Análise Estrutural dos Setores

Industriais

Técnicas para análise

da concorrência
 Análise Estrutural
dos Setores Industriais

Objetivo:
Analisar a estrutura de um setor industrial,
identificando as forças competitivas.
Conteúdo programático:
• As forças competitivas: entrantes potenciais,
produtos substitutos, compradores,
fornecedores e concorrentes.
• Política Governamental
 Estratégia Competitiva

É a posição que uma empresa adota

conscientemente ou não dentro do setor ou
indústria em que atua e a partir da qual ela
se defende contra as forças competitivas ou
procura influenciá-la a seu favor. O objetivo
da estratégia competitiva é encontrar a
melhor posição da empresa para sua ação
eficiente, eficaz e efetiva nesse sentido.
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dos Setores Industriais

A essência da formulação de uma

estratégia competitiva é relacionar a
companhia ao seu meio-ambiente.

A análise do macroambiente e a análise
estrutural constituem a base fundamental
para a formulação da estratégia
competitiva.
 Forças Competitivas
Entrantes
Potenciais

Concor-
Forne- Compra-
rentes na
cedores dores
Indústria

Substitutos
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Setores Industriais

Determinantes estruturais da intensidade

da concorrência:
– A concorrência age no sentido de diminuir a taxa
de retorno sobre o capital investido.
– As cinco forças competitivas refletem o fato de
que a concorrência não está limitada aos
participantes estabelecidos.
– O entendimento da estrutura da indústria deve
ser o ponto de partida para a análise estratégica.
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1a) Entrantes potenciais:

– As novas empresas que entram em uma indústria
desejam ganhar parcela de mercado. Isso pode
provocar uma queda na rentabilidade e elevação
dos custos existentes.
– A ameaça de entrada depende das barreiras
existentes, da retaliação prevista, preço de
entrada dissuasivo, propriedade das barreiras de
entrada, experiência e escala.
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Barreiras de entrada:
– Economias de escala.
– Diferenciação do produto.
– Necessidades de capital.
– Custos de mudanças.
– Acesso aos canais de distribuição.
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Barreiras de entrada:
– Desvantagens de custo independentes de escala:

Tecnologia patenteada.

Acesso favorável às matérias-primas.

Localização favoráveis.

Subsídios oficiais.

Curva de aprendizagem ou experiência.
– Política governamental.
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Retaliação prevista:
– Se dos concorrentes já estabelecidos é esperada
uma resposta rigorosa para tornar difícil a
permanência do recém chegado na indústria, a
entrada pode ser dissuadida.
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Preço de entrada dissuasivo:

– A ameaça de entrada em uma indústria pode ser
eliminada se as empresas estabelecidas
preferirem ou forem forçadas pela concorrência a
fixar seus preços abaixo do preço dissuasivo.
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Preço de entrada dissuasivo:

– Preço dissuasivo: a estrutura de preços em
vigor que apenas equilibra as barreiras potenciais
provenientes da entrada com os custos
esperados para superar as barreiras estruturais
de entrada e arriscar-se à retaliação.
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2a) Intensidade da rivalidade entre os

concorrentes:
– A rivalidade entre os concorrentes existentes
assume a forma corriqueira de disputa por
posição.
– Na maioria das indústrias, os movimentos
competitivos de uma firma tem efeitos notáveis
em seus concorrentes.
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– A rivalidade é conseqüência da interação de

vários fatores estruturais:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados.

Crescimento lento da indústria.

Custos fixos ou de armazenamento altos.

Ausência de diferenciação ou custos de mudança.

Capacidade aumentada em grandes incrementos.

Concorrentes divergentes.

Grandes interesses estratégicos.
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Barreiras de saída elevadas:
– Ativos especializados.
– Custos fixos de saída.
– Inter-relações estratégicas.
– Barreiras emocionais.
– Restrições de ordem governamental ou social.
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– Mudança nas condições de rivalidade:

Alteração no crescimento da indústria que vem com a
maturidade.

Uma aquisição introduz uma personalidade muito
diferente em uma indústria.

A inovação tecnológica pode aumentar os custos fixos.
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3a) Pressão dos produtos substitutos:

– Os produtos substitutos são aqueles que:
– Pertencem a um ramo de negócio distinto; e
– Atendem a uma mesma necessidade, ainda que em
graus diferentes.
– Os fatores que impactam a pressão dos produtos
substitutos tendem a ser os mesmos que
impactam a rivalidade entre os concorrentes.
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3a) Pressão dos produtos substitutos:

– Todas as empresas estão competindo em termos
amplos com as indústrias que fabricam produtos
substitutos.
– Os substitutos reduzem os retornos potenciais de
uma indústria.
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4a) Poder de negociação dos

compradores:
– Os compradores competem com a indústria
forçando os preços para baixo, barganhando por
melhor qualidade ou mais serviços e jogando os
concorrentes uns contra os outros - tudo à custa
da rentabilidade da indústria.
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– Um grupo de compradores é poderoso se as

seguintes circunstâncias forem verdadeiras:

O Grupo Comprador está concentrado ou adquire
grandes volumes em relação às vendas do vendedor.

Os produtos que o Grupo Comprador adquire da
indústria representam uma fração significativa de seus
próprios custos ou compras.

Os produtos que o Grupo Comprador compra da
indústria são padronizados ou não diferenciados.

O Grupo Comprador enfrenta poucos custos de
mudanças.
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O Grupo Comprador consegue lucros baixos.

Compradores que são uma ameaça concreta de
integração para trás.

O produto da indústria não é importante para a
qualidade dos produtos ou serviços do Comprador.

O Comprador tem total informação.
– Alterando o poder do comprador:

Os fatores acima descritos mudam com o tempo ou em
decorrência das decisões estratégicas de uma
companhia.
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5a) Poder de negociação dos

fornecedores
– Os fornecedores podem exercer poder de
negociação sobre os participantes de uma
indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a
qualidade dos bens e serviços fornecidos.
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As condições que tornam os fornecedores

poderosos tendem a refletir aquelas que
tornam os compradores poderosos. Um
grupo fornecedor é poderoso se:
– O Grupo Fornecedor é dominado por poucas
companhias e é mais concentrado do que a
indústria para a qual vende.
– O Grupo Fornecedor não está obrigado a lutar
com outros produtos substitutos na venda para a
indústria.
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– A indústria não é um cliente importante para o

Grupo Fornecedor.
– O produto do Grupo Fornecedor é um insumo
importante para o negócio do comprador.
– Os produtos do Grupo Fornecedor são
diferenciados ou o Grupo Fornecedor
desenvolveu custos de mudança.
– O Grupo Fornecedor é uma ameaça concreta de
integração para frente.
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O governo como uma força na

concorrência na indústria e como agente
regulador.
– Em muitas indústrias o governo é um participante
da indústria, comprador , fornecedor, entrante
potencial e produto substituto, e pode influenciar
a concorrência com as políticas adotadas.
– Nenhum diagnóstico estrutural estará completo
sem considerar como a política governamental
atual e futura afetará as condições estruturais.
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Análise estrutural e estratégia

competitiva.
– Uma vez diagnosticadas as tendências do
macroambiente e as forças que afetam a
concorrência em uma indústria e suas causas
básicas, a empresa está em posição de identificar
os seus pontos fracos e fortes em relação à
indústria e formular sua estratégia competitiva.
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– Uma estratégia competitiva efetiva assume uma

ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma
posição defensável contra as cinco forças
competitivas.
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Uso da análise estrutural:

– Foi visto um grande número de fatores que
podem ter potencialmente impacto na competição
industrial.
– Nem todos são importantes em todas as
indústrias. Deve-se identificar as características
da indústria sob análise. É aí que deve ser
concentrada a atenção.
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Fundamentação teórica:
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva:
técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
Informações adicionais:
FITZSIMMONS, James A. & FITZSIMMONS, Mona
J. Administração de Serviços. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
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Relação da disciplina com o contexto geral do

Curso de Engenharia de Produção.