Discussão do caso- Ryanair

 
1) Quais foram alguns dos desafios enfrentados pela Ryanair em 2018? - Beatriz (6 minutos) 
 As empresas de transporte de passageiros na Europa começaram a crescer drasticamente em 2017. Assim, desde o início de
2018, a Ryanair viu-se confrontada com alguns obstáculos que precisava de ultrapassar, especificamente, o aumento
drástico da concorrência, o que levou a empresa a reduzir os seus preços;
 Este facto, juntamente com um aumento do custo da mão-de-obra e um aumento dos preços dos combustíveis, traduziu-se
numa queda das ações;
 Os maus-tratos da companhia aérea para com os seus empregados também foi notado. Vários sindicatos europeus
começaram a confrontar a empresa, alegando que esta não cumpria as leis locais. Como resultado, a companhia estava a
perder os seus pilotos para a concorrência, bem como greves constantes do pessoal, resultando no cancelamento de vários
voos sem compensação, o que apenas aumentou a má reputação da companhia. Tudo isto foi frequentemente partilhado
online e melhorou a má imagem que a empresa já tinha;
 Juntamente com estes desafios, o contrato do seu CEO estava prestes a terminar e não quis renová-lo durante mais 5 anos;

2) Porque é que a Ryanair tem sido bem sucedida até agora? - Ana (7 minutos)
Maioritariamente devido à adaptação bem-sucedida do Southwest’s low cost model no modelo de negócios da Ryanair:  

 Voa para cidades e aeroportos secundários: assim evita enormes taxas de portão e de aterragem cobradas pelos principais
aeroportos. Para além disso, consegue evitar o congestionamento nos principais aeroportos ajudando a reduzir o tempo total
de viagem e a definir com maior precisão o tempo de descolagem e o tempo de chegada;
 Ryanair aposta nos voos ‘’point-to-point”, isto é, nos voos diretos o que a ajuda a eliminar muitas operações adicionais
como transferências de bagagem;
 A Ryanair possui apenas um modelo de aeronave, o que a ajudou a baixar os custos de manutenção. Isto também permitiu
que a Ryanair melhorasse a memória organizacional dos engenheiros de manutenção, uma vez que tendo apenas um tipo de
avião, os engenheiros poderiam aprofundar e inovar a eficiência desse mesmo modelo de avião;
 Fez com que este modelo de negócio se integre por completo na cultura da organização;
 Primeira companhia na Europa a introduzir tarifas baixas, conseguindo usufruir da vantagem de mudança;
 A liderança de Michael que tem sido o ingrediente chave do sucesso para a Ryanair. A sua compreensão do modelo e a
posterior adaptação desse modelo transformou a Ryanair e tornou-a na líder das companhias aéreas de tarifas baixas na
europa;
 Operações de baixo custo: a Ryanair tem as melhores operações de baixo custo que a ajudam a alcançar a melhor margem
operacional. Todos os elementos das suas operações estão orientados para reduzir o custo e melhorar a eficiência; 

3) Apesar do sucesso da empresa, qual era uma das principais áreas a melhorar? Qual foi a solução
implementada? – Camila (5 minutos)
Inicialmente a Ryanair era conhecida por se focar na redução de custos e por não ter um bom serviço ao cliente. Com o crescente
aumento da oferta e competitividade cada vez mais intensa na indústria dos voos low cost, associado ao mau atendimento ao cliente
que já se tinha tornado imagem da Ryanair, a empresa lançou em setembro de 2013 o programa Always Getting Better (AGB).
Este programa focou-se em aliar um melhor serviço ao cliente, à manutenção dos preços baixos.

Antes da implementação do programa AGB:

 Atitude indiferente e negativa perante o atendimento ao cliente

 Não havia investimento em publicidade: isto era feito internamente sem a ajuda de um profissional, utilizando como foco
comparações de preços ou mensagens irreverentes e até ofensivas

Após a implementação do programa AGB:

 Abordagem mais suave

 Taxas reduzidas para mudanças ou cancelamentos de voos dos passageiros
 Lugares alocados/marcados
 Marcação de mais voos para aeroportos primários
 Novos produtos/serviços:
o Family PLUS: são oferecidos vários descontos às famílias que viajam com a Ryanair (mais bagagem para famílias,
aquecimento de biberons)
o PLUS: pretende atrair passageiros em negócios; são oferecidos vários descontos, como por exemplo, uma mala de
20kg, embarque prioritário, via rápida na passagem pela segurança em alguns aeroportos e lugar reservado.
 Investimento na Ryanair Labs à análise de dados; melhoria contínua do site:
 o Personalização, fluxo de reserva mais fácil, mais conteúdo e ser mais rápido, intuitivo e totalmente responsivo em
aparelhos móveis
o Um site facilmente navegável e uma aplicação móvel
o Serviço de registo ‘’MyRyanair’’, através do qual os clientes armazenam a sua informação pessoal e modos de
pagamento de forma segura, o que facilita e acelera o processo de reserva de bilhetes; recompensa aos clientes fiéis
o Permissão para o cliente escolher os seus lugares mediante o pagamento de uma taxa
 Investimento em Marketing e publicidade (também a partir do investimento em tecnologia) por uma nova equipa de gestão
– publicidade televisiva, criação de parcerias com agentes de viagem.

Assim sendo, a implementação do programa AGB traduziu-se numa transformação radical da empresa.

4) Avalie a liderança estratégica de Michael O’Leary. - Rafa (5 minutos)

Michael O'Leary, CEO da RYANAIR nas quase 3 décadas passadas, conseguiu através das suas capacidades e habilidades de
liderança e gestão transformar uma organização com prejuízos financeiros e elevá-la a uma das companhias aéreas mais valiosas do
mundo.
Este CEO apresenta uma popularidade muskiana entre a sua indústria, sobretudo devido ao seu estilo polémico e a uma atitude de
gestão agressiva

 Determinante na direção estratégica

O Sr. O’Leary foi instrumental na adaptação estratégica de um modelo de baixo preço a longo prazo para a Ryanair. A sua
filosofia foi e continua a ser a redução de custos em todas as operações, eliminar operações que não adicionam valor e
poder fornecer o preço mais baixo aos clientes.
 Gestão efetiva do portfólio de recursos da empresa
A sua capacidade de estandardizar as aeronaves utilizadas pela empresa e assegurar a uniformidade dos recursos utilizados
pelos engenheiros, pilotos e funcionários de bordo. Este foi sem dúvida um dos fatores chave para que a Ryanair
mantivesse os seus custos baixos e pudesse oferecer os preços que pratica.
 Explorar e manter competências chave
O Michael O’Leary e a sua equipa de gestão tiveram de construir uma cultura low cost dentro da dinâmica da Ryanair, em
especial os funcionários. Ao longo dos anos esta cultura tornou-se transversal a todos na organização e tornou-se umas das
competências chave da empresa que a identificam e diferenciam no mercado.
 Desenvolver o capital humano e social
Esta é provavelmente uma das áreas nas quais a liderança deste CEO poderia melhorar. O Sr. O’Leary não parece prestar
muita atenção aos seus funcionários, exceto quando pretende afirmar que são uns dos melhores pagos na indústria da
aviação low cost. A longo prazo, se esta questão é ignorada pelos altos cargos da empresa, os funcionários podem
experienciar um decréscimo na moral, provocando uma pior atitude no trabalho e consequentemente, atendimento.
 Sustentar uma cultura organizacional efetiva
Este diretor executivo foi um impulsionador e o construtor de uma cultura organizacional low cost, sendo que esta cultura é
o núcleo de identidade da Ryanair, o que influencia a sua forma de operar e conduzir neste negócio.
 A sua atitude
O seu descaramento provavelmente prejudicou a imagem política da Ryanair na Europa. Pode ser que seja o elo mais fraco
na liderança estratégica de Michael O’Leary, tendo em conta que se trata da cara da empresa e as suas ações e atitudes
tendem a ser reconhecidas no mercado como ações diretas da empresa. Este tipo de personalidade pode ser que tenha sido
benéfico para a empresa no início do século, mas talvez esteja na hora de formalizar a sua atitude e diminuir a sua
agressividade.
Em conclusão, a liderança estratégica de Michael O’Leary pode ser resumida ao olharmos de forma grosseira para a empresa. A
Ryanair é a empresa líder de aviação low cost na europa com profits cada vez maiores

5) A estratégia da Ryanair é sustentável? – Tânia (7 minutos)

 
Sim! A estratégia da Ryanair é sustentável porque as suas competências centrais de "baixo preço", "cultura consciente dos custos" e
"I&D em conceção de aeronaves" conferem-lhe uma vantagem competitiva.
 
 Preço baixo. 
o As estratégias baseadas nas competências centrais são geralmente bem-sucedidas, tal como articuladas pela
Prahalad e Hamel no seu artigo sobre competências centrais;
  Cultura consciente dos custos.
o Como podemos ver na web cultural, a cultura de baixo custo espalhou-se por toda a organização da Ryanair;
o As estruturas e políticas que a Ryanair tem em vigor irão tornar esta cultura sustentável;
 Tamanho.
o O domínio da Ryanair no mercado
dá-lhe vantagens de tamanho que a
ajudarão a sustentar as suas
operações de baixo custo uma vez
que pode usar o seu tamanho para
ditar os termos com o seu
fornecedor
 Liderança.
o Mesmo excluindo Michael
O'Leary, a direção da Ryanair,
desde a gestão de topo até aos
gestores da linha da frente, está
ligada à cultura do custo perdido e
está orientada para manter e
sustentar a cultura do baixo custo
 Curva da Experiência.
o A Ryanair construiu uma enorme
curva de experiência de operações
de baixo custo que a ajudará a
sustentar o avanço
 
A análise destas competências nucleares
através do quadro VRIO (A10) prova que as
competências nucleares conferem à Ryanair uma
Vantagem Competitiva Sustentada.
 
A utilização das técnicas de Rumelt (A11)
para avaliar a estratégia comercial chave da
Ryanair de Baixo Preço mostra que esta estratégia
não tem qualquer falha crítica.

 
6) Vocês recomendariam alguma mudança na abordagem da Ryanair? - Ricardo (8 minutos)

Algumas das mudanças, com base na análise SWOT são:

 Melhorar suas práticas de hedge (atitudes perante a variação de preço, cobertura) de petróleo e câmbio: o mercado
internacional de petróleo e câmbio é um mercado muito volátil e pode haver grandes picos nos preços do petróleo no caso do
aparecimento de uma ameaça ou lutas políticas nos países produtores de petróleo;  
o Melhorar as suas práticas de cobertura pode proteger a Ryanair contra aumentos imprevistos dos preços do
petróleo. Como o petróleo é negociado em dólares americanos no mercado internacional e os rendimentos da
Ryanair são exclusivamente em euros, a Ryanair tem uma exposição substancial aos caprichos do mercado de
câmbios;
o A Ryanair precisa melhorar sua política de compra de dólares americanos para pagar o combustível de aviação.
Seria benéfico para a Ryanair contratar uma empresa especializada nos mercados do futuro para a ajudar a
melhorar as suas práticas de cobertura;
 Melhorar a perceção dos clientes sobre a Ryanair: um dos principais decretos da Ryanair é que, enquanto tiver preços baixos,
os clientes voarão com eles. Esta foi uma abordagem razoável quando a Ryanair foi a pioneira;
o Contudo, como a concorrência aumentou, os clientes podem mudar para outra companhia que pode ser um pouco mais
cara do que a Ryanair devido às políticas de atendimento ao cliente praticadas pela Ryanair;
 Mesmo uma melhoria marginal na imagem da Ryanair poderia ajudá-la a ficar à prova de futuros concorrentes
contra potenciais concorrentes;
 Comercialização de produtos auxiliares: a abordagem da Ryanair de hard selling de produtos auxiliares durante os voos parece
ter sofrido bastante resistência por parte dos passageiros frequentes. A Ryanair deve alavancar o seu website para vender
melhor os produtos auxiliares, bem como analisar a possibilidade de obter receita de publicidade através do mesmo;
o Um cartão de crédito Ryanair pode ser uma boa adição ao seu portfólio de produtos auxiliares;
 Planeamento do futuro: o case study não oferece nenhuma visão sobre o planeamento da Ryanair após a saída de Michael
O'Leary da empresa. Um líder que não seja tão polarizador e rebelde quanto Michael O'Leary pode ser um bom substituto à
medida que a Ryanair se expande;
o Uma imagem mais suave projetada por um novo líder pode ajudar a Ryanair a melhorar seu relacionamento com
autoridades irlandesas e da EU;