O PROJETO DA FÁBRICA COM FUTURO

PREFÁCIO
O uso de Sistemas Produtivos de Manufatura Integrada (SPMI) é uma estratégia para a Fábrica Com Futuro
(FCF). Esta estratégia é baseada num Sistema de Manufatura de Células Interligadas (SMCI). O SMCI foi
inventado na Toyota Motor Company pelo vice-presidente de produção, Taiichi Ohno, mas ele nunca lhe
deu algum nome. Ele simplesmente referia-se ao Sistema Toyota de Produção (STP). Ohno foi o inventor de
um novo sistema produtivo, que era muito simples e flexível. A estratégia foi trazida pela Toyota para
muitas outras empresas dos Estados Unidos, e tem sido implementada de diversas formas em várias
indústrias norte-americanas.
Outros nomes para os SPMI são:
• JIT/TQC (Just-In-Time/Controle de Qualidade Total) - muitas empresas
• SPEZ (Sistema de Produção com Estoque Zero) - indústrias Omark
• MAN (Material de Acordo com o Necessário) - Harley Davidson
• SPIM (Sistema de Produção com Inventário Minimizado) - Westinghouse
• Sistema Ohno (após Taiichi Ohno) - muitas empresas no Japão
• Produção com inventário zero - Hewllet-Packard
• Kanban - muitas empresas nos EUA e no Japão
Tenho examinado as experiências de implantação de muitas empresas, tanto exitosas quanto fracassadas. A
estratégia SPMI está em contraste marcante com a conhecida Manufatura Integrada por Computador (CIM).
A estratégia CIM procura fazer com que os elementos automatizados (às vezes chamados de ilhas de
automação) dos sistemas produtivos tradicionais comuniquem-se entre si por computador.
Grandes esforços em automação de processos e manuseio de materiais, incluindo a robotização para
substituir os trabalhadores no chão-de-fábrica, têm tomado corpo em diversas empresas. Várias
informações têm sido geradas em sistemas de manufatura flexível (FMS) e robótica.
Contudo, a revolução da Toyota foi realizada sem computadores, veículos guiados automaticamente
(AGVs), robôs, e dispositivos similares.
O presente livro contém as experiências de empresas que tiveram sucesso na implantação de alguma versão
do sistema de Ohno, e apresenta estas experiências de forma lógica, num sistema passo-a-passo.
Os dez passos para uma fábrica re-projetada são delineados no Capítulo 1 e detalhados nos capítulos
subseqüentes. A estratégia envolve a produção Just-In-Time (JIT), redução de setup e o método de controle
de produção "puxada" (sistema kanban). Controle de qualidade, controle de produção, controle de
estoques e manutenção de máquinas-ferramentas estão integrados ao sistema de manufatura de células
interligadas. Um SPMI produz qualidade superior a um custo menor com menor tempo de atravessamento
(mínimo tempo com estoque em processo) e proporciona a correta estrutura para a automação -
automação para resolver problemas de qualidade ou de capacidade. Automação e robotização podem ser
utilizados para remover variabilidades do processo ou dos operadores, ou para liberar as pessoas de
atividades perigosas ou monótonas. A informatização do sistema integrado completa a estratégia.
Acredito que os SMCI são os sistemas produtivos do futuro. Uma prática comum no futuro será a
interligação de células de manufatura e de montagem. Na década de 1990, veremos muitas empresas
implementarem células manuais utilizando operadores multifuncionais que caminham de máquina em
máquina. Células são projetadas para serem flexíveis, para que possam se adaptar rapidamente a mudanças
no projeto de produto e na demanda. Células podem ser integradas com as funções críticas de controle.
Células que fabricam famílias de peças usando um grupo de processos produtivos substituem a estrutura
de layout funcional (job shop).
Da última vez que uma revolução em sistemas produtivos ocorreu, o mundo veio a Detroit para ver as linhas
de montagem de Henry Ford, em 1913. O sistema SMCI que Taiichi Ohno inventou é uma extensão lógica
do Sistema de Ford. Ohno estudou e entendeu como o sistema atual de produção em massa funciona.
Contudo, ele percebeu que o sistema Fordista era adaptado para grandes volumes das mesmas peças sem
variedades. O sistema de Ohno foi concebido para lidar com grandes ou baixos volumes de uma variedade
de peças usando as mesmas economias de volume do Sistema Fordista. Muitas pessoas estão dizendo agora
que Ford inventou o JIT. Isto não é verdade; o inventor do sistema produtivo JIT foi Taiichi Ohno, e assim
deve ser reconhecido.

Tipo de indústria por produto

Produtos de baixo volume e Commodities diferenciadas
diferenciados pela encomenda de alto volume
Layout de
posição fixa Aeroespacial
 Construção de navios*
Layout Maquinário industrial*
funcional Equipamentos pesados*
 Máquinas-ferramentas*
Layout Medicamentos 7*
em linha Motocicletas*
 Químicos especiais
Layout Elétricos e eletrônicos*
em linha Automóveis*
dedicado Pneus e borrachas
 Produtos de aço*
Layout Maioria dos químicos
de processo Papel
contínuo Contêineres
Cervejas
Petróleo
Aço*
Produtos Florestais

*Petróleo
Áreas de produtos em que a estratégia SPMI foi implementada efetivamente.
Aço*
Figura P-1. Tipo de produto versus sistema de manufatura.
Produtos Florestais
Ohno teve a idéia do sistema kanban após visitar um supermercado americano, onde ele observou as
pessoas "puxando" os materiais das estantes para seus carrinhos, de acordo com suas necessidades. O
espaço vazio na estante era o sinal para repor o estoque. Áreas de estocagem vazias no fundo do
supermercado eram o sinal para o encarregado de compras ordenar a compra dos produtos que faltavam.
Na verdade, os consumidores compunham um pedido de uma forma totalmente flexível.
Aplicando sua idéia à manufatura, Ohno desenvolveu um sistema em que o nível de demanda das peças dita
o nível de produção. Os materiais são puxados pela fábrica pela demanda no final da montagem. Ohno logo
percebeu que teria maior eficiência se aproximasse os equipamentos de tal forma que os operadores
pudessem "fazer uma peça, verificar uma peça e passá-la adiante" para a próxima máquina. Estas células
geraram, por toda fábrica, o desejo de eliminação de perdas. Não há registros de que a Toyota tenha
utilizado Tecnologia de Grupo, uma técnica bastante conhecida, para encontrar peças ou famílias que
pudessem ser agrupadas para formarem suas células.
E visível que nenhuma indústria é imune a esta estratégia. A Figura P- l mostra uma matriz do tipo de
produto versus tipo de sistema manufatura. As indústrias representam um amplo espectro de produtos e
sistemas produtivos. Ao menos uma empresa em cada uma destas indústrias já completou a conversão para
o SMCI, de modo que praticamente todo espectro foi afetado por alguma versão do SPMI e da formação de
células. Devido ao início da revolução ter se dado no Japão, muitas das empresas líderes em SPMI são
japonesas. Uma boa notícia é que esta revolução não tem base cultural . Uma má notícia é que a chave
para esta revolução está em re-projetar o sistema de manufatura existente.
Muitos tomadores de decisão resistirão a esta transformação porque ela não é de base tecnológica (high-
tech) e porque afeta fortemente a estrutura social de toda empresa - a média gerência será mais afetada e
será a mais ameaçada com a mudança.
Existem muitas razões para uma empresa assumir tal responsabilidade e muitas desculpas para não fazê-lo.
Contudo, estas são claras: empresas que tiverem coragem de assumir este desafio serão sobreviventes - as
Fábricas Com Futuro (FCF). Aquelas que se opuserem se tornarão história.
CAPITULO 1

INTRODUÇÃO
Estamos agora entrando numa nova era no mundo industrial. Eu creio que ela pode ser chamada de uma
revolução, nossa terceira revolução industrial.
A primeira revolução industrial iniciou com o advento das máquinas-ferramentas, a criação de fábricas e um
movimento (a megatendência da primeira revolução industrial) das pessoas migrarem do campo para as
indústrias na cidade. Agora, apenas dois ou três por cento das pessoas trabalham diretamente no campo,
mas sua produtividade continua aumentando (veja Figura 1-1). As medidas da produtividade rural são
muitas, desde aumento de produção por acre até o aumento do número de pessoas alimentadas por
produtor. Como mostra a Figura 1-2, o número de produtores (mão-de-obra direta no campo) atingiu a
maior baixa de todos os tempos. O número de trabalhadores diretos em indústrias está diminuindo com a
mesma tendência. Isto não significa que menos pessoas trabalhem em toda agricultura ou indústria de
produção alimentícia; significa que o número de trabalhadores diretos reduziu significativamente devido a
grandes e normalmente automatizados, equipamentos agrícolas especializados.
A segunda revolução industrial começou no início de 1900 com o advento das linhas de montagem e o
conceito de produção em massa de Ford. Grandes e caros sistemas de manufatura, chamados de linhas
transfer, faziam parte desta tendência. Estes sistemas, totalmente desenvolvidos nos anos 40, tinham
enormes mecanismos automáticos de movimentação de materiais, dos quais surgiu o termo automação. O
objetivo era desenvolver "ilhas de automação

Na fazenda Aumento da produção

Como a produção de milho e trigo Como cresceu o número de consumidores supridos com
cresceu em bushels* produzidos em alimentos produzidos por um trabalhador rural norte
um acre americano médio
Ano Milho Trigo Ano Pessoas
1883 24.2* 12.3
1963 67.9 25.2 1942 13,0
1973 91.3 31.6 1952 16,4
1980 91.0 34.4 1962 28,6
1981 109.8 34.5 1972 53,4
1982 114.5 35.6 1982 76,0
* 1883 inclui sementes de milho para todos os
propósitos; para os anos posteriores, somente
para consumo

Figura 1-1. A produtividade nas fazendas continuou crescendo, com menos pessoas produzindo mais
alimento. Fonte: Departamento de Agricultura dos EUA.

(rígida)". Este tipo de automação é hoje chamado de fixa em contraste à automação flexível, que envolve
equipamentos programáveis.
Nos últimos anos, a terceira revolução industrial desenvolveu-se tão dramaticamente quanto suas
antecedentes. Esta revolução envolve computadores para controle de processos e do sistema como um
todo, incluindo o sistema de informações. A mesma tendência do campo está ocorrendo na indústria. Um
menor número de pessoas estarão trabalhando no chão-de-fábrica, mas u m maior número de pessoas
estará trabalhando com a fabricação de produtos. Lembre que a agregação de valor e riqueza são gerados
apenas pela transformação de materiais pela manufatura (ou agricultura).
Ainda estamos gerando mai s empregos por ano do que estamos eliminando através do uso da automação.
O empregado industrial de hoje equivale ao produto r da virada do século. O trabalho em fazendas é duro,
e envolve muitas horas. A modernização rural liberou pessoas para trabalharem em qualquer outro lugar
(indústrias). Agora a tendência é das pessoas não quererem o trabalho duro, sujo, normalmente monótono,
até perigoso, das fábricas. Assim, a tendência é o afastamento de uma sociedade baseada na indústria. Isto
não significa que abandonaremos as fábricas, uma vez que abandonar a manufatura nos retiraria da posição
de potência mundial.
A fábrica do amanhã exigirá maior qualificação, conhecimento e meios mais efetivos de transferência de
informações sobre a qualidade e a quantidade de produtos fabricados. O nível básico de conhecimento da
mão-de-obra industrial deve ser elevado para aumentar sua produtividade e, em conseqüência, aumentar a
produtividade da empresa. O conhecimento tem um valor de mercado, especialmente o conhecimento
técnico, mas nós nos EUA tendemos a deixá-lo de lado ou vendê-lo pela menor oferta. O Japão comprou a
maior parte do conhecimento técnico necessário para fabricação de automóveis, produtos eletrônicos,
máquinas-ferramentas e até microscópios eletrônicos. Os mais recentes microscópios de transmissão
eletrônica japoneses são, em essência, cópias dos instrumentos de precisão da Siemens. Uma linha comum
a todas as áreas produtivas japonesas é a alta tecnologia e a sofisticação. Por exemplo, a fabricação de
lentes magnéticas de precisão e a produção de produtos eletrônicos de alta voltagem foram fatores chave
para a construção de microscópios eletrônicos de alta qualidade.

Informação (conhecimento de alta tecnologia) tem alto valor porque as pessoas estão querendo pagar por
ela. Informação também tem custo porque custa alguma coisa para ser produzida. Isto é verdade
especialmente para informações tecnológicas. A fábrica do futuro necessitará de melhores sistemas de
informação e de muitas pessoas que possam analisar, programar e lidar com estas informações que vêm e
vão para o chão-de-fábrica. Uma característica única do conhecimento e da informação é que eles não
seguem as leis de conservação de energia. Conhecimento e informação são sinérgicos, cada um
promovendo o desenvolvimento do outro. Assim, à medida que os trabalhadores das fábricas são melhor
educados e informados acerca de como o sistema funciona, este sistema funcionará melhor .
Processos e sistemas produtivos têm de se tornar mai s simples à medida que são automatizados.
Normalmente, produtos são re-projetados para que possam ser processados ou montados
automaticamente. No próximo século veremos u m menor número de trabalhadores no chão-de-fábrica.
Estes trabalhadores estarão melhor educados e envolvidos na solução de problemas de produção do dia-a-
dia, trabalhando para melhorar todo sistema e tomando decisões sobre como desenvolver seu trabalho e o
sistema produtivo .
O que estimulou esta revolução foi a competição gerada pelos japoneses nos vários produto s e mercados.
Seus preços são competitivos e de qualidade superior. Eles conseguiram financiar esta memorável
transformação através de empréstimos governamentais e privados com baixas taxas de juros. O mais
importante é que eles desenvolveram técnicas para reduzi r níveis de inventários, as quais resultam em u m
melhor fluxo de caixa devido à maior freqüência de giro de estoques. Muitas pessoas nos EUA acreditam
que o sucesso japonês se deve a produtos excedentes no Japão vendidos abaixo do custo nos EUA
(dumping), ao apoio governamental fornecido a indústrias específicas, ou à diferenças culturais . Os
japoneses trabalham duro e são muito trabalhadores, mas os americanos também o são. A idéia de que este
sucesso é apenas resultado de uma longa jornada de trabalho não se sustenta quando produtos complexos
e de qualidade são produzidos . A verdade é que os japoneses desenvolveram um novo sistema produtivo
que é funcional e operacionalmente diferente dos outros. A princípio, devemos compreender os principais
elementos deste novo sistema para que possamos determinar quais deles serão implementados em nossos
sistemas. Considere o seguinte acontecimento. Em 1977 uma empresa Japonesa chamada Matsushita
comprou a fábrica de televisores Quasar da Motorola em Chicago. A fábrica estava constantemente
deficitária. No contrato de compra e venda, a Matsushita concordou que todo pessoal assalariado seria
mantido . As primeiras mudanças que os novos proprietários realizaram foi limpar a fábrica e pintar o piso.
Eles também promoveram o gerente de qualidade a gerente industrial, tomando o primeiro passo para
integrar a função de controle de qualidade ao sistema produtivo. Dois anos mai s tarde eles ainda tinham
praticamente os mesmos 1.000 empregados, mas reduziram a mão-de-obra indireta em 50%. Durant e este
período, a produção diária duplicou. A qualidade, medida pelo número de retrabalhos realizados
internamente, melhorou mais que vinte vezes. Indicadores externos de qualidade também melhoraram.
Enquanto a Motorola gastava em média US$ 16 milhões ao ano em custos de garantia, os gastos da
Matsushita eram de US$ 2 milhões. (Como a produção foi duplicada a relação é, na realidade, de 16 para 1).
Estas são diferenças enormes, obtidas dentro dos EUA, com trabalhadores americanos.
Os japoneses tiveram uma meta econômica fundamental desde a segunda guerra mundial: pleno emprego
através da industrialização. Eles procuraram obter domínio de mercado em áreas específicas e selecionadas.
A característica comum na escolha destas áreas foi a tecnologia.
As táticas japonesas foram as seguintes:
1. Eles se concentraram em produtos que necessitavam de alta tecnologia para atingir qualidade.
2. Eles importaram a tecnologia de todo o mundo, ao invés de desenvolverem-na eles mesmos. Por
exemplo, toda a indústria de semicondutores japonesa foi montada a partir da compra dos direitos
do processo básico de produção de semicondutores da Texas Instruments por US$ 25.000,00. São
inúmeros os exemplos deste tipo.
3. Eles desenvolveram um novo e diferente sistema produtivo, que era flexível e que entregava os
pedidos nos prazos, ao menor custo possível, e de forma contínua. Educaram suas forças de
trabalho e colocaram seus maiores talentos em engenharia no chão-de-fábrica, não em salas de
projeto. Aqueles que dizem que os japoneses não são criativos e engenhosos estão simplesmente
enganados. Ao invés de desenvolver uma nova ratoeira, eles desenvolveram uma nova forma de
produzir ratoeiras de qualidade superior e de custo inferior.
4. Eles desenvolveram um sistema que produz produtos de qualilidade superior. Acreditam no
Controle de Qualidade Total e ensinam isto a qualquer um, do presidente da companhia até cada
operador. Eles se transformaram de um país que produzia artigos de má qualidade para uma nação
que fornece aos clientes produtos de alta confiabilidade.
A implantação destas táticas foi governada por dois conceitos fundamentais. Muitos fabricantes concordam
com estas táticas a princípio, mas a diferença está na profundidade com que os japoneses as praticam:
(1) Os japoneses acreditam firmemente que a indústria precisa eliminar perdas, e (2) eles têm um grande
respeito pelas pessoas.
 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO SPMI
Eliminação das Perdas (Elementos que Não Agregam Valor)
Fábricas focalizadas ou fábricas dentro de uma fábrica
Produção em fluxo contínuo (os SMCI)
Redução/eliminação do tempo de setup (troca de ferramentas)
Controle de qualidade integrado (eliminação de defeitos)
Controle de estoques integrado (kanban)
Produção Just-in-time
Produção e montagem de vários modelos

Respeito pelas Pessoas

Atitude dos gerentes em relação aos trabalhadores
Automação e robotização para resolver problemas
Gerenciamento por consenso
Programas de fornecedores
Métodos de re-compensação
Por perdas, entenda-se qualquer coisa além do mínimo de equipamentos, materiais, componentes e mão-
de-obra (horas produtivas) que sejam absolutamente essenciais para produzir. Estocagem e especulação
devem ser minimizados. Se não puder ser utilizado agora, não será fabricado agora porque isto seria perda.
Outro elemento básico, ao lado da reestruturação do sistema de manufatura, é o respeito pelas pessoas.
Todos estes elementos devem estar juntos para definir o SPMI. E são todos aplicáveis às indústrias
americanas.
Re-projetar sistemas produtivos e de manufatura exige mudanças na filosofia da empresa. O envolvimento
dos operários e o trabalho em equipes são baseados na idéia de que nenhum empregado é melhor do que
outro. Cada um é chamado de sócio. Não há escritórios privados. Não há refeitório executivo. Não há
estacionamento privativo (exceto para o sócio do mês). O antigo sistema em que a gerência diz aos
trabalhadores o que fazer e como fazer deve mudar. Contudo, esta mudança exige que o gerente executivo
tenha a coragem de delegar poder de decisão em algumas áreas do chão-de-fábrica. Reestruturar o sistema
de manufatura e o sistema produtivo auxilia na mais difícil transformação. A maior mudança é psicológica
convencer os operadores de que nada é mais importante do que o que eles dizem e o que eles sentem a
respeito do sistema produtivo. Para que isto funcione, os resultados devem ser acompanhados de perto e
re-compensados. As pessoas não irão dar tudo de si a menos que haja um forte sistema de recompensas.

INTRODUÇÃO AO SPMI

A implantação do SPMI requer a mudança sistemática em vários níveis para a fábrica - uma mudança que
afetará cada segmento da empresa, da contabilidade à expedição. Dez passos compõem a metodologia
SPMI (veja Figura 1-3). Antes de uma empresa trabalhar estes dez passos, todos os níveis - desde os
operadores até a alta gerência - devem ser educados nas filosofias e conceitos do SPMI. A alta gerência
deve estar totalmente comprometida com esta aventura. Cada empregado deve estar envolvido, motivado
e totalmente comprometido com a mudança.
A conversão para células interligadas é uma mudança passo-a-passo que afeta o ambiente fabril e os seus
relacionamentos funcionais. E uma estratégia de longo prazo. Mudar o sistema produtivo é equivalente a
uma cirurgia de transplante de coração. É uma cirurgia fundamental e normalmente não elitista.
Modificar o sistema produtivo é extremamente difícil. É este sistema que produz os artigos que os clientes
querem comprar. Há dois grupos de pessoas que o sistema produtivo deve satisfazer: as pessoas que usam
seus produtos e as pessoas que usam o sistema para produzir estes produtos. O segundo grupo, formado
pelos clientes internos normalmente é o menor deles. Os consumidores externos ao sistema produtivo
compram ou usam os produtos fabricados pelos clientes internos. O sistema produtivo deve ser modificado
para o benefício do consumidor interno, os usuários do sistema produtivo. Satisfação no trabalho para os
trabalhadores internos incluem retornos financeiros e um bom ambiente de trabalho. Os clientes externos
ao sistema produtivo também têm de ser satisfeitos. O consumidor externo, aquele que compra os
produtos, determina o preço. Cada um na fábrica deve compreender que é o custo, não o preço, que
determina o lucro. O consumidor externo quer baixo custo, qualidade superior e entregas dentro dos
prazos. "Reduza custos eliminando perdas" é o motor operacional do SPMI. Perdas são vistas como
qualquer coisa que não agrega valor e qualidade ao produto.

OS DEZ PASSOS PARA SPMI

A próxima geração de fábricas nos EUA será projetada com um novo Sistema de Manufatura chamado
Celular ou SMC interligado. Este novo sistema produtivo é parte integral de uma estratégia de dez passos,
desenvolvida pelo autor, para converter a fábrica existente em uma fábrica com futuro.
Após os oito passos iniciais, o sistema produtivo terá sido re-projetado e integrado com as funções críticas
da produção, que são o controle de qualidade, o controle de estoques, o controle de produção e a
manutenção dos equipamentos. Automação e informatização são os dois últimos passos.

Passo 1: Formar as Células - Construir a Fundação

Criar células de produção é o primeiro passo para projetar um sistema produtivo em que controles de
produção, inventário e qualidade são partes integrantes. O sistema produtivo atual é sistematicamente
reestruturado e reorganizado em células produtivas e de montagem manuais. A célula é um grupo de
processos projetado para fabricar uma certa família de produtos de uma forma flexível. A movimentação de
peças dentro da célula ocorre em lotes unitários. Os trabalhadores da célula são multifuncionais: eles
podem realizar mais de um processo, além de diferentes processos.

Passo 2: Implementar um Sistema de TRF

Por TRF entenda-se a Troca Rápida de Ferramentas e matrizes para reduzir ou eliminar a preparação
(setup). Formar células de famílias de peças força todos a analisarem os problemas de setup. O tempo para
 trocar os produtos dentro da célula deve ser o menor possível. Cada um no chão-de-fábrica deve ser
treinado em como reduzir o tempo de preparação usando princípios de SMED (Single-Minute Exchange of
Die) (ver Figura 1-4). Esta é a chave. Todos no chão-de-fábrica trabalham visando reduzir o tempo de
preparação usando o sistema SMED simples, de quatro estágios. O sistema funciona para qualquer
processo. No primeiro estágio, o método atual é estudado e analisado. No segundo estágio, setup interno é
separado do setup externo. No terceiro estágio, setup interno é convertido em setup externo. No estágio
quatro, todos os aspectos do setup interno e externo são analisados e os ajustes são eliminados. Este é o
primeiro passo no programa de treinamento que desenvolve operadores multifuncionais. Uma equipe
especialista em redução de setup é formada para auxiliar os operadores com problemas, apresentar um
projeto para o pior problema de setup da fábrica e treinar operadores no sistema SMED.

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

Estágios
conceituais
Determinar o Separar entre Converter Eliminar
do SMED procedimento setup interno setup setup
existente de e externo interno interno
setup em externo

Padronizar
as alturas
Filmar o Organizar Utilizar
sistema armazenagem Utilizar fixadores
em video- e transporte ferramentas rápidos
cassete de ferramentas de fixação
suplementar
Técnicas
Práticas
Correspondentes
aos Estágios
Conceituais

Reduzir
Estudar as Eliminar
setup
operações ajustes
interno
internas

Utilizar
fixadores
mais rápidos
Setup externo: operações que podem ser realizadas com a máquina produzindo.
Setup interno: operações que só podem ser realizadas com a máquina parada.

Figura 1-4. Estágio conceituais e técnicas práticas do sistema SMED (Desenvolvido por S. Shingo, 1985)
Passo 3: Integrar o Controle de Qualidade
O projeto de células desenvolve u m ambiente propício ao controle de qualidade. As peças defeituosas não
podem sair da célula. O sistema peça-a-peça dentro da célula significa fazer uma peça, verificá-la e passá-la
adiante. Assim, além de serem operadores que trabalham em vários processos, eles realizam várias funções,
tornando-se multifuncionais. Eles sabem como reduzi r setup e organizar o posto de trabalho. Eles também
realizam outras funções, como controle de qualidade e melhoria de processo. Cada operador tem
autoridade e responsabilidade de fazer a peça certa da primeira vez e todas às vezes. Fornecendo aos
operadores as ferramentas corretas de controle de qualidade e integrando este controle ao sistema
produtivo, resultará numa grande redução de defeitos.

Passo 4: Integrar Manutenção Preventiva / Confiabilidade do Equipamento

Um programa de integração de manutenção preventiva pode ser aplicado dando-se aos operadores
treinamento e ferramentas adequadas para realizar a manutenção. A capacidade produtiva excedente
devido à redução de setup permite que os operadores reduzam a velocidade dos equipamentos e produzam
sem utilizar a capacidade total do equipamento. Reduzir a pressão sobre operadores e processos na
produção é parte da estratégia para produzir com qualidade. Para manter o chão-de-fábrica seguro, duas
regras do housekeeping* devem ser aplicadas:
1. Ter um local correto para cada coisa e colocar as coisas nos seus devidos lugares para que estejam
prontas para uso na próxima vez.
2. Cada trabalhador é responsável pela limpeza do equipamento e do posto de trabalho.

Passo 5: Nivelar e Balancear a Montagem Final

Todo sistema produtivo é nivelado (cada processo produz a mesma quantidade) e balanceado pela
produção em pequenos lotes para reduzir o choque da mudança. Um sistema simples e sincronizado é
utilizado para produzir a mesma quantidade de qualquer coisa, a cada dia, de acordo com as necessidades.
A conversão pode iniciar com uma seqüência mista ou mesclada de produtos na montagem final e regredir
para as semi-montagens e as células produtivas. Longos tempos de preparação nas montagens ou na
produção devem ser eliminados, como já foi colocado anteriormente. Na montagem final de produtos
mistos ou mesclados é importante que se monte pelo menos um produto completo por dia, para que os
operadores não esqueçam como são montados corretamente.

Passo 6: Integrar o Controle de Produção - Conectar as Células via Kanban

Ligar as células entre si integra o controle de produção. Os processos subseqüentes ditam o ritmo de
produção dos processos precedentes. Somente a montagem final é programada. A estrutura do layout do
sistema produtivo é que determina os caminhos que as peças tomam na fábrica. Este passe inicia pela
conexão com kanbans (ver Figura 1-5). Kanbans são cartões que controlam o movimento de materiais entre
processos. Existem dois tipos> básicos de kanbans. O kanban de movimentação (KM), que puxa o material
em direção aos processos subseqüentes, de uma célula a outra. O kanban de produção (KP) atua como
controlador para as células, programando o que fazer, em qual pedido incluir o que foi fabricado e quanto
fabricar. Folhas de roteiros de produção são eliminadas. O material flui dentro da estrutura. Esta é a
integração do controle de produção. Uma característica única do sistema é que as informações acerca da
movimentação dos materiais flui em sentido contrário ao material. Por isto, as necessidades dos processos
subseqüentes determinam os volumes de produção em processos precedentes.

Passo 7: Integrar o Controle de Estoques - Reduzir os Estoques em Processo/Expor Problemas

A integração do controle de estoques no sistema reduz de forma sistemática o tamanho dos lotes e os
estoques em processo. O sistema kanban serve como um pulmão de estoques controlável, protegendo os
elementos de processos subseqüentes de problemas nos processos precedentes. A redução controlada do
nível de inventário nas conexões revela os problemas nas células (veja Figura 1-6). Desta forma, o sistema
usa o controle (redução) de estoques para expor os problemas ao invés de usar altos estoques para se
proteger de problemas.

Passo 8: Estender o SPMI para Incluir os Fornecedores

O último passo da conversão é educar e encorajar os fornecedores da empresa SPMI a desenvolverem
sistemas produtivos de qualidade superior, com baixo custo e menores prazos de entrega. Os fornecedores
devem ser capazes de entregar materiais quando necessário, onde necessário, sem a necessidade de
inspeção de recebimento. A rede de células interligadas deve incluir cada fornecedor. Os fornecedores
podem tornar-se células remotas.

Passo 9: Automatizar e Robotizar para Resolver Problemas

Este passo envolve a conversão de células manuais em células independentes do homem ou mecanizadas. E
um processo evolucionário iniciado pela necessidade de resolver problemas em qualidade ou capacidade
(para eliminar gargalos). Ele inicia pela mecanização de operações como carga, descarga, fixação, inspeção,
e setup, e continua na direção da automação do pensamento humano e a detecção automática e correção
de problemas e defeitos. O autor desenvolveu uma nova classe de dispositivos, chamados desacopladores,
para realizarem tais funções.
Passo 10: Informatize para Unir o Sistema de Manufatura com Células Interligadas com o Sistema
Produtivo
A informatização total do sistema integrado de manufatura em s interligadas é o último passo para
conversão. Neste ponto, o sistema de manufatura é simples e flexível o suficiente para um controle
eficiente via computador. A comunicação via computador para sistemas de projeto auxiliado por
computador (CAD*), manufatura auxiliada por computador (CAM**) e controle numérico direto (CND)
podem usar estratégias do tipo protocolo de automação da manufatura/protocolo de escritório técnico
(MAP/TOP***) (veja Figura 1-7). O segredo é não informatizar o sistema atual de produção funcional (Job
shop). Informatizar um sistema integrado é mais fácil e torna a empresa numa fábrica com futuro. Integrar
os sistemas de manufatura resultam numa estrutura SPMI Computadorizada (SPMIC).

SPMI EM RESUMO
Todo sistema de manufatura tem certas funções de controle que devem ser realizadas. A Tabela 1-1 resume
oito funções e lista as ferramentas que os sistemas SPMI e de layout funcional (Job Shop) utilizam como
auxílio a estas funções. Independentemente do tipo de sistema de manufatura, as mesmas funções de
controle devem ser realizadas por cada um deles. Contudo, as ferramentas utilizadas pelo SPMI são muito
diferentes das utilizadas pelo layout funcional. No SPMI, muitas ferramentas são manuais - cartões kanban,
luzes andou, sistemas Poka-Yoke e ordens verbais. No MRP, a ferramenta mais importante é o computador.
Se o sistema a ser informatizado é bom, existe chance de sucesso nesta informatização.
Tabela 1-1. Como as oito funções de manufatura são controladas

Funções Características SPMI Job Shop

Taxa de produção Famílias de produtos Nivelamento do Plano de produção
(output) sistema de
manufatura

Produtos a serem produzidos Produtos acabados Plano Mestre de Plano Mestre de

para estocar. Produção Produção
pedidos dos clientes
para estocar

Necessidades de materiais Componentes Sistema de puxar Sistema de empurrar

fabricados e comprados Cartões KM planejamento das
necessidades de
materiais (MRP)

Capacidade necessária Produção para centros Controlado pelo Planejamento das

de trabalho e vendedores número de trabalhadores necessidades de
mais importantes capacidade (CRP)

Executando os planejamentos Produzir para cumprir Atingi r as necessidades Controles de entrada

de capacidade os programas dos processos e saída, folhas de
subseqüentes roteiros

Executando os Trabalhar nas Cartões KP - sistema Ordens de fabricação,

planos de materiais prioridades de puxar folhas de roteiros
- Itens fabricados corretas na fábrica

Executando os Comprar os itens Cartões kanban e Ordens de compra, faturas

planos de materiais certos dos pedidos verbais
- itens comprados fornecedores

Informações de O que não pode ser Imediatos Relatórios antecipados

monitorização. executado devido a de atrasos
problemas

NOÇÕES DE SISTEMAS DE MANUFATURA

A história da humanidade está ligada à capacidade de converter matérias-primas em produtos utilizáveis.
Isto iniciou na idade da pedra e continuou pela idade do cobre e do bronze, até a idade do ferro. A idade do
aço, com os sofisticados materiais ferrosos e não ferrosos, dominaram o mundo dos materiais pelos últimos
100 anos. Nós estamos agora entrando na era dos materiais projetados sob medida, como compostos
plásticos e cerâmicos; mas os metais ainda representam grande parte dos materiais utilizáveis (e
reutilizáveis). A medida que a variedade de materiais se expande, a variedade dos processos também
aumenta. Processos de fabricação são desenvolvidos para agregar valor aos materiais da forma mais
eficiente possível. Avanços nas tecnologias de fabricação normalmente trazem ganhos em produtividade.
Mesmo quando uma tecnologia de fabricação é patenteada, a concorrência normalmente tem um rápido
acesso a ela.
Materiais, pessoas, e equipamentos são fatores complementares na fabricação, que devem ser combinados
corretamente de forma a atingir baixo custo, qualidade superior e entrega dentro do prazo. Normalmente,
como é mostrado na Figura 1-8,40% do preço de venda de um produto é o custo de fabricação. Como o
preço de venda é determinado pelo mercado, a manutenção do lucro depende da redução dos custos de
fabricação. Mão-de-obra direta, normalmente alvo da automação, representa somente 12% dos custos de
manufatura, apesar de muitos a verem como o principal meio de aumentar a produtividade.
A estratégia SPMI ataca custos de materiais, custos indiretos e custos gerais de administração, além dos
custos de mão-de-obra direta. Custos de materiais incluem custos de capital e custos de estocagem e
movimentação de materiais dentro da fábrica. A estratégia SPMI elimina o manuseio de materiais, exceto o
necessário para a produção. (Eliminar o manuseio de materiais não significa automatizá-lo).
Da despesa total (preço de venda menos lucro), em torno de 68% são gastos com pessoal: em torno de 15%
com engenheiros, 25% com marketing, vendas e pessoal administrativo, 5% com mão-de-obra direta e 10%
com mão-de-obra indireta (55/80 = 68,75%). Em 1986, a média de custo de mão-de-obra na manufatura,
em dólares, é US$ 10,00 a US$ 11,00 por hora para trabalhadores que recebem por hora. Reduções em
M.O. direta terão apenas reduções marginais nos custos de pessoal. Uma abordagem sistemática, levando
em conta todos os fatores, deve ser utilizada. Isto requer um amplo entendimento dos materiais, processos
e equipamentos por parte dos tomadores de decisão, seguido de uma compreensão de sistemas de
manufatura.

ALTERANDO A COMPETIÇÃO GLOBAL

As maiores mudanças no mundo da fabricação de bens têm ocorrido nos anos recentes. Algumas destas
são:
1. Competição a nível mundial de empresas de primeira classe
2. Tecnologias de processos de fabricação avançados
3. Novas estruturas, estratégias e administração de sistemas de manufatura

A competição globalizada é um fato da "vida" produtiva. Na indústria automobilística, a concorrência

estrangeira está se instalando em solo americano, demonstrando, sem sombra de dúvida, que o novo
sistema funciona tão bem aqui quanto funciona no Japão ou na Coréia. O futuro trará mais (não menos)
concorrente de primeira linha ao mercado. Qualquer um com capital suficiente tem acesso a novas
tecnologias de processos de fabricação: tecnologia sempre pode ser comprada. Por isto o segredo do
sucesso em manufatura é montar uma empresa que consiga entregar aos clientes, dentro do prazo (menor
tempo de resposta), produtos de qualidade superior ao menor custo possível (menores perdas), e ainda
assim ser flexível.
SISTEMAS FABRI S E PRODUTIVOS
Fabricar é o termo econômico para fazer e disponibilizar produtos e serviços a fim de satisfazer as
necessidades humanas. Manufaturar ou fabricar significa agregar valor aplicando esforço mental ou físico.
Processos de manufatura são combinados para formarem um sistema de manufatura. O sistema de
manufatura recebe "entradas" e produz produtos para os consumidores. O sistema produtivo inclui o
sistema de manufatura e supre-o das suas necessidades. Portanto, sistema produtivo diz respeito a toda
empresa e inclui os sistemas fabris, como mostrado na Figura 1-9. A seguinte analogia futebolística ajuda a
distinguir entre sistemas de manufatura e sistemas produtivos.
O futebol é um exemplo de uma indústria fornecedora. Os jogadores são equivalentes às máquinas (ver
Figura 1-10). As coisas que eles fazem, como marcar gol , passar, correr e defender são equivalentes a
operações. Máquinas diferentes realizam diferentes operações, e algumas máquinas realizam operações
melhor do que outras.
 FUTEBOL VS MANUFATURA
Jogadores de futebol Processos de fabricação ou
máquinas de usinagem
Operações Operações (Coisas que as máquinas
(Coisas que os jogadores de futebol fazem - correr, fazem- tornear, furar,
chutar, defender etc.) mandrilhar etc.)
Jogadas ofensivas e defensivas (jogada pela lateral, Sistemas de fabricação
cruzamento sobre a área etc.) (layout funcional, de posição
fixa, em linhas, processamento
contínuo, celular)
Planejar as jogadas ou formações Projeto ou layout do
do sistema de manufatura
(layout, funcional, layout por
produto, layout por processo)
 Departamento atlético Sistema produtivo
(treinar os jogadores, (projeto pessoal,
contratar jogadores, contabilidade
manter o gramado (campo), vendas/ marketing
vender ingressos, controle de
publicar a programação qualidade,
Sala de treinamento) manutenção, etc.)
Figura 1-10. Analogia do futebol para terminologia de sistemas de manufatura e produção.

O arranjo destas máquinas (normalmente chamado de layout fabril define o projeto básico do sistema fabril
dentro da empresa. No futebol, este arranjo é denominado alinhamento ofensivo ou formação defensiva.
O job shop, ou layout funcional (com alguns elementos do flow shop quando o volume é suficiente para
justificar a dedicação exclusiva de equipamentos), é prática comum nos EUA. O job shop é u m sistema de
manufatura projetado funcionalmente , em que processos similares são agrupados . A mesma organização
ocorre no futebol , com todos os homens de linha segregados dos beques. Os auxiliares técnicos são
equivalentes aos chefes de seção e o treinador é o supervisor.
Na analogia com o futebol , o sistema produtivo seria o departamento esportivo que vende as entradas,
mantém a sala de treinamento (manutenção e reparos de equipamentos) , aumentam o capital operacional,
organizam o manuseio de materiais (viagens) e faz o que for necessário para ajudar a manter o sistema
fabril operando. O sistema produtivo não fabrica nada. Ninguém no departamento esportivo joga a partida
de futebol. Todos são empregados indiretos, gerenciais e de apoio. Na fábrica, o sistema produtivo auxilia o
sistema de manufatura. Esta divisão é chamada de staff, enquanto as pessoas que trabalham na manufatura
são chamadas de linha.
Assim, o sistema produtivo inclui o sistema fabril e todas as outras áreas funcionais da fábrica, que
fornecem informações, projetos, análise e controle. Quando o sistema de manufatura é um job shop, o
sistema produtivo também é projetado funcionalmente.
Estes subsistemas são conectados entre si de alguma forma, para produzir bens, serviços ou ambos. Bens se
referem a itens materiais. Serviços não são materiais. Nós compramos serviços para satisfazer nossas
necessidades e desejos. Sistemas produtivos de serviços incluem transporte, operações bancárias, finanças,
seguros, serviços públicos, cuidados de saúde, educação, comunicação, entretenimento, eventos esportivos
e assim por diante. São esforços úteis que não produzem diretamente um produto ou criam riqueza.
Termos de produção têm um ranking de importância bem definido, algo como as graduações do exército.
Confundir sistema com seção é similar a trocar o coronel pelo cabo. Em cada caso, é necessário conhecer o
ranking (ver Tabela 1-2). Os termos tendem a se misturar devido às inconsistências do uso popular.

SISTEMAS PRODUTIVOS
O termo mais elevado na hierarquia é o sistema produtivo. Um sistema produtivo inclui pessoas, dinheiro,
equipamento, materiais e suprimentos, mercados, administração e o sistema de manufatura. De fato, todos
os aspectos comerciais (fabricação, vendas, propagandas, lucro e distribuição) são envolvidos.
Muitas das informações dadas por sistemas produtivos fabris são relevantes para o sistema produtivo de
serviços, que, por projeto, é normalmente um job shop. A maioria dos sistemas de manufatura requer um
sistema produtivo de serviços para a venda correta de produtos. Isto é especialmente verdadeiro para
indústrias como a alimentícia (restaurantes), onde o serviço ao cliente é tão importante quanto à qualidade
e a entrega no prazo.
Tabela 1-2. Termos produtivos para sistemas produtivos de manufatura
Termo
Sistema produtivo
(toda a empresa)
Sistema fabril/de manufatura
(conjunto de processos)
Processo de manufatura/ fabricação
(máquina ou máquina-ferramenta)
Tarefa
(job - algumas vezes chamado de posto)
Operação
(algumas vezes chamado de processo)
Ferramentas ou ferramental
(ferramentas de corte,
porta-ferramentas)
Significado
A empresa inteira; todos os aspectos de
pessoal, máquinas, materiais e
informações, considerados
coletivamente .
Uma série de processos de fabricação
resultando em produtos finais
específicos; o arranjo ou layout para
todos os processos, equipamentos e
pessoas.
Um equipamento específico projetado
para realizar processos específicos;
muitas vezes chamado de máquina-
ferramenta; máquinas-ferramentas são
agrupadas para formarem um sistema de
manufatura .
Um conjunto ou seqüência de operações
realizadas em máquinas, ou um conjunto
de tarefas realizadas por um trabalhador
em uma posição numa linha de
montagem.
Uma ação ou tratamento específico, o
conjunto do qual é composta a tarefa de
um trabalhador.
Os implementos utilizados para fixar,
cortar, moldar ou conformar os materiais
de trabalho; chamadas de ferramentas
de corte no que se refere à usinagem;
podem referir-se a acessórios e
instalações utilizadas para fixação das
peças e punções e matrizes na
conformação de metais .
Exemplos
Empresa que fabrica motores ,
planta de montagem, indústria de
vidros , fundição.
Séries de operações ou processos
Conectados; um sistema de layout
funciona l (Job shop), em linha flow
shop), de posição fixa (project shop),
de processo contínuo, ou de células
interligadas .
Solda-ponto, fresadora, torno,
furadeira de coluna, fundição em moldes,
forjamento. Estes são todos processos de
manufatura .
Operar a máquina, inspecionar peças,
montar A em B. O operador da máquina-
ferramenta tem a tarefa de operar a
máquina.
Furar, dobrar, soldar, tornear, facear,
fresar, extrudar . Coisas feitas por ou
numa máquina .
Brocas, punções, matrizes, moldes,
grampos de fixação, pinças, morsas,
eixos, etc.

STEMAS DE MANUFATURA (FABRIS)

Um sistema de manufatura é uma coleção ou arranjo de operações e processos utilizados para fabricar um
determinado produto ou componente. O sistema de manufatura inclui os equipamentos existentes que
compõem os processos e o arranjo destes processos. O controle de um sistema aplica-se ao controle de um
todo, não de um processo ou equipamento individual. Todos os usuários do sistema fabril devem entender
como ele funciona (como se comporta). Todo sistema de manufatura deve ser controlado para regular
níveis de estoques, movimentação de materiais pela fábrica, taxas de produção e qualidade do produto.

Tempo em que o produto está na fábrica

(tempo nos processos)

Tempo na Máquina

 Movimentação e espera
5% 95%
Como os 5% são gastos:
14% Tempo de setup necessário para trocar o ferramental para peças diferentes
 17% Posicionamento e descarga de peças
17% Troca de ferramentas para diferentes operações
16% Inspeção e desbastamento
36% Usinagem mesmo (adição de valor)
Figura 1-11. Utilização típica do tempo produtivo em operações de usinagem com manuseio de ferramentas
convencionais, carregamento de peças, setups e inspeções.

Existem muitas formas híbridas destes sistemas fabris, mas o sistema job shop, o u layout funcional , é o
mais comum.
Devido ao seu projeto, o job shop tem provado ser o menos eficiente, em termos de custos, dos sistemas.
Peças componentes em u m job shop típico gastam somente 5% do tempo em máquinas e o resto do tempo
esperando ou sendo movidas de uma área funcional para outra. Uma vez que a peça está em uma máquina,
ela está sendo processada (isto é, agregando valor pela alteração de forma) apenas 30 ou 40 por cento do
tempo (veja Figura 1-11). O resto do tempo a peça está sendo carregada na máquina, descarregada,
inspecionada, etc. O advento de máquinas de controle numérico aumentou o percentual de tempo em que
a máquina faz peças, porque o movimento de ferramentas é programado e as máquinas podem trocar de
ferramentas o u carregar e descarregar peças automaticamente. Mas o fato de estas máquinas ainda serem
usadas em u m ambiente job shop significa que ainda há alta percentagem de esperas e demoras.
O pont o essencial a ser observado nestes números é o seguinte. A percentagem de tempo fabricando peças
(40%) multiplicada pela percentagem de tempo na máquina (5%) resulta em 2% de tempo produtivo para
um turno de oito horas. Suponha que seja recomendável que o processo seja melhorado, elevando o
percentual de fabricação de peças para 50%, (usando uma máquina mai s rápida) o u até 60%. Tal melhoria
de processo pode custar em torno de US$ 300.000,00. Mas se não ocorrer nehuma mudança no sistema de
manufatura , o efeito na linha infrior será pequeno, em torno de 1%. Contudo , se o sistema fabril for
reestruturado para aumentar o tempo de máquina para 50% do tempo em que o produto está na fábrica, a
melhoria de processo resultará em melhorias significativas na produtividade global .

ENTENDENDO O NEGÓCIO D A EMPRESA

Entender a tecnologia de processamento de peças é muito importante para cada um da empresa. A
tecnologia de fabricação afeta o projeto do produto e o sistema de manufatura, o meio pelo qual o sistema
de manufatura é controlado, o tipo de pessoas contratadas e os materiais que rodem ser processados. A
Tabela 1-3 delineia as características da tecnologia de processamento. Uma crítica válida para empresas
norte-americanas é que seus administradores parecem ter uma aversão ao entendimento das tecnologias
de fabricação da empresa. Não há dúvida quanto ao argumento colocado na seção anterior: por que
preocupar-se com o processamento de peças ou sua melhoria quando eles têm impacto tão pequeno sobre
a base da operação?
Contudo, falhas no entendimento do negócio da empresa (isto é, sua Tecnologia de processamento
fundamental) pode levar à falência da empresa. O meio de sobrepujar a aversão que muitos executivos têm
às Tecnologias de manuf atura é participar do processo e estudar a tecnologia. Apenas alguém que operou
uma furadeira de pressão pode entender as sensíveis relações entre a taxa de alimentação, o torque da
furadeira e a pressão das estocadas. Todos os processos têm estas características de know-how. Aqueles
que operam os processos devem tomar parte das madas de decisão da fábrica. O gerente executivo que tira
férias traba-lhando no chão-de-fábrica, aprendendo o processo, estará no caminho para ser o líder de uma
companhia de sucesso.
CICLO DE VIDA D O PRODUTO
Sistemas fabris são dinâmicos e mudam com o tempo. Têm havido veLãcões generalizadas e clássicas entre
o ciclo de vida do produto e o tipo de sistema de manufatura que o produz. A Figura 1-12 simplifica o ciclo
de vida nos seguintes passos:
Partida Novo produto ou nova empresa, baixo volume, pequena empresa
Crescimento rapido O produto se torna padrão e os volumes crescem rapidamente. A habilidade da
empresa em atingir a demanda ressalta sua capacidade.
Maturação Surgem projetos padronizados. Desenvolvimento do processo é importante.
Commodity Longa vida, produto padrão da indústria. O produto é lentamente substituído por
Declinio outros produtos melhorados

Tabela 1-3. Caracterizando uma tecnologia de processo

Mecânica (estática e dinâmica do processo)
Como o processo funciona?
Quais as mecânicas do processo?
O que acontece fisicamente e o que faz com que isto aconteça (entender a física)?
Economia/custos
Quais os custos de ferramental e de engenharia?
Quais os custos de longo e curto prazo?
Quais os custos de setup?
Elementos de tempo
Qual o tempo de setup?
Como este tempo pode ser reduzido?
Quanto tempo leva para produzir uma peça, após o setup?
Quais os parâmetros de processo que afetam o tempo de fabricação?
Restrições
Quais os limites do processo?
O que não pode ser feito?
O que limita este processo (dimensões, velocidades, forças, volumes, potência, custo)?
O que é muito difícil de fazer dentro de um quadro de tempo /custo?
Capabilidade do processo
Qual a acurácia e a precisão do processo?
Que tolerâncias o processo atinge? (Qual a capabilidade do processo?)
Quanta repetibilidade detêm as tolerâncias?
Incerteza/confiabilidade do processo
O que pode dar errado?
Como esta máquina pode falhar?
O que as pessoas temem neste processo?
É um processo confiável e estável?
Habilidades
Quais as habilidades críticas para o operador?
O que não é realizado automaticamente?
Quanto tempo é necessário para aprender a realizar o processo?
Flexibilidade
Este processo consegue, com facilidade, fazer novas peças de novos projetos ou materiais?
Como o processo reage à mudanças em projeto e demanda de peças?
Quais alterações são fáceis de realizar?

O eixo horizontal é o tempo, normalmente em anos. Antes da partida temos as etapas iniciais de projeto e o
desenvolvimento de protótipos, que podem levar mais anos.
A maturação de um produto no mercado geralmente leva a menos concorrentes, com a competição
baseada mais no preço e no prazo de entrega do que nas características do produto. Como o foco
competitivo muda ao longo dos diferentes estágios do ciclo de vida do produto, as necessidades da
manufatura - custo, qualidade, flexibilidade e dependência de entrega tambem mudam.
Figura 1-12. Relações tradicionais entre o ciclo de vida do produto e o desenvolvimento/evolução do
sistema fabril.

O estágio do ciclo de vida do produto afeta estabilidade do projeto do produto, o comprimento do ciclo de
desnvolvimento do produto, a frequência das mudanças de projeto e a onização de componentes - todos
tendo implicações sobre os processos sistema de manufatura. A primeira linha da Figura 1-12 mostra que o
sistema fabril muda durante o ciclo de vida do produto.
O conceito de ciclo de vida de produto fornece uma estrutura de tento sobre a evolução do produto no
tempo e os tipos de segmentos mercado que podem se desenvolver em diferentes momentos. Os
diferentes etos de sistemas fabris refletem a capacidade da empresa em fabricar a diferentes volumes,
enquanto reduz o custo unitário ao longo do tempo.
A abordagem de células interligadas tem alterado este conceito clássico, visto que células interligadas
permitem que uma empresa reduza ficativamente custos unitários, mantendo a flexibilidade e que faça
transições suaves entre uma fabricação de baixo e alto volume. Isto é, o mesmo sistema flexível pode
trabalhar com grandes mudanças no volume sem terque realizar grandes modificações no projeto do
sistema de manufatura.
Em termos de colocar novos projetos em produção, a Toyota e a Honda são exemplos de companhias que
estão há anos desenvolvendo o SPMI. Eles conseguem introduzir um novo modelo (novos projetos, estilos)
a cada três anos, e acreditam que uma mudança de estilo a cada dois anos já é viável. Detroit está tentando
reduzir o atual ciclo de vida do produto de 4 a 6 anos para 3 anos.

UM NOVO SISTEMA FABRIL

Muitos países têm quase o mesmo nível de desenvolvimento de processos em tecnologias de fabricação.
Muita da tecnologia existente hoje no mundo foi desenvolvida na Inglaterra, Alemanha e EUA. O Japão, e
agora Coreia e Taiwan, estão captando grandes fatias da mercado norte-mericano, particularmente nas
indústrias automotiva e eletro-eletrônica. O que muitas pessoas falharam em perceber é que metodologia é
tão poderosa quanto tecnologia, e que um novo tipo de sistema de manufatura, que permite a integração
funcional de elementos críticos do sistema produtivo, surgiu. Em anos futuros, este novo sistema, baseado
em células interligadas, tomará seu lugar junto ao sistema de administração científica de Taylor e o sistema
de produção em massa de Ford. O modelo original em funcionamento deste novo sistema é a Toyota Motor
Company. O sistema é conhecido como sistema Just-In-Time, Sistema Toyota ou Sistema Ohno, após seu
arquiteto chefe, Taiichi Ohno. Neste livro, ele é chamado de Sistema Produtivo de Manufatura Integrada
(SPMI).
Muitas empresas norte-americanas adotaram com sucesso alguma versão do Sistema Toyota. A experiência
de dezenas destas empresas foi reunida em dez passos básicos que, se seguidos, podem tornar uma
empresa numa Fábrica Com Futuro.
Qualidade é o passo crítico. Para o SPMI funcionar, 100% de peças boas fluem sincronizadamente para
processos subsequentes, sem interrupção. Para atingir este estágio, um programa de Controle de Qualidade
Integrado (CQI) tem que ser desenvolvido. A responsabilidade pela qualidade será passada para o pessoal
da fabricação, e haverá um comprometimento de toda empresa com a melhoria constante da qualidade. O
objetivo é fazer as coisas certas (perfeitas) da primeira vez, tornando a qualidade visível, parando a linha
quando algo de errado acontecer e inspecionar 100% dos itens, se necessário, para evitar a ocorrência de
defeitos. Os resultados deste sistema são surpreendentes. Seis de cada dez modelos de automóveis sem
problemas em 1985 eram da Toyota. Os japoneses, liderados pela Toyota e Honda, tinham uma média de
169 problemas por carro, contra 268 em carros americanos e 267 em carros europeus.
Os japoneses tornaram-se competidores de classe mundial , desenvolvendo projetos e tecnologias de
processamento superiores. Agora, o Tapão se concentra na inovação de novos produtos, com ênfase em
produtos de alto valor agregado. O Japão gasta 14% de cada dólar em vendas para Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D). Uma típica empresa norte-americana gasta menos que 5% em P&D. Muitas
empresas iaponesas (e outras) estão agora formando joint-ventures com empresas norte-americanas. Pense
nisto! Se os japoneses conseguirem utilizar o P&D americano tão bem quanto eles comercializam o projeto
e tecnologias de processamento trazidas dos EUA, muitas outras empresas norte-americanas estarão com
sérios problemas.

ALTA TECNOLOGIA NECESSITA DO TOQUE HUMANO

O fator mais importante no sucesso (económico) da manufatura é a forma como seus recursos humanos,
materiais e de capital são organizados e gerenciados proporcionando coordenação, responsabilidade e
controle efetivos. Parte deste sucesso do SPMI pode ser atribuída a uma abordagem administrativa
diferenciada. Esta abordagem é caracterizada por uma abordagem holística às pessoas e inclui :
1. Tomadas de decisão baseadas no consenso por equipes administrativas, acoplada a tomadas de decisão
no nível mais baixo possível.
2. Confiança, integridade e lealdade mútua entre trabalhadores e administradores.
3. Trabalho em grupo ou em equipes, um resultado natural das células interligadas.
4. Pagamento de incentivos em forma de bónus pelo desempenho da empresa.
5. Eliminação de pagamento ou trabalho horário.
6. Emprego estável, para toda vida, para empregados de tempo integral, acoplado a um grande grupo de
trabalhadores temporários de tempo parcial.
Muitas empresas nos EUA aplicam alguns ou todos estes elementos, e uma empresa pode ser organizada e
administrada de diversas formas. O verdadeiro segredo do SPMI está em projetar um sistema fabril
simplificado, em que todos entendam como ele funciona e como ele é controlado, e onde a tomada de
decisão é realizada no nível correto. No jogo de manufatura, produtos de baixo custo e qualidade superior
são resultado de trabalho em equipe com um Sistema Produtivo de Manufatura Integrada. Esta é a chave
para produzir qualidade superior ao menor custo e com entrega dentro do prazo.