UC: ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO DA EMPRESA

Docentes: MSc. Laurinda Sacala e Miguel Troco

Ano Lectivo: 2023/2024
CAPÍTULO 2
TEMA: ANÁLISE E CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE EXTERNO
 Introdução
 Caracterização do macroambiente
 A análise PESTEL
 Caracterização da indústria: o modelo das cinco forças, a dinâmica competitiva
 Análise dos stakeholders
 Análise da concorrência
 Grupos estratégicos
 Segmentação
 Factores críticos de sucesso
 Análise das oportunidades e ameaças – SWOT
 O modelo das cinco forças, a dinâmica competitiva

Os clientes, fornecedores e concorrentes constituem

as principais variáveis a ter em conta.

Uma das ferramentas mais utilizadas para analisar o

ambiente das empresas neste patamar é o modelo

das 5 forças de Porter.

 O modelo das cinco forças, a dinâmica competitiva

De acordo com este modelo, importa analisar cinco variáveis consideradas

fundamentais para se compreender a indústria em que se concorre. A variável central é a
rivalidade da indústria, ou seja, o grau de agressividade que caracteriza a actuação das
empresas em termos de concorrência, isto é, o comportamento generalizado das diversas
empresas dessa indústria em relação aos seu concorrentes.

Esta variável tem as suas próprias determinantes, mas é influenciada pelo

comportamento das outras quatro variáveis: a ameaça de novos concorrentes
(barreiras à entrada), o poder negocial dos concorrentes, o poder negocial dos
fornecedores e a ameaça de novos produtos substitutos dos que se encontram
actualmente a concorrer no mercado. Vide figura que se segue:
 Ameaça de novos
concorrentes

Poder negocial dos Rivalidade na Poder negocial dos

fornecedores indústria clientes

Ameaça de novos produtos

Figura 3. Modelo das 5 forças de Porter

Ameaça de novos concorrentes

A ameaça de entrada de novos concorrentes depende de barreiras à entrada, isto é, do

nível de dificuldade que uma empresa enfrenta para poder entrar e competir na indústria.
Depende de vários factores, designadamente:

 Diferenciação do produto/imagem de marca: quanto maior for a possibilidade de

diferenciação dos produtos e mais importante a imagem da marca, maiores serão as
dificuldades para uma nova empresa, pois mais dificilmente conseguirá apagar a imagem
de marca já conquistada pelas empresas que se encontram no mercado e mais
dificilmente os clientes serão convencidos a mudar para um novo fornecedor,
desconhecido, que aparece no mercado.
 Custos de mudança (de fornecedores): quando um cliente está satisfeito com um
produto e/ou serviço prestado pelo fornecedor ou fornecedores habituais torna-se mais
difícil convencê-lo a mudar para um novo fornecedor acabado de entrar no mercado. O
custo que o novo fornecedor admite ter de suportar para conseguir convencer o cliente
quanto à mudança traduz-se obviamente em mais uma barreira à entrada no negócio.
 Acesso favorável de matérias-primas: quando a maior ou menor facilidade no acesso a
matérias-primas é relevante para o negócio, isso pode, naturalmente, constituir uma
vantagem para quem esse acesso é mais facilitado e um entrave para quem planeia
entrar no negócio. Por exemplo: acordos formais entre fornecedores e as empresas já
existentes na actividade.
 Política do Governo: apesar dos governos, em regra, tenderem a intervir cada vez
menos no livre funcionamento do mercado, é sempre possível encontrar em alguma
indústria, alguma interferência governamental, que pode passar por impor um capital
mínimo para a constituição das empresas.
Poder negocial dos clientes

Poder negocial dos clientes: a influência que os clientes possam deter numa determinada
indústria desempenha um papel muito importante na definição da estrutura dessa indústria,
designadamente pela sua capacidade para conseguir reduzir os preços ou elevar os níveis de
qualidade dos respectivos produtos ou serviços. Vários factores contribuem para um
impacto significativo do poder negocial dos clientes, tais como:

 Concentração: quando as vendas se concentram num número reduzido de clientes, estes

detêm um elevado poder negocial. A situação será tanto maior quanto menor for o
número de clientes e maior a percentagem do volume de vendas correspondente. Os
contratos com o governo em matéria de defesa, saúde e educação, são exemplos do
poder negocial nestas actividades.
 Volume das suas compras: quando um cliente tem uma elavada fatia das vendas totais de uma
determinada indústria, mesmo que não significativamente nas vendas da nossa empresa, ele
tem um poder negocial relativamente elevado, conferindo-lhe uma possibilidade, maior ou
menor, de exercer um certo controlo nos preços da indústria, por exemplo.

 Inexistência de diferenciação do produto: não havendo diferenciação nos produtos que a nossa
empresa produz e comercializa, maior é, obviamente, a possibilidade de os nossos clientes nos
substituírem como fornecedores, pois, maior é o seu poder negocial. Inversamente, se o cliente
valoriza os atributos que servem de base à diferenciação dos nossos produtos, menor será a sua
propensão para nos substituir, podendo, como acontece muitas vezes, preferir o nosso produto,
mesmo sendo mais caro, desde que considere satisfazer mais adequadamente as suas necessidades.
Poder negocial dos fornecedores

O poder negocial dos fornecedores: é um factor determinante da estrutura de uma

indústria a ser analisado, com as necessárias adaptações que, de um modo geral traduz-se
em considerações de sentido inverso. As determinantes do poder negocial dos fornecedores
têm a ver com o conjunto de aspectos que a seguir se referem:

 Concentração: tal como acontece em relação aos clientes, a concentração das compras
da nossa empresa num número reduzido de fornecedores confere-lhes um maior poder
negocial, quer em termos de preços, quer em relação a outras condições impostas.
 Inexistência de produtos substitutos: acontece quando a relação entre o fornecedor e o
cliente é intensa e geradora de dependência porque o fornecedor, conhecedor em
pormenor, das particulares características das necessidades técnicas do cliente, investe
em pesquisa e desenvolvimento e consegue um produto, a matéria prima para o cliente,
que se torna difícil outro fornecedor conseguir. Como é evidente, se, a par da
inexistência (ou dificuldade) de produtos substitutos se verificar um elevado grau de
concentração das compras, pior é a situação da empresa, pois isso amplia o poder
negocial dos fornecedores.
 Importância (para o fornecedor) do volume de compras da empresa: o volume de
compras da nossa empresa a um determinado fornecedor, isto é, o peso representado
pelas nossas compras para esse fornecedor, reflecte-se no seu poder negocial. De facto,
independentemente do que isso representa para a nossa empresa, quanto maior for a
importância (para o fornecedor) em termos relativos, das nossas compras, menor é o
seu poder negocial e maior, obviamente, o da nossa empresa.
Ameaça de novos produtos

Ameaça de novos produtos (substitutos): num ambiente caracterizado pela mudança e

inovação, a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços que substituam os que uma
dada empresa produz é uma hipótese que tem sempre de ser encarada. Essa possibilidade
será eventualmente maior quanto mais avançada for a fase do seu ciclo de vida (maturidade
ou declínio). É natural que novos produtos apareçam e que satisfaçam mais adequadamente
as necessidades dos clientes que, entretanto, poderão até ter registado alterações. A ameaça
de produtos ou serviços substitutos depende fundamentalmente dos seguintes aspectos:
 Custos de mudança: a ameaça da entrada de produtos ou serviços substitutos será
naturalmente tanto maior quanto mais fácil por abandonar os actuais fornecedores, isto é,
quanto menores forem os custos associados à substituição.
 Convém recordar que não se trata apenas de custos financeiros, podem também ter
um peso relevante os custos relacionados com a diminuição da qualidade, o grau
de desempenho e até da confiança em relação ao novo produto e ao fornecedor.

 Propensão do comprador para a aquisição de produtos substitutos: a propensão do

comprador para a aquisição de produtos ou serviços substitutos está relacionada com
o grau de lealdade à marca, por exemplo que pode estar associado a um passado
duradouro de estreito relacionamento, eventualmente com actividades de pesquisa e
desenvolvimento específicas. Quanto menor for a propensão, menor é, obviamente, a
ameaça de novos produtos.
Rivalidade na indústria

Rivalidade na indústria: traduz-se no grau de agressividade no comportamento dos

diversos concorrentes que a integram é, neste modelo, a variável central, a força mais
relevante. Em termos genéricos pode dizer-se que a competição numa indústria pode ter
lugar na base do preço ou da diferenciação. Concorrendo na base do preço, as empresas
tentam apresentar-se no mercado com produtos (ou serviços) mais baratos que os seus
concorrentes.
Se concorrem na base da diferenciação a sua actuação, apoiando-se em desenvolvimento da
sua marca, campanhas de promoção e/ou publicidade, prestação de serviços aos seus
clientes ou inovação do produto destina-se a convencer o cliente das vantagens na aquisição
do seu produto em relação ao apresentado pelos concorrentes.
Contudo, a rivalidade de uma indústria é determinada, para além disso, por um conjunto
de factores que a seguir se apresentam:
 Número de concorrentes, equilíbrio/desequlíbrio de forças: quando o número de
concorrentes é elevado e a dimensão de cada um não varia significativamente,
geralmente verifica-se uma tendência para uma maior rivalidade. Alguns concorrentes
serão tentados a pensar que as suas manobras mais agressivas não serão tão notadas
pela generalidade dos concorrentes. Se existir um líder destacado o grau de rivalidade
da indústria tende a ser menor, pois, por via de regra, o líder tenderá a colocar um
pouco de “ordem” na concorrência, cerceando qualquer attitude “indesejável” para o
grupo.
 Inexistência ou reduzida diferenciação: se a diferenciação for difícil ou impossível
numa determinada indústria, isso implica que a lealdade do cliente é nula ou
insignificante e, portanto, a concorrência vai desenvolver-se fundamentalmente
baseada no preço, o que conduz as empresas à extrema rivalidade.

 Diversidade de concorrentes: a rivalidade também tende a aumentar quando a

indústria é constituída por um número elevado de empresas concorrentes de dimensão
semelhante. Se entretanto, se verificar a entrada de novos concorrentes, provenientes
de outras origens, por exemplo actuando via internet, isso tenderá a aumentar ainda
mais a rivalidade. Adicionalmente, quando as estratégias seguidas pelos concorrentes
diferem, a rivalidade será também maior, sobretudo em períodos de maiores
dificuldades vividos pela indústria.
 Importância estratégica do negócio: se o negócio for de extrema importância por se
tratar de uma entrada ou um aumento da quota de mercado estratégico então a empresa
irá tentar tudo para o conseguir, independentemente das eventuais perdas a curto prazo,
reduzindo preços ou actuando de forma semelhante, aumentando assim a rivalidade. Por
exemplo: as estratégias de entrada dos automóveis japoneses nos mercados ocidentais
(Europa e América) constituem um exemplo do aumento da rivalidade na indústria
automóvel pelos motivos apontados.
 Análise dos stakeholders envolvidos no processo de
planeamento
Actualmente as empresas precisam conjugar os seus objectivos económicos e

financeiros às questões relacionadas com a cidadania, ética nos negócios e preservação

do meio ambiente. Aos olhos da sociedade, a conduta socialmente relevante vem sendo

percebida como decisiva para definir “sintomas” de sucesso ou fracasso empresarial

(Costa & Carvalho, 2005).

A Responsabilidade Social Corporativa como característica abrange várias dimensões
do relacionamento ético que uma empresa deve ter com os diversos grupos de interesse
da sociedade. Estes grupos de interesse, também conhecidos como stakeholders,
representam qualquer público que afecta a empresa ou por ela é afectado em seus
objectivos organizacionais (Freeman, 1984).
Stakeholder é por definição, qualquer grupo ou indivíduo que pode afectar ou ser afectado

pela realização dos objectivos da empresa (Freeman, 1984). Stakeholder inclui aqueles

indivíduos, grupos e outras organizações que têm interesse nas acções de uma empresa e

que têm possibilidade de influenciá-la (Savage, Nix, Whitehead, & Blair, 1991).

Portanto, Mitchell, Agle e Wood (1997) assumiram num estudo sobre a teoria de
stakeholders que as várias classes de stakeholders devem ser identificadas com base na
possessão ou na possessão atribuída a um ou à combinação desses atributos: poder,
legitimidade e urgência. A partir dessa definição, foram identificados sete tipos de
stakeholders, indicando que as entidades que não possuíssem nenhum dos três atributos
não seriam consideradas stakeholders e, por isso, não teriam relevância na administração
da organização.
O Modelo de Mitchell et al., (1997)

Mitchell et al. (1997) sugerem que a interferência dos stakeholders numa

organização se dá por mediação de três atributos: poder, legitimidade e

urgência. A combinação desses atributos gera sete tipos diferentes de

stakeholders, tal como ilustra a seguinte figura:

 Figura 4: Tipos de Stakeholder

Fonte: Mitchell et al. (1997, p. 874).

1) Stakeholder Adormecido: Tem poder para impor sua vontade na organização, porém
não tem legitimidade ou urgência e, assim, seu poder fica em desuso, tendo pouca ou
nenhuma interação com a empresa. A empresa deve conhecer esse stakeholder para
monitorar seu potencial em conseguir um segundo atributo;

2) Stakeholder Arbitrário: Possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a

empresa nem alega urgência. A atenção que deve ser dada a essa parte interessada diz
respeito à responsabilidade social corporativa, pois tende a ser mais receptiva;

3) Stakeholder Reivindicador: Quando o atributo mais importante na administração do

stakeholder for urgência, ele é reivindicador. Sem poder e sem legitimidade, não deve
atrapalhar tanto a empresa; porém deve ser monitorado quanto ao potencial de obter um
segundo atributo;

4) Stakeholder Dominante: Tem sua influência na empresa assegurada pelo poder e pela
legitimidade. Espera e recebe muita atenção da empresa;
5) Stakeholder Perigoso: Quando há poder e urgência, porém não existe a legitimidade, o
que existe é um stakeholder coercitivo e possivelmente violento para a organização, o que
pode ser um perigo, literalmente;

6) Stakeholder Dependente: Tem alegações com urgência e legitimidade, porém depende

do poder de um outro stakeholder para ver suas reivindicações sendo levadas em
consideração;

7) Stakeholder Definitivo: Quando possui poder e legitimidade, já praticamente se

configura como definitivo. Quando, além disso, alega urgência, deve-se dar atenção
imediata e priorizada a esse stakeholder.

Para satisfazer os stakeholders-chave, deve-se primeiro identificar aqueles que influenciam

directamente a organização. A seguir fazer duas avaliações críticas: o potencial desses
stakeholders em ameaçar a organização e o potencial desses stakeholders em cooperar com
a organização.
Sendo assim, tem-se quatro classes de stakeholders segundo classificação
de Savage et al. (1991), tal como vemos a seguir:
Figura 5: Diagnóstico dos Tipos de Stakeholders
1) Stakeholders Dispostos a apoiar – possuem baixo potencial em ameaçar e alto
potencial em cooperar;

2) Stakeholders Marginais – não são nem altamente ameaçadores, nem especialmente

cooperadores;

3) Stakeholders Indispostos a cooperar – possuem alto potencial de ameaça, mas baixo

potencial em cooperação;

4) Stakeholders Ambíguos – têm alto potencial também em cooperar.

O potencial do stakeholder em cooperar, às vezes, é ignorado, porque a análise

geralmente enfatiza tipos e magnitudes de ameaças de stakeholders. O potencial para a
cooperação do stakeholder é particularmente relevante, porque ele pode levar as
companhias a unir forças com outros stakeholders, resultando numa melhor administração
dos meios de negócios. Frequentemente, quanto mais dependente o stakeholder for, maior
é a vontade de cooperar (Savage et al., 1991).
Para se buscar a excelência organizacional, é fundamental a avaliação da influência que as
tendências mundiais exercem em relação às mudanças nas organizações, constituindo-se
em factores condicionantes de sucesso no futuro. É importante salientar que o ambiente é
constituído de três estágios distintos: ambiente geral, operacional e interno, os quais se
relacionam, interagem e se complementam e, ainda, possuem poder de influência distintos
nas organizações.

O ambiente geral se refere às questões mais amplas, das quais as organizações

individualmente pouco conseguem influenciar. Esse ambiente, segundo Certo (1993, p.42),
é composto por elementos que têm grandes objectivos e pouca aplicação imediata para
administrar uma organização, porém, conforme é apresentado por Kotler (1996, p. 142),
empresas bem sucedidas são aquelas que podem reconhecer e responder rentavelmente às
necessidades não atendidas e às tendências do macroambiente.
Este ambiente reflecte questões estruturais ao sistema que mudam de tendência somente a
longo prazo de forma lenta e gradual, criando oportunidades de novos negócios em função
da mudança de hábitos, para as empresas que conseguem fazer uma leitura adequada de
cenário. Neste sentido, é importante que os gestores de empresas investiguem,
compreendam e criem cenários actuais e futuros das variáveis que interferem directamente
sobre o seu sector de actividade.

Segundo Kotler (1996, p. 145), as grandes forças macroambientais que devem ser
analisadas, são as seguintes: demográficas, económicas, naturais, tecnológicas e
políticas.

As forças demográficas dizem respeito ao crescimento da população e suas características

(expectativa de vida, faixa etária, nível educacional, etc.) ou ao movimento demográfico
no mercado em que a empresa actua.
As forças económicas, representam o poder de compra existente numa economia e
depende da renda actual, do nível dos preços, da formação de poupança e da
disponibilidade de crédito.

As forças naturais representam a influência da sociedade no sentido de cobrar das

empresas a utilização racional e ordenada dos recursos naturais escassos ou ainda de
processos produtivos que não sejam poluentes ou que possam agredir à natureza e o meio
ambiente.

As forças tecnológicas, podem ser definidas como sendo o conjunto dos relacionamentos
aplicados às artes da utilidade. Assim sendo, seria a faixa ampla e relativamente constante
de características de aplicações, num determinado período de tempo, que faz a previsão
tecnológica possível.

As forças políticas, representam o processo político de uma nação e que, influenciam o

nível de actividade, através de barreiras ou incentivos, um determinado segmento de
mercado.
Certo (1993, p.44) definiu o ambiente operacional como sendo o nível do ambiente externo
à organização que é composto de sectores com implicações específicas e relativamente
imediatas na administração da organização.

Para o autor, a análise externa é a verificação das oportunidades de produto e mercado

disponíveis à empresa, fora do seu conjunto corrente produto-mercado, decorrendo daí a
decisão final de diversificar-se ou não a empresa.

O foco do ambiente operacional é o mercado onde a empresa está inserida. Enquanto o

primeiro conceito identifica mais claramente as relações da empresa no contexto de mercado
e, especificamente, do mercado concorrente e suas relações, o segundo abrange mais a
análise, procurando identificar nitidamente novos mercados em que a empresa pode actuar,
isto é, buscar oportunidades de diversificação da empresa.
Os factores a serem analisados quanto ao ambiente operacional das organizações, segundo
Certo (1993, p.44), são: componente cliente, componente concorrência, componente
fornecedor e o componente internacional.

O componente cliente representa a análise das características daqueles que compram

mercadorias e serviços fornecidos pela organização, ou seja, seus clientes actuais e
potenciais.

Para Contador (1995), o principal componente da análise externa de uma empresa é o

perfil dos clientes, em função da pressão crescente que exercem quanto à qualidade e
preços dos produtos ofertados no mercado. Os clientes se tornam muito mais dinâmicos no
processo de escolha por um produto ou serviço, em função da rapidez de informação e
tecnologia disponíveis.
O componente concorrência, segundo Certo (1993, p.44), consiste naquele em que a

organização tem de combater para conseguir recursos. Analisar os concorrentes,

identificar seus pontos fortes e fracos, sua capacidade de atingir os consumidores, são

factores fundamentais para o desenvolvimento estratégico de uma organização.

Em relação ao componente internacional, principalmente no momento actual, quando a

influência da globalização é cada vez mais sentida nos mercados. Conforme Contador

apresenta, num mundo em rápido processo de globalização, a empresa precisa competir

internacionalmente, estabelecendo referências internacionais de comparação, para não

correrem maiores riscos de perder competitividade no mercado.