Resultados de Aprendizagem:

 Perceber a diferença entre o desenvolvimento deliberado e emergente de estratégias;

 Identificar processos de desenvolvimento deliberado de estratégia: o papel da liderança estratégia, sistemas de planeamento
estratégico e estratégia imposta externamente;
 Identificar processos que culminam na estratégia emergente: Incrementalismo estratégico, processos políticos e estruturas
da organização (cultura e política);
 Considerar as implicações da gestão do desenvolvimento estratégico em organizações;
Apesar do que se pensa, na prática, muitas vezes a estratégia não deriva de uma visão brilhante ou de um plano claro. De facto é
desenvolvida com o tempo com passos pequenos, alguns dos quais são deliberados e intencionais, enquanto outros apenas surgem.
Existem, portanto, duas visões em respeito ao desenvolvimento estratégico:

 Uma visão deliberada que indica que a estratégia é

resultado da toma consciente de decisões na gestão
superior da empresa. Mais relacionada à lente do
design;
 Uma visão emergente que defende a ideia de que
estratégias não se desenvolvem com base num grande
plano mas sim que tendem a emergir nas
organizações com o tempo. Está mais relacionada às
lentes da experiência e variedade;
Ao longo deste resumo se realçará a ideia de que estas visões
não são mutuamente exclusivas.
Estratégia deliberada envolve uma formulação ou
planeamento o que pode tomar várias formas como a intenção de um líder estratégico, através de um processo de planeamento
estratégico ou mesmo a imposição externa de uma estratégia formulada noutro local.

 O papel do líder estratégico: uma organização pode ser influenciada por líderes, pessoas cujas personalidades, posições
ou reputações os tornam centrais no processo de desenvolvimento. Isto é frequente no caso de pequenos negócios ou
negócios de família mas também pode ocorrer com o crescimento do negócio. Outro caso pode estar relacionado com os
contributos que um individuo forneceu à empresa para sucesso estratégico visto que fundadores e CEOs muitas vezes
aplicam o que aprenderam da sua experiência prévia. Este processo de liderança pode ser visto:
o Como uma ordem: a estratégia da organização é ditada por um índividuo o que costuma ser o caso em pequenas
empresas geridas pelo proprietário. Por um lado pode acelerar a adaptação da estratégia e moldar estratégias mais
inovadoras que são complicadas de imitar pela concorrência. Por outro lado, pode resultar arriscar demasiado o que
pode resultar em estratégias irrelevantes;
o Como uma visão: sendo determinada ou associada a uma visão ou missão mais geral que motiva outros e auxilia na
criação de crenças partilhadas pelos elementos de forma a trabalharem com eficiência (ex: para criar um melhor
quotidiano para todos -IKEA);
o Como toma de decisões: em qualquer processo de desenvolvimento existem vários pontos de vista sobre a futura
estratégia e, por vezes, evidência insuficiente para complementar tais ideias. Cabe ao líder ter a capacidade para
comparar as diferentes opiniões, interpretar dados, estar confiante nas suas decisões deliberadas para investir os
recursos e conseguir com que os outros alinhem com a sua decisão;
o Como incorporação da estratégia: o fundador ou CEO de uma empresa pode representar a sua estratégia
incorporando-a e sendo visto como a cara pública da empresa;
 Sistemas de planeamento estratégico: um segundo meio é através de planeamento estratégico formalizado, ou seja, uma
análise sistémica e exploração para desenvolver a estratégia de uma organização. Para isso tem de seguir as seguintes fases
do ciclo de planeamento:
 Guidelines iniciais: o ínicio consiste num conjunto de Guidelines ou suposições sobre o ambiente externo
(ex: nível de preços, situação da oferta e da procura) e prioridades principais do centro da corporação;
 Planeamento a nível de negócio: com base nas Guidelines as unidades de negócio irão desenhar planos
estratégicos para apresentar ao centro corporativo. Os executivos depois discutem os planos com os
gestores de negócios em reuniões. O propósito é rever os planos par discussão futura;
 Planeamento a nível corporativo: resulta da agregação dos planos dos diferentes negócios. À sua
coordenação está sujeita o departamento de planeamento corporativo. O conselho tem de, posteriormente,
aprovar o plano;
 Alvos financeiros e estratégicos: espera-se que sejam definidos para oferecer uma base para a avaliação do
desempenho e para se ter em conta as prioridades na base do plano;
o A partir daqui observa-se que algumas companhias são muito mais formais e sistematizadas com dependência em
relatórios escritos, com ciclos de planeamento fixos, menor flexibilidade e objetivos específicos. Contudo também
existem outras onde a informalidade e flexibilidade reina, com maior enfâse em alvos mais gerais. Daqui conclui-
se que os centros corporativos podem, por um lado, ter como função a coordenação de planos de negócio e, por
outro, ajudar as unidades de negócio a formular os seus planos;
o Planear horizontes e objetivos varia dependendo da indústria e condições do ambiente. Num ambiente complexo
que envolve novas tecnologias, regulações e preferências do consumidor pode apenas ser possível planear o ano
seguinte. Contudo, em companhias em que precisam de tomar posições de longo prazo como a indústria de
combustíveis o planeamento pode ser indicado para 15 a 20 anos no futuro;
o O planeamento estratégico pode tomar diferentes propósitos:
 Formulação da estratégia oferecendo meios pelos quais os gestores podem apreciar os problemas
estratégicos. Contribui em estabelecer objetivos gerais, encorajar o uso de ferramentas de análise e a criar
uma visão de longo prazo sobre a estratégia;
 Aprendizagem se for encarada pelos gestores como tal ao contrário de um método para obter as respostas
certas visto que é modelo guiado pela descoberta e que, por isso, precisa de questionamento e não tomar
conhecimento como garantido;
 Integração ao possuírem o propósito de coordenar estratégias de negócios com a estratégia corporativa.
Oferece também um fórum para negociação e compromisso e assim reconciliação das diferentes visões
estratégicas;
 Comunicação da estratégia definida oferecendo a clareza do propósito e objetivos da empresa. Assim
também se toma o primeiro passo em direção á implementação da estratégia;
o De qualquer forma deve ser reconhecido que tais sistemas podem assumir outros papéis como encorajar todos a
envolver-se no processo e criar assim um senso de propriedade de estratégia de forma a melhorar a compreensão e
esforço requerido para a implementação. Pode também oferecer um sentido de segurança e lógica sobre os
gestores;
o Contudo existem vários perigos sobre o uso desta ferramenta:
 Confusão entre o planear e o gerir a estratégia: os gestores vêm-se como aqueles que gerem a estratégia
quando o que estão a fazer é passar pelos diferentes passos do ciclo do planeamento. Estratégia não é o
mesmo que plano (direção de longo prazo vs. conjunto de documentos). Muitas vezes tomadas como o
mesmo para reduzir o planeamento apenas à alocação de recursos e previsões financeiras;
 Afastamento da realidade: os gestores podem estar tão sobrecarregados com as atividade do quotidiano
que acabam por ceder a responsabilidade sobre problemas estratégicos para especialistas. Contudo, esses
pouco poder possuem para fazer as coisas acontecer o que pode resultar no planeamento estratégico ser
removido da realidade de operações e da experiência dos gestores de negócio. Para que o PE seja útil é
necessário que os responsáveis envolvam as pessoas pela organização. Caso contrário existe o perigo da
estratégia não ser espalhada pela organização;
 Paralisia por análise: o planeamento pode acabar por afogar num mar de troca de relatórios entre
diferentes partes que não concordam ou priorizam os mesmo problemas interminavelmente. Para além
disso o processo pode se tornar excessivamente detalhado concentrando-se na análise extensa falhando em
perspetivar os maiores problemas. Tudo isto pode causar um overload de informação sem resultados
claros;
 Processos de planeamento demasiado complexos são tão burocráticos e demorar tanto que os elementos,
que contribuem apenas para parte, podem não ter a imagem completa da estratégia o que pode causar
desentendimentos entre o nível de negócio e o corporativo (algo problemático em diversificadas);
 Limitação da inovação: sistemas muito formais e rígidos de planeamento ligados a mecanismos de
controlo apertados
podem contribuir
para uma
organização
hierárquica e
inflexível com
ideias fixas e
limitação da
criatividade. Razão
pela qual unidades
de exploração são
instaladas nas
grandes empresas;
o PE têm sido muito usado
mas a evidência é equívoca
 visto que é complicado isolar planeamento formal como efeito determinante na performance. Apesar de tudo é
benéfico se for usado em conjunto com uma abordagem emergente;
o O que o PE está a criar é uma tendência para o desenvolvimento de estratégia ser da responsabilidade dos gestores
de negócio e ser um veículo de coordenação das estratégias criadas nos negócios o que tem vindo a criar maior
transparência e exercícios de colaboração e diálogo entre os envolvidos;
 Estratégia externamente imposta: o nome diz tudo, por exemplo, o governo pode ditar uma direção estratégica particular
no setor público através de leis ou por envio de especialistas às empresas. Até o setor público, pode em parte, ser afetado e
ter correntes significativas na toma de decisão. Uma multinacional à procura de entrar em novos mercados será sujeita aos
requisitos do governo local. Contudo outras entidades podem influenciar a estratégia como os acionistas que possuem uma
equidade (fração) da empresa e colocam pressão na sua gerência para melhorar o desempenho e lucrar do seu investimento.
Outro exemplo são a aquisição completa das empresas por uma marca mãe como a Inditex ou por um comprador único que
podem impor estratégias nas organizações adquiridas;
Estratégia emergente constitui a ideia de que estratégias
surgem na base de um conjunto sequencial de decisões
que formam um padrão que se torna claro com o tempo.
Tal explica a estratégia não como um grande plano mas
sim como um paradigma que surge das escolhas. Para
além disso dada a natureza dessas decisões a estratégia
emergente pode até ser confundida com a deliberada visto
que pode ser formalmente descrita em, por exemplo,
relatórios anuais. Contudo, neste caso, não foi o plano que
desenvolveu a estratégia mas, pelo contrário, a estratégia
emergente que influenciou o plano. Sendo assim pode ser
visto como uma base para aprender o que funciona à
procura de uma estratégia consistente.

 Incrementalismo lógico: esta explicação é de facto a ponte entre a estratégia deliberada e a emergente elaborando sobre
como a gestão pode criar uma base experimental para estratégias emergir. Então pode ser descrito como o desenvolvimento
da estratégia por experimentação e aprendizagem de pequenos esforços em vez de formulações globais de estratégias
completas. Existem 3 características que o definem:
 Incerteza contextual: gestores percebem que não conseguem reduzir a incerteza baseando-se em análises
do passado ou previsões de mudança. Em vez disso optam por ser sensíveis a sinais ambientais
encorajando um scan constante do ambiente por toda a organização;
 Metas generalistas: pode ser relutante especificar objetivos precocemente visto que tal pode prevenir
inovação e experimentação. Objetivos gerais que permitem aos gestores ir na sua direção passo a passo;
 Experimentação: gestores procuram negócios fortes e seguros mas sobretudo flexíveis e, sobre a
experiência construída, conseguem tomar decisões informadas sobre o desenvolvimento do negócio e
experimentar em aventuras paralelas. Cabe às organizações encorajar este tipo de comportamento;
o Sendo assim o desenvolvimento estratégico pode ser deliberado enquanto depende de subsistemas da organização
para detetar o que está a acontecer no ambiente;
o Tal método tem benefícios consideráveis visto que a avaliação e implementação gradual da estratégia fornece
melhor qualidade de informação para a toma de decisão. Como a mudança é gradual existe também maior
oportunidade para criar o comprometimento por toda a organização de aceitar e contribuir. Para além disso
pequenas decisões receberão menor resistência do que grandes jogadas. Assim, as implicações da estratégia estão
sempres sujeitas a teste e reajustamentos podem ser feitos considerando o papel do ambiente na influência da
organização;
o Dado a sua enfâse na aprendizagem muitas vezes descreve as empresas como ‘’organizações que aprendem’’ sendo
estas capazes de regeneração contínua da variedade de conhecimento, experiência e técnicas dentro de uma cultura
que encoraja o questionamento e desafio. Aqui não focamos em hierarquias mas sim no ver as ideias em ação
através de cooperação e aprendizagem.
 Estratégias como resultado de processos políticos: a estratégia pode ser resultado do uso do poder de certas partes para
influenciar a estratégia de acordo com os seus interesses. Aqui a estratégia desenvolve-se através do negócio entre
indivíduos poderosos. Esta visão sugere que processos racionais e analíticos estejam associados ao desenvolver da
estratégia podem não ser tão objetivos e imparciais como parecem.
o Objetivos podem ser refletidos como a ambição de pessoas poderosas;
o Informação usada num debate pode nem sempre ser politicamente neutra;
o Grupos com poder podem também influenciar os problemas a ser priorizados. Assim a estratégia surge de um
negócio e não é certamente deliberada visto que apenas é criada uma arena para as partes interessadas lutarem por
exercer influência no rumo da organização;
 o Nada disto é surpreendente porque pessoas tendem a ser influenciadas por:
 Posição e experiência empírica dos seus papéis na organização;
 Competição por recursos e influência sobre os diferentes subsistemas e pessoas nestes que pretendam
preservar ou melhorar a sua posição;
 A influência relativa das partes interessadas nas diferentes secções da organização (ex: o departamento
financeiro ser sensível à influência das instituições financeiras);
 Diferentes acessos a informação cedidos pelos seus papéis;
o Sendo assim existem duas razões que justificam aqui o emergir da estratégia: por um lado, se diferentes visões
existem e cada um exerce o seu poder o compromisso é inevitável e, por outro, aqueles que ganharam poder devido
à estratégia atual vão considerar ameaçador qualquer mudança significante que o possa colocar em jogo;
o Contudo este método pode ser visto pela positiva visto que o conflito que surge pela existência de diferentes
expectativas pode ser a fonte de novas ideias. Tais ideias podem vir a ser suportadas pelos vencedores da batalha.
Para além disso, se conflito e tensões não existissem também não seria possível inovação;
 Estratégia como resultado das
estruturas e sistemas da organização
(cultura): o desenvolvimento pode ser
percecionado como resultado de gestores,
muitas vezes no nível de negócio, criarem
sentido de e lidarem com os problemas e
oportunidades aplicando métodos
estabelecidos de trabalho. Aqui existem
remanescentes do Incrementalismo mas
existe pouca enfâse na experiência
deliberada. Esta visão foca-se na
influência de sistemas e rotinas no
quotidiano dos trabalhadores que acabam
por guiar e limitar as suas decisões;
o Existem várias explicações para
tal:
 A estratégia deve ser
direcionada pela atenção dos gestores aos contextos específicos e como os recursos são alocados;
 Decisões estratégicas anteriores podem limitar as seguintes;
 Cultura pode influenciar a estratégia;
o O modo como recursos são alocados pode também influenciar a estratégia e existem duas visões como tal pode
acontecer embora ambas suportem o argumento que a alocação de recursos tem mais influência na estratégia do
que qualquer plano criado:
 Sistemas da organização como base para criar sentido dos problemas: os gestores são propícios a dar
sentido aos problemas que encaram com base nos sistemas e rotinas com as quais são familiares (ex:
diretor de finanças está mais preocupado com sistemas financeiros);
 Relações de comunicação vertical irão focar a atenção dos gestores em problemas na sua parte da
organização em vez de cooperarem em problemas amplos na organização por inteiro. Esta
explicação acredita que as análises gerais não são nada mais que o resultado de análises locais e
que os problemas serão resolvidos localmente;
 Sistemas da organização oferecem bases de soluções para problemas estratégicos: sistemas também
oferecem soluções que gestores podem usar quando são encarados com problemas. Contudo as respostas
podem mudar dependendo do contexto. Um exemplo são as diferentes respostas que emergem como
resultado de uma queda do desempenho da organização em que cada um decide no contexto em que eles se
encontram para resolver os problemas;
 Outra explicação concentra-se na ideia de que as rotinas e sistemas que foram criados para servir
uma estratégia podem mais tarde guiar outras estratégias. Assim estratégias seguintes podem ser o
resultado de decisões anteriores e sistemas que informar e limitam o desenvolvimento estratégico.
Isto é esperado quando uma estratégia é um sucesso e os gestores procuram manter a sua
continuidade com uma série de decisões, cada uma coerente com a anterior o que, com o tempo,
torna a estratégia no geral cada vez mais estabelecida;
 o Contudo tal pode levar a
um rumo sub-ótimo de
dependência se as decisões
prévias estabelecerem
direções políticas que
podem ter efeitos
duradouros sobre outras
decisões assim ‘’cavando
mais o buraco’’;
o A atenção dos gestores, incluindo tanto a forma
como eles dar sentido ao ambiente e às soluções
que identificam, é determinado pelo contexto e
situação específicos do nível em que se encontra.
Assim, estruturas e sistemas em diferentes formam
soluções como decisões sobre a alocação de
recursos, que então moldam estratégia. Decisões
podem desencadear uma sequência de que, no final,
determina os resultados estratégicos gerais;
o Para além disso a estratégia pode também ser influenciada e resultado da influência da cultura da organização
incluindo suposições tomadas como garantido, rotinas e comportamentos mesmo que possam ser maus. A cultura
serve para definir ou guiar o modo como os elementos perspetivam a organização o que tende a limitar o que é
visto como comportamento adequado. É certo dizer que as decisões sobre o futuro estarão dentro do alcance da
cultura e a sua influência pode definir um padrão.
 Organizações cujo desenvolvimento estratégico está inteiramente ligado á cultura podem experienciar um
desvio estratégico;
 Esta influência não exclui outras visões o que ajuda a perceber por que razão o PE é muitas vezes político;
 Contudo, retira a enfâse de decisões superiores e sugere que uma acumulação de decisões locais
influenciadas pelo contexto local é que define estratégia;
Implicações na gerência do desenvolvimento estratégico: é importante perceber que as diferentes visões ou explicações sobre o
desenvolvimento não são discretas ou mutuamente exclusivas. Cultura e política são intrínsecos de qualquer organização e, por
isso, ambos contribuem no processo de alguma forma. É também de esperar que diferentes níveis vejam os motores do
desenvolvimento de forma distinta:

 Um executivo que vê como resultado de processos deliberados, racionais enquanto um gestor de negócio perceciona como
resultado de processos culturais e políticos;
 Um gestor do setor público pode verificar o desenvolvimento como uma estratégia imposta externamente e num negócio de
família demonstra-se a influência de Individuos poderosos que podem ser ou não proprietários;
Apesar de não existir um modo correto de desenvolver a estratégia é útil reconhecer os potenciais benefícios e quedas dos
diferentes processos visto que organizações diferem em tamanho, forma e complexidade e encaram diferentes ambientes. Portanto
certos processos podem ou não fazer sentido dadas as circunstâncias e assim para organizar o raciocínio devemos organizar as
organizações com base na estática ou dinamismo e no grau de complexidade:

 Em condições simples e estáticas o ambiente é simples de perceber e não está sujeito a muita mudança. A organização
não é muito complexa e pode estar a operar num negócio único. Se mudanças do ambiente não ocorrem podem-se tornar
previsíveis sendo assim o mais adequado uma análise extensiva com base em dados históricos como método para prever
condições futuras.
o Nestas situações pode também ser possível identificar preditores de influência ambiental e assim definir o que é
necessário para enfrentar as várias situações;
o Assim nestes casos o PE sistemático é possível e também é garantido que decisões prévias influenciem as seguintes
visto que pouco se altera;
 O problema potencial deriva da alteração brusca do ambiente tornando-o dinâmico o que pode não
combinar com a estratégia planeada;
 Em condições dinâmicas os gestores têm de considerar o ambiente do futuro e não apenas o passado. O grau de incerteza
por isso aumenta o que justifica o uso de modos de dar sentido ao futuro como a previsão de cenários ou o encorajar do
detetar sinais de mudança ambiental onde as pessoas trabalham mais próximo das mudanças. São situações que se
beneficiam de uma participação ampla no desenvolvimento e de um pensamento crítico semelhante ao Incrementalismo;
  Organizações em situações complexas encaram um
ambiente que é difícil de caracterizar como nas
empresas diversificadas. Nessas situações as
organizações podem procurar soluções estruturais
como a subdivisão em diversas unidades com
gestores especialistas com a responsabilidade de
decisão estratégia em cada uma;
o Nos casos em que também possuem
situações dinâmicas a incerteza escala e
torna-se impossível à gerência corporativa
perspetivar todos os problemas obrigando
cada vez mais a descentralizar o pensamento
estratégico pela organização;
Considerando os métodos também são expectáveis várias
implicações:

 O papel dos gestores corporativos no desenvolvimento estratégico: será que os gestores superiores se identificam como
planeadores detalhados da estratégia? Ou como aqueles que determinam uma direção ampla e ensinam gestores abaixo a
desenvolver estratégias detalhadas ou como alguém que desenvolve as suas capacidades para detetar e construir estratégias
à medida que elas emergem no resto da organização?
 Os papéis do PE: quanto mais simples forem as condições mas facilmente o planeamento direcionará a estratégia.
Contudo, quanto mais descentralizado for o processo será mais provável que existam problemas de coordenação numa
estratégia global. Nesses casos o PE pode exercer o papel de mecanismo de coordenação e comunicação entre as partes
interessadas;
o O perigo emerge do planeamento se tornar nada mais que juntar conhecimento adquirido sem ter em conta a
posição da organização. Se tais sistemas de planeamento são úteis devem encorajar o pensamento crítico e a
confrontação de ideias;
 Diferentes papéis de desenvolvimento estratégico a diferentes níveis organizacionais: é possível verificar diferenças na
abordagem do desenvolvimento em diferentes níveis como visto acima. Enquanto gestores de negócios possuem um papel
de experimentação e em que as decisões se baseiam na sua experiência enquanto os executivos estão mais interessados em
manter a ordem e, por isso, refinem a estratégia existente. Assim o diálogo entre os diferentes níveis é essencial;
 Pontos de inflexão da estratégia: por vezes existem mudanças nos fundamentos da dinâmica industrial que os gestores
têm de agir sobre. Muitas vezes pode ser que os sinais sejam apenas reconhecidos pelos gestores mais próximos dessas
mudanças sendo estes os responsáveis por pressionar mudanças na estratégia;
o O problema é que se os executivos estão ocupados em maximizar a vantagem competitiva pode-se originar uma
dissonância acumulada na organização e estes superiores devem encarar tal seriamente visto estar relacionados a
problemas de ambidestria da organização;
Gestão de uma organização com base em ambas as visões major de desenvolvimento estratégico, deliberado e emergente, também
pode levantar problemas:

 Estratégia não executada: existirão certamente aspetos da estratégia deliberada que não serão colocados em prática
devido, por um lado, a mudanças ambientais ou, por outro, a planos que se revelam ser impossíveis de concretizar na
prática e nas situações em que a estratégia emergente começa a dominar;
o Contudo existe o perigo de, apesar do gestor expor dada estratégia, a organização estar a seguir outra na realidade o
que é mais percetível na pele do consumidor (ex: agências do governo que têm o propósito de agir ao nosso favor
mas que atuam apenas na seca da burocracia; companhias que dizem oferecer um serviço ao cliente excelente mas
que oferece call centers que frustram os clientes e falham na resolução de problemas). Porém, não deve ser
assumido que os executivos estão próximos o suficiente da ação para o percecionar e, por isso, devem ser proativos
e assegurar que a estratégia está a ser cumprida;
 Gestão de estratégia deliberada: onde existem processos de estratégia deliberada obter feedback deve tomar um papel
importante não só porque pode mudar a estratégia em si. Esse feedback pode resultar, por exemplo, da comunicação da
estratégia pela organização visto que os stakeholders podem apelar por ajustes ou de estruturas da organização que
suportam a implementação da estratégia e que podem indicar que objetivos chaves estão por cumprir;
o De forma semelhante, indicadores de performance podem também indicar a necessidade de alterar a estratégia.
Para além disso a cultura também tem um papel na implementação visto que uma estratégia que implica mudanças
muito radicais na estratégia certamente será alvo de mudança;
 Gestão da estratégia emergente: estes processos podem estar enraizados a aprendizagem incremental, processos políticos
ou sistemas organizacionais mas não são impossíveis de gerir:
 o Processos políticos podem ser analisados e geridos e as estruturas da organização podem ser alteradas. Uma visão
clara pode ajudar a direcionar o desenvolvimento estratégico no nível de negócios e ajudar a coordenar os
resultados desse processo;
 O desafio do desvio estratégico: a tendência para estratégias desenvolverem-se incrementalmente na base de influências
históricas e de cultura mas que falham em manter o paço num ambiente dinâmico. Tal é resultado da falta de gestão dos
processos de desenvolvimento emergente o que realça a importância de encorajar os elementos a ter a capacidade e vontade
para desafiar e alterar as suas suposições base e método de ação;

Sumário:
 É importante a distinção entre estratégia deliberada (a direção estratégica desejada planeada pelos gestores) e estratégia
emergente (desenvolvida de forma menos deliberada através de comportamentos e atividades inerentes a uma organização);
 Frequentemente o processo de desenvolvimento estratégico é descrito em termos de estratégia deliberadamente formada e
intencionada como resultado de sistemas de planeamento usados objetivamente e imparcialmente. Existem vantagens e
desvantagens de sistemas tão formais;
 Estratégia deliberada pode também ser resultado de uma ordem base, da visão de líderes estratégicos ou pela imposição
externa;
 Estratégias podem emergir de dentro da organização o que pode ser explicado em termos de:
o Como as organizações podem proativamente lidar com processos de Incrementalismo lógico e aprendizagem
organizacional;
o Do resultado de negócios associados a atividade política resultando numa estratégia com compromisso;
o Estratégias se desenvolverem porque as estruturas organizacionais favorecem alguns projetos sobre outros tendo
em conta a alocação de recursos, estratégias prévias ou a cultura;
 Na gestão de processos de estratégia os gestores podem encontrar desafios como:
o Reconhecer que diferentes processos podem ser necessários em diferentes contextos;
o Gerir processos pode dar nascimento de estratégias emergentes ou deliberadas;