Resultados de Aprendizagem:

 Analisar o macroambiente amplo das organizações me termos de fatores PESTEL;

 Avaliar as diferentes abordagens à previsão ambiental;
 Construir cenários alternativos de maneira a saber encarar possíveis mudanças ambientais;
Organizações dependem dos seus ambientes para a sua sobrevivência. Contudo, para isso é necessária uma compreensão ampla do
ambiente que as rodeia incluindo fatores políticos, económicos, sociais, tecnológicos, ecológicos e legais.
Estes fatores ambientais são fonte tanto de oportunidades como de ameaças (ex: fatores políticos foram responsáveis pela queda de
20% nas ações do Facebook quando foi revelado que permitiu intromissão russa durante as eleições americanas).
Deste modo podemos concluir que é importante que gestores analisem os seus ambientes cautelosamente de maneira a antecipar e,
se possível, tirar vantagem dessas mudanças ambientais.
Existem várias camadas do ambiente em negócios mas o foco agora será no macroambiente.
Macroambiente consiste nos fatores ambientais amplos que
impactam com uma extensão maior ou menor várias organizações,
indústrias ou setores. Exemplos desses fatores são a Internet,
mudanças climáticas ou uma população cada vez mais
envelhecida que são capazes de afetas os mais distintos setores
como turismo ou agricultura.
A camada seguinte será a indústria ou o setor que consiste nas
organizações que produzem o mesmo tipo de produto ou serviços.
A 3ª camada por sua vez tem como constituintes a concorrência e
mercados específicos que rodeiam a organização sendo no caso de
um hospital os competidores outros hospitais e o mercado os
pacientes.
Mudanças no macroambiente podem muitas vezes parecer
enormes, complexas e imprevisíveis para gestores trabalharem
sobre elas. Contudo, é necessária uma ação da sua parte porque as
mudanças podem escalar e pode se tornar tarde demais para evitar ameaças ou aproveitar oportunidades para adquirir vantagem
(ex: retalho tradicional e jornais que foram lentos para aproveitar as oportunidades da internet).
Embora gestores possuam vieses e muitas vezes inércia existem várias ferramentas que podem ajudar as organizações a manter-se
em alerta de possível mudança. O objetivo é sempre de minimizar ameaças e aproveitar oportunidades:

 A análise PESTEL examina o

macroambiente de acordo com os 6 tipos
principais de fatores que incluem aspetos
do mercado ou fora deste;
 Técnicas de previsão que têm como
objetivo prever com vários níveis de
precisão ou incerteza. Uma previsão é
derivada de uma análise PESTEL e faz uso
de ferramentas conceptuais:
megatendências, pontos de inflexão e sinais
fracos;
 Análise de cenários: uma técnica que desenvolve visões plausíveis alternativas de como o ambiente pode evoluir no futuro.
Difere de previsões porque tenta evitar previsões, tem o seu foco direcionado para aprender sobre diferentes possibilidades
de mudança ambiental;
Partimos então para a análise PESTEL visto que ela alimenta tanto previsões como análise de cenários. Esta análise categoriza os
fatores ambientais em 6 fatores: políticos, económicos, sociais, tecnológicos, ecológicos e legais.
Esta lista deixa subentendido que o ambiente não inclui apenas fatores de mercado (ex: económicos) como também aqueles não
relacionados (ex: sociais):

 O ambiente de mercado consiste maioritariamente pelos fornecedores, clientes e concorrência. Estes são os participantes do
ambiente cujas interações são primariamente económicas;
o Aqui as organizações competem por recursos, receitas e lucros sendo, por isso, preço e inovação as principais
estratégias aqui;
  O ambiente não relacionado ao mercado inclui os fatores sociais políticos, legais e ecológicos. Tipicamente envolve
organizações não governamentais (ONGs), políticos, governo e os média;
o Neste ambiente as organizações necessitam de construir reputação, conexões, influência e legitimidade. Lobbying
(procurar influenciar um político num problema), relações-públicas, trabalho em rede (networking) e colaboração
são as estratégias chave deste ambiente;
Fatores fora do mercado são obviamente importantes para organizações dependentes de concessões ou subsídios como escolas,
hospitais e instituições de caridade. Contudo, podem também ser importantes para as restantes quando:

 O governo/reguladores são poderosos;

 A sensibilidade do consumidor é elevada;
 Em sociedades em que os elites da política, negócios e média estão interligadas;
O elemento político de PESTEL sublinha o papel do estado e de outros fatores políticos no macroambiente. Existem dois passos
nesta fase: 1º identificar a importância desses fatores e 2º prosseguir com a análise do risco político.
Para além disso, de forma a compreender melhor estes fatores devemos ter em conta:

 O papel do estado: em muitos países e setores o estado atua como um agente económico direto em diferentes papéis como
por exemplo cliente, fornecedor, proprietário ou regulador de negócios;
 Exposição a organizações da sociedade civil: a sociedade compreende um grande leque de organizações que são
responsáveis por levantar problemas políticos como atos de lobbying, grupos de campanha, grupos em rede social ou os
média tradicionais,
A indústria bélica atua sobre um ambiente muito político por exemplo com um envolvimento direto do estado, sob o nome dos
serviços armados nacionais, como clientes chave. Por outro lado, o próprio estado pode até ser proprietário da sua organização
bélica nacional.
Ao mesmo tempo esta indústria está muito exposta à sociedade civil com a presença de campanhas contra a troca de armas
internacional por exemplo.
Em contraste as companhias de retalho alimentar encaram menor envolvimento do estado, são propriedade privada e operam em
setores privados do mercado. Contudo, o ambiente político também tem a sua relevância através da maior exposição a pressões da
sociedade na forma de campanhas de comércio justo ou discussões sobre os direitos de trabalho.
Para além disso verifica-se que as pressões da sociedade são capazes de aumentar o envolvimento do estado através de regulação
adicional.
Indústrias podem rapidamente sofrer mudança de posição: as revelações sobre a vigilância via internet de agências de segurança
nacional colocou companhias como a Amazon e Facebook sobre mais sob escrutínio do governo e consumidores.
Desta forma, organizações que encaram ambientes como os descritos precisam de realizar uma análise de risco político: análise de
ameaças e oportunidades decorrentes de potencial mudança política. Existem 3 dimensões neste tipo de análise:

 A dimensão macro-micro: a dimensão macro do risco político refere-se ao risco associado a países. Muitos especialistas
publicam ranks relativos dos riscos macro dos diferentes países;
o Países da europa ocidental normalmente apresentam baixo risco visto que as mudanças do governo após eleições
não trazem alterações fundamentais na indústria;
o Por outro lado, países do oriente médio estão nas mais altas posições porque as mudanças no governo podem ser
rápidas e radicais;
 Contudo, também existe uma dimensão micro do risco político a considerar relativa ao risco que uma
organização ou setor particular são sujeitos num país;
 A dimensão interna-externa: a dimensão interna está relacionada aos fatores com origem no país como uma mudança
governamental ou pressão decorrente de campanhas. Estes grupos são de fácil vigilância através de cautela durante datas
políticas chave;
o Contudo, também existem riscos externos como resultado do efeito dominó de eventos que ocorrem no
estrangeiro. Por exemplo, uma queda do preço do petróleo terá um efeito económico negativo sobre os países
produtores;
o Assim, análise de risco externo evolve análise cuidada de relações económicas e políticas entre países;

O macroambiente também é influenciado por fatores macroeconómicos, como taxas de câmbio, taxas de juros e taxas de
crescimento económico flutuantes em todo o mundo. Portanto é importante para uma organização entender como é que os seus
mercados são afetados pela prosperidade da economia como um todo.
  Os gestores devem ter uma visão de como as mudanças nas taxas de câmbio podem afetar a viabilidade nos mercados de
exportação e a vulnerabilidade das importações;
o Eles devem estar atentos às mudanças nas taxas de juros ao longo do tempo, especialmente se tiverem de pedir
empréstimos para financiar investimentos estratégicos;
o Para além disso, eles devem entender como é que as taxas de crescimento económico aumentam ou diminuem ao
longo do tempo através das várias fontes públicas de previsões que podem ajudar a prever o movimento dos
principais indicadores (embora muitas vezes sejam propensos a erros devido a choques económicos inesperados);
 Um conceito-chave para analisar tendências macroeconómicas é o ciclo económico. Apesar da possibilidade de choques
inesperados, as taxas de crescimento têm a tendência subjacente de subir e descer em ciclos:
o Vários anos de bom crescimento provavelmente serão seguidos por alguns anos de menor crescimento ou mesmo
negativo;
 Esses ciclos estão ligados a outras variáveis económicas importantes. Por exemplo, os aumentos nas taxas de juros
provavelmente diminuirão as taxas de crescimento já que os consumidores reduzem o uso de cartões de crédito e as
empresas pedem menos empréstimo para investimento;
 A consciência dos ciclos reforça um padrão importante no macroambiente:
o Os bons momentos económicos não duram para sempre, enquanto os maus momentos económicos levam
eventualmente à recuperação;
 A chave é identificar pontos de inflexão cíclicos. Os gestores que tomam decisões estratégicas de longo prazo devem
avaliar sua posição no ciclo económico geral;
o Por exemplo, após vários anos de rápido crescimento, uma empresa pode ser tentada a lançar grandes
investimentos num novo AFT;
 No entanto, quaisquer novas instalações podem não ser necessárias na desaceleração subsequente o que
deixará a empresa com um algo que já não gera benefício económicos, é caro e que ainda precisa ser pago;
 Por outro lado, dois ou três anos de desaceleração do crescimento podem tornar uma empresa
excessivamente cautelosa em relação a novos investimentos;
 A chave é compreender que após o ponto de inflexão a empresa pode enfrentar uma capacidade
insuficiente e ser incapaz de atender à procura recuperada;
 Os rivais que investiram seriam capazes de aproveitar a vantagem o que deixaria aquele demasiado
cauteloso a lutar para recuperar do atraso;
 Ao avaliar o ambiente económico, portanto, é
crucial não supor que as atuais taxas de
crescimento económico continuarão. Antes de
fazer qualquer investimento estratégico é
necessário identificar em que parte do ciclo nos
encontramos.
Algumas indústrias são particularmente vulneráveis aos
ciclos económicos:

 Setores de gastos discricionários: são aqueles

onde os compradores podem facilmente adiar os
pagamentos por mais ou menos um ano e
também tende a sofrer efeitos cíclicos fortes;
o A procura por carros ou mobiliário tende a ser altamente cíclica porque as pessoas podem facilmente atrasar ou
reduzir os gastos por um tempo;
 Após um período de redução de gastos, é provável que haja uma forte recuperação à medida que a procura
reprimida é libertada;
 Indústrias de alto custo fixo: indústrias como companhias aéreas, hotéis e siderurgia sofrem com crises económicas porque
altos custos fixos em fábricas, equipamentos ou mão de obra tendem a incentivar cortes de preços competitivos para
garantir a máxima utilização da capacidade quando a procura é baixa;
o Por exemplo, uma companhia aérea pode tentar preencher os seus assentos diante da queda simplesmente
oferecendo bilhetes mais baratos;
 Contudo, se os seus concorrentes fizerem o mesmo, a guerra de preços resultante resultará em lucros
baixos para todos;
Os elementos sociais do macroambiente possuem pelo menos 2 impactos nas organizações:

 Podem influenciar a natureza específica da oferta e procura dentro do crescimento económico geral. Fatores responsáveis
são:
 o Demografia: o envelhecimento das populações em várias sociedades ocidentais cria oportunidades e ameaças para
ambos os setores público e privado porque se cria uma procura superior de serviços para os idosos mas também
uma diminuição da mão de obra jovem para cuidar deles;
o Distribuição: mudanças na distribuição da riqueza influenciam o tamanho relativo dos mercados. Por isso, a
concentração de riqueza nas mãos da elite colocou algumas restrições sobre o consumo da classe média enquanto
ampliam mercados para itens de luxo;
o Geografia: indústrias e mercados podem estar concentrados em locais particulares. No UK o crescimento
económico tem sido mais rápido em Londres do que no resto do país;
 Similarmente, indústrias muitas vezes formam clusters onde existe uma grande concentração da sua
atividade associada a investigação e a uma dinâmica característica;
 Por isso, zonas industriais e centros comerciais não são considerados clusters;
o Cultura: mudança de atitudes culturais pode também levantar problemas;
 Por exemplo, novas atitudes éticas desafiam de frente estratégias de investimento que visam maximização
de lucros;
 Estas mudanças podem também estar associadas às alterações demográficas visto que a geração dos
nativos digitais tem vindo a trazer novas expectativas sobre média, consumo e educação;
 Podem moldar a inovação, poder e eficiência das organizações;
o As redes organizacionais com tal capacidade são descritas como campos organizacionais;
 Uma comunidade de organizações que interagem com maior frequência entre si do que com outras no
exterior do campo;
 Estes campos são em parte económicos porque incluem a concorrência dentro de um setor como
também os clientes e fornecedores do mercado;
 Contudo, este conceito também enfatiza a interação social com outras empresas;
o Tais interações podem ser com aqueles fora do campo através de gestores ou diretores
não-executivos ou interações económicas com organizações políticas como entidades
legais, reguladores ou sindicatos;
 Por vezes, atores chave no campo podem ser Individuos influentes como políticos;
 Portanto, estes campos são mais amplos do que uma indústria ou mercado;
 Devido à importância das redes sociais, os gestores precisam de analisar a influência de um
elevado número de membros do campo, não apenas concorrentes como também clientes e
fornecedores;
 Redes e campos organizacionais podem ser analisados através de sociogramas, mapas de conexões sociais
(ou económicas) potencialmente importantes. Os sociogramas podem ajudar a avaliar a eficácia das redes e
identificar quem será o mais poderoso e inovador entre elas;
 3 conceitos ajudam a perceber eficiência, inovação e poder:
 Densidade da rede tipicamente aumenta a eficiência da rede;
o Densidade refere-se ao número de membros interligados no mapa de redes;
o Isto observa-se porque quanto o mais número de conexões melhor será a partilha de novas
ideias;
 Todos falam com todos e ninguém com informação potencialmente útil fica de
fora;
 Desta forma é mais fácil mover a rede inteira para trabalhar em novos projetos;
 Posições de mediação: responsáveis pela ligação de outrora grupos separados de organizações são
muitas vezes associados à inovação;
o A sua vantagem na inovação deriva da sua capacidade para ligar informação valiosa de um
grupo com a informação de outro;
o Visto que eles fornecem ligações entre grupos são capazes de explorar as diferentes
combinações antes de qualquer um;
 Posições centrais: tipicamente oferecem poder às organizações. O hub central conecta muitas
organizações;
o Hubs possuem poder porque os membros da rede dependem dele para interligações com
outros membros na mesma rede;
o Estes também são potencialmente inovadores porque conseguem capturar ideias de toda a
organização e ouvem tudo o que se passa muito antes do restante da rede;
Desta forma sociogramas podem ter implicações
claras na ação estratégica. Por exemplo, A poderia
obter vantagem competitiva sobre B estabelecendo
interação direta com C colocando em causa a
posição mediadora de B em causa. Por outro lado,
E poderia aumentar a sua inovação e poder
relativamente a A criando uma ligação direta com
D.
Sociogramas podem também ser desenhados para
pessoal chave também visto que muitas vezes são
eles os responsáveis pelas ligações entre empresas
de qualquer forma.
O problema crucial na análise de redes socias é
como os 3 conceitos anteriores afetarão o poder,
inovação e eficiência da organização.
Alguns campos organizacionais podem ser caracterizados como pequenos mundos que existe onde a maioria dos membros da rede
estão interligados proximamente:

 Tipicamente oferecem aos membros um bom acordo de proteção e eficiência devido á sua densidade;
 Contudo, organizações externas terão dificuldade em penetrar estes mundos sozinhas e, por isso, necessitarão de ajuda
daqueles no interior;
 Pequenos mundos estão presentes em sociedades em que a atividade económica está concentrada geograficamente ou onde
a lite possui backgrounds semelhantes (mesma residência ou educação);
Sendo assim, um aspeto importante da análise social é a extensão dos mundos pequenos no macroambiente.
Outros elementos essenciais no macroambiente são as tecnologias, cujos impactos se podem espalhar para além de indústrias
singulares. Posto isto, são capazes de abrir novas oportunidades (ex: Youtube) para alguns e criar desafios para outros (ex: TV).
Aqui a análise passa por identificar as áreas de atividade potencialmente inovadora. Existem 5 indicadores de tal:

 Orçamentos de pesquisa e desenvolvimento: setores ou empresas inovadoras podem ser identificadas pelo seu gasto em
pesquisa geralmente apresentada nos relatórios anuais;
 Atividade de patente: empresas que são ativas na compra de patentes para novas tecnologias podem ser identificadas nos
registos de patente nacionais como o escritório das trademarks;
 Análise de citações: o potencial impacto de patentes e artigos na tecnologia pode ser medido pela extensão do quão
amplamente são citados por outras organizações através, por exemplo, do Google Scholar;
 Anúncio de novos produtos: organizações fazem publicidade ao seu novo produto através de comunicados de imprensa ou
lives;
 Abordagem nos média: a indústria dos média irá abordar as novidades tecnologias nas capas de revista e nas várias redes
sociais;
Embora exista alguma variação entre empresas no quanto esta atividade inovadora é refletida nesses tipos de indicadores,
geralmente, eles auxiliarão no identificar de mudanças tecnológicas rápidas e centros de liderança tecnológica.
Para além disso, muitas organizações publicam roadmaps de tecnologia para os seus setores. Estes mapas projetam no futuro vária
procura de serviços ou produtos, identificam alternativas tecnológicas para ir de encontro a essa procura, selecionam as mais
promissoras e oferecem uma timeline para o seu desenvolvimento. Por isso, são excelentes indicadores do desenvolvimento
tecnológico futuro da empresa.
Dentro da análise PESTEL o fator ecológico representa os problemas ‘’verdes’’ do macroambiente como poluição, desperdício e
mudança climática.
Regulamentos ambientais podem impor custos adicionais (ex: controlo de resíduos) mas também pode ser uma fonte de
oportunidade (ex: negócios que reciclam telemóveis).
Quando consideramos estes problemas existem 3 tipos de desafios que as empresas podem encarar:

 Obrigações da poluição diretas são um desafio óbvio e atualmente não envolvem apenas a disposição segura dos resíduos
como também a minimização da sua produção em primeiro lugar;
o Ter processos de fornecimento, produção e distribuição limpos é normalmente mais vantajoso do que ter de gerir
as consequências da poluição;
  Administração de produtos: refere-se à gestão desses problemas através tanto da cadeia de valor da organização como do
ciclo de vida dos produtos. A administração aqui pode envolver a responsabilidade sobre o impacto ecológico de
revendedores ou de consumidores finais;
o Também envolve a responsabilidade sobre o que acontece no fim de vida do produto, ou seja, como ele será
tratado após ter perdido a função para o consumidor;
 Desenvolvimento sustentável: conjunto de critérios com importância crescente nos dias de hoje que se refere não apenas
ao reduzir o dano ambiental mas também se um produto ou serviço deve ser descontinuado;
o Estes critérios definem limites na sobre-exploração de matérias-primas e, muitas vezes, levantam problemas
relacionados ao bem estar social e económico de comunidades locais;
Na análise do ponto de vista ecológico estes 3 devem ser considerados. Contudo, a sua extensão depende em 3 fontes contextuais
de pressão:

 Ecológica: claramente este tipo de problemas causarão mais pressão quanto mais impacto tiverem mas temos de ter em
atenção outros aspetos:
o Problemas ecológicos tornam-se mais salientes quanto mais certeza se possui sobre eles (redução de dúvidas);
o Serão maiores quanto mais visíveis forem para a população (poluição aérea vs poluição de cargueiros);
o A emotividade sobre o problema também será um fator visto que, por exemplo, ameaças a ursos polares recebem
mais atenção do que ameaças a hienas;
o Portanto, uma análise ecológica necessita de avaliar a certeza, visibilidade e emotividade dos problemas;
 Campo organizacional: os problemas não se tornam salientes com base apenas nas suas características inerentes. A pressão
também é influenciada pelo método como interagem com a natureza do campo organizacional;
o Um campo com reguladores ativos ou grupos de campanha irá fornecer saliência ao problema;
o Por outro lado, um maior número de interligações também causará um aumento na importância dessa problema;
 Nas redes densas é mais difícil esconder comportamento nocivo e a pressão dos colegas para mudar é
maior;
 Organização interna: os valores pessoais da liderança irão claramente influenciar o desejo para responder a este tipo de
problemas. A resposta irá depender da eficiência dos sistemas de gestão para promover e monitorar comportamentos
consistentes com as obrigações ecológicas;
Embora estes problemas exerçam uma pressão não bem-
vinda existem motivos fortes para responder
acordadamente. 3 tipos de pressão contextual podem
satisfazer uma variedade de motivos.

 Fundamentalmente existe o claro sentido de

responsabilidade ecológica e por isso os valores
pessoais e do líder podem estimular iniciativas
ecológicas ou criação de sistemas para reduzir a
poluição;
 Contudo outro pode ser legitimidade refletida no
cumprir das regulações e numa boa reputação
perante os consumidores;
 Finalmente, pode também aumentar a
competitividade através de, por exemplo, uma redução no desperdício que pode reduzir custos de produção ou pelo facto de
produtos verdes justificarem um aumento de preço devido à diferenciação;
O último elemento da análise PESTEL refere-se aos aspetos legais. Estes podem cobrir uma grande variedade de tópicos, como, por
exemplo:

 Regulação do ambiente e do consumidor;

 Definição de taxas e requisitos de relatório;
 Regras na propriedade, competição e governo corporativo;
NOS últimos anos ou relaxar de vários dos limites legais através de desregulação? Tem criado várias oportunidades de negócio,
como, por exemplo, as companhias aéreas de baixo custo e escolas gratuitas em vários países. Contudo, regulações também podem
criar desafios às organizações.
Problemas legais formam uma parte importante do ambiente institucional da organização e por isso se quer dizer as regras formais
e informais do jogo.
Este conceito do ambiente institucional sugere que pode ser útil uma análise pastel para considerar não apenas leis formais e
regulações, mas também normas mais informais. O L pode ser estendido para cobrir todos os tipos de regras formais ou informais.
  Regras informais são os padrões de comportamento esperado que são difíceis de ignorar;
o Por isso, independentemente da lei, existem uma série de normas explícitas numa organização como o respeito pelo
ambiente;
 Organizações que ignoram estas regras colocar-se-iam em risco perante a raiva de consumidores e funcionários, qualquer
que seja a situação legal;
Tanto regras formais como informais variam entre países para definir os diferentes ambientes institucionais, muitas vezes
chamados por variedades do capitalismo. Estas variedades têm implicações no como os negócios e gestão deve ser realizada e quais
são as expectativas de sucesso.
Embora varie em detalhe existem 3 grandes variedades:

 Economias de mercado livre são ambientes institucionais, onde ambas regras formais e informais favorecem a competição
entre diferentes companhias, aquisições agressivas e livre negociação entre a administração e os trabalhadores;
o As empresas nestas economias tendem a angariar fundos nos mercados financeiros e a propriedade de empresas é
empresarial ou, para empresas mais antigas, amplamente dispersa entre muitos acionistas;
o Estas economias tendem a apoiar a inovação radical e são recetivas a empresas estrangeiras;
 Embora não exista um exemplos representativos, os Estados Unidos e o Reino Unido correspondem a este
tipo de ambiente;
 Economias de mercado coordenadas incentivam mais coordenação entre as empresas, muitas vezes apoiadas por
associações industriais ou estruturas semelhantes;
o Existem, por um lado, restrições legais e normativas às aquisições hostis e, por outro, vários suportes para acordos
consensuais e coletivos entre a gestão e o trabalhador;
o As empresas de mercado coordenadas tendem a depender dos bancos para financiamento embora a propriedade ser
familiar seja comum;
o Apoiam inovação constante no longo prazo e geralmente são mais difíceis de penetrar por empresas estrangeiras;
 Novamente não existe um exemplo claro, mas a Alemanha e o Japão encaixam-se neste tipo de ambiente;
 Economias de mercados em desenvolvimento tendem a ter papéis para o Estado que possui ou influencia fortemente as
empresas que são importantes para o desenvolvimento económico nacional;
o Formal ou informalmente, muitas vezes incentiva as empresas do setor privado a se coordenarem entre si e com os
reguladores das políticas económicas nacionais;
o Os bancos muitas vezes estatais serão uma importante fonte de financiamento;
o Projetos de longo prazo, infraestruturas e aqueles de capital intensivo podem ser favorecidos mas empresas
estrangeiras muitas vezes estarão em desvantagem;
 Embora cada um seja muito diferente à sua maneira, o Brasil, a China e Índia têm aspetos deste ambiente;
Assim, a análise do macroambiente para qualquer país em particular, deve conter uma avaliação da variedade capitalismo local e
qual a extensão essa variedade pode afetar as organizações e a estratégia.
Como se pode imaginar, a análise destes fatores PESTEL pode produzir longas e complexas listas de questões. Em vez de ficarmos
sobrecarregado com uma infinidade de detalhes, é necessário voltar atrás para identificar os principais impulsionadores de mudança
num contexto específico.

 Estes serão os fatores ambientais que provavelmente terão um alto impacto na indústria e no setor e o sucesso ou fracasso
das estratégias dentro deles;
o Os principais impulsionadores traduzem os fatores macro ambientais para o nível da indústria ou dos setor
específico. Assim, as mudanças sociais ou legislativas podem ter efeitos diferentes e maiores no retalho de roupas
do que no retalho alimentar;
o Identificar os principais fatores de mudança ajuda os gestores a concentrarem-se nos fatores fundamentais e que
devem ser abordados com mais urgência;
o Sem uma noção não serão capazes de tomar decisões estratégicas que permitam respostas efetivas, minimizando as
ameaças e aproveitando oportunidades;
Em certo sentido, todas as decisões estratégicas envolvem previsões sobre condições e resultados futuros. Assim, um gestor pode
decidir investir num novo estabelecimento devido a uma previsão de procura crescente (condição), com a expectativa de que o
investimento ajudará a capturar o aumento das vendas (resultado).
  São fatores PESTEL que
alimentarão estas previsões, por
exemplo, no rastreio dos ciclos
económicos ou nos roadmaps de
tecnologias futuras;
 No entanto, uma previsão precisa é
notoriamente difícil. Afinal, as
organizações estão frequentemente a
tentar surpreender os seus
concorrentes. Consequentemente, a
previsão adota 3 abordagens
fundamentais para o futuro, com
base em vários graus de certeza:
o Previsão de ponto único é aquela onde existe tanta confiança que fornecem apenas um único futuro possível e
esperado;
 Por exemplo, uma organização pode prever que a população de um mercado crescerá 5% nos próximos 2
anos;
 Este tipo de previsão de ponto único implica um grande grau de certeza;
 As tendências demográficas, por exemplo, prestam se estes tipos de previsão, pelo menos no curto prazo;
 Estas previsões também costumam ser atraentes para as organizações, porque são fáceis de traduzir em
investimentos. Um único valor na previsão de vendas é útil para motivar gestores e para responsabilizá-
los;
o Previsão de intervalo é quando as organizações têm menos certezas sugerindo assim uma série de resultados
possíveis;
 Esses futuros podem ser expressos com diferentes graus de probabilidade, com uma projeção central
identificada como a mais provável seguida por uma série de resultados mais remotos, com graus de
possibilidade decrescentes;
 Estas previsões são frequentemente chamadas de gráficos em leque, porque a gama dos resultados
espalha-se amplamente ao longo do tempo, refletindo a crescente incerteza a longo prazo;
 Estes gráficos são frequentemente utilizados em previsões económicas, por exemplo, taxas de
crescimento económico ou inflação;
o Previsão de futuros alternativos normalmente envolve ainda menos certeza, e, por isso, concentra-se num conjunto
de futuros distintos entre si em vez de uma gama de probabilidades continuamente graduada;
 Os futuros alternativos são descontínuos, ou seja, acontecem ou não com resultados radicalmente
diferentes;
 Vários resultados independentes podem ser suscitados e pode até ser possível definir probabilidades para a
sua ocorrência;
 Para além disso, estes tipos de futuros alternativos são geralmente inseridos na análise de cenários embora
não como simples previsões;
Enquanto uma empresa realiza previsões é essencial ficar de olho nas direções fundamentais da provável mudança. Os gestores
precisam de verificar se as suas previsões são consistentes com as principais tendências e estar alertas para possíveis pontos de
inflexão. 3 conceitos que podem invalidar as previsões existentes são:

 Megatendências são movimentos PESTEL de larga escala que normalmente se demoram a formar mas que influenciam
muitas áreas de atuação possivelmente ao longo de décadas;
o A mega tendência para o aquecimento global afeta a agricultura, o turismo e com eventos climáticos mais
extremos, os seguros;
o É importante identificar grandes megatendências porque elas influenciam vários setores;
o Por isso, as previsões devem ser verificadas quanto à consistência com estas tendências;
 Pontos de inflexão são momentos em que as tendências mudam de direção virando bruscamente para cima ou para baixo;
o Ex: Após décadas de estagnação no início do século, a África Subsaariana pode ter atingido um ponto de inflexão
no seu crescimento económico, com a promessa de ganhos substanciais na próxima década;
o Os pontos de inflexão invalidam as previsões que extrapolam as tendências existentes;
 Então torna-se claro que é valioso entender o ponto de inflexão quando as tendências começam a mudar
para aproveitar oportunidades ou agir contra o declínio o mais rápido possível;
 Sinais fracos são sinais antecipados de tendências futuras e são particularmente úteis na identificação de pontos de
inflexão;
o Normalmente, estes sinais fracos são pequenos fragmentos de informação não estruturada e fragmentada percebida
pelos observadores como estranha;
 o É necessário estar atento mas é fácil ser sobrecarregado pelo ruído ou fluxo constante de informação isolada e
aleatória, sem importância estratégica;
 Alguns sinais fracos verdadeiramente significativos em oposição a um mero ruído, incluem:
 A repetição do sinal e o surgimento de algum tipo de padrão;
 Discordância entre especialistas sobre o significado;
 Falha inesperada em algo que antes funcionava de forma confiável;
Cenários oferecem visões alternativas plausíveis de como o macroambiente se pode desenvolver no futuro a longo prazo;

 Não são estratégias em si, mas ambientes alternativos possíveis com as quais as estratégias terão de lidar;
 A análise de cenários é normalmente usada em condições de alta incerteza onde o ambiente pode seguir várias direções
altamente distintas;
o No entanto, as análises de cenário podem ser diferenciadas da previsão de futuros alternativos, pois aqueles que
planeiam cenários geralmente evitam apresentar alternativas em termos de probabilidade calculada com precisão;
 Cenários tendem a se estender muito no futuro para permitir cálculos de probabilidade e defini-las apenas
focaria a atenção para o cenário mais provável e não para todo o intervalo;
 O objetivo dos cenários é mais aprender do que prever os cenários são usados para explorar a maneira
como os fatores ambientais se inter-relacionam e para ajudar a manter a mente dos gestores aberta a
possibilidades alternativas no futuro;
 Um cenário com probabilidade muito baixa pode ser valioso para aprofundar o conhecimento dos
gestores mesmo que nunca ocorra;
Geralmente são claramente diferenciados 2 drivers nas dimensões do cubo de cenários em termos de 1) alto impacto potencial, 2)
de alta incerteza e 3) de elevada Independência entre si.

 O primeiro desses drivers é político, ou seja,

coletivismo versus individualismo, referindo-
se aos papéis do Governo;
 O segundo desses fatores, aborda a natureza
do negócio, ou seja, a integração versus a
fragmentação, apontando para a importância
relativa de grandes e pequenas empresas;
 Estes 2 fatores podem produzir futuros muito
diferentes, que podem ser combinados para
criar vários cenários consistentes para a
próxima década. É evidente que não se prevê
se um cenário prevalecerá sobre os outros nem
se aloca probabilidades;
o A previsão fecharia a mente da gestão
para alternativas, enquanto as probabilidades implicam tipo de espúria de precisão ao longo desse período de
tempo;
Embora existam muitas maneiras de realizar análises de cenário, o processo geralmente segue 5 etapas básicas:

 Definir o alcance do cenário é uma primeira e refere-se ao assunto e ao período de tempo da análise;
o Embora as empresas normalmente produzam cenários para indústrias ou mercados, os governos geralmente
realizam análises para países, regiões ou setores;
o O intervalo de tempo apropriado é determinado, em parte, pela vida esperada dos investimentos;
 A identificação dos principais impulsionadores da mudança segue-se.
o A análise PESTEL pode ser usada para descobrir problemas que provavelmente terão grande impacto no
futuro;
o O cubo de cenário ajuda a identificar os fatores mais significativos;
 Além do tamanho do impacto, o clube destaca 2 critérios adicionais:
 Incerteza para que diferentes cenários valham a pena (não faz sentido desenvolver cenários
alternativos se apenas um resultado for possível);
 Independência mútua para que os drivers sejam capazes de produzir resultados
significativamente divergentes ou opostos (não há sentido em considerá-los individualmente se
eles levam ao mesmo resultado de qualquer maneira);
 Desenvolvimento de histórias de cenário: cenários são basicamente histórias;
o Selecionados os principais impulsionadores opostos para a mudança é necessário reunir histórias plausíveis que
incorporem os principais impulsionadores e outros fatores nalgo coerente;
  Estas histórias são muitas vezes encapsuladas com títulos impressionantes. Títulos marcantes ajudam a
comunicar cenários e incorporá-los em discussões estratégicas;
 A identificação dos impactos de cenários alternativos nas organizações: uma organização deve realizar verificações de
robustez diante de cada cenário plausível e adaptar estratégias que pareçam bom vulneráveis e desenvolvam planos de
contingência para caso aconteçam;
 Monitorize o progresso: uma vez que os cenários são elaborados deve ser monitorizado o progresso ao longo do tempo
para se alertar sobre o como e se os desenvolvimentos realmente atendem às expectativas do cenário;
o Aqui é importante identificar indicadores que possam alertar antecipadamente sobre a direção final da mudança
ambiental e, ao mesmo tempo, estabelecer sistemas para monitorizá-los;
 Tal deve facilitar respostas imediatas e apropriadas;

Como o debate e a aprendizagem são tão valiosos no processo de construção de cenários e lidam com uma incerteza tão alta é
aconselhado aos gerentes a evitar produzir apenas 3 cenários;

 3 cenários tendem a cair numa gama de otimista, médio e pessimista. Por natureza irão concentrar-se no cenário intermédio e
negligenciar os outros 2 o que reduz a quantidade de aprendizagem organizacional e o planeamento de contingência;
o Portanto é melhor ter 2 a 4 cenários o que evita um ponto médio fácil;
o Não importa se os cenários se concretizam, o valor está no processo de exploração e planeamento que os cenários
desencadeiam;

Sumário:
 Influências ambientais podem ser percebidas como camadas ao redor de uma organização com a camada mais externa
compondo o macroambiente, a média a indústria/setor e a interna os grupos estratégicos e segmentos de mercado;
 O macroambiente pode ser analisado em termos de fatores PESTEL;
 Tendências do macroambiente podem ser previstas de acordo com diferentes níveis de incerteza;
 Uma análise PESTEL ajuda a identificar os principais impulsionadores da mudanças que os gestores necessitam de abordar nas
suas escolhas estratégicas. Cenários alternativos sobre o futuro podem ser construídos de acordo como estes impulsionadores se
desenvolverem;