branco”,
onde tudo está para ser feito.
Curioso • Não vê o mercado como um
lugar ameaçador, mas sim como
uma área a ser desbravada. Seu
papel, como empreendedor, é
localizá-la.
Guerreiro • É muito apreciado pela
sociedade, conhecido como “pau
pra toda obra”.
• É combativo, não se importa

em passar por cima de valores
e princípios para atingir seus
objetivos.
• O ambiente de trabalho não é

lugar para filosofias e fantasias;
para ele, negócio é negócio.
• A empresa que ele constitui,

geralmente possui conflitos e
crises com relacionamentos
evasivos.
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Perito • Reconhece possuir competências
úteis para o mercado à medida
que estudou, pesquisou e
preparou-se.
• Considera o mercado como um

lugar que abriga necessidades,
e seu papel está em fazer a
conexão entre elas e as suas
próprias competências.
• Valoriza muito o aprendizado e

o conhecimento no ambiente de
trabalho.
Jogador • Competir não é tudo, o
importante é vencer, pois não
suporta perder (se puder,
também compra a empresa
rival). Cobiça os melhores
profissionais dos concorrentes e
tenta atraí-los.
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Cultivador • Compreende que faz parte de
uma obra maior e acredita que
só está no mundo para fazer
alguma diferença.
• Sua motivação é, primeiro,

plantar para depois colher.
• Para ele, empreendimentos,

negócios e trabalho foram feitos
para unir os seres humanos em
prol de um mundo melhor.
• Jamais coloca o lucro antes das

questões humanitárias.
Fonte: adaptado de Tranjan (2010).
Conclui-se que o empreendedor tem a possibilidade de realização

pessoal. É possível unir prazer e trabalho para criar algo novo,
diferente do que os outros já fazem, ou fazer as coisas que
geralmente não são feitas quando se relaciona a negócios.
TRANJAN, R. A. Empreendedorismo: sete perfis de

empreendedores, uma questão de escolha. SEBRAE/SC,
Florianópolis, 3 de agosto de 2005. Disponível em: http://www.
sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10000. Acesso em:
23 abr. 2020.
19
PARA SABER MAIS
Neste momento, você estudará uma abordagem contemporânea

sobre a tecnologia da informação (TI) aplicada ao
empreendedorismo. De acordo com Oliveira (2006), atualmente,
o empreendedor encontra-se na “era da informação e do
compartilhamento”. Neste cenário, a própria eficiência dos
processos produtivos ou da prestação de serviços é, de certa
forma, dependente da tecnologia da informação. O empreendedor
deve levar em conta o enorme avanço da tecnologia da
informação, tanto ao componente físico (hardwares), quanto ao
componente virtual (softwares).
A troca e o compartilhamento de informações realizados de forma

instantânea, permitem que os acontecimentos ao redor do mundo
sejam acompanhados por qualquer pessoa que se interesse pela
informação disponibilizada. Portanto, ao pensar em empreender
ele deve checar todas as áreas ou interfaces do possível negócio,
pois o mundo está inserido em uma fase tecnológica cada vez
mais crescente.
A área de TI engloba as questões relacionadas à informatização,

sejam feitas por meio de sistemas ou métodos manuais, para
atingir determinados objetivos. A estrutura da informatização
pode ser composta da seguinte forma:
• Pessoas: são as pessoas que realizam o processo das

transmissões de dados e informações e fazem a gestão
deles.
• Banco de dados: também conhecido como database (é a

aglomeração e organização dos dados).
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• Rede remota de computadores: é o conjunto de
possibilidades dentro das redes. É o uso da importantíssima
ferramenta da intranet, de todas as redes sociais ou qualquer
tipo de troca de dados.
• Hardware: é tudo que faz composição com o elemento

físico do processo. São as partes de um computador, por
exemplo, ou um terminal de caixa eletrônico.
• Software: é a parte lógica do sistema, são digitais em sua

maioria. São os softwares que realizam as operações de
dados e informações. Exemplo: Windows, Linux.
Existe um conflito entre a velocidade e a quantidade de

informações transmitidas, dependendo da metodologia, a
qualidade das informações perde seu poder. Utilizando a
Tecnologia da Informação no empreendimento, as ações serão
sempre mais dinâmicas voltadas para o sentido de que a empresa
terá mais informações para as tomadas de decisões.
Conclui-se que o empreendedor é bombardeado por informações

a todo o momento, sobre qualquer assunto e, por isso, é
necessária sua capacidade de filtrar informações e transformá-
las em conhecimento. Ele deve pesquisar, entender e conhecer
quais são as possibilidades sistêmicas utilizáveis em seus projetos,
pois fará grande diferença para o empreendimento. Ele deve
buscar ao projetar um negócio, para que tudo funcione de modo
cooperativo, tendo mais eficácia.
OLIVEIRA, Fatima B. Tecnologia da informação e da

comunicação: a busca de uma visão ampla e estruturada. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
21
TEORIA EM PRÁTICA
Você tem perfil empreendedor? Reflita sobre a seguinte

situação: você deve fazer um levantamento de informações para,
futuramente, traçar um plano de negócio. Seu objetivo é mostrar
para um potencial investidor ou sócio sua ideia de empreender,
que é montar uma barbearia itinerante. Como é um levantamento
preliminar, para auxiliá-lo neste processo, você pode utilizar a
planilha abaixo como referência para elaboração – mas não é
obrigatório. Existem outras, porém, no mínimo, as informações
abaixo devem ser levadas em consideração. Como preencher a
tabela: a primeira coluna são os pontos de atenção nos quais você
estará descrevendo a ideia básica do empreendimento. A coluna
central (descrição) é a que você deve preencher. A terceira coluna
(o que considerar) é uma ajuda do que pode ser considerado
neste ponto de atenção. O preenchimento da descrição do título
do projeto já está feito para você em negrito.
Quadro 1 – Papéis do empreendedor e suas particularidades
Ponto de atenção Descrição do projeto O que considerar

1. Título do empreendimento. Barbearia itinerante O nome do
empreendimento.
2. Necessidades básicas Quais os

para implantação do equipamentos
empreendimento. necessários
para implantar o
empreendimento
(veículo, materiais,
licença de operação
etc.).
22
3. Escopo do empreendimento. Descrever a
finalidade do
empreendimento,
dias de trabalho na
semana, horário de
trabalho, distância
de cobertura.
Detalhar ao
máximo a ideia do
empreendimento.
4. Cronograma básico do Estimativa de
projeto. tempo desde
o início do
empreendimento
até ele iniciar a
operação.
5. Estimativas de custos. Levantar todos
os custos
envolvidos no
empreendimento:
máquinas,
equipamento,
matérias, mão
de obra etc.
É importante
separar em uma
planilha o custo
de cada item do
empreendimento.
Fonte: adaptado de Tranjan (2010).
ROSA, Cláudio A. Como elaborar um plano de negócios–

SEBRAE. SEBRAE. Núcleo de Comunicação. Brasília: SEBRAE, 2007.
23
Disponível em: https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
UFs/AL/Anexos/Como+elaborar+um+Plano+de+Neg%C3%B3cio.
pdf. Acesso em: 21 abr. 2020.

LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Os meios de comunicação e as inovações em serviços, têm

derrubado as barreiras que dificultavam as negociações
comerciais e mudado radicalmente as formas de se
empreender. Portanto, é fundamental ao indivíduo moderno,
que queira estar antenado às exigências do mundo atual,
compreender como o empreendedorismo e a inovação
impactam a sua vida e a sociedade como um todo. Qual
a importância de empreendedorismo para a sociedade?
Como o empreendedorismo pode alterar a dinâmica de vida
de um empreendedor? Na unidade 1, seções 3 e 4 do livro
Empreendedorismo e Inovação (Eder Gonçalves de Almeida e Tayra
Carolina Nascimento Aleixo), você terá uma visão sobre esta
temática. Para realizar a leitura, acesse em nossa Biblioteca Virtual
disponível em Biblioteca Virtual da Kroton Autor:
ALMEIDA, Eder G. de, ALEIXO, Tayra C. N., Empreendedorismo e

inovação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A, 2020.
24
Indicação 2
O intraempreendedorismo é um tipo de empreendedorismo

praticado por profissionais na própria organização em que
trabalham. São colaboradores que apresentam competências
diferenciadas para analisar cenários, criar ou adaptar ideias,
promover inovações e, ainda, encontrar novas oportunidades para
a sua empresa. No livro Empreendedorismo, seção 1, unidades
1.3 e 1.4 de Marcio de Cassio Juliano, você poderá estudar
em detalhe este assunto. Para realizar a leitura, acesse nossa
Biblioteca Virtual, disponível em Biblioteca Virtual da Kroton Autor:
JULIANO, Marcio de C. Empreendedorismo. Londrina: Editora e

Distribuidora Educacional S.A, 2016.
QUIZ


1. O empreendedor possui obstáculos em empreender. Estes

obstáculos variam para cada tipo específico de negócio. Há,
porém, de acordo com Almeida e Aleixo (2020), alguns que
25
são comuns a todos os negócios. Assinale abaixo a alternativa
correta que representa quatro deles:
a. Excesso de verba; fluxo de informação preciso; estabilidade

no ambiente externo (política); estabilidade no cenário
econômico.
b. Estabilidade no cenário econômico, demora em conquistar
confiança do mercado; previsões precisas; excesso de verba.
c. Falta de tempo; demora em conquistar confiança do
mercado; previsões quase sempre são imprecisas e
crescimento “atropelado”.
d. Fluxo de informação preciso; estabilidade no cenário
econômico, previsões quase sempre são imprecisas e
e. Fluxo de informação preciso, estabilidade no ambiente
externo (política), estabilidade no cenário econômico e falta
de tempo.
2. De acordo com Juliano (2016), um bom plano de negócios

respeita uma estrutura recomendada por estudiosos
e contém __________ e __________ sobre o negócio e o
mercado no qual ele estará inserido, identificando os
participantes desse mercado, assim como o perfil dos
consumidores. Assinale a alternativa que contém os
termos corretos.
a. Informações detalhadas; realísticas.

b. Participação; influência.
c. Informações detalhadas; influência.
d. Participação; informações detalhadas.
e. Previsões; influência.
26
GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: Falta de tempo; demora em conquistar confiança
do mercado; previsões quase sempre são imprecisas e
Resolução: De acordo com Juliano (2016), um bom plano
de negócios respeita uma estrutura recomendada por
estudiosos, e contém informações detalhadas e realísticas
sobre o negócio e o mercado no qual ele estará inserido,
identificando os participantes desse mercado, assim como o
perfil dos consumidores.
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TEMA 3
Gestão de pessoas
INÍCIO
______________________________________________________________
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
DIRETO AO PONTO
Gestão de pessoas – Remuneração fixa e variável
A partir de agora, você estudará as principais características

e conceitos sobre remuneração de colaboradores em uma
empresa. Em acordo com Wood Jr. e Filho (2004), remuneração é
a soma do salário aos demais benefícios, ou seja, a totalidade dos
ganhos do colaborador. As organizações buscam manterem-se
competitivas a partir de aumentos de produtividade e qualidade.
Para tal, necessitam de colaboradores envolvidos e motivados.
A remuneração fixa e variável são instrumentos de incentivo ao
colaborador para alcance de metas.
1. Remuneração fixa
Também nomeada de salário, é o valor fixo pago pelo empregador

aos seus colaboradores em contrapartida a seus serviços
prestados. São todos os adicionais obrigatórios: salário, adicional
noturno e insalubridade (quando forem necessários), além de
benefícios como: vale-refeição, alimentação, transporte e plano
de saúde. Essa remuneração pode ser em forma de dinheiro ou
cupons, cartões e tíquetes (MILKOVICH; BOUDREAU, 2010).
A remuneração fixa (salário), pode ser determinada por alguns

fatores, como exemplo: tempo de serviço, qualificação para o
cargo e complexidade da atividade. Milkovik e Boudreau (2010)
salientam existir diferentes designações para salário tais como:
salário base (valor definido em contrato de trabalho); salário
mínimo (valor estipulado em lei ao contrato formal de trabalho);
piso salarial (valor mínimo a ser recebido para determinada
profissão de acordo com sindicato da classe junto ao sindicato
patronal); salário bruto (valor total do salário antes da realização
29
dos descontos) e salário líquido) valor do salário que resulta após
os descontos de taxas e impostos trabalhistas).
2. Remuneração variável
A remuneração variável é um complemento da fixa e é vista como

uma recompensa a um desempenho de destaque. Milkovich e
Boudreau (2010) salientam que, ao contrário do modelo fixo,
seu valor dependerá do plano traçado pelos gestores. Entre os
tipos mais comuns dessa categoria se destacam: bonificações por
produtividade, comissões e demais políticas de participação nos
lucros.
De acordo com Wood (2004), existem algumas alternativas de

remuneração variáveis, porém todas seguem para alinhar e
convergir esforços visando melhorar o desempenho da empresa.
Estão vinculadas a:
• Partilhar resultados positivos ou negativos da organização.
• Atrelar o desempenho e a recompensa, buscando melhoria

contínua.
• Transformar custo fixo em custo variável.
Ainda de acordo com Wood Jr. e Filho (2004), a remuneração

variável pode ser classificada em dois grupos:
• Participação nos lucros: neste grupo, o recebimento

de bonificações é vinculado aos resultados globais da
organização.
• Remuneração por resultados: o recebimento do bônus é

vinculado ao atingimento de metas previamente negociadas.
30
É estabelecida uma fórmula para traduzir os resultados em
prêmios para os colaboradores.
A modalidade de remuneração variável mais utilizada pelas

empresas no Brasil é o plano de participação nos lucros ou
resultados, que estabelecem metas ligadas tanto a medidas de
lucratividade quanto a medidas de desempenho operacional.
2.1. Principais características de um modelo de

remuneração variável
O programa de remuneração variável deve levar em consideração:

estratégias, estrutura, valores, processos e colaboradores. O
programa precisa ser flexível, ter mobilidade para se ajustar às
circunstâncias dinâmicas do ambiente. Obedece a indicadores de
performance; suas principais características são:
• Ser convergentes com os objetivos estratégicos da empresa.
• Simples de manter, simples de usar e facilmente adaptável (o

que, como e por que medir).
• Estar claramente definidos para todos os envolvidos; cada

um deve conhecer sua contribuição individual e do grupo
para o alcance das metas.
• Serem quantitativos (resultados em números), qualitativos

(resultados mais subjetivos) e comportamentais (analisam
atitudes e posturas).
31
3. Conclusões sobre remuneração variável
Cada organização elabora seus próprios indicadores de

performance, mas é necessária moderação durante o momento
de monitoramento e controle dos indicadores. Deve-se focar nas
métricas consideradas como as essenciais para as operações, pois
o desempenho eficiente de toda a equipe está diretamente ligado
à motivação dos indivíduos que a compõe. Portanto, a importância
da clareza ao elaborar um plano de remuneração variável.
WOOD JR., Thomaz; FILHO, Vicente P. Remuneração e Carreira

por Habilidades e por Competências: preparando a organização
para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3. ed. São
Paulo: Deloitte/Atlas, 2004.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos

humanos.1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
PARA SABER MAIS
Você estudará agora o conceito de gestão de pessoas por

competência. É uma ferramenta utilizada pelas organizações para
melhorar a forma de lidar com pessoas dentro desta e, com isso,
proporcionar seu engajamento nas estratégias. Na atualidade
(século XXI), soluções padronizadas na gestão de pessoas não
são suficientes para atender as necessidades de todos os tipos
de organização. O comportamento humano e sua gestão é um
32
desafio para as organizações, portanto, não pode ser considerado
um elemento genérico, mas sim uma diferenciação. A gestão de
pessoas por competências, surge em um momento em que a
globalização está pressionando as organizações, exigindo que
estas sejam: criativas, lucrativas e responsáveis socialmente.
De acordo com Ruano (2003), a gestão por competências é uma

ferramenta estratégica na gestão de pessoas que serve para
otimizar o setor de recursos humanos na organização, porque
promove a integração entre a gestão de pessoas e as estratégias
de negócios, tendo como consequência uma atuação voltada
para resultados, auxiliando os estrategistas no cumprimento das
metas organizacionais. Segundo Ruano (2003, p. 27), “o método
busca identificar se os conhecimentos, habilidades e atitudes
que as pessoas possuem e aplicam no seu dia-a-dia de trabalho
é o mesmo que a organização precisa para atingir suas metas e
alcançar os resultados esperados”:
• Grupos de habilidades, atitudes e conhecimentos

necessários para a realização eficaz de tarefas.
• Qualidade de ser adequado e bem qualificado física e/ou

intelectualmente frente a desafios.
Ações e comportamentos identificados pelas lideranças como

efetivas contribuições na implementação da mudança.
Conclui-se que as organizações que adotam a gestão de pessoas

por competências só têm a ganhar em produtividade e sucesso. A
valorização do capital humano na organização busca o alcance dos
objetivos e das estratégias organizacionais e incentiva a promover
o desenvolvimento destes para poderem assumir cargos mais
elevados. Essa perspectiva é importante para as organizações
promoverem o desenvolvimento e capacitação de seus
33
profissionais, para que se tornem aptos a responder às demandas
da competitividade do século XXI.
RUANO, Alessandra M. Gestão por competências: uma

perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos
humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
TEORIA EM PRÁTICA
Você e seu pai são proprietários em uma empresa que presta

serviços na manutenção de equipamentos hidráulicos. A fim de
complementar seu conhecimento na área, atualmente, você está
cursando Pós-Graduação em Engenharia de Manutenção. Além
de você e seu pai, a empresa conta com oito colaboradores.
Você dedica 100% do tempo para área administrativa (gestão de
pessoas, vendas, compras etc.) e seu pai dá suporte a operação.
Você percebe haver grande oportunidades de crescimento, visto
que cada vez mais máquinas e equipamentos utilizam-se de
hidráulica. Em uma determinada reunião com seu pai, ele lhe
disse: - “Filho, daqui há seis meses gostaria que você assumisse
todas as responsabilidades da empresa, que seja o líder, porque
estou cansado e quero ficar tranquilo. Sei que com você, os
negócios da família vão continuar prosperando.
A “saúde financeira” da empresa está bem, mas as ferramentas

de gestão não. Seu pai não documentou muitos dos processos
existentes. Há muito conhecimento tácito e pouco explícito. Seu
receio é a transição de comando que seu pai quer promover daqui
há seis meses. Você resolveu, então, contratar um consultor com
foco específico em cultura e clima organizacional, a fim de fazer
34
um diagnóstico e apresentá-lo ao final de trinta dias. Seu objetivo
com esse diagnóstico é traçar ações para melhorar a integração
dos processos e criar uma cultura de melhoria contínua com
envolvimento dos colaboradores. Os principais pontos levantados
pela consultoria ao final de um mês foram que:
1. Você comanda a área administrativa da empresa a qual

“não roda” sem a sua presença constante, e não há ninguém
preparado para substitui-lo.
2. Quando ocorre um problema envolvendo a equipe e é
necessário apurar erros ou responsabilidades, é seu pai
quem conduz as reuniões e quem dá a palavra final – você
tem desconforto nestas situações.
3. Você resiste em cobrar tarefas ou resultados de pessoas
mais experientes ou mais qualificadas do que você.
4. Você confessa temer fracassar no papel de principal
dirigente, o que poderia gerar prejuízos ou até levá-los à
falência, hipótese que seria insuportável, pois acabaria o
negócio da família.
5. Sempre que precisou tomar uma decisão sozinho e que não
dizia respeito ao seu setor, foi uma experiência traumática,
porque você não teve a certeza se, de fato, tomou a decisão
certa.
Baseando-se nestes cinco pontos levantados pelo consultor e que

estão diretamente ligados a você, trace ações para cada um deles.
Você pode utilizar o plano de ação 5W2H se assim desejar.
ALMEIDA, Eder G. de; ALEIXO, Tayra C. N. Fundamentos e

aspectos iniciais da inovação e processos de inovação. In:
35
Empreendedorismo e Inovação. Londrina: Editora e Distribuidora

LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
No artigo Relação entre a inteligência emocional e a vida profissional,

as autoras Cortizo e Andrade (2017), identificam a importância
da teoria da inteligência emocional (IE) na vida profissional.
No artigo, foi utilizado como método a pesquisa bibliográfica,
principalmente, dados das obras de Daniel Goleman, responsável
por popularizar a teoria da IE a partir de 1995. Os resultados
mostraram que tanto as habilidades, quanto as competências
emocionais influenciam de forma significativamente no âmbito
profissional. Fica evidente a importância de salientar que, o
intuito do coeficiente emocional (QE) não é substituir a coeficiente
intelectual (QI), mas que ambos andem juntos, pois a razão
necessita da emoção para manter o trabalhador em equilíbrio.
Para realizar a leitura, pesquise por “relação entre a inteligência
emocional e a vida profissional, Cortizo e Andrade (2018)”, para ter
acesso ao artigo.
CORTIZO, Maria L. da C.; ANDRADE, Rafaella. Relação entre

a inteligência emocional e a vida profissional. 2017. 13 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (Psicologia). 2017.
36
Indicação 2
Em Gestão de Pessoas, unidade 1, a autora Avona (2015),

demonstra a importância de se pensar estrategicamente,
sempre agindo de modo a adaptar-se às constantes mudanças
nos diversos cenários organizacionais e à evolução da área de
recursos humanos. Aborda, também, conceitos sobre: talentos,
capital intelectual e a forma que o ambiente e clima organizacional
influenciam na retenção dos colaboradores. Para realizar a leitura,
acesse nossa Biblioteca Virtual, parceiro SENAC: https://biblioteca-
virtual.com/detalhes/livro/770.
AVONA, Marcia E. Gestão de pessoas. Londrina: Editora e

Distribuidora Educacional S.A., 2015.
QUIZ


1. Dentro do tema gestão de pessoas, abordou-se o conceito

de competência. Assinale a alternativa abaixo que descreve o
conceito de competência:
37
a. Relaciona-se ao diagnóstico e ao planejamento de
programas e ações de aprendizagem direcionados por
objetivos organizacionais de curto prazo.
b. Reflete a importância relativa dos fluxos de informação, que
são internos, e os voltados para o exterior em um sistema
de armazenamento e recuperação da informação.
c. São comportamentos necessários para um desempenho
satisfatório ou excelente em qualquer desafio profissional.
É a capacidade de tomar decisões bem informadas e
coerentes.
d. Depende essencialmente de aspectos relativos ao
ambiente político, tecnológico, econômico e social em que a
organização se insere.
e. Função estratégica; alinhar objetivos organizacionais e
individuais por meio de políticas e práticas de administração
de recursos humanos.
2. No tocante a remuneração, de acordo com Wood Jr. e

Filho (2004), a remuneração variável pode ser classificada
em dois grupos:
a. Participação nos lucros e remuneração por resultados.

b. Participação nos lucros e remuneração variável.
c. Participação nos lucros e remuneração fixa.
d. Participação nos lucros e remuneração individual.
e. Participação nos lucros e remuneração obrigatória.
38
GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: Conforme o estudado em Para saber mais,
o conceito correto de competência é: comportamentos
necessários para um desempenho satisfatório ou excelente
em qualquer desafio profissional. É a capacidade de tomar
decisões bem informadas e coerentes.
Resolução: Conforme estudado, de acordo com Wood Jr. e
Filho (2004), a remuneração variável pode ser classificada em:
participação nos lucros e remuneração por resultados.
39
TEMA 4
Gestão empresarial aplicada a

manutenção
INÍCIO
______________________________________________________________
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
DIRETO AO PONTO
Planejamento estratégico empresarial (RCM)
Atualmente, o processo de manutenção é relevante e deve fazer

parte da elaboração do planejamento estratégico. Você estudará
uma metodologia chamada Reliability Centered Maintenance (RCM),
em português Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC). De
acordo com Mortelari, Siqueira e Pizzati (2018), a RCM trabalha
com informações coletadas ao longo do tempo sobre as paradas
dos ativos. É uma estratégia para conhecer as falhas potenciais,
suas características e a sistematização destas. Com a interpretação
de seus resultados, pode-se propor a manutenção que melhor se
aplica ao ativo ou operação analisada.
Além de fatores que podem afetar as normalidades de

funcionamento dos ativos, tais como vibrações, tensões etc.,
existe ainda a probabilidade de falha. Os componentes que se
desgastam representam parte de um ativo ou de um processo
desgastando-se de forma aleatória. Isso significa que não se
pode prever quando ocorrerá o desgaste para substituí-lo antes
da falha, ou seja, pode-se aceitar que falhas ocorrerão, mas não
as ignorar. A metodologia RCM é fundamental para garantir
a disponibilidade dos ativos, que, por consequência, melhora
os resultados da empresa. Quanto mais eficaz for a gestão da
manutenção, melhor será o lucro da empresa.
Principais conceitos da metodologia RCM
Você estudará agora os principais conceitos para a compreensão

da metodologia RCM. De acordo com os autores Mortelari,
Siqueira e Pizzati (2018), são:
41
Função: depende do contexto operacional no momento da
definição e quantificação do desempenho esperado. Cada ativo
tem seu propósito específico (função). O principal é chamado de
função primária (por exemplo, em um ativo: empacotar produtos)
e os outros são funções secundárias (por exemplo, número de
pacotes por minuto que o ativo produz).
Falha funcional: quando o ativo não cumpre sua função, é

porque sofreu uma falha funcional.
Modo de falha: os modos de falha são eventos que realmente

causaram a falha. Quando se analisa os modos de falha, deve-se
considerar três situações:
I. O desempenho do ativo está abaixo do desejado e não está

cumprindo sua função. Exemplo: sujeira, desmontagem
devido a problemas em rebites, parafusos, soldas etc.), erros
humanos etc.
II. Quando o contexto operacional exige mais do ativo
(aumento de desempenho).
III. Quando o ativo não é capaz de entregar o desempenho
exigido conforme sua especificação.
Efeitos de falha: o efeito de falha descreve o que aconteceu com

o ativo e fornecerá a informação para análise das consequências
desta falha. Por exemplo: qualquer sinal físico, um líquido que
parou de fluir, luzes de avisos ativadas, alarmes, ameaças ao
meio ambiente ou à segurança das pessoas, atrasos, produtos
defeituosos, retrabalho etc.
Consequências das falhas: realiza-se uma avaliação qualitativa

determinando a importância desse modo de falha para as
operações. Podem ser:
42
• Evidentes: a falha funcional do ativo pode ser detectada pelo
operador e suas consequências podem ter diferentes graus
de importância.
• Ocultas: são as que não podem ser detectadas pelos

operadores. Esta categoria está intimamente relacionada aos
dispositivos de proteção e segurança.
Etapas de implantação da RCM: de acordo com Mortelari,

Siqueira e Pizzati (2018) são necessárias cinco etapas para
implantar a RCM. São elas:
1. Definição do sistema, no qual, são isoladas e descritas cada

parte que compõe o sistema em estudo, objetivando melhor
análise das falhas.
2. Funções e análises das falhas, em que é feito um resumo
das funções principais e secundárias, além de falhas e
defeitos para cada modo encontrado na primeira etapa.
Tudo deve ser descrito minuciosamente.
3. Realizar a análise de modos de falhas e efeitos. Nesta etapa
é utilizado uma ferramenta, denominada FMEA (em inglês,
Failure Mode and Effect Analysis), visando identificar e
conhecer cada falha e seu respectivo número de prioridade
de risco.
4. Diagrama de decisão (árvore de decisão) para a definir a
divisão das tarefas de manutenção.
5. Plano de manutenção, em que são divididas as tarefas,
visando utilizar da melhor forma possível os serviços dos
técnicos que realizam a manutenção.
Considerações finais
Conclui-se que a metodologia RCM ou Manutenção Centrada em

Confiabilidade, é utilizada visando assegurar que qualquer ativo
43
físico continue a fazer seu papel no contexto operacional. Como
resultado, obtém-se maior: eficiência, vida útil dos equipamentos,
segurança e proteção ambiental, desempenho operacional,
disponibilidade, banco de dados de manutenção, trabalho em
equipe e motivação.
MORTELARI, Denis; SIQUEIRA, Kleber; PIZZATI, Nei. O RCM na

quarta geração da manutenção – a moderna gestão de ativos. 2.
ed. São Paulo: RG editores, 2018.
PARA SABER MAIS
Uma das preocupações dos gestores nas organizações é medir

o desempenho (performance) do processo produtivo, da
área de manutenção, da área financeira etc. Para medição do
desempenho, são necessários indicadores eficazes. Os indicadores
devem estar ligados à visão estratégica da organização. Você
estudará, a partir de agora, uma metodologia denominada
Balanced Scorecard (BSC).
O Balanced Scorecard foi criado por Kaplan e Norton (1997).

Segundo os autores, a partir desta metodologia, é possível
transformar estratégias traçadas na organização em objetivos e
medidas tangíveis. Ainda conforme Kaplan e Norton (1997), o BSC
trabalha com quatro perspectivas que são: financeira, clientes,
processos internos, aprendizado e conhecimento. A aplicação
desta metodologia permite que os gestores possam priorizar
quais metas e indicadores estratégicos serão implementados e
fazer o acompanhamento.
44
Em cada perspectiva, o BSC serve como um ponto de atenção.
De acordo com Moreira (2005), detalhes a seguir sobre as quatro
perspectivas e exemplos de indicadores em cada uma delas:
• Financeira: indica se a organização está obtendo melhoria

financeira. Exemplos: lucro operacional, ROI (retorno
operacional do investimento) etc.
• Clientes: descreve as formas nas quais a organização

cria valor aos clientes, como a necessidade dele deve ser
satisfeita e o motivo pelo qual ele irá pagar por tudo isso.
Exemplos: lead time de entrega, porcentagem de aumento
no número de clientes que compram o produto ou serviço
etc.
• Processos internos: são as medidas que a organização deve

fazer para atender as expectativas dos clientes. Exemplos:
tempo parado de equipamento, tempo para introduzir novo
produto etc.
• Aprendizado e crescimento: trata da habilidade da

organização em inovar, melhorar, aprender e se superar.
Exemplos: total de horas de treinamento por colaborador,
número de sugestões do colaborador etc.
Conclui-se que a metodologia Balanced Scorecard (BSC), quando

aplicada da forma correta, demonstrará à organização onde ela
se situa, como deve competir, quais clientes deve conquistar e
o que é preciso fazer para atender e superar suas expectativas.
É uma metodologia plenamente possível de se aplicar não
só na organização como um todo, mas também na área da
manutenção, observando-se neste caso as quatro perspectivas
da área: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e
conhecimento.
45
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação –

Balanced Scorecard. São Paulo: Campus,1997.
MOREIRA, Fábio F. et al. O que é o Balanced Scorecard? A

evolução do BSC: de um sistema de indicadores para um modelo
de gestão estratégica. São Paulo: Ed. 3GEN Gestão Estratégica,
2005.
TEORIA EM PRÁTICA
O cenário competitivo entre as organizações está muito acirrado.

A fim de manterem-se no mercado, as organizações necessitam
desenvolver estratégias e definir objetivos. Você está cursando
Pós-Graduação em Engenharia de Manutenção Industrial e foi
contratado pela IRON Ltda. a fim de desenvolver um estudo,
coletar dados para visualizar o posicionamento da empresa e
elaborar um planejamento estratégico.
Desta forma, você adotou como método de pesquisa a aplicação

da ferramenta de análise SWOT. A análise SWOT auxiliará a
organização a mapear os pontos fortes e fracos em seu ambiente
interno, identificar as oportunidades, neutralizar as ameaças
e alcançar os objetivos por meio do planejamento estratégico.
Na análise da empresa, você utilizou-se de entrevista com os
diretores e gerentes dos setores envolvidos tais como: compras,
vendas, PCP, RH, financeiro e produção com o objetivo de coletar
dados para identificar e descrever as possíveis situações da
organização. Em posse de suas anotações e acesso a dados e
relatórios fornecidos pela empresa, você encontrou pontos de
atenção que deveriam ser tratados. São eles:
46
1. TPM (Total Productive Maintenance) – Existe essa cultura na
diretoria da IRON.
2. Instalações – Alguns prédios da empresa estão em um
estado muito ruim, apresentando infiltrações.
3. Novo pacote fiscal imposto pelo governo propiciará
menores taxas para importar componentes.
4. Concorrentes – Poucos concorrentes na cidade.
5. Relação com funcionários – Todos demonstram
comprometimento.
6. Operação – Mesmo motivados, os funcionários não estão
sendo eficientes por conta do maquinário (parque industrial)
defasado tecnologicamente. Valor do dólar comercial em
baixa (compra de algumas matérias-primas em dólar).
7. Bom posicionamento da marca no mercado. A marca IRON é
reconhecida no mercado nacional.
8. Pós-venda razoável – Não condiz com a marca e
posicionamento de mercado.
9. Guerra de preços de serviços de manutenção no mesmo
segmento.
10. Administradores experientes – Conhecem do negócio e
fabricação produto.
11. Crise econômica no país devido a fatores econômicos e
sociais. BNDES (Banco Nacional Desenvolvimento Econômico
e Social oferece linha de crédito sem juros por dois anos a
empresas).
12. Logística ruim – A frota de veículos é insuficiente.
13. Redução da oferta de matéria-prima importada e,
consequentemente, aumento de preço.
14. Possíveis alianças estratégicas com clientes e fornecedores
a curto prazo. Dando sequência, você distribuirá os 14
itens dentro da matriz SWOT (Quadro 1). Esta ferramenta
possibilita que você faça o mapeamento da empresa (IRON)
para traçar ações e estratégias.
47
Quadro 1 – Matriz SWOT
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Fonte: elaborado pelo autor.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico:

fundamentos e aplicações. 1. ed. 13. tiragem. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.

LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Na unidade 4 do livro Implementação e controle do planejamento

estratégico (p. 165-208), de autoria de Luiz Fernando Gomes
Pinto, você encontrará os aspectos da estrutura e da cultura
organizacional a serem considerados na implementação da
estratégia, assim como o gerenciamento de responsabilidades e
comunicação do plano de ação. Com relação à etapa de controle
estratégico, conheceremos o Balanced Scorecard e como realizar o
desenho do mapa estratégico e o balanceamento dos indicadores.
48
Isso complementará os estudos desse conteúdo programático.
Para realizar a leitura, acesse a Biblioteca Virtual no site da Kroton.
Na barra de pesquisa do site, selecione “por título”. Em seguida,
digite na barra de busca “planejamento estratégico” e dê o
comando “buscar”. Você encontrará o livro em referência.
PINTO, Luiz F. G. Planejamento estratégico. Londrina: Editora e

Distribuidora Educacional S.A, 2016.
Indicação 2
Manutenção centrada em confiabilidade – um estudo de caso,

de Ana Paula Rodrigues Correia (2019). Neste estudo de caso,
a autora analisa, mediante revisão da literatura e aplicação da
metodologia em um equipamento, a sistemática da implantação
da RCM, auxiliando na capacitação de profissionais para atuação
nessa área. Para realizar a leitura, acesse o Google Acadêmico.
Na barra de pesquisa, digite “Manutenção centrada em
confiabilidade - um estudo de caso”, e você encontrará o estudo
de caso em referência.
CORREIA, Ana P. R. Manutenção centrada em confiabilidade

– um estudo de caso. EMC - Escola de Engenharia Elétrica,
Mecânica e de Computação. EMC - Trabalhos de Conclusão de
Curso, Goiânia, 2019.
QUIZ

49

1. Dentro do conteúdo estudado, abordou-se o conceito de

RCM (Reliability Centered Maintenance). Assinale a alternativa
abaixo que descreve os principais conceitos envolvidos nessa
metodologia:
a. Função, falha funcional, modo de falha, efeitos de falha e

consequências das falhas.
b. Falha funcional, modo de falha, efeitos de falha,
consequências das falhas e acidentes com equipamento.
c. Modo de falha, efeitos de falha, locais das falhas, danos aos
equipamentos e falha operacional.
d. Função, falha crítica, local da falha, efeitos de falha e
consequências das falhas.
e. Modo de falha, falha crítica, locais das falhas, danos aos
equipamentos e falha operacional.
2. O Balanced Scorecard foi criado pelos autores Kaplan

e Norton. Segundo estes autores, por meio desta
metodologia, é possível transformar estratégias traçadas
na organização em objetivos e medidas tangíveis.
Assinale a alternativa correta que demonstra as quatro
perspectivas de análise desta ferramenta:
50
a. Clientes, processos internos, processos externos e lucro.
b. Financeira, participação nos lucros, processos externos e
crescimento.
c. Remuneração, clientes, crescimento e aprendizado.
d. Financeira, clientes, processos internos, aprendizado e
crescimento.
e. Participação nos lucros, remuneração, clientes e processos.
GABARITO
Resolução: Conforme o estudado em Para Saber Mais:
Principais conceitos da metodologia RCM, os principais
conceitos envolvidos na metodologia são: função, falha
funcional, modo de falha, efeitos de falha e consequências
das falhas.
Questão 2 - Resposta D
Resolução: Conforme estudado, em Para Saber Mais, os
autores Kaplan e Norton (1997) definem que as quatro
perspectivas do BSC são: financeira, clientes, processos
internos, aprendizado e crescimento.
51
BONS ESTUDOS!

Gestão Empresarial Aplicada A Manutenção Aprendizagem em Foco

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GESTÃO EMPRESARIAL APLICADA A

Nesta disciplina, você estudará os principais componentes

Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira

Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)

A partir de agora, você estudará o Planejamento e Controle da

A implantação do PCM consiste em documentar todas as

Fonte: elaborado pelo autor.

A partir do gerenciamento de lubrificação, constata-se que os

É uma ferramenta de gerenciamento da manutenção que

Conclusões sobre PCM

O PCM precisa ser incorporado por meio de uma série de

VIANA, Herbert R. G. PCM – Planejamento e Controle da

PARA SABER MAIS

Você estudará agora, de maneira detalhada, quais são as

a. Sistemas de informações gerenciais (SIG): realiza buscas e

Conforme Fonseca e Rodello (2016), as principais vantagens dos

• Redução de custos com mão de obra principalmente

• Informação de qualidade em tempo real para a tomada de

• Melhor qualidade da informação fornecida pelo sistema,

• Redução dos custos de manutenção em vários sistemas

Por outro lado, existem algumas desvantagens. São elas:

• Custos elevados: ERP’s são sistemas caros, sua

• Implementação complexa: é preciso construir uma base

• Complexidade de customização: os sistemas ERP´s

O’BREIEN, James A. Sistemas de Informação e as decisões

Reflita sobre a seguinte situação: você concluiu o ensino superior

• Atrasos na entrega de pedidos (data prevista versus data

• Erros de processo causando produtos não conformes e por

O proprietário determinou que você conduza um estudo buscando

Você deve, dentro deste contexto, responder as questões abaixo:

1. Cite pelo menos duas ações que você realizaria primeiro na

Para conhecer a resolução comentada proposta pelo

Na unidade 1 do livro MRP - Planejamento de Manufatura,

SOUSA, Edmarcos C. de; COELHO, João A. de F. MRP -

Na unidade 4 do livro: MRP - Planejamento de Manufatura,

SOUSA, Edmarcos C. de; COELHO, João A. de F. MRP -

Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a

Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão

1. O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) é a área

a. Manutenção: direcional, preditiva, sensitiva, lubrificação e

a. Possibilita maior cobertura funcional utilizando um único

Na Leitura Digital, evidenciou-se os conceitos relativos a

Quadro 1 – Papéis do empreendedor e suas particularidades

Solidário • Põe a ética e a integridade acima

• Forma uma equipe

• Tem uma relação de

• O mercado funciona como

• É combativo, não se importa

• O ambiente de trabalho não é

• A empresa que ele constitui,

• Considera o mercado como um

• Valoriza muito o aprendizado e

• Sua motivação é, primeiro,

• Para ele, empreendimentos,

• Jamais coloca o lucro antes das

Fonte: adaptado de Tranjan (2010).

Conclui-se que o empreendedor tem a possibilidade de realização

TRANJAN, R. A. Empreendedorismo: sete perfis de

Neste momento, você estudará uma abordagem contemporânea

A troca e o compartilhamento de informações realizados de forma

A área de TI engloba as questões relacionadas à informatização,

• Pessoas: são as pessoas que realizam o processo das